© 2019, Igor Pejic

Copyright da tradução © 2021, Ubook Editora S.A.

Publicado mediante acordo com Kogan Page. Edição original do livro Blockchain Babel, publicada
por Kogan Page.
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COORDENAÇÃO Alessandra Brito

EDIÇÃO E COPIDESQUE Juliana de Oliveira

REVISÃO Vivian Sbravatti | Mariana Paixão

CAPA Bruno Santos

DIAGRAMAÇÃO Studio Oorka

IMAGEM DE CAPA Shutterstock | Dmitriy Rybin

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Pejic, Igor
Blockchain [livro eletrônico] : revolução para uma nova era nanceira? / Igor Pejic ; tradução UBK Publishing House. -
- Rio de Janeiro : Ubook Editora, 2021.
ePub
Título original: Blockchain babel
ISBN 978-65-5875-096-3
1. Tecnologia (ciências aplicadas) 2. Bancos 3. Bitcoin 4. Blockchains (Base de dados) 5. Criptomoedas 6. Instituições
nanceiras 7. Moeda - Inovações tecnológicas I. Título.
21-56222 CDD-332.178

Ubook Editora S.A

Av. das Américas, 500, Bloco 12, Salas 303/304,
Barra da Tijuca, Rio de Janeiro/RJ.
Cep.: 22.640-100
Tel.: (21) 3570-8150
À minha família e à minha mulher
 Introdução

Bem-vindo à criptomania

“O Vale do Silício está chegando”, Jamie Dimon, CEO da JP

Morgan Chase (2015) advertiu aos acionistas do banco. Embora
estivesse evitando seu nome, ele se referia ao blockchain, a
tecnologia por trás do bitcoin que tem potencial de forçar a
indústria nanceira a uma mudança nunca vista em séculos.
O blockchain é um protocolo de computador de ledgers
distribuídos que promete transações quase instantâneas e próximas
da gratuidade. Dinheiro e ativos podem ser movimentados sem uma
autoridade central; a validação é realizada através de uma rede
peer-to-peer (P2P) sem a necessidade de intermediários poderosos
para autenticar ou saldar transações.
A tecnologia inovadora já não é mais uma tendência preferida por
facínoras e tra cantes. Apesar de o bitcoin ainda ser a primeira e
mais conhecida aplicação do blockchain, a caça à aplicação
de nitiva está a todo vapor. Após uma explosão de ntechs,
milhares delas estão agora perseguindo a indústria que alimenta a
economia global. Os investidores continuam injetando capital em
uma velocidade sem precedentes, mas, nas conferências de ntechs
e pagamentos, as calças jeans do Vale do Silício deram lugar aos
ternos de Wall Street.
As startups são agora geridas por experientes executivos de
grandes bancos, enquanto uma lista enorme de empresas está
buscando iniciativas como o consórcio R3 CEV, uma colaboração
das principais instituições nanceiras para de nir um padrão de
blockchain comum entre elas. O Projeto Hyperledger tem um
objetivo semelhante para aplicações de negócios. Já em 2015, um
estudo da Greenwich Associates descobriu que 94 por cento dos
banqueiros de Wall Street acreditavam que o blockchain tinha o
potencial de mudar o setor nanceiro para sempre (LEISING,
2015). Estamos vendo uma indústria lutando coletivamente para
combater a ameaça de um “momento Kodak” em sua área, com
banqueiros e colegas correndo para se tornarem, no futuro, os
principais fornecedores de um mundo sem dinheiro.
Os bancos não são os únicos cuja imaginação foi despertada.
Gigantes da TI, jornalistas, empreendedores e capitalistas de risco
estão a m de entrar na corrida do ouro. Pesquisas acadêmicas
sobre bitcoin dispararam. As publicações nas principais revistas
acadêmicas aumentaram 267 por cento em dois anos, de acordo
com o CoinDesk, um portal de notícias sobre criptomoeda
(HILEMAN, 2016). Revistas e institutos estão dedicados à
explosão dessa nova tecnologia em todo o mundo, incluindo líderes
globais, como a Digital Currency Initiative, no MIT Media Lab. A
razão para o hype é clara: estamos falando de uma tecnologia que,
segundo o banco espanhol Santander, poderia economizar aos
bancos entre quinze a vinte bilhões de dólares por ano a partir de
2022, sem nem alterar o modelo de negócio (SANTANDER
INNOVENTURES, OLIVER WYMAN E ANTHEMIS, 2015). É
difícil quanti car quais poderão ser os efeitos quando seu potencial
estiver totalmente desbloqueado. Enquanto muitos veem um
potencial sem precedentes no blockchain, empresas já existentes por
trás dos processadores de pagamento, serviços de transferência
eletrônica e empresas de cartão de crédito se preocupam com seu
principal negócio. Eles têm razão em estar preocupados. Os
insurgentes que estão chegando não são apenas mais um PayPal,
que cresceu em tempo recorde e engoliu uma grande fatia do bolo
de lucros, mas fez isso simplesmente adicionando outra camada em
cima do sistema nanceiro existente. O blockchain, por outro lado,
será capaz de mudar completamente o sistema. Sim, bancos e
outras instituições estão cientes de que o desa o lhes foi lançado,
mas o resultado ainda não está claro.
A nal, a história mostra que empresas que não acompanham as
mudanças estão fadadas à paralisia. A inércia as bloqueia, o legado
as afoga. Mas as startups podem mesmo continuar com a tendência
de vencer e destronar o disputado cartel dos gigantes do dinheiro?
Que papel desempenharão os gigantes da nuvem e os monstros dos
dados? Google, Apple e Amazon são as únicas empresas que estão
no mesmo nível das gigantes nanceiras.
Os analistas do blockchain — um misto de tecnoevangelistas,
anarcoliberais e especialistas da indústria — tendem a ter opiniões
muito fortes e divergentes sobre o futuro da tecnologia. No
entanto, ainda que pareça que todos em TI e no sistema bancário
tenham uma opinião sobre o blockchain, há pouca pesquisa
sistemática e análise estratégica. Este livro pretende preencher esta
lacuna. As pesquisas sobre tecnologia blockchain, história
nanceira, teoria da inovação, dinâmica competitiva e estratégia de
gestão se entrelaçam para produzir uma visão que mostra o
panorama geral. Mesmo o melhor historiador não pode prever o
futuro, e nenhum guru de gestão lhe dará conselhos pelos quais
assumirá responsabilidade. Ambas as partes escreverão suas
análises no jargão o cial ou de gestão, mas você pode usar as partes
robustas desses conselhos para tomar uma decisão consciente. Os
padrões de inovação se repetem. Os mecanismos de mercado são
con áveis ao longo do tempo e das geogra as. Por mais disruptivo
que seja o blockchain, esta não é a primeira novidade a atingir o
mundo. O objetivo deste livro é quebrar a barreira entre o
entusiasmo pioneiro e a sobriedade acadêmica para dar uma
orientação válida, porém fundamentada e estrategicamente
direcionada.
O livro desmisti ca sete crenças comuns que sustentam quase
todas as discussões sobre o blockchain. Esses mitos não só
persistem, mas também controlam a mídia e os especialistas. Eles
seguem uma lógica interna consistente, seletivamente fazendo
paralelos com exemplos bem conhecidos, adaptando-se ao espírito
do tempo e explorando um sentimento antibancário global. Mas a
evidência empírica pode silenciar o barulho. Apontar as falhas e
discrepâncias lógicas é crucial para que os tomadores de decisão
tenham uma visão mais realista das oportunidades e dos desa os
futuros. Vale a pena a tentativa se ela trouxer a tecnologia para um
foco mais nítido aos olhos do leitor médio e, sim, até mesmo dos
especialistas em blockchain.
Os mitos também servem para estruturar o livro — cada capítulo
refuta um conceito errado. Começo por esclarecer o impacto social
e os princípios tecnológicos, passo à procura da nova vantagem
competitiva e de modelos empresariais inovadores, antes de
nalmente abordar a questão de saber se o blockchain tem
realmente potencial para impulsionar a economia e reduzir a
desigualdade.
 O poder transformador da tecnologia blockchain não se limita, de
forma alguma, ao setor nanceiro. Vai desde identi cação segura e
votação eletrônica passando por novos modelos de remuneração
para artistas e pro ssionais da mídia, até contratos inteligentes e
direitos de propriedade. Os governos já estão envolvidos na nova
tecnologia: o grupo de nações D5, lançado pelo Reino Unido, busca
alternativas digitais para moedas duciárias, enquanto o Pentágono
trabalha em um sistema de mensagens baseado em blockchain. Os
especialistas concordam: estamos testemunhando o nascimento da
internet mais uma vez. No entanto, este livro limita seu escopo ao
próprio coração do protocolo de blockchain: a indústria bancária.
O sistema nanceiro é vital para nossa economia, e o que acontece
lá é sentido em todas as outras indústrias. A título de exemplo, os
micropagamentos e os contratos inteligentes (contratos codi cados
em um blockchain e executados automaticamente pelo algoritmo)
dependem do protocolo de pagamentos do blockchain. Acima de
tudo, o barateamento e a facilidade de acesso ao capital podem
desencadear um imenso crescimento econômico e proporcionar um
enorme potencial de inovação global.

Con amos no código

Pergunte aos leitores de negócios o que eles sabem sobre o

blockchain, e eles lhe dirão que tem algo a ver com bitcoins e
pagamentos. O seu conhecimento culminará na conclusão de que
ou é uma bolha ou revolucionará as nanças. Os entusiastas do
blockchain vão corrigir esta a rmação: “A tecnologia vai mudar
completamente todas as indústrias.” Com entusiasmo, eles vão
acrescentar que uma criptomoeda pode ser construída para
qualquer coisa. No entanto, pressionados por detalhes sobre como
funciona, a maioria dará uma resposta muito super cial ou se
afogará em detalhes técnicos. É verdade que é muito difícil reunir
os detalhes da tecnologia em um resumo. Assim, analistas
desenvoltos recorrem a analogias. O blockchain foi chamado de
“internet do dinheiro” (SWAN, 2015) e de “e-mail para o
dinheiro” (BLYTHE MASTERS apud WILD; ARNOLD;
STAFFORD, 2015) e foi comparado com sistemas operacionais
como Windows ou Android (THE ECONOMIST, 2016) e com a
própria internet, com a diferença de que, em vez de conectar
informações, ele conecta valores (TAPSCOTT; TAPSCOTT, 2016).
Essas comparações proporcionam um importante ponto de partida
para compreender o blockchain; todas elas o consideram uma
estrutura subjacente, uma nova rede na qual as aplicações para
transações monetárias podem ser executadas.
Certo, então o blockchain é uma plataforma com aplicativos. Mas
o que o torna tão diferente dos atuais sistemas de pagamentos e
transações? A frase-chave aqui, que é repetida como um mantra, é a
tecnologia de ledger distribuído1. Os conjuntos de registros não são
mantidos e atualizados por uma autoridade central ou por
intermediários privilegiados, tais como empresas de cartões de
crédito ou processadores, mas distribuídos em diferentes nós por
computadores em todo o mundo. É uma rede baseada na tecnologia
peer-to-peer (P2P), o que leva a uma série de características que
distinguem o sistema blockchain das redes bancárias atuais.
Primeiro, elimina qualquer tipo de intermediário. Vamos usar outra
analogia para explicar isso. Pense em um aplicativo blockchain
como um documento on-line e colaborativo do Excel que todos na
rede podem preencher com linhas adicionais denominando uma
transação. Não há nenhum administrador que valide as
modi cações e armazene uma cópia mestre em seus sistemas, em
vez disso, o arquivo é armazenado em todos os computadores da
rede. Assim que sua nova linha for con rmada pelos outros
participantes, ela será salva e a cópia em cada computador será
atualizada. No entanto — e esta é outra característica distintiva do
blockchain —, nada pode ser apagado ou modi cado, a não ser que
ocorra um pesadelo no qual mais de cinquenta por cento dos nós
conspirem para alterar o histórico do ledger. Mais tarde, veremos
que, embora esse cenário seja improvável, é mais possível do que
qualquer entusiasta de bitcoins está pronto para admitir. Essa
irreversibilidade garantiu ao blockchain a reputação de “um
registrador irrepreensível” (UMEH, 2016).
A ausência de uma autoridade central signi ca também que
ninguém veri ca as verdadeiras identidades dos nós. Embora os
participantes possam ver o histórico da transação no ledger, apenas
metadados e pseudônimos das partes envolvidas são visíveis. Desde
sua criação, o bitcoin tem sido associado ao crime e à dark web,
evasão scal e trá co de drogas são as alegações menos
problemáticas contra ele. Essa imagem negativa também está
atingindo a tecnologia por trás do bitcoin, que é vista como
culpada por associação. Esse é outro erro comum, pois o
blockchain pode ser usado em um ambiente controlado. Compare
com o Napster, a primeira plataforma de compartilhamento de
música P2P. Embora tenha operado fora dos limites legalmente
permitidos e tenha sido encerrado, deu origem a uma série de
outras plataformas de compartilhamento de arquivos P2P, incluindo
as legítimas, como o Spotify (THE ECONOMIST, 2015).

Bitcoin e o início do blockchain

A tecnologia blockchain foi descrita pela primeira vez no infame

artigo de Satoshi Nakamoto em 2008. O artigo é infame porque
ninguém nunca tinha ouvido falar sobre bitcoin, blockchain ou os
mecanismos por trás deles. No entanto, até hoje ninguém conhece a
verdadeira identidade do autor que explicou ao mundo o
funcionamento do bitcoin, a primeira criptomoeda. Ninguém sabe
quais eram os motivos do inventor anônimo (ou inventores),
quantos bitcoins ele ainda possui e que tipo de in uência ele ainda
pode ter sobre a comunidade blockchain uma década depois.
Persistem boatos de que Nakamoto seja um agente russo ou chinês,
um famoso criptógrafo, um dos corretores de criptomoeda mais
poderosos do mundo ou até mesmo uma celebridade (como Elon
Musk).
O blockchain foi inicialmente desenvolvido apenas como um meio
facilitador para o bitcoin e ainda é frequentemente usado para
denominá-lo. É importante diferenciar bitcoin, blockchain, e a ideia
de blockchain em geral. Bitcoin é uma moeda virtual que tem um
blockchain especí co, enquanto outras criptomoedas, como
Ethereum, têm os próprios blockchains. Cada um desses
blockchains atuam como um ledger que mantém os registros das
transações das moedas virtuais. Assim, apesar de ser impossível o
bitcoin existir sem o blockchain, a existência do blockchain é
possível sem o bitcoin.
Usando bitcoin para ilustrar como funciona o blockchain

Se tudo lhe parece complexo demais, você não está sozinho. A

abstração e a complexidade dos mecanismos de bitcoin e
blockchain podem ser confusos e precisarão ser esclarecidos a m
de que os aplicativos se tornem populares. Para que os usuários
con em seu suado dinheiro ao sistema bitcoin, terão primeiro de
compreender como seus princípios básicos o tornam tão seguro
quanto o sistema atual. É aqui que as coisas se complicam, então
vamos dar uma olhada mais detalhada no sistema bitcoin para
ilustrar como o blockchain funciona.
Para começar, cada participante da rede deve baixar o protocolo
bitcoin em seu computador. Uma cópia do blockchain do bitcoin é,
então, salva no disco rígido. Ao carregar o programa no dispositivo
do novo membro da rede, ele é transformado em um novo nó.
Semelhante à rede de voluntários BitTorrent, o nó torna-se parte de
um banco de dados compartilhado. Essa natureza distributiva da
base de dados di culta a obtenção de tais redes por governos ou
outros organismos reguladores.
Para manter e usar bitcoins e outras moedas virtuais, os usuários
também precisam de carteiras. Por mais que possa parecer, uma
carteira não é um objeto físico que segura suas posses, mas um
software que permite que você acesse seus valores no blockchain.
Chave é um termo mais apropriado. Imagine um navegador que lhe
permita acessar a web. As carteiras funcionam com o mesmo
princípio. A única diferença é que, em transações baseadas em
blockchain, o sistema não identi ca o usuário por meio de um
endereço IP, mas um código pseudônimo que nenhum ser humano
consegue lembrar. Ao transferir dinheiro para alguém, a sua
carteira envia um pedido para provocar uma diminuição do valor
nela e, simultaneamente, um aumento do valor na carteira da outra
parte. Os nós — ou mineradores, como são chamados no jargão do
bitcoin — veri cam, então, sua respectiva cópia do ledger para ver
se o iniciador da transação possui o valor monetário necessário. A
operação é agrupada com outras remessas com reputação para criar
um novo bloco que deve ser anexado aos blockchains gerados por
transações passadas. É por isso que o blockchain recebe esse nome.
Agora vem a parte realmente inteligente, o fator surpresa em
termos de anonimato e segurança. É também aqui que tudo se
torna mais tecnicamente complexo, por isso, tenha paciência. Em
outro programa, cada transação é criptografada em um valor
chamado “hash”, que é único e tem um comprimento uniforme.
Hashing signi ca simplesmente que a informação original é
transformada em um código por meio de codi cação matemática.
Isso é feito com criptogra a unidirecional; portanto, se alguém tem
apenas o hash, não consegue encontrar as variáveis de entradas
iniciais. Como mencionado, cada hash é único e pode ser atribuído
a uma transação especí ca. Vários valores hash gerados a partir de
várias transações são então agrupados em um sistema chamado
Árvore de Merkle.

Depois de serem agrupados, o cabeçalho de um bloco é criado. O

cabeçalho é um valor que também inclui o hash do bloco anterior
na cadeia, e é aqui que ela se torna inviolável. Uma vez que o
cabeçalho de um bloco se refere ao anterior, torna-se impossível
alterar o bloco anterior sem alterar todos os blocos subsequentes
(FRANCO, 2015). Cada bloco também é carimbado com a data e
hora exatas, o que signi ca que nenhum bitcoin pode ser usado
duas vezes (NAKAMOTO, 2008). A Figura 0.1 mostra como os
blocos e os valores de hash são construídos.
No entanto, a transação ainda não está concluída. Um enigma
matemático é construído em torno do cabeçalho do bloco recém-
gerado, mais uma vez usando a função hash, e, para que as
transações sejam veri cadas e o bloco adicionado à cadeia, os nós
devem resolver o enigma. Aqui o serviço principal dos nós não é a
validação da transação; todos os nós da rede podem fazer isso. O
que os mineradores fazem ao resolver enigmas e dedicar poder
computacional é decidir que transação incluir em cada bloco; eles
têm “o poder de votar na verdade” (TAPSCOTT; TAPSCOTT,
2016).
Então, como esse enigma é resolvido? Isso depende do blockchain
especí co. No sistema bitcoin, os nós o fazem usando força bruta,
ou seja, tentam chegar ao resultado certo por meio de tentativa e
erro, ligando uma solução após a outra. As possibilidades para as
soluções certas estão na casa dos trilhões; portanto, quanto maior o
poder de computação, maior a probabilidade de resolver o bloco
primeiro porque os nós podem conectar os valores de teste mais
rapidamente — e a recompensa é alta. O nó que primeiro atinge a
solução certa embolsa os bitcoins recém-minerados. Antes de o nó
vencedor receber o crédito, no entanto, os outros mineradores têm
de veri car a solução proposta, o que pode ser feito rapidamente
quando se tem o valor correto. Os nós apenas ligam o valor à
equação e podem veri cá-la instantaneamente. O ledger é então
atualizado de acordo com todas as transações dentro do novo
bloco. O hash que foi gerado com base no cabeçalho é salvo como
parte do ledger e é referenciado pelo próximo bloco que quer se
ligar à cadeia (FRANCO, 2015).
 Na Figura 0.2, pode-se ver uma versão do processo de geração e
validação de blocos. É importante lembrar que o blockchain não é
uma loja de contas, mas uma lista que registra todas as transações
em seu histórico.
Esta seção do livro foi apelidada de “Con amos no código”,
fazendo alusão à frase consagrada nas cédulas de dólar dos EUA [In
God We Trust]. No entanto, com as criptomoedas, a con ança não
é colocada em Deus, em um banco central ou em qualquer outro
banco. A ideia de uma autoridade privilegiada decidir sobre a
verdade dá lugar ao consenso descentralizado — essa foi a inovação
revolucionária de Nakamoto em 2008 e uma completa mudança
conceitual. No entanto, se o blockchain se tornar popular, a
ausência de autoridade é indiscutivelmente um conceito
insustentável, tanto comercial quanto tecnicamente.
Comercialmente, é preciso que as autoridades — os bancos, por
exemplo — imponham a tecnologia no mercado de massa, caso
contrário, continuará a ser para sempre um nicho. Tecnicamente,
nenhum sistema absolutamente distribuído pode dominar com
e ciência o desa o crucial que todos os sistemas de pagamento
enfrentam: garantir que o dinheiro não seja gasto duas vezes.
Como funciona — superando o problema da dupla utilização

Guardamos dinheiro e documentos não porque o papel vale muito,

mas porque con amos que os outros também reconhecerão o seu
valor. Hoje, a maioria dos valores monetários não têm uma
representação em dinheiro ou ativos. Mas a digitalização de
dinheiro e ativos enfrenta um enorme problema que outros
domínios não enfrentam: ao contrário de uma fotogra a ou PDF,
ou mesmo um diploma universitário ou uma certidão de
nascimento, o valor do dinheiro desapareceria instantaneamente se
ele fosse copiado durante uma transação. Em outras palavras, como
podemos ter certeza de que, uma vez que o dinheiro é recebido por
outra parte, ele também desaparece na conta da parte remetente e
não é simplesmente multiplicado?
A forma de resolver esse problema no atual sistema bancário é
que cada transação é canalizada por intermédio de um terceiro. Um
serviço de transferência de dinheiro, um banco, uma entidade
governamental, uma empresa de cartões de crédito. Sua tarefa é
executar cada transação por meio de um banco de dados
centralizado e atualizá-la adequadamente, tornando o ciclo de
transação um processo intensivo em termos de recursos que leva
dias, às vezes semanas.
No último meio século, o desenvolvimento tecnológico
desencadeou duas mudanças notáveis nos pagamentos e nas
transações nanceiras. Primeiro, os livros-razão foram movidos do
papel para o eletrônico. Isso aumentou a velocidade das transações
e diminuiu o risco operacional. Em segundo lugar, a inovação,
como o pagamento móvel, foi possibilitada pela proliferação em
massa de smartphones e pelo fato de todos terem um guichê
bancário pessoal no bolso. No entanto, a lógica de transação
subjacente permanece, e uma estrutura multicamadas de
intermediários veri ca cada passo. Todos os bancos têm livros-
razão nos quais a posse de um indivíduo é armazenada (ALI et al.,
2014). O arquivo principal de uma conta contém não apenas o
saldo da conta de um cliente, mas o histórico de transações dos
últimos sessenta dias, noventa dias, ou qualquer outro período que
o banco considere adequado. Além disso, há uma série deles para
rastrear dinheiro e ativos no sistema, bem como registros que
contêm transações que foram recebidas de outras fontes, mas ainda
não estão registradas no livro-razão. Depois há um rastro de
auditoria usado para documentar cada passo de cada ator ao longo
do caminho. No topo está o software de processamento que
conecta todos aqueles livros-razão, arquivos-mestre e registros. Os
processos de auditoria garantem uma operação sem atritos entre
eles (PETERS; PANAYI, 2015). Os bancos também possuem contas
que são registradas no livro-razão de uma entidade central, por
exemplo, um banco central. A base de todo o sistema de transações
é a rede SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication) com sua plataforma nanceira SwiftNet, uma
rede de câmbio privada construída não sobre a con ança P2P, como
o blockchain, mas em um modelo centralizado. Todos esses
processos e atores têm, obviamente, um custo. A taxa para
remessas é de oito a nove por cento do valor da transação,
enquanto a taxa de transação para o bitcoin é de 0,01-0,05 por
cento (PETERS; PANAYI, 2015). Pelo menos era o que os
entusiastas de bitcoins do mundo imaginavam. Em três anos, à
medida que o bitcoin foi sendo empurrado para seus limites de
escalabilidade, as taxas subiram para cerca de 19 dólares por
transação (HERTIG, 2018). A escalabilidade, no entanto, é apenas
uma barreira para o bitcoin, não para o blockchain. A questão é
que o mecanismo de blockchain é esvaziado e, com a con guração
técnica correta, ele pode cortar os custos de nitivamente.
O custo das transações não é apenas monetário, no entanto. O
tempo também é um fator importante. Cada transação compreende
três etapas. Começa com a autorização no momento da compra ou
da transferência bancária, que pode ser o caixa de uma mercearia
veri cando o chip do seu cartão e o saldo disponível, ou um código
de quatro dígitos enviado por mensagem de texto para validar uma
transferência bancária. A autorização é executada ao menos pelo
banco emissor, o banco adquirente e, muito provavelmente, um
processador e uma rede de cartões de crédito. No entanto, isso
acontece em segundos. A segunda etapa, que leva um dia para ser
concluída, é a compensação, que é quando duas partes atualizam
suas contas e provisões para transferência de dinheiro ou títulos.
Quando o dinheiro e os títulos são efetivamente trocados, falamos
de liquidação, a terceira e última fase do ciclo da transação, e a
mais problemática. Um pagamento com cartão de crédito na loja
passa por vários intermediários e é autorizado em segundos, mas
pode levar dias até que a liquidação ocorra. A liquidação de
transferências é ainda pior. Dependendo da localização da conta de
depósito, pode demorar até uma semana.
No blockchain há apenas um sistema. Um livro-razão. Não há
atraso na liquidação; não demora mais do que o tempo de
autorização e compensação. E o problema do duplo gasto? Cada
bitcoin está sujeito a um mecanismo chamado timestamp [carimbo
de tempo] digital. Uma vez marcado o tempo durante uma
transação, um bitcoin nunca mais pode ser usado. Mas é assim tão
fácil? E se for, por que os titulares não carimbam apenas suas chas
de valor digital? A verdade é que o consenso entre os nós da rede
vem com um custo. Existem diferentes caminhos algorítmicos para
tal acordo. O bitcoin funciona com o protocolo de prova de
trabalho. Para criar o próximo bloco da cadeia e assim receber uma
recompensa, os mineradores têm de ser os primeiros a resolver um
enigma matemático para encontrar a impressão digital única de um
arquivo, o hash anteriormente mencionado. No protocolo prova de
trabalho, esses enigmas só podem ser resolvidos por abordagens do
tipo tentativa e erro. Essa abordagem de força bruta é a mais
conhecida, mas vem com duas grandes desvantagens.
Primeiro, o princípio da prova de trabalho mata a escalabilidade
operacional. O número de transações que ele pode realizar em um
determinado momento é baixo e limitado. É por isso que o bitcoin
não é o aplicativo de nitivo do blockchain, e por isso nunca
ameaçará seriamente deslocar os operadores estabelecidos.
Nakamoto limitou a dimensão do bloco a um megabyte, o que
corresponde a cerca de 1.400 transações por bloco ou cerca de sete
transações por segundo. Para ns de comparação, a Visa processa
1.736 transações por segundo apenas nos Estados Unidos. O
volume médio diário de transações para o bitcoin é de 289 milhões
de dólares em comparação com 17,559 milhões de dólares da Visa,
9,863 milhões de dólares da MasterCard ou 7,562 milhões de
dólares através da China Union Pay (COINOMETRICS, 2015).
Programadores estão desenvolvendo soluções como o Bitcoin
Lightening Network, mas esses são esforços inúteis, já que o bitcoin
nunca foi con gurado para se tornar popular. Antes de analisarmos
as promissoras alternativas à prova de trabalho, há outra razão
pela qual o bitcoin não deve ser o porta-bandeira dos entusiastas do
blockchain. Como o nome do mecanismo sugere, os nós competem
uns contra os outros, colocando imenso poder computacional para
trabalhar na busca pela solução certa. Trabalhar com hash consome
muita eletricidade. Quanto é muito? Vá em frente, adivinhe — e
não se esqueça, o bitcoin lida com sete transações por segundo, em
vez dos milhares atualmente gerenciados pelas redes de cartões de
crédito. O consumo de energia é comparável ao de uma empresa de
médio porte? Uma multinacional? Uma cidade ao menos?
Infelizmente, nada disso. A resposta é muito pior. Atualmente, a
rede de bitcoins absorve a mesma quantidade de energia que toda a
economia irlandesa (WALPORT, 2016), embora essas estimativas
variem e outras a tenham comparado ao consumo do Chipre
(KAMINSKA, 2014). E essa é só a conta de luz. Além disso, a
maioria dos equipamentos de mineração precisam ser descartados
com cerca de três a seis meses de uso para que o nó permaneça
competitivo, o que é uma enorme carga para o meio ambiente
(MCCOOK, 2014). A sustentabilidade não era a maior
preocupação de Nakamoto.
Outros aplicativos e plataformas blockchain, no entanto,
executam a veri cação de forma diferente e compensam essas
de ciências. Frontier, um aplicativo que roda no maior concorrente
do bitcoin, o blockchain Ethereum, optou pelo conceito de prova
de participação, o que signi ca que os nós que têm mais interesse
no sucesso de um blockchain especí co têm mais in uência. Se você
possui uma grande quantidade de moeda, você tem mais direitos de
voto sobre a verdade. Assim, o peso de um nó não é in uenciado
pelo seu poder de computação, mas por outros tokens. A principal
vantagem é a e ciência energética. Hoje, há vários tipos de
mecanismos de veri cação: o blockchain Stellar também usa o
mecanismo de prova de participação, mas depende de redes sociais.
Em seguida, há processos de veri cação de prova de capacidade e
prova de armazenamento, nos quais os mineradores alocam o
volume do disco rígido para encontrar o hash. Esses sistemas
utilizam os recursos dedicados para operar, o que faz sentido, pois
todo o blockchain, desde a sua criação, precisa ser salvo e
preservado. Os entusiastas do blockchain também sonham em
conectar à rede bilhões de transações que serão executadas por
meio de contratos inteligentes com a esperança de que, em um
mundo conectado ao M2M, onde cada utensílio doméstico tenha
algum tipo de poder de computação e armazenamento e esteja
conectado a uma rede de informações, seja possível alimentar o
blockchain com recursos não utilizados (TAPSCOTT; TAPSCOTT,
2016).
Custos de segurança — e se vamos pagar pela segurança, deve ser
para salvaguardar o valor do nosso dinheiro. Mas o blockchain é
assim tão seguro?

