JACOBS /// CHASE

ADMINISTRAÇÃO
DE OPERAÇÕES
E DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
13ª Edição
J17a Jacobs, F. Robert
Administração de operações e da cadeia de suprimentos
[recurso eletrônico] / F. Robert Jacobs, Richard B. Chase ;
tradução: Monica R. Rosemberg, João Gama Neto ; revisão
técnica: Orlando Cattini Junior. – 13. ed. – Dados eletrônicos. –
Porto Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-134-1

1. Administração de operações. 2. Administração da cadeia

de suprimento. I. Chase, Richard B. II. Título.

CDU 658.5

Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150

 CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 499

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO

As empresas geralmente empregam métodos simples de desejamos montar um plano de produção para
mapeamento de tentativa e erro e gráficos para desenvolver a JC Company para os próximos seis meses.
os planos agregados. Uma abordagem de tentativa e erro Temos as seguintes informações:
envolve a orçamentação de várias alternativas de planeja‑ Para resolver esse problema, podemos ex‑
mento da produção, culminando na escolha da melhor entre cluir os custos de material. Poderíamos ter Serviços
elas. As planilhas elaboradas são desenvolvidas para facilitar incluído esse custo de US$ 100 em todos os
o processo de decisão. Abordagens sofisticadas que envol‑ nossos cálculos, mas se considerarmos que um custo de
vem a programação e a simulação linear são incorporadas US$ 100 é comum a cada unidade demandada, então preci‑
nessas planilhas. A seguir, demonstraremos uma abordagem saríamos apenas nos preocupar com os custos marginais.
por planilha para avaliar quatro estratégias, com o objetivo Como o custo de subcontratação é de US$ 120, nosso custo
de atender à demanda da JC Company. Mais tarde, falaremos real de subcontratação é de apenas US$ 20, porque econo‑
sobre abordagens mais sofisticadas que usam a programação mizamos nos materiais.
linear (ver Apêndice A). Observe que muitos custos estão expressos de uma forma
diferente daquela encontrada nos registros contábeis de uma
Exemplo de tentativa e erro: empresa. Por isso, não esperamos obter todos esses custos
diretamente desses registros, mas obtê­‑los de modo indireto
JC Company da equipe administrativa, que pode nos ajudar a interpretar
Uma empresa com uma variação sazonal acentuada normal‑ os dados.
mente planeja a produção para um ano inteiro, para poder O estoque no início do primeiro período é de 400 unida‑
captar os extremos na demanda durante os meses mais atarefa‑ des. Como a previsão da demanda é imperfeita, a JC Com‑
dos e os mais lentos. No entanto, podemos ilustrar os princípios pany determinou que um estoque de segurança (estoque
gerais envolvidos com um horizonte mais curto. Suponha que regulador – buffer) deveria ser estabelecido para reduzir a

Demanda e dias úteis

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total

Previsão de demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000
Número de dias úteis 22 19 21 21 22 20 125
Custos/US$
Materiais 100/unidade
Custo de manutenção do estoque 1,50/unidade/mês
Custo marginal da falta de estoque 5/unidade/mês
Custo marginal da subcontratação 20/unidade (US$ 120 do custo da subcontratação
menos US$ 100 das economias de material)
Custo de contratação e treinamento 200/trabalhador
Custo de demissão 250/trabalhador
Horas de mão de obra necessárias 5 h/unidade
Custo das horas normais de trabalho (primeiras oito horas de cada dia) 4/hora
Custo da hora extra (50% a mais que a hora normal) 6/hora
Estoque
Estoque inicial 400 unidades
Estoque de segurança 25% da demanda mensal
500­ SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda

