FACULDADE ARNALDO JANSSEN

CURSO SUPERIOR DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

RAYANE BARBOSA CORREA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES PARA REDUÇÃO DE FATORES

PREJUDICIAIS DOS VEÍCULOS IMPRODUTIVOS DA FROTA DA
LOCALIZA RENT A CAR

BELO HORIZONTE
DEZEMBRO / 2021
 RAYANE BARBOSA CORREA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES PARA REDUÇÃO DE FATORES

PREJUDICIAIS DOS VEÍCULOS IMPRODUTIVOS DA FROTA DA
LOCALIZA RENT A CAR

Relatório apresentado ao 8º período do Curso

Superior de Bacharelado em Administração, da
Faculdade Arnaldo Janssen, na disciplina Estágio
Supervisionado, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração.

Professor orientador: Emerson Freitas Mello

BELO HORIZONTE
DEZEMBRO / 2021
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO……................................................................................................05
2. JUSTIFICATIVA……..............................................................................................07
3. REFERENCIAL TEÓRICO………..........................................................................11
3.1 Gestão Empresarial…………………………………………………………………....11
3.1.1 Planejamento Estratégico…………………………………………………….…….12
3.1.2 Princípios Gerais…………………………………………………………………….13
3.1.3 Princípios do Planejamento………………………………………………………...14
3.1.4 Gestão de Pessoas………………………………………………………………….15
3.1.5 Cultura Organizacional………….…………………………………………….…….16
3.2 Gestão de Processos......................................................………………………….18
3.2.1 O Que São Processos?………………………………………………………….….18
3.2.2 O Processo de Gestão de Processos………………………………………….….19
3.2.3 Ciclo PDCA Estratégico para Processos………………………………………….21
3.2.4 Abordagem BPM (Business Process Management) nas Organizações……....22
3.2.5 Tipos de BPMS………………………………………………………………….…...23
3.2.6 Procedimento Operacional Padrão (POP)......................................………...….25
4. DADOS DA EMPRESA……..................................................................................27
5. DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DE ESTÁGIO……………….…...........33
5.1 Análise do Setor de Locação de Veículos ………………….…………..……….33
5.2 Descrição e Análise do Processo de Compra de Peças para Veículos da
Frota da Empresa.....................................................................................................36
5.3 Agendamento da Loja para Solicitação de Vistoria
Veicular…………..….............................................................................................….42
5.4 Processo de Solicitação de Serviços – Manutenção……..……………………45
5.5 Processo de Solicitação de Orçamento……………………..…………………...47
5.6 Processo de Solicitação de Análise da Área Técnica………..…………….….47
5.7 Processo de Solicitação de Compra de Peças ……………...….………...……50
5.8 Fatores Prejudiciais que Atrasam a Liberação do Veículo…..........…………52
5.9 Proposta para Melhoria dos Fatores Prejudiciais dos Veículos……....…….57
6. CONCLUSÃO…………..........................................................................................63
7. REFERÊNCIAS……...............................................................................................65
FOLHA DE ASSINATURAS.............................……..................................................74
 5

1. INTRODUÇÃO

A gestão de processos organizacionais bem estruturada dentro de uma empresa

garantirá o sucesso do que é apresentado ao público, seja um produto ou um
serviço. Dentro dos processos, a empresa consegue realizar o desenvolvimento das
funcionalidades dos setores, englobando enfoque em propostas, processos,
pessoas, e no que será oferecido ao cliente. Esses processos estão diretamente
ligados à comunicação entre as áreas de uma organização e através dela pode-se
obter o direcionamento e desenvolvimento de projetos.

Em um mundo extremamente globalizado e em constantes mudanças, as empresas

necessitam inovar para acompanhamento das atualizações do mercado externo
trazendo ideias de melhoria para o seu ambiente interno. As organizações, com o
intuito de melhor atender os seus clientes, também buscam por melhorias e
agilidade em seus processos, fechando parcerias ágeis e qualificadas para
fortalecimento de seu produto/serviço.

Portanto, cabe a organização estruturar bem todas as áreas, fazendo-as alcançar o

objetivo final da empresa. E, para isso, são necessários treinamentos, implantação
de novos projetos e sistematizações, reciclagem e capacitação tantos dos
fornecedores de serviços e produtos quanto dos funcionários, busca de melhorias
logísticas para otimizações dos processos com intuito de melhor atender os clientes.

Focando nos processos que envolvem diretamente a entrega do produto final como
no caso de veículos, é necessário que as organizações desse ramo busquem
agilidade no fornecimento e suporte em relações às manutenções e vistorias
veiculares, procurando alternativas e até sistematizações para obter ganhos na
frente da concorrência relacionado aos trâmites, englobando treinamentos e
reciclagens com as áreas de análise técnica e a melhoria da produtividade nos
serviços de veículos parados em oficina. Diante a procura para facilitação de
locomoção, aumentaram as demandas de veículos por assinatura e de aluguel com
 6

propostas das locadoras de facilitação de processos e desburocratização e agilidade

na entrega do veículo. Esse aumento pode ser explicado pelo apoio e suporte
oferecido pela locadora, pela facilidade em trocar de veículo, dentre outros fatores.
Mediante aos fatos explanados o objetivo principal deste trabalho é implantar ações
para redução de fatores prejudiciais dos veículos improdutivos da frota da Localiza
Rent a Car.

Com base no objetivo principal serão definidos os seguintes objetivos secundários:

• Identificar e analisar os ofensores prejudiciais que tornam o veículo

improdutivo na frota;
• Analisar a defasagem de informações no sistema que possam dificultar os
processos operacionais;
• Análise do impacto financeiro de veículos parados na frota;
• Averiguação de possíveis erros realizados nas cotações e compras;

Como metodologia serão apresentadas pesquisas bibliográficas e web gráficas,

análise qualitativa do atual processo da empresa e o acompanhamento e instruções
com um responsável técnico de compras.

A perspectiva primordial deste trabalho é garantir que os processos internos de

produtividade e execução dos serviços nos veículos sejam ainda mais ágeis,
diminuindo o tempo de veículo parado em oficinas que não geram receita para a
empresa, focando na satisfação do cliente que escolheu a locadora para alugar um
veículo.
 7

2. JUSTIFICATIVA

O aumento de procura de público no Brasil para o segmento de locadoras veiculares

em comparação a outros países tem sido grande, 56,5% conforme a plataforma
SimilarWeb que ranqueia a procura e as melhores empresas a nível mundial. Abaixo
pode-se observar que carros por assinatura e aluguel de carros dominam o ranking
de procura.

Fonte das imagens: SimilarWEB

 8

Em Minas Gerais o mercado segue aquecido, pois a demanda desde 2020 vem
crescendo e a expectativa para os próximos anos é ainda maior se houver a
sincronização de fornecimento das montadoras. Atualmente a média a nível Brasil
sobre o crescimento e desempenho das locadoras no mercado está em 35%,
fazendo com que as locadoras faturem mensalmente bilhões com os veículos
alugados. Focando somente em automóveis no Brasil a frota aumentou 81,57% em
relação aos outros tipos de veículo locomotivo.

Fonte da imagem: Revista AutoMOTIVO

As adequações perante as dificuldades do mercado e com a instalação da pandemia

mundial, as locadoras realizaram ajustes para a sobrevivência no comércio sendo
ainda mais flexíveis com os processos de descontos, ajustes em valores contratuais,
implantação de sistemas, taxas de manutenções entre outras coisas para que haja a
captação e fidelização de seus clientes. O crescimento de procura de veículos é
resultado do aumento também da taxa de desemprego. Muitas pessoas optaram por
trabalhar em aplicativos de mobilidade urbana como Uber, 99pop e as locadoras
viram a oportunidade de apresentar ainda mais propostas e melhorias para esse
público. E o desempenho das locadoras até em relação a ações cresceram ainda
mais com o crescimento da frota e a grande demanda de procura dos clientes para
esse mercado.
 9

Fonte da imagem: SimilarWEB

Dentro das oportunidades de o mercado oferecem para as empresas é necessário

que a empresa saiba gerir seus processos com uma gestão eficiente e focada no
planejamento, para que possa ser alcançados os objetivos da organização. Fazendo
com que a empresa cresça otimizando seus processos a fim de ser reconhecida no
mercado atual, um grande exemplo de investimento na gestão de processo com o
intuito de melhorar o desempenho da equipe e crescimento do faturamento foi a
Natura que foi fundada em 1969 em São Paulo por Antônio Seabra que trabalhava
em uma indústria de cosméticos no setor administrativo e se apaixonou pelas
misturas perfumadas e decidiu abrir uma pequena loja na Oscar Freire.

