Março de 2021 Parte 2

Competências
Digitais
Por que, O que e Como

Guia Metodológico V 2.0 para a Preparação de Planos de Acção Nacionais de

Habilidades Digitais para Educação Superior e Técnica e Profissional
 Sumário

Estratégia 1: Estabelecer Políticas Plano de Acção da Estratégia 2:

de Capacitação e Desenvolver uma Reforma dos Programas de
Estrutura de Competências Digitais 2 Competências Digitais 186

Estratégia 3: Potencializar o Plano de Acção da Estratégia 3:

uso de tecnologias no ensino Potencializar o uso de Tecnologias
e no aprendizado  32 no Ensino e no Aprendizado 202

Estratégia 4: Planos de Implementação Plano de Acção da Estratégia 4:

para Conectar Instituições de Educação Conexão de instituições de ensino
Superior e Técnica e Profissional a superior e Educação Técnica e
Banda Larga de Alta Velocidade e Profissional a banda larga de
Preço Acessível 88 alta velocidade acessível e
Melhoria dos Serviços Digitais
da Rede do Campus  222
Estratégia 5: Desenvolvimento
de capacidade e reengenharia de
processos de negócios em Plano de Acção da Estratégia 5:
Ministérios e Agências 126 Desenvolvimento de
Capacidade e Reengenharia de
Processos de Negócio 244
Matriz de Consistência  168

Plano de Acção da Estratégia 1:

Estabelecer Políticas de
Desenvolvimento de Capacidade,
Estrutura de Competências Digitais e
Avaliação de Competências Digitais174

DIGITAL
SKILLS
 University, Cingapura) – desenvolvimento de capacidade e reengenharia de proces-
sos de negócios em Ministérios da Educação.

Agradecimentos Educação Superior e órgãos reguladores; Senthil Kumar (Gerente de Programas

da Global e-Schools and Communities Initiative) – ferramenta de cálculo de custos
baseada na web para estimar os custos de várias estratégias, e Dmitry Chugunov
(Consultor do Banco Mundial) – desenvolvimento do Modelo de Cálculo de Custos
para Planeamento de Cenários. Joanna Sundharam (Consultora do Banco Mundial)
Competências Digitais: O Guia Metodológico “Competências Digitais Por que, O Que e Sharon Zacharia (Consultora do Banco Mundial) fizeram uma pesquisa preliminar e
e Como” para a Preparação de Planos de Acção Nacionais de Competências Digitais forneceram apoio geral. Steve Huter (Director do Network Startup Resource Center)
para Educação Superior e Educação Técnica e Profissional (V2.0), foi elaborado como forneceu informações sobre infra-estrutura de banda larga e conectividade nos es-
parte da iniciativa Economia Digital para África (Digital Economy for Africa, ou DE4A) tágios iniciais de preparação do Guia. Arun Sharma (Fundador da Infinite Potentials)
do Grupo Banco Mundial, com financiamento da Parceria de Desenvolvimento Digital garantiu a coordenação e edição geral dos vários insumos. Errica Mallozzi (Fundadora
(Digital Development Partnerhip, ou DDP), um fundo fiduciário de múltiplos doadores da Metapict) liderou o projecto criativo e desenvolveu os gráficos e layout para o Guia
hospedado na Prática Global de Desenvolvimento Digital, e sob a orientação geral e materiais de comunicação relacionados. Leonardo Padovani e uma equipa da Just
da Parceria para Competências em Ciências Aplicadas, Engenharia e Tecnologia Traduções traduziu o Guia e o material de apoio para o Português.
(Partnership for Skills in Applied Sciences, Engineering & Technology, ou PASET).
As revisões da V2.0 do Guia e a preparação da Parte II foram realizadas por Sajitha
A V1.0 do Guia foi elaborada em novembro de 2019 e utilizada nos dois primeiros Bashir, Liz Arney, Javed I. Khan, Victor Lim, Senthil Kumar e Joanna Sundharam.
workshops em Moçambique e Ruanda, e também nos workshops virtuais na Etiópia,
no primeiro semestre de 2020. A V2.0 do Guia, elaborada em dezembro de 2020, A equipa agradece a orientação e o feedback recebidos de Boutheina Guermazi
baseia-se em experiências e lições aprendidas com o uso do guia nos três países (Directora da Prática Global de Desenvolvimento Digital), Jaime Saavedra (Director da
supracitados. A essência do Guia permanece a mesma. As áreas que foram revisadas Prática Global de Educação) e Michel Rogy (Gerente da Prática de Desenvolvimento
ou esclarecidas na V2.0 incluem: a) uma explicação da abordagem contextualizada da Digital). A V2.0 incorpora o extenso feedback recebido de colegas revisores –
implementação; b) ligação com ferramentas de diagnóstico DE4A; c) sugestões para Elizabeth Ninan (Especialista Sénior em Educação); Alex Twinomugisha (Especialista
colaborações regionais; e d) indicadores de linha de base. A V2.0 também incorpora Sénior em Educação); Ruth Charo (Especialista Sénior em Educação); Ekua Bentil
um segundo volume com directrizes mais detalhadas para cada estratégia. (Especialista em Educação); Tim Kelly (Especialista Sénior em Desenvolvimento
Digital; Ana Menezes (Especialista Sénior em Educação); e Girma Woldetsadik
O Guia (V1.0) foi elaborado por uma equipa liderada por Sajitha Bashir (Consultora do (Especialista Sénior em Educação) na Prática Global de Educação e Desenvolvimento
Escritório do Director Global de Educação do Banco Mundial) e Samia Melhem (Líder Digital do Banco Mundial e Salah-Eddine Kandri (Director de Investimentos) do IFC.
Global de Capacidades Digitais do Banco Mundial). O Guia contou com contribuições As duas versões do Guia se beneficiaram dos comentários e do feedback detalhado
de Jorgen Billetoft (Especialista em Mercado de Trabalho e Desenvolvimento de do Grupo Consultivo da PASET.
Competências) – avaliação de demanda e reforma dos programas de habilidades
digitais; Liz Arney (Especialista em Educação e Tecnologia) – uso de tecnologias no
ensino e aprendizado; Javed I. Khan (Professor da Universidade Estadual de Kent,

COM O APOIO DE
Ohio) – desenvolvimento de Redes Nacionais de Educação e Pesquisa e conectiv-
idade de banda larga; Victor Lim (Professor Assistente da Nanvag Technological

O trabalho sobre o Plano de Acção Nacional de Competências Digitais foi possível graças ao generoso apoio dos membros da Parceria de Desenvolvimento Digital – programa do
Banco Mundial que ajuda os países em desenvolvimento a potencializar a inovação e a tecnologia para a solução de seus desafios mais urgentes. Para mais informações, visite:

ii https://www.worldbank.org/en/programs/digital-development-partnership. iii
 Abreviaturas e
Terminologia

CAPEX Investimentos em Bens de Capital OSC Organizações da Sociedade Civil

DE4A Economia Digital para África PASET Parceria para Competências em Ciências Aplicadas, Engenharia e
Tecnologia
DGLF Digital Literacy Global Framework
RSC Responsabilidade Social Corporativa
EPT Educação Técnica e Profissional
SCORM Modelo de Referência de Objecto de Conteúdo Compartilhável
GESCI Global E-Schools and Communities Initiative
SLOER Recursos Educacionais Abertos de Serra Leoa
IA Inteligência Artificial
STEM Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática
IdC Internet das Coisas
TBM Taxa Bruta de Matrícula
IES Instituições de Ensino Superior
TI Tecnologia da Informação
IFC Corporação Financeira Internacional
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
MOOC Cursos On-Line Abertos e Massivos
UE União Europeia
MoREN Rede Nacional de Pesquisa e Educação de Moçambique
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
NREN Redes Nacionais de Pesquisa e Educação Cultura
OER Operation Education Resources UVS L’Université Virtuelle du Sénégal (Universidade Virtual do Senegal)
ONGs Organizações Não Governamentais
OPEX Despesas Operacionais
OPM Gerente de Programa On-line

iv v
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Resumo desta seção 4

Histórico 4

Políticas De Capacitação 5

Estruturas de Competências
Digitais 6

Contexto nacional /
linha de base 14

Objectivo desta Estratégia 14

Actividades e intervenções 15
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais
Indicadores 25

Estratégia 1 Cronogramas 27

Estabelecer Políticas de Implementação 30

Capacitação e Desenvolver Custos 31

Competências Digitais Monitoramento e Revisão da

Estratégia 31

2 3
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Resumo desta seção Políticas De Capacitação

Políticas de Capacitação tornam possível a implementação do restante das metas

identificadas por outras estratégias. O desenvolvimento de políticas de Capacitação
relevantes para a economia digital em áreas relacionadas à educação superior con-
Esta seção ajudará o grupo de planejamento1 a: centra-se no conteúdo digital, aprendizagem electrónica, recursos abertos, direito
de propriedade intelectual, eficácia administrativa e governança. Portanto, quando
• Estabelecer políticas para fortalecer as tecnologias digitais na sociedade
tal política entrar em vigor no sector, as instituições podem desenvolver planos ope-
racionais em nível institucional.
• Seleccionar um modelo de estrutura digital e adoptá-lo para uso no país

• Desenvolver avaliações contínuas de habilidades para o país

Exemplos de Políticas De Capacitação

Histórico
Política e estratégias de Habilidades Digitais para Educação Superior e Técnica e Pro-
fissional nas seguintes áreas:
Esta seção introduz elementos-chave a serem considerados no desenvolvimento de políticas
nacionais para fortalecer o uso de tecnologias digitais na sociedade. Ela também oferece • Política de Direitos de Propriedade Intelectual
uma introdução ao conceito de estruturas de habilidades digitais e apresenta uma selecção
de modelos para tais estruturas, bem como ferramentas para avaliação de competências • Política da Rede Nacional de Pesquisa e Educação
digitais. O ambiente político de um país, tal como o estado de direito, as medidas de apoio
• Política de Interoperabilidade
às empresas nacionais e estrangeiras, bem como os incentivos fiscais, fazem parte do am-
biente propício de um país para o investimento e desenvolvimento do sector privado no • Política para o fundo de acesso universal
treinamento de habilidades digitais. Muitos países possuem políticas e programas voltados
para o avanço do sector de TIC. Estes podem incluir a prestação de serviços de governo • Política de uso de dados internacionais
electrónico, melhoria da saúde com TICs, equipar as escolas com laboratórios de informáti-
ca, oferecer programas electrónica na área de agricultura, implementar missões de literacia • Aquisição de dispositivos e ferramentas de TIC e política de RH relacionada a TIC e
digital, promover planos de transformação digital e muitas outras prioridades. Às vezes estas
políticas são coordenadas. Com mais frequência são desenvolvidas de forma independente. • Política tributária para equipamentos e serviços digitais.
E poucos países traduziram as políticas e estratégias em planos específicos, voltados para a
implementação. Quando bem elaborados, os planos de acção priorizados são um importan-
te instrumento de gestão que, juntamente com a linha de base discutida acima, permite o
monitoramento do progresso em relação às metas estabelecidas.

1Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” referem-se
aos membros da equipa que trabalham especificamente na Estratégia 1. Para mais informações sobre a composição
das equipas e TdRs de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na Parte 1 deste Guia.

4 5
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

As estruturas de referência para competência digital criam uma visão acordada do que é
Estruturas de Habilidades Digitais necessário em termos de competências em nível de país para propiciar aos estudantes
do ensino superior e Educação Técnica e Profissional (EPT) apoio às suas contribuições
para o desenvolvimento de suas nações.
Uma estrutura de habilidades digitais identifica as competências digitais associadas a diferen-
tes ocupações e níveis de educação para que um país e seus cidadãos possam se beneficiar,
participar e contribuir para o mundo digital. Em muitos aspectos, a estrutura de habilidades di- São exemplos em nível global a Digital Competence Framework for Citizens [Estrutura de
gitais é comparável a uma Estrutura Nacional de Qualificação, porém com foco nas habilidades Competência Digital para os Cidadãos] da Comissão Europeia e a Digital Literacy Global
digitais, mas não necessariamente de maneira formal. Geralmente, as estruturas de habilidades Framework [Estrutura Global de Literacia Digital] da UNESCO. Ambas foram desenvolvi-
digitais são projectadas para apoiar fornecedores, organizações e empregadores que ofere- das ao mesmo tempo e têm o objectivo comum de permitir que as pessoas desenvolvam
cem treinamento para jovens e adultos no intuito de guiá-los nas habilidades digitais essenciais competência digital para criar mais oportunidades para suas vidas e empregabilidade. Es-
necessárias para que os cidadãos possam actuar com segurança em um mundo digital. truturas de referência como estas duas propiciam uma linguagem comum que identifica as
principais áreas e as competências específicas que devem ser abordadas. Elas descrevem
em detalhes as competências, e às vezes também prevêem resultados de aprendizagem e
Dica: níveis de proficiência (por exemplo, básico, intermediário e avançado). Além de utilizar estru-
turas de referência como ferramenta para promover os objectivos acima, elas também po-
Ao desenvolver uma estrutura de habilidades digitais, é importante, por dem ser usadas para criar instrumentos de mensuração e/ou avaliação válidos e confiáveis3.
um lado, distinguir entre habilidades digitais essenciais ligadas ao uso da
Internet e ao uso de aplicativos de TI no local de trabalho desenvolvidos
por especialistas em TI, e habilidades digitais avançadas para profissões de EU DigComp
TIC necessárias ao desenvolvimento de novas tecnologias digitais, e novos
produtos e serviços como Inteligência Artificial e Internet das Coisas. DigComp, a estrutura de habilidades digitais mais abrangente, foi desenvolvida pela
Comissão Europeia como um projecto científico orientado por diversas partes interessa-
das dos Estados-Membros da UE.

Os países devem visar atingir no mínimo as habilidades digitais essenciais para todos os A DigComp 2.1, publicada em 2017, define cinco domínios ou áreas de competência
estudantes do ensino superior e de educação técnica e profissional e, assim que possível, (dimensão 1). Dentro desses domínios, 21 competências (dimensão 2) são elaboradas.
habilidades digitais práticas, avançadas e altamente especializadas.

A Estrutura Global de Literacia Digital da UNESCO2 define a Litera- Tabela 1. Áreas de competência e competências conforme desenvolvidas pela EU
cia Digital como: DigComp 2.1

Literacia digital é a capacidade de acessar, gerenciar, compreender, in- Área de competência Competências
tegrar, comunicar, avaliar e criar informações de forma segura e ade-
quada por meio de tecnologias digitais para emprego, trabalhos de- 1. Literacia em Informação e 1.1 Navegação, busca e filtragem de dados, informações e conteúdo digital
dados
centes e empreendedorismo. Ela inclui competências que são várias
1.2 Avaliação de dados, informações e conteúdo digital
vezes referidas como literacia informática, literacia em TIC, literacia em
informação e literacia em média.
1.3 Gestão de dados, informações e conteúdo digital

2 http://uis.unesco.org/sites/default/files/documents/ip51-global-framework-reference-digital-litera- cy-skill-
s-2018-en.pdf 3 UIT: Digital Skills Insights 2019, Genebra 2019.

6 7
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

A estrutura também define os níveis de proficiência (dimensão 3). Oito níveis de

2.1 Interacção por meio de tecnologias digitais proficiência são definidos com base na complexidade da tarefa (da mais simples à
mais complexa com muitos factores de Interacção), autonomia (orientada, de forma
2.2 Compartilhamento por meio de tecnologias digitais
independente, ou orientando outros, etc.), domínio cognitivo (p.ex., lembrar, com-
preender ou criar). No entanto, muitas vezes são utilizados apenas quatro níveis e
2.3 Engajamento dos cidadãos por meio de tecnologias digitais
neste caso os níveis originais são fundidos em pares. Os quatro níveis são designa-
2. Comunicação e colaboração
dos fundamental ou básico, intermediário, avançado e altamente especializado. Os
2.4 Colaboração por meio de tecnologias digitais
quatro níveis estão descritos na tabela abaixo.
2.5 Netiqueta

2.6 Gestão de identidade digital

Tabela 2. Níveis de proficiência definidos pela EU DigComp 2.1

3.1 Desenvolvimento de conteúdo digital

3.2 Integração e reelaboração de conteúdo digital Níveis de proficiência Domínio cognitivo Autonomia Complexidade de tarefas
3. Criação de conteúdo digital
3.3 Direitos autorais e licenças Fundamental ou básico Lembra Com orientação Tarefas simples

3.4 Programação Intermediário Compreende Independente Tarefas bem definidas, rotinei-

ras e não rotineiras

4.1 Dispositivos de protecção Avançado Avalia e aplica o conhecimento Guiando os outros. Capaz de Diferentes tarefas e problemas.
se adaptar aos outros em um Tarefas mais apropriadas
contexto complexo
4.2 Protecção de dados pessoais e privacidade
4. Segurança Profundo conhecimento teóri- Integra-se para contribuir para Solucionar problemas comple-
4.3 Protecção da saúde e bem-estar Altamente especializado co, alta capacidade analítica. a prática profissional e orientar xos com soluções limitadas.
Capacidade de criar os outros. Propõe novas ideias Solucionar problemas comple-
e processos para o campo xos com muitos factores de
4.4 Protecção do meio ambiente
Interacção

5.1 Resolução de problemas técnicos

A descrição detalhada dos níveis de proficiência definidos pela EU DigComp 2.1

5.2 Identificação das necessidades e respostas tecnológicas
está disponível em publications.jrc.ec.europa.eu/.../web-digcomp2.1pdf.
5. Resolução de problemas 5.3 Uso criativo das tecnologias digitais

5.4 Identificação de lacunas de competência digital

5.5 Pensamento computacional

8 9
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

UNESCO Digital Literacy Global Framework 2.1 Interacção por meio de tecnologias digitais

O Instituto de Estatística da UNESCO (UIS) refinou a DigComp para torná-la apropriada 2.2 Compartilhamento por meio de tecnologias digitais

também para países de baixa e média renda por meio da criação do Digital Literacy Global
2.3 Engajamento dos cidadãos por meio de tecnologias digitais
Framework (DLGF). Isto foi criado como uma base para o Objectivo de Desenvolvimento
2. Comunicação e colaboração
Sustentável 4.4.2 (“Percentual de jovens/adultos que alcançaram ao menos um nível míni-
2.4 Colaboração por meio de tecnologias digitais
mo de proficiência em literacia digital”) e o processo incluiu extensa revisão e consulta com
especialistas, empregadores e políticas em países em desenvolvimento.
2.5 Netiqueta

O DLGF acrescenta duas áreas fundamentais: (i) fundamentos da familiaridade com hardwa- 2.6 Gestão de identidade digital

re e software, o que muitas vezes é considerado óbvio nos países mais ricos; e (ii) as compe-
tências relacionadas à carreira. Acredita-se que este último ajude a tornar as competências
3.1 Desenvolvimento de conteúdo digital
genéricas mais relevantes para os contextos dos países por meio de exemplos práticos de
seu uso. Assim sendo, a estrutura de habilidades digitais da UIS define os sete domínios ou
3.2 Integração e reelaboração de conteúdo digital
áreas de competência descritos na tabela abaixo com uma quantidade de competências
3. Criação de conteúdo digital
para cada um, sendo que as áreas de competência 0 e 6 foram adicionadas pela UIS, e as 3.3 Direitos autorais e licenças
outras são idênticas à EU DigComp 2.1.
3.4 Programação

O documento completo está disponível em http://uis.unesco.org/sites/default/files/

documents/ip51-global-framework-reference-digital-literacy-skills-2018-en.pdf 4.1 Dispositivos de Protecção

Tabela 3. Áreas de competência e competências de literacia digital conforme 4.2 Protecção de dados pessoais e privacidade

desenvolvido pelo Instituto de Estatística da UNESCO 4. Segurança

4.3 Protecção da saúde e bem-estar
Área de competência Competências
4.4 Protecção do meio ambiente
0.1 Conhecimento básico de hardware, como ligar/desligar e carregar, dispositivos de bloqueio
0. Fundamentos de hardware 5.1 Resolução de problemas técnicos
e software
0.2 Conhecimento básico sobre software, como gestão de conta de usuário e senha, login, e
como fazer configurações de privacidade, etc. 5.2 Identificação das necessidades e respostas tecnológicas
1.1 Navegação, busca e filtragem de dados, informações e conteúdo digital
1. Literacia em Informação e 5. Resolução de problemas 5.3 Uso criativo das tecnologias digitais
dados
1.2 Avaliação de dados, informações e conteúdo digital
5.4 Identificação de lacunas de competência digital
1.3 Gestão de dados, informações e conteúdo digital
5.5 Pensamento computacional

6. Competências relacionadas 6.0 Competências relacionadas à carreira referem-se ao conhecimento e habilidades necessá-
à carreira rios para operar hardware/software especializado para uma determinada área, como software
de projecto de engenharia e ferramentas de hardware, ou o uso de sistemas de gestão de
aprendizagem para ministrar cursos totalmente on-line ou combinados.

10 11
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2
Visão geral do European e-Competence Framework 3.0

Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3

5 áreas de e-CF 40 competências electrónicas identificadas Níveis de proficiência em competência eletrônica e-1
(A-E) a e-5, relacionados aos níveis EQF 3-8
e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

European e-Competence Framework (e-CF) A.1. Alinhamento de SI e Estratégia Empresarial

A. PLANEJAR
A.2. Gerenciamento de Nível de Serviço
Embora a UE DigComp 2.1 e a DLGF da UNESCO ofereçam uma boa estrutura para a literacia di- A.3. Elaboração do Plano de Negócios
gital e habilidades digitais de nível superior, a UE também definiu uma estrutura para a articulação A.4. Planeamento de Produtos/Serviços
de competências exigidas e implantadas por profissionais de TIC (incluindo autónomos e geren- A.5. Design de Arquitectura
tes). Esta estrutura pode funcionar melhor para usuários com habilidades avançadas e altamente A.6. Design de Aplicativo
especializadas, na adaptação e desenvolvimento de aplicativos e projectos digitais. Ela propicia a A.7. Monitoramento de Tendências Tecnológicas
referência de 40 competências necessárias e aplicadas no local de trabalho de Tecnologia da Infor- A.8. Desenvolvimento Sustentável
mação e Comunicação (TIC), utilizando uma linguagem comum para competências, habilidades e A.9. Inovação
níveis de capacidade que podem ser compreendidos em toda a Europa. B. CONSTRUIR B.1. Desenvolvimento de Aplicativos

B.2. Integração de Componentes

O e-CF foi criado para gerentes e departamentos de recursos humanos (RH), para instituições B.3. Testes

educacionais e órgãos de treinamento, incluindo de ensino superior, para observadores de B.4. Implementação de Soluções

mercado e formuladores de políticas e outras organizações nos sectores público e privado. B.5. Produção de Documentação

Mais informações sobre o e-CF podem ser acessadas em: http://www.ecompetences.eu B.6. Engenharia de Sistemas

C.1. Apoio ao Usuário

C. EXECUTAR
C.2. Apoio à Mudança
O European e-Competence Framework está estruturado em quatro dimensões. C.3. Entrega do Serviço

• Dimensão 1:
C.4. Gerenciamento de Problemas

5 áreas de competências electrónicas, derivadas dos processos de negócios

D.1. Desenvolvimento da Estratégia de Segurança da Informação
D. HABILITAR
D.2. Desenvolvimento da Estratégia de Qualidade TIC
TIC: PLANEJAR – CONSTRUIR – EXECUTAR – HABILITAR – GERIR
D.3. Fornecimento de Educação e Treinamento

• Dimensão 2: D.4. Compras

Um conjunto de competências electrónicas de referência a cada D.5. Desenvolvimento de Propostas de Vendas

área, com uma descrição genérica para cada competência. D.6. Gestão de Canais

D.7. Gestão de Vendas

• Dimensão 3: D.8. Gestão de Contractos

Os níveis de proficiência de cada competência electrónica fornecem D.9. Desenvolvimento de Pessoal
especificações de nível de referência europeu sobre os níveis de competência D.10. Gestão da Informação e do Conhecimento
electrónica de e-1 a e-5, que estão relacionados aos níveis EQF 3 a 8. D.11. Identificação das Necessidades

D.12. Marketing digital

• Dimensão 4: E.1. Desenvolvimento de Previsões
As amostras de conhecimentos e habilidades estão relacionadas às E. GERIR
E.2. Gestão de Projectos e Carteiras
competências electrónicas na dimensão 2.
E.3. Gestão de Riscos

E.4. Gestão de Relacionamento

E.5. Melhoria de Processos

E.6. Gestão de Qualidade de TIC

E.7. Gestão de Mudança de Serviço

E.8. Gerenciamento da Segurança da Informação

E.9. Governança de SI

12 13
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Contexto do país/linha de base Actividades e intervenções

Nesta seção, o grupo de planeamento deve resumir qual é a situação actual do país.
Estratégia 1.1: Políticas De Capacitação para Habilidades Digitais
As perguntas a serem consideradas são: O desenvolvimento de um ambiente favorável às habilidades digi-
tais normalmente inclui as etapas a seguir:
• Quão bem equipado ele está em termos de políticas de Capacitação para
treinamento de habilidades digitais e infra-estrutura?

• Dispõe de uma estratégia ou uma estrutura para a digitalização da economia? Identificação das políticas existentes

• A população está bem equipada em termos de habilidades para se beneficiar Tais políticas e programas podem ou não abordar as habilidades digitais. A análise
com a digitalização? pode revelar que a política de educação aborda as habilidades digitais, mas não as
que abrangem o desenvolvimento rural ou a saúde. O objectivo desta ferramenta é
• Quais são as lacunas mais graves? preparar um inventário das políticas e programas existentes, identificar as necessida-
des do país e realizar uma avaliação geral do grau em que as políticas e programas
• Possui uma estrutura de habilidades ou qualificações, que inclui habilidades digitais?
actuais atendem a tais necessidades.
• Existe um sistema para monitorar o progresso da implementação das estratégias
e planos nacionais? Identificação das necessidades

Descrever, em alto nível, as necessidades do país no que se refere às habilidades digitais.

Sectores específicos requerem trabalhadores de TI mais qualificados? Em caso afirmativo,
quais são os tipos de habilidades? Grupos específicos da população actualmente não uti-
lizam os serviços governamentais importantes porque não possuem as habilidades certas?
Objectivo desta estratégia
As questões a serem consideradas incluem tendências demográficas (p.ex., aposentadoria
O objectivo desta estratégia é que cada equipa do país: e substituição da mão de obra existente), mudanças tecnológicas (p.ex., automatização),
tendências comerciais, estratégia governamental para o desenvolvimento industrial, planos
• Desenvolva políticas para sustentar e habilitar a estrutura digital para e-governança, e outros factores que afectam a demanda por habilidades digitais, tais
como a mudança para uma economia mais verde.
• Desenvolva políticas e estratégias que possibilitem o fornecimento de habilidades
digitais e elevem as competências dos estudantes
Avaliação das políticas actuais de habilidades digitais
• Desenvolva uma adaptação de nível nacional de uma estrutura global de habilidades
digitais que seja regularmente actualizada Fornecer uma avaliação geral das políticas actuais de habilidades digitais com relação
às necessidades do país. Para este exercício, uma análise SWOT pode ser muito útil.
• Desenvolva um sistema para avaliação regular das habilidades digitais de alunos Os pontos fortes e fracos descrevem características internas do país. Oportunidades e
universitários e de EPT ameaças descrevem elementos no ambiente externo. A análise deve levar à identifica-
ção de políticas novas ou actualizadas que melhor atendam às necessidades do país.

14 15
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Estratégia 1.2: Desenvolvimento de uma Estrutura de Habilidades Digitais

Política ou políticas novas ou revisadas
O estabelecimento de uma estrutura de habilidades digitais legais e padrões técnicos que
Identificar em alto nível a necessidade de políticas novas e/ou revisadas para garan- orientem o desenvolvimento de programas educacionais e de treinamento em instituições
tir que as necessidades de habilidades digitais do país sejam atendidas. Identificar públicas e privadas deve ser um elemento importante do Plano de Acção Nacional. As
o(s) ponto(s) focal(is) responsável(eis) pela elaboração de tais esboços de políticas e estruturas internacionais existentes devem ser empregadas como base (pois isto ajuda a
pela intervenção para adoptá-las. permitir a comparação e redireccionamento entre as fronteiras), porém devem ser adapta-
das ao contexto do país de modo que sejam relevantes para o ambiente local e, ao mesmo
tempo, sejam comparadas aos padrões globais. Além disso, tais estruturas precisam ser
Dica:
actualizadas periodicamente, pois a tecnologia e a natureza das habilidades mudam conti-
É importante que as políticas sejam formuladas por meio de um pro- nuamente. O DLGF é sugerido como o modelo de estrutura mais adequado na qual cada
cesso consultivo que inclua todas as principais partes interessadas. Uma país deve basear sua estrutura individual de habilidades digitais em nível nacional. Isto
vez formuladas, a adopção das políticas como lei deve ser considerada. pode ser complementado com a estrutura e-CF para habilidades digitais de nível superior.

Dica:

Em virtude do vínculo entre várias políticas necessárias para aproveitar ao máximo Também é importante observar que o DLGF não é um modelo em si,
a digitalização da economia, é essencial coordenar a implementação de “pacotes” mas sim uma metodologia ou caminho a ser aplicada no desenvolvi-
de políticas e estratégias para garantir que estas tenham efeitos de reforço mútuo. mento de uma estrutura nacional de habilidades digitais. O DLGF está
Sem coordenação, existe o risco de que as políticas não produzam os resultados de- estreitamente interligado com a estrutura DigComp 2.0, desenvolvida
sejados. Há exemplos que demonstram claramente que a inovação tecnológica não pela UE, que é considerada uma base valiosa e adequada para o de-
leva ao aumento da produtividade e do crescimento económico se outras políticas senvolvimento de uma estrutura global de literacia digital.
não estiverem em vigor, tais como políticas de educação e qualificação, políticas de
mercado de trabalho e um ambiente político propício4. A fim de alcançar os resulta-
dos pretendidos, os actores em todos os níveis precisam coordenar a elaboração de
políticas em uma ampla gama de áreas, incluindo educação, custo da infra-estrutura, As competências específicas de literacia digital e os níveis de proficiência que são im-
tributação e, não menos importante, segurança cibernética e protecção de dados. portantes dependem de seus contextos específicos do país e do sector económico. As
oportunidades para uma pessoa desenvolver suas habilidades digitais também dependem
de seu contexto particular. A equipa do projecto deve desenvolver uma metodologia de
mapeamento de caminhos para orientar países, sectores, grupos e pessoas a desenvolver
Planos estratégicos estratégias e planos para o avanço de suas próprias metas e meios de desenvolvimento da
literacia digital. A definição de níveis de literacia digital e avaliações no nível prático por
A etapa final do processo é traduzir as políticas em planos estratégicos detalhados
exemplos de casos, e não no nível conceitual em estruturas, resulta em uma abordagem
para cada sector afectado, por exemplo, educação básica, ensino médio, EPT e en-
não linear e contextualizada.
sino superior, bem como outros sectores onde as habilidades digitais desempenham
um papel importante, por exemplo, saúde e serviços sociais.
A maioria das estruturas digitais é usada para medir as habilidades de diferentes popula-
ções, tais como pessoas com ensino médio e professores ou categorias seleccionadas de
cidadãos. Contudo, não existe uma avaliação de tamanho único da competência digital
que possa atender a todos os propósitos e contextos, e as avaliações de desempenho po-
4 OECD: OECD Skills Outlook 2019: Thriving in a Digital World, Paris 2019.

16 17
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

dem não necessariamente fornecer indicadores que sejam relevantes para cada con- Cada país deve ter um sistema regular de avaliação de habilidades digitais, preferencial-
texto. Por exemplo, a Certificação Internacional em Literacia Digital (International mente com base na Estrutura de Habilidades Digitais. O método a ser aplicado e, portan-
Computer Driving License, ou ICDL), que é utilizada em muitos países em desenvol- to, o nível de complexidade das perguntas do teste deve reflectir a população-alvo, por
vimento, avalia a competência digital utilizando computadores de mesa autónomos exemplo, pessoas com ensino médio, professores do ensino fundamental ou universitários
que não estão conectados à Internet. Mas o uso da tecnologia digital nesses países e EPT. A amostra deve ter um tamanho que represente a população testada. Normalmente,
envolve quase inteiramente dispositivos móveis em rede, tais como telefones celu- 10 por cento de um grupo é suficiente. Por fim, o teste deve ser repetido regularmente,
lares, smartphones e tablets. como a cada três anos, a fim de mensurar as mudanças ao longo do tempo.

Para que sejam relevantes e úteis, os indicadores e instrumentos de avaliação preci- A mensuração de habilidades digitais atende a dois propósitos. Para EPT e instituições de
sam ser mapeados em relação à estrutura e incluir o contexto de uso e o propósito ensino superior, as informações sobre as habilidades de TIC dos ingressantes permitem
da avaliação. Por exemplo, as avaliações em um computador desktop autónomo ajustar os cursos e programas ao nível de conhecimento dos estudantes, as informações
não podem abordar se um agricultor é capaz ou não de utilizar seu telefone celular sobre as competências dos graduados são uma forma de mensurar a qualidade da educa-
para realizar transacções comerciais para seus produtos, mas podem ser usadas para ção, bem como sua preparação para o mercado de trabalho.
avaliar habilidades de programação não relacionadas a operações de rede.
Desenvolvimento de Avaliações de Habilidades Digitais

Recentemente, o Quénia publicou seu Plano de Economia Digital. O • Descrever as necessidades do país no que se refere às habilidades digitais.
Projecto Executivo define economia digital como “a totalidade dos
sectores que operam utilizando comunicações e redes habilitadas • Sectores particulares expressam a necessidade de mais trabalhadores de TI
digitalmente aproveitando a Internet, tecnologias móveis e outras qualificados? Em caso afirmativo, com que tipos de habilidades?
tecnologias”, independentemente do sector. O Projecto identifica
os cinco pilares da economia digital, que são descritos sob os títulos, • Grupos particulares da população não estão actualmente a acessar serviços
governamentais importantes porque não possuem as habilidades certas? Em
Governo Digital, Negócios Digitais, Infra-estrutura , Empreendedo-
caso afirmativo, com quais tipos de habilidades?
rismo Voltado para a Inovação e Habilidades e Valores Digitais.
http://www.ict.go.ke/wp-content/uploads/2019/05/Kenya-Digital-E- • Identificar a necessidade de políticas novas e/ou revisadas para garantir que as
conomy-2019.pdf necessidades de habilidades digitais do país sejam atendidas.

• Identificar o(s) ponto(s) focal(is) responsável(eis) pela elaboração de tais esboços

de políticas e pela intervenção para adoptá-las.

Mais Exemplos

Consulte UNESCO: A Global Framework of Reference on Digital Lite-

racy Skills for SDG Indicator 4.4. Junho de 2018, para um rico número
de exemplos de Estruturas de Habilidades Digitais nacionais e espe-
cíficas do sector. (http://uis.unesco.org/sites/default/files/documents/
ip51-global-framework-reference-digital-literacy-skills-2018-en.pdf)

18 19
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

A UE produziu um guia do usuário sobre como realizar a avaliação de O Kit de Ferramentas de Habilidades Digitais da União Internacio-
competências digitais. O guia apresenta uma série de ferramentas, nal de Telecomunicações também fornece informações úteis sobre a
incluindo: avaliação da questão digital e outras questões altamente relevantes
relacionadas à digitalização da sociedade.
• Auto-avaliação
Website:
• Testes baseados no conhecimento
https://www.itu.int/en/ITU-D/Digital-Inclusion/Documents/ITU%20
• Avaliação com base no desempenho Digital%20Skills%20Toolkit.pdf

• Uma combinação dos itens acima A UE forneceu 17 exemplos de linha de base e ferramentas de ava-
liação, listadas neste documento (http://publications.jrc.ec.europa.
O guia baseia-se na estrutura da DigComp apresentada acima e “de- eu/reposi- tory/bitstream/JRC110624/dc_guide_may18.pdf seção 2
monstra as muitas oportunidades que ela oferece para diferentes etapa 2). Isto inclui ferramentas, inclusive:
objectivos em iniciativas de competência digital, incluindo o estabe-
lecimento de metas e desenho de estratégias, o desenvolvimento • Auto-avaliação
de programas de educação e treinamento, avaliação e reconheci-
mento de competência”. • Testes baseados no conhecimento

Website: (http://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/ • Avaliação com base no desempenho

JRC110624/dc_guide_may18.pdf.
• Uma combinação dos itens acima

Os países têm várias opções para avaliar o desempenho e o impacto de seus programas de
habilidades digitais. As estratégias de avaliação podem ser divididas em duas abordagens:
auto-relatadas e baseadas em testes. Neste contexto, o teste baseia-se na mais relevante.
A forma mais comum de avaliar as habilidades digitais são as ferramentas baseadas em
testes, fazendo perguntas certas/ erradas e pontuando os resultados dos participantes com
base em sua proporção de respostas correctas. As ferramentas baseadas em testes avaliam
as habilidades de TIC utilizando abordagens baseadas no conhecimento e baseadas em
tarefas. Essas ferramentas podem testar o conhecimento por meio de perguntas de múlti-
pla escolha ou conclusão de tarefas de teste por meio de um único módulo de solução de
problemas, com várias etapas. As ferramentas baseadas em testes são administradas em
computador, não por meio de pesquisas em papel. Três exemplos mencionados pelo ITU5
incluem os exemplos a seguir, bem como muitos currículos, incluindo componentes de
avaliação, tais como o Microsoft Digital Literacy Certificate Test.6

5 UIT: Kit de Ferramentas de Habilidades Digitais de 2018

6 https:// www.microsoft.com/en-us/DigitalLiteracy/

20 21
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Estudo Internacional de Literacia em Informática e Informação

De preferência, a avaliação deve abordar as seguintes questões:

• O país deseja implantar um sistema de avaliação de habilidades digitais?

O Estudo Internacional de Literacia em Informática e Informação
(ICILS) é um projecto da Associação Internacional para a Avaliação 1. Em caso afirmativo, por quê?
do Desempenho Escolar. Ele avalia as diferenças internacionais na
literacia informática e de informação – ou seja, a “capacidade dos 2. Para que ele será usado? (p.ex., monitoramento do progresso ao longo do tempo,
estudantes de utilizar computadores para investigar, criar e comuni- comparações com outros países)
car a fim de participar efectivamente - em casa, na escola, no local
de trabalho e na comunidade”.7 Foi administrado pela primeira vez 3. Em caso negativo, por que não?
em 2013 em 21 países e um número semelhante indicou interesse
4. O que deve ser monitorado
em participar em 2018.
i. Qual o nível de habilidades digitais dos ingressantes nas instituições de ensino
superior e EPT e no nível secundário?

Programa para a Avaliação Internacional de Competências de Adultos ii. Qual o nível de habilidades digitais dos estudantes quando saem das instituições?

iii. Qual o nível dos estudantes actuais nas instituições de ensino superior e EPT?

O Programa de Avaliação Internacional de Competências de Adul- iv. Qual o nível dos recém-formados das instituições de ensino superior e EPT?
tos (PIAAC) é um projecto da OCDE que “visa a mensurar o conjunto
de habilidades de literacia, numeraria e resolução de problemas de • Como será feita a avaliação das habilidades digitais nas instituições de ensino superior e EPT?
base tecnológica que um indivíduo necessita para atuar com suces-
so na sociedade”. Vem sendo administrado na maioria dos países da 1. Por meio de uma ferramenta de avaliação comum em todo o país?
OCDE, bem como em vários outros (Equador, Indonésia, Cazaquis-
tão, Lituânia, Peru e Cingapura) e está actualmente em sua terceira 2. Ou permitindo que cada instituição desenvolva a sua própria ferramenta,
dependendo de seu próprio corpo estudantil e de sua capacidade?
rodada de colecta de dados (2016-2019).
3. Será desenvolvida uma ferramenta “comum” que poderia ser adaptada pelas universidades/
instituições de EPT? Quais são os prós e os contras dos dois tipos de abordagens? As
instituições têm a capacidade de desenvolver suas próprias ferramentas?

4. O país optará por adaptar uma ferramenta de avaliação existente ou desenvolver

a sua própria ferramenta? Utilizará a assistência técnica para fazer isso? Quais são
os prós e os contras?

5. Que tipos de relatórios serão produzidos? Para quem?

6. Com que frequência o relatório e a avaliação serão feitos?

7 A estrutura de avaliação para o ICILS está disponível em: https:// www. acer. edu. au/ files/ ICILS_ 2013_ • Quem será responsável pela sua implementação?
Estrutura. Pdf

22 23
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Programa Nacional de Avaliação da Austrália (NAP) Indicadores

O Programa Nacional de Avaliação da Austrália (NAP) é outro mode-
lo de avaliação de habilidades digitais. O NAP é administrado pela Os indicadores da Estratégia 1, no nível macro, podem acompanhar o progresso no desen-
Autoridade Australiana de Curriculum, Avaliação e Relatórios (ACA- volvimento de políticas específicas.
RA). O NAP testa as habilidades e a compreensão dos estudantes
em literacia científica, cívica e de cidadania e literacia em tecnologia Por exemplo, isto pode incluir revisão, desenvolvimento, aprovação e instituição da Política
da informação e comunicação (TIC). A avaliação da literacia em TIC de Interoperabilidade para o Ensino Superior e EPTS, da Política Nacional para o Fundo de
faz parte de um plano nacional para monitorar e comunicar as rea- Acesso Universal, da Estrutura Nacional de Habilidades Digitais, e da Política de Direitos
lizações dos estudantes progressivamente em relação aos Objecti- de Propriedade Intelectual.
vos Nacionais para a Escolaridade no Século XXI. As habilidades e
conhecimentos gerais de TIC são avaliados em vez das habilidades
Tabela 4. Exemplos de indicadores para a Estratégia 1
e conhecimentos mais técnicos desenvolvidos por meio de cursos
especializados em TIC.8
Indicador Unidade(s) de Relatório(s) Sugerida(s)

Em virtude da ligação entre várias políticas necessárias para aproveitar ao máximo a Política de Interoperabilidade para o Conclusão das Etapas da Reforma Política 1) Revisão, 2) Desen-
Ensino Superior e EPTS volvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição
digitalização da economia, é essencial coordenar a implementação de “pacotes” de
Política Nacional para o Fundo de Conclusão das Etapas da Reforma Política 1) Revisão, 2) Desen-
políticas e estratégias para garantir que estas tenham efeitos de reforço mútuo. Sem
Acesso Universal volvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição
coordenação, existe o risco de que as políticas não produzam os resultados deseja-
Estrutura Nacional de Habilidades Conclusão das Etapas da Reforma Política 1) Revisão, 2) Desen-
dos. Há exemplos que demonstram claramente que a inovação tecnológica não leva Digitais volvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição
ao aumento da produtividade e do crescimento económico se não existirem outras
Política de Direitos de Propriedade Conclusão das Etapas da Reforma Política 1) Revisão, 2) Desen-
políticas, tais como políticas de educação e qualificação, políticas de mercado de Intelectual volvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição
trabalho e um ambiente político propício9. A fim de alcançar os resultados pretendi-
dos, os actores em todos os níveis precisam coordenar a elaboração de políticas em O indicador também deve operar no nível micro para fornecer um feedback significativo
uma ampla gama de áreas, incluindo educação, custo da infra-estrutura, tributação sobre o progresso das metas. Também deve ser revisto regularmente, para que os obstá-
e, não menos importante, segurança cibernética e Protecção de dados. culos aos objectivos possam ser identificados em tempo hábil. Desenvolver indicadores
substitutos fáceis que possam servir como um alerta rápido para a administração sobre
questões que requerem atenção é produtivo e eficiente. Os indicadores não precisam ser
abrangentes e não devem ser muito complicados. O objectivo é sinalizar sobre questões
em processos de trabalho específicos que precisam de atenção.

Dois tipos de dados podem ser aplicados para mensurar os resultados: a) dados relaciona-
dos às condições sob as quais as habilidades digitais são adquiridas, e b) dados relaciona-
dos às habilidades digitais de diferentes segmentos da população, por exemplo, pessoas
com ensino médio, estudantes universitários e EPT, etc. Os dados colectados em conexão
com a implementação da estrutura nacional de habilidades digitais são a principal fonte de
informação para esta última. Alguns dos dados acima podem ser colectados como parte
8 Mais informações sobre a Avaliação de Literacia em TIC do NAP: http://www.http://www.nap.edu.au/
de pesquisas de rotina, tais como pesquisas domiciliares e de mão de obra, outros exigirão
nap-sample-assessments/ict-literacy
9 OECD: OECD Skills Outlook:2019: Thriving in a Digital World, Paris 2019.
estudos e investigações especializadas.

24 25
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Inscrição nestes por género

Tabela 5. Exemplos de indicadores para avaliar as condições sob as quais as

competências digitais são adquiridas Número (ou %) de adultos (idades ativas de 15-64 anos) que
utilizam computadores como parte de seu trabalho/estudo
diário – se possível por nível de proficiência

Indicadores de Habilidades Digitais (Ciclo de Vida) Status Actual Tendência e Benchmark Número de empregadores que declaram ser a literacia digital
um obstáculo para o desempenho do trabalho

Ano Valor Nível de habilidades digitais exigido pelos empregadores (bási-

co, intermediário, avançado)

Acesso à Internet nas escolas secundárias públicas Participação de engenheiros, profissionais de STEM e cientistas
na população (dados do censo

Acesso à Internet nas escolas secundárias particulares

Número (ou %) de escolas do governo/públicas com computa-

dores para uso dos alunos

Número (ou %) de escolas particulares com computadores para

uso dos alunos

Percentual de professores dentre os professores do ensino Cronogramas

secundário público que frequentaram cursos especiais de TIC

Percentual de professores dentre os professores do ensino

secundário particular que frequentaram cursos especiais de TIC O Plano de Acção de Competências Digitais deve ter um cronograma claro para cada
Número de programas formais de ensino superior no país com componente/elemento do plano. O ideal seria mencionar uma data de encerramento pro-
foco específico em TIC/ habilidades digitais/programação de
visória para cada actividade incluída no plano.
computadores, etc.

