Jornada lean

O que é o 07 Ferramentas Dinâminca

– Case
Lean Desperdícios Lean Lean
Everton

Vídeo IBM Industria 4.0 Vídeo Lean transformation

“Quarta revolução Industrial”
 Modelo Operacional

 Sucesso da Marca
 Valor Agregado
 Qualidade\ Confiabilidade
O lean é um modelo enxuto de fazer as coisaS
O Lean não é um conjunto de ferramentas....
É fazer as coisas de maneira mais eficiente mais qualidade, menor custo
e mais rápido

Vídeo arquivo... Test your awareness do

 Os 5 Princípios
Casa da Toyota
 Valor
 Fluxo de Valor
 Fluxo continuo
 Sistema puxado
 Perfeição
EVENTO GLOBAL
Lean Manufacturing
É uma filosofia de manufatura que busca
reduzir o tempo entre o pedido e o envio do
produto ao cliente, através da eliminação de
desperdícios.
Pedido Faturamento
do do produto
cliente /serviço

“Tudo o que estamos fazendo é reduzir o tempo entre os dois

momentos”

Taiichi Ohno
 O QUE ESTÁ MUDANDO
 Princípio do Custo: Preço de Venda = Custo + Lucro
Lucro
Custo
Dist
Vendas
Lucro

Visão Preço
Custo
Dist Preço
Tradicional Venda Aumento Venda
Custos
Custo Custo
Diminuem
Oper. Oper.

Competitividade
Lucro Lucro Lucro

Visão Preço
Custo
Dist
Custo
Dist Custo
Venda
Lean
Dist
Aumento
Custo Custos Custo Custo
Oper. Oper Oper

8
NCE/
 1- Cliente definirá o que é valor

Ouça seu cliente e você saberá qual valor satisfazer.

Diferente de algumas práticas, não é a empresa que
define o que é valor, e sim o cliente. Para ele, a
necessidade gera valor e cabe as empresas
determinarem qual é essa necessidade, procurar
satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim
de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros
por meio de melhoria contínua dos processos, da redução
de custos e melhoria da qualidade.
 2-Identifique o Fluxo de Valor

Canalize seu esforço em atividades essenciais para a criação de valor ao seu

produto e serviço, para isso você precisará analisar sua cadeia produtiva e
separar os processos em três tipos:
 Aqueles que efetivamente gerar valor para o cliente;
 Aqueles que não geram valor, mas são importantes para a
manutenção dos processos e da qualidade;
 Aqueles que não agregam valor;
Nem precisamos falar que o segredo está em eliminar a última categoria e
focar os esforços nas atividades que geram valor ao cliente, sem esquecer das
atividades que são importantes e atuam na manutenção dos processos.
 2-Identifique o Fluxo de Valor

OTIMIZAR REDUZIR ELIMINAR

Atividade - Tarefa

Sim Contribui para as Não

Necessidades do cliente?

Sim Contribui somente para o

Processo ?
 3- Crie Fluxo Continuo

Com a definição dos processos e o foco na geração de valor ao cliente,

deve-se dar “fluidez” para as atividades e atuar na redução do tempo
entre os trade-offs e execução contínua do processo. O efeito imediato
da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos
tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em
estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
rapidamente dá ao produto uma vantagem competitiva de poder
atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
 4- Crie Sistema Puxado

Inverter o fluxo produtivo das empresas e um dos principais desafios da

mentalidade lean e não mais empurrar os produtos para o consumidor,
desovando estoques através de descontos e promoções. Nesta novo
mentalidade o consumidor passa a Puxar o Fluxo de Valor, reduzindo a
necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se
consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através
de sistemas puxados.
 5- Busque a Perfeição

A Perfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve

ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A
busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal
deve nortear todos os esforços da empresa em processos
transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e
buscar continuamente melhores formas de se criar valor.
Mas porque deveríamos direcionar esforços
para combater os desperdícios ?

Simplesmente porque estas etapas dos processos geram

custos desnecessários e gasto de tempo em
atividades que não beneficiarão o cliente. Para tornar
suas atividades otimizadas, aproveitando da melhor
forma os recursos disponíveis, é essencial mapear os
desperdícios a atacá-los.
7 DESPERDÍCIOS
O que é ?

Processamento na de produtos defeituosos

Processamento devido ao retrabalho de produtos defeituosos
Materiais utilizados na ocorrência de produtos defeituosos e retrabalhos

O que é Qualidade?

“É fazer certo na Primeira vez”

O que é ?
Produzir mais do que necessário
Produzir mais do pedido necessário

Causa ?
Incentivo e metas por volume ( vendas,compras,pgto,PLR)
Aumento de capacidade do equipamento
Desequilíbrio na linha de produção
Etc...
O que é ?
Estoque excessivo de produto final
Estoque excessivo de Matéria prima e insumos

Causa ?
Produção excessiva
Desiquilíbrio na linha
Grande tamanho de lotes
Alto tempo entre o pedido e entrega do produto (lead time)
O que é ?
Processo que não agrega valor realizado pelo homen.
Processo que não agrega valor realizado pela máquina.

Causa ?
Mudança frequentes na engenharia do produto.
Qualidade excessiva –Refinamento
Instruções de trabalho al elaboradas
O que é ?
Ociosidade humana ou tempo de espera.
Ociosidade de equipamento ou tempo de espera.

Causa ?
Processos ou linhas desbalanceadas
Força de trabalho inflexível
Tempo de setup longo
Falta de material ou atraso
O que é ?
Movimento desnecessário de material.
Ociosidade de equipamento de ferramentas ou equipamentos.

Causa ?
Planejamento de rota do produto ineficiente
Fornecedores distantes da produção
Fluxo complexo dos materiais
Layout dos equipamentos ou das células ruins
O que é ?
Movimentos desnecessários dos trabalhadores.