O mesmo tinha o intuito de que seus produtos tivessem uma cara artesanal com as
especiarias vegetais do Brasil, com o crescimento fervoroso e parceiras e junções
de outras marcas como a Avon, The Body Shop entre outras, a empresa que tinha
 10

uma cultura muito centralizada em SP teve que se adaptar e implantar gestões de

processos para implantar novas lojas, industrias e novos modos de captação de
clientes dentro e fora do Brasil. Iniciando os processos de implantações por
regionais para entender como seria o mercado específico do local, distribuiu as
responsabilidades também para as pontas da cadeia de produção com o intuito de
atender a demanda do mercado sem que houvesse gargalos logísticos ou de
produção, o planejamento estratégico tinha o objetivo de acompanhamento de perto
de todos os processos internos e externos afim de estreitar o relacionamento entre
as equipes, regionais, e internacionais suprindo todas as necessidades com o
ornamento processual e trazendo a consciência de todos o senso de dono
guardando a cultura e a essência da missão da empresa, com a implantação da
gestão de processos, a Natura vem crescendo disparadamente em comparação à
concorrência, faturando em média R$36,9 bilhões em sua receita e pretende com
mais otimizações de processos chegar a faixa em 2023 de R$49 bilhões de
faturamento.
 11

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Gestão Empresarial

Originária do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, gerenciar,

administrar. Portanto, é o mesmo que administração, (AURÉLIO, 1999, p. 3 766
apud Real 2009). Em inglês é management (PASSWORD, 1998, p. 317 apud Real
2009). Gestão essa “palavrinha mágica”, pode ser considerada a mais importante
combinação de técnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso
empresarial na atualidade. Em síntese, podemos dizer que gestão é ação.
(REDWOOD et al., 2000, p. 3 apud Real, 2009)

DAFT (2005, p. 5 apud Real, Mauro 2009) disse muito propriamente que gestão ou
administração é a realização dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e
eficiente, por meio do planejamento, da organização, da liderança e do controle dos
recursos organizacionais. Planejamento, organização, liderança e controle dos
recursos organizacionais nada mais são do que quatro das cinco funções
administrativas essenciais. Então, o conceito pode ser assim expresso: gestão ou
administração é a realização dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e
eficiente, por meio das funções administrativas essenciais. Gestão é o alcançar dos
objetivos empresariais. Gerir é criar, desenvolver ou agregar valor a uma
organização.

O desenvolvimento de uma nação baseia-se primariamente no desenvolvimento e

na atuação de suas organizações. As organizações são sistemas sociais, isto é,
sistemas compostos de pessoas em contínua e incessante interação. Tudo o mais
significa infraestrutura ou plataforma de trabalho, como prédios, instalações,
máquinas ou equipamentos. Na verdade, as organizações representam a
coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade
precípua de efetuar transações planejadas com o ambiente. As contribuições de
cada pessoa à organização variam em função não somente de suas diferenças
 12

individuais, conhecimentos e competências, mas também dos sistemas utilizados

pela organização (Chiavenato, 2014, apud Portes 2015).

Gestão é a disciplina que torna possível o desempenho conjunto, para alçar e atingir
o planejamento alcançando as metas junto à equipe e para isso é necessário
compreender, desenvolver, e comunicar constantemente com todas as áreas da
organização visto que ela é constituída por pessoas com diferenças individuais
trabalhando com o mesmo objetivo conjunto da empresa.

3.1.1 Planejamento Estratégico

De acordo com Vantogroup (2009, p.15 apud Elias, Suellen; Ruiz, Thaffarell 2016) a
administração estratégica exige um perfil empreendedor do gestor, compromissado
com os resultados desejados pelos clientes, ao mesmo tempo em que cria ou
reestrutura a empresa para alcançar agilidade, autonomia de 3 suas unidades de
negócios dentro de um clima organizacional de interdependência e de compreensão
compartilhada da realidade e a construção coletiva das propostas de ação para o
cumprimento dos objetivos, missão e a visão de futuro da empresa.

Conforme Maximiano (2000, p. 203) planejamento é o processo de tomar decisões

sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou
que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

Para que haja o ornamento do planejamento dos setores em prol o objetivo

organizacional é necessário a separação de áreas. E de acordo com
(CHIAVENATO, 2004 p. 209) a departamentalização ocorre em qualquer nível
hierárquico da organização, ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam
atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obter
melhores resultados no conjunto do que se fosse necessário dispersar todas as
atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos os seus órgãos.
 13

Conforme dito por Oliveira (2012), o processo de planejamento começa pela

determinação dos objetivos factíveis, resultantes de uma sistemática de consenso
político entre os vários centros de poder da empresa. Tais objetivos poderão ser de
desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque
seria difícil estabelecer muitos objetivos e, também, porque isto geraria inevitável
conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão apenas os objetivos
aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a menor resistência à sua
implementação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais
adequados à empresa. O planejador que segue essa filosofia acaba não se
afastando muito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas
porque podem ser encontradas muitas resistências e, em consequência, os planos
serão tímidos em termos de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto
é, muitas oportunidades interessantes deixam de ser exploradas.

Diante da nova realidade de parâmetros tecnológicos e otimizações, as

organizações necessitam focar sua gestão excepcionalmente aos seus clientes e
para que isso aconteça é necessário haver a junção estratégica e a redistribuição
dos processos como um todo redesenhadas pela gestão responsável.

3.1.2 Princípios Gerais

Segundo Oliveira (2007), são quatro os princípios gerais para os quais o executivo
deve estar atento:

• Princípio da Contribuição aos objetivos: Devem-se hierarquizar os objetivos

estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação
entre eles. O planejamento deve sempre visar os objetivos máximos da empresa.

• Princípio da Precedência do planejamento: Corresponde à função administrativa

que vem antes das outras (organização, direção e controle). Como consequência
planejamento assume a situação de maior importância no processo administrativo.
 14

• Princípio da maior penetração e abrangência: O planejamento pode provocar uma

série de modificações nas características e atividades da empresa como: nas
pessoas, na tecnologia e nos sistemas. Quando provocadas nas pessoas,
correspondem à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções,
avaliação etc. Quando provocadas na tecnologia corresponde à evolução dos
conhecimentos, as novas maneiras de fazer os trabalhos etc. e quando provocadas
nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos
níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções,
etc.

• Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: O planejamento deve procurar

maximizar os resultados e minimizar as deficiências, procurando proporcionar à
empresa uma situação de eficiência (fazer as coisas de maneira adequada; resolver
problemas; salvaguardar os recursos aplicados; cumprir seu dever; e reduzir os
custos); eficácia (fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a
utilização dos recursos; obter resultados; e aumentar o lucro); e efetividade (manter-
se no mercado; e apresentar resultados globais positivos permanentemente). A
efetividade é a capacidade de uma empresa coordenar constantemente, o tempo, os
esforços e energias, visando alcançar os resultados e a manutenção da empresa no
ambiente competitivo. E para tanto é necessário que esta empresa seja eficiente e
eficaz.

3.1.3 Princípios do Planejamento

Segundo Oliveira (2012, p. 40), o planejamento não tem como principal benefício o
resultado, mas todo o processo desenvolvido, ele ainda elenca as fases e processos
do planejamento em quatro pontos principais:

• Planejamento Participativo: O responsável pelo planejamento deve além de

elaborá-lo, facilitar o processo de sua elaboração pelas áreas pertinentes ao
processo, na empresa, sendo que o principal benefício do planejamento é o
processo desenvolvido e não seu resultado.
 15

• Planejamento Coordenado: Todos os aspectos da empresa devem ser envolvidos

de forma interdependente para serem planejados eficientemente.

• Planejamento Integrado: Os vários escalões de uma empresa, seja ela de porte

médio ou grande, devem ter seus planejamentos de forma integrada a fim de obter o
resultado projetado e esperado.

• Planejamento Permanente: Decorrente do próprio ambiente empresarial em

constante turbulência, essa condição se faz necessária, pois nenhum plano se
mantém válido com o decorrer do tempo. É preciso constantes adaptações.

3.1.4 Gestão de Pessoas

Conforme Chiavenato (2008), a gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível
à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial
e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos
internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes.

Dito por Ribeiro (2017), lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade
de crescente complexidade. O objetivo principal da área de Recursos Humanos é
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe,
consideradas, hoje, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais.

De acordo com Motta (1991), as organizações não são blocos monolíticos. Qualquer
organização se constrói como combinação de grupos sociais distintos, cujos rumos
poderão ser semelhantes ou contraditórios. Na organização, nem todos recalcam
seu desejo. Os que instauram a relação "eu-isto", ou seja, a relação de submissão,
irão institucionalizá-la. Assim, o Superego da organização, isto é, seu conjunto de
valores e interdições, tomar-se-á, também, o Superego de seus agentes sociais. A
 16

organização tomar-se-á, a um só tempo, ideal do Ego, ou seja, objeto de amor, e

Superego, instância punitiva. Os agentes a colocarão no lugar de seu próprio ideal
do Ego, na tentativa de realizar seu Ego ideal. Assim, ela exercerá uma ação de
recalcamento e ocultamento, na medida em que:

1) recusa considerar as pulsões, salvo, de alguns de seus agentes, colaborando na

construção de um logro imaginário, instituindo e generalizando o discurso do outro
como referência;

2) institui uma linguagem, cuja função é canalizar desejos individuais para o trabalho
eficaz e eficiente, num investimento produtivo profissional;

3) define a divisão dos agentes no espaço e no tempo, reduzindo os indivíduos a

intérpretes de papéis previamente definidos, cujo desempenho lhes é designado;

4) e introduz no sistema pré-consciente, as representações que irão tomar o lugar

das representações recalcadas, isto é, chefe, empresa, divisão, organograma e
filosofia da organização, tomando o lugar de desejo.”

De acordo Chiavenato (2008), a GP é a função que permite a colaboração eficaz

das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer
denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais. […] As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de
uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser
a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas.”

3.1.5 Cultura Organizacional

O sentido de que a cultura das organizações é fundamental para o seu sucesso e

que essas mesmas organizações são muito mais do que simples recursos
financeiros, estruturas físicas, equipamentos, normas e procedimentos é reforçado
por muitos autores. As organizações são também compostas por estruturas
 17

humanas e sociais, com vida própria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-se

às exigências da envolvente em que se inserem, interna e externa, mediata em
termos de perspectiva econômica, tecnológica, cultural, política e demográfica, e
imediata nas áreas de análise do cliente, mercado, concorrentes ou setores de
atividade. (António, 2003; apud Ribeiro 2006).

Conforme Hofstede (1991 apud Reinhard 2012) a cultura organizacional é percebida

como um sistema sociocultural, partindo da ideia de que os componentes sociais e
estruturais estão completamente integrados à dimensão simbólica e ideológica da
organização.