Matrícula nos programas de ensino superior acima por género O cronograma dependerá de outros aspectos que não estão directamente relacionados às
habilidades digitais, como o desenvolvimento da infra-estrutura digital e o estabelecimen-
Número de instituições EPT no país que oferecem cursos onde to das instalações necessárias nas instituições de ensino. O cronograma também deve re-
as TIC, como CNC ou CAD/CAM, são um elemento integrado
do curso
flectir as fontes financeiras disponíveis, o que em muitos países estabelece limitações para
a velocidade com que os planos podem ser implementados. O cronograma precisará de
Matrícula nos cursos de EPT acima por género
actualizações anuais para reflectir possíveis mudanças de prioridades – e atrasos. A Tabela
5 abaixo apresenta exemplos de actividades, indicadores e cronograma.
Percentual de professores/instrutores de EPT que frequentaram
cursos especiais de TIC

Percentual dos currículos de EPT que incluem tópicos relaciona-

dos a TIC

Número de programas informais/curtos para aquisição de

habilidades digitais/computadores, tais como hackathons, boot-
camps de codificação, competições

Matrícula nos programas acima por género

Número de programas de habilidades digitais/TIC do governo

para jovens e adultos fora da escola

26 27
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Política de direitos de propriedade intelectual

Tabela 6. Exemplos de Actividades, Cronograma e Indicadores para a Estratégia 1 Desenvolver Termos de referência para 2021 Termos de referência Agência Nacional de PI ou órgão
o recrutamento de Consultores equivalente

Desenvolver a política de direitos de 2021 Minuta a política de Agência Nacional de PI ou órgão

propriedade intelectual direitos de proprieda- equivalente
de intelectual

Descrição da Actividade Cronograma Indicadores Órgão responsável Aprovação da política de direitos de 2021 Política de direitos de Ministério ou órgão equivalente
propriedade intelectual propriedade intelec-
tual
Política e Estratégia de Habilidades digitais para o Ensino Superior e EPTS.
Desenvolvimento de Estrutura de Habilidades Digitais
Revisão sumária das políticas de Ano 1 Situação actual das (Agência EPT, IES, EPTs)
Educação Superior e EPT, Política de políticas de educação Desenvolver termos de referência para o 2021 Termos de referência Agência Nacional de Avaliação ou
Educação e Lei de Educação superior e EPT recrutamento de consultores para adap- órgão equivalente
tar a estrutura de habilidades digitais
Aprovação da Política e Estratégias Política e Estratégias Ministérios e todas as instituições de
de Habilidades Digitais para o Ensino Ano 2 de Habilidades Digitais Ensino Superior e EPT Conduzir o lado da oferta e o lado da 2021 Análise da lacuna de Consultores
Superior e EPT aprovadas para o Ensi- demanda habilidades digitais
no Superior e EPTs
Desenvolver ou adaptar a Estrutura 2021 Estrutura digital de Consultores
Política de Interoperabilidade de Competências Digitais apropriada competências para
para todas as profissões todas as profissões

Desenvolver um Termo de Referência Ano 1 Termos de referência Ministério da Educação ou órgão Diálogo das partes interessadas 2021 Estrutura de habilida- Agência Nacional de Avaliação ou
para o desenvolvimento de políticas equivalente sobre o esboço da estrutura de habi- des digitais órgão equivalente
de interoperabilidade lidades digitais

Desenvolver uma política e directriz de Minuta de Política de Ministério da Educação ou órgão Aprovação da estrutura nacional de 2021 Estrutura de habili- Ministério ou órgão equivalente
interoperabilidade Ano 1 Interoperabilidade equivalente habilidades digitais dades digitais para a
para o Ensino Superior Etiópia
e EPTS
Avaliação de Habilidades Digitais
Aprovar e implementar a Política de Ano 1 Política de Interopera- Ministério da Educação ou órgão
interoperabilidade bilidade equivalente Desenvolver ferramentas de avaliação 2024 Ferramentas de Ava- Agência Nacional de Avaliação ou
Desenvolver um termo de referência Termos de referência Ministério da Educação ou órgão de habilidades digitais em nível nacional liação órgão equivalente
para rever as políticas disponíveis para Ano 2 para desenvolver uma equivalente Conduzir uma avaliação nacional de 2024/ 2026/ Avaliação de habilida- Agência Nacional de Avaliação ou
o Fundo de Acesso Universal política nacional para habilidades digitais 2030 des digitais órgão equivalente
o fundo de acesso
Realizar a Avaliação Internacional de 2024/ 2026/ Avaliação de Habilida- Agência Nacional de Avaliação ou
universal
Habilidades Digitais 2030 des Digitais órgão equivalente

Conduzir a discussão entre as Partes Inte- Ano 2 Política para o Fundo Ministério da Educação ou órgão Certificação dos avaliados 2024/ 2026/ Padrão de certificação Agência Nacional de Avaliação ou
ressadas sobre a minuta da política para o de Acesso Universal equivalente 2030 órgão equivalente
Fundo de Acesso Universal do Ano 2 revisada

Aprovar a Política Nacional de Fundo Ano 2 Política para o Fundo Ministério da Educação ou órgão
de Acesso Universal de Acesso Universal equivalente

28 29
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Implementação Custo

Quando concluídas as etapas preparatórias acima, a implementação do Plano de É essencial preparar um orçamento para actividades relacionadas ao Plano de Acção de
Acção de Competências Digitais deve ter as seguintes etapas: Competências Digitais. Os custos devem ser divididos entre os custos ligados à prepara-
ção do Plano de Acção e os custos ligados à implementação do plano.
1. Criação de um conselho ou força-tarefa de habilidades digitais, envolvendo as principais partes
interessadas que podem contribuir para o desenvolvimento e/ou implementação da estratégia.
Os membros devem representar uma combinação de formuladores de políticas e ministérios, Investimentos em Bens de Capital (CAPEX) Despesas Operacionais (OPEX)
instituições de educação e treinamento, sociedade civil relevantes e, não menos importante, a
comunidade comercial. Quem deve liderar isto? • Recursos Humanos • Recursos Humanos

2. Concordar sobre governança, métodos de trabalho ou cartas para o conselho/força-tarefa, • Força-tarefa de habilidades digitais/Administração do Conselho • Gestão do Programa
incluindo liderança/gestão e procedimentos para a elaboração de relatórios
• Desenvolvimento da Estrutura de Habilidades Digitais • Desenvolvimento Profissional
3. Definir a responsabilidade e as tarefas de cada organização participante na implementação do
Plano de Acção • Monitoramento e Avaliação

4. Identificar tendências actuais e futuras em relação às tendências demográficas, mudanças tecnológicas,

tendências comerciais, comércio, políticas industriais, e a mudança para uma economia mais verde, etc.

5. Identificar novas políticas e programas que são necessários e conduzir a advocacia utilizando Monitoramento e Revisão da Estratégia
as políticas existentes e para construir apoio para novas políticas

6. Identificar as prioridades e desafios ao cumprir objectivos e metas do Plano de Acção É vital que o progresso da implementação do Plano de Acção de Competências Digitais
seja monitorado regularmente. Os resultados do monitoramento são uma ferramenta im-
7. Desenvolver um orçamento para implementação e identificar fontes de financiamento, incentivos portante para o governo e a força-tarefa que coordena a implementação, assim como para
e subsídios para custos de treinamento, em particular para as populações mal representadas
as agências de execução individuais.
8. Estabelecer objectivos e metas para cada componente/elemento da estratégia
Recomenda-se conduzir o monitoramento em dois níveis, nível de saída e nível de resul-
9. Realizar a divulgação, comunicação e promoção do Plano de Acção e suas oportunidades de treinamento tado. Enquanto o monitoramento do nível de saída mede o progresso da implementação
das actividades específicas incluídas no Plano de Acção de Competências Digitais, o moni-
10. Realizar periodicamente fóruns regionais, nacionais ou locais para promover comunidades de prática toramento dos resultados mede os resultados/efeitos das actividades do Plano de Acção.
entre os provedores de treinamento existentes visando a melhorar o fornecimento de habilidades e
Exemplos de resultados a serem mensurados incluem força-tarefa estabelecida, legislação
conceder prémios para incentivar a implementação das metas da estratégia de habilidades digitais
existente revisada, plano para nova legislação/actualização da legislação existente em vi-
gor, plano para o desenvolvimento de habilidades nacionais, minuta do Plano de Acção de
11.Publicar as boas práticas e recursos identificados nos fóruns para compartilhamento com partes
interessadas de habilidades digitais Competências Digitais apresentado às partes interessadas relevantes.

12.Colecta de dados para apoiar o benchmarking e o monitoramento O monitoramento dos resultados/efeitos do Plano de Acção de Competências Digitais
deve basear-se na linha de base estabelecida em conexão com a preparação do Plano de
13.Monitorar, por meio de relatórios e resultados, juntamente com seus respectivos indicadores- Acção. Evidentemente, existe um atraso de tempo antes que os efeitos das actividades
chave de desempenho
sejam mensuráveis. É improvável que os efeitos possam ser mensurados antes de 1-2 anos,
dependendo da natureza e complexidade do indicador.
14.Revisar e actualizar a estrutura periodicamente, para que ela reflicta as previsões de emprego
futuro e desenvolvimentos tecnológicos.

30 31
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Resumo desta seção 34

Visão Geral / Histórico 34

Contexto do país/definição
de uma linha de base 36

Objectivos 40

Actividades: 42

Políticas e Regulamentos 75

Cronogramas 80

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Implementação 81

Estratégia 3 Custos 83

Potencializar o uso de
tecnologias no ensino e
no aprendizado

32 33
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Estudantes e professores em todas as áreas de conteúdo precisam de habilidades digitais

Resumo desta seção intermediárias para atender às demandas de um local de trabalho em rápida mudança.

Duas áreas, em particular, têm grande potencial para aumentar o uso da tecnologia
Esta seção ajudará o grupo de planejamento1 a: de forma a promover as habilidades digitais intermediárias no ensino superior:

• Compreender os objectivos e estratégias-chave para melhorar o uso da 1. Expansão e aprimoramento dos cursos on-line, tanto no ensino à distância
tecnologia no ensino e no aprendizado como em ambientes presenciais. No intuito de atender à crescente demanda
pelo fortalecimento do ensino superior e de expandir a oferta de ensino on-
• Priorizar esforços para o uso da tecnologia no ensino line, as universidades e as instituições de EPT melhorarão o acesso além do
campus para alcançar mais estudantes. Além disso, permitir que os cursos,
• Realizar actividades alinhadas aos objectivos como habilidades tecnológicas de nível intermediário, sejam abertos a todas
as pessoas, requer aprendizado on-line como uma forma fundamental de
expandir o acesso. De forma semelhante, outros cursos populares podem
ser bem adequados à entrega on-line.

Visão Geral/Contexto 2. Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e

aprendizagem nas salas de aula. Habilidades e competências como as da
EU DigComp e as estruturas de literacia global da UNESCO (mencionadas
Tradicionalmente, as estruturas organizacionais dos ministérios da educação e instituições de na seção anterior), incluem comunicação e colaboração, criação de conteúdo
ensino superior não levavam em conta a profunda integração tecnológica. Os líderes dos mi- digital e resolução de problemas e precisam que os estudantes (e o corpo
nistérios definiam políticas, administravam os campi, os membros do corpo docente ensinavam docente) não apenas façam cursos para aprender tais habilidades, mas
os estudantes e os tecnólogos da informação forneciam manutenção e apoio técnico. Embora também apliquem esse conhecimento por meio de áreas de conteúdo durante
isto tenha permitido o crescimento e a expansão do programa educacional dentro das univer- seus estudos. Independentemente da estrutura tecnológica adoptada, os
sidades, também criou silos que impediram a rápida disseminação da tecnologia entre as facul- estudantes exigem oportunidades estratégicas e intencionais em ambientes
de ensino e aprendizagem para adquirir, praticar e reforçar as habilidades
dades: A liderança e os departamentos de TI se concentraram na proliferação de dispositivos
digitais para ter um domínio pleno.
e na força da rede, e a administração e o corpo docente se concentraram nos resultados dos
alunos, com pouca ou nenhuma sobreposição entre os dois. Embora em alguns casos, estas duas áreas se sobreponham (p.ex., um curso on-line
Universidades em todo o mundo estão a expandir as ofertas on-line para ampliar o acesso a mais que emprega uma ferramenta tecnológica para incentivar uma maior colaboração
alunos, atender ao aumento da demanda por certos programas, estender a marca da universi- e engajamento dos estudantes), elas foram elaboradas como iniciativas separadas
dade de forma mais ampla, competir melhor com seus pares que podem ter ofertas similares, para apoiar e concentrar os esforços das equipas de planeamento. Em última análise,
inovar com o ensino e o aprendizado e potencialmente criar renda adicional, entre outras razões. os Planos de Acção Nacionais devem se concentrar em uma dessas duas sub-estra-
tégias e, preferencialmente, em ambas, dependendo da capacidade e do interesse.
O avanço da educação digital equitativa e de alta qualidade para todos os alunos do en-
sino superior deve ser uma prioridade nos mais altos níveis de liderança de um país. O A adição de cursos on-line e a reconstrução dos cursos existentes para se beneficiar
aprendizado voltado para a tecnologia tem o potencial de facilitar novas estratégias peda- da tecnologia e atender às metas de habilidades digitais requer uma abordagem
gógicas, alcançar um círculo mais amplo de alunos, abrir oportunidades para melhorar as abrangente, que envolva múltiplas partes interessadas, com decisões-chave, cons-
metodologias de pesquisa e, em última instância, permitir que alunos e professores aces- trução de infra-estrutura e adopção de políticas. Os Planos de Acção Nacionais
sem e utilizem informações de maneiras mais competitivas globalmente. podem considerar mecanismos que o governo poderia incentivar as instituições a
realizar mudanças.
1 Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” referem-se
aos membros da equipa que trabalham especificamente na Estratégia 3. Para mais informações sobre a composição
das equipas e TdRs de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na Parte 1 deste Guia.

34 35
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Contexto do país/definição de uma linha de base A fim de reunir os dados e informações necessários para fundamentar
o Plano de Acção e responder as perguntas acima, considere a possi-
bilidade de realizar uma simples pesquisa on-line para cada instituição.
Nesta seção do Plano de Acção Nacional, o grupo de planeamento deve resumir a situação Esta pesquisa também fornecerá dados essenciais sobre quais institui-
actual do país com relação ao aprendizado on-line e ao uso da tecnologia para ensino e apren- ções têm o maior potencial para implementar com sucesso um Plano
dizagem. Este esforço requer a colecta de dados sobre as práticas e uso da tecnologia actual, de Acção. Inclua os gráficos das seções 1.3.1-1.3.2 a fim de compreen-
e a realização de inventários de software e dispositivos actualmente utilizados. Os líderes preci- der as restrições operacionais e de recursos em cada instituição.
sarão de informações precisas sobre a linha de base a fim de estabelecer metas realistas e rea-
lizáveis. Algumas destas informações são capturadas no pré-trabalho, ao passo que as seções
a seguir solicitam uma linha de base mais qualitativa de cada instituição.
O modo como a estratégia tecnológica actual é compreendida e implementada é uma in-
formação útil para que as Equipas de Planeamento identifiquem os pontos fortes e fracos Cenário de ferramentas tecnológicas
na comunicação, implementação e visão, e identifiquem quais campi devem ser escolhidos
como alvo. As actuais ofertas de cursos e taxas de matrícula estabelecem uma linha de Universidades e instituições EPT empregam um cenário de ferramentas tecnológicas
base sobre a qual as metas podem ser estabelecidas. A fim de estabelecer metas significa- em diferentes graus de uso. Ao analisar tais dados, as Equipas de Planeamento con-
tivas e alcançáveis para o aprendizado on-line, a equipa de planeamento deve resumir os seguem entender até que ponto cada instituição está empregando e gerenciando
dados da linha de base do pré-trabalho. ferramentas digitais actualmente. Planos de Acção em nível nacional devem consi-
derar o uso de tecnologias para ensino e aprendizagem, inclusive:
A liderança deve compreender as respostas às seguintes perguntas em todas as institui-
ções antes de estabelecer metas e construir uma estratégia: • Ferramentas utilizadas por administradores e professores para facilitar ou melhorar
a adopção de materiais digitais (incluindo Sistemas de Informação ao Aluno,
• O que é uma linha de base para cursos on-line no ensino à distância e em ambientes Sistemas de Gestão de Aprendizagem e Plataformas de Análise de Dados)
presenciais?
• Ferramentas utilizadas por professores para aprimorar a entrega de conteúdo (incluindo
o Identifique um único exemplo que faça um bom trabalho de aprendizagem à ferramentas de planeamento, soluções de apresentação e captura de palestras,
distância ou on-line. aprendizagem adaptativa, aprendizagem virtual e ferramentas de videoconferência)

• Quais são os dados da linha de base sobre o uso efectivo de cursos on-line para • Ferramentas utilizadas por professores para avaliar a aprendizagem dos alunos
ensinar habilidades digitais de nível intermediário tanto no ensino à distância como (ferramentas de avaliação e de supervisão)
em ambientes presenciais? Quantos cursos ensinam habilidades digitais de nível
intermediário aos professores? Aos alunos? • Ferramentas usadas por estudantes para acessar conhecimentos e habilidades
de conteúdo (MOOCs, micro habilidades, OERs, manuais digitais, agregadores
• Quais são as iniciativas existentes em apoio à expansão e aprimoramento dos cursos de notícias RSS (Rich Site Summary), e ferramentas de tutoria, orientação,
on-line (ensino à distância e ambientes presenciais)? coaching e correcção on-line)

o Relacione as iniciativas e seus objectivos. • Ferramentas utilizadas por estudantes para pesquisa e organização
(gerenciadores de citações, ferramentas de curadoria)

• Ferramentas utilizadas por estudantes para comunicação (mensagens,

redacção, blogs, discussão, tomada de notas, infografia)

Sintetize os resultados no gráfico da próxima página.

36 37
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Quantidade Média de • Qual a capacidade da infra-estrutura actual para se adaptar a um aumento

Uso do Campus
de usuários?
Tudo (90-100%)
Número de Instituições Os sistemas e A maioria (75%-89%) • A infra-estrutura actual e o número de dispositivos são suficientes para a
que Utilizam Estas ferramentas mais
Ferramentas comuns utilizados Alguns (40%-60%) demanda e uso para ensino e aprendizagem?
Tipo de Ferramenta Poucos (10%-39%)

• Que outra infra-estrutura precisa ser considerada, incluindo soluções

Sistema de Informação ao Estudante comerciais, sistemas de dados e sistemas de aquisição?

Sistema de Gestão de Aprendizagem

Plataformas de Análise de Dados Preencha o gráfico abaixo utilizando dados sintetizados a partir de sua pesquisa
universitária.
Fornecimento de Conteúdo e Ferramen-
tas de Apresentação Acesso a
equipamentos -
Ferramentas de Avaliação, Supervisão e Acesso a Acesso à internet - Internet access off
desactivado
equipamentos desactivado campus
Quizzing Infra-estrutura
habilitadora
Conteúdo, Coaching e Ferramentas Tudo (90-100%) Tudo (90-100%) Tudo (90-100%) Tudo (90-100%)
Agregadoras A maioria (75%-89%) A maioria (75%-89%) A maioria (75%-89%) A maioria (75%-89%) (forte, sólida,
desigual/em
Ferramentas de Pesquisa e Organização Alguns (40%-60%) Alguns (40%-60%) Alguns (40%-60%) Alguns (40%-60%) desenvolvimento,
Poucos (10%-39%) Poucos (10%-39%) Poucos (10%-39%) Poucos (10%-39%) fraca/não existente)
Ferramentas de comunicação
Universidade 1
Aplicativos Móveis
Universidade 2
Outras Ferramentas Digitais
Adicionar
nomes

Infra-estrutura e dispositivos capacitadores actuais

Para que o corpo docente e os alunos possam fornecer e receber instruções on-line, o nú-
mero de dispositivos, a forma como eles estão actualmente implantados, a proporção de
dispositivos para os alunos (presencialmente e à distância) e a conectividade com a Internet
desempenham papéis importantes no apoio à tecnologia de ensino e aprendizagem.

Esta seção do Plano de Acção Nacional deve resumir a infra-estrutura e os dispositivos

capacitadores actuais, especificamente para uso no ensino e na aprendizagem. Fornecer
uma visão geral abordando as questões abaixo:

• A maioria ou todos os estudantes têm acesso à internet e a dispositivos para o

ensino e aprendizagem no campus? Fora do campus?

38 39
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

.
Avaliação Geral dos Pontos Fortes e Barreiras ao Sucesso

Esta seção do Plano de Acção Nacional deve fornecer uma avaliação geral dos pon- Sub-objectivo 1: Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto
tos fortes e das barreiras ao sucesso. Avalie o que impede o uso da tecnologia, for- no ensino à distância como em ambientes presenciais)
necendo exemplos concretos. Se for útil, utilize a caixa abaixo.

Pontos Desafios A necessidade de todos os estudantes adquirirem habilidades digitais de nível in-
termediário pode ser abordada de várias maneiras com cursos on-line. Cursos à
distância e cursos de aprendizagem on-line permitem às universidades ampliar as
Oportunidades Ameaças
oportunidades de aprendizagem de habilidades digitais além do que é possível em
um ambiente presencial por meio de acesso em escala, melhorando os resultados
daqueles que não podem se inscrever em cursos presenciais, aproveitando o con-
teúdo e média on-line, e reforçando e construindo habilidades e competências tec-
nológicas importantes. A fim de aumentar o valor, a qualidade e o rigor dos cursos
à distância para que sejam comparáveis ou melhores do que as ofertas disponibili-
Objectivos da estratégia “Potencializar o uso da tecnologia zadas pelos cursos ensinados tradicionalmente, as universidades devem estabelecer
metas claras, mensuráveis e alcançáveis.
nas instituições de ensino superior e EPT” Existem várias maneiras de expandir os cursos on-line, incluindo a adição de cursos
on-line ao currículo para estudantes presenciais (tais como cursos de habilidades
Esta seção do Plano de Acção Nacional deve identificar os principais objectivos para digitais de nível intermediário, conforme mencionado na Estratégia 2), expandindo
cada estratégia. É importante estabelecer objectivos realistas que possam ser alcan- o acesso com a oferta de novos cursos de habilidades digitais à distância, ou refor-
çados, devido à dificuldade de reelaborar esses programas e onde o corpo docente, mulando cursos já programados para actualização.
os estudantes e os graduados do ensino superior estarão daqui a cinco anos e por
quê. 2 O estabelecimento de um “nível de ambição” inicial antes de iniciar a defini- Os exemplos de metas podem incluir:
ção de metas é imperativo, de modo que as limitações orçamentárias tenham sido
• Todos os alunos devem concluir o curso de habilidades digitais intermediárias
identificadas antes do tempo. Os sub-objectivos desta estratégia para cada equipa
por meio de cursos on-line
de planeamento são:
• Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto à distância como em • Aumentar o número de alunos matriculados em cursos online de habilidades
ambientes presenciais) para aumentar as habilidades digitais intermediárias digitais intermediárias em X%.

• Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem • Aumentar o percentual de alunos matriculados com sucesso nos cursos on-
nas salas de aula para aumentar as habilidades digitais intermediárias line em X%.

Ao estabelecer uma visão, o Plano de Acção Nacional deve ser inspirador e realista para
ser alcançado nos próximos cinco anos, com caminhos claros para o financiamento e
apoios articulados. Quando necessário, forneça exemplos concretos às partes interes- Utilizando os dados de linha de base colectados, formular objectivos para esta es-
sadas para impulsionar seu pensamento e construir sua capacidade para alcançar sua tratégia com base nas oportunidades identificadas e nas informações da linha de
visão. Os objectivos devem ser mensuráveis (incluindo o número de estudantes e insti- base. Considerar as necessidades e o impacto, em vez de fazer pequenas mudanças
tuições envolvidas), e explicar os indicadores e meios de mensuração. incrementais, e identificar indicadores e meios de mensuração.

Um país pode se concentrar apenas em um dos dois sub-objectivos, dadas as com-

plexidades de implementação.

40 41
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

em nível institucional, a equipa de planeamento pode definir as etapas que precisam

ser seguidas nas instituições e as actividades que precisam ser financiadas a fim de
atingir as metas de oferta e matrícula do curso.
Sub-objectivo 2: Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o
ensino e aprendizagem nas salas de aula
Seleccione os cursos a serem oferecidos on-line
O aproveitamento das ferramentas digitais para aumentar o envolvimento dos estudantes, o
acesso ao conteúdo e à média online, a promoção da comunicação e da colaboração entre es- A fim de atingir as metas de aprendizagem on-line, as equipas de planeamento po-
tudantes e professores, a avaliação de informações e a gestão de dados permitem que as uni- dem sintetizar oportunidades e desafios que existem em todo o país com relação a
versidades façam o que antes era limitado às salas de aula presenciais. Os Padrões DigComp cursos on-line para identificar e sugerir cursos adequados à aprendizagem on-line.
2.1 e a Estrutura Global de Literacia Digital da UNESCO (ambas destacadas na Estratégia 1)
detalham as competências que os estudantes possuem e podem demonstrar na aprendizagem Utilizando as necessidades prioritárias da estrutura digital, os países devem conside-
e no emprego. Estes padrões devem servir como orientação ao estabelecer metas intermediá- rar três caminhos possíveis:
rias de habilidades digitais no ensino e na aprendizagem. A fim de estabelecer metas para esta
1. Oferecer novos cursos de literacia digital projectados para construir as
sub-estratégia, identificar o nível de proficiência digital e a(s) habilidade(s) a ser(em) escolhida(s)
habilidades digitais de todos os estudantes. Estes poderiam incluir cursos
como alvo, os cursos mais adequados para ensinar e incorporar tais habilidades, e o número de
de literacia em TIC e cursos de habilidades básicas que construam a base de
professores treinados para integrar tais habilidades nos cursos.
habilidades para permitir que estudantes e professores possam fazer cursos de
Os exemplos de metas podem incluir: literacia em TIC. Os países devem priorizar tais cursos como etapas necessárias
para uma adopção mais ampla da literacia tecnológica. Estes cursos poderiam
• Todos os estudantes devem atingir proficiência intermediária nos padrões DigComp 2.1 ser oferecidos pela universidade, ou de forma centralizada, dependendo das
prioridades e da capacidade do país.
• Todos os cursos devem utilizar bibliotecas e ferramentas de pesquisa digitais

• X% dos professores treinados para integrar as habilidades tecnológicas no ensino 2. Focar o curso alvo (p.ex., matemática e ciências) que está sendo actualizado
e na aprendizagem e revisado como parte do Plano de Acção Nacional e deliberadamente
incorporar as habilidades digitais necessárias como parte da revisão. Estes
Utilizando os dados de linha de base colectados, formular objectivos para esta estratégia cursos podem servir como modelos para futuras implementações de literacia
com base nas oportunidades identificadas e nas informações da linha de base. Considere digital em outras áreas de conteúdo.
as necessidades e o impacto, em vez de realizar pequenas mudanças incrementais.

3. Identificar outros cursos com demanda significativa de matrículas (p.ex.,

pré-requisitos, demandas de emprego específicas do país) e desenvolver
novos cursos on-line para atender à demanda, incorporando as habilidades
Actividades: Programas/actividades específicas sob esta estratégia digitais priorizadas nos cursos.

Utilizando dados de linha de base e objectivos de estrutura digital, os países devem

Actividades: Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto no ensino identificar qual(is) opção(s) oferece(m) o mais amplo impacto em termos de adopção
à distância como em ambientes presenciais) pelo corpo docente, matrícula de alunos e aquisição de habilidades digitais tanto
do corpo docente quanto dos alunos em todas as universidades. Embora a decisão
final sobre a selecção de cursos a ser oferecidos on-line seja das universidades, as
A fim de aumentar o número de alunos que estão adquirindo habilidades digitais interme- equipas de planeamento podem desempenhar um papel identificando prioridades
diárias on-line, o número de cursos oferecidos e o total de matrículas on-line e à distância
precisarão aumentar. Embora a selecção e a elaboração de cursos tenham de ser realizados

42 43
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

e direccionando financiamento para essas prioridades. experiência de aprendizagem que desejam que os estudantes tenham. Além disso,
eles devem considerar os aspectos pedagógicos e de conteúdo que devem ser cap-
As equipas de planeamento precisam fazer as seguintes perguntas para reduzir as priori- turados on-line, se uma experiência on-line de alta qualidade é uma necessidade
dades do curso on-line: absoluta, ou se uma experiência de aprendizagem não totalmente on-line é muito
cara, e se devem oferecer uma experiência única que realmente ressoe com o corpo
• Quais cursos são essenciais para que um país atinja suas metas de habilidades digitais? docente e os alunos e/ou uma experiência que se destaque no campo.

• Quais cursos são fundamentais para um grande percentual de alunos? Ao criar oportunidades de aprendizagem on-line, os instrutores e designers devem
considerar três questões:
• Quais cursos já estão sendo reformulados?
1. Quais são as melhores maneiras de oferecer conteúdo?
• Quais cursos poderiam ser escalonados em várias universidades?
2. Quais são as melhores maneiras de avaliar o aprendizado?
Excepto se o uso efectivo do aprendizado on-line por uma instituição estiver bem conso-
lidado, o número de cursos a serem lançados inicialmente on-line deve ser mínimo, uma 3. Quais são as melhores maneiras de prestar serviços de apoio?
vez que o esforço para se desenvolver capacidade no aprendizado on-line é intensivo em
termos de recursos e capital humano.

As equipas de planeamento podem: Um componente-chave do aprendizado on-line é a Interacção regular entre os alunos
e o instrutor. A Interacção que é opcional ou que somente ocorre a pedido do aluno é
• Identificar exemplos (dentro ou fora do país) de cursos on-line com taxas de insuficiente para desenvolver as relações necessárias e o engajamento significativo no
aprovação que definam uma visão para a prioridade. Estes devem incluir exemplos curso. A Interacção dos professores, incluindo a dos mentores, conselheiros ou tutores,
de aprendizagem presencial, à distância e móvel. também é importante, mas não substitui o especialista do assunto em um curso.

• Criar mecanismos para assegurar conexões entre os departamentos de ensino à Existem várias estruturas para avaliar a qualidade dos cursos on-line. Uma amostra inclui:
distância e presenciais
• A European Association for Quality Assurance in Higher Education [Associação
• Considerar alguns programas de treinamento presencial para permitir que os alunos Europeia para Garantia da Qualidade no Ensino Superior], que fornece
façam treinamentos on-line, a fim de dar-lhes habilidades tecnológicas básicas/ orientação sobre elementos a serem considerados e indicadores para o
iniciais que lhes permitam realizar cursos on-line cumprimento das normas para atender às directrizes de garantia da qualidade.2

• A Indicators of Engaged Learning Online Framework [Estrutura de Indicadores

de Aprendizagem Engajada Online] é um desses guias para avaliar a qualidade
Estabelecer padrões de qualidade dos cursos online. Ela avalia especificamente o engajamento em relação à
criação de cursos on-line.3
A maioria das universidades adopta um processo e padrões de garantia de qualidade em
uma ou mais das cinco áreas a seguir: criação de cursos on-line, criação de programas, • O Quality Matters’ Online Instructor Skill Set [Conjunto de Habilidades de
desenvolvimento de professores, serviços de apoio e resultados estudantis, embora a im- Instrutor Online para Assuntos de Qualidade] fornece uma lista de padrões
plementação destes varie muito entre os tipos de instituições envolvidas em iniciativas de gerais para cada componente do aprendizado on-line.4
aprendizagem on-line.

Pedagogia e engajamento estudantil on-line são claramente diferentes em um ambien-

te presencial, e é por isso que a experiência em projecto instrucional é um componente 2 Para mais detalhes, consulte Considerations for Quality Assurance of E-Learning Provision

essencial do desenvolvimento de cursos on-line. Países e/ou instituições devem definir a 3 Para mais detalhes, consulte Indicators of Engaged Learning Online framework
4 Para mais detalhes, consulte Quality Matters Specific Review Standards

44 45
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• A E-xcellence’s Quality Assessment for E-Learning [Avaliação de Qualidade aos sistemas existentes dentro da universidade e oferecem uma série de recursos,
de Excelência para E-Learning] proporciona um escopo mais amplo de incluindo hospedagem e entrega de material didático, gerenciamento de matrículas,
indicadores de qualidade além da entrega e design do curso, para englobar design de cursos on-line, retenção e suporte aos alunos, análise de dados sobre
suporte técnico, apoio ao estudante, verificação, avaliação, infra-estrutura e o uso, marketing, recrutamento, serviços de suporte tecnológico e suporte ao call
outros componentes administrativos.5 center de alunos e corpo docente. Uma vez que os sistemas são complexos e
frequentemente requerem novos conhecimentos para serem administrados com a
• Garantir o alinhamento com qualquer padrão e estrutura nacional de qualidade, introdução do aprendizado online, o mercado de OPM cresceu rapidamente para
de modo que as universidades não estejam alinhadas a múltiplas estruturas apoiar os esforços das universidades.6
com diferentes propósitos em mente.
Entre as perguntas-chave a serem feitas ao determinar sua estratégia para a gestão de
As equipas de planeamento podem: cursos on-line estão:

• Investigar estruturas para garantia de qualidade e incentivar a adopção em • Quais investimentos financeiros a instituição está disposta e capacitada a realizar?
todas as universidades, ou a adopção de forma centralizada
• Que capacidade interna a instituição precisa desenvolver para apoiar a aprendizagem
• Envolver diversas agências no processo de adopção on-line?

• Garantir que os padrões de qualidade apoiem as metas de aprendizagem digital • Como deve ser a curadoria dos activos tecnológicos, assim como seu armazenamento
e acesso?
• Desenvolver um portfólio de diferentes modelos de entrega digital adaptados
às necessidades particulares das populações estudantis da instituição • Quanto de controle a instituição deseja sobre suas ofertas de aprendizagem on-line?

O processo de avaliação e escolha de OPMs é complexo e difícil para as instituições de ensino

Identificar a liderança do projecto (OPMs ou internamente) superior devido à falta de transparência no sector de OPMs em torno de padrões e práticas.
Muitos OPMs (e universidades) não divulgam publicamente suas parcerias, e actualmente não
A fim de enfrentar os desafios do aumento das ofertas on-line, as universidades devem existe nenhuma central independente de OPMs para abrigar amostras de Contractos, ou da-
considerar se sua capacidade interna e sua capacidade financeira podem apoiar a trans- dos financeiros e de eficácia (relativos a resultados ou emprego). As universidades não podem
formação e a expansão do aprendizado on-line, ou se precisam investir em serviços avaliar facilmente os OPMs uns em relação aos outros e fazer escolhas verdadeiramente infor-
de empresas privadas para ajudá-las a realizar esse trabalho. As universidades e outras madas em relação a custos, receitas, resultados e especificações contratuais no que diz respei-
instituições que procuram investir em educação online devem pesar as implicações de to a acordos de parceria. Neste momento, os OPMs não são obrigados por lei a compartilhar
curto e longo prazo relacionadas à criação interna ou à contratação de empresas priva- dados de resultados sobre retenção e matrícula de alunos.7
das, a fim de dimensionar de maneira eficaz as ofertas digitais que possam atender às
Nem todas as instituições se envolvem com OPMs para construir suas ofertas on-line por inú-
necessidades de aprendizagem dos alunos e que sejam financeira e operacionalmente
meras razões: falta de capital, preocupações com Contractos longos, medo de perder opor-
sustentáveis. As equipas de planeamento do país podem desempenhar um papel fun-
tunidades para aumentar a especialização interna, preocupações com a diluição da marca, e
damental no apoio a este trabalho. Existem algumas opções:
• Desenvolver a capacidade interna ao longo do tempo e realizar investimentos
estratégicos em pessoal e infra-estrutura
6 De acordo com um relatório do sector preparado pela empresa de pesquisa independente Edu ventures,
• Contrato com um Gerente de Programa Online em uma ou várias universidades mais de 35 empresas OPM independentes prestam serviços no valor de mais de US$1,1 bilhão anualmente, e
cinco empresas controlam cerca da metade desse mercado: 2U, Academic Partnerships, Bisk, Pearson
• Os Gestores de Programas Online (OPMs) são plataformas de gestão de Embanet e Wiley. De acordo com um relatório separado da Edu ventures, até 80% das mais de 2.600
conteúdo baseadas em nuvem, construídas para universidades que buscam faculdades que oferecem educação on-line terceirizam a gestão dos programas para OPMs.
expandir as matrículas digitalmente. Muitas destas plataformas se conectam 7 Para mais informações sobre os desafios enfrentados pelas universidades que utilizam OPMs, consulte
Briefing: Issues for Universities Using Private Companies for Online Education
5 Para mais detalhes, consulte Quality Assessment for E-learning: a Benchmarking Approach

46 47
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

outras. Muitas universidades se aventuram e aumentam sua capacidade ao longo do

tempo.8 Algumas se dão conta de que não são adequadas para este trabalho quando as Seleccionar ferramentas e cursos digitais
matrículas on-line são baixas. Contudo, algumas universidades tiveram êxito em assumir
todo este trabalho internamente e fizeram dele uma parte central de seus modelos de Em termos de gestão de cursos on-line, as ferramentas digitais para cursos on-line tendem
negócios, construindo seus próprios programas on-line de baixo custo e alto valor como a se enquadrar em duas categorias principais: Sistemas de Gestão de Aprendizagem e con-
parte de suas ofertas e diminuindo as mensalidades por meio da concorrência.9 teúdo on-line. Os Sistemas de Gestão de Aprendizagem (LMS) são aplicativos de software
utilizados como plataforma de conteúdo e entrega de cursos. As equipas de planeamento
As universidades que iniciam o aprendizado on-line precisam determinar se plane- podem utilizar dados de linha de base para orientação sobre o actual uso de ferramentas
jam centralizar o desenho do curso (p.ex., criar um Centro de Ensino e Aprendizado básicas, em particular, Sistemas de Gestão de Aprendizagem, que são fundamentais para
com unidades de Desenho Instrucional dedicadas em cada universidade ou em ní- o sucesso na realização de cursos de aprendizagem on-line.
vel nacional em NREN para países menores) ou descentralizar o desenho do curso
(p.ex., deixar o corpo docente em departamentos individuais decidir por si mesmo). As equipas de planeamento precisarão tomar uma série de decisões importantes sobre
A primeira é uma estratégia comprovada para acelerar a mudança para o aprendiza- Sistemas de Gestão de Aprendizagem, inclusive:
do online, mas requer um time de especialistas em design instrucional, multimídia,
• Qual Sistema de Gestão de Aprendizagem atenderá melhor às necessidades da
habilidades tecnológicas e oferece suporte tecnológico e pedagógico, muitas vezes
estratégia?
requer reorganização e coordenação de responsabilidades entre departamentos,
mas permite que as universidades tenham um controle melhor da qualidade e pe- • O Sistema de Gestão da Aprendizagem será adquirido, hospedado e apoiado de
dagogia. Esta última permite a tomada de decisões individuais ou departamentais, forma centralizada, ou pelas instituições individualmente?
potencialmente racionalizando parte da burocracia.
• Faz sentido para os países ou instituições reunir recursos para adquirir um LMS
Outro modelo, a Universidade Virtual Africana é uma Organização Intergovernamental centralizado no início? (A economia de custos precisará ser equilibrada com o desejo
Pan-Africana estabelecida para aumentar o acesso ao ensino superior em 19 países. de criar adaptações no nível da instituição).

As equipas de planeamento podem:

Perguntas a serem consideradas na escolha de um LMS:
• Ajudar as universidades a avaliar sua capacidade interna para realizar este trabalho,
fornecendo pessoal realista e modelos de habilidades (consulte a seção 1.5.1.10 • Quem será responsável pela curadoria e actualização de materiais e cursos on-line?
para mais informações sobre as funções e habilidades necessárias)
• Onde os recursos digitais devem ser hospedados de forma centralizada?
• Fornecer às universidades estruturas, caminhos e sistemas claros e necessários
para o desenvolvimento eficaz de seus cursos por conta própria (consulte a • Quem terá acesso aos materiais armazenados, enquanto ainda garante altos níveis
seção 8.5.1.4 para mais informações sobre ferramentas digitais que fornecem de segurança dos dados?
a arquitectura para cursos de aprendizagem on-line)
• O armazenamento móvel e amigável na nuvem é uma consideração importante
• Realizar due diligence nos OPMs para universidades para os usuários?

• Investigar e garantir preços sustentáveis para OPMs • Que outras considerações de armazenamento devem ser levadas em conta (p.ex.,
armazenamento de vídeo, Interacção entre outras plataformas, servidores locais, etc.)?

8 Para mais informações sobre a capacidade humana necessária para o desenvolvimento de cursos on-line, • Como o conteúdo será revisado à medida que os cursos evoluírem com o tempo? Os
consulte a seção 8.5.1.10 professores irão baixar documentos individualmente e carregar novos documentos? Eles serão
9 A Southern New Hampshire University e aa Arizona State University são dois desses exemplos. A UMass capazes de revisar dentro da própria plataforma? Se um curso precisar ser ressequenciado,
Online é um consórcio de ofertas de programas de cinco universidades no mesmo sistema: UMass Amherst,
será necessário reconstruí-lo totalmente, ou os activos são bastante móveis? A revisão do
UMass Boston, UMass Dartmouth, UMass Lowell e UMass Medical School.

48 49
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

curso é uma preocupação central, pois sem a capacidade de revisar facilmente, os Da mesma forma, as universidades devem determinar o conteúdo dos cursos localmente,
instrutores não podem continuar a desenvolver seu curso e efectivamente atender pois o contexto cultural, o público estudantil e o conhecimento do conteúdo do corpo
às necessidades e habilidades de desenvolvimento de seus alunos. docente determinarão as necessidades. O desenvolvimento local de conteúdo permite
maior flexibilidade, pois o conteúdo pode ser criado para atender a objectivos de instrução
• Sobre quais tipos de dispositivos serão acessados principalmente? específicos, em vez de ser potencialmente alterado para se adequar a tais objectivos. Isto
também permite que as instituições ofereçam conteúdos em idiomas locais e em contextos
Embora a selecção da maioria das ferramentas digitais deve ficar a critério das universi- culturais locais, uma vez que o conteúdo às vezes tem ressonância diferente com base na
dades, em alguns casos, a aquisição de ferramentas digitais de nível comercial em várias cultura e na geografia, resultando em menor adesão do corpo docente ou dos alunos, ou
universidades pode proporcionar benefícios em torno do custo, suporte, treinamento, ainda no comprometimento dos resultados do aprendizado.
centralização de dados e monitoramento do uso. A curadoria, armazenamento, acesso e
actualização de conteúdo on-line requer um nível de especialização técnica que vai além Embora muitas instituições prefiram desenvolver conteúdo internamente para economizar
da literacia tecnológica comumente realizada por muitos universitários, mas são conside- dinheiro, os desafios com o desenvolvimento de conteúdo interno estão em grande parte
rações importantes ao fornecer conteúdo on-line. Os esforços iniciais para conseguir que enraizados em restrições financeiras e de tempo: os educadores precisam ser remunerados
os professores usem um LMS para a entrega do curso podem ser desafiadores e lentos, para gerar esse conteúdo e dispor de tempo para liberá-lo, o que leva muito mais tempo
embora os parceiros possam ser utilizados para fornecer treinamento e apoio. do que o planeamento de um curso tradicional. Além disso, quando os educadores criam
conteúdo para uso em cursos, as regras de propriedade intelectual de uma universidade
podem ou não determinar quem possui o conteúdo gerado para os cursos, complicando
Nota Importante sobre a Identificação de Sistemas de Gestão de ainda mais a propriedade e os custos do conteúdo online. Ao embarcar na criação de con-
Aprendizagem: teúdo internamente, as universidades precisam de formas centralizadas de determinar e
garantir a qualidade em todas as áreas de conteúdo, alinhamento com qualquer padrão
Embora muitas universidades possam estar utilizando actualmente um universitário ou nacional e sistema de actualização e revisão de conteúdo de ano para ano.
Sistema de Gestão de Aprendizagem (LMS), é necessária a aquisição e As equipas de planeamento podem:
gestão de um LMS de nível comercial para se preparar para as neces-
sidades futuras. Produtos como o Moodle são de baixo custo, contu- • Avaliar quais Sistemas de Gestão de Aprendizagem já estão em uso, e a profundidade
do oferecem menos recursos e integrações externas do que produtos com que foram implementados
como o Canvas LMS. A fim de tomar a melhor decisão de aquisição, as
partes interessadas devem identificar as medidas essenciais, integra- • Avaliar Sistemas de Gestão de Aprendizagem de nível comercial para facilitar o
ções, limitações de custo e necessidades de suporte, com base nas ensino e a aprendizagem entre várias instituições de ensino superior
prioridades de instrução, e então avaliar as actuais ofertas de produtos.
• Determinar se a centralização de um LMS faz sentido e fazer um plano para incentivar
Independentemente da escolha do LMS, os países também devem as universidades adoptaram a medida
considerar a gestão do LMS de forma centralizada (digamos, via
NREN), para que haja maior transparência, comunicação, avaliação • Identificar exemplos (dentro ou fora do país) de cursos com tecnologia e cursos on-
da implementação eficácia, aprendizagem e mobilidade do corpo line com taxas de aprovação que definam uma visão para a prioridade. Estes devem
docente e dos cursos nas instituições de ensino superior. Os cursos e incluir exemplos de aprendizagem presencial, à distância e móvel.10
modelos podem ser padronizados entre instituições e sistemas. Con-
tudo, um aspecto a ser levado em consideração é o fornecimento e Estabelecer um repositório compartilhado de aplicativos, metodologias e ferramentas den-
controle de dados; as universidades que não dispõem de controle tre as quais as universidades podem escolher
central sobre os recursos podem ter uma menor probabilidade de
empregá-los e, às vezes, o software actualmente empregado pode
não ser facilmente integrado em contas em massa.

10 Para um central de amostras de cursos online para examine, pesquise entre os “50 Top Online Learning Sites”

50 51
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Considerar formas económicas de obter pacotes de dados para alunos e professores

Apoio que viabiliza os esforços de infra-estrutura e conectividade quando fora do campus

As equipas de planeamento devem assegurar que o nível de conectividade que • Assegurar que os campi que são alvo do Plano de Acção sejam os mesmos campi
estabeleceram na Estratégia 4 seja adequado para apoiar todas as actividades da identificados para melhorar a conectividade
Estratégia 3. A tecnologia cria oportunidades de aprendizado dentro e fora das pa-
redes da universidade, mas somente se os alunos tiverem os recursos necessários • Assegurar que os sistemas de ensino on-line e à distância sejam adquiridos,
para aprender on-line. Se não houver uma conectividade e dispositivos adequados, construídos, apoiados e mantidos de forma sustentável por meio de financiamento,
os alunos não poderão acessar os cursos on-line, uma instituição não poderá aco- colecta de dados, padrões de interoperabilidade e outros suportes
modar devidamente novos programas, tornando assim uma iniciativa tecnológica
• Identificar parceiros e sistemas novos ou existentes para ajudar a racionalizar as
sem sentido. Ou seja, se os computadores estiverem ultrapassados e/ou a largura de
iniciativas de infra-estrutura de rede em um país
banda for lenta, os usuários podem não ser capazes de utilizar o novo software de
forma eficaz ou de forma alguma, e voltarão a fazer o que faziam antes.