Causa ?
Layout ruim e ambiente de trabalho desorganizado
Instruções de trabalho não padronizadas
Fluxo de materiais no processo não muito claro
 Criatividade

Utilizar o cérebro Humano- Idéia do funcionários

 GESTÃO MODERNA VERSUS GESTÃO LEAN

TEMA Gestão Moderna Gestão Lean

 Estrutura da
empresa

 Foco  Para o CEO  Para o cliente

 Gerenciamento  Comando e  Pelo responsável

Controle do fluxo de valor

 Julgamento  Somente pelo  Processo que

resultado levou ao
resultado
 GESTÃO MODERNA VERSUS GESTÃO LEAN

TEMA Gestão Moderna Gestão Lean

 Solução de  Engenheiros  Membros da

problemas / equipe com o
melhorias uso do PDCA

 De cima para baixo, o  Através dos Loops, o

 Modelo Mental chefe faz a pergunta.
chefe dá a resposta.
Um bom plano de O método de solução
ação é suficiente do problema é o foco

 Desenvolvimento  Educação formal.  Na própria empresa,

dos líderes Escolas, resolvendo problemas
consultorias, job diariamente com o uso
rotation do A3 de solução de
problemas
 GESTÃO MODERNA VERSUS GESTÃO LEAN

TEMA Gestão Moderna Gestão Lean

 Decisões  Em salas com  No gemba com

Power Point dados e fatos

 Padronização  Engenheiros fazem  Time de trabalho +

as normas de responsável do loop
operação padrão fazem as normas de
operação padrão

 A gestão moderna não sustenta o Lean

 Conclusão  Precisamos de um modelo de gestão com base

no PDCA
GESTÃO MODERNA VS. GESTÃO LEAN

Os Gerentes priorizam problemas

com base em relatórios e emitem

X
ordens

Os Engenheiros resolvem grandes

problemas, em geral usando novas Relatórios
tecnologias Relatórios
resumem o
Relatórios
resumem o
desempenho
resumem o
Os Supervisores administram desempenho
para os
desempenho
para os
as soluções principais
para os
dos engenheiros principais
indicadores
principais
indicadores
indicadores
Os Trabalhadores seguem
as direções
dos supervisores

Interrupções de Produção são

resolvidas por equipes
especializadas
 Criando Estabilidade
GOAL ALIGNMENT –GESTÃO DE ROTINAS

Definição: Uma gestão de ferramentas

integradas com uma orientação vertical
de metas e resoluções de problemas em todos os níveis

OBJETIVO:
CRIA UMA INTEGRAÇÃO COM O NEGÓCIO E O CASCATEIA A TODOS
OS NÍVEIS
GOAL ALIGNMENT CRIA INTEGRAÇÃO COM O NEGÓCIO
E O CASCATEIA A TODOS OS NÍVEIS

Plano Mestre Resolução de

Operacional problemas

Prioridades de Negócio Desvios dos objetivos

Objetivos da Fábrica

Indicadores de Reuniões
Performance Operacionais
Avaliar performance em todos os níveis
Cascatear indicadores e objetivos para todos os níveis
33
 Local: Todas as linhas
Duração: 05 min
Piloto: Flex e Speed
REUNIÃO DE TROCA DE TURNO

Ocorre todos os dias durante todas as trocas de turno

com a participação dos operadores
 Onde as coisas acontecem
Local: Acondicionamento
Duração: 15 min
Quando: Meio do Turno

REUNIÃO DIARIA DURANTE O TURNO

Ocorre todos os dias durante todos os turnos

com a participação dos operadores, auxiliares e
manutentores
 Local: Sala de Reuniões
Duração: 30 min
REUNIÃO DIARIA – DEPOIS DO TURNO

Ocorre todos os dias com participação da chefia e dos

coordenadores.
(Fabricação, Qualidade, SHE, Programação, Manutenção)
 Local: Sala da Gerência
Duração: 1 hora

REUNIÃO SEMANAL

Ocorre 1 vez por semana com participação da chefia e

dos coordenadores.
(Fabricação, Qualidade, SHE, Manutenção, representantes dos Pilares ME e ET)
 Local: Sala da Gerência
Duração: 2 horas

REUNIÃO MENSAL

Ocorre 1 vez ao mês com participação da

gerência
 Passo á Passo
1 Comunique a equipe envolvida

2 Identifique os Indicadores de Negócios e fasça

o Cascateamento Operacional

3 Desenvolva a Gestão Visual

4 Desenvolva o Fluxo padrão das Reuniões

5 Defina os responsáveis e cronograma –

Horários
6 Desenvolva um check list de auditoria
Criando Fluxo Continuo
 TAKT TIME - DEFINIÇÃO

 Do alemão Taktzeit:
 Takt = Compasso, ritmo;
 Zeit = Tempo, período.

 É bem definido pelo maestro de uma orquestra

que determina o ritmo que a orquestra toca.

 Takt Time = Ritmo da

produção.
TAKT TIME - DEFINIÇÃO

 Então, o RITMO é o que responde a pergunta:

 A qual taxa que precisamos trabalhar para atender a

demanda do consumidor?
 TAKT TIME – DEFINIÇÃO

 O tempo takt estabelece o ritmo da produção para

corresponder com o grau de necessidade do
cliente e torna-se a "pulsação" de qualquer
sistema Lean.

 Orienta a maneira pela qual a matéria prima

avança pelos processos (sistema).
 TAKT TIME - DEFINIÇÃO

 “É o resultado da divisão do tempo diário de

operação pelo número de peças requeridas por
dia”.

Taiichi Ohno
 OBJETIVO DO TAKT TIME

 Determinar se um processo é capaz de atender

uma determinada demanda.

 Determina a capacidade do processo.

 Ex.: Se aumentarmos a demanda, será

necessário aumentar o número de turnos?
 TAKT TIME - PONTO IMPORTANTE

 Takt Time é calculado e não medido.

 TAKT TIME VS. TEMPO DE CICLO

 CÁLCULO DO QUE  MEDIDA DO QUE SE

PRECISA SER FEITO. PODE FAZER
 TEMPO QUE ALGO
LEVA PARA SER
FEITO.
TAKT TIME VS. TEMPO DE CICLO

 Tempo de Ciclo deve ser sempre menor que o Takt

Time, caso contrário o cliente terá que esperar pelo
produto.
 TAKT TIME - ANDON

O que é.....