Figura 16.3 Planejamento agregado das necessidades de produção

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Estoque inicial 400 450 375 275 225 275
Previsão de demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Estoque de segurança
(0,25 × Previsão de demanda) 450 375 275 225 275 400
Excel
Necessidades de produção (Previsão da demanda +
Estoque de segurança – Estoque inicial) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Estoque final (Estoque inicial + Necessidades de
produção – Previsão da demanda) 450 375 275 225 275 400

probabilidade da falta de estoque. Para esse exemplo, con‑ que final, seguido de um balanço zero no estoque inicial
sidere que o estoque de segurança deva ser de um quarto no próximo período. Observe que nesse plano utilizamos
da previsão da demanda (o Capítulo 17 abrangerá esse tó‑ o estoque de segurança em janeiro, fevereiro, março e
pico com mais detalhes). junho para atender à demanda esperada.
Antes da investigação dos planos alternativos de produ‑ Plano 3. Produzir para atender à demanda mínima es‑
ção, é útil converter as previsões da demanda em necessi‑ perada (abril) utilizando uma mão de obra constante com
dades de produção, que leva em consideração as estimati‑ horário normal. Subcontrate para atender às necessida‑
vas do estoque de segurança. Na Figura 16.3, observe que des adicionais de produção. O número de trabalhadores é
esses requisitos implicitamente consideram que o estoque de calculado encontrando­‑se a necessidade mínima de pro‑
segurança nunca é realmente usado, portanto o estoque fi‑ dução mensal e determinação de quantos trabalhadores
nal de cada mês é igual ao estoque de segurança para aque‑ seriam necessários para aquele mês [(850 unidades × 5
le mês. Assim, o estoque de segurança de 450 em janeiro horas por unidade) ÷ (21 dias × 8 horas por dia) = 25
(25% da demanda de 1.800) se transforma no estoque final trabalhadores], além de subcontratação de qualquer dife‑
desse mês. A necessidade de produção para janeiro é a de‑ rença mensal entre as necessidades e a produção.
manda, mais o estoque de segurança, menos o estoque ini‑
Plano 4. Produzir para atender à demanda esperada
cial (1.800 + 450 – 400 = 1.850). para todos os meses, exceto os dois primeiros, empregan‑
Agora, precisamos formular os planos alternativos de do uma mão de obra constante com um horário normal.
produção para a JC Company. Usando uma planilha, inves‑ Utilizar as horas extras para atender às necessidades
tigamos quatro planos diferentes com o objetivo de encon‑ adicionais de produção. É mais difícil calcular o número
trar aquele com o custo total menor. de trabalhadores para esse plano, mas o objetivo é termi‑
Plano 1. Produzir para cumprir com precisão as neces‑ nar junho com um estoque final o mais próximo possível
sidades de produção mensais, que usem um dia normal de do estoque de segurança desse mês. Pelo método da ten‑
oito horas, mediante a variação do volume da mão de obra. tativa e erro, pode­‑se mostrar que uma mão de obra
Plano 2. Produzir para atender à demanda média espe‑ constante de 38 trabalhadores é a melhor aproximação.
rada nos próximos seis meses por meio da manutenção O próximo passo é calcular o custo de cada plano. Isso re‑
de uma mão de obra constante. Esse número constante de quer a série de cálculos simples mostrada na Figura 16.4.
trabalhadores é calculado ao encontrar­‑se o número mé‑ Observe que os tópicos em cada linha são diferentes para
dio de trabalhadores necessários a cada dia ao longo do cada plano, porque cada um é um problema diferente, que
horizonte. Multiplicar o total das necessidades de produ‑ requer seus próprios dados e cálculos.
ção pelo tempo necessário para cada unidade. Então, di‑ O passo final é tabular e desenhar um gráfico de cada
vidir pelo tempo total que uma pessoa trabalha ao longo plano, comparando seus custos. Na Figura 16.5, podemos
do horizonte [(8.000 unidades × 5 horas por unidade) ÷ ver que o uso da subcontratação resultou no custo mais bai‑
(125 dias × 8 horas por dia) = 40 trabalhadores]. O esto‑ xo (Plano 3). A Figura 16.6 mostra os efeitos dos quatro
que pode acumular, e as faltas são preenchidas pela pro‑ planos. Esse é um gráfico acumulado, que ilustra os resulta‑
dução do próximo mês mediante o processo de atendi‑ dos esperados das necessidades totais de produção.
mento de pedidos atrasados (backordering). Os balanços Observe que fizemos outra consideração neste exemplo: o
negativos do estoque inicial indicam que a demanda está plano pode começar com qualquer número de trabalhadores,
pendente. Em alguns casos, as vendas podem ser perdi‑ sem custos de admissão ou demissão. Esse é normalmente o
das se a demanda não for atendida. As vendas perdidas caso, pois um plano agregado utiliza o pessoal existente, e
podem ser mostradas com um balanço negativo do esto‑ podemos começar o plano dessa maneira. Contudo, em uma
 CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 501