A infra-estrutura tecnológica varia de campus para campus porque a liderança e a expe- Construir centros de aprendizagem
riência interna, entre outros factores, desempenham um papel importante na aquisição,
implantação e suporte de tecnologia. As equipas de planeamento podem estabelecer O acesso a cursos para usuários é outra consideração importante, especialmente para alu-
prioridades para permitir que a infra-estrutura oriente e apoie as universidades na reali- nos à distância. Para alunos remotos, isto pode significar hospedar os dispositivos em
zação de actualizações a serviço dos objectivos de aprendizado on-line. centros remotos, permitindo aos alunos “retirar por empréstimo” os equipamentos por um
tempo limitado, ou identificar soluções de baixo custo para que os alunos possam comprar.
Os problemas de curto-circuito dos equipamentos são agravados para os alunos à distân-
cia, que podem ter acesso ainda mais limitado aos computadores e conectividade com a
Internet, bem como aulas particulares e apoio. O estabelecimento de centros satélites em
Nota importante sobre Redes e Conectividade:
rede ou hubs em áreas rurais pode fornecer infra-estrutura física para que a faculdade ofe-
Outros desafios no tocante a rede e conectividade no nível do cam- reça instrução on-line, computadores e acesso à Internet de modo a proporcionar acesso
pus na filtragem de conteúdo, gestão de dispositivos, entre outros. mais equitativo aos estudantes sem os recursos para utilizar adequadamente o aprendiza-
Estimular, incentivar e orientar as universidades a criarem políticas do on-line. Estes campi satélites podem permitir que as universidades ampliem seu alcance
e sistemas que potencializem os recursos para maior utilização (por sem agravar os problemas de superlotação em um campus central.
exemplo, permitindo o acesso móvel aos sistemas universitários, blo-
queando a Netflix e outros serviços não educacionais no campus). A forma como os centros de aprendizado são atendidos é de suma importância. O isola-
mento social dos estudantes é um factor de risco associado às maiores taxas de abandono
escolar, e pesquisas apontam que o aumento da Interacção pessoal professor-aluno on-line
e presencial apoia a satisfação e motivação do estudante para aprender, o que, por sua vez,
As equipas de planeamento podem: pode afectar a qualidade e os resultados do aprendizado.
• Estabelecer directrizes claras para a arquitectura de rede e níveis de As equipas de planeamento podem:
conectividade necessários para alcançar o plano de Acção
• Aumentar o número de centros de aprendizagem com suporte à instrução,
• Identificar incentivos para a adopção de infra-estrutura comercial conectividade e dispositivos para uso dos alunos de ensino à distância

• Comunicar e garantir linha de base de conectividade em todas as universidades • Parcerias seguras com empresas privadas para fornecer centros de aprendizagem,
que apoiam objectivos de aprendizagem on-line pacotes e dispositivos de conectividade acessíveis

52 53
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Aumentar o acesso aos equipamentos Nota Importante Sobre Ambientes com Recursos Limitados:

As equipas de planeamento devem considerar o número e os tipos de equipamentos, ou Os departamentos de TI em instituições de ensino superior são fre-
seja, computadores, laptops, tablets e telefones celulares, necessários para atingir os objec- quentemente obrigados a fazer escolhas difíceis, tais como:
tivos desta estratégia.
• Adquirir mais equipamentos ou “permitir” que aqueles que possuem equipamentos usem os
A escassez de equipamentos limita o acesso de formas mensuráveis, razão pela qual a aqui- seus próprios
sição de equipamentos é frequentemente uma prioridade máxima nas implementações tec-
nológicas. Ao criar uma estratégia de equipamentos, os líderes devem primeiro considerar • Adquirir software de alta qualidade exigido pelo corpo docente ou identificar substitutos mais
simples e gratuitos
quais equipamentos já estão disponíveis no país para apoiar a iniciativa, e como podem
ser usados para o fornecimento do curso. Dada a abrangência dos dispositivos móveis,
• Pagar por actualizações de infra-estrutura ou substituir equipamentos desactualizados
os países devem pensar criativamente sobre o uso do celular como uma oportunidade de
expandir o alcance com menos investimento em equipamentos. Isto implicaria na pesquisa • Fazer uso do desenvolvimento profissional proporcionado pela empresa ou realizar um
de métodos potenciais de fornecimento móvel para os cursos identificados, explorando as treinamento ad hoc de um membro da equipa de TI
oportunidades e limitações do uso do celular para o fornecimento de cursos, e priorizando
as habilidades digitais que poderiam ser utilizadas através do celular. Nesses casos, e em outros, as universidades podem deixar que os
custos de curto prazo comprometam os esforços de construção no
Os países também devem expandir os esforços para aumentar o acesso aos equipamentos longo prazo. Essas decisões podem afectar a qualidade da imple-
em várias frentes, o que inclui optimizar os equipamentos existentes de diferentes maneiras, mentação da tecnologia e podem levar a algumas consequências
e construir parcerias. Os países devem considerar o número de equipamentos necessários não intencionais em torno da compreensão do corpo docente e do
para apoiar sua iniciativa, e então identificar maneiras de ajudar as universidades a utilizarem investimento em estratégia tecnológica. As equipas de planeamento
estrategicamente os equipamentos existentes e adquirir novos equipamentos, com finan- devem considerar onde as universidades podem fazer concessões
ciamento e sugestões. Em algumas situações, a aquisição central em grande quantidade via mais baratas e identificar os incentivos e fornecer financiamento para
NREN pode compensar os custos e deve ser explorada. garantir que os equipamentos mínimos sejam conseguidos.

As equipas de planeamento podem:

• Comunicar e garantir o coeficiente de linha de base em todas as universidades que

apoiam iniciativas de aprendizagem on-line

• Criar centros de aprendizagem dentro e fora do campus com horários estendidos

para uso dos alunos e professores

• Incentivar o uso de equipamentos de escala universitária por meio de programas que

deliberadamente combinem hardware com suporte de implementação e treinamento
de professores, sempre que possível

• Desenvolver parcerias com empresas para apoiar a aquisição e o acesso a equipamentos

• Determinar as principais maneiras de aproveitar os dispositivos móveis dos alunos

para aprendizagem e conectar sistemas para garantir a compatibilidade móvel

54 55
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Oferecer um conjunto claro de prioridades de instrução com financiamento

alocado para que as instituições de ensino superior possam tomar decisões Monitorar, colectar e avaliar dados
de compra que estejam mais alinhadas às prioridades, criar políticas e
procedimentos alinhados às prioridades e organizar e concentrar as actividades Uma forte cultura de pesquisa e desenvolvimento requer uma contínua colecta de dados
do departamento de TI a serviço das prioridades e seu uso para melhoria contínua, em última instância a serviço dos resultados do aprendi-
zado. A mera mensuração do número de equipamentos e das velocidades de banda não
• Identificar soluções de cursos e habilidades que optimizem para a mobilidade ajudará o ensino superior a cumprir sua missão educacional, nem fornecerá informações
sobre os esforços da capacidade humana para utilizar a tecnologia. Os líderes devem se
concentrar nos resultados, não nos insumos.
Agilizar a organização e os sistemas
Os Planos de Acção Nacionais devem colocar em prática uma colecta de dados padronizada
Alguns sistemas e estruturas nas universidades precisarão mudar a fim de expandir e baseada em resultados para permitir a prestação de contas (accountability), monitoramento
aprimorar os cursos on-line. O desafio de criar cursos online para universidades exige periódico e apoiar um esforço mais amplo para o compartilhamento de práticas eficazes. Os
uma mudança sistémica considerável além de uma revisão da infra-estrutura tecnológica dados podem motivar a Acção tanto em nível prático quanto de política. Considere o fortaleci-
existente e do apoio tecnológico, para departamentos que incluem admissões, marke- mento dos sistemas nacionais de avaliação de estudantes como parte de seu plano.11
ting e apoio aos alunos. Muitas vezes a capacidade das universidades para desenvolver
a tecnologia necessária para alcançar alunos on-line é limitada e é preciso considerar As equipas de planeamento podem:
como elas pretendem hospedar suas oportunidades de aprendizagem. Alguns OPMs
• Definir e comunicar mensurações baseadas em resultados com base em seus objectivos
fornecem plataformas digitais onde o conteúdo criado pela universidade é hospedado,
enquanto outras fornecem material didáctico, especialistas em inscrições e estratégias • Identificar sistemas e departamentos para colecta de dados padronizada
de marketing para facilitar a programação on-line por meio do LMS de uma instituição.
Centralizar funções de gestão e suporte, alinhar objectivos estratégicos e adoptar políti- • Criar um calendário de monitoramento e avaliação periódica
cas e práticas robustas e escalonáveis no desenvolvimento de programas, terceirização
e garantia de qualidade são meios essenciais que permitem às universidades agilizar as
operações e o controle de qualidade.
Nota Importante sobre a colecta de Dados:
As equipas de planeamento podem:
Esforços locais de colecta de dados podem oferecer ideias úteis, mes-
• Alinhar-se a padrões de desempenho robustos para habilidades tecnológicas mo que não sejam compartilhadas entre múltiplas instituições. Identifi-
que reflectem as necessidades do mercado de trabalho, que são construídos car maneiras de incentivar e apoiar o compartilhamento de dados por
para acomodar a inovação e permitir a implementação em contextos de instituições de ensino superior para aprender o que funciona.
ensino presencial e à distância

• Desenvolver e compartilhar exemplos de roteiros para ajudar as universidades

a entender o caminho para garantir mais financiamento e outros apoios,
mensurar o progresso, construir estratégias e verificar indicadores

• Construir e compartilhar modelos financeiros para garantir uma remuneração

eficaz para o trabalho adicional, o desenvolvimento profissional e tempo para
desenvolver cursos on-line

• Compartilhar políticas de contratação e avanço que se alinhem à prioridade

e incentivem a adopção por todas as partes interessadas 11 Para ver um exemplo de monitoramento contínuo de dados por meio de um programa de graduação online,
consulte a UC Berkeley’s Master’s in Data Science Report

56 57
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

O cargo de Chief Online Officer [Director de Plataforma Online] é um cargo recente e em evolução que está sendo
criado nas universidades para centralizar este trabalho, liderando ou compartilhando a responsabilidade por muitas das
Desenvolver a capacidade humana em Universidades, Instituições EPT e Ministérios seguintes questões on-line

Os esforços das equipas de planeamento devem planejar oportunidades contínuas e Treinamento de docentes on-line Compliance Regulatório

igualitárias para a capacitação das partes interessadas a fim de atingir o objectivo de Projecto instrucional para cursos on-line Contratação de Fornecedores Externos
Coordenação com unidades académicas Orientação de Alunos On-line
expandir e aprimorar os cursos on-line. A garantia de que todas as partes interessadas
Elaboração de políticas on-line Selecção de LMS e ferramentas digitais
estejam adequadamente preparadas para atingir os objectivos é uma função central
Garantia de qualidade on-line Colecta de dados e relatórios
desta estratégia, pois a simples actualização da infra-estrutura e a aquisição de mais
Desenvolvimento de cursos on-line Serviços de suporte on-line
equipamentos não levará automaticamente a um aumento do uso e aprendizado da
Planeamento estratégico Desenvolvimento de programas on-line Suporte técnico
tecnologia. Adultos em todos os níveis precisam tornar-se proficientes no uso de novas on-line
Representação externa
tecnologias tendo como resultado final o aprimoramento do aprendizado dos alunos. Funções orçamentárias on-line Acessibilidade
Apoio/Administração de LMS

As universidades têm que fazer uma série de altos investimentos iniciais em tempo de
pessoal nas áreas de apoio tecnológico, projecto e desenvolvimento de cursos e apoio Se não for possível criar tal cargo, considere maneiras pelas quais tais responsabilidades poderiam
instrucional. O esforço para construir programas on-line requer a colaboração de muitos ser gerenciadas por outras funções no nível da universidade, NREN ou ministério.
sectores, incluindo membros do corpo docente e não docentes, incluindo designers
instrucionais, bibliotecários, educadores de média e outros tipos de profissionais da
Tecnólogo da Aprendizagem (também chamado Tecnólogo
aprendizagem, e usar um OPM ou não, é apenas uma questão de grau. Esta colabora-
da Educação): Compreende a plataforma, aplicativos e recur-
ção entre docentes e não docentes inclui tempo e dinheiro para desenvolver, fornecer,
sos, fornece instruções sobre recursos (p.ex., como carregar
apoiar, manter e actualizar cursos, fornecer supervisão e tutoria, recrutar estudantes e
um quiz) e suporte à solução de problemas tecnológicos rela-
coordenar entre vários departamentos alinhados aos objectivos estabelecidos. As uni-
cionados ao curso. Em geral, os tecnólogos da aprendizagem
versidades precisam avaliar o desejo dos professores, designers instrucionais e outros
se concentram no uso e apoio da tecnologia para ensinar e
de construírem eles mesmos, um currículo on-line eficiente e eficaz. Seja desenvolvendo
aprender. Outras responsabilidades podem incluir:
dentro ou fora da universidade, o corpo docente precisa de apoio na implementação
para promover a adopção generalizada, pois precisará de tempo e apoio adicionais • Trabalhar com professores, funcionários e alunos para identificar,
para aprender e mudar os métodos de instrução. analisar e explorar as necessidades tecnológicas de ensino e
aprendizagem da universidade e identificar lacunas de instrução

As equipas de planeamento devem considerar os desafios que as universidades enfren- • Colaborar com os professores para implementar tecnologias piloto
tam para desenvolver os membros do corpo docente, pois estes estão entre os maio-
res desafios na implementação de tecnologia e necessitam de esforços além de oferecer • Elaborar e desenvolver materiais de treinamento para os aplicativos
oportunidades de desenvolvimento profissional. Embora a tomada de decisões centraliza- suportados
da possa oferecer alguns benefícios, é necessário que as instituições considerem como o
• Fornecer suporte ao software de tecnologia empresarial e de
corpo docente será afectado pelas decisões centralizadas e determinem se os incentivos
instrução específico do departamento
ao corpo docente estão alinhados para apoiar a adopção e a aplicação efectiva de cursos
e graduações on-line. As instituições precisarão abordar o conhecimento técnico limitado • Trabalhar com fornecedores na solução de questões complexas
de muitos membros do corpo docente, o tempo necessário para aprender e adoptar uma com ferramentas de instrução
nova ferramenta, o aumento do tempo inicial necessário para o desenvolvimento e carre-
gamento de um curso on-line, a disposição do corpo docente, limitações contratuais ou • Consultar os docentes para resolver problemas encontrados no
sindicais em torno da carga horária dos alunos ou horas de trabalho, etc. contexto de suas turmas

(continuação na página seguinte)

58 59
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Designer Instrucional: Trabalha com o corpo docente para trução de programas, habilidades de gestão de projectos,
projectar um curso. Fornece uma visão geral do processo experiência em liderança no ensino superior que pode se
de criação do curso, actua como um especialista na pla- conectar com as pessoas do sector, conceituar e desenvol-
taforma tecnológica e em qualquer outro aplicativo, com- ver um novo programa, são capazes de compreender os
preende a pedagogia por trás do que faz um grande curso desafios administrativos e políticos e de reunir todas as di-
e trabalha com os professores para alinhar as actividades ferentes partes interessadas. Os gestores de programa de-
aos objectivos do curso. Em geral, os designers instrucio- vem transmitir confiança, experiência e visão sobre a razão
nais se concentram nas pedagogias e teorias educacionais pela qual as partes interessadas precisam colaborar.
para projectar ou ministrar um curso.1 Outras responsabili-
dades podem incluir: Com uma rápida expansão da tecnologia em todos os aspectos da educação, tais funções
• Criar actividades de aprendizagem envolventes que aumentem e estruturas organizacionais precisam se ajustar para melhor atender às exigências de uma
a retenção e a transferência educação do século 21. Para liderar este trabalho, os países e as instituições de ensino
superior precisarão mobilizar líderes nas áreas em que possuem experiência (docentes com
• Trabalhar com o corpo docente para identificar as necessidades conteúdo e instrução; TI com redes, software e dispositivos) e, o mais importante, contratar
de treinamento do público e recomendar métodos de treinamento
e desenvolver pessoas que entendem de pedagogia e design de aprendizagem para lide-
adequados
rar especificamente iniciativas voltadas para a crescente tecnologia de ensino e aprendiza-
gem. Tais funções generalistas requerem conhecimentos especializados de tecnologia e de
• Visualizar gráficos instrucionais
instrução e são os principais líderes nos níveis universitário e nacional para:
• Estabelecer objectivos de instrução e garantir que o conteúdo • Desenvolver confiança com o corpo docente
corresponda
• Adquirir sistemas que optimizam as práticas instrucionais de qualidade e se integram
• Aplicar teorias, práticas e métodos de design instrucional com a infra-estrutura de rede maior

• Criar materiais de apoio (p.ex., áudio, vídeo, simulações) • Fornecer suporte de forma sustentável

• Desenvolver instrumentos de avaliação e assegurar o alinhamento Por exemplo, as plataformas de cursos on-line são cada vez mais complexas e sofistica-
com os objectivos do curso das em termos de funcionalidade, características e integrações potenciais. Para um líder
faz mais sentido entender a tecnologia, trabalhar em parceria com os docentes a fim de
• Parcerias estreitas com o corpo docente para optimizar as compreender suas necessidades e ser responsável pelo carregamento dos cursos, do que
ferramentas e recursos disponíveis individualmente (ou colectivamente) ensinar cada membro do corpo docente a conhecer
a plataforma em profundidade. Em vez disso, o desenvolvimento profissional do corpo
Gestores de Programas: Supervisionam o ecossistema e docente poderia se concentrar no uso da plataforma em ambientes instrucionais, uma ac-
os processos. Os gestores de programas gerenciam novos tividade de valor mais elevado. A caixa abaixo explica as funções importantes necessárias
cursos, programas piloto e outras iniciativas tecnológicas em nível universitário para administrar e executar uma estratégia de aprendizagem on-line:
educacionais. Eles normalmente são experientes na cons-
As equipas de planeamento podem:

1 Para mais informações sobre Design Instrucional, leia “7 Things You Should Know about • Criar e oferecer oportunidades suficientemente contínuas e equitativas de desenvolvimento
Developments in Instructional Design” de capacidade tecnológica educacional para os principais líderes no ministério, NREN,
parceiros, e em cada universidade para liderar este trabalho

60 61
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Compartilhar sistemas fortes para atrair e reter docentes e administradores • Indicar as políticas que devem ser revistas (p.ex., política de habilidades digitais,
altamente qualificados e tecnologicamente alfabetizados no ensino à distância política de privacidade de dados, etc.)

• Obter exemplos de melhores práticas de outros países • Obter exemplos de melhores práticas/exemplos de outros países.

• Desenvolver parcerias com outros países para proporcionar ensino, • Cobrir processos e etapas para a adopção de políticas e regulamentos (p.ex.,
desenvolvimento e apoio entidades que requerem aprovação)

• Incentivar as universidades para que colectem dados de linha de base mais • Adoptar políticas para o fornecimento de cursos em sistemas presenciais e ensino à
detalhados sobre os níveis de proficiência tecnológica actuais do corpo docente distância que sejam robustas, alinhem-se à prioridade e incentivem a adopção em
e da administração, e elaborar um plano de treinamento multimodal e multinível. todas as partes interessadas

• Estabelecer uma lista de opções de programas/ferramentas para as universidades Em muitos casos, os ministérios e universidades precisarão rever ou escrever novas políti-
utilizarem on-line ou em dispositivos móveis e garantir que todos os docentes cas que efectivamente apoiem e englobem o aumento dos cursos de aprendizagem on-li-
de ensino on-line e à distância sejam proficientes em habilidades tecnológicas ne. Considerar como a política governamental deve assegurar o direito a uma educação de
e em abordagens de ensino à distância de alta qualidade qualidade, permanecendo aberta às várias ideias e participantes para contribuir para este
objectivo comum. Para mais informações sobre políticas, consulte a Estratégia 1.
• Oferecer incentivos aos docentes que produzem excelentes conteúdos on-line

• Alinhar as estruturas organizacionais nos níveis do ministério da educação

e do ensino superior de forma a permitir o aprendizado da tecnologia e o
compartilhamento entre os cursos presenciais e os cursos à distância

Actividades: Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino

e aprendizagem nas salas de aula
Realizar Mudanças nas Principais Políticas

Os Planos de Acção Nacionais devem detalhar políticas fortes que efectivamente Alunos e professores precisam de oportunidades para adquirir e praticar habilidades digi-
englobem o crescimento da aprendizagem on-line. As áreas políticas que afectam tais intermediárias além dos cursos dedicados a habilidades digitais se quiserem aprender
directamente o aprendizado on-line incluem: e aplicá-las em múltiplos contextos. Portanto, o esforço para expandir e aprimorar o uso da
tecnologia no ensino e na aprendizagem permite que cursos em todas as áreas de conteú-
• treinamento de todo o pessoal docente e administrativo do desenvolvam e reforcem as habilidades digitais.

• incentivos para que o pessoal desenvolva materiais on-line e os utilize, etc. Expandir e aprimorar o uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem requer, na maioria
dos casos, uma revisão completa dos cursos, aquisição de ferramentas digitais, desenvolvi-
• políticas de compras mento do corpo docente e actualizações de tecnologia. Embora a maioria dessas activida-
des possa acontecer no nível institucional, a equipa de planeamento pode definir as etapas
• propriedade intelectual que precisam ser seguidas e as actividades que precisam ser financiadas.

• políticas de contratação e retenção A equipa de planeamento terá que considerar como a tecnologia para ensino e aprendizagem
pode ser expandida e aperfeiçoada. Há várias opções de implementação:
• políticas de credenciamento
• Determinar que todas as instituições estabeleçam os requisitos de proficiência digital
As equipas de planeamento podem para os docentes e alunos.

62 63
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Incentivar as melhores práticas no uso da tecnologia

Seleccionar habilidades digitais específicas e cursos nos quais elas serão integradas
• Adquirir ferramentas tecnológicas e disseminá-las de forma centralizada
A integração eficaz e objectiva da tecnologia nos cursos requer uma mudança completa
• Concentrar-se em algumas universidades com a mais alta capacidade e escalar nas formas como os cursos são ministrados. Embora as universidades em última análise
suas ofertas sejam quem decide quais cursos concentrarão os esforços de integração tecnológica, as
equipas de planeamento desempenham um papel na recomendação de potenciais cursos
ou departamentos com base no Plano de Acção Nacional e priorizam as metas de compe-
Estabelecer uma visão para o uso transformador e equitativo da tecnologia a tência em habilidades digitais. Algumas opções em potencial são:
serviço do ensino e da aprendizagem
• Cursos baseados em pesquisa que poderiam ser aprimorados com maior acesso
A fim de alinhar de forma eficaz todo o trabalho dentro da estratégia, os Planos de a conteúdo e recursos digitais, conforme priorizado na Área de Competência 1:
Acção Nacionais devem comunicar uma visão clara de cinco anos, apoiada pela legis- Informação e Literacia de Dados
lação e fundamentada em padrões apoiados por pesquisa para o uso da tecnologia
aplicada ao ensino e aprendizagem em todas as universidades e instituições EPT.12 Esta
visão deve incluir as áreas de conteúdo de uma instituição, não se limitando apenas aos • Cursos que já estejam sendo reformulados como parte do Plano de Acção Nacional
departamentos tradicionalmente associados ao uso da tecnologia. Embora as institui- (p.ex., Engenharia e Ciência da Computação), utilizando habilidades digitais
ções de ensino superior estejam encarregadas da implementação, estabelecendo altas priorizadas na Área de Competência 5: Resolução de Problemas
expectativas e alinhando a visão às oportunidades de financiamento, várias partes inte-
ressadas, incluindo programas de treinamento de professores, parceiros de negócios e • Todos os cursos que requerem tarefas apresentadas digitalmente poderiam priorizar
NRENs podem fornecer apoio por meio de trabalho directo e adjacente. as habilidades digitais na Área de Competência 2: Comunicação e Colaboração.
As equipas de planeamento podem:
As equipas de planeamento podem:
• Avaliar os padrões de desempenho do corpo docente e da administração
para apoiar o uso de qualidade da tecnologia aplicada à instrução13 • Identificar exemplos (dentro ou fora do país) de cursos com conteúdo de tecnologia
e cujas taxas de aprovação estabeleçam uma visão para a prioridade. Estes devem
• Alinhar padrões para garantir a aplicabilidade entre universidades (requisitos incluir exemplos de aprendizagem presencial, à distância e móvel e reflectir uma
de credenciamento, descrições de cargos, comunicações estratégicas, ampla gama de áreas de conteúdo utilizando habilidades digitais.14
exigências nacionais, etc.)
• Determinar as habilidades digitais prioritárias com base na demanda dos sectores
• Obter incentivos de melhores práticas para que o corpo docente e a administração público e privado e na estrutura de habilidades de qualidade
priorizem a adopção de tecnologia (financeira, tempo, incentivos ao avanço)
• Formular cursos sugeridos alinhados às habilidades priorizadas
• Criar e comunicar uma visão apoiada pela pesquisa para o uso da tecnologia
no ensino superior que descreva qual tecnologia é recomendada, para quem,
por que e como deve ser implementada.

Determinar as áreas de foco da metodologia

12 As Normas ISTE oferecem um modelo útil de padrões tecnológicos escritos nos níveis de estudante, Aprendizado on-line não se trata de aquisição e implementação de tecnologia; ao con-
educador e líder: https://www.iste.org/standards trário, seu foco é realmente uma entrega diferente de instrução, avaliação e apoio aos
13 Para mais detalhes sobre a qualidade no aprendizado online, consulte o manual A Guide To Quality in
Online Learning 14 Para uma lista de cursos online para análise, faça uma pesquisa em “50 Top Online Learning Sites”

64 65
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

estudantes. As equipas de planeamento devem elaborar as metodologias para cada minar a qualidade, compreensão pedagógica para avaliar a estratégia de implementação,
uma das habilidades digitais priorizadas a fim de fornecer às universidades uma fun- conhecimento técnico para determinar a viabilidade, interoperabilidade e demandas de su-
damentação para o aprendizado com a incorporação de habilidades digitais e ofere- porte, além de conhecimento de ecossistema/mercado para negociar custos e/ou encontrar
cer exemplos concretos da conexão entre as habilidades priorizadas e o aprendiza- alternativas.
do dos estudantes. O Departamento de Educação dos EUA compilou uma avaliação
das Práticas Baseadas em Evidências no Aprendizado Online, uma meta-análise de
estudos de metodologias de aprendizado online.15 O mercado digital está saturado de recursos de apoio ao aprendizado on-line de conteú-
do e websites com curadoria de conteúdo educacional, o que complica a capacidade de
administradores e educadores percorrerem com eficiência volumes de informação para
As universidades serão encarregadas de tomar decisões que envolvam conheci- identificar conteúdo de qualidade. Uma vez identificados, os educadores devem ter base
mento de conteúdo, experiência instrucional e pedagogia, e considerarão questões académica no conteúdo e nos resultados do curso para verificar os recursos adequados, a
como, por exemplo: fim de atender aos resultados de aprendizagem e aos parâmetros do curso. Embora alguns
recursos sejam gratuitos, outros precisam ser comprados, o que significa que os educado-
• Quais são as melhores maneiras de fornecer conteúdo?
res podem precisar recorrer aos canais universitários para adquirir o conteúdo necessário.
• Quais são as melhores maneiras de avaliar o aprendizado?
As categorias de ferramentas digitais para ensino, aprendizagem e administração incluem:
• Quais são as melhores maneiras de fornecer serviços de apoio?
• Ferramentas utilizadas por administradores e professores para facilitar ou melhorar a
Entretanto, as equipas de planeamento podem orientar e apoiar as universidades adopção de materiais digitais (incluindo Sistemas de Informação ao Aluno, Sistemas
concentrando esforços no uso da tecnologia para ensino e aprendizagem, estabele- de Gestão de Aprendizagem e Plataformas de Análise de Dados)
cendo altos padrões de uso e fornecendo exemplos de melhores práticas.
• Ferramentas utilizadas por professores para aprimorar a entrega de conteúdo
As equipas de planeamento podem: (incluindo ferramentas de planeamento, soluções de apresentação e captura
de palestras, aprendizagem adaptativa, aprendizagem virtual e ferramentas de
• Avaliar e compartilhar padrões de desempenho que apoiem o uso de videoconferência)
qualidade da tecnologia aplicada à instrução
• Ferramentas utilizadas por professores para avaliar a aprendizagem dos alunos
• Adquirir e compartilhar as melhores práticas para o aprendizado on-line16 (ferramentas de avaliação e de supervisão)

• Criar mecanismos para assegurar o alinhamento dos planos universitários às • Ferramentas usadas por estudantes para acessar conhecimentos e habilidades de
práticas baseadas em evidências conteúdo (MOOCs, micro habilidades, OERs, manuais digitais, agregadores de notícias
RSS (Rich Site Summary) e ferramentas de tutoria, orientação, coaching e correcção)

• Ferramentas utilizadas por estudantes para pesquisa e organização (gerenciadores

de citações, ferramentas de curadoria)

Seleccionar ferramentas digitais • Ferramentas utilizadas por estudantes para comunicação (mensagens, redacção,
blogs, discussão, tomada de notas, infográficos)
Muitas vezes, a selecção de ferramentas digitais é um dos desafios mais complexos
para viabilizar a infra-estrutura , pois exige conhecimento de conteúdo para deter- As equipas de planeamento devem se concentrar nos níveis de competência em habilidades
digitais e construir uma caixa de ferramentas simples contendo ferramentas digitais verifica-
15 Para mais informações, consulte Evaluation of Evidence-Based Practices in Online Learning das, entre as quais as universidades poderiam escolher adquirir por conta própria ou em par-
16 Para mais informações sobre as práticas baseadas em evidências no aprendizado on-line, consulte OSU’s
ceria, ou ainda criar consórcios para compartilhar conteúdo entre as instituições. Em alguns
Online Learning Efficacy Research Database

66 67
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

casos, pode fazer mais sentido para os países reunir recursos para adquirir ferramen-
tas. Isto permite que as instituições compartilhem os custos, enquanto colhem algu- Nota importante sobre o uso de ferramentas tecnológicas:
mas economias de escala, já que as parcerias podem permitir que as universidades
compartilhem expertise e desenvolvimento de conteúdo em vários sites ou tenham Explore métodos de transferir docentes universitários da li-
maior poder de compra e negociação com os fornecedores. Contudo, este caminho teracia tecnológica para o uso da tecnologia, visando a um
muitas vezes requer acordo e compromisso entre instituições e departamentos para aprendizado transformador e personalizado. Isto significa o
adquirir os mesmos produtos, o que demanda tempo e coordenação. envolvimento das partes interessadas - além dos departa-
mentos de uso “típico” da tecnologia, fornecendo exem-
plos de casos de uso de alta qualidade, com foco em apoiar
A fim de construir uma caixa de ferramentas de habilidades digitais, as equipas de pla- a implementação de qualidade em detrimento do “uso”.
neamento devem identificar as ferramentas actualmente adoptadas que apoiam os níveis
de competência e também realizar mais pesquisas sobre ferramentas digitais que apoiam
directamente as competências. Tais ferramentas podem se enquadrar em qualquer uma
das categorias mencionadas acima. As escolhas de ferramentas digitais que uma institui-
ção faz para fornecer digitalmente devem ser impulsionadas por vários factores, incluindo
Apoio que viabiliza os esforços de infra-estrutura e conectividade
a disponibilidade de conteúdo digital de qualidade, design instrucional e média desejada,
e os resultados esperados do aprendizado. As universidades devem tomar as decisões Se não houver conectividade e dispositivos adequados, os alunos não poderão acessar os
finais sobre as ferramentas localmente, pois o contexto cultural, o público estudantil e a cursos on-line, a instituição não poderá acomodar devidamente novos programas, fazendo
experiência do conteúdo do corpo docente determinarão as necessidades. com que a iniciativa tecnológica perca o sentido. Ou seja, se os computadores estiverem ul-
trapassados e/ou a largura de banda for lenta, os usuários podem não ser capazes de utilizar
As equipas de planeamento podem: o novo software de forma eficaz ou de forma alguma, e voltarão a fazer o que faziam antes.

• Realizar pesquisas sobre o uso eficaz das tecnologias de aprendizagem17 As equipas de planeamento devem assegurar que o nível de conectividade que estabele-
ceram na Estratégia 4 seja adequado para apoiar todas as actividades da Estratégia 3. A
• Identificar e avaliar recursos de conteúdo de qualidade e recursos educacionais tecnologia cria oportunidades de aprendizado dentro e fora das paredes da universidade,
abertos18 alinhados às competências de habilidades digitais para uma Caixa mas somente se os alunos tiverem os recursos necessários para aprender on-line.
de Ferramentas Digital para universidades
A infra-estrutura tecnológica varia de campus para campus porque a liderança, a experiên-
• Promover consórcios para o compartilhamento do aprendizado entre cia interna, entre outros factores, desempenham um papel importante na aquisição, im-
universidades plantação e suporte de tecnologia. As equipas de planeamento podem estabelecer priori-
dades para permitir que a infra-estrutura oriente e apoie as universidades na realização de
• Estabelecer um repositório compartilhado de aplicativos, metodologias e actualizações a serviço dos objectivos de aprendizado on-line.
ferramentas dentre as quais as universidades podem escolher
As equipas de planeamento podem:
• Avaliar Sistemas de Gestão de Aprendizagem no nível empresarial para facilitar o
ensino e a aprendizagem nas instituições de ensino superior (para mais informações • Estabelecer directrizes claras para a arquitectura de rede e níveis de conectividade
sobre Sistemas de Gestão de Aprendizagem, consulte a seção 8.5.1.3) necessários para alcançar o plano de Acção

• Estabelecer padrões mínimos de operabilidade de dados com base em uma visão

17 Para as directrizes existentes que descrevem as condições necessárias para a integração efectiva da de como a tecnologia será utilizada
tecnologia nas salas de aula, consulte ICT-in-Education Toolkit desenvolvido pela InfoDev, UNESCO, AED e
Knowledge Enterprise. • Estabelecer normas de Protecção de dados, uso e privacidade
18 Para mais informações sobre Recursos Educacionais Abertos, leia “7 Things You Should Know About Open
Education: Content” • Identificar incentivos para a adopção de infra-estrutura comercial

68 69
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Comunicar e garantir nível de linha de base de conectividade em todas as • Incentivar o uso de equipamentos de escala universitária por meio de programas que
universidades que apoiam os objectivos tecnológicos de ensino e aprendizagem deliberadamente combinem hardware com suporte de implementação e treinamento
de professores, sempre que possível
• Explorar fundos do Serviço Universal, subsídios em bloco, financiamento
descentralizado flexível e parcerias público-privadas com empresas de • Desenvolver parcerias com empresas para apoiar a aquisição e o acesso a equipamentos
telecomunicações para identificar outras fontes de financiamento para
melhorias na infra-estrutura. • Determinar as principais maneiras de aproveitar os dispositivos móveis dos alunos
para aprendizagem e conectar sistemas para garantir a compatibilidade móvel

Aumentar o acesso aos equipamentos • Oferecer um conjunto claro de prioridades de instrução com financiamento alocado
para que as instituições de ensino superior possam tomar decisões de compra que
As equipas de planeamento devem considerar o número e os tipos de equipamen- estejam mais alinhadas às prioridades, criar políticas e procedimentos alinhados às
tos, ou seja, computadores, laptops, tablets e telefones celulares, necessários para prioridades e organizar e concentrar as actividades do departamento de TI a serviço
atingir os objectivos desta estratégia. das prioridades

A escassez de equipamentos limita o acesso de formas mensuráveis, razão pela • Identificar soluções de cursos e habilidades que optimizem para a mobilidade
qual a aquisição de equipamentos é frequentemente uma prioridade máxima nas
implementações tecnológicas. Ao criar uma estratégia de equipamentos, os líderes
devem primeiro considerar quais equipamentos já estão disponíveis no país para
apoiar a iniciativa, e como podem ser usados para o fornecimento do curso. Dada a Agilizar a organização e os sistemas
abrangência dos dispositivos móveis, os países devem pensar criativamente sobre
Alguns sistemas e estruturas universitárias precisarão mudar a fim de expandir e aprimorar o
o uso do celular como uma oportunidade de expandir o alcance com menos inves-
uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem. Além do redesenho dos cursos, as universi-
timento em equipamentos. Isto implicaria na pesquisa de métodos potenciais de
dades enfrentam mudanças sistémicas significativas em termos de pessoal, orçamento, toma-
entrega móvel para as habilidades digitais identificadas e na exploração das oportu-
da de decisões, compras, treinamento, avaliação e suporte. Centralizar funções de gestão e
nidades e limitações do uso do celular para priorizar as habilidades digitais.
suporte, alinhar objectivos estratégicos e adoptar políticas e práticas robustas e escalonáveis
no desenvolvimento de programas, terceirização e garantia de qualidade são meios essenciais
Os países também devem expandir os esforços para aumentar o acesso aos equi- que permitem às universidades agilizar as operações e o controle de qualidade. Por exemplo,
pamentos em várias frentes, o que inclui optimizar os equipamentos existentes de a estratégia de aquisição é alinhada de modo a incluir a identificação e o uso de ferramentas,
diferentes maneiras, e construir parcerias. Os países devem considerar o número de aquisição e suporte de tecnologia instrucional, ciclos orçamentários e repositórios compartilha-
equipamentos necessários para apoiar sua iniciativa, e então identificar maneiras de dos de ferramentas avaliadas e alinhadas aos padrões para facilitar a aquisição em massa.
ajudar as universidades a utilizarem estrategicamente os equipamentos existentes
e adquirir novos equipamentos, com financiamento e sugestões. Em algumas si-
A implementação de uma estratégia tecnológica em escala exige que haja um único pro-
tuações, a aquisição central em grande quantidade via NREN pode compensar os
prietário e um órgão central, uma vez que este processo cria dependências críticas entre
custos e deve ser explorada.
organizações ou consórcios e não pode ser administrado de forma fragmentada. A pro-
As equipas de planeamento podem: priedade central permite que uma massa crítica seja concentrada em uma única questão,
mas um único ponto de contacto para a tomada de decisões estratégicas, consolidação
• Comunicar e garantir o coeficiente de linha de base em todas as universidades de recursos, priorização eficaz com foco em resultados mensuráveis e uma abordagem
que apoiam iniciativas de aprendizagem on-line
integrada para a transformação. Este ponto de contacto único poderia ser no nível da uni-
versidade, NREN ou ministério.
• Criar centros de aprendizagem dentro e fora do campus com horários
estendidos para uso dos alunos e professores As equipas de planeamento podem:

70 71
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Desenvolver e compartilhar exemplos de roteiros para ajudar as universidades • Incentivar as universidades para que colectem dados de linha de base mais
a entender o caminho para garantir mais financiamento e outros apoios, detalhados sobre os níveis de proficiência tecnológica actuais do corpo docente e
mensurar o progresso, construir estratégias e verificar indicadores da administração, e elaborem um plano de treinamento multimodal e multinível.

• Adoptar políticas de adopção de ferramentas digitais robustas, alinhadas à • Criar múltiplas e variadas formas de comunicar a eficácia do produto, assim como
prioridade e que incentivem a adopção por todas as partes interessadas a pesquisa, avaliação e experiência do usuário.

• Compartilhar políticas de contratação e desenvolvimento que se alinhem à • Identificar sistemas para colecta de dados padronizada
prioridade e incentivem a adopção por todas as partes interessadas
• Criar um calendário de monitoramento e avaliação periódica

Monitorar, colectar e avaliar dados

Desenvolver a capacidade humana em Universidades, Instituições EPT e Ministérios
Uma forte cultura de pesquisa e desenvolvimento requer uma colecta de dados e seu
uso para melhoria contínua, em última instância a serviço dos resultados do aprendi- Os esforços das equipas de planeamento devem planejar oportunidades contínuas e igua-
zado. A mera mensuração do número de equipamentos e das velocidades de banda litárias para a capacitação das partes interessadas a fim de atingir o objectivo de expandir
não ajudará o ensino superior a cumprir sua missão educacional, nem fornecerá infor- e aprimorar o uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem em sala de aula. A garantia
mações sobre os esforços da capacidade humana para utilizar a tecnologia. de que todas as partes interessadas estejam adequadamente preparadas para atingir os
objectivos é uma função central desta estratégia, pois a simples actualização da infra-es-
Os Planos de Acção Nacionais devem colocar em prática uma colecta de dados pa- trutura e a aquisição de mais equipamentos não levará automaticamente a um aumento
dronizada baseada em resultados para permitir a prestação de contas (accountabi- do uso e aprendizado da tecnologia. Adultos em todos os níveis precisam tornar-se pro-
lity), monitoramento periódico e apoiar um esforço mais amplo para o compartilha- ficientes no uso de novas tecnologias tendo como resultado final o aprimoramento do
mento de práticas eficazes. Os dados podem motivar a acção tanto em nível prático aprendizado dos alunos.
quanto de política. Considerar o fortalecimento dos sistemas nacionais de avaliação
de estudantes como parte de seu plano.
As universidades têm que fazer uma série de altos investimentos iniciais em tempo
de pessoal nas áreas de apoio tecnológico e apoio instrucional. Os professores pre-
cisam de apoio contínuo à implementação para promover a adopção generalizada,
além de tempo e apoio adicionais para aprender e mudar os métodos de instrução.
Nota Importante sobre a colecta de Dados:

Esforços locais de colecta de dados podem oferecer ideias úteis, mes- No nível da universidade, as equipas de planeamento devem considerar os desafios que as
mo que não sejam compartilhadas entre múltiplas instituições. Identifi- universidades enfrentam para desenvolver os membros do corpo docente. Embora a tomada
car maneiras de incentivar e apoiar o compartilhamento de dados por de decisões centralizada possa oferecer alguns benefícios, é necessário que as instituições
instituições de ensino superior para aprender o que funciona. considerem como o corpo docente será afectado pelas decisões centralizadas e determinem
se os incentivos ao corpo docente estão alinhados para apoiar a adopção efectiva de ferra-
mentas tecnológicas. Os líderes precisam abordar o conhecimento técnico limitado de muitos
membros do corpo docente, o tempo necessário para aprender e adoptar uma nova ferramen-
As equipas de planeamento podem:
ta, o aumento do tempo inicial necessário para o desenvolvimento e carregamento um curso
on-line, a disposição do corpo docente, limitações contratuais ou sindicais em torno da carga
• Definir e comunicar mensurações baseadas em resultados com base em
objectivos estabelecidos horária dos alunos ou horas de trabalho, além de outros desafios de capital humano.

72 73
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Obter exemplos de melhores práticas de outros países

Nota Importante sobre o Desenvolvimento Profissional:
• Desenvolver parcerias com outros países para proporcionar ensino, desenvolvimento
O tempo de desenvolvimento profissional, além do tempo em geral e apoio
nas instituições de ensino superior, é um recurso valioso e limitado.
Ajudar as instituições de ensino superior a ponderar as opções, de- • Incentivar as universidades para que colectem dados de linha de base mais detalhados
senvolvendo sua capacidade de analisar: dos níveis de proficiência tecnológica actuais do corpo docente e da administração,
e elaborar um plano de treinamento multimodal e multinível.
• Como o tempo de planeamento e instrução pode ser devidamente
compensado para reflectir o aumento do tempo gasto em aprendizagem e • Estabelecer uma lista de opções de programas/ferramentas para as universidades
na gestão da tecnologia utilizarem on-line ou em dispositivos móveis para garantir que todos os docentes
de ensino on-line e à distância sejam proficientes em habilidades tecnológicas e em
• Como o tempo limitado de desenvolvimento profissional pode ser utilizado abordagens de ensino à distância de alta qualidade
de forma mais eficaz
• Alinhar as estruturas organizacionais nos níveis do ministério da educação e do ensino
• Que outras modalidades de aprendizagem podem utilizar para apoiar a superior de forma a permitir o aprendizado da tecnologia e o compartilhamento
aprendizagem de novas habilidades por parte dos professores. (Considere entre os cursos presenciais e os cursos à distância
investigar comunidades de aprendizagem profissional, cursos/aulas/actividades
online, aprendizagem na prática, chat-bots, helpdesk de plantão, auxílio para • Envolver um subconjunto de partes interessadas para identificar as barreiras actuais
estudantes, aplicativos móveis para microhabilidades, entre outras opções) à implementação, solucionar problemas, agir como pessoas de referência para os
esforços de comunicação e feedback

• Reunir um subconjunto de partes interessadas “defensoras” (champions) em uma

As equipas de planeamento podem: comunidade de prática em várias universidades para compartilhar aprendizados

• Identificar os principais líderes no ministério, NREN, parceiros e em cada

universidade para liderar este trabalho

• Criar e oferecer oportunidades contínuas e equitativas suficientes de Políticas e Regulamentos

desenvolvimento de capacidade tecnológica educacional para os principais
líderes no ministério, NREN, parceiros, e em cada universidade para liderar
este trabalho Os Planos de Acção Nacionais devem detalhar políticas fortes que efectivamente englo-
bem o crescimento da aprendizagem on-line. Considere que, em muitos casos, as políticas
• Identificar e compartilhar sistemas robustos para atrair e reter professores e podem não existir ou permitir que as acções necessárias ocorram. As áreas de política que
administradores altamente qualificados e tecnologicamente alfabetizados no afectam directamente o aprendizado on-line incluem:
ensino à distância
• treinamento de todo o pessoal docente e administrativo
• Identificar e compartilhar práticas promissoras de desenvolvimento de
capacidade entre universidades, incluindo organogramas para departamentos • incentivos para que o pessoal desenvolva materiais on-line e os utilize
de TI, modelos alternativos de pessoal, exemplos de helpdesk para estudantes
• políticas de compras
• Identificar e compartilhar qualidades de liderança, novas funções e importantes
habilidades necessárias para contratar/desenvolver para liderar este trabalho • propriedade intelectual
em nível país e universitário
• políticas de contratação e retenção

74 75
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• políticas de credenciamento (incluindo credenciamento no nível institucional • Adoptar políticas para o fornecimento de cursos em regime presencial e ensino à
ou de curso e credenciamento para cursos de provedores de educação que distância que sejam robustas, alinhem-se à prioridade e incentivem a adopção por
sejam novos ou que possam estar fora do ensino superior ou de EPT) todas as partes interessadas

• políticas de privacidade de dados

Em cada caso, as políticas podem ser usadas para remover barreiras ou criar incentivos
• administração de políticas de cursos (se fornecidas de forma centralizada) para a expansão da tecnologia. Ministérios e universidades precisarão revisar ou escrever
novas políticas e iniciativas que efectivamente apoiem e englobem o aumento da tecnolo-
• políticas de avaliação on-line gia para o ensino e o aprendizado.

• requisitos de habilidades digitais para professores e estudantes.

Indicadores
Para mais informações sobre políticas, consulte a Estratégia 1.
Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto no ensino à distância como em am-
bientes presenciais)
Observação Importante Sobre as Políticas de Propriedade Intelectual:
É possível mensurar o progresso da implementação desta estratégia em termos dos se-
A tecnologia traz consigo novos desafios em torno da propriedade, guintes possíveis indicadores
e é provável que as políticas relativas à propriedade intelectual mu-
dem no nível da universidade. Faça um plano de como você ajudará • Equipa de planeamento multifuncional montada
as instituições de ensino superior a rever suas políticas para apoiar esta
mudança, considerando os professores que leccionam em várias uni- • Cursos seleccionados para ofertas on-line
versidades e todas as implicações que uma mudança nas políticas de
PI possa ter na retenção dos professores. As instituições precisam de • Padrões de qualidade adoptados
uma política de propriedade intelectual específica para materiais de
• Plataforma de entrega do curso (p.ex., LMS) ou outra solução identificada
aprendizagem on-line. A propriedade intelectual é um campo comple-
xo e em constante mudança, sujeito às leis locais e governamentais.
• Liderança do projecto garantida e Contractos assinados
Em muitas universidades, os professores possuem ou detêm direitos
sobre os materiais de curso que desenvolvem para cursos presenciais. • Número de centros de aprendizado construídos
No entanto, as ofertas on-line são mais complicadas.
• Dispositivos garantidos para que o índice de dispositivos seja atingida
As equipas de planeamento podem
• Novas políticas escritas para apoiar a aprendizagem on-line
• Indicar as políticas que devem ser revistas (p.ex., política de habilidades
digitais, política de privacidade de dados, etc.) • Sistema de colecta de dados operacional

• Obter exemplos de melhores práticas/exemplos de outros países. • Partes interessadas treinadas

• Cobrir processos e etapas para a adopção de políticas e regulamentos (p.ex., • Suporte tecnológico contínuo identificado
entidades que requerem aprovação)
• Cargos-chave criados e contratados

• Políticas actualizadas

76 77
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Alunos matriculados (garantindo equidade e equilíbrio de género) em cursos Indicador Meta Meta Meta
(nível 1) (nível 2) (nível 3)
intermediários de habilidades digitais (on-line e presencial)
Expandir e aperfeiçoar os cursos on-line % inscrições em 100%
cursos on-line
• % de estudantes com acesso a cursos intermediários de habilidades digitais
% matrículas de 100%
cursos on-line
O acompanhamento contínuo do progresso desta estratégia pode ser mensurado
em termos dos seguintes indicadores:

• Índices de uso da plataforma por docentes

• Docentes demonstrando integração de habilidades digitais intermediárias em cursos Indicadores: Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e
aprendizagem nas salas de aula
• Índices de desenvolvimento dos cursos
É possível mensurar o progresso da implementação desta estratégia em termos dos se-
• Índices de acesso aos cursos guintes possíveis indicadores:

• Índices de inscrição nos cursos • Equipa de planeamento multifuncional montada

• Índices de matrícula nos cursos • Padrões de desempenho adoptados

• Habilidades alcançadas por meio de cursos voltados para a tecnologia • Cursos seleccionados

• Índices de retenção de docentes • Ferramentas digitais seleccionadas

• Pesquisa das habilidades tecnológicas do corpo docente • Infra-estrutura actualizada

• Pesquisa sobre as percepções dos estudantes online sobre suporte • Equipamentos garantidos

• Índices de tickets do HelpDesk de tecnologia • Sistemas alinhados para apoiar a estratégia

• Os cursos à distância, avaliados por directores de departamento e avaliação • Sistema de colecta de dados operacional
externa, são comparáveis aos cursos presenciais. Todas as universidades adotam e
administram com sucesso a plataforma de entrega de cursos para atender às metas • Partes interessadas treinadas

• Cargos-chave criados e contratados

Pode não ser possível atingir 100% para todas as universidades. Considerando os
dados de linha de base e seu nível de ambição, estabeleça metas agressivas, mas • Políticas actualizadas
alcançáveis, para que as universidades busquem atingir.
• O acompanhamento contínuo do progresso desta estratégia pode ser mensurado
em termos dos seguintes indicadores:

• Índices de utilização das ferramentas por docentes

• Índices de matrícula nos cursos

78 79
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

• Índices de retenção de docentes

Implementação
• Pesquisa das habilidades tecnológicas do corpo docente

• Pesquisa sobre as percepções dos estudantes online sobre suporte Departamentos responsáveis:

• Índices de tickets do HelpDesk de tecnologia • Liderança Instrucional no nível nacional

• Índices de conectividade à Internet • Liderança no Ensino à Distância no nível nacional

• Liderança Tecnológica Instrucional no nível nacional

Pode não ser possível atingir 100% para todas as universidades. Considerando os • Liderança Operacional no nível nacional
dados de linha de base e o nível de ambição, estabeleça metas agressivas, mas al-
cançáveis, para que as universidades busquem atingir. • Um representante da NREN nacional

Outros Papéis Fundamentais:

Indicador Meta Meta Meta • Um representante da NREN nacional

(nível 1) (nível 2) (nível 3)

Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia % uso de tecnologia definida 100% • Alguém para fornecer análises financeiras e orçamentos
para o ensino e aprendizagem nas salas de aula

% matrículas em cursos de 100% • Alguém para fornecer suporte de análise de dados

aperfeiçoamento tecnológico

• Alguém para fornecer apoio à gestão de projectos

Os projectos tecnológicos frequentemente fracassam devido à falta de uma clara liderança

e gestão de projectos. A caixa abaixo detalha as características de projectos tecnológicos
Cronogramas eficazes e deve fundamentar o desenvolvimento e a execução do Plano de Acção Nacional.