A distância cultural aumenta as dificuldades nas relações entre empresas. E quanto

maior esta distância, maiores são as diferenças nas práticas organizacionais,
administrativas e nas tentativas de interpretar e responder a questões estratégicas
(ARIÑO, 1998 apud Santana; Mendes; Mariano 2014).

De acordo com Ribeiro (2006) a cultura organizacional não procura traduzir o grau
de satisfação dos seus membros num processo de avaliação, mas sim a percepção
que os seus membros têm das suas características, isto é, se os seus membros a
veem como potenciadora de crescimento ou se pelo contrário a inibe, se promove a
inovação ou se a restringe, sendo assim na sua perspectiva, meramente descritiva.
Entende-se assim que a cultura organizacional deva ser um sistema cujo significado
é partilhado por todos os seus membros, expressa por valores centrais, os quais irão
caracterizar a “personalidade” da organização, ou seja, a sua cultura dominante.

São diversos fatores que compõem a cultura organizacional sendo composta pela
comunicação organizacional, sobre suas formas de interação interna e externa, a
composição da organização como um todo (mobília, divisão de espaços e cores),
sendo retratadas a forma que as pessoas veem o mundo e se posicionam perante o
que lhe é proposto e às relações compostas que são realizadas a todo o tempo.
 18

3.2. Gestão de Processos

3.2.1 O Que São Processos?

Conforme Maçães (2014), gestão é o processo de coordenar as atividades de uma

organização através das pessoas, de modo a que sejam desempenhadas de forma
eficaz e eficiente. O processo de gestão é composto por quatro atividades inter-
relacionadas, como o planejamento, a organização, a direção e o controle.

Conforme Sordi (2015), gestão de processos está correlacionada aos aspectos

principais da operação do negócio e apresenta grade potencial para agregação de
valor e alavancagem do negócio. Isso ocorre devido às exigências da abordagem
administrativa da gestão de processos:

• Requer que as atividades principais sejam mapeadas e documentadas;

• Cria foco nos clientes por intermédio de conexões horizontais entre

atividades-chave;

• Emprega SI e documenta procedimentos para asseguras disciplina,

consistência e continuidade de resultados com qualidade;

• Utiliza mensuração de atividades para avaliar o desempenho de cada

processo individualmente, estabelece objetivos e níveis de entrega que podem
incorporar objetivos corporativos;

• Empresa o método de melhoria contínua para resolução de problemas e da

geração de benefícios adicionais;

• Utiliza as melhores práticas para assegurar o alcance de altos níveis de

competitividade;
 19

• Emprega a mudança cultural, não se atendo apenas aos melhores SI e à

estrutura organizacional mais adequada (ZAIRI 1997, apud SORDI, 2015).

De acordo com Paim (2009), os processos, em síntese, devem ser encarados de

forma ampla, e sempre se constituem no fluxo do objeto no tempo e no espaço.
Essa percepção amplia o paradigma para além da melhoria dos processos, já que
permite a associação do entendimento de processos como forma de coordenação
do trabalho. Os ciclos de melhorias de processos e a recorrência da coordenação ao
longo do tempo também permitem associar a gestão de processos ao aprendizado
organizacional. Essas associações fazem com que a gestão do processo se integre
dia a dia da organização, não sendo apenas parte da tarefa de melhoria de
processos fora do “tempo” de trabalho.

Gestão de e por processos está correlacionada aos aspectos principais da operação

do negócio e apresenta grande potencial para agregação de valor e alavancagem do
negócio.

3.2.2 O Processo de Gestão de Processos

Os processos e a gestão deles estão totalmente interligadas à todas as áreas de

uma organização e por esse motivo é de suma importância entender a operação do
negócio, o nicho e as divisões de cada setor envolvido que fará com que a
organização tenha uma norteação e planejamento necessário para alavancar no
mercado em que está inserido. Com a análise introdutória deste trabalho podemos
observar o quão é importante estrategicamente, organizacionalmente e
operacionalmente, a gestão de processos de cada setor da empresa para se manter
no mercado e alinhar suas diretrizes e objetivos de atendimento ao público e
lucratividade, falaremos a seguir.

Em análise por Paim (2009), a competência é um fenômeno que se manifesta

intencionalmente diante da necessidade de se executar uma tarefa. Os processos
são uma estrutura para a ação, ou seja, um conjunto articulado de atividades
 20

recorrentes com finalidades específicas que, quando atribuídas a alguém, são

denominadas tarefas. Assim, processos e competências são, na verdade, dois lados
da mesma moeda, já que as competências que devem se manifestar correspondem
perfeitamente às atividades que precisam ser executadas e que requerem
intervenção do homem.

Ou seja, todo o planejamento de uma organização dependerá do destrinchar dos

processos e da equipe que está proposta a desempenhar as tarefas com
competência e conhecimento sobre determinada área e do que lhe é solicitado, isso
faz a junção da atuação conjunta e individualmente dos níveis institucional,
intermediário e o operacional e dentro desses níveis haverá os pilares
constitucionais do projeto e planejamento frisando as análises, o posicionamento
estratégico perante o mercado, os objetivos empresariais criando a cara da
organização junto com sua missão e valor.

Para que isso aconteça é necessário gestores em seus níveis hierárquicos norteiem
as equipes a trabalharem a princípio focando em suas atividades individuais com o
enfoque geral no objetivo em conjunto, atualmente com os processos inovadores e
implantações nas organizações de certo modo facilitou o processo de liderança
entre as equipes com o intuito de otimizar o desempenho de cada funcionário em
prol da organização e seu crescimento. Os gestores começaram a adotar modos de
influenciar e serem flexíveis com os colaboradores fazendo com que sintam mais
confiantes em seus trabalhos e aumentando assim a produtividade através de
cursos, treinamentos, consultorias, da própria empatia e harmonia pois estão cientes
que isso impacta diretamente na entrega total ou parcial do produto ou serviço final
ligando diretamente também que esses processos além de comunicar entre si
também é necessário a comunicação entre os setores e equipes harmonizando esse
quesito os processos tendem a ficar mais claros e mais ágeis.
 21

3.2.3 Ciclo PDCA Estratégico para Processos

Para acompanhar o mercado externo é extremamente necessário que a organização

realize a sincronização entre os processos organizacionais, é necessário que a
organização busque sempre otimizar seus processos buscando estrategicamente
implantar melhorias processuais e de gestão para se destacar entre os
concorrentes.

Segundo Hammer e Champy (1994, apud Cunha 2013), melhoria contínua dos
processos tem o objetivo de continuar fazendo o que já é feito, só que de uma forma
melhor. Ela procura melhorias graduais e constantes na realização dos processos.

O conceito apontado por Davenport (1994, apud Cunha 2013) faz com que os níveis
gerenciais e operacionais trabalhem juntos para a criação de alternativas que irão
tornar as empresas mais eficientes e consequentemente mais competitivas para o
mercado, desta forma, todos os níveis organizacionais precisam estar
comprometidos com a filosofia de melhoria contínua.

Para melhores resultados há o método PDCA que surgiu na década de 20, sendo
destrinchado em 4 partes: Planejamento (PLAN), Execução (DO), Verificação
(CHECK), e Atuação (ACT) que se aplica conforme Campos (1996, apud Cunha
2013) método de gerenciamento e controle de processos, atividades, ou de
sistemas. É o caminho utilizado para atingirem, as metas atribuídas aos produtos
dos sistemas empresariais, quando as organizações investem em melhorar
constantemente, os processos cotidianos empresariais serão impactados no sentido
de otimizá-los e diminuição da margem de erros estrategicamente falando, pois
quando há a análise processual com uma visão mais analítica e crítica pode-se
encontrar novas maneiras de desempenhá-las em quesito de aumento da
produtividade em si, buscando minimizar as falhas e tornando o processo ainda mais
ágil e eficaz de maneira a ser um fator em vantagem competitiva perante o mercado
e alçar melhores resultados. A estratégia dentro do planejamento é justamente fazer
 22

com que os resultados positivos cresçam e que as deficiências sejam solucionadas

ou minimizadas ao decorrer dos processos evolutivos.

Fonte da imagem: Blog FCAPJR

3.2.4 Abordagem BPM (Business Process Management) nas Organizações

Conforme Brocke e Rosemann (2013) BPM é um sistema abrangente de gestão e

transformação de operações organizacionais que se baseia no que constitui,
comprovadamente, o primeiro conjunto de novas ideias sobre desempenho
organizacional desde a Revolução Industrial, é também uma abordagem
organizacional centrada no cliente.

De acordo com Cruz (2008) Business Process Management é o conjunto formado

por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio
integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que eles possam,
queiram ou tenham que interagir dando à organização visão completa e
 23

essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das

atuações de cada participante em todos os processos de negócio.

Considerado uma disciplina gerencial (CBOK 2013, apud Ceravolo 2020), o BPM
trata processos de negócio como ativos da organização e pressupõe que os
objetivos organizacionais podem ser alcançados por meio da definição, desenho,
controle e transformação contínua de processos de negócio. Dentro das
organizações existem 4 grandes grupos que usufruem de benefícios com a
implantação do BPM, sempre dependendo do tamanho e maturidade da
organização. Esses grupos são: A organização, os clientes, a gerência, e os atores
de processos.

A abordagem desse tema é que o BPM nada mais é que gestão de processos de
negócios e sua aplicação dentro das organizações focando no planejamento linha a
linha até que saia do papel formando os processos e suas atividades interacionais
em quesito de equipe.

3.2.5 Tipos de BPMS

Conforme Brocke e Rosemann, (2013) o BPM oferece uma forma de lidar com os
projetos e programas que os tempos de mudança constantemente suscitam, visto
que, em última análise, toda questão empresarial deve ser traduzida em seu impacto
e implicações para os processos operacionais.

