PRODUÇÃO ENXUTA

SUMÁRIO

01 O QUE É PRODUÇÃO ENXUTA?

02 HISTÓRICO

03 AS FILOSOFIAS DO PENSAMENTO ENXUTO

04 PILARES DA PRODUÇÃO ENXUTA

05 TÉCNICAS E FERRAMENTAS

06 SISTEMA DE PRODUÇÃO: TRADICIONAL X ENXUTO

07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA PRODUÇÃO ENXUTA

REFERÊNCIAS

01 O QUE É PRODUÇÃO ENXUTA?

O Sistema de Produção Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing, Produção Lean,
Lean Thinking, Produção Puxada, ou TPS (Toyota Production System – em português – Sistema
Toyota de Produção), é um sistema de produção elaborado pela Toyota entre 1948 e 1975,
que integra o Lean Manufacturing, Just-in-Time (JIT), Kanban e o nivelamento de produção
ou Heijunka.

Esse sistema é visto como uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização
de forma a atender às necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade
e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral de seus
colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da
organização. Em outras palavras, a Produção Enxuta visa a eliminação progressiva do
desperdício, pelo fluxo contínuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produção
segundo a demanda do cliente, no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim,
pela relação próxima e de parceria com fornecedores.

02 HISTÓRICO

A Produção Enxuta surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial durante um projeto de
pesquisa sobre a indústria automobilística mundial no MIT (Massachusetts Institute of
Technology). Esse projeto de pesquisa mostrou que a montadora japonesa Toyota tinha
desenvolvido um paradigma de gestão novo e superior, com base nas principais dimensões dos
negócios: manufatura; desenvolvimento de produtos; e relacionamento com os clientes e os
fornecedores.

Nessa época, a Toyota nem fazia parte do ranking das dez maiores empresas do mundo. Com o
passar dos anos, a empresa se tornou a maior em relação ao volume de vendas realizado e,
década após década, continuou vencedora desse desafio, apresentando para o mundo as
grandes vantagens e os inúmeros benefícios do sistema desenvolvido em suas fábricas.
Figura 01 – Idealizadores da Produção Enxuta

Fonte: GHINATO, 2000.

03 AS FILOSOFIAS DO PENSAMENTO ENXUTO

O Pensamento Enxuto adota como filosofia as seguintes premissas:

 Cliente em primeiro lugar:

 Nenhum defeito deve ser passado para o cliente;

 O preço é determinado pelo cliente;

 O pedido exato do cliente deve ser atendido imediatamente.

 Pessoas são os recursos de maior valor:

 São as pessoas que tratam os problemas;

 As pessoas querem fazer contribuições valiosas para o mundo;

 A capacidade de desenvolvimento das pessoas é ilimitada.

 Melhoria Contínua (Kaizen):

 Melhoria de qualidade, redução de custos e do lead time;

 Promover o desenvolvimento das pessoas para alcançar os objetivos

propostos e agregar valor ao trabalho.

 Foco onde as coisas acontecem:

 É onde as atividades que agregam valor acontecem;

 É onde há mudanças constantes, por isso é necessário estar na área para

entender a condição atual;

 Deve-se escutar as pessoas que estão executando as atividades (quem

conhece melhor a operação?).
Durante a implementação desses conceitos deve-se focar nas reais necessidades dos negócios.
Focar simplesmente na aplicação das ferramentas da produção enxuta não vai resultar nos
objetivos esperados.

“Não são as ferramentas que constroem uma empresa ENXUTA e sim os processos e os
sistemas”

04 PILARES DA PRODUÇÃO ENXUTA

O modelo enxuto de produção traz como objetivo principal atender em primeiro lugar as
necessidades do cliente, ou seja, fornecer produtos e serviços de qualidade com baixo custo e
com o menor Lead Time possível, para isso, é essencial a eliminação do desperdício que
assente sobre dois pilares igualmente importantes, que são o Jidoka e o Just-in-Time.

Figura 02 – Pilares da Produção Enxuta

Fonte: GHINATO, 2000.

Antes de buscarmos a implantação dos pilares e necessário ter uma base robusta. Então o
primeiro passo é buscar a estabilidade dos equipamentos, processos, qualidade e
fornecedores. Após alcançar a estabilidade, é necessário um nivelamento (Heinjunka), um
trabalho Padronizado e Kaizens, ou seja, ter um fluxo de trabalho mais eficiente centrado no
movimento humano e melhoria contínua através do desenvolvimento de pessoas.

