ATENDIMENTO PUBLICITÁRIO

AULA 4

Profª Aline Pires

 CONVERSA INICIAL

Vimos anteriormente que o profissional de atendimento não é apenas um

“tirador de pedidos”, e sim um gestor de projetos. Portanto, é preciso observar
qual a importância da gestão e quais fatores determinam uma gestão de
qualidade. O atendimento deve sempre estar preparado para solucionar os
conflitos que, inevitavelmente, surgem na gestão de projetos.
Abordaremos então os seguintes temas:

1. O que é a gestão de projetos e qual sua importância;

2. Determinantes do projeto (escopo, custo e prazo);
3. Melhores práticas na gestão de projetos de comunicação;
4. Gestão de conflitos e o atendimento;
5. Lacunas na qualidade do serviço (5 gaps do serviço).

CONTEXTUALIZANDO

O profissional de atendimento deve possuir características como:

resiliência, paciência, ser ao mesmo tempo estratégico e operacional, ser bom
orador e ter conhecimento do funcionamento das demais áreas que compõem
uma agência de publicidade e propaganda. Sabemos também que, em meio a
qualquer rotina de trabalho, a convivência entre pessoas de departamentos
distintos pode gerar conflitos. Partindo deste ponto, como o atendimento deve
conduzir a gestão de um projeto de comunicação? Como garantir uma boa
gestão? O que fazer quando conflitos surgirem?

TEMA 1 – O QUE É A GESTÃO DE PROJETOS E QUAL SUA IMPORTÂNCIA

Quando estamos planejando e executando uma campanha, nos

deparamos com um objetivo (metas), um orçamento definido (verba), um
público-alvo (audiência) e, por fim, com as ações de comunicação. As ações
sugeridas decorrem de um projeto, e a gestão se resume ao momento em que
as habilidades do atendimento são colocadas em prática. O projeto circula entre
os demais departamentos da agência, ou seja, é um trabalho em equipe.
Sob outro ponto de vista, em agências que trabalham com uma carteira
de clientes, a gestão destes processos acontece em mais de um projeto; são
projetos diferentes, para clientes e públicos diferentes. A agência pode ter seus

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 times de atendimento disputando as prioridades da criação e de outros
departamentos. Assim, pode ser um único atendimento trabalhando para
coordenar e priorizar todos os projetos, os quais demandam a capacidade da
agência em força total.
O atendimento é quem coordena os demais departamentos, esclarece por
que o cliente está fazendo esta campanha ou aquele anúncio, para quem é
dirigido, como vai ser executado, e quais são as ações, meios e peças propostas
para a resolução de um briefing específico. Verba e prazo são as questões que
mais exigem atenção de todos os lados desse processo: cliente, agência,
fornecedores. A criação, a mídia, os fornecedores da agência e os clientes serão
todos conduzidos pelo atendimento.
O projeto serve para indicar uma meta, um caminho com objetivos, e
também para minimizar erros e gerenciar as expectativas. A redação de um
projeto de comunicação em marketing proporciona a definição de
responsabilidades e tarefas de todos os envolvidos.
Os projetos de comunicação atuam sempre baseados em objetivos e
prazos. O atendimento faz a “ponte” para que todos entendam as ideias do
cliente, enquanto a mídia e a produção, do mesmo modo, trabalham a
negociação e se adequam às exigências, conversando com fornecedores e
parceiros, todos em busca de um job bem executado.
O que os clientes mais perguntam é: “Como está minha campanha?
Quando será entregue?” isso não soa como “música” aos ouvidos da equipe,
não tenha dúvidas. Um prazo geralmente é fornecido ao cliente após um estudo
de estratégia e viabilidade. Tanto pode o cliente solicitar uma demanda de
criação e execução com base numa estratégia que ele já possui, desenvolvida
por seu departamento de marketing, como pode outro cliente pedir um
diagnóstico completo sobre sua “falha de comunicação” para a agência. Então,
só se falará em prazo após estudos e conclusões de possibilidades.
Todo projeto de comunicação exige a organização das atividades e a
coordenação dos prazos: da concepção à execução do processo criativo,
produção de peças gráficas, digitais ou eletrônicas, e negociação e veiculação
de mídia. Projetos e planos servem para organizar a gestão da comunicação em
marketing dos clientes, ou para conquistar uma nova conta para a agência.
Imaginando que já exista um diagnóstico e sua interpretação, o
atendimento/planejamento precisa determinar aos demais departamentos da