Desbloquear a corrente — bom demais para ser seguro?

Um dos principais diferenciais do blockchain é que as transações

são à prova de adulteração e seu ledger é inviolável. O registro só
pode ser atualizado se a maioria do poder computacional dos nós
estiver de acordo. A fraude não pode acontecer e, como cada nó vê
todas as transações, se acontecesse, todos os outros na rede veriam.
O sistema se baseia na ideia de que os indivíduos, sejam eles parte
da rede ou não, não podem ser con áveis, mas ainda conseguem
chegar a um consenso por causa do mecanismo de incentivo. As
ações das pessoas são previsíveis porque são alimentadas pelo
interesse próprio. Se um nó se desgarrar, não faz diferença porque a
maioria terá uma cédula sobre a verdade. O mecanismo de
veri cação é seguro e, portanto, o bitcoin é seguro. Ou assim se
pensava até 2014, quando o escândalo do Mt. Gox abalou o
mundo bitcoin. Mt. Gox era uma exchange de bitcoin que tinha
sido fundada em Tóquio quatro anos antes. Na época do ataque,
ela tinha rapidamente elevado a maior bolsa comercial do mundo,
com setenta por cento de todas as transações de bitcoin sendo
processadas por ela. Em um assalto inédito, foram roubados 450
milhões de dólares ou 850 mil moedas de clientes em 2014, a
maioria das quais nunca mais apareceu. Bots manipulados
transformaram o valor do bitcoin em uma montanha-russa. Muitas
pessoas perderam muito dinheiro e a Fundação Bitcoin, a
organização que dirige a exchange, faliu (SKINNER, 2016). O
golpe de 450 milhões de dólares não foi um incidente isolado: por
exemplo, quando a bolsa eslovena Bitstamp foi invadida, cinco
milhões de dólares foram roubados (UMEH, 2016). Falhas de
segurança como essas levaram a empresa perita em segurança TI
Kaspersky Labs a concluir que é possível infestar as transações do
blockchain com malware (HEIRES, 2016), o que nos leva à
pergunta: a nal, o blockchain é seguro?
Os devotos do bitcoin acreditam que não foi a tecnologia que
decepcionou as pessoas e custou tão caro aos investidores de
bitcoin, mas sim os erros humanos. E eles têm razão. No coração
da tecnologia do blockchain está o mecanismo que garante que o
dinheiro não seja gasto duas vezes, mas a segurança tem de ser
assegurada a um nível muito mais vasto. Quando falamos de
segurança no blockchain, em essência, falamos de integridade de
dados, o que deve incluir todo o ciclo de vida dos dados,
veri cando se são exatos, coerentes e válidos em todas as fases. Eu
identi quei três riscos que precisam ser considerados: a
disponibilidade do ledger, a segurança dos dados off-line (ou seja,
antes/depois da transação) e a segurança dos dados on-line (ou seja,
durante a transação).
Para criptomoedas como o bitcoin, há um quarto perigo: risco
cambial. As criptomoedas são radicalmente diferentes da moeda
duciária, uma vez que não estão sujeitas à in ação. Uma das
preocupações de Nakamoto era que, ao aumentar o fornecimento
de bitcoins, o seu valor diminuiria, razão pela qual limitou o
fornecimento de bitcoins totais a 21 milhões. Não há nenhum
banco central ou Reserva Federal (FED) que possa in uenciar a
quantidade de moeda bitcoin em circulação. Em vez disso, a
mineração de novas moedas funciona de acordo com um
mecanismo predeterminado. Por bloco concluído e vinculado ao
bloco anterior, os mineradores receberam cinquenta bitcoins nos
primeiros quatro anos. O montante foi reduzido pela metade após
quatro anos subsequentes, e esse mecanismo de redução pela
metade continuará no mesmo ritmo até aproximadamente 2140,
ano em que o número total de bitcoins em circulação será atingido
(DONNELLY, 2016). Tal como as cotas em uma startup, isso
garantiu que os primeiros apoiadores tivessem um grande incentivo
para manter a rede em funcionamento. Ao mesmo tempo, porém,
isso levará a problemas que as moedas tradicionais não têm, por
exemplo, como motivar os mineradores a fazer a autenticação após
2140. Além disso, as moedas virtuais que não estão ancoradas em
economias reais e não têm nenhum banco nacional estão sujeitas a
enormes utuações cambiais — por exemplo, subindo 56 por cento
no primeiro semestre de 2016, de acordo com o CoinDesk USD
Bitcoin Price Index (BOVAIRD, 2016).
A concentração da posse de bitcoins é outro problema; 937
pessoas possuem cerca de metade de todos os bitcoins em
circulação (WILE, 2013). Um olhar detalhado sobre a volatilidade
da moeda está além do escopo deste livro, mas os leitores que
gostariam de saber mais sobre temas como a in ação ou a ausência
de um banco nacional vão encontrar uma discussão detalhada em
The Age of Cryptocurrency: How bitcoin and the blockchain are
challenging the global economic order, por Paul Vigna e Michael J.
Casey.
Voltemos agora às três dimensões de segurança que se aplicam a
todos os blockchains, quer estejam na base de moedas digitais, quer
estejam na base de moedas duciárias. A primeira dimensão a
considerar é a disponibilidade do sistema e dos dados. Aqui os
aplicativos baseados em blockchain têm uma vantagem sobre os
sistemas centralizados. Os ledgers distribuídos são mais resilientes.
Se um banco tiver um problema de TI e não conseguir acessar o seu
master ledger, não será capaz de efetuar transferências ou recuperar
dinheiro antes de o problema ser resolvido. Esse não seria o caso,
no entanto, se o seu dinheiro foi armazenado no blockchain. A
replicação do banco de dados em qualquer nó garante que os
usuários tenham acesso mesmo que alguns nós quem
indisponíveis. O nível de segurança só diminuirá
proporcionalmente à perda de capacidade de processamento.
E quanto à segurança quando os dados estão off-line, ou seja,
quando não fazem parte de uma transação atual? Defensores do
blockchain argumentam que, no escândalo da Mt. Gox e outros, o
problema era o armazenamento e o manuseio dos dados. É aqui
que se percebe a eliminação das instituições nanceiras da rede; ela
coloca maior responsabilidade sobre o indivíduo. Os depósitos
eletrônicos dos bancos comerciais são mais seguros no que diz
respeito à recuperabilidade. Se eu perder meu código PIN, são
necessários alguns cliques para receber um novo. Uma vez perdida
a chave privada de uma conta em blockchain, o mesmo acontece
com os ativos digitais e, mesmo que o blockchain se liberte dos
intermediários nanceiros, há outros intermediários que são
inevitáveis para certos aplicativos em blockchain. A empresa
CoinSpark, por exemplo, atua como um tabelião de blockchain.
Sim, ainda será necessário ter um tabelião e uma operação de
câmbio. Seus dados — e suas posses — ainda vão passar por muitas
mãos e você precisa con ar que eles os armazenarão corretamente.
No m, se, por qualquer razão, os seus bens móveis não forem
pagos, você não estará protegido por guardar seu dinheiro sob
qualquer regulamento bancário. É uma aposta arriscada.
Então, durante as transações? Assim como transações com cartão
inteligente, a tecnologia blockchain depende de criptogra a de alto
nível, ou seja, da infraestrutura de chave pública (PKI, do inglês, ou
ICP, em português). Trata-se de uma criptogra a assimétrica
elaborada em que as partes comunicantes utilizam uma chave
privada e uma chave pública para garantir que mais ninguém possa
bisbilhotar suas comunicações. Essas chaves são sequências
alfanuméricas. As chaves públicas, como o nome sugere, são
conhecidas por todos; as privadas, apenas pelo portador das
chaves. O destinatário só pode decifrar a mensagem se tiver ambos.
A infraestrutura de chaves públicas reduz o risco de comunicação
digital, pois garante que os dados enviados sejam genuínos e
privados. Ninguém pode interferir. Ninguém pode bisbilhotar.
Então, a comunicação é autêntica e segura, mas e se o mecanismo
for enganado? E se a mensagem enviada estiver errada porque os
nós decidem votar uma verdade que, na realidade, se encaixa nos
seus objetivos escusos? Na literatura sobre bitcoin, esse cenário é
conhecido como o ataque Sybil ou ataque de falsi cação de
identidade. Como mais da metade da potência de computação da
rede é necessária para que isso aconteça, também é conhecido como
ataque de 51 por cento. Em teoria, se alguém conseguir sob seu
controle mais da metade dos nós ou da potência de computação,
poderá reescrever toda a cadeia. Mas não é assim tão fácil.
Nakamoto incorporou três princípios que garantem a segurança do
bitcoin durante a fase de enigma em que os nós procuram a solução
certa. A primeira é a sorte. Os nós usam força bruta para atingir o
hash certo, tentando um valor após o outro. Assim, não se pode
prever qual minerador resolverá o enigma e começará a atualizar a
cadeia. A segunda salvaguarda é o histórico. Cada bloco está ligado
ao anterior, ligando todo o caminho ao bloco de gênese (THE
ECONOMIST, 2015). A alteração dos blocos anteriores implicaria
custos de energia tão elevados que qualquer potencial ganho
nanceiro seria anulado. Quanto maior a cadeia ca, mais segura
ela é, e o poder de computação necessário para alterá-la também
aumenta (TAPSCOTT; TAPSCOTT, 2016). Alterar uma transação
anterior modi caria o hash, que é incorporado em todos os blocos
subsequentes. Por isso, para mudar um bloco no passado, também
seria necessário modi car todos os blocos posteriores, refazendo a
prova de trabalho para cada um deles (NAKAMOTO, 2008).
Finalmente, o sistema de incentivos do bitcoin também favorece um
voto “honesto” sobre a verdade. Para receber a recompensa, os nós
sempre trabalham na versão mais longa, impossibilitando a
alteração do histórico no ledger (THE ECONOMIST, 2015). Na
realidade, é muito improvável que mais da metade da potência de
computação se junte a uma conspiração, especialmente porque
existem atualmente cerca de dez mil nós de bitcoin.2
Há outras vozes mais céticas, muitas das quais estão
especialmente focadas em blockchains que funcionam com o
mecanismo de prova de trabalho. A mineração de bitcoins não é
um campo de atuação igualitário, e as desigualdades inerentes
podem resultar em tensões monopolísticas. Mineradores egoístas
podem se unir para aumentar a probabilidade de serem
recompensados. Assim, outros mineradores se juntarão ao maior
conglomerado por interesse próprio e, possivelmente, formarão um
nó maior que cinquenta por cento; isso quase aconteceu no passado
(EYAL; GÜN SIRER, 2014). Lembre-se: não se trata de obter a
maioria dos nós, mas de poder computacional. Megafábricas de
mineração têm uma participação de voto muito maior do que o
computador doméstico que você converteu em um nó.
Em última análise, a verdadeira questão não é saber se a
tecnologia blockchain é completamente segura, mas se é mais
segura do que o sistema atual. Antigamente, quando os assaltos a
bancos envolviam armas e carros de fuga, não havia ilusão de
segurança absoluta — nem mesmo para o dinheiro escondido atrás
das pesadas portas de aço dos cofres. Hoje, imagens de hackers
digitando algum código ilegível em seus teclados não tendem a
fazer manchetes, mas golpes bancários persistem, e os ladrões
podem pegar muito mais dinheiro agora do que qualquer bandido
mascarado com um revólver poderia ter feito em tempos passados.
Em 2016, as fraudes com cartões bancários sugaram mais de 22,80
bilhões de dólares do setor bancário. Isso corresponde a 7,15
centavos a cada cem dólares — e a tendência é negativa. A ação
subiu de 6,97 centavos para cada cem dólares em 2015 ou de 4,46
centavos em 2010 (THE NILSON REPORT, 2017). Mesmo a rede
SWIFT, que permite a realização de transações bancárias entre onze
mil instituições nanceiras em todo o mundo, foi objeto de hacking
no passado. Em um assalto, bancos em Bangladesh e Equador
perderam noventa milhões de dólares (BURNE; SIDEL, 2017). Um
ponto fraco é a infraestrutura de gerenciamento de dados existente,
construída sobre sistemas legados de TI. Em vez de substituir o
software ultrapassado, novos sistemas são simplesmente
adicionados a ele, aumentando o custo, a complexidade e a
vulnerabilidade. Quanto mais sistemas de TI e interfaces você tiver
sob seu controle, mais possibilidades e vulnerabilidades você tem de
atrair os atacantes. Nenhuma fortaleza é inconquistável no mundo
digital. Considere o seguinte: em média, há de dez a quinze erros
por mil linhas de código. As principais companhias de software
podem reduzir a 0,5 erros, mas sempre haverá bugs que os hackers
podem explorar (THE ECONOMIST, 2017). Assim, cada legado de
TI que é destruído corta o número de linhas de código. O
blockchain ajuda a fazer exatamente isso. Você está, agora,
equipado com os conhecimentos para convencer seu chefe de
segurança. Até agora, tudo bem. Mas aí vem o verdadeiro desa o:
os clientes estão prontos?

Notas

1. Muitas vezes, blockchains são comparados a ledgers distribuídos, mas isso não
é totalmente correto. Os ledgers realmente distribuídos são os protocolos
situados no topo do blockchain, portanto, o blockchain em si não é o ledger,
mas o mecanismo para validação da transação (ou seja, para alcançar o
consenso entre os diferentes nós no ledger).
2. 11.147 para ser exato (15 de fevereiro de 2018) de acordo com
<https://bitnodes.21.co/>.
 CAPÍTULO UM

Blockchain, bitcoin e
ledgers distribuídos —
Descomplicando o hype
Mito: “O blockchain é a segunda geração
da internet, e tem o mesmo peso.”

Por que acabar com os bancos? O sonho do blockchain 2.0

Quem seguiu o blockchain ao longo dos últimos anos notou que ele
se transformou de uma tecnologia desconhecida e on-line que
permitia transações em uma cura para todos os males. Quando se
tem um martelo na mão, tudo se parece com um prego. O
blockchain é o martelo. Foram identi cadas oito grandes categorias
de aplicativos blockchain:

aplicativos gerais;
criptomoedas;
transações nanceiras;
registros públicos;
identi cação;
atestados;
chaves de ativos físicos; e
ativos intangíveis. (SWAN, 2015)

Cada um dos itens acima tem o potencial de revolucionar não

apenas uma indústria, mas, muitas vezes, toda a economia.
Tomemos como exemplo a salvaguarda dos direitos de propriedade.
Em muitos países menos desenvolvidos, os direitos de propriedade
são, muitas vezes, ameaçados devido a um governante descuidado,
a um sistema judicial corrupto e — aqui vem a palavra-chave para
entusiastas do blockchain — a um registro mutável de
propriedades. Se você se opõe ao sistema político predominante, se
um membro da classe dominante precisa da sua terra para dá-la a
uma pessoa de sua família ou etnia, ou se um rei quer construir
uma rodovia em sua propriedade, você não tem a menor chance. O
registro é alterado e sua posse não pertence mais a você
(TAPSCOTT; TAPSCOTT, 2016). Isso é cruel para o indivíduo, mas
também para a economia como um todo. Torna-se mais difícil usar
a terra ou outros bens imóveis como garantia, por exemplo, para
construir um novo negócio, o que por sua vez diminui o
investimento e impacta os níveis de empregabilidade (THE
ECONOMIST, 2015). Além disso, os estrangeiros vão pensar duas
vezes antes de investir naquele país.
Outro aborrecimento que o blockchain poderia remediar é a
utilização abusiva dos direitos de propriedade intelectual. Os
proponentes dizem que ele vai possibilitar e viabilizar os
micropagamentos. O conteúdo de artistas, jornalistas e criadores de
lmes podem ser pagos por centavos em vez de baixados
ilegalmente. O blockchain também pode revolucionar a veri cação
segura da identidade digital. As eleições são um exemplo
amplamente descrito. Colocar identidades no blockchain as
tornarão invioláveis e promoverá a democracia. Os partidos no
governo não poderão mais manipular cartões de voto nem os
hackers se intrometerão nas eleições. O ledger imutável também
garante que a ajuda a outros países atinja sua meta (TAPSCOTT;
TAPSCOTT, 2016) ou que os registros eletrônicos de pacientes no
setor de saúde sejam protegidos (BAXENDALE, 2016). Os
governos de todo o mundo perceberam o potencial e estão tentando
aproveitá-lo. Isso é especialmente verdade no caso do Grupo de
Nações D5 (Estônia, Reino Unido, Israel, Nova Zelândia e Coreia
do Sul), que está batalhando para implementar tecnologias
relacionadas aos blockchains. A Estônia lançou serviços de registros
scais ou de comércio eletrônico baseados na veri cação da
tecnologia de ledger distribuído (WALPORT, 2016).
Não só essas possibilidades são intrigantes, mas elas também são
simplistas. Um código poderia realmente evitar que um ditador
africano usurpasse a terra de um fazendeiro para construir uma
rodovia? Usuários realmente iriam querer passar pelo inconveniente
de fazer uma transação a cada vez em que lessem um artigo, só
para que o autor recebesse uma fração de um centavo? E em termos
de identidade de eleitores, como certi car que a pessoa que está
digitando a sequência alfanumérica é realmente a pessoa cuja face
está na identi cação? Esse determinismo tecnológico supõe que
uma única ferramenta tornará o mundo um lugar melhor. Não há
dúvidas de que o blockchain é poderoso, mas a forma de os
mercados o utilizarem será ainda mais.
É aqui que entram os “contratos inteligentes”. Tudo o que foi
discutido até agora pode ser o blockchain englobado no termo
blockchain 1.0. Os contratos inteligentes levam o blockchain para o
próximo nível: blockchain 2.0 (SWAN, 2015). Um exemplo
frequentemente citado é o carro que tranca as portas se o
proprietário não pagar a mensalidade. As condições contratuais são
codi cadas no algoritmo e executadas automaticamente em vez de
ter um juiz e um executor humanos. A ideia do contrato inteligente
não é nova e foi discutida pela primeira vez na década de 1990
(SZABO, 1997), mas foi somente após o advento do blockchain
que surgiu uma possível base tecnológica. Um bom exemplo de
uma plataforma que usa contratos inteligentes é a Ethereum, que
foi construída sobre um poderoso blockchain e executa aplicativos
que movimentam valor e protegem a propriedade. Por meio da
utilização de tecnologia de contratos inteligentes, a Ethereum
tornou-se um dos principais projetos blockchain; a empresa viu o
preço de suas ações disparar de 11,29 dólares em 5 de janeiro de
2017 para 1.044,54 dólares exatamente um ano depois
(COINMARKETCAP, 2018). Atualmente, há sensores em quase
todos os dispositivos. Os automóveis e os smartphones estão cheios
deles — e quem diria há cinco anos que as geladeiras teriam
sensores ligados à internet e poderiam encomendar alimentos
automaticamente por meio da monitorização dos padrões de
estoque e de alimentação? Estamos no início da economia dos
dispositivos conectados. A empresa de pesquisa Gartner (2015)
estima que a internet das coisas (IoT, da sigla em inglês) em 2020
contará com 20,8 bilhões de dispositivos conectados, contra
“apenas” 6,4 bilhões em 2016. A cada dia, ca cada vez mais difícil
gerir esse número explosivo de maneira centralizada. Mesmo
empresas como a IBM reconhecem que um modelo centralizado
não funcionará no mundo IoT, alegando que é “hora de a nuvem
passar do centro de dados para sua maçaneta” (PURESWARAN;
BRODY, 2015). Para gerenciar um sistema global de dispositivos
inteligentes interconectados a custos razoáveis, é necessário um
sistema P2P con ável. Como o blockchain oferece consenso
descentralizado, os autores do relatório da IBM concluem que ele
não é apenas a tecnologia para facilitar as transações, mas também
para a coordenação entre os dispositivos.
Essa explosão de aplicativos também foi impulsionada pela
invenção de um novo veículo de investimento: ofertas iniciais de
moedas (OICs). As OICs podem ser usadas para atrair capital para
uma nova criptomoeda ou token com o qual os investidores iniciais
compram moedas e esperam que seu valor in e. É comparável às
ações de uma empresa, mas não há o recebimento de dividendos.
Algumas OICs podem até mesmo equipar o titular com poder de
voto na rede, porque sua base técnica privilegia os nós com a
participação em um token em particular.
Então, com todas essas novas e empolgantes possibilidades, por
que o livro Blockchain se concentra no setor bancário? Em primeiro
lugar, mesmo os contratos inteligentes dependem do blockchain
para servir como a nova (micro)camada de pagamento da
economia. Em segundo lugar, a indústria nanceira frequentemente
prepara o caminho para outros setores em termos de novos
modelos de negócios, dinâmica de mercado e capital. Se o
blockchain conseguir libertar capital vinculado, poderá desencadear
uma explosão de investimento global. Em terceiro lugar, parece
haver um consenso entre os especialistas em blockchain de que as
nanças serão a área central a ser transformada. Em sua pesquisa
anual, a CoinDesk (HILEMAN, 2016) entrevistou líderes de
pensamento e descobriu que 77 por cento deles estavam
convencidos de que as nanças seriam o domínio mais afetado pelo
blockchain, enquanto 54 por cento deles achavam que a identidade
teria o maior impacto, e apenas 38 por cento achavam que seriam
títulos de propriedade.

Finanças como catavento do blockchain

Mas mesmo quando falamos de blockchain e nanças, as

possibilidades parecem não ter m. Criptomoedas, transações e
remessas são apenas as possibilidades de aplicação mais eminentes.
Os blockchains nanceiros dividem-se em quatro grupos:
pagamentos de varejo, pagamentos de atacado, mercados de
capitais e serviços de títulos (WYMAN; EUROCLEAR, 2016). Os
pagamentos de varejo são os mais conhecidos e mais importantes.
A maioria das aplicações que englobam moedas paralelas, inclusive
moedas criptografadas e tradicionais, bem como remessas e
carteiras associadas, se enquadra nessa categoria, e elas sustentam
os outros grupos. Os pagamentos por atacado incluem a revisão
das redes bancárias e o nanciamento transfronteiras. Graças ao
blockchain, o dinheiro entre empresas pode ser facilmente
movimentado mesmo entre estados. Haverá também impacto nos
mercados de capitais e no serviço de títulos, principalmente na
liquidação de títulos e na documentação de ativos. Por último, o
blockchain pode ser utilizado no nanciamento do comércio e
transações bancárias, incluindo o nanciamento da cadeia de
abastecimento e das contas a receber, bem como do comércio de
produtos de base. Não estamos falando de cenários em um futuro
distante aqui; a NASDAQ já construiu uma solução baseada em
blockchain, chamada NASDAQ Linq, que ajuda as empresas a
representar digitalmente a propriedade de ações (NASDAQ, 2016).
Então, essa lista mostra a riqueza de campos de aplicação;
blockchain é uma cura para os males. No entanto, a razão pela
qual saliento isso não é para destacar sua importância, mas para
lançar luz sobre um problema central que surgirá quando
empréstimos, obrigações, ações e derivados unirem-se à mudança
dos pagamentos no blockchain: a interoperabilidade. Com isso,
quero dizer que diferentes blockchains estarão em uso e todos eles
deverão ser compatíveis. As empresas, e as instituições nanceiras
em particular, farão parte de múltiplos ledgers baseados em
blockchains — uma rede de câmbio, uma rede de contratos, uma
rede de bitcoin, e assim por diante. Isso diz duas coisas. Primeiro, a
única forma de aproveitar todo o potencial da nova tecnologia é
um consórcio de empresas de TI e instituições nanceiras se juntar
para de nir padrões compartilhados. Um desses esforços já está em
curso, o projeto Hyperledger, liderado pelo Linux. Hardware,
plataformas de software e aplicativos precisam estar alinhados. Em
segundo lugar, nenhum aplicativo será capaz de liderar
isoladamente no mundo do blockchain; um atrativo de venda
decisivo para qualquer um deles será a facilidade com que poderá
ser integrado em outros sistemas.
Para o blockchain, as nanças são, e provavelmente sempre serão,
um catavento, e, como acabamos de ver, os canteiros de obras dos
serviços nanceiros são abundantes. Então, existe realmente
qualquer necessidade de se preocupar com outros campos, como
eleições por meio eletrônico? O principal argumento que quero
apresentar com este capítulo é que aqueles que trabalham na
indústria nanceira não devem ver a nova tecnologia como um
ataque ou simplesmente uma oportunidade de reduzir os atuais
sistemas de TI. Uma visão tão limitada, que vê a tecnologia
simplesmente em termos de fornecimento de serviços nanceiros
mais baratos, ignoraria uma potencial vantagem competitiva.
Bancos, empresas de cartões de crédito e similares são instituições
de con ança. Durante séculos as pessoas con aram-lhes seus bens
materiais mais valiosos. Com o blockchain, terão uma ferramenta
para usar essa con ança e entrar em novos mercados. Muitos
desses mercados são altamente lucrativos para empresas pequenas e
especializadas. Tenha em mente que a dimensão nanceira do
blockchain sustenta muitos outros campos, de modo que uma
estratégia de blockchain não deve terminar com transações
monetárias. Mas, antes de mergulharmos na estratégia, vamos
olhar para os mecanismos que inspiram con ança em todos esses
diversos campos.