É uma gestão visual que informa a

demanda em tempo real
 Passo á Passo
1 Comunique a equipe envolvida

2 Calcule o tempo disponível exceto os intervalos

3 Analise as variações de Demanda

4 Aplique a fórmula . Tempo Líquido / Demanda

5 Realise a Análise

6 Crie um mecânismo de controle Visual...

ANÁLISE
Criando Estabilidade e Fluxo Continuo
 O que é.......

O GBO é um quadro onde está descrita a distribuição das atividades de cada

operador em relação ao takt time cronometrado e observado. É um quadro
quantitativo, simples, visual que permite entender, gerenciar e melhorar o
fluxo contínuo.
Cada linha horizontal no gráfico equivale a um segundo e cada coluna
vertical equivale a um operador. As atividades de cada operador são
colocadas em sequência ascendente, empilhadas umas sobre as outras de
forma que cada elemento ocupa o número de linhas que equivalem ao tempo
desse elemento. Nesse gráfico não são incluídos os tempos de máquina pois
seu foco é nos tempos de atividade de cada operador para posteriormente
propor um melhor balanceamento da mão-de-obra
 Objetivo

 Melhor Balanceamento

 Otimização Enxuta de Mão de Obra

 Suporte para o Fluxo Contínuo

 Passo á Passo
1 Comunique a equipe envolvida

2 Entenda e calcule o Takt Time (Variações)

3 Fasça a Coleta de Tempos

4 Identifique as atividades que não agregam

e elimine-as

5 Desenvolva a Proposta e realize o teste

6 Padronize e Audite...
 ANTES DEPOIS
GBO ATUAL TRABALHO COMBINADO
60 60
50
50
40
40 30
30 20 37
10
20
0
10 17 20 OP1
MM820
0
672
OP 1 OP 2

QUAL É O CORRETO....
 Onde Implementar o GBO... Layouts

Opção A: ‘’Balanceando a linha’’ através da divisão igualitária do trabalho

entre
Os operadores em uma célula tende a embutir o desperdício da espera dentro
da célula, distribuindo-o igualmente entre os operadores. Os operadores
estão
“ balanceados’’, mas não utilizados completamente.

Opção B: Este método distribui o trabalho entre operadores

completamente
Utilizados, com exceção de um. Isto expõe o desperdício e torna a
melhoria mais fácil.
Project: Timeframe:
LEAN Story Board – Generic Template XXX-XXX

To be Completed
D efine Completed on July 6, 2009
A nalyse Completed On August 15, 2009
I mprove by Sept 15, 2009

Charter Team Action Plan

Work Balance Chart – Future State

Customer Value Before and After SW Docs

Broken Cones
•Good Taste and Appearance 120

100
-No broken product DAMAGED CONES 80
25%
60
75%
40

20

Broken Cones Cone Holes

ECRS Analysis 0
PROCESSO: Operaçoes Cermex Before After

M easure ANÁLISE ECRS DE TRABALHO PADRONIZADO

Data: 10/02/2011

Completed August 1, 2009 ATUAL ANÁLISE ECRS PROPOSTA DE MELHORIA

Resp.: Ronaldo Lima

To be Completed
C
PESSOAS

TEMPO (segundos)
ontrol

PERCORRIDA
SIMPLI FICAR
Data Collection

DISTÂNCIA
COMBINAR
(segundos)

PREPARADOR
ELIMINAR

by Oct 1, 2009
REDUZIR

OPERADOR
TEMPO

No ATIVIDADE

AUXILIAR
AÇÃO

Data Collection Plan

Project / Problem

Updated Skill
MANTECA CPH Date 9/16/2010
Statement 1 Pegar caixa 3 1 2 1
What questions do you want to answer?
1. Are the CPH lower between the hours of 10am and 2:30pm?

2. How does order size affect pick rate?

6. How would segregated orders affect pick rate
7. What are the elements of picking and how much time does each
element take for a fast, medium and slow picker
2 Dobrar caixa / Vinculo 3 3
SW Audit Sheet
Matrix
3. How does quantity of each product picked affect pick rate? 8. Is CPH lower when pre-pick is taking place?
4. How much time would a printer on the dock save?
3 Abastecer caixa 4 4 0 4
5. How is pick rate affected by day of the week?
MATRIZ DE HABILIDADES E CONHECIMENTOS

Stratification Measure Type / How Unit of Source or Collection Who will 4 Pegar caixa 3 1 2 1
No. What Metric PILAR MELHORIA ESPECÍFICA
Factor Data Type measured Measure Location Method collect

Euripedes Di Balsanulfo
Edvaldo Santo Deviechi

Andrea Pereira da Silva

Nelson Adriano Neroni

Antonio M. Hernandes
Laercio Pereira Junior
Line Chart over the last 5 Dobrar caixa 3 3 LEGENDA: I = INICIAL A = ATUAL D = DESEJÁVEL

Jefferson Rocha
1 CPH by hour from 6am to 6pm Hour of the day Discrete VAP VAP Brian and Rob

Adilson Pedron

Ligia Marquitti
Sergio Santos
2 weeks

Guilherme
Double line chart over Roadshow report Roadshow report and
2 Order size vs pick rate Order Size Discrete Jim and Alex
the last 4 months and KW KW 6 Abastecer caixa 4 4 0 4
Quantity of each product vs Cycle time study- Cycle time study-
3 Product Quantity Discrete Double Axis line chart Seabass HABILIDADES CONHECIMENTOS I A D I A D I A D I A D I A D I A D I A D I A D I A D I A D I A D
pick rate simulation simulation Coordenar / Conduzir reuniões Técnicas de Reunião
0 0 0 0 1
0 0 0 0 1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Cycle time study- Cycle time study- Ministrar treinamento e realizar apresentações Formação de Multiplicadores
0 0 0 0 1
0 1 0 1 1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