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 agência qual a importância da campanha, com quem eles irão se comunicar e
quais são os objetivos esperados.
Veja um modelo que pode ser utilizado para a redação de uma campanha
publicitária, mas que pode ser adaptado a diferentes contextos:

Quadro 1 – Modelo de projeto de comunicação em marketing

Título do projeto = Plano de comunicação em marketing para a marca X ou: por que a
agência Y merece trabalhar com a marca X.
1.1 Missão, visão e valores: descrição da filosofia da organização (cliente-anunciante).
1.2 Objetivos e estratégias de marketing: o que foi proposto como meta ou objetivo pelo
cliente ou identificado pela agência.
1.3 Objetivos e estratégias de comunicação: quais os problemas de comunicação que este
projeto irá resolver, e o que vai ser feito: definição de público-alvo; definição de estratégias
de comunicação (a partir da comunicação integrada), e planejamento das ações.
1.4 Posicionamento: o que comunicar e como? Posicionamento em relação a quê?
1.4.1 Posicionamento pretendido com a campanha: promessa, justificativa, atributos
complementares.
1.4.2 Conceito criativo da campanha: tema, abordagem, assinatura.
1.5 Mídia: definição dos meios planejados para a difusão da comunicação: apresentação do
plano de mídia (objetivos e estratégias de mídia, táticas, justificativa, programação de
mídia).
1.6 Verba e orçamento, viabilidade econômica (negociações, descontos, prazos).
1.7 Cronograma de ações, avaliação e controle.
Adaptado de: Públio, 2013, p. 10-12.

O modelo apresenta as etapas básicas da composição de um projeto

interno. Algumas vezes, na ansiedade de se ganhar o cliente, ele é mais enxuto
em função dos volumes de trabalho. O segredo está no planejamento e controle
de todo o processo: planejar, acompanhar, avaliar, alterar.
Se olharmos para o âmbito da administração, a gestão de projetos é
necessária em toda e qualquer empresa. O diferencial se dará na forma de
condução, pois os problemas mais comuns, de acordo com o PMSurvey de 2013,
em pesquisa realizada pelo PMI, são os de comunicação, que representam 68%.
A má definição de escopo, o não cumprimento de prazos e as constantes
mudanças de escopo também representam mais de 50% dos problemas em
projetos, e são frutos de uma má comunicação.
Partindo do princípio de que somos os especialistas da área de
comunicação, teoricamente podemos dizer que seremos exímios gestores de
projetos? Como dito no início desta aula, os conflitos podem ocorrer durante a
gestão de um projeto, assim como questões oriundas das falhas de comunicação
interna, fatos que acontecem em toda e qualquer empresa. Portanto, não confie

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 que esteja executando com maestria um projeto se não estiver seguindo todas
as etapas: planejamento, controle, execução e avaliação.

TEMA 2 – DETERMINANTES DO PROJETO (ESCOPO, CUSTO E PRAZO)

Um projeto de sucesso é aquele realizado conforme o planejado. Em

agência, o projeto em questão é sob encomenda do cliente, então precisamos
olhar com cuidado para os quesitos que preenchem o gerenciamento do projeto.

2.1 Escopo

O escopo é o ponto de partida do projeto, contemplando o que precisa ser

feito. Tem início no planejamento, que inclui a coleta de requisitos. Depois,
passa pela definição, chegando à validação e ao controle. “O gerenciamento
do escopo é o processo que garante que o trabalho inclui todo o trabalho
requerido, para completá-lo com sucesso” (Sotille et al., 2014).

Coletar os requisitos é parte do grupo de processos de planejamento e

envolve determinar, documentar e gerenciar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às
necessidades e expectativas do patrocinador, do cliente e das outras
partes interessadas. (Sotille et al., 2014)

Imagine que nosso projeto será a reforma de uma sala de TV. Vejamos:

 Contratação do pintor;
 Contratação do eletricista;
 Compra de materiais;
 Retirada dos móveis;
 Preparação das paredes: lixar, emassar;
 Aplicação de tinta;
 Limpeza;
 Retorno dos móveis;
 Instalação da TV.

Trata-se da definição do escopo, o que vai compor o projeto; as

atividades necessárias à sua execução.
Veja o que dizem Sotille et al. (2014) sobre definição, validação e controle:

Definir o escopo: é o processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto, considerando as informações
relevantes obtidas do cliente e do ambiente externo.