A segunda tentativa de dinheiro eletrônico e por que desta vez pode

funcionar de verdade

Os pioneiros pegam as echas, os colonos cam com a terra. Essa é

uma verdade que muitos dos que se atentam às manchetes
experimentaram em primeira mão. Há muitos tipos de grandes
visionários e inventores revolucionários, mas há uma coisa de que
eles precisam acima de tudo: o momento certo. Não há dúvida de
que o artigo de Satoshi de 2008 foi inovador, mas, se tivesse vindo
uma década antes, ninguém teria prestado atenção nele. Na
verdade, os pagamentos criptografados já tinham sido inventados
na época em que Satoshi escreveu o artigo. Em 1983, o criptógrafo
David Chaum notou a insegurança dos pagamentos por cartão,
especialmente na internet. Ele escreveu um artigo (1983)
descrevendo uma forma precoce de criptomoeda que tornaria os
pagamentos pela internet anônimos e seguros. Ele chamou de
dinheiro eletrônico ou e-cash: era um software que o usuário
instalava no PC. O dinheiro era armazenado nesse software, mas
você ainda precisava ter um banco para garantir a autenticidade
dele e que ele não fosse gasto duas vezes. Isso era feito por uma
assinatura criptografada. Em muitos aspectos, o e-cash funcionou
de forma semelhante ao PayPal: o dinheiro era retirado de uma
conta bancária ou cartão de crédito e uma nota de crédito era dada
ao varejista como garantia. Em qualquer caso, o varejista precisava
ter uma conta bancária para a qual o e-cash pudesse ser convertido
em dinheiro “real”. Você também pode compará-lo a um cartão
pré-pago, mas com uma carteira virtual anexada na qual uma
representação digital de dinheiro pode ser armazenada. Assim, em
1983, tivemos a troca de dinheiro duciário por um token digital
que foi transferido de forma anônima, segura e rápida. Parece
familiar? Claro, blockchain funciona com um mecanismo de
veri cação diferente, mas os benefícios oferecidos ao usuário eram
praticamente os mesmos.
Então, por que então a DigiCash, empresa de Chaum, teve que
pedir falência em 1998, apenas dois anos depois que ele deixou a
empresa? Não era que Chaum fosse um empresário ruim. Todas as
grandes, como Citi e Microsoft, zeram negócios com ele. O
fabricante do Windows chegou até mesmo a oferecer 180 milhões
de dólares para colocar o programa em cada computador. Então,
ele deve ter tido uma má estratégia de vendas, não ter convencido
parceiros cruciais ou ter cometido algum outro erro, certo?
Nenhuma das anteriores. O Deutsche Bank, o Credit Suisse e o
Bank Austria foram apenas alguns dos bancos que se associaram a
ele e ofereceram e-cash ativamente aos seus clientes. Os bancos
tinham percebido o potencial da tecnologia e a testaram como uma
opção adicional para pagamentos pela internet. Apesar dessas
grandes parcerias, a tecnologia não decolou — os clientes nais
simplesmente não estavam interessados.
David Chaum e suas ideias pioneiras foram muito longe, mas ele
estava décadas adiantado. Ele pode ter sido o primeiro, mas,
infelizmente, suas ideias vieram cedo demais e ele não conseguiu
obter o mesmo reconhecimento que Satoshi Nakamoto, nem
inspirar uma série de artigos da TechCrunch.
O bitcoin surgiu apesar — e alguns diriam por causa – do fato de
não ser mais uma camada em cima da atual estrutura bancária.
Mas será que adicionar bloco após bloco em um ledger distribuído
é realmente o que fez o bitcoin ter sucesso e o e-cash falhar? Para os
primeiros usuários do bitcoin, pode ter sido esse o caso. A
capacidade de contornar completamente o sistema bancário
estabelecido encaixa o bitcoin no lado obscuro da internet. Mas
não foi isso o que levou as criptomoedas e o blockchain ao hype. O
mundo mudou drasticamente desde 1983. Naquela época, compras
na internet só eram feitas pelos mais corajosos. Os pagamentos
eram totalmente dominados pelo dinheiro em espécie,
principalmente fora dos Estados Unidos. Hoje, os cartões de
crédito, de débito e pré-pagos contabilizam um volume total de
transações anuais de 31,878 trilhões de dólares (THE NILSON
REPORT, 2017b). Bancos on-line estão substituindo as agências
bancárias e, em 2022, o tráfego nas agências bancárias deverá
diminuir em 36 por cento (PEACHEY, 2017). Caixas eletrônicos,
notebooks e telefones celulares são tudo o que você precisa para
fazer esse trabalho. Quando foi a última vez que visitou uma
agência do seu banco? Além disso, os caixas eletrônicos estão agora
onipresentes. Em 2016, o número de novas máquinas expedidas
totalizou 54,2 milhões em 2016, um aumento de mais de dez
milhões em relação ao ano anterior (THE NILSON REPORT,
2017a). O PayPal já se tornou o maior método de pagamento on-
line nos Estados Unidos, cobre mais de 354 bilhões de dólares em
volume de pagamentos globalmente e tem quase duzentos milhões
de contas de usuários ativos (STATISTA, 2017). O pagamento
móvel está em ascensão: entre 2017 e 2022 foi previsto um
aumento de 132 por cento das transações móveis (PILCHER,
2017). A questão é que o cidadão médio está habituado a tokens
digitais de valor. As decisões de compra são, por vezes, tomadas
baseadas no método e na facilidade de pagamento; uma loja que
não oferece pagamento com cartão de crédito pode ser evitada.
Estudos mostram que cada empresa que não oferece pagamentos
com cartão perde sete mil em receita por ano (INTUIT, 2012).
 As pessoas também se tornaram mais impacientes. Você já esteve
na la de uma caixa registradora, sonhando em chutar o terminal
para acelerar o processamento? Os cartões por aproximação
aumentaram as expectativas ainda mais, pois não ter que inserir
códigos PIN para pequenas transações agiliza as las. Já não temos
de inserir um cartão de plástico em um terminal, podemos
simplesmente encostar nele. Assim, a tecnologia sem contato tem
alimentado o surgimento de muitas outras formas de pagamento,
seja inserindo seu chip com tecnologia de aproximação em um
pedaço de plástico, seja em um adesivo sem contato, ou mesmo em
um bichinho de pelúcia. Percorremos um longo caminho desde o
cobre, o papel e até mesmo o plástico. Todos entendem que o
dinheiro não será conduzido por um caminhão de um banco para
outro se você encostar seu Mastercard em um caixa eletrônico. A
ideia de ledgers digitais sendo atualizados em segundo plano, assim
como a ideia de criptogra a e segurança de dados, criou raízes. A
penetração dos computadores e da internet está no auge: 51,7 por
cento da população mundial tem acesso à internet — na Europa é
de 80,2 por cento e nos Estados Unidos é de 88,1 por cento
(INTERNET WORLD STATS, 2017). O mais importante é que o
comércio eletrônico teve uma impressionante série de vitórias,
capturando 8,7 por cento de todos os gastos de varejo, e está
previsto um crescimento de dois dígitos até 2020, se você acreditar
nos especialistas em pesquisa de mercado (EMARKETER, 2016).
Ao contrário de três décadas atrás, o palco está preparado para um
sistema de pagamento fácil, seguro e barato que se espalha pelo
mundo.
Agora, os bancos também têm incentivos mais elevados; como
notamos no último capítulo, só a redução da fraude com cartões de
crédito pouparia às instituições nanceiras quase 23 bilhões de
dólares por ano. Mas isso não é tudo, pois há uma ameaça ainda
maior batendo às portas dos bancos: as ntechs independentes.
Para compreender a magnitude da ameaça representada pelas
ntechs, precisamos olhar para a história dos pagamentos no
passado recente. Com a evolução dos processos de pagamento,
novas funcionalidades foram acrescentadas e a cadeia de
pagamentos foi ampliada. Para cada etapa da cadeia, surgiu um
novo tipo de ator vendendo serviços para a pequena etapa do
processo de pagamento. Isso permitiu que esses atores ganhassem
experiência e vantagens de escala para esculpir nichos
extremamente lucrativos em todo o mundo. Esses atores não eram
independentes, mas liais ou parceiros bancários. No setor
bancário, essa situação é referida como “coopetição”. Devido à alta
concentração do mercado, os fabricantes de componentes da cadeia
de valor de pagamento competiram e cooperaram uns com os
outros ao mesmo tempo. Os instrumentos de pagamento só
funcionam se os clientes souberem que poderão usar o cartão em
todas as lojas ou que não terão de abrir uma conta bancária em um
banco especí co para pagar a conta de luz. Assim, as redes, os
emissores e os adquirentes não tiveram outra escolha senão
associar-se aos concorrentes para construir uma infraestrutura
conjunta. Algumas vezes isso levou décadas e, devido à
complexidade e à interdependência dos passos, os bancos tiveram
que encontrar um modus vivendi entre si, ao mesmo tempo em que
lutavam pelos clientes. Essa é uma das principais razões para a
escala e a estrutura estática da indústria atual e também explica a
posição confortável em que se encontram os operadores históricos.
Ao mesmo tempo, no entanto, a coopetição os tornou vulneráveis
aos concorrentes digitais de hoje (MCKINSEY, 2017). As ntechs
de blockchain não podem tornar os bancos obsoletos, mas podem
competir por lucros sem usar sua infraestrutura. Isso é o que as
diferencia das ntechs que não são blockchain, que não podem
contornar a infraestrutura. Enquanto na década de 1980 a interface
com o cliente era uma prerrogativa dos bancos, as jovens startups
de hoje estão ocupando exatamente esse espaço.
Vamos voltar aos pioneiros e colonos. As empresas de blockchain
de hoje não são aventureiras sem esperança. Algumas são pioneiras,
outras serão colônias, mas todas operam em um ambiente muito
menos hostil do que o e-cash. Aqueles que sobreviverem não o
conseguirão porque mataram os já estabelecidos e tentaram
apropriar-se das suas terras, mas porque infectaram suas mentes
com uma ideia e venderam-lhes as ferramentas para a tornar
realidade. Para Chaum, o momento não era propício, mas havia
outra razão para seu fracasso: ele subestimou o poder dos nativos
no setor bancário. Ele não conseguiu assinar um grande negócio
porque desdenhou quando a Microsoft lhe ofereceu 180 milhões de
dólares e a chance de capturar o mercado mundial de
computadores do dia para a noite. Colonos inteligentes, mesmo que
se sintam superiores, sabem quando devem ranger os dentes e
ceder; têm de compreender as suas fraquezas e o potencial de longo
prazo das parcerias.

Interrompendo o disruptor — como o próprio blockchain pode

tornar-se obsoleto

Os muitos autores e autoproclamados especialistas que escrevem

entusiasticamente sobre os benefícios do blockchain muitas vezes
não reconhecem suas fraquezas. Até agora, analisamos dois grandes
obstáculos que impedem os blockchains de dominarem o mercado:
a escalabilidade e o consumo de energia. No Capítulo 2, veremos
como uma con guração tecnológica diferente poderia remediar
essas de ciências. Outros bloqueios, porém, só podem ser
removidos com o passar do tempo. Mesmo os adeptos sinceros do
blockchain (como Tapscott e Tapscott, 2016) admitem que a
tecnologia ainda não está pronta para o horário nobre. Entre outras
restrições, dizem, falta-lhe “a capacidade transacional”, o que
signi ca que, se fosse implantado em larga escala, seria provável
que houvesse bugs e falhas do sistema. A infraestrutura também
não está pronta; a liquidez das criptomoedas é insu ciente para
lidar com uma grande onda de usuários — e, sem as loucas
impressoras de dinheiro dos pesadelos da Satoshi, ela vai car assim
por muito tempo. No caso do bitcoin, para sempre. Por padrão, o
mecanismo de mineração desacelera e será interrompido por volta
do ano 2140.
Outro problema potencial que precisa ser resolvido é o fato de,
atualmente, não ser muito fácil utilizar as interfaces de usuário e de
ainda ser necessário desenvolver novas e melhores carteiras. A falta
de conhecimento sobre onde obter e como usar moedas digitais,
bem como a complexidade das questões de segurança
criptografada, também estão impedindo que a tecnologia se torne
popular. Para a maioria dos blockchains atuais, os usuários
precisam de chaves privadas para acessar seu dinheiro, e mantê-las
seguras é fundamental, porque toda a tecnologia depende da
criptogra a de chaves públicas. Esse é um dos grandes riscos
operacionais, porque, quando um usuário esquece ou perde sua
chave, o valor que possui no blockchain nunca poderá ser
recuperado. Não existe um mecanismo de recuperação de senha
(PETERS; CHAPELLE; PANAYI, 2014) nem a propriedade da
conta pode ser comprovada por um cartão de identi cação ou uma
impressão digital; saber a chave certa é a única prova de
propriedade. Não estamos falando de um código PIN de quatro
dígitos; perder a chave é, na verdade, um cenário muito provável,
dado que o código é um endereço público alfanumérico de 32
caracteres. Existem outros problemas potenciais; por exemplo, se
você descobrir que a chave foi roubada, não há, atualmente, um
meio de bloquear o dinheiro. Também não é possível alterar a
chave; você teria que criar uma nova conta e transferir todo seu
dinheiro para obter uma nova senha. Além disso, as pessoas ainda
não desenvolveram hábitos viáveis para garantir seus bens digitais.
Você se lembraria de fazer um backup contínuo dos seus dados
nanceiros em um disco rígido externo? Quantas vezes você já usou
a função de rede nição de senhas? Em comparação com outros
desa os, esses são problemas que podem ser resolvidos com
bastante facilidade. Empresas como a Circle Internet Financial e a
Xapo já estão desenvolvendo carteiras de fácil utilização, nas quais
a digitação da chave de 32 caracteres não é necessária para cada
transação. Essas empresas procuram dominar o front-end com uma
interface intuitiva e fácil de usar.
Os consumidores também podem ter di culdades quando se trata
de determinar o valor de uma nova moeda, como o bitcoin, e será
necessária uma mudança signi cativa de mentalidade para que eles
possam fazer isso com tranquilidade. Você saberia dizer se 0,2267
bitcoins para comprar uma bicicleta é um bom negócio ou não?
Cada bitcoin é divisível em até oito casas decimais, então mesmo os
melhores matemáticos precisarão de uma calculadora. É provável
que, antes de compreender prontamente o valor do bitcoin, a
maioria dos clientes precisará, por algum tempo, converter tudo em
dólares, euros ou qualquer outra moeda que eles conheçam.
A privacidade é outro tópico importante, apesar do
pseudoanonimato. É possível — mas apenas com um grande
esforço — descobrir as identidades reais sob cada pseudônimo. No
Capítulo 2, veremos o caso da Silk Road, que comprova meu
argumento. Essa ideia não só é assustadora para os utilizadores de
bitcoins, como também vai de encontro à atual regulamentação. Na
União Europeia, todos os cidadãos têm o direito de serem
esquecidos. A Comissão Europeia legislou no Regulamento Geral
sobre a Privacidade dos Dados que todas as pessoas têm o direito
de ter seu histórico da internet apagado (Comissão Europeia, Lda.).
Mas, uma vez que seu nome aparece no ledger imutável de um
blockchain de acesso aberto, ele estará lá para sempre. Mesmo que
as transações sejam estornadas, elas ainda podem ser vistas.
Pressionados por soluções, os entusiastas do blockchain não têm
uma saída possível para esse dilema. Tapscott e Tapscott (2016)
argumentam que esse direito não deve se aplicar às empresas,
porque elas “têm responsabilidades que acompanham sua licença
para operar”. Esse nível de transparência é, no entanto, bastante
idealista e prejudicaria todas as transações das empresas privadas.
Isso signi caria que as empresas poderiam rastrear cada transação
de seus concorrentes, fornecedores e clientes. Seria um caos. Além
disso, nunca seria possível utilizar a rede bitcoin apenas para
empresas, uma vez que estas também interagem com cidadãos
privados, para os quais não se pode renunciar ao direito ao
esquecimento.
A ameaça mais séria à tecnologia blockchain, no entanto, não está
nas próprias de ciências, mas em outra tecnologia inovadora: a
computação quântica. A computação digital atual trabalha com
transistores e a oposição binária 0-1. Cada fragmento de dados tem
de ser codi cado como zero ou um. O resultado da codi cação é o
que conhecemos como um bit. A computação quântica, por outro
lado, depende dos chamados bits quânticos, ou qubit, que
consistem em muito mais informação do que os bits. Usando a
mecânica quântica, o bit quântico não precisa ser codi cado como
zero ou um, ele pode estar em ambos os estados ao mesmo tempo.
Parece impressionante? E é. Mas é igualmente assustador. Essa nova
geração de computadores oferecerá uma velocidade de computação
sem precedentes e não só ameaçará o blockchain, mas toda a
infraestrutura criptografada do mundo. Ao ser capaz de executar
mecanismos de tentativa e erro extremamente rápidos, poderia
facilmente quebrar códigos criptografados (FRANCO, 2014). Um
grande cisne negro. Como discutimos na Introdução, a criptogra a
assimétrica, ou PKI, é a base sobre a qual é construída toda forma
de comunicação criptografada amplamente utilizada. Cartões
inteligentes, e-mails assinados digitalmente, VPNs, rewalls — é só
escolher. Tudo isso está em jogo com a tecnologia quântica.
Imaginemos que o pior cenário possa ser evitado e que os governos
consigam impor uma regulamentação que proíba a decriptação da
comunicação PKI. Vamos também imaginar que eles consigam fazer
isso antes que os programadores desonestos se apoderem das novas
ferramentas. Vamos ainda mais longe e imaginemos que controle e
monitoramento de mecanismos sejam acionados a tempo. Esse é um
cenário com muitos “se”, mas considere o seguinte: mesmo após
essa sequência de eventos, os computadores quânticos ainda podem
quebrar as criptomoedas. Pelo menos aqueles que trabalham com o
mecanismo de prova de trabalho. Com supercomputadores à mão,
minerar novos bitcoins será tão fácil que todo o sistema poderá
entrar em colapso. É claro que as chances seriam igualmente
niveladas se todos os mineradores tivessem acesso aos
computadores quânticos, mas os primeiros a comprá-los poderiam
causar estragos alterando o ledger anterior e impondo sua versão
da verdade da história. Uma autoridade centralizada poderia
compensar essa ameaça iminente, mas a própria ideia dela faria
com que a maioria dos fanáticos do blockchain recuassem. Se você
tem uma rede limitada de nós, controlada por uma entidade, a nova
geração de computadores pode de fato causar um salto quântico.
Todos os nós poderiam ser atualizados simultaneamente e motivos
egoístas seriam descartados.

Ainda não é uma nova internet

Seja qual for a sua opinião sobre o blockchain — entusiasmado

com suas capacidades ou nervoso com as coisas que ainda não
foram resolvidas —, você provavelmente concorda que ele terá um
impacto signi cativo na sociedade e na economia. Do contrário,
nem teria comprado este livro. Experimente o seguinte: você
consegue pensar em um adjetivo adequado que, para você, descreva
“tecnologia” no contexto do blockchain? Se “disruptivo” vier à
mente, você não está sozinho. Di cilmente há um artigo sobre
blockchain, acadêmico ou popular, que não se re ra a ele como
“disruptivo”. Então, o que se entende por disruptivo, e quão
disruptivo é?
O termo “tecnologia disruptiva” foi cunhado pelo professor de
Harvard Clay Christensen em seu livro O Dilema da Inovação
(1997). Provou ser um conceito contagioso, e a palavra tem usada
excessivamente em todo o mundo desde então. Escritores e gestores
gurus se deliciaram com a ideia sensacionalista de que as estruturas
existentes estão enlouquecidas, ao passo que di cilmente existe uma
indústria para a qual os mais catastró cos não tenham previsto
tempos turbulentos à frente. No entanto, prever se uma tecnologia
será disruptiva é difícil, quase impossível. O blockchain é um
fenômeno muito recente e, apesar do hype, até agora os operadores
atuais não estão hesitando; eles ainda nem sequer começaram a
sentir suas posições dominantes desaparecerem (isto é, com exceção
das notícias). Para prever se uma nova tecnologia interromperá a
ordem existente, é preciso prever duas coisas: as dimensões de
desempenho que serão importantes para o mercado no futuro e
como a nova tecnologia será capaz de cumpri-las (DANNEELS,
2004). Infelizmente, isso é o mais próximo que o trabalho inovador
de Christensen consegue de nir sobre o que ele quer dizer com
inovação disruptiva. Essa falta de rigidez pode ser exatamente o
que deu ao conceito sua enorme popularidade, mas também é
responsável pela proliferação de artigos desde então.
Há muitas interpretações diferentes da palavra “disruptivo”; a
maioria delas estabelece implicitamente uma distinção entre
tecnologias que aumentam e tecnologias que destroem
competências (TUSHMAN; ANDERSON, 1986). As tecnologias
disruptivas, como o blockchain, estão na última categoria, pois
destroem ou tornam obsoletos os investimentos dos operadores
estabelecidos. A linha geral de pensamento é que as novas empresas
introduzem esse tipo de tecnologia, enquanto as empresas
estabelecidas trabalham em tecnologias de reforço de competências
— o que normalmente signi ca formas mais rápidas e mais
e cientes de fazer o que sempre zeram, por exemplo, um
fabricante de computadores portáteis que oferece um disco rígido
maior pelo mesmo preço. As empresas atuais ajustam a tecnologia
existente, mas moribunda. Não funciona assim para o blockchain
nem para a maior parte da história, conforme veremos no Capítulo
4.
Por isso, de no uma tecnologia como disruptiva quando altera as
linhas em que as empresas competem e criam uma vantagem
competitiva (DANNEELS, 2004). Consequentemente, para o
blockchain ser considerado uma tecnologia disruptiva, dependerá
da área em que é empregado. Vamos usar as transações monetárias
como exemplo para ilustrar isso. Até a presente data, a única
medida de desempenho real que determina se alguém abriu uma
conta em um determinado banco é a acessibilidade, e a
proximidade geográ ca das agências costumava ser um fator
decisivo. Os pais in uenciariam a decisão dos lhos ao levá-los à
agência local para abrir sua primeira conta bancária. Os lhos não
tendem a questionar isso nem a analisar os termos e as condições
dos diferentes bancos; querem apenas uma conta para ter acesso ao
salário do primeiro emprego. Esse primeiro passo, geralmente, leva
a uma conta poupança, um cartão de débito, uma hipoteca, um
empréstimo, um cartão de crédito e talvez até um ou dois produtos
de investimento, tudo no mesmo banco. A inércia humana é tão
poderosa que é raro que alguém tenha mais do que um fornecedor
para esses serviços. Segundo o governo dos EUA, menos de
cinquenta por cento das pessoas fazem mais de uma cotação para
hipotecar a casa — talvez o maior investimento da sua vida
(KULAEV, 2015). Apesar do crescimento da internet e da facilidade
dos sites de comparação, as diferenças entre as ofertas são muitas
vezes tão pequenas que os clientes não querem se incomodar
pesquisando por aí com isso.
No entanto, muitas vezes os clientes não têm escolha, como os
que moram em um local remoto com apenas um prestador de
serviços ou se a plataforma que estão utilizando os obriga a
trabalhar com uma determinada empresa. Nos Estados Unidos, os
pagamentos internacionais com o Airbnb, por exemplo, têm de
passar pela Western Union. Se você é dependente do uso de sistemas
de transferência de dinheiro em particular, azar seu. Ou você aceita
as taxas e condições ou você não vai movimentar seu dinheiro pelo
mundo. Em muitas regiões, como as Filipinas, há poucos
provedores tradicionais de transferências internacionais de dinheiro
(TAPSCOTT; TAPSCOTT, 2016). Ironicamente, esses são
frequentemente os mercados que mais dependem das remessas
enviadas pelas diásporas. Nessas regiões, a mera existência de
ofertas em blockchain trará uma série de novas dimensões para a
competição, e aqueles que atualmente monopolizam os mercados
terão que se preocupar com os custos e o nível de serviço que estão
oferecendo.
No Ocidente, o blockchain pode reduzir os custos e o tempo de
processamento de forma tão signi cativa que a falta de ofertas pode
atrair a atenção dos clientes. Há também a segurança reforçada e o
fato de ser à prova de adulteração. No entanto, a segurança, por si
só, não permitirá que o blockchain ganhe vantagem competitiva.
Para que os bancos possam manter a licença de funcionamento,
devem garantir a segurança do dinheiro dos clientes. Teoricamente,
como cliente, não tenho de prestar atenção à forma como meu
banco protege sua base de dados ou mesmo se alguém pirateia
minha conta. Competir em segurança só faz sentido no âmbito
business-to-business (B2B), quando os bancos escolhem seu
provedor de back-end, mas o back-end não é o lugar onde os
proponentes do blockchain querem padecer.
Então o blockchain traz novos e diferentes atributos, e o potencial
disruptivo certamente existe. Mas e o histórico reconhecidamente
curto? Podemos estabelecer paralelos com outras inovações
disruptivas? Sim, podemos. O blockchain exibe características
típicas de uma tecnologia disruptiva em estágio inicial. No início, as
tecnologias disruptivas cam atrás das tecnologias estabelecidas no
serviço ao mercado mainstream, já que normalmente os produtos
baseados na nova tecnologia apenas atraem um nicho de mercado e
as dimensões de desempenho em que os produtos disruptivos se
destacam não atendem aos critérios de compra do mercado
mainstream. Assim, as empresas estabelecidas concentram seus
recursos no ajuste da tecnologia existente (DANNEELS, 2004). Os
usuários de bitcoins têm hoje uma atração natural pelo valor
criptografado e pelo risco. Muitos usam blockchains não por causa
da capacidade de pagamento, mas como um investimento, e, ao
fazer isso, embarcam na montanha-russa do bitcoin. Outros ainda
o fazem pelo pseudoanonimato — infelizmente, ainda hoje o
bitcoin é impulsionado, em grande parte, por ações ilícitas. Mas,
independentemente dos motivos, todos os usuários investem muito
tempo pesquisando produtos, moedas e mecanismos por trás da
tecnologia. O mercado de massa não está pronto para fazer o
mesmo.
Assim, a trajetória do blockchain até agora se assemelha, de fato,
a outra tecnologia inovadora do passado. No entanto, ser apenas
uma inovação disruptiva e destruidora de competências não basta.
Para os proponentes do blockchain, seu signi cado não pode ser
superestimado, e paradigma é outro termo comumente usado em
relação à sua importância. Essa é uma a rmação fácil de fazer, mas
há alguma verdade nela? Vamos ver as evidências. Os chamados
paradigmas tecnoeconômicos foram de nidos pela primeira vez em
1982 por um economista inglês chamado Christopher Freeman
(1982; 1987; FREEMAN; PEREZ, 1988). Freeman analisou
meticulosamente mudanças técnicas in uentes ao longo da história
humana e propôs uma taxonomia que culmina no paradigma
técnico econômico. Ele distingue quatro categorias de progresso:

inovação incremental;
inovação radical;
mudanças nos sistemas tecnológicos;
mudanças no paradigma tecnicoeconômico.