Espera-se que este Plano de Acção opere até 2025. Entretanto, as outras estratégias
do Plano de Acção Nacional precisarão começar simultaneamente para serem bem-
-sucedidas, uma vez que os padrões tecnológicos precisarão ser adoptados como
âncoras para múltiplas estratégias, as habilidades tecnológicas do corpo docente e
dos alunos precisarão ser continuamente desenvolvidas, e as actualizações tecnoló-
gicas necessárias deverão estar em vigor até o lançamento dos cursos on-line e das
ferramentas nas salas de aula.

80 81
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Nota Importante: Características de Projectos Tecnológicos Eficazes em Termos Custos

Educacionais para Universidades. Derivado de Alexander and McKenzie (1998)19

Factor Características Orçamento e Fontes de Financiamento

O projecto: Explique como o ministério e como as universidades pagarão por tal trabalho adicional e como
-Teve por objectivo atender a uma área específica de necessidade dos estudantes; os recursos serão alocados. Inclua qualquer parceria, recursos realocados, desafios de subsídios
-Fez uso de um projecto/estratégia de aprendizagem que havia sido bem pensado do começo ao fim; ou outros fluxos de renda que cobrirão as actividades detalhadas e as aquisições e actualiza-
-Estava integrado à experiência de aprendizagem
ções tecnológicas necessárias para atingir os resultados. Considere três tipos de financiamento:
-Preparou os estudantes para novas experiências de aprendizagem
Design • Financiamento flexível para educação
Educacional
Os desenvolvedores do projecto:
-Modificaram a avaliação da aprendizagem dos alunos; • Financiamento de longo prazo, estável e previsível
-Perceberam que os estudantes não estavam dispostos a se envolver em actividades de aprendiza-
gem de nível superior, especialmente quando não estavam relacionadas à avaliação; • Financiamento da “fase intermediária” para fazer a ponte entre o estágio piloto e
-Não utilizaram TIC em benefício próprio; a ampla implementação
-Avaliavam tanto a capacidade de uso quanto o aprendizado dos estudantes

Investimentos em Bens de Capital e Despesas Operacionais

-A equipa de desenvolvimento incluiu um gerente de projecto qualificado; Investimentos em Bens de Capital Despesas Operacionais
-O desenvolvimento de software foi adequadamente analisado, planejado, delimitado e projectado
antes do início do desenvolvimento • Infra-estrutura TIC (incluindo • Desenvolvimento Profissional
-O resultado previsto era realista, no contexto do tempo e do orçamento disponíveis; acesso sem fio, largura de banda)
Gestão de -O contexto de implementação do projecto foi planejado;
Projectos e
Trabalho em -A equipa do projecto tinha objectivos comuns e podia resolver conflitos; • Plataformas de Aprendizagem • Monitoramento, Avaliação
Equipa -Os membros da equipa do projecto estavam comprometidos; (Sistemas de Gestão de e Aprendizagem
-Os membros da equipa académica perceberam que não podiam desempenhar todas as funções técnicas; Aprendizagem)
-O pessoal da equipa do projecto valorizou as diferentes habilidades necessárias para o êxito na
conclusão do projecto. • Infra-estrutura física (incluindo • Gestão de Programas (OPMs)
software de dispositivos)

-Os projectos foram incorporados ao ensino normal do departamento;

-Houve financiamento disponível para a implementação e manutenção do projecto;
-O Chefe de Departamento/Escola e o Reitor apoiaram o projecto; Custos para a expansão e aprimoramento dos cursos on-line, tanto no
Questões -O pessoal foi apoiado por meio do acesso ao suporte técnico e ao software educacional e experiên-
Institucionais cia em desenvolvimento;
ensino à distância como em ambientes presenciais.
-O aluno teve acesso a hardware, software e suporte adequados;
-As questões de direitos autorais e propriedade intelectual foram resolvidas As universidades que decidem embarcar no fornecimento ou aumento de conteúdo digital são
-Promoção e políticas de mandato, reconhecimento dos desenvolvimentos pedagógicos. confrontadas com uma decisão inicial: fornecer internamente, ou contratar um Gestor de Pro-
gramas Online, uma empresa posicionada para digitalizar rapidamente os cursos e programas
de mercado para os estudantes. No caso de uma universidade que possui talentos e uma in-
fra-estrutura tecnológica robusta, e planeja uma grande expansão para o aprendizado digital,
21 Pedagogical, Institutional and Human Factors influencing the widespread Adoption of Educational
pode fazer sentido o fornecimento de tais serviços internamente. Contudo, se o conhecimento
Technology in Higher Education, Rob Phillips, 2005.

82 83
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

técnico sobre aprendizagem digital for mínimo internamente, pode fazer mais sentido
contratar um fornecedor externo. Amostra de Preços para a Taxa de Serviço

Modelos Comuns de Financiamento de Gestão de Programas Online Custo Directo para o lançamento de um programa de graduação
online que tenha demanda:
O modelo se baseia na premissa de que a maioria das instituições tradicionais está não apenas opera-
cionalmente despreparada para oferecer programas on-line em escala, mas também não está preparada MBA, EdM ou MSW para 150 novos alunos/ano: $3,5M
para investir em programas on-line antecipadamente. Em vez de exigir que a instituição gaste anteci-
padamente uma quantia considerável sem que haja garantia de reembolso, os próprios fornecedores
Compartilhamento de Modelo de Compartilhamento de Receitas: A empresa paga o
receitas, modelo de de OPM que compartilham a receita oferecem este financiamento - o que é em si uma proposta cara.
serviço completo O OPM assume o risco financeiro inicial e a universidade assina um contracto enviando ~40 – 60% da milhão líquido pelo prejuízo durante 2 anos, e fica com 65% da
receita da mensalidade para o fornecedor. Muitas vezes leva de três a cinco anos para que uma empresa receita até a cobertura do empréstimo, e depois disso as univer-
de OPM se torne lucrativa com relação a qualquer programa online, razão pela qual elas muitas vezes sidades têm a opção de converter para tarifa por serviço.
exigem Contractos de 10 anos ou até mais longos. Ambas as partes são incentivadas a aumentar a
matrícula de estudantes como um retorno de investimento. Tarifa por serviço: $22K/mês para o primeiro programa online, $8K
As empresas oferecem os mesmos serviços, ou algum subconjunto, pelo preço de mercado de tais para cada programa posterior. $68/hora de crédito vai para a em-
Tarifa por serviço serviços. A instituição paga por serviços utilizados, em sua maioria independentemente do valor presa para a mensalidade (aproximadamente 8% da mensalidade).
da receita das mensalidades recebidas no programa online. Menos compromissos, porém mais
responsabilidades e riscos para a escola.

Fornecimento interno Produção e entrega predominantemente interna. A instituição deve desenvolver capacidade
interna. O financiamento é absorvido por departamentos existentes dentro de uma universidade. Amostra de Preços para Fornecimento Interno
A universidade assume todos os riscos.

(todos os salários dependem do contexto local e do nível de especialização)

A estimativa dos custos para os cursos on-line está longe de ser simples em virtude Custos com Pessoal: Inclui Gestor de Programa (US$90-130K), De-
da falta de transparência no mercado e uma rápida mudança no cenário de novos signer Instrucional (US$100-150K), Bolsa de Estudos para Professores
fornecedores. Os preços comerciais de software, cursos e Gestores de Programas (escala), Videógrafo, Tecnólogo da Aprendizagem (US$100-150K),
Online não são transparentes no mercado por causa da concorrência acirrada entre Marketing (US$100K)
os fornecedores. A seguir apresentamos estimativas aproximadas de preços com
Custos com Tecnologia: LMS/Plataforma para a entrega do curso
base em entrevistas com profissionais da área.
(licenças negociadas com base no tamanho da universidade e nos
recursos necessários), hardware para estudantes
Amostra de Preços para Modelos de Compartilhamento de Receitas
Em geral, o lançamento de um programa de graduação online bem
sucedido internamente poderia custar entre US$150 mil a mais de
A UC Berkeley tem contracto com a 2U (um gestor de programa on- US$1 milhão, dependendo do estado e do nível de especialização
line) por US$4,2 milhões para um Programa de Mestrado em Ciência da universidade, e poderia levar entre 6 meses e 2 anos.
da Informação e Dados durante 13 anos.

A Universidade do Sul da Califórnia paga à 2U aproximadamente 60%

de cada dólar de instrução recebido por alunos matriculados em pro-
gramas on-line por 12-15 anos (~$116K para um curso de 2 anos).

84 85
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Custos da expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e

aprendizagem nas salas de aula

Os modelos de preços das ferramentas tecnológicas assumem diferentes formas.

Consulte o gráfico abaixo para obter mais informações.

Modelo de Preços Características do Modelo Produtos Típicos nesta

Categoria

Produtos onde há muitos concorrentes Produtos ou aplicativos basea-

dos na Web disponíveis aos
consumidores como plug-ins,
De fácil adopção, com poucas barreiras à entrada de pessoas
add-ons
Gratuitos Menor probabilidade de fornecer dados ou de se integrar nas plata-
formas Produtos autónomos que ofere-
cem menos funcionalidades do
que um produto pago
Normalmente não oferecem suporte, o que os torna menos desejá-
veis para adopção generalizada pelas instituições

Uma versão reduzida da oferta

Uma estratégia de preços adoptada para difundir a adopção antes principal da empresa, mas sem
que uma instituição adquira o produto inteiro recursos essenciais como arma-
zenamento, painéis de dados
Freemium
ou disponível apenas para um
O produto em si é gratuito para uso limitado ou individual número limitado de usuários em
uma organização (por exemplo,
uma sala de aula)

Com base na quantidade de usuários ou de estudantes atendidos Nesta categoria os produtos

Assinatura pelo produto variam desde ferramentas
baseadas em sala de aula até
Limite de tempo (mensal ou anual)
cursos e plataformas
Muitas vezes as empresas oferecem preços mais baixos por estudan-
te em Contractos que servem uma quantidade maior de estudantes.

Utilizado por instituições ou empresas inteiras; tende a ser a opção Nesta categoria os produtos
menos dispendiosa por estudante, mas requer compra para um gran- variam desde ferramentas
de número de estudantes baseadas em sala de aula até
Empresarial
cursos e plataformas
O modelo pode ser calculado sobre o número de usuários, mas nor-
malmente é mais complexo; as instituições decidem sobre funcionali-
dades e necessidades particulares e a duração do contrato determina
os custos finais

Geralmente encontrada com

Gestores de Programas Online
e outras parcerias similares,
Compartilhamento de Parceria entre a instituição de ensino e uma empresa
onde uma empresa constrói um
receitas
produto utilizando o conteúdo
da universidade, e depois retira
uma parte dos lucros da receita
obtida com o curso

86 87
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Resumo desta seção 90

Visão Geral do Processo

de Planeamento 91

Plano de Acção para

Fortalecimento ou
Estabelecimento
de NRENs 92
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais

Plano de Acção para

Estratégia 4 Sub-estratégia 4.2:
Estabelecimento de Redes e
Planos de Implementação Infra-estrutura de Serviços
Digitais no Campus 108

para Conectar Apêndice 125

Instituições de Educação
Superior e EPT a Banda
Larga de Alta Velocidade
e Preço Acessível

88 89
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Resumo desta seção Visão Geral do Processo de Planeamento

Esta seção ajudará o grupo1 de planeamento1 a: A Estratégia 4 é composta por duas sub-estratégias. A primeira sub-estratégia 4.1 é o
Fortalecimento da conectividade, inclusive das Redes Nacionais de Pesquisa e Edu-
• Entender as metas e estratégias chave para aumento da conectividade com cação (NRENs). A segunda sub-estratégia 4.2 é o Estabelecimento de rede e infra-es-
todas as Instituições de Ensino Superior (IES) e instituições de Educação e trutura de serviços digitais no campus (CaNDiS) em todas as Instituições de Ensino
Formação Técnica e Vocacional (EPTs), com o fim de ajudar a atingir as metas Superior (IES) e instituições de Educação e Formação Técnica e Vocacional (EPTs), em
de educação digital.
particular aquelas que são importantes para as metas dos Planos de Acção Nacionais
de Competências Digitais (DSCAP). Este documento apresentará as etapas e conside-
• Entender questões importantes de projecto e algumas escolhas que podem
ser consideradas para aprimoramento da Rede Nacional de Pesquisa e rações detalhadas para o planeamento e implementação da Estratégia 4.
Educação (NREN).
É essencial entender que, segundo se espera, o processo global de planeamento até a
• Entender questões importantes de projecto e escolhas para aprimoramento dos implementação progredirá em três fases distintas. São elas 1) estrutura conceitual e
serviços digitais no campus, inclusive a rede do campus. planeamento orçamentário, 2) implementação do plano, e 3) operacionalização
das NREN recém implementadas (ou aprimoradas) e das redes e serviços digi-
• Identificar elementos importantes de custos e priorizá-los. tais no campus das IES e EPTs.

Em regra, três equipas participam destas três fases, pois são necessários profissionais
com diferentes formações e capacidades para cada fase. Por exemplo, as fases pode-
riam sobrepor-se umas às outras em relação a novos projectos de NREN, alguns direc-
tores/engenheiros serão contratados logo do início da construção da rede pela equipa
de implementação. A equipa de planeamento do DSCAP que actua na estratégia 4
conduzirá a fase um e desenvolverá a configuração das duas fases seguintes.

1 Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” dizem
respeito a integrantes de equipa que trabalham especificamente na Estratégia 4. Para obter mais informações relativas
à composição da equipa e TdRs de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na parte 1 deste Guia.

90 91
 Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

No primeiro workshop, a equipa de planeamento deve elaborar a estrutura conceitual,

Plano de Acção para Fortalecimento ou Estabelecimento de NRENs a aspiração nacional e as actividades chave a serem realizadas. A equipa deve delinear
o que é necessário (ou não necessário) nas actividades a serem executadas segundo
a Estratégia 4 em alinhamento com todas as demais estratégias e objectivos globais
do DSCAP. As prioridades serão elaboradas em três níveis de aspiração nacional - a)
2.1 Planeamento da Fase 1 da Sub-estratégia 4.1 crítico, b) essencial - e c) aspiração. Seguem abaixo definições plausíveis:
O processo de planeamento deve
Fig.-1 Visão geral do processo de ser dividido em etapas e cada eta-
aprimoramento das NREN pa deve se iniciar com uma reunião
de workshop para alinhamento Níveis de Aspirações de Planeamento
Etapa-1 PRÉ-PLANEAMENTO
das actividades que precisarem ser
1.1 Pré-Planeamento (Workshop A)
Nível 1 ‘Crítico’ é a meta mínima necessária dos elementos que de-
Formação da Equipa (NREN, MINISTÉRIOS/DADOS, TELECOMUNICAÇÕES) realizadas, atribuição de responsa-
vem ser implementados para atingir as metas do DSCAP
Atribuição das tarefas de planeamento e colecta de dados
bilidades e concordância quanto
Revisão do status actual e problemas
a cronogramas. Estas reuniões de Nível 2 Essencial’ é o necessário para a(s) instituição(ções) ser(rem) com-
workshop requererão a participação petitiva(s) em seu grupo de pares como instituição IES/EPT.
Discussão de impulso e prioridades de aprimoramento
de integrantes da equipa de planea-
Discussão de vínculos com outras estratégias
mento, especialistas e outras partes ‘Aspiração’ - metas que são necessárias para a(s) instituição(-
Linha de base preliminar e metas estabelecidas prioritárias
interessadas importantes. Em relação Nível 3 ções) ser(em) internacionalmente competitiva(s) atendo-se, ao
1.2 Planeamento de colecta e Pesquisa de Dados ao processo de aprimoramento de mesmo tempo, aos grandes problemas desafiadores do país.
NREN, o processo é delineado na Fi-
Colecta de dados para Instituições IES/EPT gura-1. O processo de planeamento
Avaliação de opções de rede/tecnologia de rede e serviços digitais no cam-
Avaliação da actual capacidade e administração pus são muito mais complexos; um A etapa seguinte, depois de entendidas as aspirações, é delinear o projecto técnico plau-
modelo de processo de dois ciclos é sível que possa atender as expectativas da estrutura e orçar cada uma em relação aos
apresentado na Seção 3, Figura-2. níveis de ambição (Workshop B). Os planos de conectividade nacionais são extremamente
Etapa-2 PROJECTO e ORÇAMENTO DE NREN (Workshop)
dispendiosos. um grande plano poderá facilmente exceder o orçamento nacional para
Projecto Detalhado de Proposta de aprimoramento de NREN
educação. Dessa forma, sendo realistas, é também igualmente importante realizar esco-
Cronograma e Faseamento Antes de iniciar o planeamento técni- lhas mediante o alinhamento dos planos de aprimoramento de rede a metas nacionais de
Orçamento e Custos co, a equipa de planeamento precisa alto nível. Por exemplo, no tocante a metas do DSCAP, a equipa deve considerar questões
Consulta a Partes Interessadas e Compras estabelecer o escopo do projecto em críticas tais como: quais instituições são os pontos de tráfego de rede e participantes com
Etapa-3 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO (Workshop) termos amplos e colectar dados de relação às metas de alto nível elaboradas na estratégia-2 e estratégia-3? Quais aplicativos
Etapa-4 IMPLEMENTAÇÃO linha de base. O estabelecimento do do campus são críticos no tocante às metas de alto nível elaboradas na estratégia-2 e es-
Etapa-5 OPERAÇÕES
escopo é normalmente realizado me- tratégia-3? Quais instituições oferecem a maioria dos estudantes do grupo alvo seleccio-
diante o entendimento das necessi- nado nos planos de alto nível? Que tipo de largura de banda é crítico para o tipo de papel
dades e prioridades significativas do que estas instituições oferecerão? Qual é a parcela do orçamento global proposto para
país e alinhamento das actividades conectividade dentro do orçamento de educação nacional? A equipa de planeamento da
planejadas segundo outras estraté- estratégia-4 também deve estar inteirada das escolhas feitas por outras estratégias, em
gias da iniciativa do DSCAP. Os da- particular segundo as estratégias 2 e 3. Uma planilha de trabalho da matriz de consistência
dos são cruciais ao planeamento. O foi incluída na Parte 2 do Guia para facilitar alinhamentos entre estratégias.
plano é tão bom quanto a qualidade
dos dados nele contidos.
Uma vez efectuadas as selecções, a equipa de planeamento pode proceder à ela-

92 93
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

boração do plano de implementação (Workshop C). Segundo se espera, este plano será e universidades/faculdades de medicina, e EPTs - além de largura de banda (por exem-
aperfeiçoado e revisado conforme a equipa proceder à fase de implementação. plo, professor associado/catedrático de CS/EE de IES com experiência em administração
académica); iii) familiaridade com processos administrativos e de compras de nível Sénior
em IES/EPTs e sistema HE (por exemplo, membro/director voltado a tecnologia de UGC/
2.2 Escopo da Sub-estratégia 4.1 HEC/IES), e iv) pessoa que poderia ter acesso aos dados de planeamento, em regra vinda
de uma agência governamental responsável por supervisionar as universidades.
Qual deve ser o prazo do plano? Idealmente, o plano deve incluir o que for necessário fazer
(aspiração) e o que pode ser obtido (realidade) para se obter uma rede nacional de pesquisa e
educação moderna (NREN) em um período de vinte anos. Segundo se espera, as organizações Caso já exista uma equipa, sua composição deve ser revisada. Consulte
das NREN permanecerão operacionais por tempo bastante longo. A construção de uma rede o Apêndice 2, parte 1, do Guia para sugestões sobre composição de
baseada em fibra permanente deve ser a meta última, e as fibras modernas apresentam vida equipa e TdRs dos grupos de trabalho. Por exemplo, caso o país tenha
superior a vinte anos. Assim, os activos constituídos inteiramente por fibra devem ser planeja- uma NREN e esteja planejando o próximo grande aprimoramento, é pro-
dos com horizonte de mais de 20 anos.2. vável que uma equipa capaz liderada por um engenheiro Sénior já esteja
disponível. A equipa de planeamento deve verificar se dispõe de pelo
menos um especialista vindo da administração de EPT que tenha conhe-
Em relação a investimento em equipamentos e links medidos (que são caros), a equipa de pla- cimento do(s) três principal(is) projecto(s) de TI actuais/em andamento/
neamento deve adoptar a abordagem oposta. Deve considerar uma janela de três anos bem planejados mais empolgante(s) em fase de preparação em relação a EPTs
mais curta para levar os serviços de rede alvo às instituições afiliadas. O plano deve proporcio- deste ano. Qual é o conteúdo técnico, como estão sendo financiados?
nar capacidade adicional adequada para atender a demanda crescente das instituições. Pode
constituir provisão para novas instituições, caso sejam planejadas, para conexão nos três anos
seguintes. A meta deve ser a conclusão da implementação e o comissionamento do aprimora-
mento da parte principal em três anos e, a essa altura, ainda deve ter capacidade de reserva.
2.4 Definição dos Indicadores

O plano deve ser revisado anualmente com base em alterações de tecnologia, exigências dos Uma das primeiras tarefas antes da elaboração de qualquer plano é a identificação dos
usuários, fontes de provimento de recursos e forças de mercado. A equipa de planeamento indicadores que captarão as metas do plano e do investimento o mais directamente
pode reduzir o tempo despendido na fase de comissionamento (pode ser inferior a três anos) possível. A Tabela 1 abaixo apresenta um conjunto plausível de indicadores fundamen-
dependendo de suas circunstâncias, tais como disponibilidade imediata de recursos, processo tais para a NREN e suas definições. A principal missão de qualquer NREN é aumentar
de obtenção eficiente, pronta capacidade de implementação, etc. Por outro lado, em relação a conectividade com instituições de ensino e estudantes em todas as partes do país. A
a países grandes, a implementação total poderia precisar ser prorrogada em dois a três anos. equipa de Planeamento deve definir os indicadores de maneira tal que possam ser utili-
zados durante uma ou duas décadas para que o progresso possa ser medido.

Tabela 1

2.3 Composição da Equipa de Planeamento Indicador Unidade(s) de Relatório Sugerida(s)

Para o processo de planeamento ser um sucesso, é importante dispor de uma boa equipa. A IES conectadas a NREN #Número + Percentual do Total
equipa de planeamento pode ser um grupo principal de 2-4 pessoas. Como equipa colectiva-
mente (isto é, não se espera que todos saibam tudo), deve haver uma pessoa com conhecimento Alunos conectados a NREN #Número + Percentual do Total
das seguintes áreas: i) conhecimento de engenharia/técnico sobre Rede Óptica de Longa Distân-
NREN Largura de Banda Gbps Total, +% de consumo total, +% da necessidade de 1mbps/aluno
cia (WAN) (por exemplo, engenheiro Sénior livre de conflitos de interesses/recém-aposentado de
Assinatura
grande Provedor de Serviços de Internet (ISP)); ii) conhecimento e compreensão de nível docente
maduro sobre TI necessários para académicos e pesquisa em várias IES, inclusive gerais, técnicos Cobertura Geográfica da Km Quadrados + % da Área do País conectada com presença de
NREN NREN

94 95
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

elementos de projecto, bem como a avaliação de opções alternativas realistas no país.

2.5 Definição da Linha de Base
Uma vez disponíveis as informações de pesquisa de planeamento, a equipa deve
O plano de NREN deve ser elaborado em três sub-etapas i) pré-planeamento, ii) pro- comparar as opções de implementação dom todos os elementos do projecto na
jecto e orçamento, e iii) implementação. O planeamento começa com o workshop de etapa dois. A esta altura, metas das outras estratégias do DSCAP estarão disponí-
estrutura e aspiração (Workshop A). O primeiro item é o estabelecimento de meta. A Ta- veis. No workshop B (Figura 1), estas metas devem ser reconciliadas. Com base nas
bela 2 abaixo apresenta a elaboração de uma amostra das metas e objectivos principais, discussões conjuntas, a equipa pode desenvolver projecto realista que incluirá vários
que serão aprimorados e expandidos durante a reunião de workshop. A amostra inclui caminhos viáveis para implementação técnica de NREN nova/aprimorada para cada
quantas classes de instituições alvo principais, tais como IES e EPTS, estão actualmente um dos três níveis das prioridades nacionais especificadas e os custos.
conectadas à NREN, as metas nacionais de largura de banda tal como meta nacional
de largura de banda por aluno (estudante), capacidade de sua rede principal, como
Subsequentemente, deve ser realizada uma discussão nacional entre as principais
expansão e cobertura geográfica de sua rede. As colunas devem identificar a situação
partes interessadas – membros, universidades, ministério de implementação e/ou
actual (linha de base) e qual deve ser o objectivo mínimo, objectivo crucial e objectivo
órgãos financiadores. Uma vez seleccionado o plano, a equipa deve elaborar o pla-
de aspiração em relação a cada um destes indicadores. São estas as metas iniciais vi-
no de implementação detalhado do projecto escolhido.
sando assegurar o entendimento pela equipa de planeamento das metas globais das
etapas subsequentes. Cada objectivo pode ser aprimorado depois da realização de
levantamento de campo.

Tabela 2:
2.5.1 Processo de colecta de Dados
Tabela-2 NREN
Categoria LINHA DE BASE Mín. Crucial 2023 Aspiração 2025 Antes do planeamento, a equipa deve primeiramente colectar dados essenciais tais
IES conectadas (actualmente) 60% Todo o público 100% como descrição completa dos activos de NREN actuais e o status de conectividade
EPTS conectadas (actualmente) 40% Todo o público 100% de largura de banda de instituições actuais e futuras. Estes dados permitem à equi-
Alunos que Recebem Largura de Banda de NREN (actualmente) 70% 90% 100% pa de planeamento fazer escolhas quanto a projecto em relação a vários elementos
Largura de banda de NREN por aluno (bpp) (actualmente) 0,1 mbps 1,4 mbps 4 mbps de planeamento (apresentados na seção seguinte) e elaborar solução significativa.
Velocidade de Rede Principal (actualmente) 1-10 Gbps 1 Gbps 100 Gbps

Cobertura de País da Rede (actualmente) Todas as regiões Todas as principais cidades Todo o País
Que tipos de dados são necessários? O apêndice apresenta uma ferramenta de co-
lecta de dados que delineia os dados chave a serem colectados sobre a NREN, bem
Depois do estabelecimento da meta e discussão das principais questões e elabo- como várias instituições IES e EPT. A ferramenta fornece definições específicas de
ração de prioridades para a estratégia, a sub-etapa seguinte é a condução de uma todos os elementos de dados. As definições de dados incluem, também, categorias
pesquisa de planeamento detalhada. A pesquisa deve incluir estimativas das insti- de curso para estimativa de números aproximados. Os dados não precisam ser mui-
tuições a serem conectadas, avaliação de sua localização física, e opções de tecno- to detalhados nas fases iniciais do processo.
logia para construção da rede, inclusive compreensão das exigências do serviço e
correspondentes necessidades de capacidade para consecução das metas globais
Como a equipa de planeamento obtém dados? Os dados necessários raramente es-
do DSCAP nas actuais instituições e avaliação da expansão recente e capacidades
tão disponíveis em um único local. Com frequência os dados existem, contudo, a
de tecnologia terrestre em NREN actuais e fora delas.
equipa de projecto ad-hoc pode não ter acesso imediato a eles. Assim sendo, tarefa
significativa para a equipa de planeamento consiste em alocar tempo e esforços razoá-
Existem vários elementos de projecto (planeamento do serviço a opção de tecnologia veis na identificação dos dados que serão necessários (potencialmente aprimorando o
de rede) e escolhas e concessões a serem feitas em relação a cada uma. As opções reais modelo), identificação das fontes de vários elementos de dados e busca de respaldo
podem variar drasticamente com base na localização geográfica das instituições. Algu- administrativo. A equipa deve alocar tempo suficiente à colecta de volume razoável
mas preferências poderiam estar totalmente fora de questão. Assim sendo, a etapa crí- de dados de campo úteis e assegurar que sejam razoavelmente recentes e exactos.
tica seguinte é o planeamento de pesquisa. O processo implica a avaliação dos actuais

96 97
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Os dados de localização geográfica destas instituições serão críticos no projecto da rede

É importante observar que o plano que será desenvolvido é tão bom principal de NREN. Deve-se dispensar consideração especial a instituições remotas, pois
quanto a qualidade dos dados da linha de base. Um ‘plano’ não respal- estas em geral são as que mais se beneficiam da conectividade de NREN.
dado por bons dados não passa na verdade de mero documento de
aspiração e não algo factível. Um plano baseado em dados fracos nor-
malmente resulta em escolhas pouco realistas e muito provavelmente
seria rejeitado pelas principais partes interessadas em fases posteriores.
2.6.2 Identificação do Domicílio Administrativo da NREN

O propósito da NREN é ser uma entidade de prestação de serviços essencial ao

2.6 Etapas de Desenvolvimento do Plano de NREN ecossistema de educação superior do país. Esta seção e as duas seções seguin-
tes são particularmente importantes para países que estiverem estabelecendo nova
NREN ou tenham iniciativa novíssima. No entanto, mesmo as NREN existentes po-
2.6.1 Identificação das Instituições que devem ser Conectadas deriam se beneficiar destas relações estruturais e autoridade necessária dentro de
sua actual posição administrativa ou caso precisem de ajuste.
Pesquise e identifique as principais instituições de ensino superior (IES) e EPTs, e organiza-
ções associadas que constituem o ecossistema de educação terciária do país e podem ser
conectadas pela NREN. Algumas considerações são delineadas abaixo: A equipa de planeamento deve identificar o órgão governamental que abrigará a
NREN. Há vários modelos. Normalmente, a posição apropriada é operarem sob
• Além das universidades gerais convencionais, todas as instituições especializadas tais o ministério ou a comissão responsável pelas universidades segundo um modelo.
como instituições de engenharia, técnicas, médicas, agrícolas, pedagógicas e outras Deve-se dispensar grande consideração de forma que as NRENs permaneçam ali-
instituições do nível terciário devem ser incluídas. Podem ser instituições públicas, nhadas às IES/EPTs e aos planos estratégicos do país quanto o ensino superior. Esta
privadas ou internacionais. O porte constitui um atributo importante. Contudo, identifique estrutura assegura que a NREN não opere exclusivamente como empresa com fins
também sua importância estratégica nos planos e metas estratégicos nacionais do país lucrativos ou sustentabilidade restrita e, no longo prazo, não se desvie de sua prin-
independentemente de sua localização geográfica ou actual status de prontidão de
cipal missão. A entidade de origem seria a recebedora e proponente de seu provi-
TI. Inclua as instalações satélite destas IES, tais como outros campi além do campus
mento de recursos de longo prazo. A NREN exigirá recursos para a aquisição por
principal, estações de campo satélite, instalações de pesquisa remotas, etc.
sua parte de infra-estrutura de rede inicial e nos anos seguintes durante ciclos de
• Identifique outras instituições afiliadas de IES/EPT no país que colaboram com as IES/EPT aprimoramento futuros. Ademais, a equipa de planeamento deve identificar outros
ou apresentam alto potencial para contribuir significativamente com a IES/EPT caso exista órgãos governamentais associados que possam ter interesse nisto, tais como minis-
a conectividade digital. Podem ser centros e instalações de pesquisa internacionais, térios relacionados a ciência e tecnologia
ONGs, organizações governamentais de pesquisa, centros de treinamento e instituições
académicas, arquivos nacionais, bibliotecas públicas, museus, etc.

• Identifique as instalações de dados de computação críticas do país, tais como centros 2.6.3 Decisão acerca da Estrutura Jurídica da NREN
de processamento de dados, data center, arquivos, etc.
A NREN deve ter identidade jurídica independente. A melhor maneira é identificar pou-
• Identifique outros sistemas de ensino tais como centros comunitários, institutos de tecnologia cas opções em potencial para a estrutura jurídica da entidade. Há vários modelos, pode
vocacional de dois anos, sistema de faculdade, sistema escolar, o sistema universitário aberto, ser um departamento ou projecto na comissão de origem ou ministério. Pode ser um
etc. São diferentes grupos de organizações que operam como importantes subsistemas/ trust (caso tenha custódia de activos públicos permanentes, tal como fibra óptica escura)
caminhos educacionais e com frequência devem se conectar ao sistema de ensino terciário ou sociedade de responsabilidade limitada sem fins lucrativos. Esta estrutura jurídica
global – embora não estejam necessariamente no nível terciário. confere à entidade de NREN o direito de ser signatária de contrato. A NREN também
precisa adquirir a licença de operadora competente da autoridade/agência regulatória
• Identifique as unidades administrativas e ministérios que conduzam o sistema de
nacional para prestação de serviços de internet às instituições.
IES/EPT do país. São as instituições que devem ser conectadas visando ao bom
funcionamento das IES/EPTs.

98 99
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

com frequência organizam outros serviços digitais centralizados; a NREN

2.6.4 Desenvolvimento da Estrutura de Governança da NREN poderá ter de prestar serviços ou coordenar com terceiros prestadores de
serviços aos membros. Eles poderiam incluir computação avançada, centro/
A NREN deve ser uma organização de propriedade das IES e EPTs e também deve prestar-lhes armazenamento de dados, V.M. centralizada, servidor da Web, e conexão em
serviços - como um consórcio. As instituições às quais a NREN prestar serviços serão membros Nuvem, colaboração/videoconferência, salas de aula de ensino à distância,
deste consórcio. Dois órgãos cruciais devem ser estabelecidos para atingir esta meta. treinamento de pessoal de TI no Campus, acesso de um único ponto nacional
a bancos de dados/repositórios de ciência e pesquisa, etc.

Um Conselho de Administração/Curadores deve ser formado. A principal função do Conse- • É também crucial que as NRENs viabilizem o acesso à biblioteca digital pelas
lho é assegurar que a NREN se conforme à sua principal missão institucional. Especialistas IES/EPTs do país.
técnicos independentes, representantes dos principais formuladores de políticas na linha
de financiamento, e partes interessadas, como vice-reitores em regime de revezamento, É essencial ser estratégico com relação a estes serviços adicionais. A NREN deve
representante do ministério da educação, e outros ministérios relacionados que eventual- planejar com bastante cuidado quais serviços oferecer e quais serviços não oferecer.
mente na cadeia governamental de financiamento (sic) são bons candidatos. Directores de A NREN poderá considerar o descomissionamento de serviços para os quais pode-
TI de universidades normalmente não são membros de conselho. ria haver alternativas em razão de alteração do modelo de negócio ou tecnologia.
Por exemplo – a videoconferência está se tornando um serviço universal prestado a
IES mediante o trabalho directo com provedores comerciais de ponte baseados na
O segundo órgão é o Conselho Consultivo Técnico (TAC), ao qual as organizações mem- nuvem. Na última década, as NREN dos Estados Unidos (EUA) forneceram a ponte,
bros enviam seus representantes. Os integrantes do TAC são em regra directores de TI. O também conhecida como unidade de conferência multiponto (MCU) que era bas-
TAC aprova em conjunto o Conselho de Administração da NREN. Em colaboração com o tante cara. Actualmente, está descontinuada e as NRENs passaram a se concentrar
Director Presidente/Director Técnico, o TAC discute pormenores de várias propostas técni- no oferecimento de serviços mais novos, tais como Nó de Transferência de Dados
cas tais como questões técnicas, opções de preços para os serviços prestados. As versões (DTN) de 100G em vez de apoiar a videoconferência comum. A equipa de planea-
finais destas propostas são submetidas ao Conselho e por ele ratificadas. mento deve identificar quais serviços são necessários e de que maneira prestá-los.

Poderão ser formados vários outros comités para tratar certos aspectos da condução da Deve haver compreensão clara das metas mínimas, tais como fornecimento de pelo
NREN, tais como tecnologias de rede, auditoria, conteúdo educacional, parcerias exter- menos 50% da largura de banda da internet de consumo de massa (I1), 80% do tráfe-
nas, etc. As NRENs ademais com frequência incentivam grupos de usuários de instituições go direccionado da instituição de ensino (I2), e certo volume de largura de banda de
membros a prestar consultoria a seus serviços estratégicos. intra-REN a seus membros com disponibilidade >99,97% e pelo menos um software
de comunicação centralizada (WebEx, Zoom) a ser fornecido a todos. Por que? Em re-
gra, o mais dispendioso é o tráfego que vai para a internet de consumo de massa (I2).
Na fase de projecto, a equipa de planeamento deve descrever o Conselho e o TAC e de Caso uma REN disponha de seu próprio anel de fibra óptica, o custo de transferência
que maneira funcionarão. do tráfego entre seus membros conectados directamente por meio de sua infra-es-
trutura própria é desprezível. Caso o tráfego se dê entre duas instituições de ensino
(não na mesma NREN), o custo mínimo destas NRENs é rateado por RENs regionais.
2.6.5 Decisão quanto à Carteira de Serviços ao Cliente que será Oferecida

A NREN é uma entidade prestadora de serviços ao ecossistema nacional de educação terciária.

2.6.6 Determinação da cobertura da Infra-estrutura de Rede
• A principal função da NREN é o fornecimento de conectividade de largura de banda
às instituições membros mediante a operação de rede de longa distância. A NREN consiste em uma rede física e em uma infra-estrutura tecnológica associada.
Conforme a infra-estrutura de rede for sendo decidida, o principal foco deve ser a co-
• Ademais, com base nas necessidades de serviços digitais e no nível de falta de bertura geográfica de âmbito nacional. A rede é construída por meio da implantação de
prontidão das universidades ou terceiros prestadores de serviços, as NRENs uma infra-estrutura de backbone em todo o país, frequentemente com vários anéis e
sub-anéis dentro das principais cidades. Os anéis possuem Pontos de Presença (POPs).

100 101
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Os links de última milha em forma de raios conectam os campi das instituições ao AfriNIC, que é o Registro Regional da Internet (RIR) da África. São necessários endereços de IP
backbone por meio destes POPs. As conexões necessárias são efectuadas por meio para cada computador/host conectado à internet. A NREN em si não precisará de um bloco
da obtenção de capacidade de largura de banda de negociação de locação dos grande de endereços de IP. Contudo, em alguns países, a NREN obtém blocos de endereço IP
operadores de cabo de fibra e operadores de rede móvel (MNOs). Também podem de um provedor independente para todos e então os aloca a cada IES/EPT membro. Informa-
ser adquiridos mediante locação de longo prazo de fibra, ou IRU2. ções adicionais relativas a prontidão de IPV6 de campi individuais constam na seção 3.

Contractos de Nível de Serviço (SLA) apropriados precisam ser assinados entre a NREN
e todos os provedores de link. Ao utilizar estes links, a NREN tem de estabelecer o ser-
viço de rede de dados mediante a inclusão de vários equipamentos de rede. 2.6.8 Plano de Conexão/Peering

A NREN deve também poder se conectar a outras redes. Incluem-se aí a) RENs regionais,
É essencial entender uma diferença crucial entre os objectivos de projecto de ba- b) Pontos de Troca de Tráfego (IXPs) nacionais, e c) outras Redes Internacionais. Para pro-
ckbone de um ISP e de uma NREN. Ao contrário dos ISPs, que se concentram princi- jectar o peering, a equipa de NREN precisa entender seu padrão de tráfego. As instituições
palmente em grandes centros urbanos e populacionais, as NRENs bem projectadas membros rodam vários serviços de aplicativo. A arquitectura dos serviços de aplicativos
estabeleceram sua meta de maximização da cobertura geográfica e inclusão de ins- influencia profundamente os padrões de tráfego. Uma relação de peering equilibrada é
tituições remotas. Estes locais normalmente não têm boas opções de ISP. fundamental à prestação de um serviço de rede de NREN responsivo por custo óptimo.

Um factor chave que impulsiona a educação digital é a facilidade com a qual os alunos A rede precisa se conectar a ISPs nacionais para trocar dados com a internet regular. A rede
e corpo docente podem utilizar os serviços em casa ou em qualquer lugar - não apenas de NREN poderá se conectar a eles por intermédio do IXP nacional, caso exista, para es-
em instituições de ensino. O acesso a partir de casa está se tornando importantíssimo tabelecer um peering eficaz com várias outras redes nacionais a partir de um único ponto.
para os serviços educacionais oferecidos pelas instituições membros. Era importante an- Com base no padrão de tráfego, poderá fazer sentido estabelecer peering directo.
teriormente, contudo, tornou-se mais importante depois da pandemia de COVID-19. As
NRENs devem ajudar suas instituições membros a estabelecer parcerias adicionais com
Ademais, uma NREN deve ter links com o POP mais próximo das RENs regionais. Actual-
ISPs regionais. Inclui-se aí o estabelecimento de pontos de troca estratégicos com ISPs re-
mente, a África tem três RENs regionais - WACNET, UbuntuNET, ASREN, que estão conec-
gionais/locais ao prestar serviços a boa parcela da população estudantil de seus membros,
tadas via Europa. Por meio destas RENs regionais (RREN), ela terá caminhos de roteamento
estabelecendo portais de troca de dados fora do campus, respaldando os centros Wi-Fi/
a outras redes de REN internacionais tais como GEANT, Internet2, RedCLARA, TEIN*CC,
extensão da comunidade educacional, etc., por meio de rede reprojectada de NREN.
etc. Isto permitirá à REN participar plenamente de pesquisa, ensino, aprendizagem e com-
partilhamento de conhecimentos em âmbito internacional com outras IES. A participação
Meta mínima: A equipa de planeamento deve responder por área geográfica abrangen- nestas RRENs também proporciona vários outros benefícios.
do todas as instituições periféricas. Pelo menos 50% devem ser cobertos por largura de
banda locada e 25% por fibra locada. Pelo menos 60% da rede construída deve apre-
sentar redundância dupla. Os alunos sem acesso digital não devem exceder 1%. A NREN do futuro também deve considerar a construção de peering terrestre directo com as
RENs de seus países vizinhos. Uma NREN em um país que disponha de ponto(s) para assen-
tamento de cabo submarino também tem a opção de estabelecer peering directo com várias
outras RENs distantes. Tais NRENs devem optimizar o roteamento (isto é, maior rota directa pelo
menor custo) a importantes regiões de hub de tráfego de P&D do mundo. Por exemplo, com
2.6.7 Aquisição de Identidade de Internet o amadurecimento das NRENs africanas, tanto os países norte-americanos quanto os asiáticos
devem estabelecer peering directo. Os EUA actualmente contam com a maioria esmagadora
A NREN precisa adquirir a licença de operador competente da autoridade/agência regu-
(>40%) dos servidores de internet do mundo, a Ásia e a América do Norte têm 80% das institui-
latória nacional. A NREN precisa obter um número de Sistemas Autónomos (AS) e aloca-
ções e estudantes de IES do mundo. Em relação a um país sem saída para o mar, é crucial esta-
ções de endereço de Protocolo Internet (I.P.). Em relação à África, eles são alocados pelo
belecer pelo menos dois links de peering terrestres com suas RENs vizinhas. Estes acordos po-
2 Os IRUs (Direitos irrevogáveis de uso) são maneiras de deter ‘cordões de fibras ópticas’ em ambiente compartilhado.

102 103
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

dem ser realizados directamente ou podem ser viabilizados por RENs regionais (RRENs). potenciais entidades de provimento de recursos, inclusive membros de universidades, o
Banco Mundial, agências bilaterais, a Comissão Europeia, fundações norte-americanas e
Item de Acção para a equipa de planeamento: Identificação de locais de peering. outros. Em relação a uma nova REN, uma vez que exista um Conselho, o Director Presi-
Será necessário assinar um contrato de peering. A equipa deve verificar se a largura dente deve ser recrutado para atuação em tempo integral para gerir os negócios da NREN
de banda nacional, regional e internacional é o optimizada (de preferência por ro- e proporcionar liderança estratégica. O Director Presidente é em regra responsável pelo
teamento directo) por meio destes acordos de peering de forma a atender o volume recrutamento de pessoal técnico e administrativo.
e padrões do tráfego de assinantes do país.

O Director de Tecnologia assegura a operação regular dos serviços. Além do Director Pre-
Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar uma conexão de pelo menos sidente e do Director de Tecnologia, o pessoal necessário inclui Engenheiros de Rede, Ad-
2 pontos com a REN regional e/ou NREN em país vizinho e links de pelo menos 2 ministradores de Sistema e Especialistas em Aplicativos para operar, manter e fazer crescer
pontos com a rede nacional por meio de peering IXP e/ou ISP. a rede e seus aplicativos em nome de instituições membros.

Qualquer NREN exigirá no mínimo de 10-15 engenheiros para a operação de seus serviços
essenciais pressupondo a terceirização dos demais serviços. A equipa de engenharia da
2.6.9 Plano da Infra-estrutura Física REN deve formar ampla expertise operacional e deve estar preparada para assumir várias
responsabilidades no caso de emergências. Ademais, a equipa deve ter total conhecimen-
A NREN precisará de um escritório principal, um Centro Operacional de Rede (NOC) to gerencial e de engenharia das funcionalidades terceirizadas.
e vários outros activos físicos. O escritório em regra abrigará os principais directores
e engenheiros, o NOC e salas de reunião com o recurso de conferência virtual. Na
carteira de serviço planejado, ele poderá precisar abrigar outras instalações tal como
um Data Center. Além do espaço de escritório, também será necessária uma área
física, segura e com electricidade para seus POPs em vários países. Estes são com 2.6.11 Elaboração de um Plano de Desenvolvimento de Capacidade
frequência tratados com os provedores de link ou universidades membros.
No centro de qualquer investimento tecnológico está a capacidade humana. Os equipa-
mentos de rede/computação em si se tornam obsoletos em apenas 5 a 8 anos. Um plano
Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar dispor de escritório, NOC de de desenvolvimento e treinamento de capacidade humana abrangente deve ser central ao
rede e Help Desk, Sala de Videoconferência, e energia confiável 24 horas por dia, 7 plano de NREN. A operação de uma NREN moderna requererá aprimoramento contínuo
dias por semana. de conhecimentos e considerável desenvolvimento de habilidades técnicas e gerenciais.
Infelizmente, no mundo em desenvolvimento, a maior parte do treinamento disponível ao
pessoal de TI provém de fornecedores. O treinamento oferecido por fornecedores, mesmo
quando oferecido por fornecedores concorrentes, nunca é suficiente. É essencial que os
engenheiros obtenham conhecimento a partir de fontes independentes. São necessárias
2.6.10 Estimativa das Necessidades de Pessoal
outras habilidades gerenciais e de supervisão para transformar tecnologia em um serviço
Estime os recursos humanos necessários à condução dos serviços e rede. A REN que respalde a consecução de resultados educacionais nas instituições participantes.
típica deve ter um Director Presidente e um Director de Tecnologia respaldados por
várias unidades de engenharia, contabilidade, helpdesk, eventos, média, equipas A operação de uma NREN moderna requer considerável desenvolvimento de capacidade
de gestão de Contractos, etc. O número e porte do pessoal necessário dependerão técnica e gerencial, pois os engenheiros e os gerentes das NRENs têm de ficar na vanguar-
do serviço escolhido e da gestão terceirizada/interna dos serviços. da da rápida evolução tecnológica. Mesmo que a expertise especializada seja obtida tem-
porariamente de fornecedores externos, os engenheiros da NREN precisam se aprimorar
visando às necessidades futuras. Tanto os directores de NREN quanto as células de TIC em
O Director Presidente em regra administra a NREN e estabelece coordenação com suas instituições membros requerem contínuo treinamento e acesso ao conhecimento mais

104 105
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

actual para fins de estratégia e operação perfeita do hardware, sistemas, e software Seguem os principais itens de gastos a considerar:
para transformá-los o em serviço.