4 Printer dock save time simulation simulation Jim and Alex 7 Imprimir etiqueta / entrega 120 120 0 120 5W2H
0 0 1 0 1
Excell Basico (Fómulas, Gráficos, Auto Filtro e Formatação Condicional)
0 1 1 1 1
0 0 0 0 1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
and risk analysis and risk analysis 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PDCA / SDCA
Bar Chart 4 months 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Pick rate by day of week Day of week Discrete KW KW Jim Técnicas de Apresentação
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

back Construção/Interpretação de Gráficos

GTA
0 1 0 1 1
0 0 0 0 0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cycle time study Cycle time study
6 Segregated orders simulation and risk simulation and risk Seabass
8 Atividades nao cíclica 93 93 0 93 Facilitadores TPM

Conhecimento básico da Metodologia do Pilar

0 0 0 0 0
0 0 0 0 1
0 0 0 0 0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
analysis analysis Estratégias de Implementação
0 0 0 0 0
0 1 0 1 0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Criterio para definição da Familia
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 Elements of picking cycle time Cycle Time Study Cycle Time study Alex Critério para Definição de Equipe
0 0
0 0 0 0 0
0 0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Definição de Consumidor/Cliente
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
double bar chart by Day Elaborar Árvore de Perdas Definição de Valores para Consumidor/Cliente
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CPH when Prepick is taking 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 Pre-pick taking place Discrete of the Week over last VAP VAP Brian and Rob VSD
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

place 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
week Definir familia de produto por processo
0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Enxergar os 7 desperdicios Lean
0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Conceito Valor Agregado/Operações que não agragam valor

Work Balance Chart – Current State

0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cronograma de realização de um VSD
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Planilha de Valorização de ações
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estrutura e Elaboração de A3
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
House Keeping
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Evento Kaizen
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Condução de Evento Kaizen
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SMED
1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sistema Puxado
0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mizusumashi
0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bordo de Linha
0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estabilidade Basica
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 Jidoka
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VSED
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Genba Meeting
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Milk Run
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabalho Padronizado

Monitor
0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

120

100

80

60

40

20

0
Jan Fe b Mar Apr May Jun Jul Aug Se p Oct
Onde Implementar o GBO... Layouts

Tempo Takt

Tempos de cada atividades

Tempos Total
LEAN CASES

1,2
1,2
1 Takt Time
1
Manual Time
Takt Time Manual Time
0,8 0,8

0,6 0,6
0,58
0,4
0,4
0,27 0,31
0,2
0,2
0
Operator 1 Operator 2
0
Operator 1 Operator 2
1 2 1 2
Criando Estabilidade
 O que é.......
É a padronização das atividades…
É o no qual seja! o mais eficiente em Produtividade
1. Takt Time
OEE, Segurança,Qualidade,Balanceamento e Custo
03 Elementos
2. Standard
[Link] Time
Inventário
em Processo

Fundamento
para Kaizens
Não existe a possibilidade de 3. Sequência
melhorar sem o Padrão
de Trabalho

Finished Parts
Material

63
Objetivo.......
 Padronização é a base do Kaizen

Condição ideal

Kaizen e a Padronização
perseguiçcão continua
para fechar o gap
entre a situação ideal
e a atual
Padronização
Melhoria

Situação Atual

Padronização

Time
 1. Takt time 3 ELEMENTS OF
STANDARDIZED WORK ARE
O tempo Alocado para produzir
1. Takt Time
Um produto.
2. Standard
Tempo Líquido
In-process
Takt Time = Stock
Demanda

3. Work Sequence

Finished Parts
Material
2. Estoque Os 3 elementos do trabalho
Padronizado
O minímo de peças entre as
1. Takt Time
operações para gerar o fluxo
continuo. 2. Estoque
Padronizado

3. Sequência de trabalho

Finished Parts
Material
 Os 3 elementos do trabalho
Padronizado
3. Sequência de Trabalho

A mais eficiente sequencia de

1. Takt Time
atividades que gere qualidade
segurança e produtividade.
2. Estoque
Padrão

3. Sequência

Finished Parts
Material
Diagrama do Trabalho Padronizado
 Passo á Passo
1 Comunique o Operador envolvido

2 Entenda o Processo

3 Fasça a Coleta de todas as Atividades (Filme)

4 Descreva na mascara junto com o operador

o novo método

5 Padronize como operador

6 Padronize e Audite...
Criando Fluxo Continuo
 Layout -

O que é...
É um arranjo físico de máquinas , no qual tem como objetivo

Produzir de maneira mais eficiente, menor custo , maior qualidade

 Layout -Padrão Lean Produto
Não-Conforme
Área de entrada/
saída material Calhas
Método Padrão Sentido anti-horário

SUCATA

Saída

Entrada

Ponto e-fact

Posto Controle Homem aranha

Mural indicadores Carros de limpeza
 Passo á Passo
1 Entenda a sequência do Processo

Analisar os indicadores (Distância, Qtd

2 de operadores necessária, área ocupada)

3 Desenvolver propostas

Desenvolver meios de transporte para

4 os produtos

5 Definir com todos os envolvidos

6 Implementar
 Fase de Planejamento

Relatório A3 é uma ferramenta onde problema, análise, ações corretivas

e plano de ação são escritos em apenas uma das faces de uma única
folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente
utilizando-se gráficos e figuras. Portanto, o relatório A3 é a ferramenta
que se utiliza o autor (da solução) para apresentar de forma sintetizada
e organizada a solução encontrada para o problema; muitos autores
gostam de enfatizar que um relatório A3, além ser uma representação
do ciclo PDCA, conta a história do problema, como será resolvido (plano
de ação) e como saberemos que as melhorias foram implementadas
(acompanhamento).
 Fase de Planejamento

O Pensamento A3 não é uma simples

ferramenta, e sim um processo onde a
organização aprende, desenvolve os seus
talentos e entende e aprende a usar o ciclo
PDCA.
 Passo á Passo
1 Entenda o problema

Entenda a situação atual

2 Analise as causas

3 Envolva os responsáveis

4 Crie propostas de soluções

5 Desenvolver o Plano de ação

6 Implementar/ Follow up
 Fase de Planejamento

Uma Ferramenta estratégica

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Implemen
Treinar tar Estabelece
KPI’s,
Conduta Implement Estabiliza Melhoria r
Perseguir
Solucionar Perfeição
Conciênci ar Fluxo r Células do Sistema
Problemas
a Processo Puxado

Estabilizar e Padronizar Melhorar

Mudança Melhoria
Área de Trabalho através
Consciência Contínua
(Repetir em todas células, dos
em Direção
eventualmente conectar células Fluxos
através dos fluxos de valor) a Perfeição
de Valor

O lean não é gestão de projetos

Definição: Uma ferramenta de orientação
Para uma transformação lean em uma companhia.