EPM Enterprise Process Model: Nada mais é que um modelo de processo

empresarial representado por gráficos referentes a medições de entrada e saída de
cada setor tanto governamental como operacional, capaz de destrinchar um
processo maior em subprocessos bem detalhados a fim de facilitar o entendimento
da organização em relação à suas operações, podendo caber entre 5 a 10
processos centrais para serem desenvolvidos. Oferecendo para a organização uma
descrição operacional coerente e descritiva para toda a organização, trazendo uma
perspectiva de como gerenciar melhor as atividades que estão sendo ou serão
 24

desenvolvidas pela a equipe, funcionando como um fluxograma de atividades

norteadas sobre os processos empresariais da organização.

Fonte da imagem: Manual de BPM – Gestão de Processos de Negócio

KPI Key Perfomance Indicators traduzindo para o português significa indicadores-

chave de desempenho, que servirá para a organização como uma ferramenta para
medição do desempenho que é proposto para os colaboradores, e será medido
através de sistema de avaliação inteiramente ligado a área de informação e
comunicação da organização ou seja, serão computados as medições através das
junções informativas dos processos analisando se estão sendo executados de forma
efetiva, onde poderá ser avaliado a melhoria de fatores internos com o intuito
estratégico perante a otimização que o mercado externo espera das organizações.

Podendo ser analisado as metas em todos os setores, como financeiro, recursos

humanos, comercial mensurando os resultados alcançados e comparando com os
resultados esperados da equipe otimizando-os e ornando os objetivos da empresa.
 25

Fonte da imagem: Blog ScorePlan

Conforme Francischini (2018), um gestor deve ter poucos indicadores para

monitorar. Quanto menor o número de indicadores, mais focada será a atividade do
gestor. Assim, os indicadores de desempenho devem ser priorizados, já que chave
tradução da palavra key para o português, induz à seleção dos indicadores mais
importantes para a gestão da unidade de negócio, que pode ser uma empresa,
diretoria, departamento, setor ou mesmo cada colaborador.

3.2.6 Procedimento Operacional Padrão (POP)

Conforme Falconi (2013), o padrão é:

a) É o instrumento básico do gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia;

b) O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios)

para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de
assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho;

c) O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indivíduo

ou pela organização;

d) Não existe gerenciamento sem padronização. Comece a padronizar pelo

processo prioritário e somente as tarefas prioritárias.
 26

Consiste em ser um documento que relatará o planejamento das atividades

repetitivas que deverão ser executados de forma padrão, devendo ter em seu
conteúdo as instruções do passo a passo de determinado procedimento que será
realizado descrevendo os processos e o número de frequência de execução para
alcançar a meta padrão.

O documento servirá de auxílio à equipe de certa forma como um manual de

instruções, onde será descrito o que deverá ser utilizado tanto como equipamento
como o que deverá ser feito para ser executado de maneira correta. Constará
também nesta documentação as revisões anuais necessárias dos procedimentos a
serem realizados, e aprovadas pela gerência para serem executadas pela equipe.

O objetivo do POP é a padronização dos procedimentos e atividades que serão

realizadas a fim de diminuir os riscos de falhas e desvios pela a equipe, utilizando
deste método uma forma de prever de certa forma a assertividade das funções dos
colaboradores e que sejam realizadas com qualidade e produtividade e facilitar o
entendimento de colaboradores futuros que exercerão tal processo na organização.
 27

4. DADOS DA EMPRESA

A Localiza foi fundada durante o período do primeiro choque do petróleo em 1973

com uma frota de 6 fuscas usados, pagados a crédito deram origem a uma pequena
agência de veículos para locação em Belo Horizonte com intuito e estratégia
adotada de oferecer serviço com paixão em bom atendimento e diferenciação no
mercado, os fundadores: Antônio Cláudio, Salim Mattar, Eugênio Mattar e Flávio
Resende.

Fonte: Livro de Valores Localiza

Já iniciado a expansão geográfica e ganhou mais forças em 1979 onde foi aberta a
primeira agência de locação de veículos em Vitoria BA. A organização focou mais
em expandir por meio da aquisição de pequenos concorrentes fortalecendo assim a
marca e já em 1981 a Localiza liderava o mercado de aluguel de carros no Brasil
com sua maior parte pertencendo ao Nordeste, já com planos idealizadores a
mesma investiu no quesito de franchising adotando o sistema de franquias
expandindo seu mercado para a América Latina sempre otimizando seus processos
perante ao nicho focando a sua preocupação no cliente Localiza também iniciou o
mercado de vendas de seminovos para o consumidor final afim de redução de
custos de depreciação de seus veículos e atingindo uma gama maior do público com
tal inovação.
 28

Em meados de 1999 a Localiza inova mais uma vez sendo pioneira no Brasil com a
divisão de negócios especializada em aluguel, gerenciamento e terceirização de
frotas (TOTAL FLEET), atualmente conhecida como Gestão de Frotas com o intuito
de atender ainda mais ao público empresarial com a facilitação de aquisição e
aluguel de veículos. Em 2015 a Localiza completou 45 anos no mercado
destacando-se na América Latina

552 agências
117.676 carros na frota
8 países: Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, Paraguai, Peru e Uruguai.

Em 2017 houve a parceria com a Hertz e suas operações passando a utilizar a

marca “Localiza Hertz” em suas agências, com a parceria o território de atendimento
é aumentado amplamente oferecendo atendimento de excelência em mais de 10 mil
agências espalhadas em 2 mil cidades de 150 países. Também se destacou como a
maior rede de aluguel de veículos da América Latina do Sul

579 agências
185.000 carros na frota
7 países: Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, Equador, Paraguai e Uruguai
 29

Fonte da imagem: RI Localiza

Missão / Propósito

Construir o futuro da mobilidade sustentável

Visão

Ser uma empresa admirada juntando com os princípios:

• Valorização do cliente
• Reconhecimento ao desempenho dos colaboradores
• Comportamento ético
• Zelo pela imagem da empresa
• Busca da excelência
• Agregar valor à empresa

Valores
• Cliente é a nossa paixão
• Gente que inspira e transforma
• Resultados extraordinários nos impulsionam
 30

Fonte: Livro de Valores Localiza

Em 2017, a Localiza mudou sua matriz de localidade transferindo seus serviços

administrativos que anteriormente encontrava-se no Bairro Funcionários na grande
BH, mudando para o seu próprio edifício sede com 25 andares adaptados e com
serviços inteligentes em sua composição localizado na Avenida Bernardo
Vasconcelos também em Belo Horizonte, avaliado em R$190.000.000,00.

Localização: Av. Bernardo de Vasconcelos, 377 – Cachoeirinha, Belo Horizonte –

MG, 31150-900.
 31

• PRODUTOS

Os produtos/veículos são divididos por categoria, sendo elas e seus respectivos

objetivos:

Aluguel de Carros – Mobilidade com conveniência, contribuir para o sucesso dos

negócios e do lazer dos clientes, alugando carros com eficiência e simpatia.

Franchising – Oportunidade empresarial, contribuir para o sucesso dos franqueados,

transferindo know-how (conhecimento) com eficiência e promovendo sólidos
relacionamentos.

Gestão de Frotas – Produtividade, contribuir para o sucesso dos negócios dos

clientes, através de eficiente solução em aluguel de frotas.

Seminovos – Confiança, Contribuir para o sucesso dos clientes, vendendo

seminovos de qualidade com transparência e simpatia.
32
 33

5. DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DE ESTÁGIO

5.1 ANÁLISE DO SETOR DE LOCAÇÃO DE VEÍCULOS

O mercado de aluguel de veículos assim como todos os outros, sofreu modificações

e adequações em seus processos para adaptar-se ao cenário pandêmico e a
globalização constante devido as novas tecnologias desenvolvidas, a fim de estreitar
ainda mais o relacionamento com o cliente (carro por assinatura, visitas às agências
via internet, apresentação inicial do veículo online, descontos IPVA), de certa forma
gerou agilidade no processo de aquisição do cliente para com a locadora.

A estagiária buscou informações referente a frota de veículos e em Belo Horizonte e

região metropolitana foi realizada uma pesquisa que constatou que a cada 100
cidadãos existem aproximadamente 48 veículos para cada 2 habitantes há 1 veículo
para utilização, e o aumento de locação ou de compra de veículos surge sobre a
necessidade de transporte de qualidade, ou seja, necessitam de mais agilidade e
conforto para a locomoção. Em outra pesquisa realizada em 2019 baseada nas
projeções do IBGE junto à polícia civil com dados estatísticos da frota circulante de
2015 a 2019 até 2022 BH terá a frota de aproximadamente 2.669.105 veículos, um
crescimento enorme diante da análise da estagiária.
 34

Já em âmbito Brasil a estagiária levantou mais dados e averiguou que se foi

realizado uma pesquisa em 2019 pela BCG com 1.500 pessoas onde levantaram
questões que levassem a entender os motivos que estão impactando de forma
positiva no mercado de mobilidade e pode-se perceber que a falta de qualidade e
segurança nos transportes públicos fazem com que a população busque o conforto e
comodidade de adquirir seu veículo seja por meio de aluguel, ou compra.

Um dos destaques em relação a crescente desenvoltura da mobilidade é o método

ride hailing (compartilhamento de viagens urbanas em carros privados) que é a
mobilidade compartilhada que vem sendo bem aderida e aceita entre os brasileiros
tendo o crescimento de quase 56% desde 2018 entre os demais modais de
transportes, sendo utilizados por todas as classes sociais aumentando assim ainda
mais a mobilidade.
 35

De acordo com o os dados do Denatran pesquisados e levantados pela estagiária o

total de veículos divididos por categoria e tipo medidos em julho/2021 foi de um
percentual crescente já esperado e que ainda poderá crescer mais 18% até 2035,
conforme destacado abaixo algumas categorias de veículos mais utilizados no
Brasil.