Quantos engenheiros devem ser treinados? Para o sucesso de longo prazo de uma Investimentos em Bens de Capital (CAPEX) Despesas Operacionais (OPEX)
NREN, é vital que um grupo de engenheiros de rede treinados, com frequência com
treinamento superior à sua necessidade imediata, seja continuamente desenvolvido Custos de link (contrato de fibra, largura de Alugueis de escritório e espaço, encargos de
banda ou manutenção de fibra para o núcleo) operação, desde serviços públicos e materiais
no país. Podem ser utilizados programas de estágio para a adição contínua de novos até viagens relacionadas a negócio
talentos ao grupo. Em razão da rápida mudança na tecnologia e problemas, é im-
Encargos de conectividade de última milha com Salários e benefícios a funcionários
portante considerar que o desenvolvimento de capacidade é um processo contínuo. instituições membros

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar pelo menos 40 horas de trei- Custos de equipamentos, tais como equipa- Treinamento e desenvolvimento de capacidade
mentos de transmissão, comutador, roteadores, de RH
namento específico para cada cargo, e uma visita a um treinamento internacional/
pontos de acesso, firewalls, controladores e
regional para cada head de serviço. servidores em relação a vários serviços

Taxas de licenciamento referentes a seus sis-

temas operacionais em vários níveis, taxas de
licenciamento referentes a diferentes softwares
de gestão de rede/serviço para NOC, etc.,
2.6.12 Avaliação de Riscos e Desenvolvimento de um Plano de Mitigação Encargos de tráfego de trânsito para larguras
de banda I2 (tais como WACREN ou UbuntuNe-
A equipa de planeamento deve identificar as actuais políticas, práticas e realidades tAlliance) e I1 (normalmente ISPs nacionais)
de campo no nível institucional que possam impedir a consecução das metas acima.
É bem provável que sejam necessárias algumas alterações no nível da política para Transit traffic charges for I2 (such as WACREN
or UbuntuNetAlliance) and I1 (normally national
mitigar estes impactos. A equipa de planeamento deve identificar os demais facto- ISPs) bandwidths
res de risco e sugerir opções de mitigação, conforme necessário.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve identificar factores de risco/desafios

significativos e delinear seu plano de mitigação. A equipa de planeamento deve O fluxo de receita padrão de uma NREN em geral inclui taxas de afiliação pagas por IES/
também elaborar pelo menos três políticas para todo o sistema que incentivem a EPTs membros e um subsídio do ministério/órgão governamental que supervisiona o sec-
adopção da rede pelas instituições de IES/EPT. tor de educação terciária. O plano não precisa especificar o modelo de encargo real, que
deve ser desenvolvido depois de discussão com IES/EPTs membros e o governo quando a
NREN estiver prestes a entrar em operação.

2.6.13 Elaboração de um Plano de Sustentabilidade para a NREN: Abordagem O terceiro lado - que não é normalmente medido em um negócio típico - é o crescimento
de Negócio Social e inclusão mais amplos do sector de educação terciária, assegurando a existência de re-
torno social do investimento. Este modelo de contabilidade é cada vez mais importante
É importante que a equipa de planeamento delineie o estudo de caso da NREN. para as entidades de negócios sociais como as NRENs. Assim sendo, é essencial identificar
Os governos devem entender que as NRENs não são empreendimentos com fins lu- um conjunto de indicadores não financeiros, que podem ser designados indicadores de
crativos, sendo sim um serviço prestado a IES/EPTs para ajudá-las a alcançar as metas realização social e devem se alinhar às metas mais amplas do sistema de ensino terciário e
nacionais bem maiores dos sistemas educacionais como um todo – sendo assim, jamais especificamente às metas e estratégias de desenvolvimento do DSCAP. Alguns exemplos
são lucrativas como ISPs em termos financeiros. Além de dispêndios e receitas, a equipa são índices que reflectem a utilização de tecnologia/largura de banda em cursos on-line e
de planeamento deve listar também os benefícios sociais mais amplos. educação digital, acesso a conhecimento de alto valor, ampliação de acesso, etc., custo de

106 107
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

largura de banda por pessoa, utilização de largura de banda por pessoa, etc. pequeno; 5.000-10.000 estudantes - médio; e acima de 10.000 estudantes - grande. Em
vários países africanos mais de 90% das instituições IES e EPT apresentam menos de 5.000
Espera-se que o investimento financeiro significativo em NRENs melhore os indica- estudantes. Esses países podem utilizar números menores como parâmetros de porte de
dores de realização social. Estes indicadores serão medidos e acompanhados per- categoria. A última categoria (Categoria 4) deve compreender instituições de ensino supe-
manentemente para justificar o empreendimento e, idealmente, devem constituir rior (IES) que conduzam grande número de actividades de pesquisa. Estas IES requererão
parte integrante do relatório de negócio anual da organização. Por conseguinte, é recursos digitais avançados. Cada categoria apresentará diferentes necessidades e, por
também essencial especificar o(s) processo(s) por meio do(s) qual(is) serão medidos. conseguinte, metas e indicadores devem ser fixados separadamente.

Conforme discussão anterior, o desenvolvimento de uma NREN pode ser extrema- A etapa seguinte é a identificação de quatro campi representativos de cada grupo e deli-
mente dispendioso. O plano poderia exceder o orçamento nacional da educação. neamento de suas exigências de projecto. Nesta fase, a equipa de planeamento deve utili-
Por conseguinte, sendo realistas, é importante priorizar o alinhamento do plano de zar os dados detalhados destes quatro campi modelo para o projecto do modelo. É crucial
estabelecimento/aprimoramento de rede às metas nacionais de alto nível. que os directores de TI (ou os que tiverem conhecimento directo) participem desta fase.

Plano de Acção para a Sub-estratégia 4.2: Estabelecimento

de Infra-estrutura de Redes e Serviços Digitais no Campus

3.1 Planeamento Fase 1 da Sub-estratégia 4.2

A elaboração de plano nacional para os campi é bem mais complicada do que o

planeamento da NREN em razão da escala e complexidade inerentes de moderna
infra-estrutura de campus. Sugere-se uma abordagem de dois ciclos para derivar o
plano (não devem ser confundidos com as fases de implementação do plano discu-
tidas anteriormente) para chegar ao projecto do plano nacional de aprimoramento
do CANDIS. No primeiro ciclo, o projecto é estimado em relação a 4 campi mode-
lo representativos. No segundo ciclo, estes modelos são utilizados e expandidos
com o fim de obter uma estimativa exacta para todas as instituições alvo. Ambas
as etapas são explicadas nas seções subsequentes. A Fig.-2 apresenta as etapas de
planeamento. A primeira etapa (pré-planeamento) inclui a formação da equipa de
planeamento e a designação de membros de equipa para colecta de dados institu-
cionais básicos (a ferramenta de colecta de dados consta no apêndice).

No primeiro ciclo, a equipa de planeamento deve dividir os campi em quatro ca-

tegorias com base em seu porte (número de estudantes): universidades pequenas,
médias, grandes e com pesquisa intensiva. Os parâmetros de porte exactos de cada
categoria devem ser determinados a partir dos dados da linha de base colectados
pela ferramenta de colecta de dados (consulte o apêndice). Por exemplo, um dos
parâmetros de categorização poderia ser campi com 5.000 estudantes ou menos -

108 109
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

A próxima etapa (que seria o primeiro ciclo) é o desenvolvimento do projecto de forma a aprimorar
Fig.-2 Visão Geral do Processo de Aprimoramento do CaNDiS o CANDIS em relação a estes quatro campi protótipos. A equipa deve iterar o processo com o
Etapa-1 PRÉ-PLANEAMENTO fim de melhorar e refinar esses quatro projectos de campus e finalizar a elaboração de modelo na
Etapa-1.1 Workshop de Pré-Planeamento (Workshop A) reunião de projecto seguinte. Uma vez elaborados estes quatro planos de modelo, a equipa deve
Formação de Equipa (deve ter representantes de campus grande, do menor campus, validar os planos com cada uma destas universidades modelo buscando sua adesão. Constitui boa
do campus remoto, dados de ministério) prática buscar comentários do corpo docente e administradores, além do departamento de TI das
Atribuição de tarefas de planeamento e colecta de dados instituições IES/EPT, o que proporcionará bom entendimento da eficácia desta amostra de plano.
Revisão de actual status e questões Caso uma categorização útil tenha sido efectuada e aceitação razoável seja recebida do modelo
Discussão do esforço de aprimoramento e prioridades
IES, a equipa pode passar à estimativa de orçamento em escala nacional com base nos custos de
campus modelo e multiplicando-os pelo número estimado de campi em cada categoria. Este custo
Identificação dos 4 campi modelo (TC)
pode ser utilizado para estimativa preliminar de DSCAP. No entanto, o custo de última milha é sig-
Estabelecimento de links com outras estratégias
nificativo e, por conseguinte, poderia acrescentar considerável componente variável ao orçamento.
Linha de base preliminar, e metas de prioritárias

Subatribuição de modelos a respectivos membros de equipa O ciclo seguinte (Etapa-3) é a elaboração do plano nacional completo. Esta etapa deve ser em-
Etapa-1.2 Colecta de mapas de linha de base e construção de projectos para cada TC preendida por equipas que queiram traçar um plano de compêndio nacional completo. Se for este
Identificação de equipa de TI de cada TC e colecta de dados o caso, os modelos produzidos devem ser distribuídos às respectivas equipas de planeamento do
Estimativas dos serviços necessários para cada TC
Campus em todas as IES/EPT incluídas na Estrutura. Estas equipas de campus devem ser convida-
das para sessões de treinamento em workshop (Workshop C). Suas tarefas seriam seleccionar os
Acesso à conectividade actual
modelos que melhor se coadunem com sua instituição e desenvolver plano e orçamento específi-
Etapa-2 Projecto Modelo (Workshop B)
cos para suas próprias instituições. É importante apresentar a minuta do projecto à administração
Projecto de Conectividade para cada TC e corpo docente das instituições antes de finalizá-los e refinar conforme necessário com base em
Projectos de Serviços para cada TC feedback. Estes planos localizados produzirão a primeira minuta de Compêndio Nacional de apri-
Projecto de todos os demais itens para cada TC moramento de projectos de rede do campus e estimativa dos custos bem mais exacta. A etapa final
Faseamento e Cronograma para cada TC
criará o plano de Compêndio Nacional de Aprimoramento de Rede do Campus. Em conjunto com
o Plano Mestre de NREN, constituirá o plano de Acção da Estratégia-4.
Custos e Orçamento para cada TC

Consulta e adesão de cada TC

A equipa de planeamento deve identificar as principais metas, bem como expectativas e priorida-
Estimativa do Orçamento para Implementação de Escala Nacional baseada em TCs
des. A Tabela 4 apresenta uma breve descrição da estrutura e nível de aspiração para o CANDIS.
Etapa-3 Compêndio Nacional (Workshop C) A exemplo do processo de NREN, estes indicadores serão utilizados para estabelecer as metas
Colecta de Dados de Campus Nacional iniciais para plano de aprimoramento de rede do campus. Como tal, espera-se que sejam refinados
Aprimoramento de equipa para expansão nacional do projecto depois da disponibilização de mais dados e informações por meio do processo de planeamento.
Localização/customização dos modelos para outras IES

Primeira Minuta do Compêndio do CaNDiS Nacional Um orçamento de CaNDiS abrangente será muito alto, por conseguinte, a equipa deve assegu-
Consulta e adesão de cada IES rar que as metas estabelecidas estejam alinhadas às metas do DSCAP e às metas nacionais mais
Faseamento e Cronograma amplas. Em primeiro lugar, a equipa deve conferir se as metas estão alinhadas às metas de outras
estratégias, por exemplo, os campi identificados como vitais em outros componentes recebem
Orçamento e Custos Nacionais
conectividade suficiente? Existe componente de investimento que não está necessariamente
Compêndio de Projecto de CaNDiS Nacional
respaldando as metas mais elevadas? A segunda verificação é observar se estas metas também
Etapa-4 Plano de Implementação (Workshop D) estão alinhadas às metas nacionais e aspirações do país. Uma vez que os valores do orçamento
Plano de Implementação Detalhado estiverem disponíveis (na fase posterior) todas as estratégias poderiam precisar ser reajustadas de
Etapa-5 IMPLEMENTAÇÃO forma que correspondam à capacidade de financiamento e planos nacionais do país.
Etapa-6 OPERAÇÕES

110 111
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

em alterações tecnológicas, exigências de usuários, fontes de financiamento e forças de mer-

Tabela 4: Modelo de Estrutura e Aspiração para CANDIS cado. A exemplo do planeamento de NREN, a equipa de planeamento de Redes de Campus e
Infra-estrutura de Serviços Digitais (CanDiS) deve ajustar o cronograma de cada fase, que com
Largura de Banda frequência varia de campus para campus. Provisoriamente, o plano deve incluir o que precisa
(a ser atingida em
Categoria Estudante Capacidade de Link Habilidade de IS/TI
3 anos) ser feito (aspiração) e pode ser obtido (realidade) para se obter uma rede moderna e funcional
no campus e uma rede de serviços digitais levando em consideração janela total de cinco anos.
Pequeno

Médio 3.3 Composição da Equipa de Planeamento

Grande A equipa de projecto do CaNDiS deve estar familiarizada com cada um dos tipos de campus; em
conjunto deve ter a) conhecimento quanto ao que há dentro dos campi modelo, ou seja, rede ac-
Pesquisa Intensiva tual, inclusive fibras, disposição de cabos, componentes de rede sem fio, um de cada categoria (di-
rector/engenheiro de TI); b) determinação dos serviços e aplicativos operacionais de TI no campus
Actual/Linha de Metas que podem Metas que podem
Base ser atingidas em 3 ser atingidas em 5 presentes e planejados, tais como UMS, LMS, etc., a cada uma das quatro categorias de instituições.
Metas mínimas anos anos Também precisará estar ciente dos actuais desafios enfrentados pela área de TI (corpo docente de
CSE/EEE e directores de TI com conhecimento de causa); c) desenvolvimento de familiaridade com
Edifícios Conectados 60% 80%
o mapa do campus, disposição real das edificações externas e administrativas, académicas, de pes-
Aulas Conectadas 80% 100% quisa, residenciais, espaço compartilhado, interior das edificações do campus, etc., sobre IES/EPT
de cada uma das quatro categorias (engenheiros veteranos das universidades representativas). d)
Cobertura Sem fio 80% 90% integração de especialista(s) que tenha(m) conhecimento operacional directo sobre o que o plano
deseja alcançar, isto é, em campi digitais avançados modelo em todo o mundo.
Estudantes em LMS 1000/ano

Em relação a CanDiS, é importante observar que a equipa de planeamento do primeiro ciclo não
Cursos em LMS 20/ano é inteiramente composta por campi grandes e com localização central. Mais de 90% dos campi
na maioria dos países africanos são campi pequenos. Campi grandes fizeram progresso signifi-
Estudantes com 80%
cativo por conta própria. No entanto, instituições menores normalmente requerem abordagem
Identidade no
Campus muito diferente em relação à sua digitalização. O foco do DSCAP é aumentar as habilidades
digitais de massa em todo o país, o que exigirá inclusão da maioria destas instituições pequenas.
Campi em ERP 80%

A equipa de planeamento deve assegurar que os especialistas com conhecimento directo acer-
ca dos campi menores e remotos sejam parte da equipa. No segundo ciclo, a questão é menos
crítica, pois por meio do projecto o processo de planeamento emprega equipas de campus no
projecto do compêndio. O pessoal de cada um dos campi seleccionados deve participar da
equipa de compêndio na condução do projecto específico ao campus.
3.2 Escopo da Sub-estratégia 4.2

A primeira fase de comissionamento deve levar no máximo três anos para atingir nível 3.4 Definição dos indicadores
de meta mínimo de implementação e comissionamento de rede, serviços e infra-estru-
tura . Subsequentemente, o plano deve incluir programa adicional de desenvolvimento A equipa de planeamento deve identificar um conjunto de indicadores para capturar as
remanescente de “rolling”, que pode ser atingido em mais dois anos. Subsequente- metas de melhoria da rede do campus. A Tabela 5 apresenta modelos de indicadores e
mente, o Plano de Desenvolvimento Rolling pode ser revisado anualmente com base suas definições:

112 113
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Tabela 5 siva, segurança especial. A equipa de planeamento deve obter o inventário da edificação
para os campi modelo com a classificação de espaços e esquemas.
Tabela-4 Modelo de Indicadores referentes a CanDiS
Área Indicador Unidade(s) de Relatório Sugerida(s)
Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar responder por 90% de todas as
CaNDiS Campi Aprimorados #Número de Campi com capacidade de link de pelo menos 0,25 Gbps* + Percentual do Total edificações existentes.
Nº de edificações com Gbps/conectividade #Número +% Percentual do Total

Consumo de Largura de banda no campus Gbps Total, +% de consumo total, +% da necessidade de 1mbps/estudante

Campi que oferecem Curso de LMS #Número de Campi com pelo menos 10* cursos hospedados por LMS

Treinamento de NREN + pessoal de TI #Número +% Percentual da necessidade Total (40 horas/ano* por pessoa)
3.6.2 Mapa de Colaboradores Externos
*Estas metas devem ser fixadas depois de discussão, contudo, devem permanecer fixas no decorrer de um período de 10 anos de forma que as
melhorias no nível do país possam ser acompanhadas em escala uniforme.
A equipa de planeamento também deve pesquisar e identificar instituições afiliadas IES/EPT cola-
boradoras fora do país com as quais o corpo docente da IES/EPT colaborar. Podem ser centros de
pesquisa e instalações internacionais, ONGs, organizações governamentais de pesquisa, centros
de treinamento e instituições académicas, arquivos nacionais, bibliotecas públicas, museus, etc.
3.5 Definição de Linha de Base

Conforme descrito na Seção 2.5, antes do planeamento, a equipa deve colectar dados essen-
ciais referentes a várias instituições de educação terciária. A ferramenta de colecta de dados
delineia dados chave a serem colectados de instituições IES e EPT e constam no apêndice. A 3.6.3 Esboço da Nova Infra-estrutura de Rede Física Externa
ferramenta fornece definições específicas de todos os elementos de dados. Não há neces-
sidade de os dados serem muito detalhados nas fases iniciais do processo de planeamento. A rede de fibra para o campus deve chegar a cada um dos principais quadros de distribuição
(MDBs) dos edifícios. Há muitas considerações de projecto complexas. A equipa de planea-
mento deve identificar o local de terminação da fibra, o principal quadro distribuição (MDB)
e um gabinete de parede bem colocado e seguro. O MDB é o ponto no qual a fibra externa
3.6 Etapas de Desenvolvimento do Plano de CanDiS terminará. A equipa deve planejar um backbone central do campus feito de cabos de fibra
assentados em ductos e valas com redundância de pelo menos 2 pontos e que alcancem
esses pontos de terminação. As fibras do campus são propensas a cortes e rompimentos
3.6.1 Elaboração de Inventário do Campus/Edificações/Instalações
frequentes. Todas as fibras externas devem ser subterrâneas com excepção de situações ex-
cepcionais, de forma a reduzir a probabilidade de serem cortadas ou vandalizadas.
O projecto de rede do campus se inicia com o mapa do campus e um balanço de cada
uma das edificações. Caso se trate de um sistema de vários campi, a equipa precisa seguir
todos os campi e instalações em seus campi geograficamente distintos. As etapas chave Como a fibra deve ser roteada? É essencial constituir provisão extra para o investimento em
são a) identificação de todos os espaços académicos, administrativos, compartilhados, do infra-estrutura de fibra. As redes de fibra evoluem. A equipa deve prever as alterações que
corpo docente e residências para estudantes, equipamentos, em nível de detalhamento de ocorrerão (por exemplo, surgimento de novos edifícios e estradas) e evitar a colocação de fi-
edificações e seus espaços internos, devendo cobrir todas as áreas habitadas (por seres hu- bras nesses locais. A equipa pode depois realizar novo roteamento – contudo, isso aumentará
manos ou dispositivos conectados à rede). E ainda identificar a organização e os segmentos. a ocorrência de hops e splicing. Sem planeamento, o campus poderia acabar por apresentar
topologia desnecessariamente sinuosa com caminhos de fibra longos mesmo quando as dis-
tâncias físicas poderiam ser bem menores. Os campi devem contar com fibra óptica no mínimo
Que número de ‘redes’ distintas é necessário construir? As universidades com fre-
em todo(s) o(as) edifício(s) com salas de aula activas e no escritório administrativo.
quência criam separadamente a rede empresarial, a rede residencial, e actualmente
uma rede de pesquisa de um dia; haverá zonas em sua rede - campus norte, Campus
da direita, zonas de artes, ciência, negócio, etc.? b) Identificação da localização de Uma vez que a equipa de planeamento obtenha os mapas do campus e o actual layout da
todas as instalações de dados de computação existentes (e futuras) no Campus, tais rede, e a planta do edifício, deve desenvolver os projectos para estes campi. Os quatro mode-
como centros de computação, data centers, arquivos, etc. Os espaços com frequên- los servem como roteiro das IES/EPTs individuais desses grupos para customização adicional.
cia requerem consideração especial como largura de banda grande, energia exces-

114 115
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

É importante orçar custos de engenharia civil e mecânica, com frequência associados a re-
3.6.4 Avaliação de Necessidades de Conectividade Não Relacionadas ao Campus des de última geração. Os pontos de acesso sem fio e a localização dos conectores serão
alcançados a partir de quadros de distribuição de canto (EDB). É essencial fazer a escolha
Actualmente, a educação exige que todos os sistemas e serviços educacionais estejam certa de locais para MDP/EDPs em um edifício. Eles devem ser de fácil acesso, pois todos
disponíveis ininterruptamente, 24 horas por dia, sete dias por semana, inclusive da casa os cabos se originam deste gabinete. Devem permanecer trancados a todo tempo.
da pessoa. Isto foi importante desde o início dos serviços digitais – contudo, ainda mais
importante em razão da situação de COVID-19. Por conseguinte, os campi também
precisam assegurar boa conectividade em casa, fora do campus, para seus estudantes, A equipa de planeamento também precisará entender o orçamento de energia. O for-
corpo docente e pessoal para que seus serviços digitais floresçam. necimento de energia 24 horas por dia, sete dias por semana é dispendioso, Mesmo em
países avançados como os EUA, vários edifícios construídos décadas atrás não apresentam
fornecimento adequado de energia. Por conseguinte, em vários edifícios existentes, será
A primeira etapa para a equipa de planeamento é identificar o perfil de localidade fora do necessária energia extra, o que aumentará significativamente o custo do projecto.
campus e avaliar a situação de acesso digital global de seus estudantes. Não se trata apenas
da rede – e sim também da disponibilidade de computador residencial e disponibilidade de
energia. Uma vez compreendido o problema, podem ser planejadas várias medidas. Ademais, todos os principais equipamentos existentes nestes locais devem receber ener-
gia ininterrupta, 24 horas por dia, sete dias por semana, além da energia primária. Isto
pode significar a inclusão no orçamento de um sistema adicional de bateria de reserva ou
Caso haja infra-estrutura doméstica adequada, as instituições do campus ainda precisam circuitos extras de geradores de reserva do campus. O custo da energia de reserva cresce
adaptar os serviços para acesso ininterrupto a partir de casa, assegurar serviços de VPN, de maneira praticamente proporcional à duração da queda de energia prevista, normal-
etc. No outro espectro, caso exista problema de acesso grave com a conectividade em mente bastante alta em campi remotos e regionais da África.
casa – as instituições educacionais podem trabalhar com provedores regionais para oferecer
largura de banda doméstica relacionada a educação subsidiada. Caso muitos estudantes
não tenham computador em casa, o instituto deve trabalhar com o governo para fornecer A equipa de planeamento deve obter as plantas dos edifícios das universidades modelo -
computadores e pacotes de largura de banda a estes estudantes. Pode formar parceria pelo menos dos três edifícios mais importantes a serem estudados. A equipa deve desenvol-
com fornecedores para oferecer opções de compra de baixo custo para estudantes. Pode ver em conjunto os projectos desses casos específicos na forma de modelos. Os três modelos
também estabelecer cobertura de Wi-Fi a locais da comunidade/públicos seleccionados. servirão como roteiros das IES/EPTs individuais nesses grupos para customização adicional.
Existem também possíveis acordos de roteamento especiais com ISPs locais para reduzir os
custos de largura de banda académica (conforme descrito na estratégia 4.1). Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar de forma que todas as salas de aula
ativas tenham Wi-Fi/Internet.

3.6.5 Desenvolvimento de Rede de Distribuição/Edificação: Do Núcleo à Sala de Aula

3.6.6 Desenvolvimento de um Plano para Rede Sem Fio Externa
Da mesma maneira, a rede de edificações precisa ser planejada e estimada, e este tra-
balho pode se tornar bastante detalhado. Há várias considerações complexas a fazer, O espaço externo dos campi também precisa de cobertura sem fio, o que pode ser feito
e uma equipa de engenharia experiente será necessária. Uma vez que a equipa de mediante a instalação de pontos de acesso sem fio especiais (AP). Em regra, eles estão em
planeamento tenha os mapas das edificações, deve contratar uma equipa profissional postes de iluminação de rua dos quais obtêm energia. Uma malha sem fio ponto a ponto
para ajudar com o layout. Em geral, isso requer a identificação de tomadas e pontos cria seu backhaul. A malha acaba por conectar o AP (com frequência com antena) situado no
de acesso sem fio. Há vários tipos de espaços, tais como salas de aula, salas de escri- telhado do edifício adjacente. Este AP terrestre será conectado com cobre a EDPs. A equipa
tório, laboratórios especializados, laboratórios de computação, salas para seminários de planeamento deve identificar os espaços públicos abertos para instituições modelo.
e reuniões, salas administrativas/de escritório, corredores e espaços públicos. As re-
sidências apresentam espaços de convivência. Cada qual apresenta vários tamanhos Meta mínima: A equipa deve planejar de maneira que pelo menos 50% dos locais externos
e densidade de utilização, o que torna o projecto de rede específico para cada caso.

116 117
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

públicos (estádio, centro do campus e espaço comum de estudo em cada edifício)

tenham ampla cobertura de Wi-Fi. 3.6.9 Determinação de quais Aplicativos e Serviços serão Oferecidos

A principal tarefa da unidade de TI do campus moderno é exercer poder de conectividade digital

(por meio de uma rede com fios/sem fio no campus e NRENs) e transformá-la em serviços de TI/IS
3.6.7 Planeamento de Conexão/Peering reais. Um conjunto extenso de aplicativos e serviços empresariais pode servir como motor para esse
fim. A equipa de planeamento precisa elaborar um inventário dos serviços de todos os campi espe-
A rede do campus deve apresentar uplinks para a Internet regular e outras RENs (I2). cíficos. Vários destes serviços são integrados em diversos subsistemas. Exemplo de tais sistemas são
Actualmente, a maioria das NRENs compra conectividade internet (I1) a granel para as os sistemas de gestão de aprendizado (LMS) utilizados para entrega de aulas digitais, planeamento
universidades membros. As IES/EPTs podem obter tanto conectividade I1 quanto I2 de recursos empresariais universitários (ERP) e sistemas de automatização que cobrem praticamente
por intermédio de sua NREN. Também é comum as IES/EPTs terem conectividade de cada operação comercial das instituições. Exemplos de processos de ERP incluem finanças universitá-
reserva a I1 por meio de um segundo ISP para fins de redundância. Trata-se do principal rias, admissões de estudantes, gestão de recursos humanos, até operação de autocarro no campus.
item de custo da maioria dos campi. A equipa de planeamento deve obter quaisquer in- Cada serviço requer uma certa ‘infra-estrutura de computação’, isto é, unidades de rede, computação
formações disponíveis sobre actuais acordos de peering e custos incorridos (se houver). e armazenamento. As unidades de TI devem tomar decisões de negócio quanto à melhor localização
da infra-estrutura com base em seus custos operacionais e fixos, e restrições comerciais e legais. Várias
são actualmente operadas a partir de infra-estrutura fora do campus que cada vez mais requer inte-
grações em nuvem. A equipa de planeamento deve criar uma lista dos serviços actuais e novas metas,
3.6.8 Aquisição de Endereços de IP o que estabelecerá a base para planeamento dos itens seguintes. A contratação de fornecedores ter-
ceiros deve se dar levando em consideração a privacidade de dados e riscos de compartilhamento de
Cada campus também precisa obter alocações de endereço de Protocolo de Inter- informações. Os pormenores deste planeamento de serviços são consideráveis em razão da simples
net (I.P.) para conectar seus dispositivos à internet. Os campi que realizarem o pró- abundância de cada um deles. Neste momento, vários dos principais serviços educacionais apresen-
prio gerenciamento de rede (todas as escolas grandes e médias) também devem ob- tam ecossistema tão grande quanto o próprio planeamento de rede.
ter seus próprios Sistemas Autónomos (AS) permanentes. Para ser parte da internet,
cada dispositivo precisa de endereço IP. Sem endereços de IP, as IES/EPTs africanas
não conseguirão participar da revolução da internet das coisas (IdC).
3.6.10 Identificação das Necessidades de Pessoal para Unidades de ITS do Campus
A alocação oficial de 32 bilhões de endereços IPV4 está encerrada. A maioria é actualmen-
te detida por instituições ocidentais e é negociada no mercado secundário a custos exor- As unidades de Tecnologia/Serviços de Informações do Campus (ITS do Campus) não são mais
bitantes. Actualmente, novos endereços IPV6 estão sendo lançados. Como os países oci- um serviço auxiliar sofisticado para uma instituição académica. Actualmente, cada IES/EPT preci-
dentais apresentam um bloco grande de endereços IPv4, eles têm pouco incentivo para sa de recursos humanos altamente competentes na divisão de serviços de informação. Nenhum
implementar o IPv6, contudo, o restante do mundo está rapidamente se aproximando do dos componentes de tecnologia, inclusive o investimento em rede, se sustentará sem uma equi-
IPv6. Por conseguinte, as IES/EPTs africanas devem obter endereços IPv6 com prioridade. pa de I.S. capacitada no campus. No entanto, existem vários modelos para organizar divisões de
T.I. com eficiência em um campus moderno. A equipa de planeamento deve obter os actuais
organogramas de divisões de I.S. de universidades modelo pares. Ela deve considerar também a
De que maneira os campi podem obtê-los? São obtidos do AfriNIC, a organização
principal infra-estrutura (rede, plataforma de computação, data center, etc.), serviços importantes
de Registro de Internet Regional (RIR) da África. Para a África, eles são alocados pelo
(LMS, ERP) e tecnologia importante (comunicação unificada, Nó de Transferência de Dados, etc.)
AfriNIC, o Registro de Internet Regional (RIR) da África. Em alguns países, a NREN pode
a ser implantada. Fornecerá os dados básicos em relação à mão de obra ideal para sua unida-
obter blocos de endereço I.P. independente de provedor para todas as suas universida-
de/divisão de I.S. Embora seja necessária competência central esperada, o número de recursos
des membros, que serão então alocados a cada instituição membro de IES/EPT.
humanos dependerá do volume de serviços que será obtido internamente ou terceirizado. Uma
vez disponíveis os dados de serviços básicos, a equipa de planeamento deve desenvolver em
conjunto o organograma para os modelos. Os três modelos podem ser utilizados como roteiro
para as IES/EPTs individuais nesses grupos para customização adicional.

118 119
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Meta mínima: A equipa de planeamento deve identificar quais recursos humanos uma estrutura de TI nacional. Os serviços nas divisões de TI em todo o país podem ser subme-
serão necessários para cada um dos serviços sugeridos. tidos a um código de serviço civil harmonizado (títulos de cargos, benefícios, estrutura de salá-
rio, benefícios, normas de serviço)? Haverá escopo de avanço profissional, compartilhamento
de talentos e movimentação de talentos entre IES/EPTs dentro deste sistema. A consolidação
pode ajudar a estender os serviços a locais remotos e dessa forma algumas unidades de nível
3.6.10.1 Papel das Unidades ITS do Campus na Administração de Universidades central podem servir um grande número de instituições menores como EPTs.

O departamento de TI do campus precisa atender a uma ampla gama de serviços

além da operação da rede complexa. Estas unidades podem ser uma célula pequena,
departamento de serviço ou divisão completa. Em várias universidades ocidentais,
estas unidades cresceram e são consideradas vitais, tanto que são chefiadas por um 3.6.12 Esboço de um Plano de Recursos Humanos e Desenvolvimento de Capacidade
director com nível de vice-presidente. Espera-se que esta unidade cresça e se desen-
volva mais no futuro previsível em todas as IES/EPTs em todo o mundo. A equipa de Conforme descrito na Seção 2, no centro de qualquer investimento tecnológico está a
planeamento deve analisar a actual posição da divisão de TI do Campus na hierarquia capacidade de recursos humanos. O equipamento em si se torna obsoleto em apenas
administrativa global da IES/EPT que lhe permitirá melhor servir, etc. Com frequência, 5 a 8 anos. A competência central é um plano abrangente de desenvolvimento e treina-
as universidades apresentam vários campi. Em regra, todos os serviços de TI podem mento de capacidade humana. A operação de TI no Campus moderno requer contínuo
ser facilmente escalados; por conseguinte, a centralização de software/sistémica é aprimoramento de conhecimento e considerável desenvolvimento de habilidades técnicas
conveniente e reduz custos. No entanto, o projecto de administração do serviço deve e administrativas. Infelizmente, no mundo em desenvolvimento, com frequência o único
assegurar disponibilidade de ajuda no prazo/no local a todas as ‘edu-persons’ inde- treinamento, caso disponível, para pessoal de TI é dado por fornecedores. Valer-se exclu-
pendentemente de sua proximidade geográfica ou administrativa. sivamente do treinamento de um fornecedor quase sempre causa confusão - mesmo que
seja recebido de vários fornecedores concorrentes. Idealmente, engenheiros de TI devem
obter conhecimento independente de pares.

3.6.10.2 Exigências de Espaço Físico Além do conhecimento técnico sobre como operar e reparar, habilidades administrativas e de su-
pervisão essenciais são necessárias para transformar tecnologia em serviço verdadeiro - devendo
Finalmente, a equipa de planeamento deve planejar as exigências de espaço físico ser entregues com garantia de qualidade padrão do sector. Ademais, é cada vez mais importante
da unidade de TI do Campus. A unidade precisará de espaço para escritório, cen- que a administração se instrua com relação a práticas contemporâneas de privacidade de dados
tro operacional da rede (NOC), equipamentos, armazenamento de segurança, data e compartilhamento de informações, em especial no que se refere a Contractos.
center, instalação de treinamento excelente. Também precisará da presença estraté-
gica de seu pessoal no(s) campus(i) e nos departamentos.
A exemplo dos directores de NREN, as células de TI de suas instituições membros exigirão
intenso compartilhamento de conhecimento e treinamento prático, em particular nas fases ini-
3.6.11 Desenvolvimento de uma Estrutura de Serviço Consolidada e Unificada ciais deste projecto desde concepção, compras, entrega, comissionamento de sistemas e pro-
cessos até a passagem às fases de operação conforme concebido neste aprimoramento. Esta
A equipa de planeamento nacional deve pensar além das instituições individuais. necessidade de treinamento intenso e complexo é mais bem atendida caso possa ser acor-
dada com um parceiro do sector. Poderá incluir V.C., visitas de especialistas e/ou treinamento
De que maneira o empreendimento global de TI do campus se encaixa na estrutura na- prático local em uma instalação parceira. Passada a fase inicial, a área de TI do Campus tam-
cional? Em muitos casos, os serviços digitais podem ser oferecidos como serviço a partir bém precisará de treinamento contínuo nos anos futuros, no entanto, com menor intensidade.
de uma única plataforma consolidada em vez de se ter a mesma infra-estrutura em cada Com frequência, as NRENs nacionais organizam programas de treinamento “peer-to-peer”,
instituição. Nos EUA, os serviços de e-mail de estudantes são prestados cada vez mais tais como workshops/V.C. etc. As NRENs Regionais também organizam conferências/reuniões
por provedores nacionais no backend. Em economias emergentes, com frequência há anuais maiores para troca de conhecimento. A IES/EPT precisa buscar membros e assegurar a
oportunidades excelentes para a construção de um modelo nacional - que pode não ter participação continuada de seus engenheiros nesses eventos.
evoluído no mundo desenvolvido. Um tipo diferente de exemplo de unificação pode ser

120 121
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar pelo menos 40 horas de treina-
mento específico à função para cada cargo/ano. Identificação dos três tópicos mais pre- Investimentos em bens de capital (CAPEX)) Despesas operacionais (OPEX)
mentes em relação aos quais a área de TI do campus apresenta menos know-how actual.
• Custo de implementação do núcleo do • Custos de uplink/tráfego de trânsito (em
campus e distribuição/construção de links regra para NREN e outros ISPs nacionais)
de rede (de preferência fibras)

3.6.12.1 Programas de Treinamento para pessoal de IT/IS • Custos de equipamentos tais como • Salário e benefícios a funcionários
roteadores, pontos de acesso, comutadores,
A equipa de planeamento deve responder pelo rodízio de funcionários. É crucial firewalls, controladores e servidores para a
tornar o treinamento acessível a mais pessoas além das pessoas imediatas e treinar rede e vários outros serviços planejados
futuros funcionários reserva em potencial. Ademais, há necessidade de assegurar a
• Compra e taxas de licenciamento multianual • Treinamento e desenvolvimento de
continuidade do fornecimento de talentos de engenharia para a organização. Como
pontual referentes a software e características capacidade para desenvolvimento
organização académica, pode se dar ao luxo de identificar os melhores primeiro e
de equipamentos de rede de recursos humanos
deve se valer disto em seu benefício (por exemplo, poderia planejar contar com pla-
no regular para estágios de estudantes). As instituições devem incentivar os gerentes • Aquisição/aprimoramento de software/
a documentar os processos detalhados por eles seguidos e a desenvolver manual. aplicativos de grande escala baseados na
nuvem como LMS e ERP constituem típico
Em segundo lugar, a Divisão de IT/IS deve também ter um plano amplo para treina- custo de investimento em capital
mento do corpo docente, estudantes e pessoal especificamente para cada um de
seus serviços a usuários planejados. Há grupos complexos no campus que precisam
ser instruídos e energizados. O corpo docente, pessoal e estudantes com frequên-
cia apresentam interfaces de usuário e serviço bastante diferentes. Todos precisam Assim como a NREN, o plano de aprimoramento da infra-estrutura digital do campus também
ser personalizados e agrupados e treinados quando novos serviços são iniciados/ precisa ser realista. É importante priorizar os projectos com base em seu custo e benefício para
aprimorados e se observa que coortes de novo pessoal/corpo docente/estudantes as metas. As prioridades são com frequência estabelecidas no tocante às metas nacionais de alto
ingressam anualmente. A equipa de planeamento deve desenvolver plano de trei- nível, bem como às metas institucionais. Por exemplo, no tocante a metas de DSCAP, a equipa
namento contínuo das divisões de TI/IS. deve considerar quais aplicativos de campus são cruciais em relação às metas de alto nível for-
muladas na estratégia-2 e estratégia-3. Quais instituições oferecem a maioria dos estudantes do
grupo alvo ali seleccionados. As equipas de planeamento da rede do campus devem priorizar co-
nectividade com eles. Da mesma maneira, deve considerar metas institucionais. Tais como, e se a
instituição desejar ampliar sua capacidade em certo campo por meio da ampliação de educação
3.6.13 Estimativa do Custo do Plano
on-line? Deseja ampliar significativamente a colaboração de pesquisa internacional?
Em relação à Rede do Campus e ao componente de Infra-estrutura de Informações,
é particularmente importante esboçar uma minuta de estudo de caso da divisão
de IS/IT do Campus reprojetada e investimento associado uma vez que se torne
operacional. Na qualidade de órgão de investimento institucional, constituirá parte 3.6.14 Determinação dos Indicadores de Desempenho e Impacto
permanente de instituição existente que afecta outras operações actuais igualmente
cruciais no campus. A área de TI do campus é a base do crescimento digital da instituição e está vinculada à sua
missão estratégica. A equipa de planeamento deve identificar conjunto de indicadores de
desempenho não financeiros (P.I.s), que devem se alinhar às metas mais amplas do DSCAP,
Os principais itens de despesa a considerar são: contudo, no longo prazo, às metas da instituição além do investimento de DSCAP. Elas
variarão de instituição para instituição.

122 123
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Todos os indicadores de desempenho devem ser mensuráveis. Espera-se que cada fase
de investimento financeiro melhore estes indicadores de realização. Estes indicadores Apêndice
serão medidos, subsequentemente acompanhados e utilizados para melhoria do plano.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve identificar indicadores que contri- Ferramenta de colecta de Dados
buam para a missão da instituição. Exemplos são índices que reflectem a utilização
de tecnologia no campus, educação digital, acesso a conhecimento de alto valor
remoto, adopção de educação digital, facilidade de acesso, sucesso do corpo do-
cente na produtividade de pesquisa que se vale significativamente de meios di-
gitais, volume de colaboração de pesquisa remota que se beneficia da rede, etc.

3.6.15 Avaliação das Actuais Práticas e Sugestão de Reformas

O DSCAP não é projecto isolado na rede do campus. Em relação à área de TI existente

no Campus, esta é a oportunidade de ouro para buscar revisão das actuais práticas em
todo o sistema. A equipa de planeamento deve pensar grande e de forma não conven-
cional. A equipa deve avaliar práticas existentes de forma crítica e identificar o que pode
ser feito diferentemente para ajudar a alcançar metas com mais eficácia e eficiência em
termos de custo. Por exemplo, caso a instituição adopte software/wiki de gestão de
mudança para melhorar o tempo de resposta de serviço, em vez de recorrer à memória
humana. A área de TI deve implementar helpdesk única não apenas para solicitação de
suporte de TI– e sim para todos os aspectos de educação do campus? A prática de com-
pras de TI deve ser alterada com fornecedores capazes, por exemplo, exigindo ‘mais
valor’ e ‘parceria’ em vez da tradicional relação ‘cliente/fornecedor’, permitindo integra-
ção com hardware, software e aplicativos. Quais são as necessidades das unidades de
pesquisa do campus além das académicas? A área de TI pode ajudar a forjar parceria de
TI com instituição par para assinatura de nova ferramenta de aprendizagem interactiva
de maneira eficaz em termos de custo (a parceria com outra universidade ainda é um
conceito novo em muitos países), talvez utilizando a estratégia-3 como ponto de partida.

Ademais, com o crescimento da capacidade digital do campus, as questões de privaci-

dade de dados de estudantes, políticas de compartilhamento de informações, política
de uso adequado, direitos digitais, acesso por deficientes precisarão ser consideradas.
Outra área importante que precisa de revisão crítica é o processo de contratação de
fornecedores de serviço. A falta de prontidão institucional com relação aos regimes e
práticas regulatórios digitais sem a existência de Protecção de direitos pode afectar Visite o link abaixo para baixar a ferramenta de colecta de dados
seriamente as mesmas instituições que a área de TI do campus pretende servir.
https://www.worldbank.org/en/programs/all-africa-digital-transformation

Meta mínima: A equipa de planeamento deve articular reformas que possam melho-
rar as capacidades de TI do campus.

124 125
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Resumo desta seção 128

Histórico 128

Contexto do país/definição
de linha de base 129

Objectivo da Estratégia 132

Programas/actividades
específicos 133

Alterações chave de política 155

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais

Indicadores 156
Estratégia 5 Cronogramas 158
Desenvolvimento de Implementação 158
capacidade e reengenharia Custos 163
de processos de negócio Monitoramento e Revisão 166
em Ministérios e Agências Anexo 168

126 127
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

pessoal de implementação do plano digital. A equipa de planeamento também preen-

Resumo desta seção cherá questionário referente a reengenharia de processo de negócio visando avaliar o
alinhamento dos processos de negócio às metas do plano digital. Para cada um dos
processos de negócio, a equipa de planeamento desenvolverá indicadores para infor-
Esta seção ajudará o grupo de planejamento1 a: mar o progresso e monitorar os marcos atingidos no plano de Acção.

• Reflectir sobre a actual situação de capacidade do pessoal nos Ministérios

Finalmente, o modelo lógico é proposto como estrutura para monitoramento e revisão
• Identificar necessidades de capacidade e modalidades de desenvolvimento de do progresso do plano digital. Os modelos lógicos apresentam os recursos e actividades
capacidade para o plano digital visando aos efeitos desejados a serem obtidos e podem ser utilizados para identificar la-
cunas e necessidades tanto durante o projecto quando a implementação do plano digital.
• Avaliar o alinhamento dos actuais processos de negócio às metas do plano digital

• Realizar reengenharia, caso necessário, de processos de negócio para melhor Levando em conta os contextos únicos e o estágio variado de desenvolvimento de
atender as metas do plano digital cada país, bem como as diferenças de foco do plano digital adoptado, as necessi-
dades de capacidade e processos de negócio que serão objecto de reengenharia
• Monitorar e revisar os esforços de desenvolvimento de capacidade e processos diferirão. Não obstante as diferenças de ênfase e prioridades, as necessidades de
de negócio capacidade e processos de negócio descritas nas seções seguintes são fundamen-
tais para a implementação da estrutura de habilidades digitais.

Esta seção se concentra em 2 aspectos, que são i) Exigências de Capacidade, e ii) Reen-
genharia de Processos de Negócio. Nesta seção, a equipa de planeamento identificará
Histórico as metas de identificação do perfil do pessoal e desenvolvimento de capacidade para
o ministério. A equipa também identificará as modalidades apropriadas de desenvolvi-
mento de capacidade conforme o ministério empreender o plano digital.
Como parte da preparação do país para digitalização no sector de Educação Superior e
EPT, é crucial revisar e (novamente) implantar recursos humanos nos ministérios que imple-
mentarão a supervisão e desenvolverão expertise, como parte das exigências de desenvol- A equipa também delineará os processos de negócio a serem objecto de reenge-
vimento de capacidade para liderar, gerir e fornecer pessoal ao plano digital. Nesta obser- nharia e destacará o alinhamento às metas do plano digital. Aspectos relativos à
vação de orientação, o plano digital diz respeito aos aspectos de projecto, implementação gestão de partes interessadas, comunicação dos benefícios da alteração, avaliação
e revisão, e não apenas a fase de planeamento. dos riscos da alteração, bem como as medidas para monitorar e revisar as melhorias
da reengenharia dos processos de negócio também devem ser explicados.