4.1 ESTABILIDADE

A Estabilidade é a base, pois necessita-se de um certo nível de estabilidade para que o fluxo
contínuo se torne possível. Não sendo atingida, o processo acabará por passar mais tempo
parado do que rodando. A Estabilidade pode ser impactada pela mão de obra, máquinas,
material ou método empregado (4Ms). Os problemas gerados podem variar entre falha do
equipamento, defeitos, retrabalho, falta de material, absenteísmo e moral. Dessa forma:
  A mão de obra precisa ser composta de pessoas confiáveis para realizar o trabalho,
isso significa que devem ter bons hábitos, nível de conhecimento adequado, com
parecer ao trabalho com frequência e pontualidade;

 As máquinas devem ser confiáveis de forma que não apresentem falhas e não gerem
defeitos;

 O material deve estar disponível na quantidade, no local e na hora correta e com a

qualidade adequada;

 O método deve ser consistente, isso é o que vai garantir que os bons resultados sejam
alcançados. São características de um método consistente a padronização de
processos, práticas de manutenção e práticas de gestão e responsabilidades.

Figura 03 – 4Ms

Fonte: GHINATO, 2000.

OBSERVAÇÃO: Para alcançar a estabilidade é necessário resolver os problemas e colocar em

prática a melhoria contínua, eliminando assim, muri, muda e mura.

4.2 NIVELAMENTO (HEINJUNKA)

Heijunka é a equalização das quantidades e tipos de produtos. O nivelamento da produção é

realizado de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. O nivelamento
contribui para a eliminação da sobrecarga dos operadores e do equipamento e excesso de
estoques

Os objetivos do nivelamento da produção são: evitar produzir grandes lotes; combinar a

produção de itens diferentes para garantir um fluxo contínuo; estabilizar a demanda dos
recursos de produção; e minimizar inventários.

4.3 TRABALHO PADRONIZADO

A adoção do trabalho padronizado (TP) é uma maneira de sustentar resultados, criar condições
para a melhoria contínua, implementar o fluxo mais eficiente, considerando segurança,
qualidade e custo.
Para que o trabalho padronizado exista é necessário estabelecer no processo três elementos:

 Tempo Takt – ritmo de produção calculado de acordo com a demanda do cliente e o

tempo disponível para a produção;

 Sequência de operação – ordem, passo a passo, que o operador segue na realização de

suas tarefas;

 Estoque padrão em processo – quantidade mínima de produtos entre processos a fim

de possibilitar o fluxo contínuo.

Além disso, é essencial que: o trabalho esteja centrado no homem; haja sequência de
operações; os equipamentos não apresentem defeitos ou falhas; e os materiais a serem
utilizados estejam em boas condições.

O trabalho padronizado é um elemento fundamental do sistema de gestão que propõe como

principais benefícios: ajudar a identificar e eliminar desperdícios; ajudar a estabilizar as
operações, garantindo segurança, qualidade e produtividade no trabalho; valorizar os
empregados e inseri-los no processo de construção de conhecimento.

4.4 MELHORÍA CONTÍNUA (KAIZEN)

Kaizen ou Melhoria Contínua consiste em incrementar e estar sempre melhorando

determinada atividade, tendo como foco, principalmente, eliminar os desperdícios (Muda)
para agregar valor ao produto ou serviço em questão lançando mão do mínimo de
investimento possível.

Várias estratégias podem ser colocadas em prática para melhorar os postos de trabalho, tais
como: reduzir o tempo de ciclo, reduzir a flutuação ou tratar as anormalidades identificadas.

4.5 PILAR JIDOKA

No pilar Jidoka, palavra japonesa que significa Autonomação (Automação inteligente ou

“automatização com um toque humano”), fornece às máquinas e operadores a capacidade de
detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente o
trabalho, busca fazer com que as anormalidades tornam – se visíveis e fáceis de serem
identificadas por meio do estabelecimento claro do padrão. Comumente, usa-se as
ferramentas Poka Yoke (dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de
defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos) e Andon (ferramenta que
utiliza sinais luminosos e/ou sonoros para avisar que há algum defeito na cadeia de produção).

O Jidoka deve abranger a correção de condições anormais e investigação da causa raiz dos
problemas. Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em 4 passos importantes: detectar a
falha ou anormalidade; parar; corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
investigar a causa raiz (utilizando por exemplo os “5 porquês”) e estabelecer ações efetivas
para que o problema não ocorra mais.

4.6 PILAR JUSTIN-IN-TIME

O pilar Just-in-Time consiste em produzir o produto certo, no tempo certo e na quantidade
correta. Uma vez implementado o JIT integralmente, a empresa pode chegar ao estoque zero,
eliminando-se assim uma atividade que não agrega valor (estoque). O sucesso do JIT depende,
entre outros fatores, de uma mão-de-obra altamente motivada e principalmente
“multifuncional”.

