Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

ENAP Coordenação Geral de Educação a Distância

Gestão de Projetos

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Módulo 1:
Contextualização

Brasília 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formação Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicação e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gestão Interna
Aíla Vanessa de Oliveira Cançado

Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota

Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justiça - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos

Contudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)

Remodelagem, Adequações e Atualizações:

Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)

Diagramação, revisão de texto e desenho instrucional realizada no âmbito do acordo de

Cooperação TécnicaFUB/CDT/Laboratório Latitude e ENAP.

© ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178

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SUMÁRIO ENAP

Módulo 1: Contextualização..........................................................................................5

Objetivos específicos.....................................................................................................5

Conteúdo programático:................................................................................................5

1. Contextualização ......................................................................................................5

1.1 História do gerenciamento de projetos ...................................................................5

1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.....................6

1.3 O que é projeto........................................................................................................8

1.4 O que é operação...................................................................................................10

1.5 Diferenças entre projetos e operações...................................................................10

1.6 Gerenciamento de projetos...................................................................................12

1.7 O que é um programa............................................................................................14

1.8 O que é um portfólio..............................................................................................15

1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio.............................................16

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MÓDULO 1: ENAP

CONTEXTUALIZAÇÃO

Objetivos específicos

Identificar os conceitos relativos a projetos, operações, programas, portfólios e

gerenciamento de projetos.

Conteúdo programático:

1.1 - História do gerenciamento de projetos.

1.2 - Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
1.3 - O que é projeto.
1.4 - O que é operação.
1.5 - Diferenças entre projetos e operações.
1.6 - Gerenciamento de Projetos.
1.7 - O que é um programa.
1.8 - O que é um portfólio.
1.9 - Relacionamento entre projeto, programa e portfólio.

1. Contextualização

1.1 História do gerenciamento de projetos

A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primórdios da

Administração. Podemos entender o gerenciamento de projetos com sendo uma
disciplina da Administração.

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século 20, iniciou os estudos sobre o

trabalho, aplicando o raciocínio científico para analisá-lo.

Na mesma época, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a sequência das

atividades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequência com diagramas de
barras de tarefas e marcos, que apresentam a duração das tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt, como são chamados, permanecem como uma das principais
técnicas para análise de sequência e duração das atividades de um cronograma.

A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administração

se desenvolveu em diferentes escolas, e novas técnicas foram sendo estudadas e
absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Técnicas como os diagramas de rede,
chamados de gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
método de caminho crítico (Critical Path Method - CPM) são exemplos disso.

5
ENAP Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais
de gestão de projetos, da Filadéfia, Pensilvânia, nos EUA, se reuniu para discutir as
melhores práticas, e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA).
O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos [PMI 2004,
Sisk1998].

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma

moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se nesse período,
todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados
por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração
e comunicação de fluxos de trabalho por meio de diferentes departamentos [Sisk
1998].

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estima-se que
aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no
mundo.

1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos

Atualmente existem várias metodologias, guias, métodos, instituições, que falam

sobre o tema gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.

a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP

A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

cujo objetivo é fornecer subsídios para os órgãos alinharem os processos de trabalho,
criarem a documentação adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto por
meio de boas práticas na área. A metodologia está disponível no endereço: www.sisp.
gov.br/mgpsisp

b) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos).

Na verdade, o PMBOK é considerado mais como um guia do que como um método.

É um padrão, amplamente reconhecido pelos profissionais de gerenciamento de
projetos, que descreve métodos, processos e melhores práticas. Atualmente, o Guia
PMBOK está na 5ª edição e sua publicação é de responsabilidade do PMI.

c) ZOPP– Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por

Objetivos)

O ZOPP é um método de planejamento que se baseia no Marco Lógico (Logical

Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementação e
gerenciamento de projetos desenvolvido para a USAID, agência do governo americano

6
que teve o objetivo de acabar com o pobreza extrema no final dos anos 60. O ZOPP ENAP
foi introduzido pela cooperação técnica alemã em 1983, quando a Agência Alemã de
Cooperação Técnica (GTZ - Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) integrou e
aperfeiçoou estes elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. A
característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo no decorrer do
projeto, o que permite cooperação efetiva, troca de informações, experiências e ideias
na construção do consenso, na tomada de decisão e na gestão de ações planejadas.
O método proporciona maior chance de consecução dos objetivos devido ao maior
envolvimento de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e ao
desejo de mudanças orientado pelos objetivos previamente definidos.

d) RBM - Results Based Management (Gestão de projetos com base em resultados)

A RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o desenvolvimento

Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia de negócio das pessoas e
dos processos, com vistas o obter o resultado prédeterminado no menor espaço de
tempo possível. Os projetos são orientados objetivamente para os resultados.

e) ISO 21.500:2012

O objetivo da Norma ISO 21.500 é o de recomendar às organizações um modo

profissional de gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do mercado
global. O padrão é aplicável a organizações de todos os tamanhos e de todos os
setores.

f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes

controlados)

O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma

agência do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency). Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para
gerenciamento de projetos do país. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas
para os projetos de tecnologia e comunicação, a versão atual é consistente com a
gestão de todos os tipos de projetos.

g) IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional

de Gestão de Projetos)

O IPMA é resultado da união de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um fórum

de discussão para troca de informações e rede de relacionamentos de Gerentes de
Projetos. A partir daí cresceu e hoje está presente no mundo todo atuando como
associação de associações nacionais de gerenciamento de projetos.
O IPMA Competence Baseline (ICB) é o padrão de competência para a gestão de
projetos, publicado pela associação como o documento comum todas as suas
associações membros. Como tal, a maioria do seu conteúdo centra-se na descrição
dos elementos de competência de gerenciamento de projetos.