Também é igualmente importante revisar a estrutura organizacional e efectuar reengenharia de

processos de negócio, caso necessário, visando melhor entregar os resultados da nova iniciativa
de plano digital. Isto é crucial, pois os processos operacionais, processos de gestão e processos de
suporte são centrais à implementação eficiente e eficaz dos esforços de transformação digital. Contexto do país/definição de linha de base

Nesta seção, a equipa de planeamento preencherá questionário para fazer um balanço da

actual capacidade do pessoal e, a partir daí, planejar o desenvolvimento de capacidade do Questionário - Capacidade do Pessoal
1 Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” referem-se Com o fim de identificar a actual capacidade do pessoal do Ministério, pode ser uti-
aos membros da equipa que trabalham especificamente na Estratégia 5. Para mais informações sobre a composição lizado o Questionário 1 constante no Anexo. O questionário serve como ferramenta
das equipas e TdR de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na Parte 1 deste Guia. de auto-avaliação para o grupo de trabalho reflectir sobre a actual situação em seu

128 129
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

país e, a partir daí, identificar lacunas na actual capacidade do ministério levando em conta
a Estrutura de Habilidades Digitais a ser implementada Estabelecimento de Meta SMART

O grupo de trabalho para desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processo de

negócio deve ser incumbido de responder ao questionário. O feedback deve ser consoli-
dado por secretaria e apresentado ao grupo de trabalho para discussão e planeamento de SMART é o acrónimo que representa Específico, Mensurável, Real-
desenvolvimento de capacidade. izável, Realista e Tempestivo. Estas são as características das boas
metas e são em regra utilizadas no desenvolvimento de organi-
zações. A estrutura SMART poderia ser utilizada pelo grupo de tra-
Questionário - Processos de negócio balho no estabelecimento de sua meta.

Com o fim de identificar o alinhamento de processos de negócio ao plano digital, pode ser
utilizado o Questionário 2 constante no Anexo. O grupo de trabalho deve identificar os proces-
sos de negócio específicos sob as categorias de Processos operacionais, Processos de gestão As metas devem ser expressas de maneira específica que seja men-
e Processo de suporte para avaliação. Cada um dos processos deve ser tratado com todas as surável e, consequentemente, seu progresso pode ser acompanha-
perguntas. Caso não existam respostas prontas a serem dadas, o grupo de trabalho deve cons- do. Por exemplo, contar com equipa de 5 membros qualificados em
tatar a lacuna de informações e apresentá-la como tópico para discussão subsequente. abordagens qualitativas de avaliação de programas. A meta deve ser
factível no sentido de ser algo que a administração pode influenciar
ou exigir. No caso acima, a administração pode enviar seu pessoal
O grupo de trabalho de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processo de para treinamento para aumentar a capacidade em abordagens qual-
negócio deve ser incumbido de responder ao questionário. O feedback deve ser consoli- itativas de avaliação de programas. A meta também deve ser realista
dado por uma secretaria e apresentado ao grupo de trabalho para discussão e planeamen- no contexto do país. Por exemplo, talvez ter 5 membros treinados
to de reengenharia de processo de negócio. nesta competência não seja viável em alguns países, e o número
poderia ser reduzido conforme necessário. Outros países poderão
Preparação de linha de base decidir terceirizar sua expertise, em vez de desenvolvê-la interna-
mente por razões práticas. Finalmente, um cronograma, neste caso,
Com utilização das informações colhidas nos dois questionários, bem como das reflexões re- talvez 2 anos, deve ser expresso de forma que progresso rumo a esta
sultantes das discussões, o grupo de trabalho deve proceder ao estabelecimento das metas. meta possa ser acompanhado e avaliado.
No planeamento do desenvolvimento de capacidade, metas específicas nas áreas de 1) Perfil
do Pessoal, 2) Necessidades de Capacidade para o Plano Digital, e 3) Devem ser identificadas
Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade. No planeamento de reengenharia de pro-
Mais informações sobre o estabelecimento de Metas SMART con-
cesso de negócio, os processos de negócio específicos devem ser identificados e avaliados em
stam em https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/oth-
relação a seu alinhamento e contribuição à estrutura de habilidades digitais.
er/ smart-goal/

Estas metas estabelecidas, a exemplo das demais metas do plano de Acção, devem ser es- Modelo para estabelecimento de Metas SMART INTELIGENTES consta
pecíficas, mensuráveis, realizáveis, realistas e tempestivas. Por exemplo, na determinação das em: https://www. ucop.edu/local-human-resources/_files/performance-ap-
metas de necessidades de capacidade, é útil identificar a expertise necessária para projectar, praisal/ How%20to%20write%20SMART%20Goals%20v2.pdf
implementar e monitorar o plano digital. Subsequentemente, a resposta às perguntas sobre
Habilidades e Expertise reflectirão o actual status das habilidades da equipa actual. O grupo de
trabalho pode então identificar a deficiência específica nas habilidades e expertise necessárias
e decidir a melhor maneira de obter esta capacidade - formando competências de pessoal
específicas ou obtendo esta capacidade pela terceirização por meio de fornecedores.

130 131
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Cada um destes processos deve ser avaliado mediante perguntas constantes no questionário
Objectivo da Estratégia visando determinar se necessita passar por reengenharia em alinhamento às metas do plano
digital. Os processos de negócio identificados para reengenharia devem ser elaborados como
metas que possam ser monitoradas e revisadas com base nas perguntas do questionário.
Exigência de Capacidade diz respeito à capacidade e recursos humanos envolvidos no projec-
to, implementação, monitoramento e revisão do plano digital em IHLs e EPTs.

Os aspectos das exigências de capacidade incluem:

Programas/actividades específicos para a Estratégia 5
• Perfil do Pessoal

• Necessidades de Capacidade para Plano Digital

Desenvolvimento de Capacidade
• Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade.

A partir das respostas ao questionário, as lacunas de perfil do pessoal e necessidades de ca- Perfil do Pessoal
pacidade teriam sido identificadas. As metas estabelecidas devem se relacionar à contratação
de pessoal e à inclusão e desenvolvimento das necessidades de capacidade específicas re- O sucesso do plano digital cabe principalmente à liderança. No entanto, os membros da
queridas para o plano digital. A partir daí, também poderiam ser exploradas as modalidades equipa também contribuem significativamente para o seu sucesso. Como tal, é importante
apropriadas de desenvolvimento de capacidade. considerar cuidadosamente a composição dos líderes, bem como os membros da equipa,
levando em conta o papel que desempenharão. O nível de habilidades digitais das pessoas
pertinentes é descrito em relação aos papéis que desempenham.
A Reengenharia de Processo de Negócio implica revisão e refinamento de processos de trabalho
existentes de forma a ser mais eficiente e eficaz na entrega dos resultados de negócios.
Líderes Digitais
Os processos de negócio são em regra organizados nas seguintes categorias:
A liderança digital é a utilização estratégica dos activos digitais de uma organização para
• Processos Operacionais consecução de metas organizacionais, podendo ser tratada no nível da organização e
no nível individual. Da perspectiva no nível individual, com frequência é realizada por
• Processos de Gestão responsáveis pela supervisão dos activos digitais. O líder digital eficiente está ciente das
metas de negócios e sabe como as responsabilidades de sua função as respaldam. Os
• Processos de Suporte líderes digitais exploram as maneiras pelas quais a tecnologia pode ser utilizada para
respaldar seus negócios de forma que se tornem muito mais receptivos às necessidades
Os processos operacionais são centrais à execução das tarefas da organização. Exemplos de
de seus clientes e exigências em constante mudança. O líder digital bem-sucedido en-
processos operacionais específicos poderiam incluir a distribuição de certos bens e serviços às
tende a importância de dados entrantes e dos processos dentro da organização que os
partes interessadas.
respaldam. Atribui alto valor à sua comunicação, criatividade e disposição para explorar
as maneiras pelas quais nova tecnologia emergente e informações digitais podem ser
Os processos de gestão dizem respeito à função de supervisão da administração e poderiam utilizadas para respaldar o sucesso organizacional. No mundo de hoje, a liderança digital
incluir processos de planeamento e implantação, supervisão orçamentária e monitoramento e é um óbvio exercício de equilíbrio que exige habilidades muito raras para impulsionar
avaliação de programas. o sucesso daquele líder, organização e mão de obra como um todo. Por conseguinte,
a liderança é função extremamente importante de qualquer administração, ajudando a
maximizar a eficiência visando à consecução de metas de negócios.
Os processos de suporte possibilitam a implementação regular de processos operacionais.
Exemplos de processos de suporte incluem serviços corporativos, tais como finanças, recursos Os líderes digitais são oriundos do ministério de coordenação e são os líderes seniores
humanos, suporte administrativo e técnico do ministério. Os líderes seniores incluem a alta administração, inclusive aqueles que de-

132 133
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

têm nomeações políticas. Em regra, no ministério, universidades e EPT, os altos funcio-

nários públicos comandam a organização. Poderia ser o Director-Geral de Educação do Perfil do Presidente do Grupo de Trabalho Desenvolvimento de Capacidade
ministério, Presidentes, reitores e vice-presidentes académicos de universidades e EPTs.
Embora os altos funcionários possam não participar directamente do grupo de trabalho, 1. Projecto e Orientação da Estratégia de Desenvolvimento de Capacidade
devem nomear funcionário Sénior, de preferência nível 1 em relação aos ministros, para
presidir o grupo de trabalho de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de 2. Coordenação dos esforços de Desenvolvimento de Capacidade nos ministérios
processos de negócio. Isto é crucial, pois assinalará a importância que os heads políticos
atribuem aos esforços de transformação digital. O head do grupo de trabalho também
• Funcionário Sénior de Níveis 1 a 2 em relação ao Ministro
precisa apresentar nível suficientemente alto para tomar decisões importantes relativas
a desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócio. • Liderança forte e capacidade de administração

Os líderes digitais têm conhecimento prático do papel da tecnologia e de como • Experiência comprovada na liderança de mudança organizacional
pode ser utilizado para transformação digital. No entanto, os planejadores digitais
não são especialistas técnicos, contudo, estão altamente qualificados na liderança e • Expertise e experiência no desenvolvimento de esforços de Desenvolvimento de
Capacidade em ministério ou organização comparável
administração de projectos e pessoas. O papel dos líderes digitais é se incumbir dos
processos de negócio, comunicação, desenvolvimento profissional e administração
• Grande expertise no aprendizado organizacional ou desenvolvimento do pessoal
do desempenho da equipa. São executivos e administradores de alto nível de IHLs
e EPTs. Trabalham em estreita consulta com os especialistas digitais. • Nível geral de habilidades digitais

Perfil do Presidente do Grupo de Trabalho de Reengenharia de Processos de Negócio • Histórico e treinamento educacional em administração educacional ou cursos baseados
em tecnologia, tem preferência
1. Projecto e Orientação da Estratégia de Reengenharia de Processos de Negócio
• Experiência anterior como Director de Recursos Humanos, Financeiro, Administração
2. Coordenação dos esforços de Reengenharia de Processos de Negócio nos ministérios Educacional, Desenvolvimento Organizacional, ou equivalente, tem preferência.

• Funcionário Sénior de Níveis 1 a 2 em relação ao Ministro

Especialistas Digitais
• Liderança forte e capacidade de administração
Os especialistas digitais são especialistas técnicos em domínios específicos. O es-
• Experiência comprovada na liderança de mudança organizacional pecialista digital proporciona liderança em domínios específicos no plano digital
com base em seu profundo conhecimento e experiência na área. Por exemplo, na
• Expertise e experiência no desenvolvimento de esforços de Reengenharia de Processos estratégia de desenvolvimento de capacidade, os especialistas técnicos incluiriam
de Negócio em ministério ou organização comparável
tecnólogos seniores capazes de identificar as lacunas de habilidades da equipa, por
exemplo, a necessidade de desenvolvimento de capacidade de interpretação e uti-
• Grande expertise no desenvolvimento organizacional ou administração de mudanças
lização de análise de sistemas de gestão de aprendizagem, respaldo a projecto de
• Nível geral de habilidades digitais política e avaliação de programa. São a máquina que impulsiona os esforços de
transformação digital do país. Como tal, os investimentos em desenvolvimento de
• Histórico e treinamento educacional em administração de empresas, auditoria, legislação capacidade de especialistas digitais assegurarão a manutenção e crescimento do
ou mudança organizacional, tem preferência plano digital no decorrer do tempo.

• Experiência anterior como Director de Desenvolvimento Organizacional, Financeiro,

Recursos Humanos, Desenvolvimento de Negócio, ou equivalente, tem preferência.

134 135
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Área de competência Nível de especialista digital Nível de proficiência Domínios de

conhecimento
Exemplos de domínios de especialistas digitais incluem:
Engenharia de Sistemas
• Segurança Digital – relaciona-se à manutenção da confidencialidade, integridade e
Protecção de dados, bem como dos sistemas em vários ambientes. Desenvolvimento de
Aplicativos

• Gestão de Mobilidade Empresarial – relaciona-se à utilização e acesso de dispositivos

móveis, bem como aplicativos corporativos e serviços de intranet, em qualquer local e a Integração de
qualquer tempo. Componente

• Computação em Nuvem – relaciona-se à exploração de serviços de nuvem para Projecto de Arquitectura

armazenamento, recuperação e processamento de dados e acesso a capacidade Profissionais líderes/Gerentes Especialista Digital (DSp) Nível
computacional a partir de centro de dados pela Internet. Altamente Especializado seniores/Director 4e5 Necessita Identificação

• Aplicativos Digitais – relacionam-se a conhecimento e habilidades nas operações das Teste

plataformas específicas, tais como sistemas de gestão de aprendizagem, desenvolvidos
e utilizados na organização. Implantação e Solução

• Análise de Big Data – relaciona-se à utilização de big data colhidos de várias plataformas, Produção de
tais como sistemas de gestão de aprendizagem. Com base em tendências e padrões, documentação

podem ser identificadas projecções em relação a planeamento.

Gestão de segurança de
informações

Avançado Profissionais seniores/Gerentes Especialista Digital (DSp) Nível

2e3

Intermediário Associados/júnior Especialista Digital

Os especialistas digitais são formadores de opinião e especialistas de campo. Podem ser

internos, ou contratados, autoridade que proporcionará as perspectivas profissionais sobre Gerentes de Nível Médio
as questões vivenciadas. Embora os especialistas técnicos possam responder aos Líderes
da Administração Executiva segundo a hierarquia, devem ser representados em comités Os gerentes de nível médio são os supervisores de linha. Dependendo da comple-
de alto nível e participar da tomada de decisões importantes. Os Especialistas Técnicos são xidade do plano digital, os gerentes de nível médio podem ser organizados para
especialistas que proporcionam liderança em domínios específicos no plano digital com cuidar de divisões, filiais e seções. Um exemplo do organograma de uma Divisão
base em seu profundo conhecimento e experiência na área. Por exemplo, na estratégia de Infocomms, com Filial de Infra-estrutura Física e Filial de Infra-estrutura Digital,
desenvolvimento de capacidade, os especialistas técnicos incluiriam tecnólogos seniores bem como suas respectivas seções, é apresentado na Figura 1. Os gerentes de nível
capazes de identificar as lacunas de habilidades da equipa, por exemplo, a necessidade de médio, a exemplo do pessoal, devem ter nível prático de habilidades digitais nas
desenvolver capacidade de interpretação e utilização de análise de sistemas de gestão de operações por eles supervisionadas. No entanto, na qualidade de gerentes de nível
aprendizagem, respaldando projecto de política e avaliação de programas. médio, espera-se que também demonstrem liderança e capacidade de supervisão.
Poderiam ser nomeados Directores Suplentes ou Directores Assistentes, conforme
mostra o exemplo de plano de organizacional na Figura 1.

136 137
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

O pessoal administrativo se concentra no suporte à equipa, em particular assegu-

rando processos e documentação eficientes. Precisa ter apenas nível geral de habi-
Pessoal lidades digitais, principalmente habilidades técnicas relacionadas a actividades de
produtividade administrativa.
O restante dos membros da equipa é organizado em pessoal operacional e pessoal ad-
ministrativo. O pessoal operacional se concentra na entrega da proposta de negócio da
seção que integram. O pessoal operacional teria nível prático de habilidades digitais que Figura 1: Gerentes de Nível Médio em uma Estrutura Organizacional
lhe possibilitaria respaldar as funções da equipa. Conforme mostra a Figura 1, a Divisão de
Infra-estrutura Infocomm tem duas filiais - Infra-estrutura Física e Infra-estrutura Digital. A
filial de Infra-estrutura Física é responsável pelo fornecimento do hardware, inclusive equi-
pamentos de computação para a organização, bem como por assegurar a manutenção e
optimização da rede sem fio na organização. Pessoal operacional da Seção de Instalações
precisará de nível prático de habilidades digitais, por exemplo, na prestação de suporte
Divisão de
técnico, utilização dos equipamentos comprados. O pessoal operacional da seção de Co- Infra-estrutura
nectividade precisaria de nível prático de habilidades digitais para conexões de rede. Infocomm
Director

Igualmente, a Filial de Infra-estrutura Digital é responsável por serviços digitais para a orga- Filial de
Infra-estrutura
Filial de
Infra-estrutura
nização. Eles incluem as iniciativas digitais e programas oferecidos pela organização, como Física Digital

cursos online, utilização e manutenção de plataformas de aplicativos importantes, tais como Director Suplente Director Suplente

os sistemas de gestão de aprendizagem, bem como pesquisa e actividades de inovações. O

pessoal operacional da seção de programação deve ter nível prático de habilidades digitais Seção de Seção de Seção de Seção de Seção de
em relação ao programa específico sob seus cuidados. Exemplos de tais programas podem Instalações Conectividade Programação Aplicativos Inovações

variar de iniciativas de inclusão digital a cursos online para aprendizagem digital. O pessoal Director Assistente Director Assistente Director Assistente Director Assistente Director Assistente

operacional da seção de Aplicativos deve ter conhecimento prático dos aplicativos específi-
cos utilizados na organização. Isto poderia incluir a criação e manutenção de repositório digi-
tal de recursos electrónicos de aprendizagem profissionais, e sistema de gestão de aprendi-
zagem para entrega de aprendizagem digital. Espera-se que o pessoal operacional da seção
de Inovações apresente alto nível de habilidades digitais, pois é responsável por projectos
de experimentação e inovação da organização. Exemplos de tais projectos poderiam incluir
a utilização de virtual realidade e aumentada para aprendizagem digital, ou trabalho explo-
ratório relacionado à utilização de análise avançada e inteligência artificial na educação. O Dica:
pessoal operacional da seção Inovações trabalharia de perto com os Especialistas Técnicos,
que poderão servir como líderes de projecto ou consultores.

Os líderes digitais são generalistas, contudo, ‘assistem ao jogo’

e lideram a administração. Especialistas digitais com profunda
expertise e conhecimento de domínio. Ambos devem participar
igualmente na tomada de decisões.

138 139
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

das exigências de tecnologia, tanto em relação a infra-estrutura quanto a programação

Necessidades de Capacidade para Plano Digital são úteis. Caso tais especializações não estejam disponíveis nos ministérios ou agências,
recomenda-se o estabelecimento de uma parceria com o sector. Por exemplo, outros espe-
A equipa precisa contar com o conjunto de habilidades certo para implementar com cialistas do sector poderiam ser representados no comité e incumbidos de trabalhar juntos
eficiência os vários aspectos do plano digital. Eles são descritos como aspectos, e não na previsão de custos e exigências orçamentárias.
fases, de forma a desafiar o pensamento convencional segundo o qual eles ocorrem
em uma sequência, ou seja, do projecto, à implementação e revisão. Em vez disso, é
crucial reconhecer que, no plano digital, os três aspectos devem ser considerados ao
mesmo tempo. Por exemplo, conforme ocorre a implementação, o projecto e reprojeto
Implementação:
do plano digital deve continuar a ocorrer. Ademais, conforme o plano digital for sendo
concebido, o aspecto de revisão deve ser um componente essencial na formulação, e
O aspecto de implementação requer pessoas com profunda expertise e conhecimento de
não uma reflexão posterior. Como tal, os 3 aspectos não são apenas iterativos, mas tam-
área específica relacionada ao escopo e produtos finais do negócio. Por exemplo, especialistas
bém concomitantes. Este reconhecimento exige pessoas específicas, com expertise de
em aplicativos digitais são necessários para respaldar com eficiência o trabalho de curadoria e
nicho, que serão responsáveis pelo aspecto específico do plano.
selecção apropriadas de aplicativos digitais disponíveis comercializados por fornecedores ex-
ternos, bem como a criação e customização de novos aplicativos digitais para as necessidades
Embora a maioria das expertises seja e propósitos únicos do negócio. Estes especialistas também precisam se dedicar a questões
pertinente a todos os aspectos, há como praticabilidade, sustentabilidade e escalabilidade de projectos, inovações, sistemas e
expertises específicas necessárias em processos. Os especialistas se concentram na gestão de mudanças e liderança nas áreas de
certas fases. Os aspectos do plano estratégia, reengenharia de processos de negócio, bem como no monitoramento e tratamento
digital são representados na Figura 2 de feedback decorrente da implementação do plano digital.
e as expertises de nicho necessárias
Revisão Projecto
a cada aspecto são descritas nos pa-
rágrafos a seguir.
Revisão:
Figura 2. Aspectos do Plano Digital
Implementação No aspecto de revisão, a expertise necessária inclui habilidades de avaliação e facilitação. A
expertise de avaliação inclui a capacidade de propor, monitorar e medir os indicadores de
desempenho específicos ao negócio, bem como distinguir entre indicadores quantitativos e
qualitativos, e a diferença entre resultado e desempenho. O resultado, como por exemplo
o número de estudantes treinados, é normalmente mensurável por meios quantitativos. O
desempenho advém de resultados específicos, e é normalmente menos tangível, sendo com
frequência medido por meios qualitativos e mediante indicadores substitutos. Um exemplo
Projecto:
de desempenho é em que medida os estudantes estão preparados para as carreiras futuras.
As habilidades e expertise necessárias neste aspecto incluem pessoas capazes de
efectuar varredura de horizonte e planeamento de cenários. Elas devem ter conhe- Também são necessárias habilidades de facilitação no aspecto de revisão do plano digital
cimento dos acontecimentos no panorama digital internacional e ter capacidade de para colher as opiniões do pessoal, bem como das partes interessadas. As partes interes-
sintetizar estas informações e situá-las de maneira contextualmente adequada e com sadas podem incluir os beneficiários alvo das IHLs e EPTs, tais como estudantes, pais, em-
as devidas nuances. Estes especialistas precisam ter forte imaginação, ser criativos, pregadores. Devem incluir, ademais, os líderes políticos e as altas administrações de outras
tendo, ao mesmo tempo, compreensão fundamentada das realidades do país. Um organizações paralelas, como outros ministérios. Habilidades de facilitação são necessárias
conjunto crucial de expertise é a área de planeamento financeiro e orçamentário. para obter feedback significativo e destacar questões das partes interessadas que possam
Especializações em contabilidade e gestão financeira, com compreensão específica melhorar o ciclo de iteração seguinte.

140 141
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

nova contratação para os esforços de transformação digital seja claramente efectuada e

Dica: pesada em comparação com o custo de um funcionário adicional.

Os aspectos de Projecto, Implementação e Revisão não são sequenciais,

e sim concomitantes. Os planos de revisão não devem ser uma reflexão Aquisição de Talentos
posterior, devendo, sim, ser considerados no decorrer do projecto.
A rede de talentos deve ser lançada da maneira mais ampla possível, sujeito a restrições,
por exemplo, se o cargo deve ser preenchido por um cidadão do país. Empresas de recru-
tamento profissionais poderiam ser contratadas de forma que os melhores candidatos à
função pudessem ser considerados.
Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade

A capacidade necessária ao plano digital pode ser terceirizada a consultores e con-

tratados, ou interna, mediante contratação estratégica e um processo sistemático de Desenvolver Expertise Interna ou Terceirizada? Eis algumas considerações:
identificação de talentos e desenvolvimento do actual pessoal.

A contratação estratégica é importante para o desenvolvimento de capacidade da Primeira, a lacuna de expertise é uma exigência regular ou pontual?
organização em áreas identificadas de prioridade e importância. A contratação es- Por exemplo, embora seja possível contratar consultores para avaliar
tratégica envolve foco nas 3 áreas seguintes: o sucesso do negócio, levando em conta a importância do aspecto
de revisão no plano digital, é útil criar expertise interna para atender
1. Identificação de Necessidades de Capacidade esta prioridade regular e estratégica.

2. Desenvolvimento de Função

3. Aquisição de Talentos Segunda, o custo de terceirização é menor do que o custo de tre-

inamento e manutenção de especialistas internos? Trata-se mais do
que apenas uma questão financeira, pois poderia haver custo de
oportunidade no processo de contratação, bem como a perda de
Identificação de Necessidades de Capacidade oportunidade de desenvolvimento de expertise local.

A contratação estratégica se inicia com uma avaliação apurada das necessidades

que a função deve atender. Isto pode ser obtido por meio da reflexão sobre as
respostas ao questionário oferecido neste Guia e de sua utilização como forma de Terceira, caso a terceirização seja necessária em razão da actual lacu-
análise das lacunas de habilidade para identificar necessidades de capacidade nos na de expertise interna, existem planos e sistemas para transferência
esforços de transformação digital. de expertise? Isto permitirá que o pessoal local seja treinado, orien-
tado e desenvolvido no decorrer do tempo.

Desenvolvimento de Função

As responsabilidades da função e os critérios de sucesso da função devem ser clara- O valor do desenvolvimento de expertise interna inclui 1) contar com pessoas com alto en-
mente explicados e trabalhados em consulta entre o director da função, e o director tendimento contextual e conhecimento institucional e suas nuances, 2) formação de equipa
de recursos humanos. Isto é importante de forma que a potencial contribuição da consistente com compromisso de longo prazo com o projecto, bem como maior senso de

142 143
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

propriedade, e 3) optimização do capital humano do país mediante o investimento no Embora alguns possam ser iniciativas de baixo para cima, o mais frequente é que o apoio de
desenvolvimento profissional e crescimento de suas pessoas. Nos parágrafos seguintes, cima para baixo seja fundamental na promoção destas comunidades de aprendizado. O apoio
são discutidas as várias estratégias de desenvolvimento de capacidade do pessoal. de cima para baixo pode incluir proporcionar reconhecimento, recursos, bem como incentivos
para estimular a formação e manutenção de comunidades de aprendizado.

Cursos
Visitas e Alocações no Exterior
O treinamento do pessoal pode ser sistematizado por meio de cursos com marcos con-
duzidos. Por exemplo, os novos funcionários recebem treinamento quando de sua inte- Poderiam ser oferecidas aos funcionários com alto potencial oportunidades de exposição inter-
gração. Pessoal com alto potencial pode ser enviado para fazer os chamados “milestone nacional. Poderia ser de curto prazo, como participação em uma conferência internacional ou
courses” que os preparem para responsabilidades gerenciais, e o pessoal com aptidão viagem de estudos a outro país. Poderia também ser de médio a longo prazo, sendo os funcioná-
para altos cargos pode ser enviado para cursos que incluam uma alocação no exterior rios enviados a uma organização semelhante em outro país para aprender algumas das melhores
ou um componente de visita, visando ampliação de horizontes. Além de programas es- práticas de outros sistemas. O investimento de recursos e tempo com estas alocações no exterior
truturados, cursos tópicos também podem ser montados em bases ad hoc com o fim de para pessoal com alto potencial pode render dividendos, formando líderes e gerentes com cons-
atender necessidades específicas ou seguir certas tendências. Estes cursos tópicos po- ciência e perspectiva mais globais. Eles certamente trarão melhorias para o sistema ao desafiar
dem ser baseados em interesse ou em tendências. Por exemplo, workshop de Análise mentalidades tradicionais e pressupostos arraigados existentes ao longo do tempo na instituição.
de Aprendizagem na IHL pode preparar os funcionários para os últimos acontecimentos
e aplicativos de tecnologia em sua área de trabalho. Atribuições de Mentoria e Desenvolvimento

Cursos On-line Os funcionários mais jovens com potencial para nomeações gerenciais e de liderança devem ser
designados a um mentor que possa orientá-los no nível pessoal, bem como lhes servir de modelo e
A Internet oferece acesso a uma profusão de recursos para aprendizagem profissio- inspiração. Esses funcionários também devem receber atribuições de desenvolvimento para ampliar
nal. Os cursos on-line permitem aprendizado em qualquer lugar, em qualquer horá- sua capacidade e testar mais suas habilidades. As atribuições de desenvolvimento normalmente
rio e em qualquer ritmo. Cursos On-line Abertos e Massivos (MOOCs) de grandes consistem em problemas complicados que não apresentam solução fácil. Com bastante frequência,
universidades internacionais estão disponíveis para aprendizado dos funcionários as concessões são parte essencial da solução do problema. Ao avaliar como os funcionários tomam
com base em seu interesse e motivação. Os desafios que rondam os MOOCs in- decisões e reconciliam concessões, a administração e o mentor podem obter um entendimento
cluem baixa conclusão em razão da perda de motivação pelo estudante, e incerteza mais profundo dos valores, crenças e convicções dos funcionários em questão.
quanto a se o credenciamento dos MOOCs é válido. Como tal, é importante, caso a
organização deseje incentivar o pessoal a participar de desenvolvimento profissional
Bolsas de Estudos
por meio de cursos on-line, que ela disponha de meios de motivar o pessoal a con-
cluir o treinamento on-line, e reconhecer o credenciamento obtido com os MOOCs. Os funcionários devem ser incentivados ao aprendizado por toda a vida para que se aprimorem con-
tinuamente e se mantenham relevantes. Isto é especialmente pertinente para funcionários que tra-
Comunidades de Aprendizado balham no plano digital, pois precisam se manter a par da tecnologia em rápido avanço e mudança.
Devem ser concedidas bolsas de estudos para os que merecem, para que eles possam então ter
No local de trabalho, o desenvolvimento profissional obtém melhor resultado nas pró- suporte financeiro na condução de estudos adicionais, no país ou no exterior. Um vínculo poderá
prias instalações, e não por meio de por cursos formais. Como tal, as comunidades de ser atrelado às bolsas de estudos concedidas aos funcionários de maneira a assegurar o retorno de
prática devem ser incentivadas, e as pessoas que trabalharem na mesma área, ou esti- investimento depois da conclusão dos estudos. Também poderão ser concedidas bolsas de estudos
verem interessadas no mesmo tópico, ou tiverem funções semelhantes na organização a estudantes brilhantes e promissores nas universidades, como parte de green harvesting. Poderia ser
devem se reunir para compartilhar suas experiências, desafios e ideias. Obviamente, é oferecido a estes estudantes bolsa de estudos para Mestrados e Doutorados nas IHLs e EPTs para es-
raro que isto ocorra naturalmente, e deve ser cultivado intencionalmente, e incentivado. tudos adicionais em outro local ou em universidades internacionais. É aí que as IHLs e EPTS recrutam
os estudantes mesmo antes de se formarem para garantir os melhores entre a coorte.

144 145
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Parceria com Organizações Internacionais

Dica:

Os investimentos em desenvolvimento profissional de funcionári- Em ambientes com carência de recursos, parcerias com agências de
os são bons não apenas para desenvolvimento de capacidade, ajuda internacionais, bem como instituições financeiras internaciona-
mas também para promover uma cultura de aprendizagem. Tam- is, como o Banco Mundial, podem servir de catalisador para iniciar
bém são bons para o moral do pessoal. programas de desenvolvimento bem-concebidos de desenvolvimen-
to de capacidade para o país. Os países africanos são incentivados
a se valer das oportunidades proporcionadas para treinar sua gente
em preparação da transformação digital.

Como os países africanos diferem quanto a contextos e prontidão, talvez nem todo o
conhecimento e habilidades descritos nesta orientação estejam presentes em meio Portais da Web, como Opportunities for Africa, destacam recursos e
ao pessoal actual. É útil fazer um balanço das lacunas, identificadas por meio do oportunidades de desenvolvimento de capacidade para países afri-
questionário, e aumentar a capacidade da equipa no decorrer do tempo. Por exem- canos oferecidos pelo mundo todo.
plo, embora talvez não existam especialistas técnicos actuais, por exemplo, na área
de avaliação de programas, será adequado iniciar com a identificação do pessoal
Exemplo de oportunidade é a Partnership for Skills in Applied Sci-
que tenha interesse e potencial para crescer nesta área. Pode ser treinado, por meio
ences, Engineering and Technology (Parceria para Competências
das várias modalidades descritas acima, no decorrer do tempo. Nesse interim, as
em Ciências Aplicadas, Engenharia e Tecnologia) (PASET) na Áfri-
necessidades desta capacidade podem ser terceirizadas por meio de compromissos
ca, que oferece o Regional Scholarship and Innovation Fund (Fundo
de curto prazo do sector, bem como da contratação de especialistas estrangeiros.
para Bolsa de Estudos Regional e Inovação) (RSIF) para treinamento
de estudantes de alta qualidade de Ph.D. e pós-doutorado visan-
do tratar a lacuna de recursos humanos de especialistas altamente
qualificados nos campos de ciências aplicadas, engenharia e tecno-
logia (ASET) e contribuir para melhorar capacidades de pesquisa e
inovação nesses campos na África subsaariana.

O RSIF é actualmente financiado por contribuições dos governos af-

ricanos, do Banco Mundial e do Governo da Coreia; e implementado
pelo International Centre of Insect Physiology and Ecology (Centro In-
ternacional de Fisiologia e Ecologia de Insetos) (icipe), Nairobi, Quênia,
como a Unidade de Coordenação Regional (RCU-icipe) do RSIF.

Mais informações em: https://www.opportunitiesforafricans.com/pa-

set-regional-scholarship-innovation-fund-2019-2020/.

146 147
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Importância do Desenvolvimento de Capacidade: Deve-se dispensar grande atenção ao

desenvolvimento de recursos humanos e capacidade no nível do ministério, universida- Processos de Negócio que Passarão por Reengenharia
des e EPTs. Os programas de recursos humanos, em especial programas de educação,
treinamento e desenvolvimento devem ser compatíveis com o actual panorama das IES. Os processos de negócio podem ser classificados em 3 categorias. São elas Processos Operacio-
Estratégias de desenvolvimento de recursos humanos bem planejadas criam pool de nais, Processos de Gestão e Processos de Suporte. Exemplos de processos de negócio incluem
especialistas que são fundamentais para a entrega de serviços aprimorados e cumpri- desenvolvimento de Política e desenvolvimento de padrões e regulamentos, Desenvolvimento
mento eficiente das responsabilidades organizacionais. O objectivo último da iniciativa de estrutura de habilidades, Compras, Contratação de pessoal e Assistência técnica.
de desenvolvimento de capacidade estratégica é obter/utilizar mão de obra que tenha
as habilidades e conhecimento para incumbir-se das tarefas exigidas, e deseje aprender Exemplos de reengenharia de processos de negócio poderiam incluir o estabelecimento
novas habilidades de maneira a conseguir haver-se com desafios futuros. de padrões e especificações referentes a processo de credenciamento institucional e ve-
rificações de qualidade periódicas no aspecto de infra-estrutura técnica, especificações
de compras, estruturas organizacionais e qualificações do pessoal. Tais padrões e especifi-
cações poderão, com o tempo, criar um modelo de maturidade por referência ao qual os
estabelecimentos de ensino terciário podem se comparar. Um entre esses padrões poderia
Reengenharia de Processos de Negócio fazer com que os ministérios definissem uma arquitectura empresarial de referência que
inclui arquitectura de tecnologia, arquitectura de aplicativo, arquitectura de dados e ar-
A Reengenharia de Processos de Negócio (BPR) implica revisão e refinamento de
quitectura de negócio. O estabelecimento da arquitectura empresarial ajuda a estabelecer
processos de trabalho existentes para que sejam mais eficientes e eficazes na entre-
conexão entre gerenciamento de processos e gerenciamento de dados com os aplicativos
ga do resultado e desempenho do negócio. A BPR é o repensamento fundamental
subjacentes e infra-estrutura tecnológica.
e a reformulação radical de processos de negócio visando obter melhorias marcan-
tes de medidas cruciais, contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade,
serviço e velocidade. A BPR se concentra em processos nos quais actua para refor- Caso ilustrativo disto poderia ser que, subsequentemente às Respostas da Pesquisa Na-
mular o processo estratégico e de valor agregado que transcende os limites organi- cional no 5º Foro PASET, constatou-se que a interoperabilidade dos sistemas ainda é um
zacionais. Trata-se de abordagem multifuncional e requer apoio de quase todos os grande gargalo em vários países. Como tal, seria útil para os países que tiverem estes desa-
departamentos da organização. O apoio gerencial é fundamental para a abordagem fios desenvolver uma estrutura clara, com políticas e directrizes para abordar esse desafio.
ser bem-sucedida, implicando também um programa de gestão de mudança de
cultura diplomático e bem-planejado. Ela envolve primeiramente a identificação dos
processos e a seguir a realização de análise As-In detalhada e profunda. Uma vez
concluídos, os processos podem ser identificados para actualização ou revisão. A
seguir é efectuada e projectada uma análise To-Be de forma que a organização saiba
para onde tem de ir e o que tem de atingir. Uma vez elaborado o plano, o processo
de reengenharia é implementado, visando-se ao aprimoramento contínuo.

No nível estratégico, devem ser identificadas as lacunas entre a actual situação dos
processos de negócio e exigências e a situação desejada dos processos de negócio
e exigências. Subsequentemente, as melhorias a serem efectuadas teriam de ser
priorizadas. A equipa também deve identificar as áreas de ganhos rápidos, bem
como as que requerem investimento de longo prazo de tempo e recursos. Finalmen-
te, uma cultura de melhoria, excelência e eficiência contínuas deve ser cultivada de
forma que a mudança possa se sustentar.

148 149
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Exemplo: Projecto de Interoperabilidade nas Ilhas Maurício Exemplo: Considerações sobre Reengenharia do Processo de Negócio de Compra
de Tecnologia Educacional

Reconhecendo a importância da interoperabilidade, o governo das

Ilhas Maurício estabeleceu uma estrutura de interoperabilidade de • Estabelecimento de regulamentos básicos de compra pelo fato de haver envolvimento
e-government como parte de sua reengenharia de processos de de recursos públicos.
negócio. A Estrutura de Interoperabilidade de E-Government (e-GIF)
prevê políticas e especificações claramente definidas para interop- • O processo de compras e a decisão de compra devem ser justos, abertos e apresentar
bom valor por dinheiro.
erabilidade e gestão de informações. A estrutura define o conjunto
mínimo de políticas e especificações técnicas que regem fluxos de
• Quanto mais alto o valor da compra e mais recursos públicos envolvidos, mais rigorosos
informações no governo e no sector público. Elas cobrem interconec-
os processos e mais alta na hierarquia a alçada de aprovação devem ser.
tividade, integração de dados e acesso a informações. Para detalhes,
visite http://cib.govmu.org/english/documents/downloads/egif.pdf. • Consideração de um processo mais rápido e menos rigoroso para compras de valor
pequeno conferindo aos gerentes de nível médio maior alçada.
Como parte desta iniciativa, as Ilhas Maurício também estabelece-
ram a plataforma Information HighWay para fornecer uma plataforma • Estabelecimento de Contractos temporais com fornecedores para viabilizar a realização
de interoperabilidade e compartilhamento de dados electrónicos. A de compras subsequentes.
InfoHighway fornece compartilhamento de dados entre agências do
Governo e é projectada como plataforma de serviço, que permite a
várias agências do Governo compartilhar dados por meio de E-ser-
vices com outras agências. As Ilhas Maurício são um bom exemplo
de como o Governo pode assumir a liderança do aprimoramento
Na reengenharia de processos de negócio, é necessário examinar as 3 categorias de pro-
do processo negócio de compartilhamento de dados nas agências
cessos - Processos Operacionais, Processos de Gestão e Processos de Suporte, e identificar
tornando-o mais eficiente e ininterrupto. Informações sobre a Info-
exemplos de processos em cada categoria. Cada um destes processos deve ser avaliado
Highway podem ser encontradas em ih.govmu.org.
quanto à relevância e medida nas quais atendem as metas do plano digital.

Na mesma pesquisa, constatou-se também que as compras de tecnologia educacional

representam enormes desafios em quase todos países. Como tal, é útil explorar de
que maneira o processo de negócio relacionado às compras de tecnologia educacio-
nal pode ser objecto de reengenharia para tratar os desafios específicos identificados.
Estes desafios incluem falta de informações e padrões referentes a interoperabilidade,
discutidos anteriormente, bem como processo de compras complexo e não apropriado
à escolha da melhor tecnologia. Embora na maioria dos países, o processo de compras
seja orientado pela Lei de Compras Públicas ou Autoridade Regulatória de Compras
Públicas, vale a pena considerar se estes processos podem ser objecto de reengenharia
levando em conta a natureza das compras de tecnologia educacional, como parte dos
esforços de transformação digital.

150 151
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

ciências. O potencial para sinergia e simplificação também deve ser explorado. O grupo de
Exemplo: Processo de Comunicação e Engajamento trabalho deve identificar potenciais áreas para aprimoramento deste processo de negócio.

Uma causa comum de ineficácia organizacional são as falhas de comu- O conjunto seguinte de actividades se relaciona à reengenharia de novos processos ou
nicação. Existe comunicação interna e comunicação externa. A comu- aprimoramento dos actuais processos. O grupo de trabalho deve identificar como as áreas
nicação interna envolve deixar clara a visão e missão da organização, de ineficiências podem ser tratadas na prática. A contribuição do processo de negócio às
bem como os objectivos de negócio para seu pessoal. Sempre que metas do plano digital também deve ser claramente expressa. O Modelo Lógico, descrito
houver mudanças nas prioridades e estratégias de IHLs e EPT levan- na seção de Revisão e Monitoramento, também pode ser utilizado para explicar o alinha-
do em conta as novas demandas e ambientes em mudança, é crucial mento entre a contribuição, processos com a resultado desejado e desempenho.
comunicá-las de forma clara e convincente ao pessoal. Os canais de
comunicações internas incluem foros, town-halls e reuniões, boletins
Subsequentemente, o grupo de trabalho deve identificar os grupos de pessoas envolvidas
informativos, vídeos, sites, mídias sociais, wall displays e banners, bem
no processo de negócio específico e considerar como cada grupo de partes interessadas
como apresentações presenciais. A força e o poder da mobilização de
será afectado pelas alterações efectuadas no processo de negócio. O grupo de trabalho
organização dependem da eficiência de sua comunicação interna.
também deve considerar maneiras pelas quais as partes interessadas afectadas podem
receber suporte no decorrer da alteração, caso necessário. Como parte do relacionamento
A comunicação externa diz respeito à Interacção com as partes in- estabelecido com as partes interessadas, o grupo de trabalho deve também destacar os
teressadas. Em relação a IHLs e EPTs, as partes interessadas exter- benefícios das alterações ao processo de negócio. Isto deve ser comunicado às partes in-
nas podem incluir estudantes, pais, o público em geral, bem como teressadas, e devem ser exploradas maneiras para tanto.
líderes políticos passados, presentes e potenciais. A comunicação
externa está estreitamente associada ao marketing e à marca da or-
ganização. A comunicação externa é realizada principalmente para Na reengenharia do processo de negócio, o grupo de trabalho também deve identificar os
moldar a percepção e deixar uma impressão. Como tal, deve ser potenciais riscos criados pela realização das alterações ao processo. Isto deve ser cuidado-
efectuada em estilo compatível com a identidade, valores, e êthos samente estudado e, caso as recompensas da alteração justifiquem os riscos, o grupo deve
da organização. A reputação da organização repousa no sucesso de buscar maneiras pelas quais os riscos podem ser mitigados.
sua comunicação externa.
Finalmente, o grupo de trabalho precisa pensar como as melhorias resultantes das altera-
ções ao processo de negócio podem ser quantificadas. Deve também considerar maneiras
pelas quais a comprovação de uma melhoria resultante da alteração ao processo de ne-
gócio será obtida e eventualmente comunicada à alta administração, bem como às partes
Actividades que serão realizadas na Reengenharia de Processos de Negócio interessadas envolvidas. O objectivo é aumentar a confiança nos esforços de reengenharia
de processos de negócio rumo à transformação digital e cultivar uma cultura de inovação
Em relação a cada processo de negócio, as seguintes actividades, seguindo a estru- e melhoria dentro do ministério.
tura constante no questionário de reengenharia de processos de negócio, devem
ser realizadas. O grupo de trabalho deve identificar o processo de negócio espe-
cífico sob as categorias processos operacionais, de gestão e técnicos para revisão.

A primeira actividade é identificar o propósito do processo de negócio específico.

O grupo de trabalho deve considerar como o processo de negócio está alinhado às
metas do plano digital. Caso não esteja alinhado, de que maneira o processo pode
ser aprimorado de forma a assegurar alinhamento mais explícito aos resultados. A
seguir é realizada uma revisão do processo de negócio em busca de áreas de inefi-

152 153
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Segue-se a sequência de reengenharia de processo de negócio. Exemplo: Processos de Serviços Corporativos

Primeiramente, identificação do processo de negócio nas 3 categorias

de Processo Organizacional, Processo de Gestão e Processo de Suporte.
O motor que habilita o negócio são os serviços corporativos. In-
A seguir, em relação a cada processo de negócio identificado, real- cluem-se aí os departamentos financeiro e de recursos humanos da
ização das seguintes actividades: organização. Exemplos de indicadores de eficiência poderiam se ev-
idenciar com base na média do tempo de resposta, bom registro de
• Declarar o propósito do processo de negócio auditoria e revisões regulares para simplificar o processo burocráti-
co. A eficiência dos serviços corporativos também pode ser inferida
• Revisar o processo de negócio levando em conta a meta digital
com base em uma pesquisa de satisfação de funcionários positiva,
uma cultura de trabalho propícia e elogios ao serviço recebidos.
• Propor maneiras pelas quais o processo de negócio pode ser aprimorado

• Considerar o impacto da alteração sobre as partes interessadas

Os serviços corporativos também podem incluir os processos internos
• Destacar os benefícios da reengenharia do processo de negócio por meio dos quais a administração opera. Incluem-se aí, por exemplo,
a regularidade de reuniões da administração e a natureza das questões
• Avaliar e mitigar os riscos da alteração ao processo de negócio discutidas. Os processos de gestão também incluem o tempo e esforços
dedicados ao planeamento estratégico e à revisão de programas.
• Desenvolver instrumentos de medição das melhorias resultantes da reengenharia do
processo de negócio.

Principais alterações de política - Estratégia 5

A alteração de políticas necessária para desenvolvimento de capacidade e reengenharia

de processos de negócio está centrada nas seguintes 3 áreas principais:

• Políticas de Recursos Humanos, na contratação, retenção, recompensas e promoção

• Políticas de Aprendizagem Profissional, no apoio ao desenvolvimento e crescimento

do pessoal

• Políticas de Desenvolvimento Organizacional, na promoção de uma cultura de

aprimoramento e inovação.

A adopção do plano digital para transformação do ministério implicaria necessariamente o compro-

misso de estar preparado para contestar, efectuar ajustes e elaborar novas políticas nos domínios de
recursos humanos, aprendizagem profissional e desenvolvimento organizacional que respaldariam
o desenvolvimento de capacidade e os esforços de reengenharia de processos de negócio.