As locadoras possuem inúmeras opções de modelos de veículos, atuando com o

catálogo de montadoras/fábricas: Fiat, Hyundai, Ford, General Motors, Jeep, Toyota,
Renault entre outras.

Segundo projeções baseadas nas medições do primeiro semestre de 2021 há uma

discreta redução de automóveis parados em montadoras que enfrentaram
dificuldades diretamente ligadas a produção e montagem dos veículos por motivo de
falta de peças e produtividade reduzida por motivo do desenrolar da pandemia que
assombraram todos os países e continentes.
 36

“A baixa oferta de alguns produtos acaba se refletindo nos resultados do mercado

interno. Nos seis primeiros meses de 2021, 1.074 mil unidades foram licenciadas no
país, 32,8% a mais que no mesmo período de 2020, porém 17,9% a menos que no
primeiro semestre de 2019. As vendas de 182.453 autoveículos em junho recuaram
em relação aos últimos dois meses (…) Nunca foi tão difícil fazer projeções no
Brasil”, desabafou o Presidente da ANFAVEA. “Além das variáveis socioeconômicas,
agora temos também de levar em conta a situação da pandemia, o ritmo da
vacinação, a instabilidade política e essa crise global dos semicondutores, sobre a
qual pouco podemos antever”

Dados as informações buscadas pela estagiária foram observadas que

consequentemente a demanda de atendimento referente ao catálogo se enquadra à
fornecimento de peças para manutenção em veículos que já estão fora da fábrica e
que necessitam de algum reparo.

5.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRA DE PEÇAS PARA

VEÍCULOS DA FROTA DA EMPRESA

A estagiária atua como monitora de frota dos veículos da localiza no departamento

de peças, ou seja, realiza a monitoria dos veículos ligando nas oficinas verificando
se as peças compradas para determinados reparos no carro haviam chegado,
averiguando se a peça chegou devidamente correta ou não para realizar o tramite
de troca. Para entender o atual processo de compras de peças a estagiária
identificou que é necessário entender que para cada veículo a ser locado da frota da
empresa é aberta uma solicitação de serviço (SS) presente no sistema de onde os
analistas técnicos, compradores, fornecedores, oficinas e monitores atuam.

Nessa solicitação presente no sistema é gerado um código para identificação de

serviço ou compra de peças junto com suas respectivas placas dos veículos:
 37

SS /11 até 19 são SS’s de compra de peça. Ex.: 28IDGI/14

Fonte: Elaborado pela estagiária.

SS /10 são as SS’s de serviço (oficina). Ex.: 28IDGI/10

Fonte: Elaborado pela estagiária.

 38

É realizado um agendamento para fornecedor (oficina) quando o condutor encerra o

contrato veicular, onde a agência que o carro se encontra realiza uma primeira
análise e constata que ele necessita de intervenção mecânica encaminhando esse
veículo para a oficina realizar a segunda análise que constará o que é necessário
para o veículo ser devolvido a frota ou até mesmo para o condutor que opta por
renovar o contrato.

Fonte: Blog Texaco

A estagiária identificou também que há a necessidade de avaliação da situação em

que o veículo está por parte da oficina, para então ser solicitado a compra de peças
necessárias nos fornecedores locais, a nível Brasil ou aprovação de fornecimento
para a oficina e serviços a serem executados, ou seja, a oficina elabora através do
modelo orçamentário disponibilizado no sistema a solicitação de peças descrevendo
e detalhando através do relatório e também por fotos e vídeos a necessidade de
reparação veicular ou troca de peças, esse orçamento cairá na tela de análise dos
técnicos.

A estagiária constatou que se ao ser analisado pelo técnico e ele constatar que
serão necessárias as peças solicitadas ele aprova ou corta do orçamento original as
peças que necessitam de mais detalhes para entender o motivo real da necessidade
daquele veículo, descrevendo na observação as informações que necessitam ser
 39

reavaliadas e encaminhadas novamente pela oficina para nova análise. Após a

aprovação das peças, a solicitação vai para a área de compras onde os
compradores de peças analisará o que lhe foi solicitado para determinado veículo e
irá disparar no sistema a cotação para os fornecedores locais e se necessário a
nível Brasil, a estagiária observou também que se necessário e interesse da oficina
a mesma pode fornecer as peças para liberação mais ágil do veículo.

Após a cotação ser respondida pela tela de fornecedores com a interface para com
os compradores ele avaliará através da facilitação que o sistema proporciona da
listagem do melhor preço e menor tempo de entrega de cada fornecedor que
participou daquela cotação, sendo aprovado ou não.

Fonte: Imagem meramente ilustrativa feita pela estagiária – Fluxo de atividade.

Posterior a aprovação da compra de peças entrará o trabalho da estagiária

exercendo a função de monitora que é o processo de acompanhamento da peça até
a chegada à oficina, ou seja, diariamente os profissionais de monitoria recebem uma
planilha atualizada constando as solicitações de compra de peças e o tempo de
atraso da entrega da peça e assim realizando o contato com a oficina verificando se
a peça já chegou e se não, contatando o fornecedor para confirmar de fato se a
peça solicitada será entregue no tempo estimado e acordado na cotação ou terá
postergação da entrega que poderão ser provenientes de:
 40

• Peça em B.O (Back Order) traduzido para o português pedido em atraso, ou

seja, o fornecedor concessionário realizou o pedido na fábrica (montadora) e ela
está com dificuldade com seus fornecedores de peças interno. Então é realizado o
chamado de suporte para que a peça seja produzida para atender a demanda
necessária, o tempo de entrega pode ser de 15 dias a 1 mês de espera ou mais.

Montadora é um local onde são montados os carros de uma determinada marca, as

peças necessárias para a montagem de um carro são adquiridas em fornecedores
externos e reunidas pela montadora para a montagem e entrega de um carro no
mercado.

• Pedidos de peças na fábrica, mas que a montadora já tem em seu estoque

para fornecimento poderão demorar a entrega para a concessionária devido a
processos logísticos que ficaram ainda mais difíceis com a pandemia.

• Processos de envio das peças por transportadoras ocasionado extravios das

mercadorias, ou ficarem presas no SEFAZ (Secretaria de Estado da Fazenda) por
pendências fiscais aguardando regularização de pagamento de impostos.

Dentro do setor de monitoria há a divisão de tratativas por grau de complexidade do

veículo, simplificando, carros com menores complexidade são considerados os que
estão ainda há pouco tempo dentro de uma oficina, mas que ainda são tratados com
prioridade. E há os carros com o grau de complexidade aumentados e são
denominados como carros improdutivos a um considerável período, ou seja, torna-
se um veículo improdutivo aquele que não está alugado, comprado ou no pátio para
ser negociado, não gera receita para a empresa, por não estar em perfeito estado
para aluguel, seja por falta de peça ou falta de serviço. Resultando em uma frota
reduzida a nível Brasil e consequentemente não atendendo a demanda dos clientes
que procuram os veículos. E por ser veículo improdutivo pode ser variado o número
de dias imobilizado variando de 100 dias de improdutividade a 60, 90, 30 dias ou até
menos dias.
 41

Menor complexidade: Carros que podem ser liberados por serem serviços rápidos
como uma troca de pastilha.

Maior complexidade: Carros que necessitam de reparos maiores, instalação de um

motor por exemplo.

A estagiária atualmente atua junto a um técnico analista e comprador na planilha de

carros improdutivos, onde recebem uma planilha “congelada” no início da semana e
a finaliza no fim da semana, solucionado os casos com intervenções mais criteriosas
e analíticas em veículos que sofreram situações ofensoras proveniente de danos
graves (acidentes, mal uso do veículo):

Acidentes (Sinistro) – Batidas simples ou colisões graves

Mal uso do veículo (Desgaste) – Circular com o veículo sem checar o abastecimento
de óleo ou de água, troca de bateria, manutenção devido a KM rodado.

Sendo um trabalho muito mais criterioso pois há a necessidade urgente de liberar o

veículo improdutivo fugindo muita das vezes até da questão orçamentária do
processo (podendo extrapolar o valor a qualquer custo para liberá-lo mais rápido).
A estagiária contata a oficina verificando o que houve com o veículo, qual peça é
necessária, se já foi comprada, se o orçamento está condizente com o que foi
informado, se ao desmontar o veículo apareceu mais uma divergência, se tem
provas (fotos ou vídeos) tudo isso para juntar uma série de fatores para tentar
agilizar o processo.

É realizado a coleta do nome da peça necessária pela estagiária e mais outra

monitora que atua na planilha, o código da peça correto e ela insere em um sistema
que capta em qual fornecedor a nível Brasil tem aquela peça específica no estoque
para fornecimento no menor prazo possível. Ou se já foi comprado e o fornecedor da
ss/11 a /18 e ele não está conseguindo realizar a entrega no tempo prometido pode
ser cancelado e procurar em outro local no Brasil.
 42

Quando a peça está no prazo correto de fornecimento é necessário rastrear onde a

peça se encontra no transporte, qual o nome da transportadora, nº de NF e previsão
passada de chegada na oficina para então acompanharmos no prazo estipulado.
Diariamente é medido quantos carros foram tratados com as categorias:

• Baixa (carro em serviço peças entregues), em serviço com previsão de

liberação já estimada

• Média (prazo de entrega acompanhável)

• Alta (casos que temos que acionar o técnico para agir de imediato em novas
compras de peças ou novas reuniões com as montadoras para averiguarem o prazo
de entrega das peças na concessionária).

Essa medição é passada todo dia à gerência responsável do setor.