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 Validar o escopo: é parte do grupo de processos de monitoramento e
controle, envolvendo a formalização da aceitação, pelo cliente ou pelo
patrocinador das entregas do projeto terminadas e completas.
Controlar o escopo: [...] coloca em prática o mecanismo de controle
das mudanças no escopo do projeto, cujo término é medido em relação
ao plano de gerenciamento do projeto, que contém a linha de base do
escopo e os requisitos.

2.2 Custos do projeto

Trazendo para a realidade de agência de propaganda, podemos chamar

de verba. Vejamos o orçamento da reforma da sala de TV da casa, que é o
nosso projeto.:

10 lixas de parede nº 220 – R$ 10,00 cada pacote R$ 100,00

2 latas de massa corrida 18 L – R$ 45,00 cada R$ 90,00
2 galões de tinta acrílica azul 3,6 L – R$ 25,00 cada R$ 50,00
3 pincéis – R$ 11,60 cada R$ 34,80
Mão de obra (pintor + eletricista) R$ 420,00
Total R$ 694,80
Os custos podem e devem ser estimados previamente. Trata-se do
planejamento do que vai ser gasto.

A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo

[sic] for executado. Já o orçamento é a definição do custo real. Os
orçamentos do projeto compõem os recursos financeiros autorizados
para executar o projeto. O desempenho dos custos do projeto será
medido em relação ao orçamento autorizado. O controle de custos do
projeto inclui: gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas
ocorrem; assegurar que os desembolsos de custos não excedam os
recursos financeiros autorizados previamente; monitorar o
desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos;
informar a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos
associados; levar os excessos de custos não previstos para dentro dos
limites aceitáveis. (ENAP, 2019)

2.3 Prazos do projeto

O gerenciamento do tempo sem dúvida é o maior desafio entre as etapas

que contemplam um projeto. É preciso cumprir com os prazos definidos em um
cronograma de atividades que pode ser formal ou informal, altamente
detalhado ou generalizado, com base nas necessidades do projeto. Se
pensarmos que em uma agência de publicidade e propaganda teremos mais de
um projeto e mais de um cronograma ao mesmo tempo, poderemos dizer que
sim, somos administradores de tempo. Primeiramente as atividades são
definidas, para em seguida definir-se qual será o tempo despendido para cada

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 uma delas. Dando sequência ao nosso projeto de reforma da sala de TV,
vejamos o cronograma:
Dia 04 (1 dia de prazo) Contratação do pintor
Dia 05 (1 dia de prazo) Compra de materiais para a pintura
Dia 10 e 11 (2 dias de prazo) Preparação do local pelo pintor: lixar, emassar
Dia 13, 14,15 (3 dias de prazo) Aplicação de tinta

É preciso definir e sequenciar as atividades, pois existem aquelas que não

poderão ser iniciadas antes do término de outras. Tudo isso deverá estar
estabelecido e controlado por meio do cronograma. O cronograma permite que
os profissionais envolvidos se organizem e programem o andamento das
atividades por meio do planejamento e definição de etapas para cumprimento do
escopo. Seu principal objetivo é garantir que cada etapa seja entregue dentro do
prazo acordado (Certisign, 2019).
Por exemplo, se a pintura da sala atrasar, teremos de contratar um novo
pintor para terminar no prazo, ou se possível, adiar a finalização atribuindo nova
data em nosso cronograma.
As determinantes do projeto que vimos aqui precisam estar alinhadas. O
desafio de conciliá-las e executá-las da melhor forma possível é também papel
do gestor de projetos, o atendimento.

TEMA 3 – MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE PROJETOS DE

COMUNICAÇÃO

Quando pensamos nas melhores práticas de gestão de projetos de

comunicação estamos falando de um conjunto de parâmetros para se trabalhar
o relacionamento. Este relacionamento pode ser interno, com a equipe e
departamentos, como pode se dar externamente com o cliente, fornecedores e
prestadores de serviço.
Segundo Sant’Anna et al. “de uma vez por todas, ficará praticamente
impossível falar em princípios comuns de efetividade de comunicação para
situações de mercado tão diferenciadas” (p. 390). Partindo deste princípio,
podemos dizer que o atendimento deve trabalhar com projetos cada mais
exclusivos e customizados, o que acarretará também em comportamentos
exclusivos para a gestão de cada um. Para isso, algumas boas práticas podem
ser observadas:

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 Defina bem o escopo e os objetivos: avaliar o impacto, os riscos e as
possíveis alterações futuras, além de identificar os responsáveis por
cada uma das etapas. Negligenciar essa etapa pode refletir em
desastres no andamento do projeto.
Crie um cronograma: envolva a equipe do projeto para estimar o tempo
que as atividades levarão. Quando a equipe deixa de acompanhar o
cronograma, o que ocorre, na maioria das vezes, é o atraso na entrega
final.
Avalie os riscos: é importante, logo no início, conhecer as áreas
deficientes do projeto e buscar potencializar ações que serão benéficas
ao bom andamento do projeto.
Comunique-se: todo o planejamento será desnecessário se não houver
uma comunicação efetiva entre a equipe. Certifique-se de que a
informação repassada tenha sido recebida, sem interferências ou
ruídos no processo. Use a linguagem adequada e saiba ouvir.
Tenha uma boa equipe: profissionais responsáveis, engajados e bem
capacitados para o cumprimento do objetivo é um dos segredos de
sucesso da gestão de projetos. Dê liberdade para que eles reportem
os problemas existentes.
Tenha o controle: trata-se de acompanhar e controlar aquilo que está
sendo executado, de maneira que apresente ações corretivas e
preventivas. O controle do gerenciamento do projeto é importante para
intervir e minimizar os efeitos que podem vir a acontecer. Imprevistos
e falhas fazem parte do dia a dia do trabalho de gestão. (Certisign,
2018)

Para finalizar este tema, entendemos que o gestor de projetos precisa de

bom senso e muita dedicação para chegar ao resultado esperado e garantir que
a equipe execute e entregue o que lhe foi solicitado. Dessa forma, a agência será
reconhecida e deverá reter os melhores clientes.

TEMA 4 – GESTÃO DE CONFLITOS E O ATENDIMENTO

Em uma agência de publicidade e propaganda, os debates, as

discussões e a colocação das opiniões são extremamente necessários para o
andamento dos trabalhos, ou seja, discute-se até que se chegue a uma boa
ideia. Nem todos os envolvidos apresentarão o mesmo pensamento e
posicionamento sobre algo. Enfim, isso não é conflito. Isso é saudável e
necessário para o ambiente.
Conflito é uma situação que envolve um problema e que pode resultar em
um confronto, o que não é sadio. Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem
do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas,
ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças
contrárias. Para Berg (2012) o conflito pode ser:

 Pessoal: é como uma pessoa lida com ela mesma; ela apresenta
divergências de comportamento, pensa e age de formas conflitantes,
distintas, o que gera estresse;

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  Interpessoal: ocorre entre indivíduos; quando duas ou mais pessoas
encaram uma situação de maneira diferente;
 Organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de
princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas
organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à
empresa.

Na perspectiva organizacional, os conflitos surgem, muitas vezes, de

problemas ou falhas de comunicação.
Ainda de acordo com Berg (2012), uma das principais causas é o choque
entre metas e objetivos, impasses entre departamentos, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o
planejamento deficiente, que, compartimentado, prioriza muitas vezes ações
emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se à integração de
objetivos e metas da organização como um todo.
Trazendo para a realidade de uma agência de publicidade e propaganda,
podemos dizer que a não integração entre as áreas internas que vimos
(atendimento, planejamento, criação, mídia, produção) podem resultar em
conflitos. O atendimento publicitário é quem vai ser o solucionador, e por isso
deve desenvolver habilidades para reduzir as causas.
O atendimento deve pontuar e resolver o conflito para que o projeto em
desenvolvimento siga sem mais problemas. Vai acontecer de alguém não
entregar algo que foi pedido no prazo estabelecido, de alguém “confundir”
alguma informação, de alguém não estar onde deveria no momento em que
deveria, e tudo isso causará conflito ao processo. Caberá ao atendimento
administrar com clareza, justiça e imparcialidade cada situação enfrentada para
que ninguém seja prejudicado – e muito menos a campanha do cliente .
Aqui é o momento em que as habilidades do atendimento são colocadas
à prova. Ele deve saber administrar as questões externamente com o cliente e
internamente com a equipe. Fazer acordos, concessões, negociações, e não se
afastar ou se acomodar diante de um conflito. Caberá ao atendimento saber
como abordar cada conflito, pois uma questão é diferente da outra. O desafio
está em saber o que aplicar em cada ocasião (negociação, poder, litígio,
arbitragem, ouvidoria, conciliação), procurando escolher e aplicar as técnicas de

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 forma inteligente, com feeling1 e sabedoria, sempre dentro da ética profissional,
buscando resultados positivos e satisfatórios.