O Just-in-Time possui 3 elementos que sem eles não é possível ser implantado: Tempo Takt,
Fluxo Contínuo e Sistema Puxado.

05 TÉCNICAS E FERRAMENTAS

5.1 TEMPO TAKT

O Tempo Takt ou Takt Time (TT) é o tempo que determina a velocidade do sistema produtivo.
Ele é o ritmo de produção de uma peça para atender à demanda do cliente. Esse ritmo é
calculado da seguinte forma:

Se a produção for mais rápida do que o Takt Time, haverá excesso de produção
(superprodução); se a produção for mais lenta, haverá congestionamento e atrasos.

OBSERVAÇÃO: O Tempo de Takt é diferente de Lead Time e Tempo de Ciclo. O Lead Time é o
tempo de que um produto leva para percorrer todo o processo produtivo e sair como produto
acabado no final, levando em consideração os tempos de fila onde este produto espera para
ser processado. Enquanto o Tempo de Ciclo é a diferença entre o primeiro produto que sai e o
próximo produto, ou seja, é o tempo que o ciclo completo roda.

5.2 FLUXO CONTÍNUO

O TPS (ou STP, conforme siglas em português) organiza a produção permitindo o fluxo
contínuo de peças e a integração do processo e dos operadores entre si. A disposição das
máquinas deve ser tal que possibilita a maior proximidade possível entre elas. O tamanho do
lote é o menor possível, de forma a reduzir estoques e esperas.

Figura 04 – Fluxo Contínuo

Fonte: Adaptado de LIKER, 2005.

Para produzir em fluxo contínuo, são necessárias:

 Diminuição do setup, viabilizando a produção de pequenos lotes;

 Realização do controle de qualidade no próprio local de trabalho;

 Eliminação de eventuais paradas de máquinas por meio de um eficiente esquema de

manutenção preventiva.

5.3 ANDON

Andon é um sinal luminoso ou sonoro pelo qual operador pode avisar líder quando alguma
anormalidade ocorre. Por exemplo, quando o caixa do supermercado precisa trocar dinheiro
ele aciona o sinal luminoso para chamar o supervisor.

Figura 05 – Utilização do Andon no Supermercado

Fonte: Adaptado LIKER,2005.

5.4 MURI, MUDA E MURA

Visa a eliminação:

 Muri – é a sobrecarga gerada pelas operações difíceis e/ou não naturais fazendo com
que os trabalhos não sejam ergonômicos. São exemplos de sobrecarga: peso
excessivo, velocidade excessiva e posição desconfortável.

 Mura – são os problemas que acarretam variações (tempo, distancia, esforço) na

execução de uma mesma atividade. São exemplos desse tipo de problema: dificuldade
para fazer o encaixe de uma peça e a necessidade de selecionar o lado da peça em que
deve ser feito o encaixe.

 Muda – são os desperdícios gerados por atividades que não agregam valor ao
processo.

DICA: Na busca pela melhoria de um processo, você deve começar pelo Muri, ou seja, fazer
melhorias na área proporcionando uma condição mais saudável de trabalho aos operadores,
pois isso tem impacto direto. Trazer melhorias para o trabalho, consequentemente vai gerar
melhores resultados e também a adesão dos operadores às demais mudanças.

5.5 SISTEMA PUXADO

Na Produção Puxada (Pull System) as peças são produzidas somente quando a etapa seguinte
do processo necessita, conforme a demanda do cliente e com a produção apenas do
necessário. O estoque é mínimo e a produção acontece conforme o Tempo Takt definido pelo
cliente.

Figura 06 – Produção Puxada

Fonte: Adaptado de ALBERTIN; PONTES, 2016.

OBSERVAÇÃO: Na Produção Empurrada as peças são produzidas seguindo a agenda de

produção e enviadas para a etapa seguinte do processo. Nela são gerados altos níveis de
estoque em toda a cadeia produtiva e é feita a produção da maior quantidade possível, sem
analisar o Tempo Takt.

Figura 07 – Produção Empurrada

Fonte: Adaptado de ALBERTIN; PONTES, 2016.

5.6 POKA YOKE

Previne a ocorrência de falhas (à prova de erros) e tira do operador a responsabilidade de

cometer um erro (mata burro).

A figura abaixo mostra que uma peça podia ser encaixada de forma incorreta. Uma ideia
simples corrigiu esse problema: fazer uma solda na peça, o que não permitirá mais o encaixe
incorreto.