5.3 AGENDAMENTO DA LOJA PARA SOLICITAÇÃO DE VISTORIA VEICULAR

A estagiária constatou a necessidade de que, quando o veículo sofre algum tipo de

dano ou irá ser devolvido à agência de veículo para recomeçar o ciclo de
produtividade circulante na frota ou para venda ou para ser alugado novamente por
outro cliente, é necessário que seja realizada uma vistoria no veículo onde será
analisado e inspecionado todos os detalhes de danos do veículo para reparação e
devolução à frota para circulação, e há duas situações de improdutividade dele:

Sinistro – Que é causado devido a acidentes por danos e/ou prejuízos, sendo
classificado como sinistro parcial que é quando o veículo pode ser reparado e
devolvido para circulação.

Exemplo.: Uma colisão frontal onde o veículo só necessitará de reparação no para-

choque dianteiro, isso seria um sinistro parcial onde há possibilidade de reparação.
 43

Fonte da imagem: Site Terra Catve

E o sinistro integral (considerado como PT perda total), resultando na

impossibilidade de reparação e recuperação seja por motivo de furto ou por colisão
acidental.

Exemplo.: Nesses casos a reparação ficaria mais cara por motivo de necessitar de
muitos reparos e por questões de segurança não seria aprovado para voltar a
circular, por abalar todas as suas estruturas sistêmicas e mecânicas.

Fonte da imagem: Blog Seguro

 44

E a estagiária verificou que há os veículos que necessitam de intervenção devido a

proveniência de algum desgaste que pode ocasionar em acidentes posteriormente.

Exemplo.: Troca de pastilha, bateria, manutenção devido a quilometragem (KM)

rodado.

Fonte da imagem: Canal de peças – Pastilha

A estagiária constatou que para todo o tramite de encaminhamento à uma oficina

para realização de algum serviço ou montagem de peças é necessário que o auxiliar
de operações presente nas agências e lojas realizem um check up no veículo onde
será realizada a vistoria de segurança veicular para que nada o impeça de voltar a
circulação mantendo a frota produtiva. A vistoria é realizada com dados básicos
sendo observado pelo responsável, por exemplo, os níveis de água, de óleo e
analisando se é necessária uma revisão pela oficina. Também foi observado pela
estagiária que é realizada a análise crítica caso o veículo seja “vítima” de algum
acidente, averiguando as peças quebradas e danificadas, registrando através de
mídias (fotos e vídeos onde é mostrado de perto o que foi danificado e explicado
através do responsável, detalhando o processo do check up veicular) e descrevendo
se houve danos internos aparentes e perceptíveis através de barulhos e ruídos
gerando um relatório de reparação do veículo.
 45

Após esse trâmite através do sistema operacional interno da Localiza que serve
como ferramenta para técnicos, oficina, compradores e fornecedores realizarem
seus processos de aprovação, compra e finalização do serviço veicular, a estagiária
averiguou que o auxiliar de operações irá inserir os dados detalhados como por
exemplo descrevendo as peças danificadas localizando-as como na parte direita ou
esquerda no relatório de reparação veicular no sistema como se fosse o prontuário
do veículo. É realizada também a busca dentro do mesmo sistema interno que
consta os cadastros das oficinas parceiras naquela determinada região ou em
cidades mais próximas para imobilizar o veículo e o encaminhá-lo através de
reboque para a oficina.

Encontrando esse parceiro de manutenção (oficina) que é especializada no serviço

que o veículo necessita, a estagiária identificou que será criada no sistema uma
demanda de agendamento informando a situação deste veículo para o responsável
da oficina, detalhando o dia em que o veículo irá dar entrada em sua empresa para
realização de tal serviço.

5.4 PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE SERVIÇOS – MANUTENÇÃO

A estagiária verificou que posterior ao trâmite de agendamento da vistoria veicular

dentro da agência/loja o veículo será imobilizado por reboque e encaminhado para a
oficina responsável, onde o chefe mecânico realizará outra análise guiada por uma
IT (Instrução de trabalho, semelhante ao POP) ainda mais apurada, para realizar o
orçamento de peças e serviços e realizar possíveis solicitações para desmontar as
peças do veículo para averiguar danos não aparentes externamente.

É de extrema importância que nessa análise orientada pela IT o chefe mecânico

consiga constatar com muita atenção e assertividade o que o veículo necessitará de
fato. Assim ele pode inserir no sistema as informações do veículo e realizar a
solicitação de serviço que consiste em uma análise mais técnica. Com isso pode-se
evitar erros no diagnóstico veicular referentes a manutenção e todo trâmite
 46

operacional desde o envolvimento da mão de obra que a oficina necessitará para

execução do serviço, à compra de peças e finalização do processo.

Fonte: Imagem meramente ilustrativa feita pela estagiária - representação do

sistema.

Conforme a imagem acima ilustrada, o chefe mecânico relatará o que será

necessário para realização do serviço e apontará quais peças serão necessárias
para realizar o trabalho em prol da liberação do veículo.

Nesse detalhamento a estagiária verificou que será realizada a descrição entre o

valor da hora do serviço mecânico e o valor de mão de obra de sua equipe, que já é
estabelecido o valor padronizado pelas montadoras das marcas de veículos
circulantes à nível Brasil sendo acordado entre a oficina e a Localiza na hora de
estabelecer uma parceria através do contrato.

Exemplo.: Se a montadora predefinir que os valores de uma pastilha de freio para

sua marca de veículo deverá ser R$100,00 assim será estabelecido e negociado
com as oficinas. Salvo, podendo ser analisado entre Localiza e oficina dependendo
de cada região um valor maior ou menor, mas seguindo como base o padrão das
montadoras.
 47

A estagiária pesquisou que o padrão de valores da montadora é quesito fundamental

para que a oficina seja parceira da Localiza, aceitando esses valores de mão de
obra e o cálculo das horas ou dias necessários para realização de ajustes no
veículo.

5.5 PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE ORÇAMENTO

Após a inserção no sistema das informações sobre a descrição e valor de mão de

obra, a estagiária observou que o chefe mecânico ou o responsável administrativo
pelas inserções realizadas via sistema dentro da oficina aguardará a resposta da
análise processual e técnica do prontuário do veículo junto à área de gestão a
distância dos técnicos responsáveis que executam os seus serviços dentro da matriz
da Localiza.

E por não estarem presentes nas oficinas é denominada como gestão a distância as
análises externas realizadas referente aos veículos da frota que estão dentro de
oficinas. Ou seja, os dados de todos os veículos que necessitam de manutenção
serão analisados agora pela equipe responsável do setor técnico que realizará
cautelosamente e tecnicamente as fotos e vídeos do veículo, os detalhes da colisão
que o veículo sofreu com o intuito de liberar os orçamentos e aprovações de mão de
obras.

Posterior a aprovação da área técnica do processo entrará a atuação da área de

compras de peças, formando assim o processo de solicitação orçamentária e sua
aprovação pela área técnica.

5.6 PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE ANÁLISE DA ÁREA TÉCNICA

Nesse processo a estagiária percebeu que o técnico realiza a análise do conjunto

das informações entre o valor de mão de obra e de peças necessárias para a
montagem presente no prontuário do veículo que o chefe mecânico encaminhou via
sistema, representado pelas imagens do sistema abaixo.
 48

Fonte: Elaborado pela estagiária.

O chefe mecânico ao encaminhar para a área responsável tem dois orçamentos:

1. Solicitação de serviço (mão de obra) e seus respectivos valores acordados;

2. E a solicitação de peças para realização de compra;

Após a análise do técnico e sua respectiva aprovação orçamentária encaminhada

pela oficina serão separadas as aprovações por mão de obra para a oficina, e
encaminhada para compra das peças aprovadas pela área de compras.

As peças que foram cortadas do orçamento pelo técnico voltam novamente via
sistema para a tela oficina onde é solicitado pelo técnico que é necessário uma nova
avaliação, mas que dessa vez seja mais especificado e detalhado o que realmente
será necessário para o veículo. Dentro desse trâmite ao receber a solicitação de
correção, o chefe mecânico reunirá dentro do prontuário veicular vídeos e provas
 49

mais detalhadas sobre as peças necessárias demonstrando de perto os danos e

explicando o porquê da necessidade de troca.

A estagiária observou que após esse passo a passo a oficina encaminha novamente
via sistema a solicitação para que seja realizada pelo técnico uma nova avaliação,
podendo gerar novo orçamento e por fim a aprovação da compra daquele
determinado item.

Mão de obra

Fonte: Elaborado pela estagiária.

 50

Peça enviada à cotação

Fonte: Elaborado pela estagiária.

5.7 PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE COMPRA DE PEÇAS

A estagiária observou que conforme a aprovação da área técnica composta pelos

técnicos da matriz Localiza, o mesmo sistema interno descrito anteriormente da
organização por ter programações de rotatividade de informações para as áreas
responsáveis por esses processos, encaminhará o orçamento de cotação de peças
para o setor responsável pela realização de compras, ou seja, o setor de compras só
consegue atuar devido a solicitação e demanda da área técnica após sua análise da
situação do veículo.

Mediante a compra das peças há fatores que podem ocasionar divergências na hora
da montagem do veículo, bem como:

• Peça errada (solicitada errada da área técnica, onde o técnico analisou e por
não ter nenhum código de especificação da peça solicitou errada).
 51

Exemplo.: Há casos de peças parecidas, mas que com o passar do tempo e das
modificações do mercado a montadora responsável pelo catálogo de peças dos
seus veículos modifica o código da peça ou criando uma nova com o código
consequentemente com mudança.

• Ou por equívoco da análise do chefe mecânico da oficina através do

orçamento incorreto (mal identificação do problema);

Exemplo.: O veículo necessitaria de uma grade inferior do para-choque e ao invés

de solicitar isso, a oficina solicita o para-choque completo, ocorrendo em até na
compra de peças mais caras que na verdade não seriam necessárias.