TEMA 5 – LACUNAS NA QUALIDADE DO SERVIÇO (5 GAPS DO SERVIÇO)

Ao contratar serviços, os consumidores geralmente procuram e observam

os seguintes pontos: o valor do serviço, sua qualidade, o que é esperado do
serviço, a prestação do serviço e o que se percebeu do serviço. Por volta dos
anos 1990, Zeithalm, Berry e Parasuraman identificaram lacunas (gaps) que
podem levar a um evento final mais sério. O modelo das lacunas é uma das mais
importantes ferramentas estratégicas para a avaliação da qualidade de serviços.
Pode ser utilizado para que a área de planejamento e atendimento coordenem
estratégias para avaliar o desempenho dos negócios dos anunciantes.
O modelo dos gaps também avalia como a agência é percebida por seus
principais clientes. O atendimento de qualidade surge da percepção e das
expectativas dos clientes aos serviços proporcionados. A lógica é simples: se o
serviço fornecido atende às expectativas do cliente, então ele estará satisfeito.
Se o serviço fornecido não estiver à altura das expectativas do cliente, então ele
estará insatisfeito. A insatisfação decorre de lacunas (gaps).
Zeithalm et al. aperfeiçoaram o modelo dos gaps nos anos 2000. Vamos
avaliar um resumo. No caso da prestação de serviços, o modelo diz que a
primeira lacuna se dá entre o consumidor e o prestador de serviços, uma lacuna
de divergências sobre o conhecimento dos clientes (gap 1):

Necessidades e expectativas dos clientes

Definição do gerenciamento dessas necessidades

Os problemas que surgem desta lacuna são diversos, como desconhecer

o que o consumidor realmente precisa. Trata-se de uma disfunção estratégica.
Os autores apontam a falta de diálogo ou interação entre o prestador de serviços
e os consumidores como a causa. Isto acontece, por exemplo, com a automação
das esperas telefônicas e os scripts (roteiros) engessados de abordagem no uso
do telemarketing. De acordo com Macario (2003), trata-se de um gap de leitura
de mercado.

1Feeling significa sentimento e também pode querer dizer pressentimento. É bastante comum
ouvir pessoas falando que estão com um feeling de que algo possa dar errado, ou com
um feeling de que uma coisa boa está por vir. Fonte: <www.significados.com.br>.
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 Gap 1 – Divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa
entende como a expectativa do cliente (percepção da gerência sobre o
cliente)

A segunda lacuna (gap 2) refere-se à expectativa entre a qualidade

entregue e a percebida pelo consumidor. Este problema acontece quando o
projeto não entrega o serviço contratado na qualidade esperada. De acordo com
Macario (2003), este é um gap de desempenho. O varejo e a prestação de
serviços pessoais são as mais passíveis de questionamento. A causa desta
lacuna se deve a falhas no planejamento das ações. Entre os motivos,
encontram-se produtos ou pontos de venda (PDVs) inapropriados, a falta de
sistemas de gestão e a falta de um processamento do marketing focado nos
consumidores e suas expectativas.

Gap 2 – Divergência entre o entendimento da empresa e as especificações

elaboradas para atender aos clientes (especificações de qualidade e a
percepção da gerência)

Já a terceira lacuna é a da entrega do serviço, a diferença entre o padrão

ofertado para o serviço e o desempenho real de sua prestação. É um gap
recorrente em equipes de vendas que precisam se adequar aos padrões. A falta
de liderança dos times de vendas, o recrutamento ineficaz, a remuneração
inadequada, a falta de planejamento entre oferta e demanda, processos
complicados e rígidos para vendas são as situações que geram este problema,
sendo uma disfunção competitiva.