Essas categorias diferem em intensidade e impacto nas economias

e nos mercados. Eventualmente, elas determinam quais estratégias
as empresas precisam selecionar para competir com sucesso. É
crucial compreender se o blockchain representa realmente uma
mudança paradigmática ou em outro nível na taxonomia.
A inovação incremental é a forma mais simples de progresso.
Ajusta os processos do paradigma atual, mas não muda o jogo por
completo. Ela apenas torna os processos atuais mais e cientes.
Enquanto no início de um novo paradigma a inovação incremental
geralmente causa um enorme impacto, ela desacelera todas as
outras rodadas de incrementos. Para que o novo paradigma surja, é
necessário uma série de inovações radicais. A poderosa inovação
radical ao mesmo tempo também pode representar a infraestrutura
do novo paradigma. A internet é o melhor exemplo. Além de ser
uma infraestrutura que permitiu o surgimento do paradigma
digital, a internet foi uma inovação radical que alimentou o
surgimento de uma série de indústrias adjacentes e inter-
relacionadas. Da mesma forma, o blockchain pode ser de nido
como inovação radical. Ele provocou o surgimento de numerosas
indústrias, como desenvolvimento e consultoria de (apps)
blockchain, para citar apenas algumas. Juntas, essas indústrias
constroem sistemas tecnológicos, que são os componentes de uma
revolução tecnológica. Elas se sobrepõem e impactam os mercados
da outra. Acima de tudo, determinam o caminho da inovação
futura (PEREZ, 2009).
Então, o que diferencia o blockchain da inovação anterior, a
ntech? A nal, houve inovação no setor de pagamentos, alegando
levar as nanças para o mundo digital. O PayPal é o melhor
exemplo disso. Fundado apenas em 1998, sua avaliação de
mercado superou a da American Express, uma gigante que foi
pioneira no negócio de cartões de crédito. O mais impressionante
não é que ele toma o lugar de uma empresa de pagamentos pela
internet e supera uma empresa já existente em termos de valor, mas
que o faz enquanto seus ganhos e receitas são apenas uma fração
do concorrente (THE ECONOMIST, 2017). Isso mostra as
expectativas dos investidores. Eles acreditam que o PayPal tem um
futuro brilhante na Era Digital. Então isso signi ca que é um
sistema tecnológico no modelo de Freeman? Não. O PayPal não
representa nem uma nova moeda nem um novo sistema de
pagamento, mas se baseia na infraestrutura existente. Não provoca
a ascensão de outras indústrias nem tem qualquer in uência no
desenvolvimento tecnológico futuro. Não há nenhuma inovação
radical. O mesmo vale para Apple Pay e Google Wallet. Todos eles
ainda precisam das contas bancárias e dos cartões de crédito dos
usuários e apenas fornecem uma nova interface enquanto
trabalham com sistemas estabelecidos em segundo plano. Nesse
aspecto, o blockchain é muito mais signi cativo, pois não se baseia
em uma infraestrutura de pagamento atual e tem potencial para
in uenciar muitos setores para além dos pagamentos e das
transações. Portanto, embora não se quali que como revolução
tecnológica ou paradigma, merece o rótulo de inovação radical e dá
origem a sistemas tecnológicos. Para os operadores já estabelecidos,
as implicações são claras: eles precisam reagir mais fortemente do
que reagiram ao PayPal ou ao Apple Pay.
Com a ajuda dessas infraestruturas e da inovação radical, as
novas tecnologias difundem-se e o paradigma tecnoeconômico
desdobra-se, alterando a economia e até mesmo as estruturas
socioinstitucionais. Quanto mais tecnologias existirem dentro de
um paradigma, maior e mais rápido será seu impacto. Uma série de
descobertas radicais pode agregar-se e resultar em tecnologias
interdependentes. Veja a transição mais recente e contínua: ela
começou em torno de microprocessadores, continuou com
computadores pessoais, software, telecomunicações e internet, cada
um abrindo a própria trajetória de sistema. Cada uma dessas
inovações radicais abriu liais de operadoras e novas
infraestruturas que compõem a revolução tecnológica (PEREZ,
2009). Esses transportam ou manuseiam o recurso mais crucial
desta era: os dados. Os dados substituíram o petróleo como a
mercadoria mais preciosa do mundo. BPs e Shells não estão mais no
topo dos grá cos de receitas e capitalizações de mercado — elas
foram substituídas por Googles e Amazons. As cinco empresas mais
valiosas do mundo são coletoras de dados (KIESNOSKI, 2017). O
blockchain pode, assim, ser visto como uma infraestrutura. Isso
permite que a Revolução Digital alcance ainda mais indústrias,
assim como a internet ou os sistemas de correio zeram, ou como
as estradas para transporte zeram na Revolução da Produção em
Massa. Embora o setor bancário tenha evoluído de acordo com o
modelo dos ledgers eletrônicos ou de bancos digitais, a lógica
subjacente baseada em papel persiste até hoje (ALI et al., 2014). O
blockchain pode impulsionar o sistema bancário por meio da
transformação digital. Portanto, nunca pode ser um paradigma por
si só, mas um sistema de tecnologia que carrega o paradigma digital
atual; como uma agência transportadora, traz a digitalização para
os bancos. É um excelente exemplo de um catalisador.
Os avanços radicais são um dos motores da expansão de um
paradigma tecnoeconômico, outro é a estrutura de custos relativos
(PEREZ, 2009). Uma das maiores promessas do blockchain é
cortar os custos para os bancos — de quinze a vinte bilhões de
dólares por ano a partir de 2022, para ser mais preciso
(SANTANDER INNOVENTURES; OLIVER WYMAN;
ANTHEMIS, 2015). Assim como a água barata foi a chave para
alimentar a ascensão da Revolução Industrial, o blockchain oferece
a chave da con ança barata, o que signi ca que a maior parte das
despesas gerais atualmente utilizadas para eliminar o problema do
duplo gasto torna-se obsoleta. O petróleo é inútil sem re narias. Os
dados são inúteis sem con ança. A con ança atribuída ao
blockchain preenche todos os critérios-chave para uma revolução
tecnológica, entre os quais se encontram: inesgotabilidade,
permeabilidade total da aplicação e aumento de potência com
redução de custos (PEREZ, 2009). Com a con guração da maioria
dos blockchains atuais, a con ança ainda não é barata, mas, como
veremos no Capítulo 2, a centralização de blockchains seria capaz
de colocá-la lá muito em breve. Alguns dos comentaristas mais
modestos não veem o blockchain como um paradigma, mas muitos
(p. ex., SWAN, 2015) a rmam que ele é a segunda internet, igual
em importância à primeira. Ambos são inovações radicais e
disruptivas. Esses comentaristas apontam para os níveis de
investimento paralelos para apoiar suas a rmações e, de fato, com
o capital de risco aproximando-se dos 350 milhões de dólares em
2014 e quase um bilhão de dólares em 2015, estamos falando de
montantes semelhantes aos que se veri caram pouco depois da
criação da internet (SKINNER, 2016). No entanto, fazer somente
esse paralelo nos leva a um erro. Tenha em mente a trajetória do
paradigma digital: quanto mais cedo vierem as inovações, mais
difícil para eles será levantar capital. Além disso, o tempo para
comercializar inovações iniciais é mais longo. Quanto mais o
paradigma se instala, mais fácil se torna convencer os investidores,
encontrar funcionários quali cados e utilizar a infraestrutura
existente. Isso explica por que, apesar de níveis de investimento
semelhantes, o impacto do aumento do blockchain não pode ser
comparado com o da internet. Cada paradigma tecnoeconômico em
um ponto torna-se dominante e inquestionável, enviesando o
contexto em direção a ele (PEREZ, 2009). Os blockchains operam
no paradigma digital já estabelecido. Isso é uma diferença em peso,
mas há também uma diferença fundamental no tipo. A internet
emergiu como a inovação mais impactante do paradigma digital
porque era aberta. Cada nó pode mudar o sistema. Isso resultou na
explosão de conteúdo, que puxou ainda mais usuários para ele e,
eventualmente, espiralou em direção ao in nito. O blockchain
sempre exigirá consenso, independentemente de você limitar ou
abrir o número de nós. Essa é a própria natureza de uma máquina
de con ança, mas vai tornar as redes mais rígidas e di cultar a
penetração. Não é correto chamar de “internet do dinheiro”. A
rede está aberta, mas os nós só podem agir coletivamente. Pior
ainda: eles só podem agir como um todo. Os nós não têm o poder
criativo que têm na internet, mas apenas o papel destrutivo de
negar ou conceder consenso. Portanto, o blockchain é, por
concepção, diferente da internet. As implicações para os designers
de rede são simples: torná-lo tão e ciente quanto possível, não tão
aberto quanto possível. Só quando as empresas compreenderem
isso é que conseguirão desbloquear o verdadeiro potencial dos
blockchains. Infelizmente, eles estão enfrentando um rewall de
defensores da internet.
 CAPÍTULO DOIS

Uma fantasia liberal na mais regulamentada

das indústrias

Mito: “Os blockchains abertos, não os fechados,

darão força à economia de amanhã.”

Uma batalha política travada na arena tecnológica

Em setembro de 2017, Jamie Dimon (de quem já falamos na

Introdução) abalou novamente a comunidade do blockchain, mas
desta vez com um surto negativo sem precedentes. Ele declarou que
o bitcoin não tem futuro, que é uma “fraude” e que era “pior que
os botões de tulipas”. Qualquer empregado que negocie bitcoin, na
sua opinião, merecia ser demitido por ser “estúpido” (SON,
LEVITT e Louis, 2017). Ao mesmo tempo, a China proibiu as
OICs, declarou ilegais as transações de bitcoin, fechou as trocas de
bitcoin e impediu seus cidadãos de usarem as trocas estrangeiras. A
Grande Muralha de Fogo da China bloqueou não só a venda
comercial, mas também o comércio peer-to-peer. A especulação
nanceira no mercado tinha se tornado um passivo; alguns
comerciantes estavam até apostando contra o yuan. As medidas da
China baixaram o preço do bitcoin temporariamente em quarenta
por cento e expuseram as graves vulnerabilidades da moeda. Mas
as ações do governo chinês enfureceram mais os fanáticos por
bitcoin do que a declaração de Dimon? Isso é o que deveria ter
acontecido, mas não foi. O comentário de Dimon causou uma
reação visceral; a decepção apareceu, particularmente no domínio
das mídias sociais não ltradas. Os derrotistas proclamaram que o
bitcoin estava prestes a dar um golpe fatal no sistema bancário e
uma série de acusações contra a JP Morgan Chase e o próprio
Dimon apareceu em posts do LinkedIn naquela ocasião. O tsunami
persistiu durante dias.
 Essa explosão é sintomática de uma profunda fenda ideológica no
centro da controvérsia do blockchain. Em um canto estão os
partidários do mundo bancário e de pagamentos, no outro, uma
aliança incomum de evangelistas da criptogra a, anarcoliberais,
empresários e fraudadores que estão prontos para a disrupção. Na
maioria das áreas de mudança tecnológica existem tensões
semelhantes, mas com o blockchain as divisões ideológicas parecem
intratáveis. Os fanáticos antibancários que mais frequentemente
vêm da esquerda política veem as instituições nanceiras — e os
governos — como manipuladas. Na opinião deles, todo o sistema é
construído de uma forma que explora todos os que não fazem parte
da elite gananciosa. Essa retórica, porém, é agora banal, então os
fanáticos transformaram a objeção de ideológica em técnica: abrir a
veri cação das transações ou fechá-las sob o controle de alguém.
Dimon não estava demonizando o blockchain. Ele não falou para
JP Morgan Chase abandonar suas iniciativas de blockchain. Ele
apenas disse que o bitcoin não será o aplicativo que vai mudar o
mundo nanceiro; você não precisa ser um gênio para chegar a essa
conclusão. O consumo de energia é insustentável, a escala
necessária, inalcançável, a usabilidade, terrível, e a regulação, uma
coisa a ser contornada de início. É de admirar, então, que muitos
praticantes a dispensem completamente? Há, no entanto, outro
lado da história que raramente é contado. De fato, seria realmente
possível manter a agilidade e robustez dos ledgers distribuídos sem
ter o peso de dezenas de milhares de nós.
Deixe-me explicar como funcionaria. Existem duas grandes
con gurações de blockchain: uma centralizada (ou “fechada”) e
outra descentralizada (“aberta”). Eu admito que é confuso falar
sobre a tecnologia de ledger distribuído que é centralizado. Mas
distribuídos e descentralizados são coisas diferentes. Em um sistema
distribuído, existem vários nós que atualizam o ledger — a própria
natureza do blockchain. Descentralizado, por outro lado, signi ca
que nenhum nó tem privilégio sobre os outros pelo algoritmo.
Logo, também pode haver um sistema de blockchain distribuído no
qual alguns nós recebem mais peso do que outros — aqueles são
blockchains centralizados, mas ainda assim distribuídos.1 O bitcoin
é um blockchain descentralizado no qual todos podem participar da
veri cação das transações e cada nó carrega o mesmo peso, mas
apenas os nós escolhidos podem votar. Às vezes, os comentaristas
confundem a distinção de blockchains privados versus públicos com
a justaposição de blockchains centralizados versus descentralizados.
Na maioria dos casos, esses blockchains privados e centralizados se
sobrepõem e vice-versa, mas, estritamente falando, centralizados
signi ca apenas que os nós de veri cação são determinados por
uma autoridade central. O proprietário do blockchain decide
quantos e quais dispositivos dividem todo o poder de decisão entre
eles. Público versus privado de ne se há restrições de quem pode ler
e apresentar transações para veri cação (PETERS; PANAYI, 2015).
Então, por que a distinção entre centralizado e descentralizado é
tão importante? Que diferença faz se eu tiver dez nós de veri cação
prede nidos ou dez mil com seus números crescendo todos os dias?
Como isso se encaixa na guerra ideológica? Os blockchains
centralizados podem resolver muitos dos pontos fracos associados
aos aplicativos descentralizados atualmente dominantes. Uma
dessas fraquezas é a baixa latência, o que signi ca que a
compensação e liquidação das transações demora muito tempo. O
tempo médio de con rmação com o bitcoin é de dez minutos, o que
impossibilita a utilização para coisas como negociação de ativos ou
mesmo para pagamentos de qualquer importância. Procurar o
consenso de milhares de nós desconhecidos simplesmente não é
e ciente. Blockchains selados, por outro lado, têm tempo de
latência de segundos. O consumo de energia também é mais
e ciente, pois não é mais necessário exércitos de mineradores
queimando gigawatts para criar con ança. Os blockchains
centralizados são muito mais rápidos e mais e cientes em termos de
consumo de energia porque, no início, os nós con áveis são
privilegiados para que você não precise criar con ança em uma
rede de nós desconhecidos por mecanismos como prova de
trabalho. Ao mesmo tempo, os blockchains centralizados dão
exibilidade ao proprietário, porque permitem que você reescreva
as regras do sistema. Eles também reduzem a probabilidade de um
ataque hostil, uma vez que o banco conhece todos os nós de decisão
e tem todos eles sob seu controle.
Manter o controle sobre os nós também tem uma vantagem legal,
pois os proprietários podem implementar quantas veri cações de
identidade quiserem. Isso é obrigatório para qualquer titular de
licença bancária. Para satisfazer o requisito de identi car seu cliente
(KYC), o pseudônimo deve ser restringido e a identidade dos
participantes deve ser veri cada. A KYC torna obrigatório que os
bancos conheçam as identidades reais, e não apenas digitais, das
partes envolvidas na transação, em uma tentativa de ajudar a
combater a lavagem de dinheiro e outras atividades ilegais. A
prevenção do terrorismo é uma força motriz por trás da KYC,
então nos Estados Unidos a legislação foi particularmente
restringida após os ataques do 11 de Setembro — com a lei Patriot
Act dos Estados Unidos, de 2001. Ter controle absoluto sobre os
nós também é necessário para o direito de ser esquecido, pois só
assim você pode garantir que mais de cinquenta por cento da rede
votará para substituir as transações anteriores. Além disso, as
transações em um blockchain descentralizado são irreversíveis de
fato, enquanto em um centralizado o histórico do ledger pode ser
alterado mais facilmente. Quando você considera o número de
erros ou atividades fraudulentas que acontecem diariamente, esse
recurso deve ser bem recebido.

Blockchains centralizados como a solução certeira

Podemos fazer uma pergunta mais geral: precisamos de alguma

moeda criptografada para aproveitar o potencial da tecnologia
blockchain ou ela pode ser usada para alimentar moedas
duciárias? Depende do propósito. Uma área na qual o bitcoin e
outras moedas criptografadas oferecem uma solução melhor do que
as moedas duciárias é a dos micropagamentos. Cada bitcoin é
divisível em até oito casas decimais, permitindo micropagamentos
que não são possíveis com moedas normais. Mas, para a grande
maioria dos casos, dólares ou euros poderiam ser transferidos
através do blockchain, assim como o bitcoin. É claro que, no
fundo, haveria uma cha criptografada ligada ao dinheiro
duciário, mas os clientes não precisariam saber disso. Todos os
riscos cambiais e especulativos estariam ligados às moedas “reais”
que são geridas pelos bancos centrais. Ainda mais importante,
haveria uma rede de aceitação. Nesse momento, nem bitcoin nem
qualquer outra moeda alternativa pode ser usada em lojas, além da
deep web e de alguns projetos-piloto. Será sempre mais fácil gastar
libras do que bitcoin. Não é necessário dizer que os seguidores de
Satoshi Nakamoto estão irritados com essa ideia, mas no Japão —
o próprio país de Nakamoto —, apenas, 61 bancos estão realizando
testes com o Ripple, que supostamente reduz os custos em um terço
e garante que as transferências internacionais sejam feitas no
mesmo dia. Dois dos principais bancos sul-coreanos também estão
envolvidos (NIKKEI, 2017). O Ripple é uma das principais moedas
criptografadas e está continuamente entre as três primeiras em
termos de capitalização de mercado. Ao contrário do bitcoin, ela
pode alimentar moedas duciárias e tem um sistema centralizado, o
que a torna muito mais e ciente e controlável.
As instituições nanceiras já estão adotando esta solução de
combinar a tecnologia blockchain centralizada com moedas “reais”
emitidas pelo Estado. Embora o blockchain tenha começado como
uma tecnologia de código aberto, o Bank of America depositou e
recebeu 43 patentes do blockchain. Das 1.045 patentes de
blockchain depositadas no total, os bancos detêm uma em cada
cinco. Depois das empresas especí cas do blockchain, eles são o
maior grupo de titulares de patentes (DECKER; SURANE, 2018).
O que os adversários pensam de tudo isso? A maioria dos
disruptores do blockchain estão prontos para a briga contra essas
cadeias “fechadas”, com o argumento de que os blockchains
centralizados minam a ideia do fundador da tecnologia, que
procurou empoderar a rede, e não os poucos privilegiados. Eles
consideram a digitalização como inseparável do código aberto. Para
eles, o bitcoin é o porta-bandeira, a incorporação desses princípios.
É por isso que o comentário de Jamie Dimon pisou no calo.
Depreciar o bitcoin é, a seus olhos, pior do que depreciar toda a
ideia de blockchain. Aqueles que estão estabelecidos dominarão a
energia e os reguladores ainda conseguirão o que querem. Pior: eles
podem fornecer aos clientes um produto melhor.
Dos usuários de bitcoin, 44 por cento ainda a rmam ser “liberais
ou anarcocapitalistas que apoiam a eliminação do Estado”
(KHARIF, 2014). Os mais moderados aceitam os Estados-nação,
mas estão cansados de instituições e empresas. Para eles, os
blockchains centralizados provocam um momento de déjà-vu,
transportando-os de volta para quando as massas obtiveram acesso
à internet. Foi uma época de entusiasmo para os idealistas do
código aberto, mas, em vez de os dados serem livremente acessíveis
a todos, hoje são acumulados e explorados por cada vez menos
corporações poderosas (TAPSCOTT; TAPSCOTT, 2016). No
entanto, o argumento evoluiu do altruísmo para o pessimismo.
Com blockchains fechados, eles preveem que a adoção do usuário
nal será di cultada porque os blockchains privados carecem de
efeitos de rede, invocando a analogia com a distinção
intranet/internet para ilustrar seu ponto de vista. Os blockchains
descentralizados são comparados à internet e os centralizados, à
intranet. Os descentralizados potencialmente conectariam todas as
pessoas no planeta por causa de sua abertura, assim como a
internet (por exemplo, HILEMAN, 2016). Os centralizados apenas
ligam um grupo limitado de pessoas e cam, assim, desprovidos de
qualquer potencial de mudança no statu quo. Essa pode ser uma
comparação cativante, mas não funciona. O blockchain não é um
produto, mas um mecanismo secundário. Se for padronizado, pode
ser conectado à rede nanceira como o SWIFT — o oposto de uma
intranet. Os defensores desse ponto de vista têm um problema com
as instituições gestoras, mas o paralelo com a internet não pode ser
moldado para se adequar de forma convincente a seu argumento.

De sacerdotes a diretrizes de pagamento — uma breve história do

imperativo institucional do dinheiro

Embora a comparação com a internet seja imperfeita, os entusiastas

liberais do blockchain esquecem com muita facilidade de um
verdadeiro paralelo: que nem mesmo a internet pode prescindir das
instituições. Sem a administração de instituições como a Internet
Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), não
haveria maneira de assegurar a necessária interoperabilidade.
Alguém tem de se certi car de que os nomes de domínio e os
endereços IP não sejam atribuídos duas vezes. Outras agências (em
grande parte do Departamento de Comércio dos EUA) também têm
voz: o Internet Architecture Board, o Internet Governance Forum e
a Internet Society — e a lista continua.
Para o dinheiro, a necessidade inerente de ser regulado é ainda
mais pronunciada do que para um meio de comunicação. Assim
como o capital alimenta o crescimento econômico, também pode
permitir atividades ilegais e amorais, como a lavagem de dinheiro e
o terrorismo. Pode fomentar economias escusas que sugam o
sangue vital do sistema legítimo, e sua má gestão pode lançar a
economia mundial inteira em anos e décadas de depressão, tal
como na década de 1930. Mas o que é exatamente o dinheiro?
Claro, são as moedas e notas que carregamos. São as linhas das
nossas contas bancárias eletrônicas. Mas, no m das contas, a
maior parte é simplesmente uma entrada em um livro-razão digital.
Apenas cinco trilhões de dólares — ou seja, 6,2 por cento do
dinheiro em circulação — tem uma manifestação física em moedas
ou notas (DESJARDINS, 2015). Revelações como essas levaram os
liberais a concluir que o dinheiro não precisa de um governo, que
todos os bens materiais do mundo são um recorde de dívida, que a
troca de peles ou alimentos é igual ao papel e, por extensão, os
tokens digitais e as moedas criptografadas (SKINNER, 2016).
Essa visão é falha em vários níveis. As instituições são necessárias
para salvaguardar o valor e a permutabilidade do dinheiro. Se
alguém me deve dois quilos de peixe, não posso usá-lo para
comprar dez tijolos para construir a minha casa, pois teria que
negociar o valor do peixe todas as vezes e com todo mundo. Isso é
permuta e está cheio de ine ciências. Além disso, o peixe não
mantém seu valor. Em três dias começará a cheirar mal e seu valor
desaparecerá para sempre. O dinheiro, por outro lado, permite
transações comerciais em longas distâncias ou período de tempo.
Suas unidades transcendem os produtos, e é fácil calcular com ele.
É muito difícil, idealmente impossível, forjar. Não é coincidência
que metais raros como ouro ou prata tenham sido amplamente
utilizados como meios de pagamento ao longo da história,
começando em 600 a.C. perto do Templo de Ártemis, em Éfeso.
Não foram apenas as pessoas do Mediterrâneo que arranjaram
dinheiro sob essa forma. Por volta de 221 a.C., a primeira moeda
padronizada foi introduzida no outro lado do mundo, na China
(FERGUSON, 2008). Todas essas moedas têm símbolos de
autoridade estatal. Seja o imperador reinante de Roma, seja o
soberano da China, foram os regentes que monopolizaram o poder
de cunhar moedas. Para que o dinheiro fosse possível, esse poder
tinha de ser centralizado e o dinheiro tinha de ser regulado. À
medida que o sistema crescia, também crescia o poder dos gestores
de dinheiro.
Até uma criança sabe que a invenção da palavra escrita foi um
dos principais marcos da humanidade, mas a razão pela qual os
humanos pegaram uma caneta (ou martelo e cinzel) pela primeira
vez é menos conhecida. Não foi para escrever histórias ou loso a,
mas para registrar transações comerciais. Por volta de 5000 a.C. a
4000 a.C., na antiga Mesopotâmia, chas de barro eram usadas
como uma forma primitiva de escrituração contabilística na qual as
transações eram registradas (NISSEN; DAMEROW; ENGLUND,
1993). Isso formou a base do dinheiro, embora essa invenção não
tenha se desenvolvido da noite para o dia. Mil anos mais tarde, por
volta de 3000 a.C., os padres babilônicos da antiga Suméria
inventaram uma moeda chamada shekel. Foi um sinal que os
agricultores receberam por contribuírem com trigo para o templo
(SKINNER, 2016). Tal como os imperadores nas moedas, os
sacerdotes eram uma autoridade central privilegiada que
administrava os uxos de dinheiro, e, embora as pessoas de então
não notassem isso, os símbolos de barro não teriam valido nada
sem a promessa dos sacerdotes de “comprá-los de volta” pelo grão
que tinham depositado.
Essa promessa também signi cava que as chas de barro podiam
ser entregues ou vendidas a outra pessoa. Como hoje, a dívida era
transferível. Além disso, os agricultores podiam tirar grãos do
templo em forma de empréstimo. Curiosamente, os babilônios de
Hamurábi já estavam familiarizados com o conceito de juros
(cobrança de até vinte por cento), bem como juros compostos
(VAN DE MIEROOP, 1992). Não é coincidência que as civilizações
antigas altamente desenvolvidas tenham sido as primeiras a ter
instituições nanceiras tão avançadas. A moeda e o crédito
permitiram um crescimento rápido e outras descobertas
tecnológicas, econômicas e sociais. Isso não quer dizer que você não
poderia ter civilização sem dinheiro; o dinheiro era desconhecido
para os habitantes da América do Sul. Os incas, por exemplo,
utilizaram o trabalho como unidade de troca e, embora seja difícil
provar a causalidade, não conseguiram desenvolver a escrita, a
invenção que foi desencadeada pela contabilidade no outro lado do
Atlântico. Enquanto a civilização inca avançava, faltavam-lhe esses
catalisadores que a tornaria competitiva em relação às congêneres
europeias. Quando o espanhol Francisco Pizarro veio com cavalos e
navios de guerra com canhões, os incas não tiveram a menor
chance. As tropas de Pizarro saquearam as cidades, esvaziaram as
minas de ouro, introduziram o trabalho forçado e acabaram por
aniquilar o outrora orgulhoso Império Inca, tudo em busca dos
metais brilhantes do novo mundo.

Perdendo a fé no valor intrínseco do dinheiro

Os espanhóis tinham diligentemente desenterrado toneladas de

ouro e prata, apenas para enviá-los de volta e descobrir que eles
não podiam, de fato, ser usados para comprar as riquezas da
Europa. Afogaram os mercados do continente em ouro e prata
baratos e provocaram uma diminuição dramática do poder de
compra. A in ação nasceu. Os espanhóis tiveram que aprender da
pior maneira que os metais que eles pensavam que tinham um valor
absoluto valiam apenas o que os outros estavam dispostos a pagar
por eles. O que não compreenderam foi que o dinheiro não se
tratava de um metal precioso, mas sim de crédito; um mal-
entendido que acabaria por lhes custar a hegemonia na Europa. As
nações inglesa e holandesa, particularmente propensas à inovação
em termos de nanças, assumiram a liderança entre as nações
marítimas da Europa (FERGUSON, 2008). Se eles tivessem
instituições que conhecemos hoje, como um banco central, o metal
raro poderia ter sido armazenado, sua circulação limitada e o valor
administrado.
A ligação entre dinheiro e con ança institucional torna-se ainda
mais clara com um desenvolvimento posterior, as cédulas. No
século XVII, a China tornou-se a primeira nação a introduzir
pedaços de papel sem valor intrínseco, mas que funcionavam tão
bem quanto as moedas. A razão: con ança no Imperador. No
mundo inteiro, a ligação entre dinheiro e ouro era tão forte que,
mesmo nos tempos vitorianos, a crença de que o papel tinha um
valor só porque representava e dava acesso a metais raros persistia.
Esse era o “padrão-ouro”. Na realidade, até mesmo o valor do
ouro só é sustentado pela promessa de que alguém vai trocar bens
ou serviços por ele no futuro. O meio portador é completamente
irrelevante. Dinheiro e crédito são con ança — eles são a crença de
que suas posses virtuais corresponderão às reais.
Em toda a história, o dinheiro terrestre tem sido continuamente
associado ao celestial — seja a imagem de Ishtar no Shekel ou de
Atena na Grécia antiga. A moeda mais poderosa da história tira a
dúvida do portador com relação a em quem con ar: não no FED,
mas no próprio Deus. Isso foi adotado como lema nacional dos
Estados Unidos e mostra como a nação norte-americana e sua
moeda estão inextricavelmente ligadas à crença em Deus: sem Deus,
não há Estados Unidos, e, sem os Estados Unidos, o dólar perde seu
valor. A percepção liberal de que o sistema nanceiro é apenas um
registro de dívida não permite esse componente de fé. O comércio
representa uma transação imediata e completa; contas e bitcoins,
por outro lado, não podem funcionar sem a crença de que o item
que você recebe terá um valor previsível amanhã. Esse é o problema
das aspirações monetárias do bitcoin. Se não for apoiado pelo
governo, não há garantia de que será livremente negociável no
futuro e, nesse sentido, é um registro de dívida.

Por que a melhor estrutura técnica ainda não consegue obliterar as

instituições

No passado, as instituições em torno do dinheiro desenvolveram-se

a partir de uma necessidade técnica. Alguém tinha de gerir o uxo
de fundos. No século XVI, na Europa, os ourives começaram a
emitir documentos de reconhecimento de dívidas depois de
receberem depósitos de ouro. Eles, assim como os primeiros
bancos, só tinham acesso a livros de contabilidade guardados por
eles próprios. Essencialmente, faltava-lhes uma liquidação
interbancária, ou seja, se os clientes queriam pagar uma conta,
tinham de veri car seus documentos e levar o dinheiro para outro
banco, inventando, assim, o conceito de interbancário, o que
permitiu que os bancos transferissem dinheiro diretamente entre si.
Clientes e bancos economizaram tempo e isso reduziu o risco, pois
você não poderia ser roubado enquanto transportava seu ouro de
um banco para outro. Mas essa rede inicial consistia apenas em
acordos bilaterais. Assim, foi inventada a solução do banco de
compensação, em que um banco se localiza no centro e compensa
as transações de toda a rede (GOODHART, 1988).
 A infraestrutura técnica exige con ança, e esta é a parte que o
blockchain pode revolucionar — é o motor para transações rápidas
e seguras, uma máquina con ável. No entanto, a con ança que ele
cria não deve ser confundida com a con ança que habilita os
sistemas monetários. O blockchain garante que todas as transações
sejam autênticas e que a cunhagem da moeda criptografada seja
legítima. Pode combater a in ação limitando o número de unidades
monetárias em circulação, ou ser pré-parametrizado da forma que o
emissor da moeda deseje. Isso signi caria que as regras que
determinam quando deve ser emitida uma nova moeda poderiam
ser estabelecidas antecipadamente. No entanto, esse apoio técnico
não pode, por si só, prometer que haverá alguém para comprar de
volta seu código alfanumérico, não pode ligar a moeda ao produto
de uma economia nem pode conceder estabilidade. A história
nanceira nos ensinou que a falta de controle institucional pode ter
consequências devastadoras. A grande depressão de 1929 nunca
teria acontecido se não fosse a instabilidade causada pela falta de
controle federal sobre os bancos. A Reserva Federal só foi criada
em 1913 devido ao receio de haver excesso de alcance
governamental. A ideia de bancos livres garantiu baixas barreiras
de entrada e requisitos de capital, e as linhas estatais proibindo o
surgimento de gigantes nacionais alimentaram a necessidade de
bancos independentes em todos os cantos dos Estados Unidos. Seu
número disparou de menos de doze mil em 1899 para mais de
trinta mil em 1922. Muitos bancos subcapitalizados contribuíram
para a pior crise nanceira da história dos EUA e para a Grande
Depressão (FERGUSON, 2008).
O crash revelou não apenas a conexão nanceira da economia dos
EUA, mas também a conexão global. A maioria dos bancos estava
subcapitalizada e buscando ter de volta o dinheiro que tinham
emprestado a outras instituições, o que teve um efeito de cadeia
cataclísmico. Esse fato foi ainda mais evidenciado pela recessão
desencadeada pelos acontecimentos de 2007. Esse evento deixou
bem claro que cada sistema monetário precisa de um credor de
último recurso para emprestar dinheiro aos bancos em crise e evitar
o colapso do sistema. O papel dos bancos centrais na manutenção
da liquidez dos bancos é pelo menos tão importante quanto a
cunhagem de moedas e notas e a de nição da política monetária. É
preciso apenas um interveniente importante do ponto de vista
sistêmico para ir à falência e colocar toda a economia em recessão
durante décadas. Portanto, sim, o blockchain é uma tecnologia de
mudança no statu quo que pode cortar o intermediário, mas haverá
sempre um papel vital para os reguladores.