• Peça comprada errada devido à má interpretação do fornecedor ou da área

de compras que ao analisarem e realizando a junção entre a necessidade real do
veículo na hora da atuação da área de aprovação de orçamento gerou para a área
de compra de peças, uma solicitação de compra sem uma análise assertiva que
consequentemente resultou na compra de peça errada: modelo errado, peça
constituinte faltante que nesse caso seria uma peça composta por várias outras
compartições de peças que podem ser compradas separadas ou completas.

Exemplo 1.: Solicitado um volante, aprovada a compra do volante. Fornecedor ao

entregar a peça, a oficina informa que falta a buzina que era uma peça constituinte
do volante, ou seja, se houvesse assertividade no início do processo o carro não
ficaria tanto tempo improdutivo (parado) na oficina.

Exemplo 2.: O veículo necessitava de peças para o motor que podem ser
compradas separadamente (pistões, jogos de bronzinas de mancal e de biela e etc.)
e como foram compradas separadamente poderia ter sido solicitado o motor parcial
ou o motor completo para facilitação na hora de agilizar a entrega à oficina.
 52

SS gerada de compra de peças

Fonte: Elaborado pela estagiária.

5.8 FATORES PREJUDICIAIS QUE ATRASAM A LIBERAÇÃO DE VEÍCULO

A estagiária constatou com base nas análises realizadas em cada etapa descritas no
trabalho que os maiores fatores prejudiciais que atrasam os veículos dentro das
oficinas, são:

• A oficina, ao receber o veículo, já realizar o que o cliente (condutor) deseja e

não realmente o que na maioria das vezes é o mais necessário. Exemplo.: O
condutor reclama que tem uma luz acesa no painel, e só deseja que aquilo seja
sanado. Mas por trás dessa luz acesa no painel que indica uma
inconformidade/anomalia no veículo, ele não entende que para descobrir e constatar
de fato a causa do problema é necessária uma análise mais técnica. Então a oficina
por tentar resolver de “qualquer forma” o problema para então liberar o veículo do
condutor apressado, acaba ocasionando no agravamento da situação do veículo e
 53

consequentemente fazendo com que ele fique ainda mais tempo parado dentro de
uma oficina.

• A análise da necessidade de peças ou mão de obra de forma incompleta, que

ocasionam em inúmeros solicitações de orçamento. Exemplo.: O veículo deu pane
no motor parcial devido a uma colisão proveniente de um acidente. Na primeira
análise constata que somente será necessária a troca do motor parcial que já é uma
peça solicitada de fábrica e que demora um período para chegar após a compra ser
realizada. Quando a peça chega, o mecânico percebe que será necessário a troca
do para-choque e dos airbags devido o acionamento na hora da colisão, ou seja,
uma análise mais assertiva e elaborada no primeiro orçamento faria com que todas
as peças realmente necessárias fossem solicitadas juntas e por fim chegariam no
mesmo período dentro da oficina para a montagem. E devido a esse “deslize”, o
motor parcial será montado no veículo, mas o mesmo não poderá ser liberado, pois
ainda aguardará a chegada do para choque e dos airbags que são itens também
encomendados de fábrica, por serem itens de segurança.

• Peças solicitadas erradas devido a análise mal realizada pela oficina, nesses
casos a estagiária notou que poderão ser solicitadas de forma incorreta as peças por
quatro motivos:

1. Nesse caso, a oficina constatou que seria necessária uma peça completa
para tal veículo. Exemplo.: Para choque completo, porém após a realização da
compra observou que seria necessária a grade inferior do para choque, ocasionando
assim o acionamento do fornecedor de peças para avaliar a troca. Ele se aplica
quando é solicitado uma peça, porém ela chega no modelo divergente do veículo.
Esse processo fará com que o veículo fique ainda mais tempo na oficina no aguardo
das peças corretas e necessárias para instalação.
 54

Grade inferior do para choque

Fonte: Imagem meramente ilustrativa da peça citada

Para choque

Fonte: Imagem meramente ilustrativa da peça citada

2. Em alguns casos pode acontecer da análise e constatação da área técnica

referente as peças que a oficina solicitou esteja errada, ocasionando em cotações
encaminhadas para a área de compras peças incorretas devido a:

o Nomenclaturas diferentes. Exemplo.: A oficina precisa do Spoiler (bigode)

peça destacada na imagem abaixo, porém ao encaminhar o orçamento para a área
técnica encaminha como se necessitava do para-choque.
 55

Fonte: Imagem meramente ilustrativa da peça citada

o Códigos de identificações das peças diferentes ou desatualizados, conforme

as montadoras irão atualizando e modernizando seus veículos consequentemente
os códigos das peças serão modificados. Exemplo.: A oficina necessita de uma peça
do modelo de veículo ano 2018 e o técnico encaminha para compra o modelo de
veículo ano 2020.

Nesse tramite, o técnico responsável por autorizar as peças para a área de compras,
“flega - envia” para cotação a peça sem tirar dúvidas com a oficina sobre sua
codificação caso não tenha ficado claro. Isso acarretará na compra incorreta da peça
e envio à oficina e, quando a peça chegar lá, o chefe mecânico também constatará
que não era de fato aquela peça que solicitaram pois pode acontecer as mudanças
de modelos veiculares conforme explicado anteriormente do catálogo da montadora.

3. Devido a pandemia o processo de envio de peças ficou ainda mais difícil por
motivo da falta de material dos fornecedores das montadoras e na diminuição de
produtividade e escassez na circulação comercial das peças. E também por
 56

questões financeiras e econômicas algumas montadoras acabaram saindo do Brasil,

fazendo com que a dificuldade aumentasse conforme a demanda aumentava em
relação as solicitações das concessionárias para atender os seus clientes.

É estabelecido entre as montadoras e as fabricantes de peças um tipo de acordo

para as fabricantes comercializarem as peças para a montagem dos veículos
apenas para as montadoras. E devido a esse acordo e todo o conjunto de
dificuldade já apresentados acima, quando é realizada a solicitação de alguma peça
para algum fornecedor concessionário, por exemplo, para algum veículo acidentado,
é aberta uma solicitação de chamado da concessionária para a montadora. Para
facilitar esse andamento a Localiza tem uma equipe que participa de reuniões com
as próprias montadoras para tentarem agilizar o processo de envio e entrega das
peças para instalarem no veículo e devolvê-lo à sua produtividade.

Para esses chamados abertos é registrado o seu número para acompanhamento

junto com a peça necessária que precisa ser fornecida. Exemplo.: Módulo de airbag
do veículo Strada código: 51920996 C e nº do chamado XXX123. Ou seja, a
concessionária não tem em estoque e solicitou fornecimento, repassa as
informações para a equipe de monitoria que passará para a equipe de montadora
atuante no setor de peças que tentará agilizar o seu fornecimento. Em média o
processo de atendimento pode perdurar de 15 a 20 dias úteis, podendo ainda
postergar devido ao trâmite de transporte até chegar para a concessionária e então
encaminhá-la à oficina, atrasando ainda mais a entrega do veículo para o condutor.
 57

Fonte: Imagem meramente ilustrativa da peça citada

4. E por fim o atraso no envio da peça por intercorrência de diversos fatores,

como por exemplo.: pendências e regularizações fiscais para faturar a peça em uma
nota fiscal, a peça ficar presa no SEFAZ conforme dito anteriormente, extravio de
transportadoras e Correios, processos de análises de garantia devido a alguma
divergência ou avaria na peça, oficina já ter recebido a peça e alegar o não
recebimento por ter outros veículos na frente e ao alegar que a peça não chegou o
mesmo ganhará “mais tempo” para atuar em outros veículos de clientes não
Localiza.

Todos esses fatores impactarão na entrega e no resultado da liberação do veículo

das oficinas.

5.9 PROPOSTA PARA MELHORIA DOS FATORES PREJUDICIAIS DOS

VEÍCULOS

Com a pandemia todos os nichos de mercado tiveram de adequar-se ao novo

cenário. Com o índice de desemprego altíssimo a maioria da população começou a
 58

trabalhar com veículos para tentar aumentar sua renda como taxistas e motoristas
de aplicativos de transporte. E mediante a isso a estagiária observou que a frota de
veículos conforme a rotatividade vem envelhecendo e consequentemente
necessitará de mais intervenções mecânicas e técnicas e para melhorar ou
amenizar os fatores prejudiciais apresentados ao decorrer deste trabalho.

A estagiária elaborou propostas a fim de reduzir o tempo de veículo improdutivo

(sem gerar receita) dentro das oficinas:

➢ Plano de manutenção para tentar amenizar os riscos de manutenções

futuras:

A estagiária estudou que deverão ser realizadas revisões técnicas já incluídas com
peças que seriam necessárias como troca de pastilha de freio, bateria, pneu, troca
de filtro com o intuito de aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade maior de
veículos na oficina.

Esse plano de manutenção terá como objetivo maior prever se o veículo que já deu
entrada dentro da oficina para analisar e reparar alguma queixa aparente necessita
de mais alguma intervenção que o faça retornar à oficina por mais vezes. Neste
caso, também será levada em consideração a revisão técnica que analisa o que o
veículo poderá necessitar futuramente referente a algumas intervenções técnicas e
manutenções, diminuindo assim a rotatividade dos veículos na oficina mais de uma
vez.

➢ Bloqueio de entrada (superlotação): Já que a Localiza tem contratos

estabelecidos com as oficinas para atenderem seus veículos a estagiária analisou
que poderá ser estipulado uma capacidade máxima de 35 veículos dentro da oficina
para atendimento. A fim de evitar inúmeros veículos improdutivos e a superlotação
da oficina, nesse plano será estabelecido que caso a oficina atinja sua capacidade
máxima de veículos a mesma será bloqueada de receber mais veículos da Localiza
para que a oficina possa atender todos os trâmites dos veículos que já estão
 59

parados. Assim, os chefes mecânicos terão mais tempo e mais agilidade em

elaborar as análises dos veículos montando assim seu prontuário e encaminhando
para a área responsável em menor tempo, fazendo assim com que o processo de
análise para constatar o que o veículo necessita, não atrase ou diminua de 3 dias
para 2 ou 1 dia.