154 155
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Indicadores
Exemplo de Indicadores, Cronograma e Produtos Finais

Os indicadores da Estratégia 5, no nível macro, poderiam acompanhar o progres-

so do desenvolvimento de políticas específicas. Por exemplo, isto poderia incluir Marcos Cronograma Produtos Mapeamento de Responsável
Finais objectivos
revisão, desenvolvimento, aprovação e instituição de um programa estruturado de
Desenvolvimento de conselho Conselho Director General do Ministério
desenvolvimento de capacidade e treinamento para líderes digitais, processo mais
director e estabelecimento de sua 2021 director e sua Objectivo 1 da Estraté-
curto de aprovação de cursos para currículos de Ensino Superior e EPTS referente a formatação jurídica formatação gia 5.2
habilidades digitais, processo de compras receptivo e eficiente em relação a com- jurídica de-
pras de pequeno valor conferindo aos gerentes de nível médio maior alçada. senvolvidos

Reformulação da estrutura de Estrutura de Objectivo 1 da Estraté- Director de RH do Ministério

governança de forma a conciliar 2020 governança gia 5.2
a evolução das necessidades da reformulada
educação
Exemplos de Indicadores da Estratégia 5
Desenvolvimento de processo 15 processos Director de Compras
mais rápido e menos rigoroso 2021 objecto de Objectivo 3 da Estraté-
para compras de valor pequeno reengenharia
Indicador Unidade(s) de Relatório Sugerida(s) gia 5.2
conferindo aos gerentes de nível
médio maior alçada.
Programa de Treinamento Estruturado para Líderes Conclusão das Fases de Programa de Desenvolvimento 1) Revi-
Digitais são, 2) Desenvolvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição Desenvolvimento de um programa Programa de Director de RH
Processo Mais Curto de Aprovação de Curso sobre Conclusão das Fases de Reengenharia de Processo 1) Revisão, 2) estruturado de desenvolvimento desenvol- Objectivo 1 da Estraté-
Habilidades Digitais para EPTs de Educação Superior Desenvolvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição de capacidade e treinamento para vimento de gia 5.1
2021
líderes digitais capacidade e
Processo de Compras Receptivo para Compras de Valor Conclusão das Fases de Reengenharia de Política 1) Revisão, 2)
treinamento
Pequeno Desenvolvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição
elaborado

Os indicadores são específicos às necessidades de capacidade e aos processos de Estabelecimento de um programa 2023-2025 Programa de Objectivo 3 da Estraté- Director de RH
estruturado de estágio estágio esta- gia 5.1
negócio identificados. O indicador deve operar no nível micro para fornecer feedback
belecido
significativo sobre o progresso das metas. Deve também ser revisado regularmente,
de forma que obstáculos às metas possam ser tempestivamente identificados. O
desenvolvimento de indicadores substitutos fáceis que possam servir de alerta
rápido à administração no tocante a questões às quais prestar atenção é produtivo
e eficiente. Os indicadores não precisam ser abrangentes e não devem ser de
manejo muito difícil. O propósito é sinalizar para chamar atenção para problemas
em processos de trabalho específicos.

156 157
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Cronogramas Exemplos de Objectivos e Actividades de Desenvolvimento de Capacidade

Objectivo 1: Desenvolver capacidade de líderes digitais no Ministério, EPTs e IES

A fase de planeamento de esforços de desenvolvimento de capacidade e reenge-
nharia de processos de negócio deve ocorrer no ano 1 do projecto. 1. Sub-objectivo 1.1: Aumentar a capacidade de liderança e gestão de habilidades
Objective 2: Develop
digitais managerial
no Ministério, EPTs ecapacity
IES of digital specialists at Ministry, TVETs and
Na fase de planeamento, o grupo de trabalho deve buscar colectar os dados para HEIs
responder os questionários e discutir as constatações. Idealmente, as metas de cada o Actividades:
uma das áreas devem ser formuladas no final do primeiro ano. A operacionalização Activities:
dos planos deve ocorrer nos 2 anos seguintes, com revisão no meio do terceiro ano. • Comissionar um comité coordenador para supervisionar treinamento para
• especialistas
Commission adigitais
coordinating
para ministérios,
committeeEPTs to oversee
e IES the digital specialist
Depois das alterações da revisão de meio do período, a revisão de fim de período
training for ministries, TVETs and HEIs
deve ser conduzida no final do 5º ano.
• Elaborar um programa estruturado de desenvolvimento de capacidade e
• treinamento
Develop a structured
para líderes
capacity
digitais
building and training programme for digital
specialists
• Desenvolver capacidade de mobilização de recursos do pessoal
Implementação • Mentor technical staff of universities/TVETs/agencies through an internship
• Utilizar
program consultores de partes interessadas em parceria de curto prazo.

Nesta seção, serão identificadas as metas de identificação do perfil do pessoal e de 2. Sub-objectivo 1.2: Aprimorar a capacidade de habilidades digitais relacionadas
desenvolvimento de capacidade para o ministério. Serão também identificadas as a planeamento, elaboração e gestão de projecto
modalidades apropriadas de desenvolvimento de capacidade conforme o ministério
adoptar no plano digital. o Actividades:

Objective• Actualizar
3: Recruit,gestão
developdeand retaine adequate
projecto and quality management and te-
sistemas administrativos
Serão também esboçados os processos de negócio que serão objecto de reengenha- chnical personnel in Ministry, TVETs and HEIs
ria e destacado o alinhamento às metas do plano digital. Aspectos relativos à gestão • Fornecer cursos de reciclagem ao pessoal do projecto
de partes interessadas, comunicação dos benefícios da alteração, avaliação dos riscos Activities:
envolvidos na alteração, bem como as medidas para monitorar e revisar as melhorias • Assegurar que todos os Contractos de compras, de instalação técnica e sistemas
• administrativos
Constitute a taskforce
recebam suporte
to surface
paraissues
consecução
and challenges
de sua promessa
in recruitment
pretendida
resultantes da reengenharia dos processos de negócio também devem ser explicados.
and retention of staff
3. Sub-objectivo 1.3: Desenvolver a capacidade de líderes digitais no tocante às habilidades
digitais
• Recruit
relacionadas
adequate
a projecto,
number desenvolvimento,
of staff for Ministry,
implementação
TVETs ande HEIs
avaliação de política

o Actividades:
• Establish a staff development programme to be centrally coordinated

• Constituir
Establish aForça-Tarefa
strong and structured
para desenvolvimento
internship programme
de directrizes de política

• Treinar
Developos
best
integrantes
practice/ guidelines
da força-tarefa
for ICTde
management
política nasand
fases
operations
chave do
desenvolvimento das políticas (Necessário identificação, Projecto,
Implementação e Avaliação de Política)

• Identificar os desafios de política encontrados no desenvolvimento de

habilidades Digitais em ministério/universidades/EPTs

• Instituir uma política para assegurar que os detentores de cargos seniores

compareçam a treinamento de liderança digital dentro de 6 meses da colocação.

158 159
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Exemplos de Objectivos e Actividades de Reengenharia de Processo de Negócio Objectivo 2: Simplificação de processos de operação e melhoria da eficiência

Actividades:

• Estabelecer comité para supervisionar a coordenação de esforços de

Objectivo 1: Aprimorar processos de gestão e sistemas administrativos (isto é, Dispor de aumento de produtividade e revisar processos de operação
mecanismos eficientes para prestação de contas pelas partes interessadas)
• Revisar o sistema de gestão de desempenho para assegurar que os
Actividades: sistemas de remuneração e gratificação por produtividade e valor
agregado do pessoal à organização estejam alinhados.
• Desenvolver conselho director de Ethernet e estabelecer sua formatação jurídica
• Desenvolver esquemas de reconhecimento e prémio para recompensar
• Revisar todos os documentos jurídicos e procedimentos de trabalho bom desempenho e incentivar inovações
padrão de Ethernet
• Instituir mecanismo para lidar com ineficiência burocrática, corrupção e
• Reformular a estrutura de governança de Ethernet para conciliar a abuso de poder
evolução das necessidades de educação
• Estabelecer canais para obter feedback regular de partes interessadas
• Desenvolver estrutura de gestão de Ethernet abrangente em conjunto
com suas funções apropriadas

• Desenvolver descrições de cargo apropriadas

• Revisar constantemente os sistemas de gestão, compras e administrativos

para verificar se são receptivos a necessidades organizacionais Objectivo 3: Aprimorar Suporte a Processo de Compras

• Introduzir unidade/função de desenvolvimento de negócio na Ethernet Actividades:

e escritórios de TIC de universidades/EPTs
• Revisar regulamentos de compras para assegurar que o processo de
compras e decisão de comprar seja justo, aberto e tenha bom custo/
benefício.

• Considerar processo mais rápido e menos rigoroso de compras de valor

pequeno conferindo aos gerentes de nível médio maior autoridade.

• Estabelecer Contractos periódicos com fornecedores para viabilizar as

compras subsequentes.

160 161
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Deve ser formado um grupo de trabalho para liderar os esforços de desenvolvimen-

to de capacidade e engenharia de processo de negócio. Custos

Idealmente, o grupo de trabalho deve incluir: Específicos às questões de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processo
de negócio, os principais determinantes de custo são custos de treinamento, custos de
Líderes de gestão nos seguintes domínios: incentivos e despesas administrativas.

• Director de Recursos Humanos

Investimentos em bens de capital (CAPEX) Despesas Operacionais (OPEX)
• Director de Desenvolvimento Organizacional
• Recursos Humanos • Recursos Humanos
• Director de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
• Desenvolvimento de Programa de • Gestão de Programa
• Presidentes/Reitores de IHL e EPTs. Desenvolvimento de Capacidade

• Administração de Força-Tarefa • Custo de Treinando para Cada Modalidade

Especialistas técnicos com as seguintes especializações: • Monitoramento e Avaliação

• Consultor de Gestão de Mudanças

• Especialista em Currículos
Monitoramento e Revisão
• Especialista em Avaliação de Programas

• Tecnólogo Educacional O aspecto de revisão do plano digital pode ocorrer do início da fase de Planeamento, que
é quando são desenvolvidos os recursos, programas e processos tendo em mente a fina-
lidade. Uma ferramenta útil para obrigar disciplina no planeamento mediante consciência
dos resultados no Modelo Lógico. O Modelo Lógico explicita as relações nos recursos,
Representantes do actividades, resultados, desempenho e impacto em relação a seu programa. Estabelece a
ligação entre as actividades do programa e suas metas, por meio do estabelecimento de
• Corpo docente
cadeia clara de causa e efeito.
• Pessoal Administrativo
Para obter mais informações sobre como desenvolver e aplicar um Modelo Lógico para mo-
• Pessoal técnico nitoramento e revisão de seus programas, visite: https://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/over-
view/models-for-community-health-and-development/logic-model-development/main.

Além do aspecto de revisão na fase de planeamento, é ideal estruturar reuniões regulares a

cada trimestre no qual os relatórios do progresso das iniciativas, bem como os indicadores
correlatos de cada programa, são apresentados ao Grupo de Trabalho. Um resumo destes

162 163
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

relatórios poderia ser apresentado depois das reuniões trimestrais aos patrocinadores
políticos do plano digital para actualizá-los quanto ao progresso. Anexo
Além disso, é útil conduzir uma revisão de meio de período do progresso do plano
digital, inclusive os esforços de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de
negócio. A revisão de meio de período pode ser conduzida por assessores inter- 1. Avaliação do Status Actual do Desenvolvimento de Capacidade
nos e revisada por painel consultivo internacional. O papel do painel consultivo
internacional é auditar e validar os relatórios dos assessores internos do ministério.
A revisão de meio de período fornecerá feedback tempestivo referente à implemen-
Reserve um tempo para discutir e responder as perguntas sobre reflexão. As perguntas se
tação do plano digital e permitirá a realização de melhorias depois de 2 anos de
baseiam nas observações de orientação e servem como orientação de conversação para sua
sua implementação. A revisão final de encerramento de período também deve ser
equipa ajudá-lo a avaliar a actual situação de sua equipa na área de capacidade de pessoal.
conduzida, tanto por assessores internos quanto por painel consultivo internacional
para consolidar as realizações, bem como oportunidades para desenvolvimento adi-
cional no final do plano digital. Papéis e Funções: Identificação das Pessoas Certas

1. Você acredita que sua actual equipa pode entregar o plano digital? Por quê?

2. Habilidades e Expertise: Identificação de Lacuna de Habilidades

3. Quais são as habilidades necessárias ao Projecto do Plano Digital?

4. Quais são as habilidades necessárias à Implementação do Plano Digital?

5. Quais são as habilidades necessárias à Avaliação do Plano Digital?

6. Quais são as habilidades presentes em sua equipa?

7. Quais são as habilidades ausentes?

8. Desenvolvimento Profissional: Identificação do Treinamento Certo

9. Sua actual expertise é terceirizada ou interna? Por que?

10. Quais são as oportunidades de treinamento proporcionadas a seu pessoal?

164 165
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

2. Avaliação do Status Actual de Reengenharia de Processo de Negócio

Reserve um tempo para discutir e responder as perguntas sobre reflexão. As perguntas

se baseiam nas observações de orientação e servem como orientação de conversação
para sua equipa ajudá-lo a avaliar o actual status de seus processos de negócio.

Processos de Negócio

1. Listar os Ministérios e Agências Regulatórias participantes do Plano Digital.

2. Descrever como ocorre a coordenação nas várias organizações.

3. Que desafios você prevê na coordenação nas várias organizações?

4. Um novo escritório de programa deve estabelecido para a coordenação? Por quê?

5. Quais são os processos de negócio específicos que precisam passar por

reengenharia em relação ao plano digital? Pense nos pontos críticos
experimentados anteriormente.

166 167
Plano de Ação Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

O modelo de Matriz de
Consistência pode ser
utilizado pela equipa de
planeamento nacional global
para coordenar e alinhar
o trabalho das equipas
actuando em estratégias
diferentes. Pode ser utilizada
no início para desenvolver
metas amplas que possam
orientar cada um dos grupos
de trabalho; em várias fases
do processo de planeamento
quando as submissões
de diferentes grupos de
trabalho são revisadas e
corrigidas; e no final, para
assegurar consistência
de metas e actividades
decididas segundo as várias
estratégias.

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais

Matriz de
Consistência

168 169
Plano de Ação Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário Executivo Seção 1: Estratégia 1 Seção 2: Estratégia 2 Seção 3: Estratégia 3 Seção 4: Estratégia 4 Seção 5: Estratégia 5

Qual o número de estudantes no

ano alvo (Ed Superior/EPT)?

Qual é o número de integrantes do

corpo docente no ano alvo?

Qual é o número de instituições no

ano alvo?

A Seção 2 menciona a Estratégia 1? A Seção 3 menciona a Estratégia A Seção 5, menciona a Estratégia

Há incompatibilidades ou desalinha- 1? A Seção 4 menciona a Estratégia 1?
mento? Há incompatibilidades ou desali- 1? Há incompatibilidades ou desali-
Seção 1: Estratégia 1 – Estabeleci- Por exemplo, políticas que afectariam nhamento? Há incompatibilidades ou desali- nhamento?
mento de Políticas De Capacitação, O Sumário Executivo menciona a Estratégia 1? Há X a implementação da Estratégia 2 estão Por exemplo, políticas que nhamento? Por exemplo, políticas que
Estrutura de Habilidades Digitais e incompatibilidades com o descrito na Seção 1? incluídas? afectariam a implementação da afectariam a implementação da
Políticas que afectariam a imple-
Avaliação de Habilidades Digitais Estratégia 3? Estratégia 5?
como Directrizes para actualização, mentação da Estratégia 4?
processo para introdução de novos Como Política de compra de Por exemplo, política de com- Por exemplo, política de contrata-
cursos, etc. dispositivos. pras de equipamentos. ção de Pessoal, desenvolvimento
profissional, e retenção.

A Seção 3 menciona a Estratégia A Seção 4 menciona a Estratégia A Seção 5 menciona a Estratégia

2? 2? 2?

A Seção 1 menciona a Estratégia 2? Há incompatibilidades ou desali- Há incompatibilidades ou desali- Há incompatibilidades ou desali-

Seção 2: Estratégia 2 - Reforma de O Sumário Executivo menciona a Estratégia 2? Há Há incompatibilidades ou desalinhamento? X nhamento? nhamento? nhamento?
Programas de Habilidades Digitais incompatibilidades com o descrito na Seção 2? As políticas, directrizes, etc. que afectariam Os cursos são que seriam refor- As instituições que reformarão As universidades têm capacidade
a Estratégia 2 foram incluídas na Seção 1? mados estão alinhados aos cursos cursos são as mesmas que serão e processos de negócio para im-
escolhidos para aumento do uso conectadas à internet? plementação desta estratégia?
de tecnologia na Estratégia 3?

170 171
Plano de Ação Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Executive Summary Section 1: Strategy 1 Section 2: Strategy 2 Section 3: Strategy 3 Section 4: Strategy 4 Section 5: Strategy 5

A Seção 2 menciona a Estratégia 3? A Seção 4 menciona a Estratégia 3? A Seção 5 menciona a Estratégia 3?

A Seção 1 menciona a Estratégia 3?
Seção 3: Estratégia 3 – Aumento do Há incompatibilidades ou desalinha- Há incompatibilidades ou desali- Há incompatibilidades ou desali-
Uso de Tecnologia na Aprendiza- O Sumário Executivo menciona a Estratégia 3? Há incompatibilidades ou desalinhamento? mento? X nhamento? nhamento?
gem Pedagógica Há incompatibilidades com o descrito na Seção 3?
As políticas, directrizes, etc. que afectariam Os cursos escolhidos para aumento As instituições que introduzirão As instituições têm capacidade e
a Estratégia 3 foram incluídas na Seção 1? do uso de tecnologia estão alinhados cursos on-line são as mesmas processos de negócio para imple-
aos cursos que serão reformados na que serão conectadas à internet? mentação desta estratégia?
Estratégia 2?

A Seção 3 menciona a Estratégia 4? A Seção 5 menciona a Estratégia 4?

A Seção 1 menciona a Estratégia 4? A Seção 2 menciona a Estratégia 4?
Há incompatibilidades ou desali- Há incompatibilidades ou desali-
Seção 4: Estratégia 4 – Conexão de Há incompatibilidades ou desalinhamento? Há incompatibilidades ou desalinha- nhamento? nhamento?
instituições HE eEPT a banda larga O Sumário Executivo menciona a Estratégia 4? mento? X
de alta velocidade disponível Há incompatibilidades com o descrito na Seção 4? As políticas, directrizes, etc. que afectariam As instituições que introduzirão As exigências de capacidade e
a Estratégia 4 foram incluídas na Seção 1? As instituições que reformarão cursos on-line estão incluídas na lista de processos de negócio para imple-
estão incluídas na lista de instituições instituições que serão conecta- mentação desta estratégia foram
que serão conectadas à internet? das à internet? incluídas na estratégia 5?

A Seção 4 menciona a Estratégia

A Seção 2 menciona a Estratégia 5? A Seção 3 menciona a Estratégia 5?

A Seção 1 menciona a Estratégia 5? 5?

Há incompatibilidades ou desalinha- Há incompatibilidades ou desali-

Seção 5: Estratégia 5 – Desenvol- O Sumário Executivo menciona a Estratégia 5? Há incompatibilidades ou desalinhamento? mento? Há incompatibilidades ou desali- nhamento?
vimento de Capacidade e Reenge- Há incompatibilidades com o descrito na Seção 5? nhamento? X
nharia de Processo As políticas, directrizes, etc. que afectariam As universidades têm capacidade e pro- A NREN e universidades têm
a Estratégia 5 foram incluídas na Seção 1? cessos de negócio para implementação As instituições têm capacidade capacidade e processos de ne-
desta estratégia? e processos de negócio para im- gócio para implementação desta
plementação desta estratégia? estratégia?

172 173
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Trabalho Preparatório/
Linha de Base 176

Metas desta Estratégia

(até 2025 e 2030) 178

Actividades e cronograma de
Este documento foi elaborado para os Gru- implementação 179
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Modelo de Plano de Acção pos de Trabalho planejarem com eficiência
a consecução das metas acordadas duran-
Orçamento 181
Estratégia 1: Estabelecer
te o processo do Plano de Acção Nacional
de Competências Digitais. Este documen-
to deve ser preenchido pelo Head de cada
Parcerias 182
Políticas De Capacitação,
Grupo de Trabalho com contribuições de
todos os membros do grupo de trabalho,
bem como do consultor designado pelo Riscos e Plano de Mitigação 182
Estrutura de Competências Banco Mundial para apoio.
Ele deve ser complementado pelo Head
Cronograma e plano de
Digitais e Avaliação de
do Grupo de Trabalho com contribuições
de membros do grupo de trabalho. Este implementação 183
documento apresenta as seguintes seções

Competências Digitais Consulte o Guia, Visão Geral PPT da Estratégia 1,

Próximos passos
(1 mês e 3 meses) 184
e PPTs Pormenorizados da Estratégia 1 para obter
Nome do país: Nomes dos Membros do Grupo de mais informações relativas à Estratégia 1.
Trabalho:
(nome, cargo)
Head do Grupo de Trabalho:

174 175
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Trabalho Preparatório/Linha de Base Pagamentos Digitais

Utilização de Dados
Internacionais
Políticas, estratégias, regulamentos e padrões nacionais afectarão em que medida os pro-
gramas de Habilidades Digitais podem ser reformulados, a utilização de tecnologia no Propriedade Intelectual
(no tocante a conteúdo
ensino e aprendizagem e a expansão da conectividade de banda larga. on-line)

Relacione na tabela a seguir as políticas (inclusive minutas de políticas) adoptadas pelo Protecção e Privacidade
de Dados
governo voltadas ao desenvolvimento de habilidades digitais de estudantes de nível supe-
Segurança Cibernética
rior/EPT e questões correlatas de infra-estrutura digital, segurança cibernética, etc. Lista
sugestiva de temas foi fornecida na tabela.
Inteligência Artificial

Política de Compras
e Política de RH para
Seção 6.1 – O estabelecimento de políticas e estruturas regulatórias recrutamento de Talentos
Digitais
(Página 47 do Guia) proporciona visão geral de várias políticas e te-
mas de políticas pertinentes que devem ser considerados pela Equi-
(inclua outro tema)
pa de Planeamento Nacional. Analise antes de preencher a Tabela.
(inclua outro tema)

Lista de políticas pertinentes

Tema da Política Ministério Nome da Política Ano do Link para o

Documento Documento

Desenvolvimento de
Habilidades Digitais na
educação superior

Desenvolvimento de
Habilidades Digitais em
EPT

Política de NREN

Estratégia de TIC/Banda
Larga

Fundos de Acesso
Universal

Política de Tributação
(disposições de utilização
de equipamentos de TI
no sector educacional)

176 177
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Metas desta Estratégia (até 2025 e 2030) Actividades e cronograma de implementação

Estabelecida a linha de base, agora é importante determinar as metas de alto nível desta Na tabela a seguir, relacione as actividades que serão conduzidas para consecução
estratégia na tabela a seguir. Cada qual deve ser realista e factível no prazo planejado das metas de cada sub-estratégia.
(2025 e 2030).
Para determinar quais actividades serão seleccionadas, tomamos por base o que foi
Uma vez orçadas as actividades, poderá ser necessário revisar as metas com base nos custos. feito nas seções anteriores. Nas seções anteriores

• Determinamos a linha de base - o status actual na Etiópia, para cada uma

das sub-estratégias.
Sub-estratégia Até 2025 Até 2030

• Estabelecemos objectivos para o período de 2025 e 2030, para cada uma

Nomes das Políticas/temas de Política que serão desenvolvidos – das sub-estratégias.
1.
1.1 2. Nesta área de trabalho, queremos desenvolver uma lista clara das actividades es-
3. pecíficas que devem ser realizadas para consecução das metas até 2025. Devem
4. ser listadas abaixo em cada uma das tabelas, fornecendo o máximo de informações
possível. Um exemplo foi preenchido para cada área apresentada em itálico.
Estrutura de Habilidades Digitais –
1.2 A estrutura para todas as profissões e profissões de TIC será adaptada
Ou Sub-estratégia 1.1: Estabelecimento de políticas de Capacitação
As estruturas existentes serão comparadas com normas internacionais.

1.3 Avaliação de Habilidades Digitais – Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável
% de estudantes cujas Habilidades Digitais serão avaliadas
(1) Estabelecimento de política para fornecimento a Dezembro de 2020 Política concluída, M. Jones, Head
NREN de acesso a todas as instituições EPT e de apresentada ao de Política no
Ensino Superior parlamento MoSTE
Qual é a justificativa destas Metas de Alto Nível?

(Explique como elas apoiarão o plano digital nacional. Explique a importância da meta na
contribuição para o desenvolvimento de habilidades digitais de estudantes)

178 179
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sub-estratégia 1.2: Estrutura de habilidades digitais Orçamento

Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável Nesta seção, especifique os principais determinantes de custo de implementação
das actividades propostas nas seções anteriores. Classifique os custos como capital
(1) Estabelecimento da Estrutura de Habilidades Dezembro de 2020 Minuta da estrutu- J. Afee, Head de Treina- e custos recorrentes -
Digitais apropriado para a Etiópia com base no EU ra de habilidades mento no MoSTE
DigiComp 2.0 digitais
• Especificar os Principais Determinantes de Custo

• Especificar os custos de Capital e Recorrentes

Custo de Capital (Ano 1)

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.

Sub-estratégia 2.3: Avaliação de Habilidades Digitais 2.

3.
Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável

Total:
Desenvolvido F. Isshaw, Desenvolvimento
acordo referente a de Estudantes no MoSTE
como a avaliação
(1) Formação de parceria com organização capaz de Dezembro de 2020
de habilidades
Custo Recorrente (Ano 1 a Ano 10)
conduzir avaliações de habilidades digitais
digitais poderia
ser concluída em
todo o país Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.

2.

3.

Total:

Total Geral no Decorrer de 10 Anos:

180 181
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Parcerias Cronograma e plano de implementação

Que parcerias precisam ser estabelecidas para que suas metas sejam alcançadas? • Cronograma de implementação
(Considerar outras estratégias de Plano de Acção Nacional de Habilidades Digitais,
organizações do sector privado ou outros). Incluir parceiros e descrições de resulta- • Visão geral do processo de implementação 2020-2025
dos de parceiros esperados.
Parceiros Justificativa Resultados Esperados Principais Marcos até 2025, ano a ano

Marcos Cronograma Produtos finais

Riscos e Plano de Mitigação

Quais riscos são previstos na execução de seu plano? Como eles serão mitigados?
Qual é a probabilidade destes riscos? Preencha a tabela a seguir:

Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Exemplo de Cronograma

Marcos Cronograma Produtos finais

Primeira política no parlamento Dezembro de 2020 Política pronta para

implementação

Estrutura de Habilidades Dezembro de 2020 Estrutura de Habilidades Di-

Digitais pronta para adopção gitais pronta para adopção

182 183
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Próximos passos (1 mês e 3 meses)

P1. Que actividades serão conduzidas nos próximos meses para consecução da meta?

Tarefas a serem concluídas no próximo 1 mês

Descrição Cronograma Responsável Definição de Concluído

Tarefas serem concluídas nos próximos 3 meses

Descrição Cronograma Responsável Definição de Concluído

184 185
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Trabalho Preparatório/
Linha de Base 188

Metas desta Estratégia

(até 2025 e 2030) 193

Actividades e cronograma
de implementação 195

Orçamento 198

Este documento foi elaborado para os Gru- Parcerias 199

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Modelo de Plano de Acção pos de Trabalho planejarem com eficiência
a consecução das metas acordadas duran-
Riscos e Plano de Mitigação 199
Estratégia 2:
te o processo do Plano de Acção Nacional
de Competências Digitais. Este documen-
to deve ser complementado pelo Head de
Cronograma e plano de
Reforma dos Programas
cada Grupo de Trabalho com contribuições
de todos os membros do grupo de traba- implementação 200
lho, bem como do consultor designado

de Competências Digitais pelo Banco Mundial para suporte.

Deve ser complementado pelo Head do
Grupo de Trabalho com contribuições de
Próximos passos
(1 mês e 3 meses) 201
membros do grupo de trabalho. Este do-
Nome do país: Nomes dos Membros do Grupo de cumento apresenta as seguintes seções -
Trabalho:
(nome, cargo)
Head do Grupo de Trabalho:
Consulte o Guia, Visão Geral PPT da Estratégia 2,
e PPTs Pormenorizados da Estratégia 2 para obter
mais informações relativas à Estratégia 2.

186 187
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Trabalho Preparatório/Linha de Base Lado da Demanda

Recomenda-se colectar estas informações, embora sua colecta possa ser difícil.
A avaliação da demanda actual e potencial de Habilidades Digitais é es-
sencial ao estabelecimento de objectivos realistas para o Plano de Acção As tabelas abaixo apresentam modelos de colecta e resumo de informações relativas
Nacional de Competências Digitais. à demanda de habilidades digitais pelos principais sectores de utilização como sec-
tores do Governo, de Saúde, Educação e Bancário e TIC respectivamente. Algumas
São solicitados dois tipos de informações de linha de base: destas informações se relacionam directamente à demanda actual e projectada, ao
passo que algumas utilizam medidas substitutas para estimar a demanda. Como este
• Lado da Oferta (status actual) é o início deste processo, ‘estimativas de melhor palpite’, inclusive as baseadas em
discussões com especialistas de campo são bons substitutos de informações exactas.
• Lado da Demanda (status actual) – recomendado, mas não obrigatório.

Supply side
Seção 4.1 - A Demanda de Habilidades Digitais (Página 29
do Guia) proporciona visão geral do valor e utilidade da pre-
Descrição do Indicador Indicador Ano Fonte de Dados visão de demanda de Habilidades Digitais. Analise antes
de preencher as tabelas abaixo. Consulte a Seção 3.4 - En-
Índice Bruto de Matrículas EPT
tendendo a Variedade de Habilidades Digitais em relação
(ISCED nível 4)
a informações específicas sobre Estruturas de Habilidades
Índice bruto de matrículas no
terciário não universitário - (ISCED Digitais (Página 20 do Guia).
nível 5)

Índice bruto de matrícula no Ensino

Superior (estudante universitário)
(ISCED nível 6)

Número de estudantes em EPT

(ISCED nível 4) Indicadores de Demanda de Habilidades Digitais pelos Principais Sectores de
Número de estudantes no terciário Uso (Cargos e Usuários)
não universitário (ISCED nível 5)

Número de estudantes universitá- Potencial de Tipos de

expansão habilidades
rios em universidades (ISCED nível Principais nos digitais
6) Sectores de Uso
Indicadores de demanda de habilidades digitais próximos 5 que serão Fonte
anos exigidas
Número de estudantes universitá-
rios em cursos relacionados a STEM Número de (Indicar qual dos quatro níveis
usuários, nú- de proficiência da Estrutura de
Número de instituições: Especificar usuários, (Muito provável,
mero de cargos Habilidades Digitais - Básico,
cargos ou número pouco provável,
ou número de Intermediário, Avançado, Alta-
de prestadores de não provável)
prestadores de mente Especializado)
a) Instituições EPT (ISCED nível 4) Área serviços
serviços.

b) Instituições que oferecem Governo Serviços de e-government Usuários

programas terciários de ciclo curto
(ISCED nível 5)

c) Universidades (ISCED nível 6-8)

188 189
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Cargos no governo que Número de máquinas

exigem habilidades digitais Assistência activas de ressonância Prestador de
avançadas ou altamente médica magnética ou tomografia serviços
Cargos
proficientes. Incluem-se aí computadorizada para uso
todos os níveis do governo, no país.
inclusive governos locais e
municipais. Cargos que requerem habi-
lidades digitais nas áreas de Cargos
gestão de saúde, inclusive
Cargos em empresas
sistemas electrónicos de
públicas que exigem habi-
gestão de saúde.
lidades digitais avançadas
ou altamente proficientes.
Usuários Educação Número de laptops e ta- Prestador de
Incluem-se aí todos os
blets instalados em escolas serviços
serviços púbicos, tais como
no país.
polícia, de utilidade pública
(água, electricidade, esgo- Cargos que requerem habi- Cargos
to, estradas etc.) bem como lidades digitais – ensino.
empresas estatais. Cargos que requerem habi- Cargos
lidades digitais - gestão de
educação.
Smartphone Usuários
Serviços Cargos que requerem habi- Cargos
bancários lidades digitais.

Internet móvel Usuários Número de usuários de Prestador de

serviços bancários. serviços

Actual número de empre- Cargos Número de companhias de Prestador de

gados em prestadores de seguro que operam no país. serviços
serviços de telefonia móvel Banco móvel Usuários
Actual número de contas Usuários
financeiras móveis Número de cidades inter- Prestador de
Internet Fixa Usuários nacionais que podem ser serviços
alcançadas por voo directo
a partir de uma capital
Número de fazendeiros
Agricultura que estão implementando Usuários Transporte e Volume anual de contêine- Prestador de
tecnologia de irrigação Logística res (caso haja porto) serviços
inteligente.
Número de motoristas
Número de tractores acti- Prestador de activos no país que utilizam
vos/utilizáveis no país serviços Uber e quaisquer plata- Cargos
formas de transporte de
passageiros por aplicativo
Número de empresas de Prestador de tipo Uber
processamento de alimen- serviços
tos ou de armazenamento E-commerce Número de entregadores Prestador de
de alimentos no país que operam no país serviços

Terceirização Número de cargos no cam- Cargos

de Processo de po de BPO
Negócio (BPO)

190 191
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Média e
entretenimento
Número de cargos em rádio Metas desta Estratégia (até 2025 e 2030)
e televisão que operam no Cargos
nível nacional e estadual/
provincial
Estabelecida a linha de base, agora é importante determinar as metas de alto nível
Número de cargos que re- desta estratégia na tabela a seguir. Cada qual deve ser realista e factível no prazo
Construção querem habilidades digitais Cargos planejado (2025 e 2030).
avançadas ou altamente
especializadas
Uma vez orçadas as actividades, pode ser necessário revisar as metas com base nos custos.
Número de cargos que re-
Serviços querem habilidades digitais Cargos
avançadas ou altamente
especializadas
Sub-estratégia Até 2025 Até 2030
Número de cargos que re-
Fabricação querem habilidades digitais Cargos Habilidades Digitais de nível intermediário para todos os estudantes
avançadas ou altamente % das instituições que oferecem treinamento em habilidades digitais de
especializadas
2.1 nível intermediário

% dos estudantes matriculados nas instituições acima que receberão

Indicadores de demanda de habilidades digitais nos Sectores de TIC e Telecomunicações habilidades de nível intermediário

Número total de estudantes

Número Potencial para expansão nos próximos 5 anos
actual de
Sector Subsetor (Muito provável, pouco provável, não provável) Fonte Habilidades Digitais avançadas para estudantes de Engenharia Eléctrica,
cargos
Informática e outros campos relacionados

Technician Professional Senior Advanced Highly specialized Número de Universidades que actualizarão cursos
professional
2.2 Número de cursos que serão actualizados
TIC Software Número de cursos que serão desenvolvidos
% de estudantes que serão matriculados em cursos actualizados
Hardware % de estudantes que serão matriculados em cursos novos

(Inclua outros) Habilidades digitais altamente especializadas para estudantes de Enge-

nharia Eléctrica, Informática e outros campos relacionados

Número de Universidades que actualizarão cursos

Telecomunicações Torres móveis 2.3 Número de cursos que serão actualizados
Número de cursos que serão desenvolvidos
Número de estudantes que serão matriculados em cursos actualizados
Número de estudantes que serão matriculados em novos cursos
Redes de
fibra óptica
Habilidades de nível intermediário para estudantes em instituições EPT
(Acrescentar Número de instituições EPT que actualizarão cursos
outros)
2.4 Número de cursos que serão actualizados
Número de cursos que serão desenvolvidos
Número de estudantes que serão matriculados em cursos actualizados
Número de estudantes que serão matriculados em novos cursos

192 193
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Programas para Aquisição Rápida de Habilidades - Actividades e cronograma de implementação?

2.5 Número de estudantes que serão matriculados em programas para
Aquisição Rápida de Habilidades

Na tabela a seguir, relacione as actividades que serão conduzidas para consecução

das metas de cada sub-estratégia.
Qual é a justificativa destas Metas de Alto Nível?
Para determinar quais actividades serão seleccionadas, tomamos por base o que foi
(Explique como elas apoiarão o plano digital nacional. Explique a importância da feito nas seções anteriores. Nas seções anteriores
meta na contribuição para o desenvolvimento de habilidades digitais de estudantes)
• Determinamos a linha de base - o status actual na Etiópia, para cada uma
das sub-estratégias.

• Estabelecemos objectivos para o período de 2025 e 2030, para cada uma

das sub-estratégias.

Nesta área de trabalho, queremos desenvolver uma lista clara das actividades es-
pecíficas que devem ser realizadas para consecução das metas até 2025. Devem
ser listadas abaixo em cada uma das tabelas, fornecendo o máximo de informações
possível. Um exemplo foi preenchido para cada área apresentada em itálico.

Sub-estratégia 2.1: Nível intermediário de Habilidades Digitais para

todos os estudantes

Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável

- Conteúdo do curso A. Smith, Head

(currículo) de Currículos no
MoSTE
Desenvolvimento de curso satisfatório para todos - Materiais pedagógicos
(1) os estudantes de ensino superior e EPT (inclusive Dezembro de - Supervisão/conselho
de campos não técnicos) para aquisição de habili- 2020 para assegurar controle
dades digitais de nível intermediário. de qualidade

- Acordo de conjunto de
instituições para imple-
mentação deste curso

194 195
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sub-estratégia 2.2: Habilidades Digitais Avançadas para estudantes de EE, Sub-estratégia 2.4 Reforma de cursos chave em instituições EPT
CA e campos correlatos
Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável
Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável
Respostas à
Desenvolvimento de curso de programação - Currículo do curso A. Smith, Head Selecção de necessidades do sector chave para pesquisa de todos
avançado adequado a todos o EE, CS e campos de Currículo no instituições EPT a serem atendidas por meio de os estudantes de
- Feedback do (1) Agosto de 2020
correlatos, a ser realizado como parte dos estudos MoSTE pesquisa de empresas de infra-estrutura funda- Ph.D. especifican-
(1) Dezembro de 2020 sector quanto à
universitários mental do as seguintes
relevância para
informações
suas necessidades
chave:
de contratação

Sub-estratégia 2.5: Programas de Aquisição Rápida de Habilidades

Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável

Sub-estratégia 2.3: Habilidades Digitais altamente especializadas para

Lista de áreas Smith no MoSTE
estudantes de EE, CA e campos correlatos chave em que
programas de
aquisição rápida
Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável (1) Elaboração de lista de áreas chave em que são Setembro de 2020
de habilidades são
necessários programas de aquisição rápida de
preferíveis ao trei-
habilidades
Respostas à M. Johnson, namento por meio
Pesquisa dos actuais estudantes de Ph.D. em EE/ pesquisa de todos MoSTE de instituições de
CS/ campos correlatos com o fim de determinar os estudantes de educação superior
(1) Agosto de 2020
pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças de Ph.D. especifican- ou EPT.
seu modelo de treinamento do as identificando
as seguintes infor-
mações chave:

196 197
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Orçamento Parcerias

Nesta seção, especifique os principais determinantes de custo de implementação das ac- Que parcerias precisam ser estabelecidas para que suas metas sejam alcançadas?
tividades propostas nas seções anteriores. Classifique os custos como custos de capital e (Considere outras estratégias do Plano de Acção Nacional de Habilidades Digitais,
recorrentes - organizações do sector privado ou outros). Incluir parceiros e descrições de resulta-
dos de parceiros esperados.
• Especificar os Principais Determinantes de Custo
Parceiros Justificativa Resultados Esperados

• Especificar os Custos de Capital e Recorrentes

Custo de Capital (Ano 1)

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.

2.

3.

Riscos e Plano de Mitigação

Total:

Quais riscos são previstos na execução de seu plano? Como eles serão mitigados?
Qual é a probabilidade destes riscos? Preencha a tabela a seguir:

Recurrent Cost (Year 1 to Year 10) Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.

2.

3.

Total:

Total Geral no Decorrer de 10 Anos:

198 199
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Cronograma e plano de implementação Próximos passos(1 mês e 3 meses)

P1. Que actividades serão conduzidas nos próximos meses para consecução da meta?
Cronograma de implementação

• Visão geral do processo de implementação 2020-2025 Tarefas a serem concluídas no próximo 1 mês

• Principais Marcos até 2025, ano a ano Descrição Cronograma Responsável Definição de Concluído

Marcos Cronograma Produtos finais

Tarefas a serem concluídas nos próximos 3 meses

Descrição Cronograma Responsável Definição de Concluído

Exemplo de Cronograma

Marcos Cronograma Produtos finais

Conclusão do 1º treinamento de Dezembro de 2020 200 estudantes

aquisição rápida de habilidades

Lançamento de treinamento inter- Curso lançado em X instituições

mediário para cursos de Habilidades Agosto de 2021
Digitais para todos os estudantes

200 201
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Descrição da Estratégia 204

Metas/
Objectivos da Estratégia 206

Sub-estratégia 3.1 -
Actividades 207

Sub-estratégia 3.2 -
Actividades 212

Alterações em Políticas,
Este documento foi elaborado para os Regulamentos e/ou Normas
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Modelo de Plano de Acção Grupos de Trabalho se planejarem efecti-
vamente para atingir os objectivos acorda- para alcançar a Estratégia 217

Estratégia 3:
dos durante o processo do Plano de Acção
Nacional de Competências Digitais. Este
documento deve ser complementado pelo Cronograma e arranjos

Potencializar o uso de
Head de cada Grupo de Trabalho com con- para implementação 218
tribuições de todos os membros do grupo
de trabalho, bem como do consultor de- Orçamento 219
tecnologias no ensino e signado pelo Banco Mundial como apoio.
Ele deve ser complementado pelo Head
Riscos 221
no aprendizado
do Grupo de Trabalho com contribuições
dos membros do grupo de trabalho. Este
documento tem as seguintes seções:

Nome do país: Nomes dos Membros do Grupo de

Trabalho:
(nome, cargo)
Head do Grupo de Trabalho:

202 203
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Descrição da Estratégia

Preencha o quadro abaixo:

Contribuição para os objectivos de Habilidades Digitais

• Descrever como a estratégia contribui para os objectivos gerais do Plano de Acção

de Competências Digitais Qual é a linha de base para o trabalho do curso
online tanto em ensino à distância quanto em
ambientes físicos? Identifique um único exemplo
• Inserir um diagrama que mostre a cadeia de resultados, se possível que faça um bom trabalho de aprendizagem à
distância ou online.

Sub-estratégias
Quais são os dados da linha de base sobre o uso
efectivo de cursos online para ensinar habilidades
• Descrever sucintamente as sub-estratégias e suas ligações digitais de nível intermediário em ensino à distância
e ambientes físicos? Quantos cursos ensinam
habilidades digitais de nível intermediário a
professores? A alunos?
Status da Linha de Base

• Descrever sucintamente o status actual Qual é o seu estado desejado em 2025 e 2030?

Quais iniciativas existentes apoiam a expansão

e melhoria do trabalho do curso online (ensino
à distância e ambientes físicos)? Relacione as
iniciativas e sua finalidade.

Destaque a diferença/progresso que será feito com

o plano

204 205
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Metas / Objectivos da Estratégia Sub-estratégia 3.1 - Actividades

• Inserir um objectivo mensurável para a estratégia Principais Actividades

• Inserir indicador(es), caso apropriado, bem como meios de mensuração (caso apropriado)

Quais actividades principais você realizará para atingir a meta de alto nível de ex-
pandir e aprimorar os cursos online? Incluir descrições detalhadas e resultados es-
Preencha o quadro abaixo: perados, se possível.

Padrões de Qualidade: Preencha o quadro abaixo:

Meta mensurável (incluir número de alunos, Indicadores e Meios
universidades envolvidas) de Mensuração

Meta para Sub-estratégia 3.1: Meta de alto nível sugerida: Quais Padrões de Qual é a sua Quais agências você envolveu na adopção Como esses
Qualidade você adoptará justificativa para (considere Departamentos Ministeriais, padrões
Expandir e aperfeiçoar o trabalho 3.1 – (a) Dois cursos (incluindo quais cursos, caso dispo- para avaliar a qualidade apoiar a adopção lideranças Universitárias, outros corroboram
do curso online (ensino à distância e nível) entregues primeiramente online. (b) 20.000 alunos dos cursos online? desses padrões? formuladores de políticas pertinentes). seu(s)
ambientes físicos)
participando desses cursos. Qual é o prazo para aprovação? objectivo(s)?

Meta para Sub-estratégia 2: Meta de alto nível sugerida:

Expandir e aprimorar o uso de 3.2. Nº de docentes / professores treinados para integrar a
tecnologia para leccionar e aprender em tecnologia ao ensino e aprendizagem
salas de aula

Meta adicional (opcional)

Selecção de Cursos, Desenvolvimento de Docentes, Padrões Mínimos.

Preencha o quadro abaixo:

Qual é sua
estratégia
Quais cursos você priorizará para Quais instituições Quais são os
para
oferecer online para cumprir o oferecerão esses padrões e
Por que desenvolver
objectivo de expandir e aprimorar cursos (nomeie directrizes mínimos
esses docentes para
os cursos online? Nomeie os cursos universidades para docentes
cursos? ministrarem
específicos. específicas) nesses cursos?
esses cursos?

206 207
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Administração de Cursos Online Ferramentas Digitais: Quais ferramentas digitais você usará a serviço dos
novos cursos online?
Preencha o quadro abaixo:
Preencha o quadro abaixo:

Onde os cursos serão

hospedados?
Uso efectivo
das ferramentas
(identifique LMS, o uso efectivo por Planos de
alvo por
Ferramentas
docentes e alunos em percentual ou Relacione por Docentes Uso efectivo das Quais novas
a Gestora de Programas On-Line). nome todas as ferramentas alvo
Quem gerenciará os cursos? Todos (90-100%) ferramentas (se Planos de Planos de
ferramentas por Alunos houver) você Ferramentas Ferramentas
Explique como eles serão hospeda- Explique os departamentos/títu- Quais investimentos que você A maioria (75%- usará para atingir
estratégicos você fará planeja utilizar
Qual é sua estratégia para a dos (centralmente, em universida- los envolvidos. 89%) Todos (90-100%) seus objectivos Para que O que você
e em que áreas? a serviço de
gestão de cursos on-line? e objectivos de finalidade você precisará
des individuais.) novos cursos Alguns (40%- A maioria (75%- uso? usará essas comprar e
on-line
Quatro das seis universidades alvo Planejamos criar uma estrutura e 60%) 89%) ferramentas? por quê?
já usam o Canvas LMS para relacio- directrizes claras para a gestão (p.ex., Canvas Poucos (10%- Alguns (40%-60%) Nomeie as ferra- Seja específico Quais são
nar cessões e datas de entrega, de de cursos no nível administrativo LMS, Google 39%) os custos
Poucos (10%-39%) mentas especí- para cada ferra-
estimados?
forma que elas hospedarão seus da universidade, para garantir Suite etc.) ficas menta
Tipo de Ferramenta Nenhum Nenhum
próprios cursos. consistência.

Duas universidades usam Moodle, Isso envolverá o director de Sistema de Gestão

mas com uso muito limitado. departamento de tecnologia do do Aprendizado
campus (ou CTO, se a universi-
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA Nossas REN gerenciarão central- Planejamos investir pe- Plataformas de
PARA GESTÃO DE CURSOS mente o suporte de helpdesk inicial dade o tiver) e os departamen- sadamente em pesquisa Análise de Dados
ON-LINE: tos que ofertarem cursos
para as universidades Moodle e e na construção de Entrega de
desenvolverão capacidade para aju- modelos de Helpdesk Conteúdo e
Nosso departamento de Terão responsabilidades e prazos
dá-las a assumir essa funcionalidade fortes, exemplares e ferramentas de
tecnologia e alguns “super claros para sua gestão do curso. Apresentação
usuários “ treinarão por conta própria. directrizes de cursos.

Ferramentas
de Avaliação,
Estratégia Fiscalização e
Questionamento

Ferramentas
de Conteúdo,
Treinamento e
Agregadoras

Ferramentas
de Pesquisa e
Organização

Ferramentas de
Comunicação

Aplicativos Móveis

Outras Ferramentas
Digitais

208 209
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Planos de Acesso a Dispositivos e Centros de Aprendizagem: Qual é sua estratégia para construir centros de aprendizagem?