A inovação nanceira e a ligação às descobertas tecnicoeconômicas

O que esses pontos de virada na história nanceira mostram é que a

inovação nanceira está ligada a uma evolução mais ampla de uma
civilização; de fato, muitos historiadores ainda estão indecisos
sobre qual desenvolvimento é o gatilho e qual o efeito.
O que é indiscutível, porém, é que os avanços não foram isolados.
Uma revolução simultânea na tecnologia e no comércio soa
familiar? É isso mesmo — um paradigma. Portanto, não é de
admirar que o atual paradigma digital seja também acompanhado
por uma revolução nas nanças. Mudanças como essa manifestam-
se sempre na legislação. Em muitos aspectos, a legislação resulta de
uma mistura de desenvolvimentos tecnicoeconômicos: atores,
modelos de negócio e infraestruturas adaptam-se ao novo
paradigma e são necessárias novas regras para re etir essas novas
realidades de mercado. Hoje em dia, a regulamentação começa a
ser menos protetora para os operadores estabelecidos. Veja a
Diretiva de Serviços de Pagamento da Comissão Europeia de 2007
(PSD) da União Europeia, que harmonizou o setor de pagamentos
para bancos e não bancos com um quadro legal. Sob “regras de
mercado”, descreveu quais as empresas autorizadas a operar como
prestadoras de serviços de pagamento e sob “regras de conduta
comercial” especi cou coisas como transparência ou execução de
transações. Os novos avanços tecnológicos foram contabilizados na
grande revisão da diretiva (PSD2), que entrou em vigor em janeiro
de 2018. O PSD2 é essencial para outras legislaturas em todo o
mundo. Ele exige uma forte autenticação do cliente no varejo on-
line e iguala o campo de atuação para as instituições que não são
bancos. Por exemplo, os bancos são agora obrigados a fornecer
uma interface de programação de aplicações (API) a terceiros, que
lhes permite iniciar transações e ver os dados da conta. Isso permite
a integração de muito do que as ntechs fazem.
 O blockchain é uma daquelas tecnologias que, por sua mera
existência, pressiona a necessidade de equalizar legislações como a
PSD2, ao mesmo tempo em que é signi cativamente moldada por
ela. Com a PSD2, as ntechs terão acesso a um bilhão de contas
bancárias devido à abertura ordenada de APIs. Roland Berger, uma
consultoria, estima que isso poderia custar aos bancos até quarenta
por cento dos lucros no segmento de varejo (RUSSO, 2017). A nova
regulamentação reduz as barreiras à entrada, e um aumento da
concorrência diminuirá as margens. Enquanto que, para os clientes,
os serviços nanceiros se tornam mais baratos, para os
fornecedores, a atratividade do mercado cai e eles têm que caçar
novos uxos de receita e modelos de negócios. Isso ilustra mais
uma vez a necessidade de instituições. Sem o regulador de nindo o
panorama, o blockchain continuaria a ser um nicho, tal como o
bitcoin. Ao tomar uma posição com o PSD2, a União Europeia abre
as portas para que os especialistas em blockchain se tornem parte
do grande sistema de pagamento. Ele lhes dá legitimidade e os
retira da parte sombria da economia. Além de uma tendência geral
de liberalização, o mercado também será moldado por
regulamentações especí cas sobre ledgers descentralizados e
criptomoedas. Na próxima seção, veremos como a legislação em
torno das criptomoedas em Nova York inclinou as escalas para
instituições estabelecidas e de grande porte, que podem utilizar
plenamente suas competências essenciais. Além disso, ressalta a
importância do regulador na formação do contexto competitivo.
No Capítulo 3 vamos descobrir o quão forte pode ser sua
aderência.

A mão forte do Leviatã — por que os reguladores podem acabar

escolhendo o formato da tecnologia

Apesar de os altos escalões dos governos e dos bancos centrais

estarem cheios de veteranos das nanças, a regulamentação não
está fazendo o jogo deles. Ela está cando mais exigente e mais
restritiva, especialmente para bancos “sistemicamente
importantes”; a saída da General Electric do ramo bancário, em
2015, foi testemunha disso. A GE Capital, nome desse spin-off, foi
o sétimo maior banco dos Estados Unidos e teve que ser resgatado
pelo governo após a crise nanceira. A volatilidade e o risco que a
GE Capital introduziu na empresa-mãe tiveram um efeito adverso
sobre os preços das ações. O gigante deixou a arena, vendendo a
maior parte do seu negócio de varejo norte-americano ao Goldman.
Ao mesmo tempo, a regulamentação torna-se mais abrangente
para os que não são bancos. A crise nanceira desencadeada em
2008 provocou uma onda que ainda hoje se faz sentir, com uma
regulamentação mais rigorosa que torna o ambiente muito mais
hostil para os operadores já estabelecidos. Os agentes nanceiros
gastam milhões de dólares e euros para bombardear as instituições,
mas sua posição legalmente privilegiada está lentamente
desaparecendo. A PSD2 acima referida obriga os bancos a abrir os
seus APIs aos concorrentes. Fintechs podem, assim, facilmente ligar
suas soluções às interfaces dos bancos sem ter de construir toda a
infraestrutura para terem acesso ao cliente.
O poder da China na repressão regulamentar sobre o bitcoin é um
exemplo impressionante do poder dos reguladores. No Ocidente, o
controle pode tomar medidas menos drásticas, mas igualmente
e cazes. O PSD2 mostra como os governos podem de nir sozinhos
o quadro competitivo para os pagamentos. Mas, antes de olharmos
para a forma como os governos dos Estados Unidos e da Europa
tratam a nova tecnologia, a distinção entre o blockchain como uma
tecnologia subjacente e as criptomoedas especí cas tem de ser
realçada mais uma vez.
Embora haja pouca legislação sobre o blockchain, o bitcoin tem
recebido atenção global dos reguladores. Uma série de países,
incluindo Bangladesh, Bolívia, Equador, Quirguistão e Vietnã,
proibiu completamente a criptomoeda. A China, apesar de não ter
uma proibição formal do bitcoin em vigor, proibiu as ofertas
iniciais de moedas e as bolsas de valores. O ambiente é hostil. A
posição em relação ao bitcoin no mundo ocidental, no entanto, é
diferente. Não é que a legislação seja ociosa, mas as diferentes
jurisdições discordam. No Reino Unido, o bitcoin é uma moeda e,
portanto, isenta de IVA, enquanto os EUA a tributam como
propriedade; o bitcoin está sujeito a impostos sobre ganhos de
capital. Para questões que não a tributação, os EUA regulamentam
o bitcoin como moeda (SWAN, 2015). Para o estado de Nova York,
que foi o epicentro nanceiro do século 20, e queria continuar
assim no século 21, a mera classi cação de bitcoin não era
su ciente, havendo então a introdução do conceito de BitLicense.
Para obtê-la, as empresas que lidam com operações em blockchain
tinham de seguir um conjunto de regras complexas que incluíam
requisitos de capital, adesão a medidas de combate à lavagem de
dinheiro (AML), auditorias regulares e aprovação prévia à
alteração das especi cações e dos mecanismos dos produtos. A
ideia era ter uma espécie de licença bancária que garantisse aos
clientes nais a mesma proteção governamental que as moedas
duciárias. É claro que essa regulamentação elimina a fraude e a
lavagem de dinheiro e incentiva as pessoas a investir e usar
criptomoedas. No entanto, também diminui as chances de empresas
maiores, que podem usar a infraestrutura existente, recursos
nanceiros e know-how de conformidade, usarem criptomoedas.
Assim, em vez de atrair empreendedores inteligentes para a Big
Apple, um êxodo em massa de startups de blockchain foi acionado
enquanto as instituições estabelecidas com grandes orçamentos
permaneceram. Três anos após a introdução, quatro empresas
obtiveram a licença e apenas cinco foram rejeitadas (BRENNAN,
2018).
A tentativa pioneira de Nova York dá uma dica do que a
regulamentação reserva; seu sucesso pode vir apenas quando mais
jurisdições aplicarem uma licença semelhante, mas talvez mais
relaxada. No Canadá, o Senado sugeriu uma abordagem “mais
leve” com as criptomoedas para evitar que o potencial da
tecnologia fosse sufocado. A m de ainda cumprir a
regulamentação antilavagem de dinheiro, eles emitiram um
mandato para que as bolsas de moeda digital (portanto, nem todas
as empresas de bitcoin) atendam aos mesmos requisitos que as
empresas de dinheiro tradicionais (SENADO DO CANADÁ, 2015).
As exchanges são a interface entre criptomoedas e moedas
duciárias, onde você pode trocar seus dólares por bitcoins e vice-
versa. Serão necessários anos de recolhimento de dados para
determinar qual é mais bem-sucedida, e mesmo assim é de esperar
que os políticos discutam sobre as diferenças regionais e qual
solução escolher. A única coisa de que podemos ter certeza é que as
licenças bitcoin vão parecer cada vez mais com licenças bancárias.
Por outro lado, a legislação especí ca do blockchain é escassa. Os
regulamentos para transferência, armazenamento e empréstimo de
dinheiro não são centrados na tecnologia. Os reguladores
estabelecem os critérios que devem ser cumpridos; a forma como
esses critérios são cumpridos cabe principalmente aos prestadores
de serviços nanceiros. Portanto, se os blockchains são
simplesmente usados para moedas duciárias e não incluem valor
criptografado, muito pouca legislação especí ca teria de ser
elaborada. Novas leis seriam necessárias, porém, se o blockchain
mudasse fundamentalmente os modelos de negócios bancários.
Existem regras para pagamentos em geral que indicam quais
normas técnicas serão toleradas e quais não. Não vamos analisar os
preceitos especí cos de cada país neste livro, mas existem máximas
para os bancos que se aplicam à maior parte dos territórios. Uma
dessas máximas é o já mencionado princípio Conheça seu Cliente
(KYC, do inglês Know Your Client). Em primeiro lugar, e acima de
tudo, o KYC pode ter um impacto profundo com relação à
tolerância ou não dos blockchains centralizados ou
descentralizados, e as empresas nanceiras só poderão satisfazer os
requisitos com as primeiras. O KYC enviesará as guerras de
formato a favor dos bancos.
Mas por que o princípio KYC está em desacordo com as
criptomoedas? A nal, as moedas digitais funcionam com um livro-
razão aberto e imutável, no qual nenhuma transação pode ser
escondida. Ao mesmo tempo, porém, a falta de identi cação do
usuário não está em conformidade com o KYC. Essa confusão
existe devido a uma distinção fundamental que costuma car
confusa: pseudônimo versus anonimato (BRITO; CASTILLO,
2013). Enquanto pseudônimo signi ca que eu posso me esconder
atrás de qualquer nome falso, anonimato signi ca que nem mesmo
esse nome falso pode ser visto por outros. O bitcoin e outros
blockchains públicos oferecem aos usuários apenas o primeiro, não
o segundo. O ledger e o histórico são acessíveis ao público, mas as
identidades das partes envolvidas na transação estão escondidas
atrás de pseudônimos. Não há requisitos de identidade na rede
bitcoin — as pessoas podem aderir sem fornecer nomes ou
endereços de e-mail, o que contrasta com o modelo praticado,
centrado na identidade, por exemplo, pelas empresas de cartões de
crédito. Graças ao mecanismo do blockchain, os nós servem ao
interesse próprio e, assim, sustentam o sistema. A con ança nos
outros tornou-se desnecessária e, com ela, a necessidade de
conhecer as verdadeiras identidades das partes envolvidas na
transação.
No entanto, alguns críticos têm sugerido que é, de fato, possível
rastrear pseudônimos de usuários até endereços IP que participam
de transações de bitcoins se eles não estiverem protegidos por
software especial (BIRYUKOV; KHOVRATOVICH;
PUSTOGAROV, 2014). Mencionamos brevemente a repressão da
infame Silk Road no Capítulo 1 em relação à privacidade e ao
pseudônimo. Ross William Ulbricht, o fundador do mercado Silk
Road na darknet, foi detido pelo FBI em 2013 por trá co de armas,
drogas e pornogra a infantil no valor de duzentos milhões de
dólares através do blockchain de bitcoins como sistema de
pagamento. Ele escapou das autoridades durante anos antes que o
FBI o localizasse (UMEH, 2016).
Existem programas de anonimização para bitcoins. De acordo
com estudos (MÖSER; BÖHME; BREUKER, 2013), alguns são
mais e cazes que outros. Bitcoin Fog e Blockchain.info são dois dos
melhores, enquanto BitLaundry tem demonstrado ser menos
convincente. Mas, independentemente de o anonimato poder ser
levantado sem proteção adicional de software, é visto como o
maior obstáculo à implementação do bitcoin pelos bancos porque
viola o preceito KYC. Felizmente, há formas de resolver o dilema
do KYC. Os fornecedores de carteiras e as exchanges podem exigir
que os clientes con rmem sua identidade. Por exemplo, a carteira
da Coinbase recolhe os endereços IP dos usuários e as informações
dos dispositivos e da rede móvel. Por outro lado, é impossível
implementar o direito das pessoas a serem esquecidas. Mais uma
vez, é preciso salientar que, se for usado um blockchain privado ou
centralizado, os bancos podem de nir as regras e forçar os
participantes a revelar suas identidades, reescrever o ledger e selar o
histórico de transações do público.
Os blockchains centralizados não apenas ajudam a ser
compatíveis, mas também podem ajudar com os relatórios. Aqueles
do tipo PSD2 ou Basel III demandam grandes quantidades de
dados, bem como recursos humanos para salvar dados de
transações passadas. Isso tudo poderia ser suportado muito mais
facilmente se tudo fosse gravado no imutável e completo ledger do
blockchain. A veri cação instantânea da identidade signi caria
menos custos para as agências bancárias e também ajudaria os
reguladores com as resmas de dados heterogêneos que surgem no
caminho. A Associação Bancária do Euro (2015) vê as tecnologias
de criptogra a distribuída como uma forma rentável de alcançar o
cumprimento de KYC e AML (princípio de conhecer seu cliente e de
prevenção à lavagem de dinheiro), e não como uma razão para
alterar as leis. Alguns bancos diretos — o Fidor é pioneiro — já
utilizam o blockchain Ripple para alcançar a exigência de
compliances como KYC e AML. Mais uma vez, uma con guração
centralizada é a única solução razoável, porque nenhum banco quer
ser completamente transparente e entregar todos os dados aos
reguladores.

Guerras de formatos em pleno andamento

Mudar a estrutura de uma indústria é um processo lento; é muito

raro que inovações revolucionárias surjam e desencadeiem uma fase
de transição, fazendo com que as empresas concorram entre si para
chegar ao topo da cadeia alimentar. A maneira mais segura de
chegar lá é impor o próprio design de produto como dominante,
expulsando concorrentes que não têm os direitos legais ou
conhecimentos técnicos para oferecer o padrão. Alternativamente,
você pode licenciar seu formato e alcançar uma rentabilidade
superior, tal como a Matsushita fez com os vídeos VHS. Perder
guerras de formato, por outro lado, é muito caro e pode tirar as
empresas do negócio. Então, há sinais de tal mudança no reino do
blockchain? As autoridades reguladoras favorecem os blockchains
fechados, apesar de a centralização não ser um formato, mas uma
decisão de design técnico. Um formato é um blockchain especí co
ou um conjunto de APIs padronizadas — algo que as empresas, e
não os reguladores, fornecerão.
Durante muito tempo, o bitcoin foi o porta-bandeira. Mas ele
falhou em cumprir seu papel, desencadeando centenas de ofertas
iniciais e uma série de iniciativas bancárias. Além dos consórcios,
alguns bancos estão desenvolvendo criptomoedas próprias
(Citigroup), enquanto outros estão investindo em startups
(Goldman Sachs) ou cooperando com elas (Barclays, UBS e
Commonwealth Bank of Australia). Todos esperam de nir o
padrão da indústria (WILD; ARNOLD; STAFFORD, 2015). Os
blockchains centralizados são abundantes. Ao mesmo tempo, no
entanto, muitas ntechs estão concentrando seus esforços em
blockchains descentralizados, não apenas ameaçando destruir as
competências essenciais dos bancos, mas também tornando
obsoletos seus esforços de blockchains centralizados.
Paradoxalmente, essas ntechs são frequentemente nanciadas por
esses mesmos bancos. Simpli cando, empresas nanceiras estão
diversi cando o risco, o que é natural em qualquer guerra de
formato. Isso destaca, no entanto, o quão incertas são as empresas
nanceiras sobre qual desenho ou formato pode acabar tendo
sucesso.
Com tantas instituições e startups trabalhando nas próprias
soluções, como algum formato vai se tornar dominante? A teoria
da gestão lista cinco estratégias (JONES; HILL, 2012):

garantir o fornecimento de complementos (por exemplo, o

fornecimento de jogos para um console de videogame);
licenciar o formato a outros;
preci car e vender agressivamente;
alavancar um aplicativo de nitivo;
cooperar com os concorrentes.

Bancos e nanceiras são muito especí cos na medida em que

exigem interoperabilidade entre os concorrentes, razão pela qual,
no passado, nenhuma das três primeiras estratégias foi aplicada
com sucesso à inovação nos sistemas de pagamento. A competição
acima mencionada marcou o ritmo em toda a cadeia de valor.
Portanto, a cooperação com outros e a caça por uma aplicação
de nitiva funcionavam melhor e normalmente andavam de mãos
dadas.
Alavancar um aplicativo muitas vezes traz um m repentino para
a batalha de formatação, o que torna ainda mais importante
identi cá-lo o mais cedo possível na fase de transição. Então, como
você o identi ca? Há dois passos: 1) identi car os atributos
especí cos do produto possibilitados pela nova tecnologia; 2)
adequar esses atributos às necessidades dos clientes
(MACMILLAN; MCGRATH, 2000).
Para a maioria dos defensores do blockchain, não há dúvida de
que o bitcoin é esse aplicativo de nitivo. O bitcoin é, de longe, a
criptomoeda mais conhecida, muito mais conhecida do que o
próprio blockchain; de fato, para explicar o blockchain se recorre
muito ao bitcoin (como no livro de 2016, intitulado Blockchain
Revolution: Como a tecnologia por trás do Bitcoin está mudando o
dinheiro, os negócios e o mundo escrito pelos Tapscott). O bitcoin
está crescendo constantemente e tem a maior capitalização de
mercado, de 164 bilhões de dólares, seguida pela Ethereum, com 90
bilhões, e pelo Ripple em terceiro, com 44 bilhões
(COINMARKETCAP, 15 fev. 2018). O bitcoin é usado por muitas
ntechs, como Goldman Sachs-backed Circle Internet Financial,
mas não tem necessariamente os atributos que o mercado de massa
exige. O pseudônimo não é o que o cidadão comum deseja, e as
moedas duciárias não estão tão atingidas pela in ação a ponto de
as poupanças das pessoas estarem em queda livre. Existem raras
exceções, como a Venezuela, onde a hiperin ação é tão alta que o
regime emitiu uma criptomoeda chamada Petro, que é
supostamente apoiada pelos recursos petrolíferos do país. Os
clientes precisam de uma grande rede de aceitação, baixas taxas de
transação e um processo de pagamento rápido. Mas, como vimos
anteriormente, com um tempo médio de con rmação de dez
minutos e pontos de aceitação concentrados na deep web, o bitcoin
é incapaz de atender a essas necessidades. Esses fatos por si só
desquali cam o bitcoin como o app de nitivo, não importando as
limitações de escala ou o consumo de energia. Para aqueles que
acreditam que o bitcoin já é muito grande para falhar, considerem
isto: apesar da clara dominância entre os blockchains, seu valor de
mercado era de 164 bilhões de dólares em fevereiro de 2018. Isso é
uma gota no oceano se comparado ao valor monetário total do
mundo de 80,9 trilhões de dólares (DESJARDINS, 2015). No
momento em que escrevo, em 2018, existem 1.530 altcoins ativas
(as altcoins são basicamente criptomoedas alternativas, ou seja,
todas as criptomoedas exceto bitcoin) (COINMARKETCAP, 15 fev.
2018). Algumas são golpes, outras empreendimentos de instituições
con áveis, mas a maioria delas prevê que o bitcoin não será a
principal criptomoeda no futuro.
Pode ser que a grande inovação não seja uma moeda ou um token
em particular, mas a tecnologia que facilita a comunicação entre os
aplicativos, a chamada tecnologia interledger. Na lista das
criptomoedas com maior capitalização de mercado, o segundo e
terceiro lugares vão para dois desses aspirantes: o Ripple e a
Ethereum. A verdadeira inovação do Ripple não é a sua moeda
(XRP), mas o protocolo, RippleNet, que pode ser utilizado pelos
bancos como uma adição — ou mesmo um substituto — à rede
SWIFT. Para o token Ripple, é irrelevante se uma criptomoeda
como o bitcoin ou dólares e euros são transferidos, porque liga o
sistema antigo com o novo, simplesmente oferecendo uma API que
todo banco pode usar. Essa solução interledger une diferentes
sistemas de pagamento, permitindo aos bancos transferir fundos
sem qualquer intermediário, poupando custos e tempo. O Ethereum
é outro grande aplicativo que facilita a interoperabilidade em larga
escala. É uma plataforma de desenvolvimento e uma linguagem de
programação que permitem a construção de novos aplicativos. Mas
a verdadeira mudança no jogo é que ele é “Turing completo”, o que
signi ca que ele pode rodar qualquer moeda, qualquer blockchain,
qualquer protocolo, não importa qual seja a plataforma e o
aplicativo. Além disso, pode ser usado para criar contratos
inteligentes que estão ligados a múltiplos blockchains (SWAN,
2015).
Tanto o Ripple como a Ethereum são plataformas extremamente
poderosas que procuram sustentar o novo sistema de pagamento, e
é muito mais provável que uma delas seja pioneira do que o bitcoin
ou qualquer outra criptomoeda especí ca. Por razões de
escalabilidade, Ripple parece estar ainda melhor colocado do que
Ethereum. O bitcoin pode fazer dezesseis transações por segundo,
Ethereum, quinze e Ripple, 1.500. Embora o tempo médio de
transação para o bitcoin seja superior a uma hora, para Ripple são
quatro segundos, de acordo com o site deles. Claro, a velocidade do
bitcoin pode ser melhorada, mas se a diferença é tão exorbitante, é
difícil acreditar que possa ser fechada algum dia.
Por isso, os titulares têm razão em trabalhar em blockchains
centralizados. Mas e os players menores, que não têm o peso
necessário para forçar um formato sobre a indústria? Uma opção
seria apenas esperar e tentar ser o emulador mais rápido, mas
construir um projeto de blockchains em grande escala leva muito
tempo; não pode ser feito da noite para o dia. Além disso, as
vantagens de ser mais rápido geralmente não duram muito. Para
ganhar vantagem, os players menores devem considerar joint
ventures, aquisições, alianças ou licenças; todas são formas pelas
quais as empresas podem atrair a experiência que falta. A maioria
das grandes organizações participa de alguma forma de
cooperação, muitas vezes em paralelo com os seus próprios
esforços. É da natureza dos bancos buscar a interoperabilidade dos
sistemas; a nal de contas, eles criaram padrões uni cados no
passado. Fundada em 1973, a SWIFT, rede privada de câmbio
sobre a qual funcionam atualmente todas as mensagens
interbancárias (ou seja, transferências), foi um desses projetos.
Cooperação semelhante aconteceu em 1970, quando 243 bancos se
reuniram para criar o Visa (DEUTSCHE BANK, 2016). O modelo
já se provou extremamente bem-sucedido, e parece que os bancos o
estão replicando mais uma vez com o advento do blockchain.
Como mencionado brevemente na Introdução, o Consórcio R3
CEV foi lançado no nal de 2015. Essa é uma iniciativa da
indústria que deve criar um padrão comum de blockchains entre
bancos e harmonizar a multidão de blockchains fechados. A
maioria dos fundadores e dos primeiros membros eram gigantes do
sistema bancário. BNP Paribas, Goldman Sachs, UBS, Royal Bank
of Scotland, Barclays, JP Morgan e Credit Suisse são apenas alguns
deles. Até dezembro de 2017, mais de cem instituições nanceiras e
reguladores líderes tinham aderido.
A segunda grande colaboração entre as principais instituições
nanceiras mundiais foi lançada meses depois do R3 CEV,
nomeadamente o projeto Hyperledger. Essa iniciativa liderada pelo
Linux incluiu o consórcio R3 CEV como membro fundador com
uma lista impressionante de empresas nanceiras e tecnológicas,
como a JP Morgan, a Bolsa de Valores de Londres, a Accenture, ou
Cisco, bem como a própria rede SWIFT. O projeto Hyperledger é
um esforço de código aberto que estabeleceu o objetivo de
desenvolver um “blockchain para negócios”, mas eles rejeitam
bitcoins e todo o sistema de blockchains descentralizados. A ideia é
criar um padrão para o setor bancário, limitando o número de nós.
 De um ponto de vista puramente técnico, os blockchains
centralizados batem os descentralizados. Claro, esses blockchains
fechados são menos revolucionários do que Nakamoto e seus
discípulos tinham em mente, e não são su cientemente dignos de
alarde para uma atenção excessiva da mídia. No entanto, no nal
das contas, nem os seguidores de Nakamoto nem os meios de
comunicação social determinarão o futuro dos blockchains, mas o
consumidor nal. Enquanto isso, os bancos não estão sendo
afetados pelo hype e nem experimentaram e testaram seu caminho
de cooperação. Isso será su ciente?

Nota

1. Na literatura, você encontrará também a terminologia blockchains de acesso

autorizado/de acesso aberto, que corresponde à dicotomia
centralizada/descentralizada. Os blockchains de acesso autorizado só permitem
nós de veri cação preespeci cados.
 CAPÍTULO TRÊS

O temido momento Kodak que nunca vai

acontecer — por que é diferente com os
bancos
Mito: “Com o sucesso do blockchain
vem a queda dos bancos.”