Figura 16.4 Custos dos quatro planos de produção

Plano de produção 1: produção exata; mão de obra variável
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Necessidades de produção (da Figura 16.3) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Excel
Horas de produção necessárias
(necessidades de produção × 5 h/unidade) 9.250 7.125 5.000 4.250 5.750 8.625
Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20
Horas/mês por trabalhador
(dias úteis × 8 h/dia) 176 152 168 168 176 160
Trabalhadores necessários (horas de
produção necessárias/horas/mês/
trabalhador) 53 47 30 25 33 54
Novos trabalhadores admitidos
(considerando­‑se a mão de obra inicial
igual à necessidade do primeiro mês de
53 trabalhadores) 0 0 0 0 8 21
Custos de admissão/US$
(novos trabalhadores admitidos a US$
200) 0 0 0 0 1.600 4.200 5.800
Trabalhadores demitidos 0 6 17 5 0 0
Custos das demissões/US$
(trabalhadores demitidos × US$ 250) 0 1.500 4.250 1.250 0 0 7.000
Custo da hora normal/US$
(horas de produção necessárias × US$ 4) 37.000 28.500 20.000 17.000 23.000 34.500 160.000
Custo total (US$) 172.800

Plano de produção 2: mão de obra constante; estoque variável e falta de estoque

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Estoque inicial 400 8 – 276 – 32 412 720
Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20
Horas disponíveis de produção (dias úteis
por mês a 8 h/dia × 40 trabalhadores)* 7.040 6.080 6.720 6.720 7.040 6.400
Produção real (horas disponíveis de
produção /5 h/unidade) 1.408 1.216 1.344 1.344 1.408 1.280
Previsão de demanda (da Figura 16.3) 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Estoque final (estoque inicial + produção
real – previsão da demanda) 8 – 276 – 32 412 720 400
Custo do produto em falta/US$
(unidades em falta × US$ 5) 0 1.380 160 0 0 0 1.540
Estoque de segurança (da Figura 16.3) 450 375 275 225 275 400
Unidades em excesso
(estoque final – estoque de segurança)
somente se a quantidade for positiva 0 0 0 187 445 0
Custo de estoque/US$
(unidades em excesso × US$ 1.50) 0 0 0 281 668 0 948
Custo da hora normal/US$
(horas disponíveis de produção × US$
4) 28.160 24.320 26.880 26.880 28.160 25.600 160.000
Custo total (US$) 162.488
*(Soma das necessidades de produção na Figura 16.3 a 5 h/unidade)/
Continua
(Soma das horas disponíveis de produção × 8h/dia) = (8.000 × 5)/(125 × 8) = 40.
502­ SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda

Figura 16.4 Continuação

Plano de produção 3: mão de obra constantemente baixa; subcontratação

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total

Necessidades de produção (da Figura 16.3) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725

Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20

Horas disponíveis de produção (dias úteis × 8h/

dia × 25 trabalhadores)* 4.400 3.800 4.200 4.200 4.400 4.000

Produção real (horas disponíveis de produção/

5h/unidade) 880 760 840 840 880 800

Unidades subcontratadas (necessidade de

produção – produção real) 970 665 160 10 270 925

Custo da subcontratação/US$ (unidades

subcontratadas × US$ 20) 19.400 13.300 3.200 200 5.400 18.500 60.000

Custo da hora normal/US$ (horas disponíveis

de produção a US$ 4) 17.600 15.200 16.800 16.800 17.600 16.000 100.000

Custo total (US$) 160.000

* Necessidade mínima de produção. Nesse exemplo, abril tem o mínimo de 850 unidades. O número de trabalhadores necessários para
abril é (850 × 5)/(21 × 8) = 25.