Benefícios:.
 Visão Estratégica
 Gestão visual de gerenciamento
 Check points das fases – Medições
 Mecânismo das fases Estabilizar-Fluir-Puxar
 Criando Estabilidade

Caminhada onde acontece as coisas

 Criando Estabilidade

Estruturar um Fluxo

Controle /
Padrões Turno TEAM LEADER
Conexão
Com
os KPÍS
Estabilizar
Resposta
Rápida
Sustentar

Melhoria Continua
Criando Estabilidade
PROPÓSITO
Segurança

Gestão
autonoma
Qualidade
do Team
Leader

Performanc
e Processo SDCA PDCA
KPI´S Problemas
Melhorias
Diários

Time de
Perdas de
Apoio Out Put
Out Put

+
Team Leader
Criando Estabilidade
BENEFÍCIOS

 Envolve fortemente as áreas de suporte no dia a dia da produção.

Enxerga os problemas apontados no Hora Hora e gerar ações para os responsáveis

resolverem os problemas.

Ajuda os Team leaders com reduções de problemas que impeçam atingirem suas
metas. Turno/Diariamente de maneira sustentável.

Redução de paradas de Máquinas e problemas no processo.

Time de Gestão autônoma

 Passo á Passo
1 Implemente um Mecânismo

2 Envolva os responsáveis

3 Desenvolva a estrutura de apoio

4 Desenhe a rota da caminhada- Os Check Points

5 Crie uma lista de pontos a auditar

6 Educar os líderes
Criando Estabilidade

Manutenção Produtiva Total

 Manutenção Autônoma

Melhoria Específica

Manutenção Planejada

Educação Treinamento

Controle Inicial
TPM
OS PILARES TPM

Educação Treinamento Manutenção Qualidade

Áreas Administrativas

Segurança
 Objetivos do TPM
Quebra zero
1- Quebra/Falha

2- Set-up/Regulagem
Aumento Índice
Disponibilidade 3- Queda de Rendimento

7- Gestão
OEE
4- Pequenas Paradas
Índice
Performance 5- Queda de Velocidade

Índice Qualidade
6- Produtos Defeituosos
 Passo á Passo
1 Identificar Área piloto

Restauração das condições Operacionais

2 do Equipamento – 5s

3 Medir o OEE

Identificar as grandes Perdas

4

5 Introduza as técnicas de manutenção

Preventiva
6 Multiplicar
Mapear o fluxo é ter uma visão do todo
Ferramenta Gerencial!!!
 Where we start?
Strategic Metric

WERE WE START?
 MAPEANDO O SEU ESTADO FUTURO
Improvement

Time
O Mapeamento de Fluxo de Valor é um método para analisar as
etapas necessárias para entregar um produto ou serviço.
Parte fundamental da metodologia Lean, o VSM
demonstra o fluxo de processos e informações desde a
origem até a entrega ao cliente. Como ocorre com outros
tipos de fluxogramas, ele usa um sistema de símbolos para
representar atividades de trabalho, tempo e fluxos de
informação. O VSM é muito útil para encontrar e
eliminar desperdícios e identificar corretamente o
tempo do processo. Os itens são mapeados como “agregação
de valor” ou “não agregação de valor” do ponto de vista do
cliente, com intuito de eliminar itens desnecessários.
 Benefícios:.

 Visão do fluxo total E2E

 LeadTime do Processo

 Restrições de processos

 Onde Atacar de maneira mais

eficaz
ELIMINE AS RESTRIÇÕES!!!
 Passo á Passo
1 Planejamento- Coleta de dados
Identificação dos maiores potenciais de fluxos

2 Treinamentos de lean Mindset

3 Mapear o Estado Atual

Desenvolver a proposta Futura

4

5 Desenvolver o Plano de ação

6 Implementar
Hoje melhor do que ontem .Amanhã
melhor do que hoje!!!

Video
100% PARTICIPATION
Mapeamento em área de office

11 Mapeamento de fluxo de Valor

 O que é........
Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a
ocorrência de defeitos em processos de fabricação e(ou) na
utilização de produtos. Conceito que faz parte do Sistema Toyota
de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo,
a partir do princípio do "não-custo". Um exemplo é a
impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se
a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim
o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições
inseguras.

Em outras palavras, o Poka Yoke pode impedir

que os erros de agora se transformem em
defeitos lá na frente.
PREDIÇÃO DETECÇÃO
UM ERRO PRESTES
ACONTECER UM ERRO OCORRIDO

CONTROL OR
SHUT OUT TYPE ATENÇÃO OU PERIGO
POKA YOKE

PREVE O ERRO
SEPARA E OU ALERTA
Exemplo
 Passo á Passo
1 Conheça a falha a ser corrigida

2 Compreenda as causas

3 Cogite Soluções

Verifique a eficacia da Solução

4

5 Registre e compartilhe demais áreas

6 Audite
 Criando Sistema puxado

O que é......
Palavra origem japonesa que significa etiqueta ou cartão
Dispositivo sinalizador que fornece informação para a produção
Método de programação da produção

Restrições...
Nível de estabilidade ... 85%
 PRODUÇÃO PUXADA
…continuação

 Não existe programação por pontos da fábrica.