Cortar a cadeia de valor à medida

No nal de 2016, a Deloitte, o Metro Bank e a empresa de

tecnologia de ledger distribuído SETL emitiram cem cartões-teste de
débito para os funcionários da Deloitte, que os utilizaram para
comprar cupcakes em um ambiente de demonstração. Os saldos do
cartão inteligente eram atualizados imediatamente e estavam
completamente em conformidade com os regulamentos KYC e
AML. A tecnologia ledger executou várias cadeias em paralelo, o
que resolveu o problema de velocidade associado a aplicações de
criptomoedas como o bitcoin. Os empregados pagaram em libras
esterlinas: moeda duciária. A tecnologia SETL tem duas grandes
vantagens: pode processar dezenas de milhares de transações por
segundo — como as grandes redes de cartões — e tem uma
interoperabilidade. Assim como um chip em um telefone celular, a
tecnologia de ledger pode ser usada para transações
independentemente do emissor do cartão (DELOITTE, 2016).
Esse projeto-piloto deu um vislumbre de como poderia ser o
futuro de um blockchain. Os bancos ainda fazem parte da cadeia,
mas os intermediários não fazem. Para que uma transação ocorra,
basta um remetente, um receptor, um banco e uma empresa de
blockchain; esta última poderia até ser integrada ao banco. Como
vimos, a promessa central do blockchain é eliminar o intermediário,
criando con ança por meio de algoritmos. Mesmo a Associação
Bancária do Euro (2015) prevê que o blockchain reduzirá a
dependência de terceiros de con ança, tais como provedores de
pagamentos, seguradoras, empresas que agrupam riscos etc. Entre
os que correm maior risco estão empresas de cartões de crédito,
serviços de transferência de dinheiro, adquirentes e processadores
de pagamentos. As câmaras de compensação também serão
afetadas, embora, de acordo com um relatório do Citigroup, elas
“possam sofrer modestamente” porque os bancos poderiam
resolver os negócios por conta própria (CITI GPS, 2016). O
relatório do Citi apresenta uma melhor perspectiva para as
instituições bancárias, embora note que todos os bancos precisarão
compartilhar o mesmo blockchain para sobreviver. Como vimos no
Capítulo 2, soluções interledger como o Ripple e consórcios como o
R3 CEV que trabalham em padrões uni cados abrirão o caminho
para o sucesso.
Por que os intermediários correm um risco tão elevado? O
complexo processo requer uma série de grupos para possibilitar os
pagamentos seguros. Um grupo central são os processadores de
pagamento, terceiros que processam transações em nome de
comerciantes. Em cada transação de cartão de crédito e débito, eles
são responsáveis pela autorização e liquidação. Eles validam a
transação, encaminhando-a ao banco emissor ou à empresa de
cartão de crédito para veri cação. Os processadores são
intermediários prototípicos porque, sem eles, um comerciante não
pode concluir uma operação de pagamento. Como tal, correm um
enorme risco devido aos mecanismos de veri cação P2P. As
empresas de cartões de crédito enfrentam pressões semelhantes ao
blockchain, porque fornecem uma rede de pagamentos e cobram
taxas de cartão de comerciante na faixa de um a três por cento do
valor da transação. No entanto, os processadores de cartões de
crédito estão menos expostos ao risco do que os processadores
puros, em parte porque oferecem outros serviços, tais como
programas de seguros ou de delização, mas principalmente porque
empresas como Amex e Visa dispõem de marcas B2C (business to
consumer) globalmente poderosas. No entanto, é improvável que
isso os ajude a manter sua posição em longo prazo, então eles
também estão tentando proativamente aproveitar o potencial do
blockchain. A Visa, por exemplo, está trabalhando em serviços de
remessas de bitcoins, enquanto a Mastercard e a Amex estão
investindo na Abra e no Digital Currency Group, duas startups de
blockchain (HILEMAN, 2016). Além disso, a Mastercard
protocolou quatro patentes em blockchain para melhorar os
sistemas de liquidação (REDMAN, 2016).
Os serviços de transferência de dinheiro (ou serviços de
transferência bancária), como o Western Union, estão correndo o
maior risco de obsolescência. O mercado global de remessas é
estimado em 514 bilhões de dólares, com taxas de transações
atingindo de sete a trinta por cento (THE ECONOMIST, 2012).
Muitas ntechs oferecem alternativas quase gratuitas para
movimentar somas maiores de dinheiro através das fronteiras
nacionais e, se os bancos entrarem no time do blockchain, não
restará nenhum segmento de clientes que necessite de serviços de
transferência. A proposta de valor é transferir dinheiro através das
fronteiras dos estados sem uma conta bancária — nada que os
torne insubstituíveis.
Não é de se surpreender que esses desa antes tenham a
capacidade de ameaçar a atividade principal de empresas de longa
data; no entanto, o que poderia ser uma surpresa é que eles também
têm o potencial de deslocar as atuais estrelas em ascensão. O
PayPal é um desses exemplos. Essa plataforma de pagamentos on-
line baseia-se na infraestrutura de pagamentos existente, utilizando
contas bancárias ou redes de cartões de crédito. No entanto, eles
capturam lucros signi cativos. O PayPal tem uma receita anual de
13,1 bilhões de dólares (STATISTA, 2018). No entanto, o
blockchain poderia cortar não apenas uma, mas duas camadas de
intermediários e colocar a empresa em terreno instável. O PayPal
está dolorosamente ciente disso e reagiu fazendo parcerias com
Bitpay, Coinbase e GoCoin — três dos principais processadores de
pagamentos por bitcoins (MAC, 2014). Um ex-CEO da empresa de
carteira de bitcoins Xapo entrou para o conselho de diretores do
PayPal (HILEMAN, 2016).
E quanto ao maior grupo, os bancos? Em geral, os serviços dos
bancos de varejo podem ser agrupados em três grandes categorias:
valor de varejo (ou seja, contas ou ações), valor de movimento (ou
seja, fornecer uma utilidade de pagamento e transação) e
fornecimento de acesso a valor (ou seja, empréstimos). As ntechs
que proclamam o m dos bancos têm de provar que podem fazer
um trabalho melhor — ou pelo menos igualmente bom — com
essas três funções. Isso ainda não aconteceu nem é provável que
venha a acontecer. A reivindicação do blockchain é, acima de tudo,
revolucionar o movimento do dinheiro. Os bancos não serão
cortados da cadeia de valor; a tecnologia simplesmente abrirá a
estrutura do mercado dentro do sistema bancário. O que pode
desapontar os pessimistas, mas o signi cado não deve ser
subestimado. Um extenso estudo (BIKKER; HAAF, 2002) sobre as
estruturas do mercado bancário global encontrou um grau muito
elevado de concentração nacional, com mais concorrência
internacional. A concentração é particularmente forte na Europa,
em grande medida como resultado de numerosas fusões, bem como
da regulamentação que, no passado, impediu os bancos de
concorrerem entre si. Na maioria dos países europeus, a estrutura
do mercado é uma estrutura de “concorrência monopolista”. O
mercado dos EUA é um pouco diferente. Devido à Lei Bancária de
1933 (ou Lei Glass-Steagall), os Estados Unidos têm hoje um
número maior de bancos comunitários de menor porte do que
outros países. Das 5.701 instituições, apenas 0,2 por cento tinha
mais de mil liais e apenas 1,4 por cento tinha entre cem e mil
liais no nal de 2016 (USBANKLOCATIONS.COM, 2018). No
entanto, mesmo os Estados Unidos estão assistindo a uma
tendência para a consolidação do mercado, que se deve, em parte, a
fusões e aquisições e, em parte, à provável falência de pequenos
bancos. Nos Estados Unidos, 85 por cento de todas as falhas
bancárias ocorrem em instituições que possuem ativos de valor
inferior a um bilhão de dólares (GOVERNMENT
ACCOUNTABILITY OFFICE, 2013).
A estabilidade é um fator muito importante a considerar quando
se discute a estrutura do mercado bancário. Desconsiderando as
mudanças na concorrência provocadas por fusões, aquisições ou
saídas, há pouquíssima movimentação na posição competitiva, e
pequenos ganhos de quota de mercado não são tão impulsionados
pela inovação quanto pela compra de clientes. Olhando para
estatísticas sobre quais bancos ganharam e perderam clientes
(STATISTA, 2017), é surpreendente como estão estáticas as
carteiras de clientes dos principais bancos. No Reino Unido existem
dados extremamente con áveis, uma vez que a maioria dos clientes
utiliza o serviço de comutação de contas correntes (CASS) para
mudar de banco. No segundo trimestre de 2017, a Nationwide
liderou a estatística com um ganho líquido em novos clientes de
38.626. O segundo mais bem-sucedido, TSB, chegou a 20.120,
enquanto o HSBC cou em terceiro com apenas 4.927. Todos os
outros estavam em equilíbrio ou tinham uma perda de clientes. Há,
no entanto, um segmento que está crescendo exponencialmente: os
bancos digitais.
Independentemente do blockchain, o Citi GPS (2016) prevê um
declínio acentuado nas agências bancárias. Entre 2014 e 2025,
estima-se que, nos Estados Unidos e na área do euro, seja registrada
uma queda de 33 e de 45 por cento. Enquanto o número de
agências bancárias está diminuindo, uma nova raça de bancos
conhecida como bancos “diretos” ou “digitais” está aumentando.
Esses bancos conduzidos digitalmente concentram-se em ofertas
básicas, como cartões de débito e funcionalidade de poupança. Eles
não têm liais, mas operam pela integração móvel. Com a startup
N26, por exemplo, você pode abrir uma conta bancária com um
IBAN (International Bank Account Number) em oito minutos
completamente via telefone. Exemplos mais proeminentes incluem
Moven, Simple, GoBank e Bluebird nos Estados Unidos, assim
como Fidor e mBank na Europa. Os Estados Unidos já são
responsáveis por mais de vinte milhões de clientes ativos e mais sete
milhões, incluindo programas de cartões pré-pagos. Isso soma uma
quota de mercado de nove por cento (KING, 2014). A Accenture
(2013) estima que os bancos diretos poderão conquistar cerca de 35
por cento da quota de mercado dos bancos de serviços completos
até 2020.
Os bancos digitais podem ser braços de instituições existentes ou
independentes; no entanto, muitos destes não são instituições
realmente independentes e terão a liações com bancos tradicionais.
Os cinco maiores bancos diretos do mundo são todos braços ou
a liados a um banco tradicional; entre os vinte maiores bancos,
quinze são. Os bancos independentes não a liados a instituições de
maior porte são mais frequentemente aclamados pela capacidade de
inovação, mas alcançam comparativamente pouco do mercado — o
German Fidor tem apenas 0,2 milhão de clientes (FROST;
SULLIVAN, 2016). Além da dimensão, a rentabilidade está também
do lado dos operadores já estabelecidos; na Alemanha, o braço da
internet do holandês ING não é apenas o terceiro maior, mas uma
das instituições mais rentáveis em todo o ramo de bancos de varejo.
Os bancos digitais não têm representado uma mudança de
paradigma até agora, e, embora o nome possa sugerir isso, eles na
verdade não trazem a digitalização para os bancos. Tudo o que eles
mudam é a interação com o cliente nal. Os serviços são mais
convenientes e os custos gerais são cortados. Isso sem dúvidas ajuda
a atender melhor um determinado grupo alvo, mas o back-end é
idêntico ao das agências físicas. Então os bancos digitais não foram
tão signi cativos quanto se previa, mas, como ocorre com o resto
da cadeia de valor, é provável que o blockchain transforme as
coisas. Os atuais participantes enfrentarão desa os crescentes,
especialmente os intermediários não bancários, e em breve estarão
em cena atores novos e menos cooperativos.

Novos tubarões no oceano

Professores de negócios, gurus de gestão e CEOs têm uma coisa em

comum: sua obsessão em encontrar, construir e manter uma
vantagem competitiva sobre as empresas que disputam os mesmos
clientes. Essa caça à vantagem competitiva deverá tornar-se mais
pronunciada à medida que a inovação tecnológica revolucionária se
instala. Existem quatro paradigmas concorrentes que explicam de
onde provém a vantagem competitiva:

abordagem de con ito estratégico (parte da abordagem de

externalidades de mercado);
abordagem das forças competitivas (parte da abordagem de
externalidades do mercado);
perspectivas baseadas em recursos (parte da abordagem ao
nível da empresa, ver Capítulo 5);
capacidades dinâmicas (parte da abordagem ao nível da
empresa, ver Capítulo 5).

Os dois primeiros analisam as externalidades do mercado —

principalmente a concorrência — e a forma como são moldadas
pela inovação. O ponto focal é a estrutura de mercado e as escolhas
estratégicas dos players, fornecedores e clientes. Os outros dois
grupos analisam quais são as empresas mais adequadas para ganhar
vantagem em novas condições de mercado, argumentando que não
é a situação do mercado que torna uma indústria desejável, mas sim
a adequação às competências essenciais da empresa (TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997). Para compreender o impacto do
blockchain, precisamos usar todos os quatro paradigmas
concorrentes. Neste capítulo, vemos como o blockchain alterará a
estrutura do mercado. No Capítulo 5, olharemos então para o
outro lado da moeda, a saber, as competências essenciais
necessárias.
A abordagem de con ito estratégico (por exemplo, SHAPIRO,
1989) considera como as empresas estabelecidas podem gerenciar a
concorrência por meio de investimento estratégico, desequilíbrios
de informação, preci cação e sinalização, que inclui preços
predatórios ou limitados, o que signi ca que os operadores
históricos xam preços extremamente baixos e destroem as
margens de lucro propositadamente, não para servir o cliente, mas
para reduzir tanto a rentabilidade dos concorrentes que eles
abandonam a arena ou nem entram nela. Uma vez destruída a
concorrência, a empresa de sinalização pode voltar a aumentar os
preços. No con ito estratégico, manter a posição de mercado é o
maior preceito, portanto, trata-se de controlar o ambiente de
mercado. Esses movimentos exigem compromissos estratégicos e
irreversíveis para serem e cazes.
O problema, porém, é que essa abordagem é sustentada pela
teoria dos jogos, um conceito que está em voga na academia há
décadas e que pergunta como cada ator antecipa a reação do outro
às próprias decisões. Embora possa ser um bom exercício para
pensar nos cenários que podem se desenrolar dependendo da rota
que se toma, no nal das contas os modelos gerados falham em
fornecer previsões úteis e percepções testáveis (SUTTON, 1992). Se
grandes brechas de poder entre os atores de uma indústria
persistirem, os resultados da análise teórica do jogo serão corretos.
Mas será realmente necessário fazê-lo? Não é necessário um
modelo de computador para lhe dizer que, se a Amazon introduzir
o envio gratuito, os outros varejistas serão forçadas a fazer o
mesmo. Em relações de poder equilibradas, o benefício do modelo
torna-se discutível e só ajuda em indústrias com pouca e lenta
mudança tecnológica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Assim, a
abordagem do con ito estratégico fornece pouco apoio na
determinação do impacto do blockchain sobre o sistema bancário.
A teoria das forças competitivas faz um trabalho melhor.
Para todos os que trabalharam como consultor de gestão ou
assistiram ao menos uma aula na faculdade de negócios, o nome
Michael Porter vai soar familiar. O venerado professor de Harvard
é o autor mais citado em negócios e economia (HBS, nd). Nos anos
1980 e 1990, ele revolucionou o pensamento corporativo sobre a
concorrência ao importar conceitos da economia para a estratégia
de gestão. Ninguém conseguiu traduzir a vantagem competitiva em
pontos fortes da mesma forma que ele, e sua relevância e
importância persistem até hoje. De todos os seus trabalhos, o
modelo de forças competitivas é o seu legado mais importante. A
essência disso é que as empresas devem procurar indústrias que
ofereçam alta rentabilidade devido à fraca concorrência. Uma vez
encontrados, elas devem tomar medidas para manter as forças
competitivas baixas ou encontrar cantos calmos onde as forças de
mercado são as mais fracas, caso contrário, sua lucratividade será
diretamente afetada (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). É um
princípio simples: se o número de concorrentes aumenta, os lucros
diminuem.
As fatias do bolo cam mais nas. Para tornar a abordagem mais
praticável, Porter (1979, 1980, 1985) decompôs as forças
competitivas em cinco pilares que têm impacto nos níveis de
rentabilidade:

o poder de negociação dos clientes;

o poder de negociação dos fornecedores;
a ameaça de produtos e serviços substitutos;
a ameaça de novos participantes;
a rivalidade no setor.

Bancos de varejo sempre foram uma indústria atrativa de acordo

com esse modelo, mas, como vimos, as estruturas industriais podem
mudar com a inovação, por meio da qual as novas tecnologias as
descongelam, alteram e recongelam. Isso é exatamente o que o
blockchain fará.
A primeira força é o poder de negociação dos clientes. O que
atualmente enfraquece o poder dos clientes em bancos de varejo é
que eles estão muito dispersos; eles não têm lobby conjunto. Não
há clientes individuais que impulsionem proporcionalmente grandes
parcelas da receita à medida que os indivíduos com melhores
condições se voltam para os banqueiros privados. Embora os custos
de mudança nanceira sejam baixos e o cliente tenha o poder de
mudar unilateralmente o fornecedor, isso quase nunca acontece. Na
maioria das vezes, mudar de banco requer uma mudança de
comportamento, a qual, muitas vezes, os clientes não estão
dispostos a fazer para o benefício nanceiro que poderiam ter,
especialmente se os produtos têm pouco signi cado emocional. As
taxas de juros ou de cartão de crédito não tendem a evocar emoção.
Tudo isso reduz o poder dos clientes. No entanto, em um mundo
baseado em blockchains, será mais fácil mudar de fornecedor, pois
haverá uma gama muito mais ampla para escolher e as novas
ofertas serão mais bem diferenciadas porque um exército de
ntechs seguirá uma estratégia de foco, fornecendo soluções
adaptadas às necessidades de grupos especí cos de clientes. Os
custos e as ofertas serão mais transparentes e reunidos em apps.
Assim, embora esperássemos apenas uma ligeira mudança de
poder em relação aos clientes, o poder de negociação dos
fornecedores aumentará imensamente. Dois grupos são
importantes: os fornecedores de capital e os de tecnologia. Apesar
do surgimento de novos nanciadores de capital, os fornecedores de
capital ganharão algum peso. Os obstáculos à entrada no mercado
dos serviços bancários enfraquecerão, então fornecedores de capital
não carão completamente dependentes de algumas grandes
instituições nanceiras para “comprarem” o capital.
Os fornecedores de serviços tecnológicos lucrarão ainda mais.
Atualmente, esses fornecedores têm muito pouco poder de
barganha, porque os bancos hoje em dia internalizam a maior parte
dos sistemas de TI. Com o paradigma de TI (ver Capítulo 6) e,
particularmente, com o crescimento da computação em nuvem, os
próprios provedores de tecnologia passaram por uma mudança de
modelo de negócios. Eles não estão vendendo, mas alugando
servidores e prestando-lhes serviços com software. Isso representa
vantagens de escala e uma subsequente concentração de mercado
em que a Amazon, a Microsoft, a IBM e o Google conquistaram 56
por cento do mercado global de computação em nuvem. Só a
Amazon comanda 31 por cento do total — e a tendência continua:
as taxas de crescimento anual dos quatro primeiros estão entre 53 e
162 por cento (SYNERGY RESEARCH GROUP, 2016). Além
disso, como esperamos mais participantes no mercado bancário
com o blockchain, a base de clientes potenciais dos fornecedores de
tecnologia vai explodir e torná-los ainda mais poderosos. Eles já
tomaram uma decisão estratégica crucial que ampliará a parte da
cadeia de valor que comandam, assegurando que os bancos
menores utilizem seus serviços: ofertas de blockchain-as-a-service
(BaaS) — um conceito semelhante ao software-as-a-service (SaaS),
no qual os bancos têm um ecossistema pronto para ser alugado
mensalmente (voltaremos a isso no Capítulo 4). Uma vez nos
sistemas dos gigantes da nuvem, os custos de mudança para os
prestadores de serviços nanceiros são elevados. Isso coloca os
gigantes das nuvens em um lugar muito desejável com ntechs e
pequenos bancos que precisam da infraestrutura necessária, mas
querem contornar gastos de capital exorbitantes. Todas essas
tendências levam a um aumento acentuado do poder de negociação
para plataformas de computação em nuvem. Como resultado, eles
podem aumentar os preços e determinar os termos de cooperação.
Esse efeito, no entanto, apenas reduzirá a atratividade para os
bancos e as empresas que não têm meios para pagar a própria
infraestrutura interna. Entre os bancos, o aumento dos gigantes das
nuvens fará a taxa de rentabilidade se inclinar para os grandes
bancos.
A terceira força no modelo de Porter é a ameaça de produtos
substitutos. Atualmente, não há muitos produtos substitutos para
pagamentos além de dinheiro (os parecidos com o PayPal não
contam, pois eles são construídos na mesma infraestrutura). O
blockchain estabelece novas regras, dando origem a verdadeiras
alternativas que podem canalizar o uxo de dinheiro em torno do
sistema estabelecido. Centenas de criptomoedas permitem uma
troca P2P sem a necessidade de ter uma conta bancária ou usar
uma rede de cartões de crédito. Os produtos substitutos certamente
colocarão pressão sobre as margens.
 No entanto, todas as ameaças de Porter são limitadas em
comparação com o perigo representado pelos novos participantes
no mercado. A erosão das barreiras de entrada ameaça esmagar as
tendências mono e oligopolísticas que existem atualmente. Existem
não menos de seis grandes barreiras, conforme de nido por Porter
(1979), que impedem as empresas de entrar na arena: desvantagens
de custo independentes do tamanho (por exemplo, curva de
aprendizado), acesso a canais de distribuição, política
governamental, economias de escala, diferenciação de produtos e
exigências de capital. Algumas dessas barreiras não serão afetadas
pelo blockchain, mas outras começarão a evaporar.
A curva de aprendizado é uma das barreiras de entrada estáveis.
Por exemplo, o compliance e a avaliação de risco requerem
aprendizagem e conhecimentos signi cativos e não existe uma
forma rápida de desenvolver as competências necessárias para
desempenhar essas funções.
A política governamental está intimamente relacionada com a
conformidade. Continua a ser a maior barreira — embora esteja
desmoronando lentamente — que os salva do ataque. Aqueles
como PSD2 podem nivelar o campo de atuação, mas o imperativo
institucional do dinheiro sempre privilegiará um grupo
experimentado e testado, legitimado por uma licença bancária que
confere obrigações e privilégios.
Com os canais de distribuição, o efeito do blockchain dependerá
do grupo alvo. Por um lado, o maior canal de angariação de novos
clientes continua a ser as agências bancárias físicas, mas isso é
verdade sobretudo no que se refere aos dados demográ cos mais
antigos. Para as gerações mais jovens, assinar um empréstimo ou
uma conta bancária acessando um aplicativo é mais intuitivo do
que se sentar com um funcionário do banco e assinar um monte de
papéis.
O obstáculo à entrada no mercado, para o qual os operadores
históricos têm realmente de ceder, são as economias de escala. A
tecnologia blockchain traz os bancos para a esfera digital e, na era
digital, as vantagens das economias de escala diminuem. Os
recursos do servidor podem ser alugados e escalados a baixo custo,
e o mesmo se aplica ao software blockchain com serviço. Não será
mais necessário empregar um exército de TI para competir com os
players estabelecidos.
A minimização do risco também corrói as barreiras de entrada. As
instituições nanceiras são mitigadoras do risco e, por isso,
precisam de um capital extraordinário para enfrentar o pior cenário
possível. O balanço dos cálculos de risco pode fazer crescer ou
quebrar produtos, entradas no mercado e indústrias inteiras. Esse
fardo, no entanto, é diminuído pelo blockchain. Há dois riscos
principais que podem se tornar obsoletos com a nova tecnologia:
risco de liquidação e risco de contraparte (TAPSCOTT;
TAPSCOTT, 2016). Com o risco de liquidação, o algoritmo força a
liquidação das transações para que não haja risco de que a outra
parte não o faça. As transações também se tornam imediatas; o
tempo para liquidar a transação não leva dias ou semanas. Isso
signi ca que o risco de contraparte também é muito reduzido, uma
vez que é muito improvável que o parceiro de transação não entre
em cumprimento antes da liquidação.
A diferenciação é outra barreira de entrada e ciente. Os bancos
estão bem estabelecidos, por vezes ao longo de gerações, e, embora
os produtos nanceiros não tendam a evocar emoções, a con ança
das marcas é essencial. Sem isso, ninguém colocaria as poupanças
em risco.
A última barreira de entrada, os requisitos de capital, também
estão afundando. Os bancos continuam a ser obrigados a ter capital
su ciente nos livros, mas a maioria das ntechs não se esforçam
para se tornarem bancos. Para não bancários, o blockchain reduz
os requisitos de capital, sobretudo no que se refere aos
investimentos iniciais em TI.
A última força competitiva que Porter descreve em seu modelo é
chamada de rivalidade na indústria. A intensidade resulta da
combinação das quatro forças anteriores — poder de negociação
dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de
produtos substitutos, bem como as seis barreiras à entrada. Apesar
da concorrência monopolística, a rivalidade da indústria é
generalizada no mundo bancário de hoje, tendo a maioria dos
requisitos descritos por Porter para essa força. Os intervenientes
concorrentes são semelhantes em termos de potência e dimensão, o
crescimento da indústria é lento, os custos de diferenciação e de
mudança de fornecedor são baixos e as barreiras à saída estão entre
as mais elevadas de todas as indústrias. O blockchain agravará
ainda mais a situação, uma vez que o número de concorrentes
aumentará exponencialmente. Os concorrentes se diversi carão,
assim como os seus modelos de negócio, fazendo com que o modelo
“tamanho único para todos” dos operadores históricos falhe para
grupos de clientes com necessidades não principais. Os custos de
mudança para os clientes diminuirão ainda mais. As pessoas podem
nem mesmo ter que ir a uma agência bancária, mas apenas baixar
um aplicativo e registrar-se.
Nenhuma das forças de mercado diminuirá com o advento da
tecnologia de blockchain, mas também não serão deixadas
intocadas. A tabela 3.1 resume o efeito global.
O modelo de Porter tornou-se tão bem-sucedido no mundo da
gestão que muitos queriam superar a celebridade da estratégia,
refutar algumas forças ou adicionar outras. A maioria das
tentativas de modi car o modelo falhou, porém, as cinco forças
foram con rmadas várias vezes. Houve uma modi cação sugerida
que teve sucesso: o poder dos complementadores (GROVE, 1996;
HILL, 1997). Esse sexto poder descreve as ofertas que agregam
valor a outras ofertas, e é somente quando combinadas que elas
realizam seu potencial. Vamos ver como isso funciona nos bancos.
Historicamente, contas bancárias, empréstimos e cartões de débito
geralmente vêm do mesmo banco, mas hoje esse vínculo está
enfraquecendo e os cartões de crédito, por exemplo, podem ser
fornecidos por terceiros. O blockchain, no entanto, permitirá um
ressurgimento da importância dos complementadores, tornando os
bancos de varejo um mercado mais atrativo. Os novos serviços
poderão ser vendidos de maneira cruzada — a nal, o blockchain
pode inspirar con ança em muito mais do que transações
monetárias. Uma vez que o uxo de receitas tradicional perde
importância, novos modelos de negócio poderão vir à tona. Então,
nalmente, uma mensagem positiva para os bancos, embora não
sejam os lucros inesperados de que estamos falando. Embora haja
muitas oportunidades para expandir a atividade principal, cada
uma requer um compromisso estratégico, uma abordagem de longo
prazo e uma batalha difícil contra a inércia.