7
ENAP 1.3 O que é projeto

Se estamos estudando “projetos”, qual a primeira pergunta que nos vem à cabeça?

O que é um projeto?

Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações, por um grande

número de pessoas e nos mais variados contextos.

Segundo Turner e Müller (2002), a definição clássica de projeto é: “Projeto é um

empreendimento único, no qual recursos humanos, materiais e financeiros são
organizados de forma a tratar um escopo único de trabalho a partir de uma dada
especificação, com restrições de custo e de tempo, para atingir uma mudança benéfica
definida por meios de objetivos quantitativos e qualitativos.”.

Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP “Projeto

é um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades
com início e término, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos são
empreendidos em todos os níveis organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas
unidades.”.

Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos
que são amplamente usados, os significados podem variar bastante e essas diferenças
podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. No entanto,
existem algumas particularidades comuns aos projetos que nos permitem listar as
seguintes características gerais.

8
Na tabela abaixo apresentamos conceitos de projetos em outras literaturas. ENAP

Referência Conceito
Projeto é um esforço temporário
PMBOK empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo (entregas).

Um projeto é um conjunto único de

ISO 21.500:2012. processos que consiste em atividades
Norma brasileira e internacional que coordenadas e controladas com datas de
fornece diretrizes para o gerenciamento início e fim, empreendidas para atingir
de projetos os objetivos do projeto.

Um pacote de medidas, que é limitado em

termos de questões abordadas, tempo,
espaço, grupos-alvo, especialização de
assuntos, a fim de alcançar os objetivos
ZOPP – Ziel Orientierte Projeckt Planung planejados, que são soluções para os
problemas identificados; a realização
destes objetivos devem ser verificadas.

Projeto é uma organização temporária

criada com o propósito de entregar um
PRINCE2 ou mais produtos (ou resultados) de
negócio de acordo com uma justificativa
de negócio acordada.

Projeto é um processo único, consistindo

em um grupo de atividades coordenadas
ISO 10.006:2003 e controladas com datas para início e
Gestão da qualidade - Diretrizes para a término, empreendido para alcance
qualidade no gerenciamento de projetos de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.

Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais podendo envolver

uma ou múltiplas unidades internas ou externas.

Como exemplos de projetos na Administração Pública podem ser citados:

• Implantação do Serviço de Informação ao Cidadão em um determinado

órgão.
• Reforma de uma agência da previdência social.
• Construção de nova ferrovia incluída no Programa de Aceleração do
Crescimento – PAC.
• Elaboração de novo curso da Escola Nacional de Administração Pública
– ENAP.
9
ENAP 1.4 O que é operação

As operações, também chamadas de rotinas, são funções organizacionais que

realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou
fornecem um serviço repetitivo. As operações são esforços permanentes que geram
saídas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto
de atividades, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida de um
produto ou serviço.

As operações ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organização; são

processos de trabalho que se repetem continuamente. A tendência é que elas se
realizem do mesmo modo, com pequenas variações ao longo do tempo.

Exemplo de operações no serviço público:

• Elaboração da folha de pagamento no SIAPE.

• Atendimento aos cidadãos nos órgãos públicos.
• Administração do almoxarifado e patrimônio.
• Levantamento de necessidades de treinamento.

1.5 Diferenças entre projetos e operações

As organizações realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles
podem ser categorizados como projeto ou operações. Os projetos exigem um
gerenciamento de projetos, enquanto que as operações exigem gerenciamento de
processos de negócios. Projeto e operação diferem-se principalmente pelo fato de
que o primeiro é temporário, enquanto a operação é contínua e produz produtos,
serviços ou resultados repetitivos.

10
Abaixo são apresentadas as diferenças e similaridades entre operações e projetos. ENAP

Operações Projetos
• Evento contínuo. • Evento temporário.

• Produz produtos, serviços • Produz produtos, serviços

ou resultados repetitivos. ou resultados únicos.
Diferenças • Utiliza gerenciamento de • Utiliza o gerenciamento
processos de negócio. de projetos.

• Sustenta o negócio.

• Padrão conhecido.

• Realizados por pessoas.

• Limitados aos recursos

disponíveis.
Similaridade • Planejados, executados
e controlados.

• Realizados para atingir

objetivos organizacionais com
ou instrumentos estratégicos.

Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operações ou são

agregadas a operações já existentes. A figura abaixo apresenta a relação entre as
entregas do projeto e as operações organizacionais.

11
ENAP Alguns itens devem ser observados na transição das entregas dos projetos para as
operações, como por exemplo:

• Insumos para os serviços e produtos.