 Fornecedor produz a real Demanda do Cliente.

A
Processo B B Processo
Fornecedor Cliente
C C
A
D D
 KANBAN

 Kanban é usado para avisar cliente-fornecedor.

 Kanban trabalha igual a um supermercado.
KANBAN-EXEMPLOS

115
 Passo á Passo
1 Entender a variações de demanda

2 Calcular o nível de demanda standard - Verde

Calcular o ponto de Disparo - Amarelo

3

4 Calcular o nível de emergência -

Vermelho

5 Implementar

6 Auditar
Strategy to projects
Lean Six Sigma
 Uniform:

Ideal State Team Member Team Leader

Andon &
Metric Board

Floor
Standard

“U” Shape

Input
Setup Visual
Management

Standard
Work

Output
Dolly
LEAN SIX SIGMA METHODOLOGY
 Plant Rollout/Data Base Projects
 Plan through Lean Thinking

Value Stream Mapping (VSM - current

state, ideal state and future state)
Kaizen for implementation
Six Sigma projects for eliminate constraints

Results Control by A3
Plant Rollout review (6 Months)
Data Base projects review (once a year)
Value Stream Mappimg
ELIMINATE CONSTRAINTS !!!
SETUP - VISUAL MANAGEMENT
 Broken Tools Kaizen

Scientific method

Root Causes Pointed

through
Possible Cause “5 Whys Tool”
Analysis
A Plano de ação
Plano de ação nas causas raízes

nas causas Plano de ação

raízes nas causas
raízes

Plano de ação nas causas raízes

Control D/M
Problem Solving Action plan based on root
causes pointed

I
C

Result Reduction 91%

Implement
“Go to Gemba”
QUEBRA DE FERRAMENTAS MÊS A MÊS

R$ 12.000
R$ 10.499

R$ 10.000
Antes Depois
R$ 8.803
R$ 8.351
R$ 7.625
R$ 8.000

R$ 6.000

Ganho:91%
R$ 4.725

R$ 4.000

R$ 2.000
R$ 472 R$ 603

R$ -
nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08
 KPI MANAGEMENT
Dashboard
A3 Report Scientific method
“Problem Solving”

Daily KPI - Every Day 10:00 a.m

Scientific method /Problem
Solving/”YOKOTEN”
 Gemba Walking

Every Day 10:30 a.m

 DOLLY SYSTEM
From Taxi to Bus
PACKAGING DOLLY SYSTEM
 D M

Non capable
process

C A

Capable
process
C
Saving 29K/Year
Regional Award
Contest I I
 Balancing Operation Elimination

Fitted Line Plot

Fitted Line Plot
Desbal. Cardan Luva ([Link]) = 6,354 + 0,09661 Desbal. (g)

Agrega valor operacional

15,0 S 2,46770
Luva Agrega valor para o cliente R-Sq 16,2%
Fundida R-Sq(adj) 14,4%

Luva ([Link]) = 6,354 + 0,09661 Desbal. (g)

Desbal. Cardan Luva ([Link])

Sem valor agregado

Tornear 12,5
Furar/Escarear/Roscar

Brochar Entalhado 10,0

Series 1710,1610,1810 Calibrar

Entalhado

D/M ØOrelha/Lat/Fur/Escar/Plate/Seta
A 7,5

S 2,46770
Balancear
5,0
Final Prensar Tampa / Retentor S Ok?

R-Sq 16,2%
N
Furar 0 10 20 30 40
Desbal. Luva (g)

R-Sq(adj) 14,4%
Item H.A. / Ano Custo- I
Hora Saving

852 R$ R$
5-3-2251FD 151,74 129.282
R$ R$
1354
6-3-2641FD 151,74 205.456
R$ R$
6.5-3-1361FD 174 151,74 26.403 C I/C

Saving : USD 335K/Year

 Journal Cross Machining Insource

Lead Time : From 15D to 5D

Productivity: From 38% to 96%
Hard Saving: USD 400K/ Year
 2008 2008
Driveshaft plan_plus Forecast

Broach`s life optimization

Dec Dec

448,498 586,723
- -
200,989
Name: AMERCDT 2008 313,403 2008
MRO MERCOSUL (2007)
HFM Mercosur Driveshaft plan_plus Forecast
Description 0 Dec 0
Dec
R$ 20.000.000,00 120%

90,145 448,498 134,782

Broach is ~30%
R$ 18.308.796
Safety/Health Equipment & Supplies 586,723 R$ 18.000.000,00
Oils, Greases, & Compounds - - Cutting Tools - SCB (2007) 100% 100%

- -313,4030 of all MERCOSUR MRO

R$ 16.000.000,00 94%
Miscellaneous-Non-productive Supplies 200,989
Undistributed Supplies 0 R$ 14.000.000,00
R$ 14.000.000,00 82% 120%
R$ 12.738.643 80%
Office Supplies
- 90,145
-134,782
cost
R$ 12.000.000,00
Heat Treating & Surface Processing Matl - - R$ 12.000.000,00
MRO SCB (2007) 99% 100% 100%
R$ 10.000.000,00 96% 60%
Packaging Supplies - -
Shipping Supplies - - - - R$ 10.000.000,00
R$ 8.000.000,00
R$ 7.000.000,00
87%
80% 120%
Cutting Tools 4.589,451 7.735,254
Durable Tools 4.589,451 384,8137.735,254531,460
R$ 8.000.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 6.000.000,00
70%

100%
40%
60%
100% 100%
Maintenance-Durable Tools
384,813
Maintenance-Dies, Patterns, Mold
1.374,645
-
2.583,093
531,460- D R$ 4.000.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 5.000.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 2.694.209

R$ 3.250.577
90%
96%

R$ 1.243.387
20%
40%
80%
M
Total MRO Exp
% of Sales
1.374,645 7.088,541
3,8%
2.583,093
11.884,714
5,1%
R$R$- 4.000.000,00
R$ 2.000.000,00 SCB R$ 1.501.948
DFR DASA
0%
20%
60%
R$ 607.776