Figura 08 – Exemplo de Poka Yoke

Fonte: Adaptado do LEAN INSTITUTE BRASIL, 2004.

5.7 5S

Por meio do 5S são organizados os postos e o ambiente de trabalho, como as células de

manufatura.

Japonês Português Conceito Objetivo

Deixar somente o que é

Senso de Utilização Separar o que não é necessário para
Seiri (descarte) necessário no dia a dia. trabalhar.

Senso de Organização Organizar e identificar o

Seiton (arrumação) local de trabalho. Organização
Seiso Senso de Limpeza Limpar e cuidar. Manter limpo.

Criar procedimentos Procedimentos para

Seiketsu Senso de Padronização para manter a rotina. limpeza e arrumação.

Manter o programa com Melhorar

Shitsuke Senso de Disciplina a participação de todos. continuamente.

Fonte: ALBERTIN; PONTES, 2016.

5.8 CÉLULAS DE MANUFATURA

A célula de manufatura é um sistema de produção que visa à maior otimização no uso dos
recursos de uma manufatura, por meio da integração dos processos, máquinas e mão de obra,
e da adoção de uma metodologia de trabalho dinâmica, capaz de absorver conceitos
modernos de qualidade, produtividade e flexibilidade.

Figura 09 – Célula de manufatura

Fonte: ALBERTIN; PONTES, 2016.

5.9 OPERADOR MULTIFUNCIONAL

O operador da célula de manufatura deve ser preparado de forma técnica e conceitual em

todo o processo envolvido na célula, com iniciativa e motivação para trabalho. Este deve
realizar atividades de preparação e operação de máquinas, controlar a qualidade de seu
trabalho, executar pequenas manutenções e, ao mesmo tempo, estar sempre alerta para a
detecção de problemas existentes, bem como para a prevenção desses problemas.

5.10 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA – TRF

A troca rápida de ferramentas é uma metodologia que permite a redução dos tempos de
preparação de equipamentos, possibilitando a produção de lotes econômicos pequenos.
A redução desse tempo é importante por três motivos: quando o custo de setup é alto, os lotes
de fabricação tendem a ser grandes, aumentando o investimento em estoques; as técnicas
mais rápidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na
regulagem dos equipamentos; a redução do tempo de setup resulta em aumento do tempo
disponível do equipamento; além de permitir atingir as metas de eficiência exigidas no JIT.

TEMPO DE TROCA DE FERRAMENTA OU SETUP: É o tempo necessário para preparar uma

máquina para produzir um novo produto. Ele é medido pelo tempo decorrido entre a
produção da última peça de um determinado item (peça X) até a produção de primeira peça
boa de um novo item (peça Y).

A TRF pode ser viabilizada adotando as seguintes práticas:

 Eliminar todas as atividades desnecessárias (transporte, requisição ou limpeza do

ferramental);

 Separar as atividades externas (como buscar ferramentas) e internas (fixar

ferramental);

 Transferir todas as atividades internas possíveis para atividades externas;

 Reduzir o tempo das atividades internas;

 Adotar padronização ferramental;

 Adotar fixação rápida;

 Eliminar ajustes e regulagens;

 Mecanizar o sistema de troca de ferramental.

O setup interno refere-se ao tempo gasto com atividades que requerem que a máquina
esteja parada (ex.: troca ou ajuste do molde). Enquanto o setup externo é o tempo gasto
com atividades que podem ser executadas com a máquina em funcionamento, como a busca
de peças ou ferramentas.

5.11 KANBAN

O Kanban é um cartão ou etiqueta de trabalho sujeito a circulação repetitiva na área de

produção. Contém informações sobre a peça a ser produzida.

O ciclo Kanban assegura que a linha de produção fabricará as peças ou componentes que
devem ser usados pela próxima etapa de produção. A produção só opera quando o processo
seguinte usar seu suprimento de peças disponíveis.

À medida que as peças são retiradas, o cartão Kanban é levado para o porta-Kanban e fixado
na coluna por tipo de peça, de baixo para cima. O operador prioriza a produção da peça que
tiver cartões mais perto da zona de urgência.

Figura 10 – Porta-kanban
Fonte: ALBERTIN; PONTES, 2016.

5.12 OS SETE DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO

Os princípios, técnicas e ferramentas que caracterizam a Produção Enxuta foram

desenvolvidos com a finalidade de eliminar as perdas no sistema produtivo, para isso, é
fundamental a identificação dos sete desperdícios da produção.
NOTA: Os desperdícios de movimentação e espera são relacionados ao homem. Enquanto
que, os desperdícios de inventário e transporte são relacionados a material e informação.