• Manutenção de equipamentos que tenham sido implantados pelo

projeto.

• Recursos humanos e financeiros incorporados à rotina.

• Mudança cultural.

• Capacitação dos recursos humanos para manter e melhorar os serviços

e produtos.

Projeto e Desenho

É muito comum as pessoas confundirem os termos “projeto” e “desenho”. Essa

confusão ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computação. Nesses
casos, usa-se comumente os termos “projeto de arquitetura” e “projeto de software”
para definir, na verdade, o “desenho de arquitetura” e o “desenho de software”, que
é a forma e especificação que terá a estrutura que será construída ou o sistema que
será desenvolvido. Os termos equivalentes, quando escritos em inglês, não provocam
essa confusão, como podemos definir:

• Projeto (project): qualquer parte do trabalho que é realizado.

• Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.

Então, o desenho de um projeto representa como esse projeto será executado.

1.6 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto com o propósito de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que visam a planejar,
executar e controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados.

A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os

projetos são executados. Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de
maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos.

12
A figura abaixo resume o conceito. ENAP

Por que gerenciar projeto?

As organizações públicas cada vez mais têm o desafio de entregar para sociedade
serviços e produtos de qualidade e que atendam suas expectativas.

A utilização dessa tecnologia de gestão é uma das formas de melhorar as repostas

aos anseios da sociedade. Inúmeras áreas do governo vêm implementando o
gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e
com efetividade.

Quais os benefícios do gerenciamento de projeto?

Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos órgãos públicos da

administração direta e indireta os principais benefícios alcançados com a utilização
do gerenciamento de projetos foram:

• Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.

• Aumento da integração entre as áreas envolvidas.

• Disponibilidade de informação para tomada de decisão.

• Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.

• Aumento da satisfação do cliente com os resultados.

• Minimização dos riscos e problemas em projetos.

• Otimização de recursos humanos e materiais.

• Aumento de produtividade da equipe do projeto.

13
ENAP O que é um projeto bem-sucedido?

Existem vários critérios para definir se o gerenciamento de projetos foi bem sucedido
ou não. Alguns desses critérios podem ser comuns à maioria dos projetos como, por
exemplo:

• Se entregou todos os produtos conforme planejado.

• Se foi executado dentro do prazo.

• Se utilizou o orçamento inicialmente estipulado.

• Se alcançou suas metas, objetivos e propósitos.

• Se os requisitos técnicos, legais, funcionais e outros foram entregues

conforme expectativas das partes interessadas.

• Se não causou nenhum impacto negativo social, legal, organizacional etc.

1.7 O que é um programa

Um programa é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo

coordenado, a fim de obter benefícios disponíveis se gerenciados individualmente.
Um aspecto importante do programa é que ele é orientado a benefícios. Enquanto
o foco do projeto é a entrega do bem, produto ou serviço a que ele se propôs, o
do programa é a realização dos benefícios por ele perseguidos. Benefícios não são
produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organização,
serviços etc.

O gerenciamento de programas é o gerenciamento coordenado e centralizado de

um programa visando ao alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos. Em
programas, é importante integrar, monitorar e controlar as interdependências entre
os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependências e ajuda a
determinar a abordagem ideal para gerenciá-las.

A Lei nº 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os
seguintes tipos de programas:
“I - Programa Temático: que expressa e orienta a ação governamental para a entrega
de bens e serviços à sociedade.
II - Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado: que expressa e orienta
as ações destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governamental.”

Projeto é o mecanismo usado pela Administração Pública para desenvolver os

programas governamentais.

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1.8 O que é um portfólio ENAP

Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, que estão

agrupados com propósito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender
objetivos estratégicos organizacionais. Portfólio consiste nos trabalhos que estão em
andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou
não. Enquanto os projetos e programas são temporários, os portfólios são contínuos.
Uma organização pode possuir mais de um portfólio, cada um tratando de áreas ou
objetivos específicos. Em última instância, deve haver um portfólio abrangente para
a organização como um todo.

O gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou

mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e
controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento
se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocação de recursos e sejam consistentes e alinhados às estratégias
organizacionais.

No Governo Federal existe uma metodologia de referência para o gerenciamento de

portfólio chamada Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP -
MGPP-SISP. Abaixo a figura representa os 7 processos da metodologia.

15
ENAP 1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio

Em organizações maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe

em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e portfólio.

Todos os componentes de um portfólio exibem certas características comuns:

• Representam investimentos feitos ou planejados.

• Estão alinhados com as metas e objetivos estratégicos.

• Têm algumas características que, tipicamente, os distingue, o que permite

agrupá-los para o gerenciamento efetivo.

• São quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e

priorizados.

Normalmente é chamada gestão por projetos quando uma organização classifica

suas iniciativas como projetos que devem ser planejados e executados com tal
característica. Há um relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portfólio,
de Programas e de Projetos.

16
 ENAP

O Plano Plurianual - PPA é o planejamento estratégico do governo. Sua vigência

sempre inicia no segundo ano do mandato presidencial até o primeiro ano do mandato
seguinte. Na imagem abaixo vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculação
aos conceitos que vimos acima.

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