It had a cost of USD 2.1M

R$ 209.852
Sales - 184.212,691 -
232.442,655
R$ 3.000.000,00
R$ -
52%

Cutting Tools Maintenance- Safety/Health Durable Tools Office Supplies

0%
40%

in 2007
R$ 2.000.000,00 Durable Tools Equipment &
Supplies
20%
R$ 1.000.000,00
7.088,541 11.884,714 R$ - 0%

3,8% 5,1% ferramentas ferramentas ferramentas ferramentas ferramentas

Broach tool
brocha insertos diamante rebolos fresas

184.212,691 232.442,655
Plan Forecast A

Project Plan
Target DEFINE mar/2008
Process Capability of D. menor 0° amostras A (afiação 1)

LSL USL
P rocess D ata W ithin
Process Capability of D. menor 0° amostrasOvBerall
(afiação 1)

Increase 10% tool`s

LS L 30,175
Target *
USL 30,201 P otential (Within) C apability

MEASURE apr-jun/2008
S ample M ean 30,1978 Cp 1,93
LSL USL
C P L 3,39
S ample N 20
P rocess D ata C P U 0,48 W ithin
S tD ev (Within) 0,00223964
LS L 30,175 C pk 0,48 Ov erall

life generating
S tD ev (O v erall) 0,00188065
Target * Process Capability of D. menor 0° amostras C (afiação 1)

A
O v erall C apability
P otential (Within) C apability
USL 30,201
Pp 2,30 Cp 13,27
S ample M ean 30,1922
PPL 4,04 C PL 17,55

jul/2008
S ample N 20 LSL USL
PPU 0,57 C PU 8,98

ANALIZE
S tD ev (Within) 0,000326614
P rocess D ata P pk 0,57 C pk 8,98 W ithin
S tD ev (O v erall) 0,000833509

Hard saving of
LS L 30,175 C pm * Ov erall
O v erall C apability
Target *
Pp 5,20 P otential (Within) C apability
USL 30,201
PPL 6,88 Cp 3,57
S ample 5M ean 9 30,193
1 7 N ,1 7 20, 1 8 87 91 95 99 03
,
S ample ,1 ,1 ,1 ,1 ,2 PPU 3,52 C P L 4,12
30 30 30 30 30 30 30 30 P pk 3,52 C P U 3,02

aug/2008
S tD ev (Within) 0,00121314

USD 120 K/Year

C pm *

IMPROVE
C pk 3,02
O bserv ed P erformance ESxp.
tD ev (O vPerall)
Within 0,00125656
erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,00 O v erall C apability
P P M > U S L 50000,00 PPM > USL 76530,86 PPM > USL 44420,82 Pp 3,45
P P M Total 50000,00 P P M Total 76530,86 P P M Total 44420,82 PPL 3,98
30,175 30,179 30,183 30,187 30,191 30,195 30,199 PPU 2,92
P pk 2,92
O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance

aug - oct /2008

C pm *

CONTROL
P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,00
P P M > U S L 0,00 P P M > U S L 0,00 P P M > U S L 0,00
P P M Total 0,00 P P M Total 0,00 P P M Total 0,00

30,175 30,179 30,183 30,187 30,191 30,195 30,199

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance

P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,00
P P M > U S L 0,00 P P M > U S L 0,00 P P M > U S L 0,00
P P M Total 0,00 P P M Total 0,00 P P M Total 0,00
 2008 2008
Driveshaft plan_plus Forecast

Cost Reduction with tools breakage

Dec Dec

448,498 586,723
- -
200,989
Name: AMERCDT 2008 313,403 2008
HFM Mercosur Driveshaft plan_plus Forecast
Description 0 Dec 0
Dec

90,145
Safety/Health Equipment & Supplies 448,498 134,782 586,723
Oils, Greases, & Compounds - -

Undistributed Supplies
-
Miscellaneous-Non-productive Supplies 200,989
0
-313,4030
Office Supplies
-
Heat Treating & Surface Processing Matl
90,145
-
-134,782
-
Packaging Supplies - -
Shipping Supplies - - - -
Cutting Tools 4.589,451 7.735,254
Durable Tools 4.589,451 384,8137.735,254531,460
Maintenance-Durable Tools 1.374,645 2.583,093
384,813
Maintenance-Dies, Patterns, Mold - 531,460-
Total MRO Exp
% of Sales
1.374,645 7.088,541
3,8%
2.583,093 D/M
11.884,714
5,1%
A
Sales - 184.212,691 -
232.442,655

7.088,541 11.884,714
3,8% 5,1%
I
184.212,691 232.442,655
Plan Forecast
I Scientific method

C
Decrease X %of
breakage tools C Possible Cause
USD K/Year Analysis
Definição: Principal ferramenta da fase puxar

Benefícios:.
 Redução de estoque
 Benefício para gestão de caixa
 Proteção racional para quebras de fluxo.

“ OBS”
Requisitos: Estabilidade mínima de 85% e Implementação de TPM 135
JORNADA LEAN – METODOLOGIA PROPOSTA

TPM

Melhoria Local
Kaizen
Atitude

KPI’s
6Sigma
Baixa Melhoria do Fluxo
 Você é parte
deste desafio...

Cheio de
Oportunidades!
Desafio
LEAN
FORÇA
CORAGEM

TRABALHO EM GRUPO
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA

Definição pela alta administração da

cadeia de fluxo de valor
12/Mar/2012
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA

Realizado 1ª Kaizen de MFV da cadeia

de vigas 26/Mar/2012
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA

Realizado 2ª Kaizen MFV Transporte

Interno (empilhadeira)
09/Abr/2012
Realizado 3ª Kaizen Redução de
setup Bevo 07/Mai/2012
Realizado 4ª Kaizen Conceito de
Esmerilhamento 14/Mai/2012
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA

Realizado 5ª Kaizen Mudança de

layout Bevo 21/Mai/2012
 Visita técnica na
STIHL 11/Jun/2012

Brasil
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA
Introdução: Operador Multifuncional
e Cadeia de Ajuda 12/Jun/2012
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA
JORNADA LEAN – NA PRÁTICA

Realizado 7ª Kaizen
Unificação Acabamento Forjaria
LINHA

(esmerilhamento)
2

25/Jun/2012
LINHA

22 pessoas transferidas
de Jundiaí para
1

Campinas.