Tabela 3.1 Visão geral das cinco forças de mercado no sistema

bancário baseado em blockchain
Sistemas bancários Sistemas bancários
Força de mercado
pré-blockchain baseados em blockchain
Poder de negociação
Médio Alto
dos clientes
Poder de negociação Diferente por grupo de
Médio
dos fornecedores atores
Ameaça de
Baixo Médio
substitutos
Ameaça de novos
Baixo Médio
participantes
A rivalidade na
Alto Alto
indústria

A difícil situação dos serviços já estabelecidos

No início dos anos 1980, se havia um sinônimo para a indústria

informática, era IBM. A gigante norte-americana era provavelmente
a mais conhecida empresa em toda a economia, e, no auge, as
receitas da IBM estavam aumentando mais do que as de todos os
concorrentes combinados. O céu parecia o limite e a gerência estava
certa de que a computação em mainframe tinha um futuro
brilhante, atribuindo a queda anterior nos negócios ao choque dos
preços do petróleo de 1979. A recuperação estava apenas se
desenrolando. Qualquer CIO em dúvida escolheria o equipamento
IBM e teria a paz de espírito de que eles nunca teriam a decisão
posta em dúvida. Os empregados mimados da IBM não
consideraram nem mesmo se juntar à competição. A única ameaça
que a IBM previu eram os concorrentes japoneses que podiam
copiar sua tecnologia e reduzir os preços, fazendo a mesma coisa de
forma mais e ciente. A IBM respondeu a isso restringindo o
marketing e as vendas. As expectativas dos clientes foram
subordinadas a ganhos de e ciência e a outro aumento de escala em
massa. A empresa tentou matar o modelo de aluguel. Bons
resultados nanceiros e um a uxo de dinheiro os levaram a
construir fábricas de semicondutores luxuosas e caras. Dezenas de
milhares de especialistas foram adicionados à folha de pagamento.
Em 1985, a empresa publicou resultados de negócios não
esperados. O excesso de con ança envolveu a liderança. No
entanto, apenas cinco anos depois, as vendas da IBM eram de 68
bilhões de dólares, não de cem bilhões de dólares, suas
megafábricas para produção estavam meio vazias e a base de
clientes que antes estava vinculada a mainframes alugados
desapareceu. Empregados altamente instruídos — e caros —
contratados apenas alguns anos antes ou estavam de braços
cruzados ou embolsando enormes pacotes de indenização. O preço
das ações caiu (MILLS, 1996).
O que aconteceu? A explicação breve é que foi a mudança
tecnológica do mainframe para microcomputadores em rede que
quase levou a empresa ao fracasso. Não é que o equipamento IBM
estivesse rangendo. No auge, era um gigante funcionando bem, cuja
marca dominava a indústria. Seu poder de negociação com
fornecedores estava fora do alcance. Vantagens de escala nas linhas
de produção impossibilitaram a competição por preços — e talento
humano, seja de alto potencial, seja de pro ssional sênior, todos
estavam ansiosos para trabalhar para a Big Blue. Parece que eles
tinham o necessário para pôr todos os planos em prática. Será que
a IBM estava tão presa nas esferas de poder que se sentia fora do
alcance? A empresa não se preocupou o su ciente com a inovação
que ameaça a vida? Essa seria a explicação dada pelo chamado
“paradoxo de Ícaro” (MILLER, 1990), que descreve um
mecanismo pelo qual as empresas líderes se convencem tanto da
superioridade do caminho atual que não percebem como o chão
está mudando sob seus pés.
Hoje, a indústria nanceira está em um estado semelhante, com
um punhado de grandes bancos dominando a arena de cada país.
Entre os não bancos, a imagem não é diferente. American Express,
Diners Club/Discover, JCB, Mastercard, Visa e UnionPay
representam quase 82 por cento de todo o volume global de cartões
— impressionantes 26.044 trilhões de dólares.1 Todos os balanços
desses gigantes mostram que irradiam saúde scal. Assim, não se
pode realmente culpá-los se eles estiverem tão concentrados na sua
posição e ignorarem a ameaça potencial do blockchain; a nal, o
modelo de hoje não está funcionando apenas para eles, mas para
todos os concorrentes. No entanto, não é isso que estão fazendo. As
nanceiras atuais estão entre os pioneiros que buscam aproveitar a
nova tecnologia e proteger seus negócios. Infelizmente, isso não os
deixará imunes, como a história nos mostrou. Veja os exemplos da
Nokia ou Kodak, duas gigantes que dominaram as
telecomunicações e a fotogra a, mas viram sua quota de mercado
despencar com a introdução de tecnologias revolucionárias. A
Kodak é um excelente exemplo que demonstra que o fracasso da
empresa já estabelecida não resulta necessariamente da falta de
capacidade de inovação. Steven Sasson, um jovem engenheiro da
Kodak, apresentou o primeiro protótipo de fotogra a digital à
gerência em 1973. Apesar do ceticismo inicial, a Kodak ainda
perseguia a ideia e em 1978 até patenteou a primeira câmera digital
(ESTRIN, 2015). A Kodak percebeu o potencial da nova tecnologia
e a transformou em realidade. Nokia e Blackberry eram similares;
essas empresas tentaram lançar smartphones, mas simplesmente
não conseguiram se ajustar. Sim, você leu direito. As empresas mais
poderosas de suas eras foram incapazes de entrar no bonde que já
tinham visto chegar.
Essa incapacidade de mudar de direção tem sido amplamente
estudada e recebeu o rótulo de hipótese de inércia (por exemplo,
SULL, 2003). Essa hipótese tenta explicar, cienti camente, porque
os insurgentes podem tirar partido das tendências futuras mais
facilmente do que as empresas estabelecidas, apesar de estas
disporem de todos os recursos que dominam o mercado.
Basicamente, diz que as empresas têm um compromisso estratégico
enorme com a forma atual de fazer negócios. A força de vendas é
moldada e treinada para vender um determinado tipo de produto e
serviço. Os sistemas de TI são calibrados para modelos de negócios
especí cos e a mentalidade, a cultura e as habilidades dos
funcionários podem não se adequar às novas competências
essenciais exigidas. Voltemos ao exemplo da fotogra a digital. De
repente, o design e a produção de câmeras não exigiam especialistas
que editassem negativos com perfeição, mas técnicos para aumentar
o número de megapixels, gerenciar o armazenamento de memória
digital e projetar telas de menu intuitivas. Essa alteração foi
aplicada a todo o processo, não apenas ao hardware. A Kodak
tinha um monopólio virtual sobre câmeras, lmes, papel e
impressão — a maioria dos quais se tornaram obsoletos na Era
Digital.
Do mesmo modo, os ativos físicos da IBM estavam imobilizados
em mainframes. Seus funcionários eram hábeis na construção de
grandes máquinas e sua forte cultura corporativa sustentava-se
catapultando para o topo seus mais veementes defensores. Todos
eles faziam parte do sucesso de longa data, não tinham visto estilos
de gestão e modelos de negócio diferentes e nunca tinham
experimentado mudanças tecnológicas. Isso deu a eles uma visão
estreita e mergulhou-os em arrogância. Ao contrário da inovação
incremental que ajusta as tecnologias existentes para tornar os
processos mais e cientes, as tecnologias radicais e disruptivas
alteram as condições de mercado de tal forma que as empresas
históricas muitas vezes não conseguem alterar sua estrutura e
estratégia em conformidade. As empresas que são invadidas pela
tecnologia disruptiva têm um DNA corporativo que é de uma época
diferente. É quase impossível conduzir esses gigantes em uma
direção radicalmente diferente.
Também tem sido sugerido por alguns pesquisadores
(CHRISTENSEN; BOWER, 1996) que os clientes atuais podem
fazer parte da inércia, pois rejeitam os novos produtos. Quando foi
apresentado ao primeiro protótipo da câmera digital, um dos
executivos da Kodak argumentou que “ninguém estava reclamando
de impressões” (ESTRIN, 2015). A inércia do cliente não signi ca
que uma empresa deva rejeitar a orientação para ele. Em vez disso,
as empresas devem também considerar os clientes potenciais e
antecipar as necessidades futuras dos existentes, porque em breve
eles poderão exigir diferentes atributos de produtos. As empresas
precisam compreender todos os critérios de seleção de produtos dos
clientes, agora e nos anos vindouros.
Pergunte aos clientes quais são os principais critérios de decisão
para escolher um banco, e não encontrará ninguém que faça uma
pré-seleção de serviços de transferência de dinheiro sem taxas que
funcionem em segundos, porque ninguém no mercado oferece
atualmente essa funcionalidade. As pessoas também não teriam
listado os megapixels da câmera de sel e ou a velocidade do
processador de um telefone dez anos atrás. A questão é que os
clientes só fazem exigências que estão dentro de sua esfera de
conhecimento, então as empresas têm que antecipar o que está por
vir. Se alguns bancos começarem a oferecer novos recursos
viabilizados pela tecnologia blockchain, ela se tornará um critério
de seleção e, portanto, uma fonte de vantagem competitiva. Assim,
a visão estreita é, por vezes, um problema para as empresas
estabelecidas. A Tesla não foi inventada pela BMW, nem o Airbnb
pelo Hilton, e há muitos mais exemplos que apoiam esse ponto. No
Capítulo 4, vou examinar quão representativos eles são realmente.
Para ser justo, no entanto, o sistema bancário não está tão em
risco de disrupção como as empresas de tecnologia, como a Nokia
ou a IBM, ou mesmo os varejistas físicos, como a Barnes & Noble.
Compliance, requisitos de capital e regulamentos de governança são
apenas algumas das coisas que não podem ser contornadas pela
tecnologia. Mas se os bancos pensam que podem se apoiar na sua
licença bancária, estão equivocados, pois a regulamentação está se
tornando cada vez mais aberta aos não titulares de licença.
Pagamentos e empréstimos são frentes que já estão sob ataque das
ntechs, e, se os operadores estabelecidos não conseguirem criar
uma nova tecnologia praticável, as primeiras rachaduras sérias
surgirão no rewall regulatório. Esse é um cenário mais provável
do que parece. Apesar de todo o poder de inovação e posição
dominante de que gozam os gigantes do sistema bancário, os novos
produtos podem falhar catastro camente. A história do caixa
eletrônico (ATM) mostra como uma con guração organizacional
quase matou uma das tecnologias bancárias mais utilizadas hoje em
dia.

Maneiras de superar a inércia — o caso do caixa eletrônico no

Citicorp

Tecnologicamente, os anos 1960 assemelhavam-se ao mundo de

hoje de muitas maneiras. Falava-se de invenções radicais e palavras
que todos sabiam que transformariam a economia, mas ninguém
sabia exatamente como. Considerando que hoje a discussão envolve
blockchain ou criptomoedas, na época eram os computadores e a
tecnologia on-line. Os bancos não tinham dúvidas sobre a direção
que deveriam seguir, mas o destino exato e o caminho eram um
mistério. O Citicorp tentou romper com tudo isso fazendo uma
pergunta simples: do que os clientes precisam e como os avanços
tecnológicos poderiam satisfazer essas necessidades? A resposta
apontava para as redes de processamento de transações on-line
como o futuro; uma rede automatizada e interligada que dava mais
autonomia e exibilidade aos clientes dos bancos na gestão e acesso
ao dinheiro (detalhes em GLASER, 1988).
Para transformar essa visão em realidade, o Citicorp recorreu às
principais empresas de tecnologia da época. No entanto, os líderes
tecnológicos estavam relutantes em mergulhar e dedicar os enormes
recursos que seriam necessários para desenvolver tais sistemas até
que outras instituições nanceiras se comprometessem também com
a ideia de processamento de transações on-line. Para o banco,
esperar signi caria desperdiçar a vantagem de ser o primeiro, por
isso eles tomaram as coisas nas próprias mãos e tentaram criar uma
solução de programação interna. Mas fracassou catastro camente.
Simpli cando, o esforço foi vítima dos problemas descritos pela
tese da inércia: o back-of ce estava lutando para gerenciar os
crescentes volumes de transações e, mesmo naquela época, nenhum
gerente priorizaria um processo de desenvolvimento sobre o
negócio do dia a dia, pois eventualmente eles e a equipe seriam
julgados por este último. Além disso, um gerente de negócios do
Citicorp naquela época normalmente permanecia no cargo por dois
anos. Então, por que eles se preocupariam com uma tecnologia que
poderia bene ciar a empresa em cinco anos, no mínimo? Assim, em
1969, o Citicorp externalizou o desenvolvimento técnico e de
marketing e formou uma empresa independente, o Citicorp
Systems, localizada perto da Universidade de Harvard em
Cambridge, Massachusetts. A localização garantiria um in uxo de
talentos e seria próxima à comunidade de desenvolvedores de
computadores. Após quatro anos, porém, ainda não havia
resultados viáveis. Como o nome da subsidiária sugere, a nova
organização não era su cientemente independente e era
administrada muito de perto pela sede.
Em 1972, o Citigroup adotou mais uma abordagem que, na
época, era muito pouco convencional. Fizeram um acordo com a
Quotron Corporation, uma empresa de TI de Los Angeles. A
empresa deu ao Citicorp acesso a processadores, patentes de
hardware e software, bem como a trinta engenheiros encarregados
de aplicar a tecnologia da Quotron aos serviços nanceiros. Uma
nova entidade foi fundada em Los Angeles, a Transaction
Technology Incorporated, e os trinta engenheiros da Quotron
foram acompanhados pela equipe do Citicorp Systems. O Citicorp
era o único proprietário, mas a empresa conseguiu encontrar o
equilíbrio certo entre a estratégia corporativa e a independência
necessária das operações do banco.
No entanto, o caminho para o sucesso não é fácil, mesmo que
você tenha a estrutura corporativa adequada. O Citicorp sabia que
queria construir uma rede de processamento de transações on-line e
sabia que os clientes queriam um acesso mais fácil ao dinheiro, sem
ter que ir à lial de origem e falar com o atendente. Uma
abordagem era instalar terminais simples com depósito de dinheiro
e mecanismo de distribuição nas lojas de varejo. Mas havia uma
intensa discussão sobre se as máquinas realmente estimulavam o
tráfego de varejo e se o banco ou o varejista se bene ciavam mais,
tornando impossível chegar a um acordo sobre um modelo
comercial. Assim, tecnologia semelhante foi transferida para os
lobbies das 260 liais do Citicorp em Nova York em 1976. Os
lojistas também concordaram em instalar terminais de pagamento
para lucrar com as compras sem necessidade de dinheiro. Para usar
os caixas eletrônicos e terminais de ponto de venda (POS), os
clientes receberam cartões de débito, ou, como eram conhecidos na
época, “cartões mágicos intermediários”. Os cartões de crédito
também tinham faixas magnéticas que davam acesso aos serviços
de caixas eletrônicos. O Citicorp percebeu o vasto campo de
aplicação da nova tecnologia; os clientes agora podiam depositar e
sacar dinheiro ou cheque em suas contas a qualquer momento. “O
Citi Nunca Dorme” [The Citi Never Sleeps] tornou-se o slogan que
signi cou essa promessa e posicionou o banco por muitos anos.
Para garantir que essa promessa fosse cumprida, o Citicorp instalou
pelo menos dois caixas eletrônicos por agência. Era um claro
diferenciador. Nenhum outro banco poderia chegar perto de
oferecer esse nível de serviço sem investir anos e milhões em
pesquisa e desenvolvimento, e a concorrência levou até o início dos
anos 1980 para se equiparar ao Citicorp.
Assim, o caixa eletrônico foi uma tecnologia que prometeu cortar
radicalmente as despesas operacionais e melhorar a experiência do
cliente. Soa familiar? Com o blockchain, vemos praticamente o
mesmo panorama, então por que os atores de hoje estão tão
hesitantes? Para começar, como era o caso naquela época, os
benefícios só podem ser de nidos retrospectivamente. Quando o
Citi introduziu as máquinas, os outros bancos continuaram céticos.
No início, os volumes limitados das transações zeram com que os
custos por transação fossem tão elevados que era mais barato
continuar recorrendo aos atendentes. Mas o avanço deu ao
Citibank um aumento sem precedentes na participação de mercado;
após a introdução dos caixas eletrônicos, ela disparou de quatro
por cento para 13,4 por cento. Os novos serviços atraíram um novo
segmento de clientes, que também fez uso mais e ciente do sistema
de agências subutilizado. Além disso, havia mais oportunidades de
venda cruzada a clientes existentes porque o pessoal do caixa tinha
tempo para mais atividades de vendas e serviços. Em 1988, a base
de clientes triplicou em relação a 1977.
Como um player dominante como o Citicorp, que tinha tudo à
sua disposição, incluindo um protótipo e um gerenciamento
voltado para o futuro, poderia achar tão complicado o caminho
para o sucesso? Lembra de Clay Christensen e do seu trabalho
sobre tecnologias disruptivas? Ele não só descreveu o fenômeno do
fracasso das empresas vigentes, mas apontou duas razões principais
para ele. Uma delas é, obviamente, a falta de recursos. A
concorrência pode, de repente, exigir recursos diferentes e tornar os
outros obsoletos. Se não o tem, que pena. Esse não foi o caso do
Citigroup, nem será o caso dos bancos em um mundo de
blockchain. Assim como o caixa eletrônico, o blockchain requer
conhecimento especí co de programação, mas os bancos já
construíram maneiras de garantir o acesso a esse know-how de TI.
A segunda raiz do fracasso incumbente, de acordo com
Christensen, é o processo de alocação de recursos (DANNEELS,
2004); uma empresa pode não ser con gurada para permitir que a
gerência siga uma direção diferente. Sua estrutura, seu processo, seu
pessoal — tudo é direcionado para competir no mercado antigo.
Mesmo que haja iniciativas dentro das empresas, os novos
departamentos ou forças-tarefa perdem tempo e energia lutando
por recursos — seja por talentos, orçamento, TI, seja por serviços
internos. Felizmente, a investigação (DANNEELS, 2004) detectou
uma forma e caz de combater esses problemas, e está muito
alinhada com a abordagem adotada pelo Citicorp. Para aproveitar
a tecnologia disruptiva, é melhor criar uma organização distinta. É
claro que cada nova entidade jurídica também representa uma
carga burocrática adicional e um risco, de modo que nem toda
inovação merece sua própria organização descendente. Iansiti,
McFarlan e Westerman (2003) analisaram quando faria sentido
fazer isso. Entrevistaram mais de cem empresas entre 1995 e 2003 e
constataram que, se a complementaridade de recursos entre o
existente e o novo empreendimento são decisivos e a coordenação
exige muito esforço, é aconselhável manter uma estrutura de
empresa única. Com o blockchain, pode fazer sentido separar o
novo empreendimento inicialmente e, em seguida, reintegrar a
empresa secundária em uma data posterior. A dependência dos
recursos da empresa-mãe não é essencial e, na verdade, o legado de
TI pode ser um grande obstáculo. No entanto, a reintegração será
essencial; o blockchain é um facilitador tecnológico para prestar os
serviços que os bancos já estão oferecendo atualmente, e os bancos
devem esforçar-se por manter essas autonomias próximas e
alinhadas com seus objetivos gerais.
Em retrospectiva, é fácil identi car problemas na maneira como
as empresas se estabeleceram, mas para o Citicorp foi uma
experiência dolorosa, e a busca pela solução certa estava longe de
ser exata. Eventualmente, o banco conseguiu desenvolver um caixa
eletrônico, estabeleceu uma lial e contou com trinta técnicos de
uma empresa de TI parceira. Eles conseguiram o difícil equilíbrio de
dar liberdade su ciente ao novo empreendimento e ainda assim
mantê-lo alinhado com os objetivos gerais.
Os bancos devem aprender com a luta do Citicorp com o caixa
eletrônico, assim como com as pesquisas. Há cinquenta anos, os
bancos eram su cientemente privilegiados para poderem
experimentar as coisas e fracassar sem consequências drásticas.
Esses dias acabaram. Com tantos desa adores que desejam assumir
as áreas de pagamentos e empréstimos, não há espaço para erros. A
pergunta natural a se fazer, portanto, é se os atuais participantes do
mercado estão investindo adequadamente em tecnologia futura.

Declarações de intenções ou prioridade estratégica — será que os

bancos estão fazendo o su ciente?

Os bancos estão certamente tomando conhecimento do blockchain

e 72 por cento deles já embarcaram na jornada pelo blockchain
(DELOITTE; EFMA, 2016). Mais de cem deles se juntaram ao
consórcio R3 enquanto, em 2016, os especialistas estimaram que as
cem maiores instituições nanceiras do mundo investiriam mais de
um bilhão de dólares no blockchain nos próximos dois anos
(HEIRES, 2016). Mas esses números são assim tão
impressionantes? Comparar os investimentos com os orçamentos
gerais de TI dos bancos e um bilhão de dólares parece
insigni cante. Em 2014, os bancos europeus, sozinhos, gastaram
quarenta bilhões de libras em TI, e, desse valor, apenas sete bilhões
de libras (17,5 por cento) foram destinados à inovação, e os outros
33 bilhões de libras foram usados para corrigir sistemas existentes
(SKINNER, 2016). À primeira vista, isso parece um fragmento
desproporcionalmente pequeno do orçamento de TI para dedicar a
uma tecnologia destinada a desbancar o sistema atual.
E quanto à outra alegação do estudo da Deloitte de 2016,
segundo a qual sete em cada dez bancos estão trabalhando em
tecnologia blockchain? Esse número é, na verdade, um pouco
enganador, e um olhar mais atento dirá que 43 por cento de todos
os respondentes estão apenas na fase de aprendizado. Outros 17
por cento são ativos principalmente em consórcios ou outras
atividades de inteligência de mercado, enquanto apenas seis por
cento estão realmente construindo uma solução (DELOITTE;
EFMA, 2016). Isso está muito longe do entusiasmo prometido pelo
valor inicial. A razão para essa lentidão pode ser encontrada na
mesma pesquisa: 53 por cento dos banqueiros estão convencidos de
que os blockchains centralizados e orientados por consórcios
estabelecerão o padrão para a adoção em massa. O segundo maior
grupo (dezoito por cento) vê os blockchains de propriedade da
empresa como o motor da transformação. Poucos entrevistados
acreditam que cada banco precisará criar a própria solução, mas
que uma abordagem centralizada ou compartilhada prevalecerá. Se
os concorrentes imediatos forem vistos como colaboradores, e não
como rivais, isso di culta a urgência geral de criar protótipos
concretos e deixa-os vulneráveis aos novos operadores no mercado.
Portanto, não é de admirar que os banqueiros se reúnam em
consórcios, mas a adesão a um consórcio não demonstra
necessariamente empenho. O limite é baixo; para o consórcio R3, é
de 250 mil dólares por ano para um lugar no conselho e chega a
cinco mil dólares para uma associação geral (IRRERA, 2017). Os
céticos acusam rapidamente os bancos de falta de apetite. Os
consórcios são vistos como uma forma de simplesmente diversi car
o risco; se a revolução do blockchain acontecer, os participantes
podem dizer que sempre zeram parte dela, sem ter colocado nada
em risco.
No passado, os bancos aprenderam que a cooperação funciona,
mas os orçamentos apertados são igualmente responsáveis pela
falta de progressos maiores. As taxas de juros que baixam cada vez
mais e o aumento dos gastos operacionais forçados pela diligência
prévia reduziram os orçamentos de inovação (DEUTSCHE BANK,
2016). Os banqueiros estão ocupados aumentando as reservas de
capital, combatendo um ambiente regulatório hostil e saindo de
mercados de risco. Qualquer gestor que queira salvaguardar sua
carreira terá de ser cuidadoso antes de argumentar a favor de
investimentos que aparecerão no lado errado do balanço do
próximo ano. No meio de todas as questões em aberto, uma coisa é
certa: os benefícios do blockchain não se acumularão de um dia
para o outro.
Já é difícil prever o quão disruptivo será o blockchain, mas é
ainda mais difícil de adivinhar quando isso poderá acontecer. Há
várias estimativas, a mais con ável vinda da Finextra e da IBM
(2016), que preveem que o blockchain levará de cinco a dez anos
para ser integrado. Não é raro que uma tecnologia leve anos, às
vezes décadas para chegar à adoção em massa, e normalmente leva
ainda mais tempo para que a produtividade aumente — pois é
necessária uma massa crítica (QUINN; BAILY, 1994). Esse efeito de
atraso não se aplica apenas às TI, mas também a outras indústrias:
demorou trinta anos após o motor elétrico ter feito sua estreia nas
fábricas para a produtividade aumentar com ele. Uma nova geração
de gerentes foi necessária para compreender plenamente o potencial
e introduzir novos processos (BRYNJOLFSSON; MCAFEE, 2014).
Esse fenômeno foi chamado de “paradoxo da produtividade”
(DAVID, 1989). Quer olhemos para o computador, o dínamo, quer
para o motor a vapor, foi preciso mais de duas décadas e uma
transição de um “regime técnico-econômico” para outro para a
difusão de novas tecnologias. Cada uma dessas inovações radicais
desencadeou uma onda de melhorias técnicas incrementais que, no
início, prejudicaram a produtividade. Ninguém sabe quais
aplicações o blockchain ainda tem de desencadear, mas isso não
signi ca que as empresas possam demorar o quanto quiserem para
mudar de tecnologia. Pesquisas corroboram o que você talvez
adivinharia intuitivamente (DAVID, 1989): as empresas que mudam
primeiro são as que mais lucram com a nova tecnologia. Pode levar
anos para que o investimento no blockchain se manifeste no
desempenho nanceiro dos bancos, mas, eventualmente, é o que
acontecerá.
Assim, sabemos agora quando esperar a implementação e o
retorno do investimento, mas ainda estamos presos à pergunta
inicial: os bancos estão fazendo o su ciente? Para colocar as ações
dos bancos em perspectiva, é necessário mais teoria empresarial.
Alguns estrategistas veem a inovação como algo que, num piscar de
olhos, atinge empresas e clientes, altera as forças competitivas e
desorganiza a estrutura de mercado. A verdade é que a inovação
não vem do nada. Não é concedida a empresas como o fogo de
Prometeu. Em vez disso, passa por três etapas principais: uida,
transitória e especí ca (cf. modelo de dinâmica de inovação em
UTTERBACK, 1994). Às vezes, as fases podem ser mais curtas ou
mais longas, mas sempre ocorrem, e sempre na mesma sequência.
A fase uida é caracterizada por altas taxas de inovação de
produto em uma indústria, como as empresas competem no
desenvolvimento de novos produtos de design. Não há melhor
exemplo do que a atual mania de novas criptomoedas. Todos os
dias novas ofertas iniciais são lançadas e novas indústrias são
supostamente transformadas por algum novo token. Diferentes
modelos técnicos e comerciais são inventados, adaptados ou
combinados, mas não são melhorados. Nessa fase inicial, há uma
baixa taxa de inovação de processos. As empresas estão tentando
encontrar a direção certa antes de carem atoladas em detalhes. O
blockchain está, sem dúvida, na fase uida. Na fase transitória
subsequente, o panorama muda. A taxa de inovação do processo
ultrapassa a inovação em desaceleração do produto e acelera o
surgimento de designs dominantes. Os produtos são aperfeiçoados,
os custos reduzidos e as duras guerras de marketing são tão ferozes
quanto sempre foram. Finalmente, o mercado entra na fase
especí ca, que é quando a inovação de produtos e processos se
estabiliza.
O modelo de dinâmica de inovação é útil porque permite
determinar que ator terá uma vantagem em que fase, porque cada
passo requer uma gama especí ca de capacidades. Na fase uida,
uma empresa com fortes competências na concepção e
desenvolvimento de inovação de novos produtos é mais competitiva
do que as empresas que não dispõem de tais recursos estratégicos.
As ntechs são mais ágeis que os gigantes bancários. Se você abrir a
página do jornal sobre fusão e aquisições, não deve ser muito difícil
discernir o quão procuradas elas são. São elas que impulsionam a
inovação do produto e a fase embrionária. Os bancos, por outro
lado, têm as mãos cheias para descobrir qual grupo de aplicação irá
eventualmente ter sucesso e como superar a inércia. Espere que eles
alavanquem seus pontos fortes apenas na fase transitória. Uma vez
de nida a concepção correta do produto, os recursos maciços
desencadearão uma avalanche de inovação de processos.
Esse modelo dinâmico de inovação retrata a difusão do produto
no mercado e, como tal, está indissociavelmente ligado às fases
iniciais do ciclo de vida da tecnologia ou TLC (LEVITT, 1965) que
descreve a evolução dos ganhos comerciais. De acordo com o TLC,
uma nova tecnologia aumenta o volume do mercado ao longo do
tempo, passando assim pelas fases de desenvolvimento,
crescimento, maturidade e declínio do mercado. Em um diagrama,
a substituição de uma tecnologia vigente por uma nova tecnologia
se parece idealmente com uma curva S, uma vez que tem um início
lento, um aumento acentuado, um patamar na fase de maturidade e
um declínio constante que coincide com o crescimento de uma nova
tecnologia sucessora. Além disso, na fase de maturidade, a lei dos
rendimentos decrescentes, de Wolf (1912), entra em vigor, o que
signi ca que faz cada vez menos sentido investir na tecnologia
estabelecida.
 O desenvolvimento do TLC do mercado coincide com a fase
uida, assim como o crescimento com a fase transitória. Assim, se
um inovador não tem capacidade para escalar sua tecnologia,
acabará tendo menos dinheiro do que um emulador que domina a
fase transitória. Por conseguinte, faz sentido que as empresas
startup do blockchain estejam sob maior pressão para encontrar
um parceiro bancário ou para conquistar uma posição única do que
as empresas já estabelecidas. Isso explica o frenesi e a abordagem
“tudo ou nada”; se uma startup permanecer na mediocridade após
a fase uida, ela nunca conseguirá se tornar grande. Isso responde
também à nossa pergunta inicial: sim, os bancos estão fazendo o
su ciente. Eles estão fazendo o su ciente porque não precisam
produzir centenas de designs, eles só precisam escolher o vencedor,
depois melhorá-lo e escalá-lo rapidamente. Consórcios,
nanciamento de startups e incubadoras de tecnologia são
exatamente os métodos que você esperaria ver no estágio uido.
Existem, no entanto, empresas que podem combinar os pontos
fortes de ambos os grupos: gigantes que recolhem dados.
Continuaremos a considerá-los no Capítulo 4.

Nota

1. https://www.nilsonreport.com/publication_the_current_issue.php
 CAPÍTULO QUATRO

Os monstros de dados
estão chegando

Mito: “As ntechs são os principais adversários dos bancos.”

Quem são aquelas ntechs que estão fazendo os bancos

tremerem de medo?