Preencha o quadro abaixo: Preencha o quadro abaixo:

Acesso a Acesso a Quais são Quais Planos de acesso a dispositivos Acesso à Internet no Acesso à Internet fora Qual é sua estratégia
dispositivos no dispositivos as suas proporções você (relacione no e fora do campus campus do campus para construir centros de
campus Todos fora do campus proporções alcançará com separadamente, inclua uma aprendizado? (número de
(90-100%) A Todos (90-100%) actuais de esta estratégia, explicação de como os alunos Todos (90-100%) Todos (90-100%) centros de aprendizado a
Maioria (70%- A Maioria (70%- aluno por dados os níveis acessarão os dispositivos e serem construídos, número de
89%) Alguns 89%) Alguns dispositivo nas de ambição e estime as proporções almejadas A Maioria (70%-89%) A Maioria (70%-89%) alunos atendidos por centro
(40%-69%) (40%-69%) instituições de objectivos de do número de dispositivos a ser Alguns (40%-69%) Alguns (40%-69%) de aprendizado, localizações
Poucos (10%- Poucos (10%- destino? matrícula? atingido) de centros de aprendizado,
39%) 39%) Poucos (10%-39%) Poucos (10%-39%) justificativa)

No campus: Se retornarmos ao
campus este ano, designaremos Instituição 1
no mínimo um laboratório de 50
computadores apenas para essa
Instituição 2
iniciativa e criaremos um cronograma
estrito para assegurar equidade aos
dispositivos. Adicionar nomes...

Fora do campus: Criaremos sistemas

de compartilhamento de dispositivos
por meio de laboratórios digitais
móveis, de forma que os alunos sem
dispositivos possam emprestar dis-
positivos por um tempo limitado.
Actualmente
nenhuma. Planejamos construir cursos nos
No campus quais todos os recursos possam ser
havia, ante- baixados e lidos off-line, de forma
riormente, 1 que os alunos possam acessar o
Exemplo: 1:100 em
Instituição Dispositivo por conteúdo em dispositivos móveis e
média, na edifi- 5:1 para alunos
alvo 1 100 alunos tablets, permitindo que a entrega de
cação em cursos alvo
Poucos (10%) conteúdo seja “rotativa.”

Instituição
Alvo 1

Instituição
Alvo 2

Adicionar no-
mes...

210 211
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sub-estratégia 3.2 - Actividades Seleccionar Ferramentas Digitais, Desenvolver Docentes, Estabelecer Padrões
e Directrizes Mínimos

Quais actividades principais devem ser realizadas para atingir o objectivo de alto nível de Preencha a tabela abaixo com as ferramentas que você planeja usar para aprimorar
expandir e aprimorar cursos online? o ensino e aprendizagem com o uso de tecnologia

Estratégia e Prioridades de Cursos Liste por Uso efectivo por Uso efectivo por
nome todas as Docentes Alunos
ferramentas
Preencha o quadro abaixo: que você Todos (90-100%) Todos (90-100%)
planeja usar
para expandir e A Maioria (75%- A Maioria (75%-
Qual é sua estratégia para Quais cursos você aprimorar o uso 89%) 89%)
expandir e aprimorar o uso priorizará para cumprir da tecnologia
Quais instituições para ensino e Alguns (40%-60%) Alguns (40%-60%)
de tecnologia para o ensino o objectivo de expandir
oferecerão esses cursos? aprendizagem
e aprendizagem. Explique e aprimorar os cursos Por que esses cursos? Poucos (10%-39%) Poucos (10%-39%)
Por quê? em
seus planos. online?
Tipo de Ferramenta universidades Nenhum Nenhum How will this tool help you meet
seleccionadas your goals?
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA: Esses cursos contam com um alto Inicialmente, apenas a
Aumentar as oportunidades grau de colaboração e feedback entre National University oferecerá Sistema de Gestão de
para que os alunos e docentes e alunos e entre os alunos. esses cursos, pois eles estão Aprendizagem
Cursos de inglês, literatura e
docentes colaborem uns Além disso, nossos departamentos de melhor equipados para fazê-
com os outros online por redacção para calouros Entrega de Conteúdo
meio do uso das salas artes estão ansiosos para se conectar -lo. Depois de um semestre, e Ferramentas de
de grupo do Zoom e as com os alunos de novas maneiras vamos implementá-lo em Apresentação
ferramentas do Google Suite e manter uma tremenda influência cinco outras universidades
política em todo o campus que manifestaram interesse. Ferramentas de
Avaliação, Fiscalização
e Questionamento
Estratégia 1
Ferramentas de
Conteúdo, Treinamento
Estratégia 2 e Agregadoras

... Ferramentas
de Pesquisa e
Organização

Ferramentas de
Comunicação

Aplicativos Móveis

Outras Ferramentas
Digitais

212 213
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Desenvolvimento de Docentes e Padrões e Directrizes Mínimos: Qual é sua ACESSO A DISPOSITIVOS: Qual é sua estratégia para aumentar o acesso a
estratégia para desenvolver os docentes? dispositivos? Qual é a sua proporção actual de alunos por dispositivo nas
instituições? Que proporções você alcançará com esta estratégia, dados os
Preencha o quadro abaixo: níveis de ambição e os objectivos de matrícula?

Preencha o quadro abaixo:

Qual é sua estratégia para desenvolver os docentes no
uso dessas ferramentas?
Quais são os padrões e directrizes mínimos para expandir e
aprimorar os cursos on-line com essa sub-estratégia?
Explique sua abordagem, cronograma, suportes que planeja
utilizar, número de docentes que necessitam de treinamento, Acesso a Acesso a
resultados mensuráveis.. dispositivos no dispositivos fora
Que
campus do campus
proporção
você
Todos (90-100%) Todos (90-100%) Quais é a alcançará
proporção com esta
A Maioria (70%- A Maioria (70%- estratégia, Planos de acesso a dispositivos
actual de
dados os (relacione dentro e fora do
89%) 89%) aluno por
níveis de campus separadamente, inclua
dispositivo
Alguns (40%-69%) Alguns (40%-69%) ambição e uma explicação de como os alunos
nas
as metas de acessarão os dispositivos e estime
Poucos (10%-39%) Poucos (10%-39%) instituições
matrícula? as proporções almejadas do número
de destino?
Nenhum Nenhum de dispositivos a ser atingido)

No campus: Caso retornemos ao

campus neste ano, designaremos no
mínimo um laboratório com 50 com-
putadores apenas para esta iniciativa e
criaremos um cronograma estrito para
assegurar equidade aos dispositivos

Fora do campus: Criaremos sistemas de

compartilhamento de dispositivos por
meio de laboratórios digitais móveis, de
forma que os alunos sem dispositivos
possam emprestar dispositivos por um
tempo limitado. Planejamos construir
cursos nos quais todos os recursos
Actualmente ne- possam ser baixados e lidos off-line, de
Exemplo: nhuma. No campus 1:100 em 5:1 para alu- forma que os alunos possam acessar
Instituição havia, anteriormen- média na nos em cursos o conteúdo em dispositivos móveis e
alvo 1 te, 1 Dispositivo edificação alvo tablets, permitindo que a entrega de
Instituição Poucos (10%)
por 100 alunos conteúdo seja “rotativa.”

Alvo 2

Adicionar
nomes ..

214 215
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Quais parcerias devem ser estabelecidas para que você atinja seu objectivo de Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas para
expandir e aprimorar o aprendizado on-line? (Considere outras estratégias de Planos alcançar a Estratégia
de Acção Nacionais de Competências Digitais, organizações do sector privado ou
outros). Inclua parceiros e descrições de resultados de parceiros esperados.

Preencha o quadro abaixo:

Preencha o quadro abaixo:

Quais políticas devem

ser revistas ou criadas?
Quais parcerias devem ser Quais delas são
estabelecidas para que prioridades para esta Descrever precisamente
você cumpra seu objectivo estratégia? (Considere quais mudanças ou
de expandir e aprimorar o Quem é responsável por esta Se a política estiver fora da
propriedade intelectual, acréscimos devem ser
aprendizado on-line? política? competência do Ministério, como
Descreva os Situação actual desta parceria privacidade de dados efectuados e as razões
etc.) isso será abordado
resultados
(Considere organizações do sector Como essa parceria (não fizeram contacto, em dis-
esperados desta
apoiará nosso trabalho
privado, universidades em outros parceria cussão, há/havia uma parceria A política não aborda ade-
nesta estratégia?
países ou outros) estabelecida, outros) quadamente quem detém
os cursos online ensinados
Eles concordaram em nos
por docentes e precisa ser
deixar usar seus módulos Instrutores da uni- Ministério da Educação O Ministério, com auxílio do depar-
revista para delinear entre
de treinamento on-line versidade em 3 ins- Superior, em conjunto com a tamento jurídico, elaborará duas
os cursos construídos e o
para professores para apri- tituições aprenderão administração nas universida- políticas de propriedade intelectual
EXEMPLO: Universidade da Em discussão: Esperamos assi- EXEMPLO DE POLÍTICA: conteúdo específico detido
África do Sul, Departamento de morar rapidamente suas como usar ferramen- Propriedade intelectual des alvo para escolha pelas universidades.
nar um Memorando de Entendi- pelo docente
Serviços de Tecnologia habilidades nas ferramen- tas de tecnologia XYZ mentos até o final de maio.
tas de tecnologia XYZ
Política 1
Parceria 1
(nome da organização) Política 2

216 217
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Cronograma e arranjos para implementação Orçamento

Descrever o cronograma das actividades e quem será responsável Descrever os principais determinantes de custos para a estratégia

Descrever como essas agências / organizações serão coordenadas, caso necessário Estimar e demonstras despesas recorrentes e de capital, por títulos principais

• Visão geral do processo de implementação 2020-2025

Custo de Capital (Ano 1)
• Principais marcos até 2025, ano a ano

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

Quem será o responsável e como
as diferentes agências serão
Marcos Cronograma Produtos Finais 1.
coordenadas?

2.

3.

Total:

Custo Recorrente (Ano 1 a Ano 10)

Exemplo de Cronograma para Aprimorar e Expandir a Tecnologia para o Ensino e Aprendizagem Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.
Marcos Cronograma Quem será o responsável Produto Final
2.
Desenvolvimento do 6º mês Docente identificado pela universidade Curso projectado
Curso
3.
Lançamento do Curso 7º mês Liderança ICT, em conjunto com o Curso lançado
docente Total:
500 Alunos concluem 1 Ano Liderança ICT, em conjunto com o 500 alunos concluem o curso
o curso com taxa de docente com uma taxa de aprovação
aprovação de 80%
de 80%
Total Geral Por 10 Anos

218 219
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Exemplo para Ensino e Aprendizagem Riscos

Capital • Descrever os riscos principais

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal • Qual é a probabilidade desses riscos

1. Dispositivos por docente X X X • Como os riscos serão mitigados

Recurrent Riscos
Considere alterar os riscos de gestão,
Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal os riscos de pessoal, os riscos de cultura
organizacional, os riscos académicos,
os riscos de liderança e qualquer outra
1. Licenças de software para os softwares X X X
almejados (custo/ aluno/ano) coisa que você ache que possa afectar
o resultado desta implementação desta
2. Custo unitário de desenvolvimento profissional estratégia.
(programas de habilidades especializadas), USD
por ano X X X
Probabilidade Estratégia de Mitigação

Planejamos alavancar nossa página da web do corpo do-

cente (que tem muita tracção em toda a instituição) para
disseminar mensagens e expectativas claras e simples para
EXEMPLO DE RISCO:
os professores, compile todos os minivídeos instrucionais
Resistência do corpo docente. Muito provável. Temos
Implementamos nosso LMS (Moodle) para aprendizado do software identificado e oferecer
uma cultura que descon-
há 2 anos e, devido a uma série Perguntas Frequentes para abordar a preocupação dos
de desafios de infra-estrutura e fia de novas tecnologias,
docentes conforme elas surjam. Nossa rede é muito mais
mensagens, muitos membros do mesmo que 25% de
corpo docente desistiram e se forte do que era há dois anos, mas realizaremos alguns
nossos docentes sejam
recusaram a ficar online. testes antes do lançamento para garantir que ela possa
fortes usuários.
comportar um grande aumento de tráfego.

Risco 1

Risco 2

Adicionar mais riscos conforme identi-

ficados.

220 221
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Description 224

Goals / Objectives 227

Este documento foi elaborado para os
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Modelo de Plano de Acção Grupos de Trabalho planejarem-se efecti- Sub-estratégia 4.1 –
vamente para atingir os objectivos acorda- Actividades 230

Estratégia 4: Conectar
dos durante o processo de Plano de Acção
Nacional de Competências Digitais. Este
documento deve ser complementado pelo Sub-estratégia 4.2 –

Instituições de Educação
Head de cada Grupo de Trabalho com con- Actividades
tribuições de todos os membros do grupo 233
de trabalho, bem como o consultor aloca-

Superior e EPT a Banda do pelo Banco Mundial como apoio.

Alterações em Políticas,

Larga de Alta Velocidade e

Regulamentos
Ele deve ser complementado pelo Head
do Grupo de Trabalho com contribuições e/ou Normas 235

Preço Acessível e
dos membros do grupo de trabalho. Este
documento tem as seguintes seções:
Cronograma e arranjos para

aprimorar os Serviços
implementação 236

Orçamento 239
Digitais de Rede do Campus Riscos 243

Nome do país: Nomes dos Membros do Grupo de

Trabalho:
(nome, cargo)
Head do Grupo de Trabalho:

222 223
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Descrição da Estratégia: Sub-estratégias

• Descrever sucintamente as sub-estratégias e suas ligações

Fortalecer ou estabelecer as Redes Nacionais de Pesquisa e Educação (NRENs) e a Moderni-

zação de Redes do Campus e preparação de TI no âmbito do campus. Ela tem duas partes:
Por exemplo: A largura de banda em massa acessível é crítica para o país desenvolver
Sub-estratégia 4.1: Fortalecer ou estabelecer as Redes Nacionais de Pesquisa e Educação e capitalizar suas habilidades digitais. Isso requer serviços digitais capazes, como ERP,
(NRENs): O objectivo desta actividade é garantir conectividade digital abundante e confiável LMS e serviços de aprendizado digital em execução nos campi, apoiados por engenhei-
para instituições de ensino superior e EPT e inclui o desenvolvimento de capacidade para ge- ros de TI competentes, bem como uma rede forte no campus e uma NREN baseada em
renciar redes e infra-estrutura de dados. Isso incluirá um plano de gestão e recursos humanos. fibra para fornecer largura de banda de educação nacional a um preço acessível.

O produto final desse componente é um plano actualizado para NREN nacional.

Sub-estratégia 4.2: Modernização de Redes e Serviços Digitais do Campus (CaNDiS): Esta Seguem alguns exemplos de como as Sub-estratégias 4.1 e 4.2 podem ser alcançadas:
actividade fornecerá acesso de banda larga efectivo a docentes e alunos em instituições de
ensino superior e EPT e desenvolverá capacidade para gerenciar a infra-estrutura campus
e os serviços digitais do para colocar a infra-estrutura digital em uso académico real.
4.1 Iniciar/Modernizar NREN
O produto final é um compêndio nacional de planos de modernização da rede do campus.
Para essa fase, primeiro classificaremos as instituições de ensino superior e EPT em várias • Intranet Super-scaler com fibra para IES/EPTS
categorias (como instituições de pequeno, médio, grande porte e intensivas em pesquisa)
e elaboraremos um plano de actualização para modernização e gerenciamento da rede • Disponibilidade nacional de largura de banda em massa para IES/EPTS
e infra-estrutura de TI para campi representativos de cada categoria. Estes serão usados
como modelo para um plano mais detalhado para cada campus e construir o compêndio. • Aprimorar as habilidades/mão-de-obra de engenharia da NREN para suprir
a necessidade dos IES/EPTS

• (acrescentar passos adicionais)

Contribuição para os objectivos de Habilidades Digitais

4.2 Modernizar a Infra-estrutura de TI do Campus

• Rede para todas as salas de aula e laboratórios

• Descrever como a estratégia contribui para os objectivos gerais do Plano de Acção
de Competências Digitais • Preparar os campi para serviços/aplicativos de educação digital emergentes.

• Inserir um diagrama que mostre a cadeia de resultados, se possível • Alocar previamente o talento de engenharia de TI/IS directamente nos IES/EPTS

• (acrescentar passos adicionais)

224 225
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Status da Linha de Base Metas / Objectivos da Estratégia

• Descrever sucintamente o status actual • Inserir um objectivo mensurável para a estratégia

• Inserir indicador(es), caso apropriado, bem como meios de mensuração (caso

apropriado)
Responda o seguinte:

Status Actualização Para o estabelecimento do objectivo, primeiramente classificaremos as instituições

Actual
de ensino superior (IES) e as instituições de Educação e Formação Técnica e Vocacio-
1 Quantas instituições estão
conectadas agora?
nal (EPT) em diversas categorias (tais como instituições pequenas, médias, grandes
e intensivas em pesquisa). Segue um exemplo de classificação, mas será uma boa
2 Qual é a cobertura geográfica da
rede? ideia ajustar as características da classificação com base na natureza das instituições.
3 Qual é o estado da mão-de-obra e
habilidades da NREN?
Tabela-1 Exemplo de
Estrutura e Aspirações
4 Qual é o status da rede do campus para a Estratégia-4
no IES (quantas edificações, salas
de aula e laboratórios estão
conectados)? Categoria Aluno Capacidade de Link Largura de Banda 2023 Habilidade IS/IT

5 Qual percentual da área do campus Pequena <5,000 5x1 Gbps 1 Gbps ?? ~10
tem cobertura Wi-Fi?

6 Qual é o status da conectividade de Média <10,000 10 Gbps 1-3 Gbps? ~30

rede dos alunos e equipa em casa?

7 Quantos alunos têm acesso (isto é, Grande >10K-50K 10 Gbps 3-5 Gbps ?? ~150-200
banda larga, laptop e dispositivos,
bem como cobertura de banda
larga) para se conectar de casa? Intensiva em Pesquisa 4x10 Gbps x10 Gbps

8 Quantas universidades têm ERP?

9 Quantas universidades têm acesso à A próxima etapa é definir o objectivo de alto nível em termos de aspiração de pre-
plataforma LMS (número de cursos
on-line)? paração digital do país. Definiremos os objectivos em três níveis de aspirações.

10 Quantos alunos, professores e

pessoal têm identidade do campus
fornecida pela universidade?
• Mínimo que deve ser alcançado.
11 Qual é o status da força de trabalho
de TI nos campi (número, habilidade
e treinamento)? • Crucial que seja alcançado em 2 anos (2023)

• Aspiração onde deveríamos estar idealmente em 5 anos (2025)

226 227
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

A tabela abaixo mostra um exemplo de conjunto de três objectivos de alto nível para cada
sub-estratégia. OUTRO? Outros grandes objecti- ??
vos? (opcional)

• Descreva resumidamente como cada um dos objectivos se conecta à estratégia.

• Os objectivos devem ser mensuráveis. Assim, identifique alguns indicadores para

cada objectivo. Tabela-2.2
Indicadores e
Objectivos para
• Para cada indicador, devemos também fornecer os números de linha de base actuais CaNDis

e o que queremos obter no âmbito dos três níveis de aspirações.

Linha de Níveis de
base Ambições
Relação entre os objectivos e as metas: Tabela de Indicadores (2020-2025)

• Os objectivos do CANDIS são atender às necessidades de cada grupo de instituições. Objectivos Indicador 2018-20 Crítico (Mín) Crucial 2023 Aspiração
2025

• As metas que definiremos para o CANDIS influenciarão as metas da NREN e vice-versa. REDE DE CAMPUS 1 # de campi com fibra ?? 40% 80% 100%
APTA actualizada

2 # de edificações com ?? 20% 40% 60%

Gbps/conectividade

Tabela 2.1 3 % de áreas académicas ?? 10% 90% 100%

Indicadores e com cobertura wifi
Objectivos para
NREN 4 Largura de banda por 0.2 mbps/p .5 mbps/p 1 mbps/p ?
aluno (mbps/p)

Linha de Níveis de LANÇAMENTO 5 Courses on LMS ?? 100/year ??

base Ambições DE SERVIÇOS
Tabela de Indicadores (2020-2025) DIGITAIS

Objectivos Indicador 2018-20 Crítico (Mín) Crucial2023 Aspiração 5 Cursos sobre LMS ?? 100/ano ??

AUMENTAR O 1 # de IES conectadas a 2025 60% 80% 6 Alunos com acesso ?? 70% 90% 100%
ALCANCE NREN

2 # de EPTs conectadas ?? 80% 100% LMS universal

a NREN

3 # de alunos conectados ?? 80% 90% 7 Alunos com Identidade ?? 80%

a NREN de Campus

4 # de docentes conecta- ?? 90% 8 Campi com ERP ?? 25% 50% 75%

dos a NREN

FORTALECER A 5 Total de assinatura de ?? 20 Gbps 40 Gbps APRIMORAR 9 Treinamento de NREN ?? 40 horas/ano

REDE banda larga (Gbps) CAPACIDADE + TI equipa (horas)

6 Velocidade da Rede ?? 1-10 Gbps 40 Gbps 40 Gbps 10 Equipa de TI do Cam- ?? 1.2 ? 2?

Principal pus (FTE /1000 alunos)

7 Cobertura Geográfica ?? Todas as Gran- ?? OUTRO? Outros Grandes Objec-

Nacional da Rede des Cidades tivos? (opcional)

CAPACIDADE DE 9 Treinamento de pessoal ?? 40 horas/ano

RH (horas)

228 229
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sub-estratégia 4.1 - Actividades Quais novos

Para muitas Inclua os planeja- recursos,
NRENs, os dores e adminis- especialmente
Identifique os Experimente se esses
serviços são o tradores de TI a carga de
serviços novos e serviços podem ser
elo mais fraco da universidade, pessoal, serão
aprimorados que operados e imple-
Quais actividades principais devem ser realizadas para atingir o objectivo de alto nível? G1:A3
para garantir bem como plane- necessários
serão necessários mentados dentro das
o retorno do jadores de educa- para acomodar
nos próximos 5 universidades?
Segue um exemplo de conjunto de actividades com algumas questões norteadoras, indica- anos. investimento ção nacionais. esses serviços
com qualida-
ções de necessidades de coordenação e orientação sobre custos. Elabore a descrição das na rede.
de de serviço
actividades. Refine (e preencha os campos vazios) as partes restantes da tabela. impecável?

G1:A4 (opcional)
Exemplo de Com quem Orientação
Actividades precisamos sobre custos
Objectivos Justificativa Questão norteadora Como reduzir o custo Qual é o custo
coordenar?
de conectividade de do aluguel de
longo prazo para fibra escura?
Como cada um pode Qual será a Participantes dos
as universidades?
Considerar se beneficiar da necessidade de (G2) FORTALECER G2:A1 Converter a rede sectores público Quais são os
REDE A Nacionalmente, quais
expandir a rede Colaboração digital? largura de ban- em fibras e privado que encargos de
regiões fornecem fibra
para incluir todas Como essas insti- da total? Qual possuem fibra manutenção?
Incluir as autori- competitiva. Qual será
as IES e EPTs pú- tuições contribuem será o custo da escura.
(G1) GARANTIR dades administra- o SLA para manuten-
blicas, privadas, para os objectivos conectividade
COBERTURA tivas e financeiras
G1:A1 ção?
NACIONAL AMPLA internacionais, da DSCAP? Foco em de última milha
responsáveis
organizações instituições remotas. com o backbo-
pelas instituições
de pesquisa, Identificar especial- ne? Quanta largura de Custo de
em discussões.
centro(s) de da- mente quem tem más banda as instituições equipamentos,
dos, bibliotecas, condições de rede/ usarão nos próximos reposição e
Equipamento
museus, largura de banda e 5 anos? Seus equi- manutenção,
G2:A2 de rede central
precisa de NREN mais pamentos actuais energia.
actualizado
que outros. podem ser expandi-
dos para suportar o
Rede e acesso Quais serviços prin- Comece com crescimento?
Identificar a rede à comunidade cipais críticos devem uma chapa aberta
a aprimorada e a educacional ser totalmente inter- e envolva unida- Podemos optimi- Custo,
carteira de servi- são os princi- nos? Quais desses des de TI das uni-
G1:A2 zar a rede para localização e
ços relacionados pais serviços serviços podem ser versidades e suas reduzir o custo da manutenção
Adicionar anéis,
à rede. esperados da terceirizados – no en- necessidades de última milha? Como da engenharia
NREN. tanto, com realizados rede e acesso. G2:A3 spars e POPs
podemos melhorar civil.
adicionais
juntamente com as a confiabilidade e eli-
universidades? minar pontos únicos
de falhas? Reduzir
dependência?

Que software pro-

Aumentar a segu- fissional e monito-
ramento posso usar
G2:A4 rança e confiabili-
dade da rede para aumentar a
segurança e a confia-
bilidade da rede?

230 231
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

A NREN possui pes- Sub-estratégia 4.2 – Actividades

(G3) soal suficiente para
DESENVOLVIMENTO prestar os serviços
G3:A1 Projectar um novo
DE CAPACIDADE com qualidade impe-
INSTITUCIONAL organograma
cável? A estrutura da
organização reflecte
eficiência? Quais actividades principais devem ser realizadas para atingir o objectivo de alto nível?

A tecnologia Procure colabo- Ofereça treina-

educacional Como se manter a ração. Verifique mento frequen-
está avan- par das habilidades com RENs te, tanto no
Segue um exemplo de conjunto de actividades com algumas questões norteadoras, in-
çando muito e conhecimento regionais e inter- país quanto no
rapidamente. de fontes indepen- nacionais, pois exterior. dicações de necessidades de coordenação e orientação sobre custos. Elabore a descri-
Plano de As NREN pre- dentes, diante de elas oferecem ção das actividades. Refine (e preencha os campos vazios) as partes restantes da tabela.
treinamento e cisam manter mudanças contínuas? diversos treina-
desenvolvimento
G3:A2 competências Como estar por den- mentos. Certifi-
profissional para internas de tro das mais recentes que-se de que as Objectivo Exemplo de Justificativa Exemplos de Com quem Orientação
gestão e equipa Actividades questões norteadoras é necessário sobre
alto nível para práticas recomen- necessidades de
das NREN coordenar? custos
liderar o país dadas em todo o treinamento dos
e evitar a de- mundo à medida em equipamentos/
Um projecto nacional Qual deve ser a largura
pendência de que elas surgem? sistema sejam
desta escala exigirá de banda mínima Consulte as
fornecedores. fornecidas nos
requisitos mínimos e necessária para prestar melhores práticas
Contractos de Defina o padrão de
orientação. O ecossis- os diversos serviços pla- internacionais, visto
aquisição. requisitos de TI do
tema digital envolverá nejados? Qual nível de que são agências
campus para cada
G3:A3 (opcional) (G1) muitas entidades, acesso universal precisa emergentes e
MODERNIZAR categoria de campus
G1:A1
A REDE DO e questões, incluindo privadas e públicas, ser mantido? Quem ga- nacionais que agora
Para Nova Você deve se Licenciamento CAMPUS nacionais e interna- rante a privacidade dos estão elaborando
largura de banda
REN- Constituir registrar como Como posso me se- ISP e espaço cionais. Um conjunto dados educacionais e a políticas semelhan-
mínima, acesso e
como pessoa uma organiza- parar da organização de Escritório e de directrizes na fase propriedade dos dados? tes, como ministério
privacidade.
jurídica separada, ção para ser de origem actual sem custo opera- inicial garantirá unifor- A directriz deve consi- da educação ou
OUTRO? G4:A1
montar escritório, parte de qual- perder o apoio? cional midade e acesso justo derar cuidadosamente de TI.
registrar como quer contracto aos futuros serviços serviços específicos.
Operadora ISP ou documento digitais.
jurídico
Configura-
Por que as universi- Organização de ção de fibra
dades serão alinha- financiamento de rede,
Identifique a casa Quais edifícios conec-
das com as NREN? com autoridade custo de
G4:A2 administrativa Projectos de Rede tar? Fibra aérea v. fibra
Quem fornece o sobre as univer- equipamen-
subterrânea? Quanta
G1:A2 de Campus (um para
orçamento para as sidades e a s tos, energia,
Cada Categoria de capacidade de Wi-fi
NREN? NREN. engenharia
Campus) deve ser provisionada
civil e ma-
para cada sala de aula?
nutenção
de equipa-
mentos.

G1:A3 (definir)

G1:A4 (definir)

232 233
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

O ERP do Campus é o Avalie a interoperabili- Software, Projecte um código Não há.

Automação do cam- ponto de partida para dade e crescimento in- Software, licencia- licensing. G3:A2 de serviço de TI do
todos os sistemas de cremental dos sistemas. Also consi- Campus nacional-
(G2) pus incluindo plano mento. Também
CONSTRUÇÃO de aquisição de aprendizagem digital, Evite o aprisionamento considere os custos der cost of mente uniforme
G2:A1
DE SERVIÇOS incluindo LMS em do fornecedor. O siste- adaptation,
ERP (um para cada de adaptação,
DIGITAIS A tecnologia educa- Como manter a habili- Procure colabora- Providencie
categoria de campus) universidades físicas. ma ERP exigirá muitos treinamento amplo campus
cional está avançando dade e conhecimento ção. Verifique com treina-
com os requisitos. Como implementar/ subsistemas, considere no campus. wide
muito rapidamente. de fontes indepen- RENs, pois elas mentos
actualizar o fluxo de os componentes críticos training.
As equipas de TI do dentes, uma vez que oferecem diversos frequentes.
processos existente para a implementação Organizar Treinamen-
campus precisam enfrenta mudanças treinamentos. Cer-
com ERP? em fases. G3:A3 to para a Equipa de
manter competên- contínuas? Como estar tifique-se de que
TI do Campus.
Plano de hospeda- Avalie a interoperabi- cias internas de alto por dentro das mais as necessidades de
G2:A2 gem LMS (um para lidade e crescimento nível para suportar recentes práticas reco- treinamento dos
cada categoria de incremental dos siste- as mudanças e evitar mendadas em todo o equipamentos/siste-
campus) com os mas. Evite o aprisiona- a dependência de mundo à medida em ma sejam fornecidas
requisitos mento do fornecedor. fornecedores. que elas surgem? nos Contractos de
aquisição.
O acesso a qualquer
serviço e recurso di-
gital, seja no campus
Serviço de Configura-
ou em todo o mundo,
G2:A3 ção de Identidade do
exigirá um serviço de
Campus
identificação do cam-
pus para os alunos e
docentes.

Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas para

O aluno precisará de
acesso omnipresente Todos os estudantes
alcançar a Estratégia
no campus, bem como têm um dispositivo em
em casa e no local de casa? Eles têm conec-
G2:A4 Planeje o forneci-
trabalho. Sem a garan- tividade e largura de
mento de acesso uni-
tia de acesso universal banda suficiente para
versal a cada aluno.
e omnipresente, muitas acessar o LMS? • Descreva precisamente quais alterações ou inclusões precisam ser feitas e as razões
das vantagens da edu-
cação digital permane- • Se as políticas estiverem fora da autoridade do Ministério, descreva como
cerão não utilizadas.
isso será abordado
G2:A5 Help Desk de TI
para suporte digital Exemplo nº. 1: Um obstáculo crítico é o custo da largura de banda na África. Essa ques-
abrangente
tão não poderia ser tratada pelas próprias universidades. Para que ela seja efectivamen-
G2:A6 (outros?) te abordada no âmbito político nacional, a Acção é imperativa. Uma política nacional
de banda larga e uma política de igualdade de acesso digital para a educação podem
Para transformação O que e o quão Cost of
ajudar a amenizar o desafio.
(G3) digital, todos os exigente serão os ser- personnel,
APRIMORAR docentes e estudan- viços? Como garantir o cost of
CAPACIDADE Plano de Pessoal e Custo de pessoal, Exemplo nº. 2: A introdução da educação digital abrirá a possibilidade de grave abuso de
tes precisarão de uma fornecimento contínuo training.
DE TI DO G3:A1 Organograma para custo de treina-
CAMPUS equipa de suporte de de talentos em TI no dados e comprometimento da privacidade de dados para milhões de jovens adultos por in-
Campi (organograma) mento.
Ti capaz disponível 24 campus? teresses comerciais. A modernização planejada exigirá que os campi adquiram e implemen-
horas por dia, 7 dias tem LMS e outros serviços que são profundamente invasivos. Uma orientação definitiva pro-
por semana.
duzida pelo país deve estar em vigor antes que a aquisição e contratação sejam efectuadas.

234 235
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Com base no exemplo, preencha a tabela a seguir, que identifica o plano elaborado:
Cronograma e arranjos para implementação
Início Cronograma Quem é responsável pela Produto Final
Redacção desta seção

1 Colecta de Dados

• Descrever o cronograma para actividades e quem será responsável

• Descrever como essas agências/organizações serão coordenadas, caso necessário Estratégia 4.1 REN Cronograma Quem é responsável pela Produto Final
Redacção desta seção

• Visão geral do processo de implementação 2020-2025 Considerar expandir a rede

para incluir todas as IES e
EPTs públicas, privadas, in-
• Principais marcos até 2025, ano a ano G1:A1
ternacionais, organizações
de pesquisa, centro(s) de
dados, bibliotecas, museus,

Marcos Cronograma Quem será responsável e como as Produtos Finais G1:A2 Identificar a rede a aprimo-
diferentes agências serão coordenadas? rada e a carteira de serviços
relacionados à rede.

Identifique os serviços
G1:A3 novos e aprimorados que
serão necessários nos
próximos 5 anos.

G1:A4 (opcional)

G2:A1 Converter a rede em

Exemplo de Cronograma para Modernização da Rede do Campus fibras

G2:A2 Equipamento de rede

central actualizado

# Exemplo de Cronograma Quem é Responsável? Produto Final G2:A3 Adicionar anéis, spars e
Actividades POPs adicionais

Definir o Um cronograma itemizado com G2:A4 Aumentar a segurança e

Padrão de Um Membro da Equipa do País que estuda- os principais requisitos sobre confiabilidade da rede
Requisitos de exigências de largura de banda,
G1:A1 14 Dias rá a prática internacional em documentos G3:A1 Projectar um novo orga-
TI do Campus semelhantes. uma política de usuário acadé- nograma
para Cada mica, privacidade do usuário e
Plano de treinamen-
Categoria de declaração de compartilhamento
Campus de informações. G3:A2 to e desenvolvimento
profissional para gestão e
equipa da NREN
Projectos O director de TI do campus da categoria Campus, projecto de rede com
de Rede de seleccionada será contactado e seleccionado cronograma de spars e equipa- G3:A3 (opcional)
Campus (um nesta equipa. A equipa trabalhará em conjun- mentos.
G1:A2 30 dias
para Cada to com o engenheiro de TI do campus.
Para Nova REN- Consti-
Categoria de
G4:A1 tuir como pessoa jurídica
Campus)
em separado, montar
G1:A3 (definir) escritório, registrar como
G1:A4 (definir) Operador de ISP

236 237
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

G4:A2 Identifique a Casa Admi- G3:A3 Organize Treinamento para a

nistrativa Equipa de TI do Campus.

Minuta-1 Pronta
Estratégia 4.2 Rede Quem é responsável pela
do Campus e Serviços Redacção desta seção
# Cronograma Produto Final Customização do Plano
Digitais
CANDIS para Cada
Campus
Defina o padrão de re-
quisitos de TI do campus Compêndio Nacional
para cada categoria de
G1:A1
campus e questões,
Seções Adicionais
incluindo largura de
banda mínima, acesso e
privacidade. Orçamento

G1:A2 Projectos de Rede de Outros

Campus (um para Cada
Categoria de Campus)

G1:A3 (definir)

G1:A4 (definir)

Orçamento
Automação do campus
G2:A1 incluindo plano de aquisi-
ção de ERP (um para cada
• Descreva os principais determinantes de custo da estratégia
categoria de campus) com
os requisitos.
• Estime e demonstre os investimentos em bens de capital e recorrentes, por principais heads
Plano de hospedagem
G2:A2 LMS (um para cada cate-
goria de campus) com os
requisitos

G2:A3 Serviço de Configuração Custo de Capital (Ano 1)

de Identidade do Campus

G2:A4 Planeje o fornecimento de

acesso universal a cada Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal
aluno.

G2:A5 Help Desk de TI para su- 1.

porte digital abrangente

G2:A6 (outros?) 2.

G3:A1 Plano de Pessoal e Or- 3.

ganograma para Campi
(organograma)
Total:
G3:A2 Projecte um código de
serviço de TI do Campus
nacionalmente uniforme

238 239
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Custo Recorrente (Ano 1 a Ano 10) Despesas Operacionais/ano*

Despesas Anuais de Largura de Banda 10 Gbps

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal
Salário e Benefícios 20 Persons
1.
Despesas de Escritório 0
2.
Treinamento de Pessoal 30 Events
3.
Software e Licenças 3

Total:
Outros Itens 0

Total Geral Por 10 Anos: Subtotal

Total

Modelo de Orçamento: Para a Estratégia 4.2 após estimar o modelo de custos para 4 modelos de instituição.
Exemplo fornecido abaixo. Uma vez que os modelos estão prontos, obteremos o custo es-
pecífico para todas as instituições alvo ao actualizar o modelo. Por fim, o custo total por 10
4.1 NREN Determinante de Custo Unidade Custo por Custo ($)
Unidade anos será estimado com base na despesa de capital única e custo recorrente de 10 anos.
Investimento em bens de capital*

Fibra de Rede 1000 km Custo

por
4.2 CANDIS Determinante de Custo Unidades Custo ($)
Unidade
Rede principal Xmission / Switch / Etc. 20
Despesa de Capital*
Servidores e Computação, NOC 20
Fibra de Rede 3 km
Energia, Geradores UPS 22
Switch/APs de Equipamentos de Rede 3
Engenharia Civil e Outros 22
Fibra de Última Milha 20 km
Cobertura de Acesso Universal 20
Energia, Geradores UPS 2
Outros Itens
Engenharia Civil e Outros 2
Outros Itens
Compras e Customização ERP 1
Subtotal

240 241
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Compra e Comissionamento de LMS 1 Riscos

Dispositivo doméstico para Alunos/Profes- 1000
sores • Descrever os riscos principais
Concessão de pacote de dados 1000

• Qual é a probabilidade desses riscos

Outros 0

• Como os riscos serão mitigados

Subtotal

Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Despesas Operacionais/ano*

Encargos de Largura de Banda 1 Gbps

Salário e Benefícios 3

Despesas de Escritório 1

Exemplo de Risco de Adopção de LMS

Treinamento de Pessoal 10

LMS, DL, Comunicação, Software e Licenças 1 Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Outros 0 A operacionalização da escala de adop- Uma experiência apropriada será procura- média
ção de LMS será extremamente difícil em da em instituições semelhantes com pla-
algumas instituições. neamento prévio que tenham experiência
Subtotal
em lidar com mais de 10.000 cursos. Uma
abordagem em fases será usada.

Total

242 243
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário

Descrição 246

Metas / Objectivos 247

Sub-estratégia nº. –
Actividades 248

Este documento foi elaborado para os Alterações em Políticas,

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Modelo de Plano de Acção Grupos de Trabalho se planejarem efecti- Regulamentos
vamente para atingir os objectivos acorda-
e/ou Normas 252
Estratégia 5:
dos durante o processo de Plano de Acção
Nacional de Competências Digitais. Este
documento deve ser complementado pelo
Cronograma e arranjos para
Desenvolvimento de
Head de cada Grupo de Trabalho com con-
tribuições de todos os membros do grupo implementação 252
de trabalho, bem como do consultor de-

capacidade e signado pelo Banco Mundial como apoio.

Ele deve ser complementado pelo Head
Orçamento 253

reengenharia de
do Grupo de Trabalho com contribuições
dos membros do grupo de trabalho. Este Riscos 254
documento tem as seguintes seções:

processos de negócio em Parcerias 255

Ministérios e Agências Passos para o mês

seguinte 256

Nome do país: Nomes dos Membros do Grupo de

Trabalho:
(nome, cargo)
Head do Grupo de Trabalho:

244 245
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Descrição da Estratégia Status da Linha de Base

O Requisito de Capacidade refere-se à capacidade humana e aos recursos envolvidos no

desenho, implementação, monitoramento e revisão do plano estratégico do ensino supe- Qual é a Linha de Base Actual?
rior sobre habilidades digitais.
• Qual é o estado actual e o estado desejado em 2025 e 2030?
A Reengenharia de Processos de Negócios envolve revisão e refinamento dos processos
de trabalho existentes, de modo a serem mais eficientes e eficazes na entrega da produção • Destaque a diferença/progresso que será feito com o plano
e resultados de negócios.
• Explique por que e como o objectivo é realista para o nível de ambição

Contribuição para os objectivos de Habilidades Digitais

Metas / Objectivos da Estratégia
In support of the higher education strategic plan on digital skills, we need to ensure that our
Em apoio ao plano estratégico do ensino superior sobre competências digitais, precisamos
garantir que o nosso Ministério e Equipa de Reguladores tenham a capacidade necessária Objectivos de alto nível da Estratégia a serem alcançados (2025 e 2030)
(competências e conhecimentos) para apoiar as iniciativas. Também precisamos que nossas
organizações sejam eficientes e eficazes no apoio ao plano. Você deve incluir o seguinte:

Qual é o Objectivo de Alto Nível até 2025 e 2030?

• Declare o Objectivo claramente com números, contexto e cronograma

Sub-estratégias

Os aspectos dos Requisitos de Capacidade incluem:

Exemplo de Objectivo para Desenvolvimento de Capacidade (Sub-estratégia 5.1) é:
• Necessidades de Desenvolvimento de Capacidade para o Plano Digital
5.1 – Nº. de funcionários que receberão treinamento em Habilidades
• Identificação de Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade Digitais para que tenham habilidades digitais no mínimo de nível
intermediário

Os Processos de Negócios são normalmente organizados nas seguintes categorias:

Exemplo do Objectivo para a Reengenharia de Processos de Negócio (Sub-estratégia 5.2) é:
• Processos Operacionais
5.2 Lista (e nº.) de processos de negócio a serem objecto de reengenharia.
• Processos de Gestão

• Processos de Suporte

246 247
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sub-estratégia Nº. - Actividades Identificação de Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade

Área de Enfoque:
• Liste as principais actividades para alcançar as metas de alto nível, completando a
tabela abaixo Como ela contribui para o Objectivo?

• Explique a prioridade sobre as actividades (caso relevante) Actividade Responsável Indicadores Cronograma

1.

2.

Estratégia 5.1

Exemplo de Desenvolvimento de Capacidade

O Desenvolvimento de Capacidade Inclui uma Análise das

• Necessidades de Desenvolvimento de Capacidade para o Plano Digital Área de Enfoque: Cursos de Aperfeiçoamento em ICT

• Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade Como ela contribui para o Objectivo?

Para outras explicações, veja os Slides Detalhados A implantação de cursos de aperfeiçoamento em ICT aumentará
as competências e a confiança da equipa de ministérios e agências
para apoiar o desenvolvimento do plano digital

Actividade Responsável Indicadores Cronograma

Desenvolvimento de Capacidade da Equipa

Identificação de Lacunas de Executivo-chefe da Agência de Desen- Relatório de Lacunas 2 Semanas
Habilidades
Área de Enfoque: volvimento de Força de Trabalho (WDA) de Habilidades

Projecto do Curso (Objectivos e Especialista Líder no Departamento de Proposta do Curso 1 Mês

Duração)
Como ela contribui para o Objectivo? Desenvolvimento de Cursos da WDA

Selecção de Candidatos Director de Recursos Humanos da WDA Lista de candidatos 1 Mês

Selecção de Fornecedores de Presidente do Comité de Compras Adjudicação do con- 1 Mês

Treinamento
Actividade Responsável Indicadores Cronograma tracto ao fornecedor

1.

2.

248 249
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Processos Corporativos de Reengenharia

Exemplos de actividades-chave a serem listadas para Reengenharia de Processos
de Negócios podem incluir uma revisão de Área de Enfoque:

• Processos Operacionais Como ela contribui para o Objectivo?

• Processos de Gestão

• Processos de Suporte Actividade Responsável Indicadores Cronograma

Para outras explicações, favor ver os Slides Detalhados 1.

2.

Processos Operacionais de Reengenharia Exemplo de Reengenharia de Processos de Negócios

Área de Enfoque: Área de Enfoque: Processos Corporativos – Redução do

Processo de Aprovação do Curso
Como ela contribui para o Objectivo?
Como ela contribui para o Objectivo?

Actualmente, os processos de aprovação de cursos levam até

Actividade Responsável Indicadores Cronograma 1 ano desde a apresentação até a implementação. Reduzir o
processo para 3 meses permitirá o lançamento de novos cur-
1. sos em tempo hábil para apoiar um currículo responsivo para
o desenvolvimento de habilidades digitais.
2.

Actividade Responsável Indicadores Cronograma

Processos de Gestão de Reengenharia

Director do Departamento de Relatório sobre 2 Semanas

Área de Enfoque: Identificação de Gargalos Credenciamento de Cursos Gargalos no Processo

do Escritório de Registros de Aprovação dos
Universitários Cursos
Como ela contribui para o Objectivo?

Actividade Responsável Indicadores Cronograma Director do Departamento de Relatório sobre 1 Mês

Redesenhar o Processo de Credenciamento de Cursos Recomendações para
Aprovação do Escritório de Registros Processo de Aprova-
1.
Universitários ção Redesenhado

2.
Endosso do Processo de Reitor da Universidade Implementação do 1 Mês
Aprovação Processo de Aprova-
ção Redesenhado

250 251
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas para Orçamento

alcançar a Estratégia
• Identificar os principais Determinantes de Custo

• Identificar os custos de Capital e Recorrentes

Políticas/Normas Justificativa Responsável Indicadores Cronograma

Custo de Capital (Ano 1)

Veja acima um Exemplo sobre Encurtar o Processo de Aprovação do Curso como

uma Política a ser Melhorada Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.

2.

Cronograma e arranjos para implementação

3.

• Cronograma para implementação Total:

• Visão geral do processo de implementação 2020-2025

Custo Recorrente (Ano 1 a Ano 10)
• Principais marcos até 2025, ano a ano

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

Marcos Cronograma Produtos Finais
1.

2.

3.

Exemplo de Cronograma para Desenvolvimento de Capacidade Total:

Marcos Cronograma Produtos Finais

Total Geral Por 10 Anos:

Desenvolvimento do Curso 6º Mês Curso projectado

Lançamento do Curso 7º Mês Curso lançado

Trainados 1000 Participantes (20% do Ob- 1 Ano 1000 participantes treinados

jectivo)

252 253
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Exemplo de Desenvolvimento de Capacidade Parcerias

Capital Descrição de parcerias que precisam ser estabelecidas (outras estratégias DSCAP,
Ministérios, Organizações do Sector Privado ou outros). Inclua parceiros e descrições
Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal de resultados de parcerias esperados.

1. Custo de capital de equipamentos, US$ %por X X X

estagiário

Parceiros Justificativa Resultados Esperados

Recorrente

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1. Custo unitário de treinamento (programas de X X X

habilidades intermediárias), US$ por ano

2. Custo unitário de treinamento (programas de X X X

habilidades especializadas), US$ por ano

Riscos

Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Exemplo de Parceria para Desenvolvimento de Capacidade

Parceiros Justificativa Resultados Esperados

Aprender com organizações Desenvolver Capacidade da Equipa

Empresa de Tecnologia Internacional. (Samsung) internacionais e facilitar a para implementar sistemas digitais para
transferência de tecnologia e apoiar o plano digital
Exemplo Riscos para a Reengenharia de Processos de Negócio
conhecimento

Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Falta de Processo Justo e Transparente Auditorias Regulares Medidas de ga- Média

para Selecção de Fornecedores de rantia de qualidade a serem adoptadas
Treinamento pelas agências regulatórias pertinentes

254 255
Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Passos para o mês seguinte

Tarefas a serem concluídas

no próximo mês

Descrição Cronograma Responsável Definição de Feito

Exemplo de Próximos Passos

Tarefas a serem concluídas no próximo mês

Descrição Cronograma Responsável Definição de Feito

Formar uma equipa para Semana 1 e 2 Líder da Equipa Equipa formada

desenvolver a proposta

Refinar o orçamento Semana 3 e 4 Equipa Orçamento refinado

Iniciar a proposta de conceito Semana 3 e 4 Equipa Minuta de proposta

Identificar a fonte de finan- Semana 2 Equipa Lista de fontes de financia-

ciamento mento

Apresentar relatório preli- Semana 4 Líder da Equipa Relatório apresentado

minar

256 257
 COM O APOIO DE:

https://www.worldbank.org/en/programs/all-africa-digital-transformation
https://www.worldbank.org/en/programs/paset