Gap 3 – Divergência entre as especificações elaboradas (o padrão da

prestação e entrega do serviço e a percepção da qualidade do serviço)

A comunicação é a quarta lacuna. Ocorre da diferença entre a execução

e a estratégia de comunicação, na promoção de vendas, e a interpretação dos
consumidores das propagandas. Um exemplo são os veículos automotores de
baixa cilindrada cuja propaganda destaca potência, ao invés de economia; ou
um candidato político que não cumpra promessas de campanha. A falha mais
comum na lacuna de comunicação se dá quando a estratégia não é integrada, e
o gerenciamento das ações funciona de formas distintas em cada canal.
Exemplo: o consumidor que pode obter um desconto na loja online, mas não na
loja física, precisaria ser informado sobre as práticas e conhecer as

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 possibilidades de cada experiência. Esta falha se relaciona também com a
comunicação de uma promessa não atendida.

Gap 4 – Divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao

cliente (entrega do serviço e as comunicações externas)

E, por fim, a quinta lacuna é o conjunto dessas percepções: a diferença

entre planejamento do serviço, a execução do serviço e a percepção dos
consumidores. Um exemplo de falha são as filas rápidas de caixas de
supermercado, que podem ser demoradas se a equipe de atendentes ou as
tecnologias de automação não entregarem a rapidez esperada. Esta falha se
relaciona também com a comunicação, pois os consumidores às vezes possuem
expectativas superiores, sendo um gap que mede o grau de satisfação. Entre os
exemplos estão os serviços de saúde ou estética, o segmento de beleza pessoal,
seguros e operações financeiras, contratos de crédito ou empréstimos.

Gap 5 – Divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido (entre o

serviço esperado e o serviço percebido)

O modelo dos 5 gaps permite ao atendimento – gestor de projetos alocado

em agência de propaganda – um auxílio estratégico aos níveis táticos e
operacionais das empresas e organizações, melhorando a qualidade e a oferta
de serviços prestados. O objetivo final será sempre a confiança e a satisfação
do cliente do cliente, ou seja, o consumidor.

TROCANDO IDEIAS

Saiba mais
Leia o artigo “Gestão de conflitos: transformando conflitos organizacionais
em oportunidades”: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-
transformando-em-oportunidades/>.

Que ferramenta você utilizaria na solução de conflitos? Participe do fórum

da disciplina, dê sua opinião e veja o que os colegas têm a dizer sobre o assunto.

NA PRÁTICA

O cronograma de trabalho é uma ferramenta essencial para o gestor de

projeto (atendimento). Como você aplicaria seu cronograma de trabalho? Quais
seriam suas prioridades? Dividiria por data, por responsável ou por demanda?

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 Pesquise modelos de cronogramas e elenque suas prioridades. Imagine o fluxo
de um job na agência e desenhe seu calendário de projetos. O job está na casa.
Agora é com você.

FINALIZANDO

Nesta aula tratamos sobre a gestão de projetos e observamos mais uma

vez o quanto é importante o papel do atendimento. Muitas ferramentas são
necessárias para o dia a dia do atendimento de sucesso, além do conhecimento
das diversas áreas. A rotina em agência requer a aplicação da gestão de
projetos. O atendimento terá de se superar a cada dia sabendo como garantir
uma boa gestão e avaliar conflitos, fazendo uso de técnicas de gestão aliadas
ao bom e velho feeling profissional.

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 REFERÊNCIAS

BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.

1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

SEIS boas práticas de gestão de projetos que você precisa conhecer. Certisign.
Disponível em: <https://blog.portaldeassinaturas.com.br/6-boas-praticas-de-
gestao-de-projetos-que-voce-precisa-conhecer/>. Acesso em: 19 maio 2019.

ENAP – Escola nacional de Administração Pública. Gerência de projetos: teoria

e prática. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1109/1/Ger
enciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf>. Acesso em: 19 maio 2019.

MACÁRIO, R.; LOPES, D. Quality service perception as a planning tool. 4th

NATIONAL CONGRESS OF RAIL TRANSPORT. Proceedings…, 2003.

PAIXÃO, M. V. Pesquisa e planejamento de marketing e propaganda.

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PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management
Institute, 2013.

PÚBLIO, M. A. Como planejar e executar uma campanha de propaganda. 2.

ed. São Paulo: Atlas 2013.

SANT'ANNA, A.; ROCHA JÚNIOR, I.; GARCIA, L. F. D.

Propaganda: teoria, técnica e prática. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning,
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PARASURAMAN, A.; ZEITHAML V. A.; BERRY, L. L., Delivering quality

service. Balancing customer perceptions and expectations. New York: The Free
Press, 1990.

SOTILLE, M. A. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: FGV,

2014.

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