Plano de produção 4: mão de obra constante; horas extras

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total

Estoque inicial 400 0 0 177 554 792

Dias úteis por mês 22 19 21 21 22 20

Horas disponíveis de produção (dias úteis × 8h/

dia × 38 trabalhadores)* 6.688 5.776 6.384 6.384 6.688 6.080

Produção no turno normal (horas disponÍveis da

produção/5h/unidade) 1.338 1.155 1.277 1.277 1.338 1.216

Previsão de demanda (da Figura 16.3) 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600

Unidades disponíveis antes das horas extras

(estoque inicial + produção no turno normal
– previsão de demanda). Esse número foi
arredondado para cima. – 62 – 345 177 554 792 408

Unidades de horas extras 62 375 0 0 0 0

Custo das horas extras/US$ (unidades das

horas extras × 5 h/unidade × US$ 6/h) 1.860 10.350 0 0 0 0 12.210

Estoque de segurança (da Figura 16.3) 450 375 275 225 275 400

Unidades em excesso (unidades disponíveis

antes das horas extras – estoque de segurança)
somente se a quantidade for positiva 0 0 0 329 517 8

Custo de estoque/US$ (unidades em excesso ×

US$ 1,50) 0 0 0 494 776 12 1.281

Custo da hora normal/US$ (horas disponíveis

de produção × US$ 4) 26.752 23.104 25.536 25.536 26.752 24.320 152.000

Custo total US$ 165.491

* Trabalhadores determinados por tentativa e erro. Ver explicação no texto.
 CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 503

Figura 16.5 Comparação dos quatro planos

Plano 1: Plano 2: Plano 3: Plano 4:
produção exata; mão de obra constante; mão de obra mão de obra
mão de obra estoque variável e falta constantemente baixa; constante; horas
Custos variável/US$ de estoque/US$ subcontratação/US$ extras/US$
Excel
Contratação 5.800 0 0 0
Demissão 7.000 0 0 0
Estoque em excesso 0 948 0 1.281
Falta de estoque 0 1.540 0 0
Subcontratação 0 0 60.000 0
Horas extras 0 0 0 12.210
Horas normais 160.000 160.000 100.000 152.000
172.800 162.488 160.000 165.491

Figura 16.6 Quatro planos para satisfazer uma necessidade de produção ao longo do número de dias disponíveis de
produção

8.000

7.600

Plano 2
7.000

6.400

6.000 Estoque em excesso (Plano 2)

5.600

5.200 Falta de estoque (Plano 2)

5.000

Necessidade
4.400 acumulada
Número
acumulado da produção
4.000 Plano 4
de unidades (também coincide
3.800 com o Plano 1)

Plano 1
3.000
Horas extras
Subcontratação (Plano 3)
(Plano 4)
2.400

2.000
1.800

1.400 Plano 3

1.000

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 105 115 125

Número acumulado de dias de produção
504 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda

aplicação real, a disponibilidade do pessoal existente transfe‑

rível de outras áreas da empresa pode mudar as suposições.
O Plano 1 é a curva “S” quando acompanhamos a deman‑
da pela mão de obra variável. O Plano 2 possui a taxa mais
alta de produção média (a linha que representa a demanda
cumulativa possui o maior declive). A utilização de subcon‑
tratação no Plano 3 faz com que este tenha a taxa mais baixa
de produção. Os limites na quantidade de horas extras dispo‑
níveis fazem com que o Plano 4 seja parecido com o Plano 2.
Cada um desses quatro planos se concentrou em um cus‑
to específico, e os três primeiros eram simples estratégias
puras. Obviamente, existem muitos outros planos viáveis,
alguns dos quais usariam uma combinação de mudanças na
mão de obra, horas extras e subcontratação. Os problemas
no final deste capítulo incluem exemplos dessas estratégias
mistas. Na prática, o plano final escolhido resulta da busca
de uma variedade de alternativas e projeções futuras, além
do horizonte de planejamento de seis meses que usamos.
Tenha em mente que a abordagem por tentativa e erro não
garante que a solução de custo mínimo seja encontrada.
Contudo, planilhas como o Microsoft Excel® conseguem
realizar as estimativas de custo por tentativa e erro em se‑
gundos, elevando essa análise do tipo “e se” (what‑if) a um
plano superior. Os programas mais sofisticados podem ge‑
rar soluções muito melhores sem que o usuário tenha de
interceder, como no método por tentativa e erro.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.