3 Turnos de Esmeril
LEAN CASES
LEAN CASES

1,2 1,2
1
Takt Time 1 Takt Time
Manual Time
0,8
Manual Time
0,8
0,6

0,4 0,6
0,58
0,27 0,31
0,2 0,4
0
Operator 1 Operator 2 0,2

0
1 2 Operator 1 1 Operator 2 2
LEAN CASES
Sistema Operacional
BRASIL /BRASCOM

Kick OFF
 Ferramentas Implementadas

VSM /ATUAL Layout HORA HORA

GBO Área de KPIs

KAIZEN 1

KAIZEN 2

KAIZEN 3

VSM /FUTURO
Mizusumaschi Sugestão de Idéias
 Resultados

Antes Depois

88 Operadores 68 Operadores

2 Turnos 1 Turnão
Segunda á Sábado Segunda á Sexta

Alteração suportando Aumento de 15% em vendas

Os 20 operadores foram deslocados para uma nova
Linha de costura
Estruturação das Células de Manufatura
Padrão DOS
POR QUE ESTRUTURAR CÉLULAS ?
Estruturar Células

Controle /
Padrões turno TEAM LEADER

Conexão
com KPIs
Estabilidade
Resposta
Rápida
Sustentabilidade

Melhorias Contínuas
PROCESSO RESPOSTA RÁPIDA A PROBLEMA
NO CHÃO-DE-FÁBICA

Problema

Controle
PROCESSO DE MELHORIA DO PADRÃO
NO CHÃO-DE-FÁBRICA

Goal : Melhorar
PPR

Problema

Controle
 TREINAMENTO DO TÉCNICO DE MANUFATURA

 Etapa 1 :
 Treinamento TWI (SENAI)
 Fase 1 : Como ensinar um Trabalho

 Fase 2 : Relações Humanas no Trabalho.

 Etapa 2 :
 Treinamento Técnico (Interno)
 DOS

 Atividades Básicas e Obrigatórias do dia-a-dia.

 Etapa 3 :
 Treinamento “on the job” assistido na célula
estruturada.
 Etapa 4 :
 Desenvolvimento do TM (de) para TM (ex)
DESENVOLVIMENTO DO TÉCNICO DE
MANUFATURA
Resultado Nível de
Etapas Necessidade Mentor Avaliação
esperado Desempenho
Identificar potencias TM. -Treinamento TWI e - Supervisor. - Avaliação de desempenho
Técnico satisfatório. - Especialista Lean por Supervisores e
1a. - Controle de padrões Gerentes
Desenvolvimento

da célula.

-Estabilizar célula. -Variação dos padrões - Supervisor. -Avaliação de desempenho

-Implementar 2 inferior a 15%. - Especialista Lean por Supervisores e
melhorias de padrões. -Implementar com - Gerente de UM Gerentes.
2a. -Liderar operadores. operadores 2 melhorias - Avaliação das melhorias de Aplicação
de padrões assistido por padrões implementadas, por
-Testar os padrões. mentor. banca.

Aprox. 4 anos
- Operar o processo
-Estabilizar célula. -Variação dos padrões - Supervisor. -Avaliação de desempenho
-Implementar 3 inferior a 10%. - Gerente de UM por Supervisores e
melhorias de padrões. -Implementar projeto com Gerentes.
-Liderar operadores. operadores 3 melhorias - Avaliação das melhorias de
3a. de padrões assistido por padrões implementadas, por Otimização
-Testar os padrões. mentor. banca.
-Planejamento. -Operar o processo

-Estabilizar célula. -Variação dos padrões - Supervisor. -Avaliação de desempenho

-Implementar 4 inferior a 5%. - Gerente de UM por Supervisores e
melhorias de padrões. -Implementar projeto com Gerentes.
-Liderar operadores. operadores 4 melhorias -Avaliação das melhorias de Excelência
4a. de padrões assistido por padrões implementadas, por
-Testar os padrões. mentor. banca.
-Planejamento. -Operar o processo
-Desenvolver sucessor.
PLANO DE ESTRUTURAÇÃO DA CÉLULA DE
MANUFATURA

1. Envolver envolvidos
2. Criar a célula e estabilizá-la.
3. Criar / revisar padrões de atividades e colocá-los na
célula.
4. Estruturar a célula com controles de padrões.
5. Definir escalonamentos específicos.
6. Definir reports e freqüência.
7. Treinar os Técnicos e Supervisores de Manufatura.
8. Desenvolver e suportar os Técnicos e Supervisores de
Manufatura na identificação e solução de problemas.
DESENHO DA CÉLULA ESTRUTURADA
Ponteira Fixa
Controle H / H
Qualidade

Reconhe-
cimento
de
Pessoas
TM Fluxo do Processo

Apoio a
Melhorias Contínuas

Quadro de Habilitação
– Boletim Diário –
Controle de Padrões – Padrão de
Corredor Escalonamento
KPI’s – Resposta
Rápida
Controle de Padrões, KPIs e Resposta
Rápida
Canto da Melhoria Contínua
Controles hora a hora e de setup
CONTROLE DO TAKT PARA OPERADORES
OLHANDO O SISTEMA COMO UM TODO
UM Planta

Célula
PRÓXIMOS PASSOS

 Testar quadros de controle.

 Testar Padrões / Check Lists / Revisão de Treinamento.
 Envolver Supervisor(s).
 Envolver Técnico(s).
 Envolver Operadores da Ponteira Fixa.
 Validar treinamento em âmbito do site e
nacionalmente.
 Revisar Mapa de Competências alinhado com
treinamento.
 Desenhar o processo hora à hora do TM.
 Treinar TWI.
 Treinar Técnicamente e “on the job”.
 Fazer auditoria rígida no processo.