IMPORTANTE!

Para eliminar o Muda é preciso combater as sete formas de desperdício, mas o pior Muda é a
superprodução (produzir mais do que o necessário ou mais rápido que o necessário), pois ele
esconde ou até mesmo gera as outras formas de desperdício vistas aqui (inventário,
retrabalho, movimentação, transporte, espera e processamento).

06 SISTEMA DE PRODUÇÃO: TRADICIONAL X ENXUTO

Categoria Empresa Tradicional Empresa Enxuta

 • Seleção baseada notadamente
em preço; • Negociação via preço, prazo e
qualidade;
• Não existência de
compromisso de venda; • Contratos de médio e longo prazo;

• Custos e riscos do lançamento • Desenvolvimento conjunto de

Cliente e de novos produtos sendo projetos, parceria entre cliente e
Fornecedores arcados pelas empresas. empresa.

• Administração do tipo top- • Níveis hierárquicos mais baixos

down, em que as ordens são dotados de poder decisório quanto à
fornecidas pelos altos níveis da produção, pois são os mesmos que
empresa para a produção; estão em contato com as dificuldades
encontradas no chão-de-fábrica;
• Limitado envolvimento dos
funcionários nas decisões; • Busca contínua pela perfeição,
melhoria contínua;
• Produção baseada na previsão
•Produção disparada pela demanda do
de vendas e pedidos fechados;
cliente, na quantidade e tempo em que
• Cultura de estoque de esta demanda ocorre;
segurança como forma de
absorver as oscilações do • Preocupação em estabelecer um fluxo
contínuo na produção, de forma a
mercado e as falhas na
eliminar os estoques e desperdícios na
Produção produção.

Fonte: Adaptado de LIMA; ZAWISLAK, 2003.

07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA PRODUÇÃO ENXUTA

Fonte: Adaptado de LIMA; ZAWISLAK, 2003.

VAMOS REFLETIR!

O que é Produção Enxuta?

Que características uma empresa enxuta apresenta?

Quais os benefícios da Produção Enxuta, para as pessoas e para as empresas?

REFERÊNCIAS

ALBERTIN, M. R; PONTES, H. L. J. Gestão de processos e técnicas de produção enxuta. Curitiba:

Intersaberes, 2016.

COSTA, J.; LUIZ, E. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Ibpex, 2008.

GHINATO, P; Produção & Competitividade: aplicações e inovações. Recife: Editora UFPE, 2000.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Lean Summit: apostila de treinamento. 2004.

LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão da maior fabricante do mundo. Porto

Alegre: Bookman, 2005.

______. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007.

LIMA, M. L. S. C.; ZAWISLAK, P. A. A produção enxuta como fator diferencial na capacidade de

fornecimento de PMEs. São Paulo. Vol. 13, p. 57-69, 2003.

LIMA, M. R.; MENDES, M. e R.; PAULISTA, P. H. Kanban: o sistema japonês que se

globalizou. Revista Científica da FEPI, v. 6, n. 1, 2015.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade Enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie
riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Anúncios

Powered by wordads.co

Seen ad many times

Not relevant

Offensive

Covers content
Broken

DENUNCIAR ESTE ANÚNCIO

Anúncios

Powered by wordads.co

Seen ad many times

Not relevant

Offensive

Covers content

Broken

DENUNCIAR ESTE ANÚNCIO

COMPARTILHE ISSO:

 Twitter

 Facebook

5 RESPOSTAS EM “PRODUÇÃO ENXUTA”

1. Felipe Ferreira Paulino em 18 de setembro de 2015 às 13:18 disse:

Ótimo site, bem explicativo e prático. Tá de parabéns!

Curtido por 1 pessoa

Comentar ↓

2. Lilian Ferro Saraiva em 12 de março de 2018 às 12:09 disse:

Adorei o texto explicativo acima. Gostaria de utilizá-lo em minhas pesquisas, contudo, gostaria
de saber como referenciá-lo. Seria possível compartilhar o nome do(s) autor(es) e ano de
publicação? Agradeço a atenção.

Curtir

Comentar ↓
 o Mauro E. Carozzo Todaroem 12 de março de 2018 às 23:10 disse:

Lilian, obrigado pelo seu comentário.

O site tem como objetivo principal auxiliar no ensino, mas caso você deseje referenciá-lo
sugiro que utilize as informações a seguir:

SISTEMAS PRODUTIVOS – UEMA. Produção enxuta. Disponível em: Acesso em: xx de xxxxx de
20XX

Curtir

Comentar ↓