Para que esse bloqueio seja realizado de forma compreensível pela oficina haverá a
mensuração de serviço e seu tempo para ser executado. Com os tópicos de:

o Baixa Complexidade: Serviços que demandam pouco tempo para serem

realizados, ou peças de giro rápido. Neste caso o veículo não terá necessidade de
ficar tanto tempo improdutivo. Exemplo: Manutenção e troca de pastilhas

o Alta Complexidade: Serviços que exigem mais atenção e análise dos chefes
mecânicos e que naturalmente são demorados, e consequentemente necessitará de
muitas peças. Exemplo.: Desmontagem e montagem de motor para averiguar quais
peças serão necessárias para troca.

➢ Diminuir a somatória de problemas em assertividade da má identificação de

peças necessárias dentro da oficina: A quantidade de entrada de veículos em
oficinas que necessitam de intervenções a nível Brasil diariamente é muito grande,
podendo ultrapassar 500 carros por dia. Devido à grande demanda de orçamentos
que são encaminhados pelas oficinas e analisados pelas equipes técnicas é
necessário criar meios e mecanismos que desafogue esse trâmite de análise e
compra com o intuito de dar mais enfoque e agilidade.

Mediante isso, a estagiária sugeriu que fosse realizada uma automatização de

cotações e compras (peças) dentro do sistema que é utilizado por todas as partes
(oficina, fornecedores, técnicos, compradores e monitores), e automatizando
algumas análises técnicas e de compras facilitando o processo, fazendo com que os
técnicos e compradores dediquem-se a analisar orçamentos com maior número de
 60

com maior complexidade de entendimento (são peças maiores por exemplo um

motor completo, air bags, ou peças que deverão ser encomendadas de fábrica).
Sendo assim, a automatização de cotações e compras ficariam para peças com
menores complexidades como pastilhas, parafusos e radiadores, ou seja, o sistema
seria programado pela TI com comandos já estabelecidos de peças que se
encaixam no padrão de serem geradas automaticamente. Com um padrão de preços
estabelecidos, levando em consideração o tempo de entrega de cada fornecedor e o
que tiver o menor tempo de entrega e melhor preço, a cotação e compra seriam
disparadas e aprovadas para o fornecedor. Isso faria com que a área técnica e de
compras conseguissem atuar com mais agilidade em carros mais críticos diminuindo
o tempo de espera dentro da oficina.

➢ Implantação ou disponibilização de algum site que tenha o catálogo dos

códigos pertencentes das peças e suas respectivas marcas para facilitação na hora
de aprovar o orçamento e encaminhar para a área de compras.

Sites disponíveis para procura assertiva de peças:

o https://reparador.fiat.com.br/ - FIAT
o https://mecanico.renault.com.br/?CAMPAIGN=br-r-conversion-def-aftersales-
no_model-generic-12-2020-ao-in_market-google-na-paid_search-reparadores-
na&ORIGIN=paid_search&gclid=CjwKCAjw_o-HBhAsEiwANqYhp8eqkMNw_p-
FQwfpXC_P4wygZvkYKKd3r1Vy9gx9AvyJqCdhahDEkxoCkWoQAvD_BwE&gclsrc=
aw.ds – RENAULT
o https://www.pecachevrolet.com.br/jorlan - CHEVROLET

➢ A estagiária observou que há uma possibilidade de desenvolver aplicativos

práticos junto à equipe de TI (tecnologia da informação) da organização, para IOS e
Android para que as oficinas possam encaminhar com mais agilidade o prontuário
do veículo e os orçamentos necessários, que muitas vezes atrasam devido a coleta
de dados e passá-los para o computador para depois encaminhar para o sistema. Já
existem aplicativos desenvolvidos pela Localiza para clientes, mas esse será voltado
para o fornecedor.
 61

Esse aplicativo seria um espelho do sistema já utilizado nos computadores, então

ele permitiria:

o Envio de fotos e vídeos para compor o prontuário de evidências do veículo;

o Atualização da situação do veículo;
o Encerramento de SS’s como veículo pronto e finalizado o atendimento;
o Postergação de data de entrega do veículo ou de entrega das peças;
o Envio de orçamento.

Fonte da Imagem: Money Times

➢ Conforme visto é de suma importância que com as melhorias e

automatizações de processos que toda a equipe interna como externa (oficina)
recebam treinamentos e orientações sobre a utilização da ferramenta do sistema em
prol da agilidade de liberar os veículos. E que esse treinamento e orientações
aborde:

o Reciclagem da missão e valores da Localiza, mostrando que o cliente é a

nossa paixão e prioridade;
o Abordagem sistêmica de todos os processos que levam o carro a necessitar
de intervenções e manutenções;
 62

o Apresentação completa do sistema que é utilizado e como são os processos

para envio de orçamento, análise, envio de fotos, e compras de peças;
o Orientação sobre peças feitas sob encomendas de montadora;
o A importância de se conferir a peça no ato da entrega para evitar transtornos
futuros de troca;
o Uma interface com a área técnica e área de compras com as oficinas,
demonstrando parceria nos processos.
o Esclarecimento de dúvidas e certificação de conclusão.

➢ Realização de levantamento de qual é a necessidade real em relação a

entendimento de sistemas, valores ou até mesmo de aplicações de peças das
oficinas e o que ocasionam para elas mais prejuízos ou improdutividade dos
veículos, mostrando que a Localiza é ainda mais parceira em preocupar-se com uma
comunicação necessária para com a oficina;

➢ Posterior ao entendimento da necessidade de as oficinas realizarem

reciclagens de todos os processos para fixar a importância da liberação ágil do
veículo em condições produtivas;

➢ Fazer com que os processos tenham aplicabilidade e agilidade, qualidade e

boa tratativa do olho de dono tendo visão de cliente no processo como um todo, que
é em temporadas de feriados onde as famílias irão alugar mais veículos para viajar.
Aprovando as peças para o fornecimento da própria oficina para agilizar o processo
de liberação do veículo.

Mediante a esses fatores, as organizações necessitam aprimorar-se, implantando:

sistemas, softwares, treinamentos para equipe, tornando-as capacitadas e
atualizadas perante o mercado para se destacarem e serem motivo de preferência
para os clientes.
 63

6. CONCLUSÃO

Com a chegada da pandemia mundial, muitas organizações precisaram adaptar

seus negócios dentro do âmbito empresarial que estavam inserido devido à grande
demanda e globalização. No mercado automobilístico não seria diferente, devido a
situação de grande procura de veículos por parte da população que se encontravam
desempregadas em virtude de utilizá-lo como meio de trabalho e renda, ou até
mesmo para o conforto e segurança para se locomoverem para o trabalho ou para
atividades essenciais.

Consequentemente, junto com a pandemia houve a instabilidade econômica e

atendimento para demandas presenciais ao público, mediante a isso as locadoras
realizaram modificações para não perder a oportunidade de vender e alugar seus
veículos elaborando assim as modalidades de carros por assinatura, visitas às
agências em modo online, desburocratizações nas documentações, descontos e
renegociações contratuais.

A globalização traz consigo as inovações que estão em constantes mudanças e para

acompanhar estes processos e também ao público que se tornaram ainda mais
criteriosos em quesito de pesquisar preços, analisar qualidade e agilidade antes de
adquirir qualquer produto ou serviço, os clientes buscam por novidades, diferenciais
que destaquem as organizações das demais. O mercado automobilístico possui
grandes concorrências e para diferenciar o trabalho exercido dentro desse âmbito,
as organizações devem se preocupar em quesitos de abordagens e demonstrações
de segurança e domínio ao apresentarem seus veículos mostrando o que difere ele
do seu concorrente, a qualidade, agilidade nos processos e presteza em encantar o
cliente deve ser primordial para o estabelecimento de credibilidade do negócio.

Voltado para esse mercado de automóveis as organizações necessitam prestar

suporte desde a hora do interesse do cliente à execução da compra do veículo ou
aluguel, realizando o acompanhamento e entendendo as necessidades do cliente
caso o veículo necessite de alguma intervenção ou substituição. Sendo assim, o
 64

setor automobilístico necessita de uma gestão gerencial de seus veículos e

organizacional de pessoas e processos, realizando seu posicionamento através de
planejamentos estratégicos de modo que consiga suportar e atender as demandas
processuais e manutenções de suas frotas.

Através desses processos a organização poderá preocupar-se com a

aprimoramento de seus processos através de mensurações realizadas internamente
e externamente que envolva seus fornecedores (oficina, fornecedores de peças,
agências) e colocar em práticas planos de ações para diminuir e amortizar o tempo
dos veículos de seus clientes que necessitam de algum intervenção ou manutenção
dentro das oficinas afim de que aumente a produtividade veicular podendo devolvê-
los aos seus clientes de forma segura para poder circular nas vias de sua cidade.
Mediante a esses fatores apresentados dentro do trabalho é necessário que as
organizações do ramo de veículos (compra, venda e alugueis) realizem
modificações e inovações em seus processos, bem como: treinamento de equipes
internas e externas, apoio e acompanhamento logístico com ênfase em agilidade,
realizando modificações em seus sistemas e implantações de softwares ou
aplicativos que facilite ainda mais seus processos, para que seus veículos tenham
mais porcentagem de produtividade e atendimento satisfatório para seus clientes.
 65

7. REFERÊNCIAS

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FOLHA DE ASSINATURAS

__________________________________________________________________
Alexandre Miserani de Freitas
Coordenador do Curso

__________________________________________________________________
Emerson Freitas Mello
Orientador do Projeto

__________________________________________________________________
Rayane Barbosa Correa
Aluna