Uma regra antiga diz que, quanto maiores os vigentes de uma

indústria, menores são as chances para os recém-chegados. Durante
séculos os bancos têm sido uma prova dessa sabedoria. No entanto,
na última década, o panorama vem mudando. As chamadas
ntechs — startups de TI que tentam melhorar ou revisar a cadeia
de valor dos serviços nanceiros atuais — desejam uma fatia do
inchado bolo de lucros. As mais perigosas para os bancos são
aquelas que trabalham com tecnologia blockchain, e, no momento
em que escrevo, há cerca de 1.032 no total (STATISTA, 2018).
As startups nanceiras garantem investimentos a um ritmo sem
precedentes. A KPMG (2017) estima que o investimento em
ntechs atingiu um recorde de alta em 2015: 46,7 bilhões de
dólares. O dinheiro que entrava naquela época alimentava um
exército de unicórnios (um unicórnio é uma startup avaliada em um
bilhão de dólares ou mais). Em meados de 2014, dezessete ntechs
haviam alcançado o status de unicórnio, mas apenas doze meses
depois o número havia subido para 83 (SKINNER, 2016). Com
esse investimento veio uma imensa sensação de otimismo. No
entanto, após anos de hype inabalável, o uxo de dinheiro, em
seguida, começou a mostrar fadiga. Os recursos nanceiros que as
ntechs podem utilizar provaram estar longe de ser in nitos; os
investimentos não só atingiram um platô como também sofreram
um declínio acentuado. Em 2016, apenas 24,7 bilhões de dólares
foram investidos na ntechs, 47 por cento menos do que no ano
anterior. Isso não signi ca, no entanto, que as ntechs devam ser
descartadas como uma moda. Elas são uma multidão diversi cada,
e a tendência negativa de 2016 não se aplica às startups de
blockchain. Chris Skinner (2016), um importante analista do
sistema bancário, apresenta uma categorização útil aqui. Em termos
gerais, existem três tipos de ntechs: as “invólucras”, que
constroem soluções em cima do sistema nanceiro existente e
simplesmente tentam simpli car a experiência do usuário (por
exemplo, PayPal); as “substitutas”, que querem eliminar terceiros e,
portanto, vigentes (por exemplo, nanciadores P2P, como ANT
Financial ou Lendo); e as “reformadoras”. Estas são as que devem
dar aos líderes nanceiros de hoje a maior dor de cabeça, pois estão
alavancando tecnologias essenciais, em particular a telefonia móvel
e o blockchain. Eu discordo de Skinner a respeito de o celular ser
tão transformador, porque as invólucras também usam a
tecnologia: por exemplo, o PayPal funciona tão bem em um
telefone quanto em um desktop. As ntechs que lidam com
pagamentos em blockchain são as reformadoras prototípicas, uma
vez que o seu objetivo é contornar ou transformar radicalmente o
atual sistema bancário. Ao contrário das ntechs em geral, o capital
injetado nelas não mostra sinais de diminuir. Pelo contrário, passou
de 441 milhões de dólares em 2015 para 543,6 milhões de dólares
em 2016 (KPMG, 2017). Essas empresas blockchain não são todas
iguais; algumas estão codi cando novos protocolos fundacionais,
como bitcoin ou Ethereum, algumas estão desenvolvendo serviços
de valor agregado ou aplicativos que executam esses protocolos,
como Mastercoin, e algumas podem ser carteiras de programação,
aplicativos especiais que ajudam os usuários a gerenciar a
criptomoeda. Elas diferem em complexidade, potencial de lucro e
reivindicação ao poder. As plataformas estão no topo da lista.
Bitcoin ou Ethereum são poderosos protocolos de blockchain que
sustentam uma série de outras tecnologias, assim como o Android
ou iOS são sistemas sob os quais milhões de aplicativos de telefonia
móvel são executados. Tal como os aplicativos para telefones
celulares, aqueles baseados em blockchain estão lutando pela
onipresença. Até recentemente, os pagamentos têm sido o negócio
principal, mas os empréstimos estão rapidamente ganhando
terreno. Em 2014, os bancos norte-americanos ganharam 150
bilhões de dólares nos mercados de crédito e o Goldman Sachs
(2015) estima que não bancos poderiam arrecadar mais de onze
bilhões de dólares de lucros anuais ao longo de cinco anos.
Mas o que torna essas startups tão poderosas? Por que razão são
capazes de agarrar uma parte tão grande do mercado em uma
indústria em que os gigantes estão presos num impasse? Em
linguagem de gestão, a resposta é as competências essenciais —
recursos ou ativos únicos que outros atores do mercado não podem
imitar. Em primeiro lugar e acima de tudo, as ntechs possuem o
know-how tecnológico que bancos, processadores e empresas de
cartões de crédito não possuem. A maioria das startups de
blockchain foram criadas com o propósito especí co de construir
plataformas ou aplicativos baseados em blockchain. As equipes
fundadoras consistem em desenvolvedores altamente especializados;
os aplicativos não precisam ser adaptados à infraestrutura legada
existente; e a cultura experimental necessária para ter sucesso no
estágio embrionário do ciclo de vida da tecnologia permeia
escritórios e garagens. Se aparecer uma nova rota, podem explorá-
la instantaneamente. Se, ao longo do caminho, isso se mostrar
promissor, eles podem unir forças com outros viajantes corajosos.
Se um projeto chegar a um beco sem saída, pode ser cortado sem
cabeças rolarem ou sem uma rebelião dos acionistas. As jovens
ntechs e, principalmente, as de pequeno porte têm agilidade e
exibilidade para poder seguir a direção do mercado com
facilidade. Nada deixa isso mais claro do que o exemplo das
decisões de crédito. Enquanto os bancos podem levar semanas para
decidir, o empréstimo P2P ocorre em segundos. As ntechs
começam como uma página em branco e podem dedicar toda a
energia a novos produtos. Os bancos, por outro lado, precisam
bombear mais de setenta por cento de suas despesas de TI para
manter os sistemas legados funcionando, deixando apenas
cinquenta bilhões de dólares para a inovação. Além disso, um
estudo do Citi GPS (2016) constatou que a relação entre
manutenção e novo desenvolvimento está piorando, o que é uma
tendência preocupante para os bancos.
Apesar de todas essas vantagens competitivas, atualmente há
áreas nas quais as ntechs não podem competir com os bancos.
Elas não têm intimidade com o cliente; não possuem históricos de
crédito completos ou conhecimento sobre poupança e hábitos de
gastos de milhões de clientes. Falta a elas também uma
infraestrutura tecnológica escalável; só a rede Visa é mais de
sessenta vezes maior do que toda a atividade de bitcoin no mundo
inteiro (COINOMETRICS, 2016). Acima de tudo, as ntechs não
podem competir com as duas maiores áreas em que os bancos
tradicionalmente se destacam — uma marca forte e recursos
nanceiros. Mesmo com o aumento do investimento acima
mencionado, o dinheiro que entra em toda a indústria de ntechs
totaliza apenas cerca de 0,5 bilhão de dólares, uma quantia que se
perde em comparação com o poderio nanceiro de um único
banco. Portanto, é difícil acreditar que as ntechs possam suportar
todo o segmento de pagamentos em breve, muito menos toda a
indústria bancária ou nanceira.
Deixando todas essas preocupações de lado, os analistas apontam
para as quedas colossais da Nokia ou Kodak, que nós vimos no
Capítulo 3. Especialistas criam hype sobre o bitcoin, tendendo a
minimizar suas restrições técnicas, alegando que, assim como a
telefonia e a fotogra a, o bitcoin vai virar os bancos de cabeça para
baixo assim que os detalhes forem corrigidos. Como vimos em
capítulos anteriores, o frenesi não se limita a blogs ou publicações
do LinkedIn; jornais sérios se juntaram ao debate com acadêmicos
que documentam sistematicamente como a destruição criativa faz
com que os líderes da indústria sejam derrubados. A tese de inércia,
por exemplo, forneceu uma explicação cientí ca para o fracasso
dos que já estão estabelecidos, apesar de seus recursos massivos.
Clay Christensen, pai do conceito de “destruição criativa”, ainda é
um dos poucos nomes regularmente destacados do quadro da
Harvard Business School (THE ECONOMIST, 2017), apesar de
seu trabalho mais conhecido ser datado de 1997. Os entusiastas do
blockchain citam esses trabalhos para dar autoridade ao
prognóstico sombrio para bancos e outros interessados.
No entanto, uma análise dos números mostra que o
desmoronamento das gigantes por causa da inércia é mais uma
exceção do que a regra, e vários estudos refutam a alegação de que
os recém-chegados impulsionam a inovação. Chandy e Tellis (2000)
examinaram inovações radicais de produtos ao longo de 150 anos e
descobriram que, desde a Segunda Guerra Mundial, três quartos
das inovações que mudaram o cenário vieram de empresas já
existentes. Outros (KLEPPER; SIMONS, 2000) apontam que todos
os fabricantes de TV norte-americanos vieram da fabricação de
rádio. Methe et al. (1997) estudaram os fabricantes de dispositivos
médicos e de telecomunicações, mostrando que as empresas
vigentes introduziram a maioria das principais inovações. Ouvir as
necessidades dos clientes antes dos outros prova-se sempre ser a
melhor maneira de se manter à frente de todos, seja
autocanibalização ou não. Para ser justo, mesmo os ávidos
defensores do conceito de destruição criativa, como Christensen
(CHRISTENSEN; BOWER, 1996), refutam a alegação de que as
empresas vigentes sempre são vítimas da inovação destruidora de
competências. Mas a complexidade de seu trabalho não é algo que
se encaixa em um tweet ou duzentas palavras de um editorial. Às
vezes parece que o debate popular não só negligencia os detalhes
desses livros e artigos inovadores, mas também o espírito com que
foram escritos. Do ponto de vista dos especialistas, é compreensível:
a queda da Kodak envia ondas de choque maiores do que uma série
de melhorias incrementais por um líder de mercado. Mas como é
que essa noção simplista foi capaz de prevalecer? Como é que as
especulações puderam crescer tanto?
A resposta está na estrutura arquetípica subjacente da história nos
bastidores. Isso desencadeia um dos nossos quadros culturais mais
poderosos: a história de Davi versus Golias. O pequeno mas justo
Davi enfrenta um desa o insuperável contra o gigante Golias e
triunfa contra todas as probabilidades. É uma história que funciona
particularmente bem, porque todos conhecemos seus contornos
básicos. Codi cado em nosso DNA cultural, é um enredo que toda
criança aprende ao crescer e se repete sempre na Bíblia, nos
desenhos animados, no cinema. Pesquisas feitas por cientistas da
comunicação descobriram que esse quadro canaliza automática e
subconscientemente as percepções e expectativas dos seres humanos
(DAHINDEN, 2006). As implicações normativas para o mundo
bancário não poderiam ser mais claras: os grandes operadores estão
sufocando as pessoas, e só um herói ágil e subestimado pode
derrubá-las.
A crise nanceira de 2008 deu origem a um enorme sentimento
antibancário entre o público em geral. Qualquer que fosse o jornal
que abrissem, qualquer que fosse o canal de televisão que vissem,
não podiam escapar à ideia de que era a ganância dos banqueiros
que custava empregos e prosperidade em todo o mundo e que
desalojava as pessoas de suas casas. Essa raiva reprimida persiste
hoje e pode ser reacendida na vida cotidiana quando os
consumidores veem os encargos de transação para transferir valores
digitais de uma conta para outra. Naturalmente, não têm
conhecimento da complexa infraestrutura tecnológica e
administrativa que lhe está subjacente. As pessoas também não
estão comovidas a pagar por isso, uma vez que encargos de
transferência e taxas de desconto são pagas pelas empresas de
varejo, não pelo consumidor. A maioria das pessoas nunca ouviu
sequer termos como processamento ou liquidação, e elas não
entendem por que demora tanto tempo para o dinheiro ser
transferido de uma conta para outra quando os e-mails são
recebidos instantaneamente. Então imagine as pequenas startups,
ostentando a tecnologia blockchain e prometendo intercâmbios
imediatos e gratuitos. Elas traçam paralelos com Google, Facebook
ou Uber. Sua comunicação enfatiza o ethos do Vale do Silício de
trazer prosperidade e conectividade para o mundo por meio de
novas tecnologias e da engenhosidade humana. A mídia e as massas
enlouquecem, se animam porque o resultado da batalha parece
familiar e inevitável. Todos sabemos como acaba a história: Golias
caiu com um único tiro certeiro. Esse tiro poderia ser o blockchain,
uma tecnologia que permitiria ao mundo mover valores de graça.
Essa concepção ignora dois pontos cruciais: em primeiro lugar, as
ntechs são alimentadas pelo capital dos operadores históricos. Nos
próximos dois anos, um bilhão de dólares será investido no
blockchain pelas cem maiores instituições nanceiras do mundo
(HEIRES, 2016). Os especialistas do setor também consideram que
os esforços dos bancos para revolucionar a tecnologia nanceira
são pelo menos tão sérios e promissores quanto os das ntechs. Isso
é particularmente verdade na Europa, onde os líderes nanceiros de
hoje guiam a revolução bancária tanto quanto os adversários. Os
Estados Unidos estão lotados das principais empresas de tecnologia
de ponta trabalhando em ritmo acelerado, mas os bancos não estão
muito atrasados. É apenas em alguns territórios como Japão ou
Hong Kong que as ntechs são o principal motor de convencimento
da inovação (CITI GPS, 2016). A segunda falha da aplicação do
quadro Davi versus Golias ao mundo bancário contra o blockchain
é muito mais profunda: Golias não está lutando contra Davi, mas
contra outro Golias.

Monstros de dados — os verdadeiros desa adores que têm

conseguido fugir do radar

Nos negócios, a maioria dos Golias é massacrada por outros Golias

— uma verdade inconveniente muitas vezes esquecida nas
discussões sobre blockchain. A teoria da gestão faz a distinção entre
os novos participantes no mercado e a diversi cação dos
participantes no mercado. Os primeiros são novatos completos, os
clássicos Davis; ntechs, no caso do blockchain. Por outro lado, as
empresas que entram no mercado são empresas que têm tido
sucesso em outras arenas e se esforçam para expandir seu alcance.
Esse grupo é frequentemente negligenciado, no entanto, na maioria
das mudanças tecnológicas, são os operadores diversi cados que
penetram no mercado porque são especialistas em capacidades que
de repente se tornam relevantes para a nova geração de produtos
ou serviços. Eles também têm enormes recursos à disposição, ao
contrário das startups. Quando a Polaroid, fabricante de câmeras,
falhou, não foram novatos que assumiram o controle, mas
empresas como a Canon e Nikon que trouxeram sua experiência
com optoeletrônica para a mesa. O poder de diversi car os
participantes não é provado apenas por evidências curiosas, mas
membros fantasmas dos mais elitizados círculos de estratégia de
gestão, como Michael Porter (1979), que os veem como a maior
ameaça para os concorrentes. O mais complicado é identi car o
quanto antes os que estão entrando. Para fazer isso, é necessário
saber quais competências são susceptíveis de se tornar centrais uma
vez que a inovação atinja o mercado.
Uma tecnologia como o blockchain, que desa a uma das maiores
indústrias do mundo, não pode viver apenas de programadores e
algoritmos. Ledgers distribuídos e aplicativos são apenas uma parte
da infraestrutura informática que permite pagamentos e transações.
Armazenamento, arquivamento, comunicação e serviço de arquivos
— o blockchain não pode funcionar sem eles, e todos eles ocupam
um espaço imenso no disco rígido. Os blockchains também têm um
m de vida. Quando saem do negócio, ainda precisam estar
acessíveis, com cada ledger arquivado. Os contratos redigidos em
um antigo blockchain devem manter a validade — não podem
perdê-la devido a uma atualização tecnológica ou porque o
fornecedor da plataforma em que o contrato foi redigido entrou em
falência. Esse é o momento para os gigantes da computação em
nuvem, principalmente Amazon, Microsoft, IBM e Google.
Esses gigantes não devem ser subestimados, ou rotulados como
meros fornecedores de recursos brutos do servidor. Percebendo o
enorme potencial de receita do blockchain, os líderes da indústria
da nuvem optaram por uma estratégia de diferenciação;
blockchain-as-a-service (BaaS). Falamos sobre o BaaS no Capítulo
3. Em vez de reduzirem os preços uns dos outros, esses provedores
de nuvem estão trabalhando no BaaS, que oferece a infraestrutura
do servidor e o ambiente de software necessário para que os
usuários eliminem a complexidade de preparar e con gurar o
próprio ecossistema de blockchain. Essa notícia não é boa para as
empresas já estabelecidas, uma vez que perdem uma das suas
vantagens competitivas nos serviços nanceiros, visto que as
empresas menores ou os bancos podem alugar infraestruturas de
blockchain sem investimentos de capital. Sem desenvolvedor de
software, sem integração complicada com o sistema já existente e
sem perigo de apagões causarem tempos de inatividade. Os gigantes
da nuvem não só conquistam participação de mercado para si,
como também nivelam as condições de concorrência para bancos e
empresas menores. A concorrência intensi ca e reduz os lucros em
toda a cadeia de valor. As funcionalidades do BaaS não são, de
forma alguma, inferiores às soluções internas. A IBM tem um
sistema blockchain baseado em Hyperledger que inclui capacidade
de contato inteligente, e a Amazon e a Microsoft estão seguindo o
exemplo. A Microsoft inclusive é membro do consórcio R3 CEV. A
adaptabilidade também não é problema, pois o ambiente seguro na
nuvem permite que os usuários desenvolvam as próprias soluções.
Os provedores de nuvem também terão um peso extremo porque
estão muito concentrados — Amazon, Microsoft, IBM e Google
detêm 56 por cento do mercado global de computação em nuvem
(SYNERGY RESEARCH GROUP, 2016). Apesar de tudo isso, as
empresas puramente de nuvem nunca serão capazes de reduzir o
negócio principal dos bancos, pois eles estão muito distantes do
cliente nal. A IBM não suscita o mesmo tipo de culto de adoração
que a Apple. Os participantes realmente perigosos da diversi cação
virão de outro lugar: as empresas globalmente dominantes de coleta
de dados — plataformas de busca, redes sociais, gigantes do
comércio eletrônico — são muitas vezes negligenciadas na discussão
sobre blockchain. Isso não é surpreendente, já que empresas de
internet como a Apple ou o Facebook ainda não tentaram competir
no mundo bancário do blockchain. Esses gigantes de dados estão
explicitamente silenciosos com relação ao novo desenvolvimento
tecnológico e, publicamente, parece que não estão fazendo nenhum
esforço nesse sentido. Mas isso vai mudar. Em 2017, a Apple
requereu uma patente de blockchain para certi car a veri cação
dos timestamps (DE, 2017). Não é coincidência que uma pesquisa
realizada com clientes de bancos do Grupo CGI (2017) atribuiu o
maior impacto disruptivo nos pagamentos à Apple, Google e
Amazon (cada um acima de quarenta por cento). A única empresa
de blockchain que entrou na lista foi o Ripple (quinze por cento),
cuja representatividade de startups de blockchain é frequentemente
contestada por causa de seus fortes laços com o mundo bancário.
Todas as outras empresas blockchain totalizaram apenas nove por
cento.
Apple Pay, Android Pay, Samsung Pay e Microsoft Wallet são
pistas que esses coletores de dados estão fazendo movimentos em
direção ao campo de pagamentos em blockchain e se posicionando
onde eles são mais fortes: no front-end. O Google vai um passo
além com o Google Wallet Balance, uma funcionalidade do Gmail
que lhe permite anexar dinheiro a um e-mail, tal como um
documento. Até os grandes varejistas estão lutando pela interface
de carteira dos consumidores; o Walmart lançou seu sistema de
pagamento móvel próprio, o “Walmart Pay” (WALMART, 2015).
A Amazon é outra empresa que vive de dados e disputa pelo front-
end. Usando a interface da Amazon e o histórico de pagamentos, os
consumidores podem fazer compras em outras lojas da internet sem
ter de criar novas contas virtuais ou compartilhar seus detalhes de
pagamento. No entanto, a Amazon, tal como o Google, é também
prototípica do grupo dos gigantes das nuvens, tornando-se um dos
principais concorrentes do mercado global de pagamentos. Esses
híbridos combinam recursos sem precedentes de ambos os grupos e
são, portanto, os dois maiores pleiteadores. Não acredita em mim?
Dê uma olhada no Leste Asiático e verá como a lógica se desenrola.
O Baidu, o Google da China, oferece seu BaaS desenvolvido
internamente sob o nome “Baidu Trust” desde 2018 e está sendo
usado para coisas como moedas digitais, seguros, faturamento e
gerenciamento de crédito. Tencent, outro gigante chinês da internet,
anunciou sua própria suíte blockchain em 2017 (SUNDARAJAN,
2018).
É preciso ressaltar que as interfaces de pagamento dos gigantes de
dados ocidentais não são necessariamente baseadas em blockchain,
no entanto, eles posicionaram as grandes empresas de software
como provedores de pagamento. Com o advento do blockchain,
existe o potencial para que eles tenham uma oferta de serviços
nanceiros competitiva e ganhem rapidamente uma escala crítica,
ao mesmo tempo em que contornam o sistema bancário atual. Os
coletores de dados são o protótipo das empresas de mentalidade
digital; eles são os perpetradores dos novos modelos de negócio e
têm a infraestrutura tecnológica necessária para sustentar tais
empreendimentos. O know-how tecnológico, por outro lado, é
questionável. Naturalmente, as empresas de software estão repletas
de programadores e engenheiros de software, e até mesmo de
especialistas em criptogra a, e a incursão na área de pagamento
terá ajudado a acumular conhecimentos especí cos internamente.
No entanto, como praticamente não existem projetos de blockchain
conhecidos do público, isso leva-o a questionar quantos bons
programadores de blockchain realmente codi cam sob seus
telhados.
Hoje, a intimidade com o cliente é provavelmente a mais
procurada nova fonte de vantagem competitiva. Empresas como
Google sabem o que procuramos, o que escrevemos em e-mails,
com quem interagimos e que lugares frequentamos. As redes sociais
analisam quem conhecemos, a intensidade com que os conhecemos
e quais os cargos que mais provavelmente chamarão nossa atenção.
O LinkedIn acrescenta um registro imaculado da nossa vida
pro ssional e faz crescer a pilha de dados por outra camada. Os
revendedores on-line podem calcular quais produtos provavelmente
compraremos e o que valorizamos no processo de pagamento. O
nosso comportamento de clique diz como lemos, quais os anúncios
a que respondemos e o que in uencia nossa vontade de gastar
dinheiro. Com a penetração em massa da biometria nos celulares,
as empresas de software podem até ligar impressões digitais,
batimentos cardíacos ou escaneamento da íris ao per l digital de
uma pessoa. Tudo isso é apenas informação padrão recolhida a
partir de aplicativos que a maioria das pessoas usa diariamente;
existe um aplicativo pronto para capturar dados para quase todas
as áreas da vida de um ser humano. A App Store da Apple contava
com 2,2 milhões de aplicativos em março de 2017, enquanto o
Google Play atingiu incríveis 2,8 milhões (STATISTA, 2017). Essas
empresas sabem como transformar esses dados em dólares. A
tecnologia blockchain reduz os custos de transação ao máximo, e
os serviços nanceiros podem ser oferecidos gratuitamente. Esse
modelo joga nas mãos de gigantes de dados, cujos modelos de
negócios já estão voltados para ganhar dinheiro com serviços
gratuitos. Vender publicidade personalizada altamente precisa é o
ganha-pão diário. Vamos analisar os modelos de negócio com mais
detalhe no Capítulo 6.
Marcas mundialmente reconhecidas e con áveis são outro grande
ativo dos titãs tecnológicos. Google, Apple e Amazon estão no auge
das listas globais de avaliação de marca há anos. A distância entre
essas três primeiras marcas e todas as outras é impressionante. As
marcas valem, respectivamente, 109, 108 e 106 bilhões de dólares.
A AT&T vem em quarto lugar com “apenas” 87 bilhões de dólares.
O Facebook está no número nove, seguido pelo ICBC chinês, o
único banco que chegou ao Top 10 (BRAND FINANCE, 2017). Os
grupos bancários globais são fortes entre os Top 100, mas os
gigantes de dados são muito mais concentrados e menos regionais.
Graças aos vastos recursos de que dispõem os gigantes dos dados,
existem duas estratégias genéricas à disposição: podem utilizar as
marcas como chave para uma estratégia de diferenciação ou
desempenhar o papel de líder de custos. A experiência de ganhar
dinheiro com serviços gratuitos, com despesas gerais baixas, é uma
receita comprovada para captar rapidamente a cota de mercado.
Atualmente, as duas estratégias são fundidas, embora a Apple seja
mais voltada para serviços pagos e aborde um segmento premium
com seu hardware. Ao mesmo tempo, o Google e a Apple estão
alavancando suas marcas e a intimidade do cliente para atrair os
clientes para longe dos bancos. No entanto, como veremos mais
adiante, o exemplo da Apple Pay mostrou-nos que sua entrada bem
sucedida no mundo bancário, quanto mais seu domínio, não deve
ser aceita sem investigação.

Pagamentos como a linha de frente e por que carteiras móveis são

um divisor de águas

Pagamentos móveis, carteiras digitais e Apple Pay — quem diria

que o entusiasmo de se livrar de um pequeno pedaço de plástico
poderia causar tal repercussão? A conversa sobre pagamentos sem
contato por smartphones chegou ao auge em 2016 com notícias
dizendo que em breve poderíamos colocar nosso banco em sua
totalidade em um aplicativo. A curiosidade transcendeu de longe as
revistas comerciais e conferências de pagamentos; em um estudo de
3,5 milhões de conversas em mídias sociais, a Mastercard registrou
que as carteiras digitais eram, de longe, as mais faladas sobre
tópicos de pagamento, capturando 75 por cento das conversas
relacionadas a pagamentos (PYMNTS, 2017). O fato de esse tópico
ser tão acessível alimentou o hype. Quase todos os usuários de
mídias sociais possuem um smartphone e o processo não poderia
ser mais simples de entender: você toca o telefone no terminal,
assim como você faz com seu cartão por aproximação. Os
consumidores estavam familiarizados com o mecanismo e estavam
principalmente interessados na interface do usuário. Discussões
sobre a forma como funcionava ou qual era o método mais seguro
mal chegaram às notícias.
Então, qual foi o tamanho do sucesso de todos esses
empreendimentos móveis? Vamos voltar ao Apple Pay. Em 2014,
no ano em que o novo produto deveria tomar o mercado de assalto,
os bancos cooperantes pagaram quinze pontos-base (ou seja, 0,15
por cento) à Apple por transação apenas para estarem a bordo.
Apesar de ter sido a Apple que pegou toda a publicidade e o front-
end, esses bancos estavam se alinhando para fazer parceria com ela.
Todos os principais esquemas de cartões de crédito e grandes
bancos, como Bank of America, Capital One Bank, Chase,
Citigroup e Wells Fargo, participaram, mas foi a Apple que
dominou as notícias (NYKIEL, 2014). Os varejistas prontamente
suportaram os custos de atualização dos terminais, tentando
aproveitar o impulso da Apple, e uma rede gigantesca de aceitação
foi construída em tempo recorde. No entanto, apesar do frenesi,
apesar de a companhia estar sentada em uma montanha de dinheiro
semelhante à de Creso e apesar de seu charme de marca cultuada, a
adoção de clientes fracassou (WEBSTER, 2017). A Apple ainda não
publicou nenhuma estatística o cial de uso, mas as pesquisas
sugerem que a adoção foi ruim. Em dezembro de 2017, apenas três
por cento usou o Apple Pay para transações elegíveis. A pesquisa
levou em conta apenas adultos que possuem um smartphone e lojas
que aceitam o Apple Pay, então, se você de nir o valor em relação a
toda a população e todas as visitas às lojas, três por cento se torna
cada vez menor. Assim, a empresa que estava liderando todo o
movimento de pagamentos móveis nos EUA não estava à altura das
expectativas. Samsung Pay e Android Pay não foram diferentes:
atingiram 1,4 por cento e 1,2 por cento no mesmo período.
Curiosamente, o Walmart Pay ultrapassou a Apple com 5,6%
(PYMNTS/INFOSCOUT, 2018a). Há, naturalmente, proponentes
do pagamento móvel que contrariam esses números, apontando
para taxas de crescimento de dois dígitos, mas fariam bem em
lembrar-se da minúscula base inicial. Para compreender as
proporções, dê uma olhada na China. Sua população é
aproximadamente quatro vezes maior que a dos Estados Unidos,
mas seu número de transações de pagamento móvel é cinquenta
vezes maior (CHINA ECONOMIC NET, 2017).
Assim, ao contrário de suas contrapartes chinesas, que são
amplamente desconhecidas para os ocidentais, Apple Pay, Android
Pay, Samsung Pay e Microsoft Wallet falharam até agora em se
nivelar com os cartões de crédito. O Alipay do Alibaba, a versão
chinesa da Amazon, comanda uma base de usuários de
quatrocentos milhões de usuários e, como tal, é a maior plataforma
de pagamentos móveis e on-line do mundo (HEGGESTUEN,
2014). Os asiáticos não estão imitando, estão liderando o caminho.
O popular aplicativo de mensagens chinês WeChat é um pioneiro
na introdução de transações P2P; o Facebook está tentando replicar
seu modelo, e não o contrário. Algo está obviamente indo mal no
Ocidente.
Então, o que o impede de decolar? É pouco provável que se
preocupem com a segurança dos pagamentos móveis. Nos Estados
Unidos, trinta por cento consideraram as carteiras móveis seguras,
64 por cento disseram que eram um pouco seguras e seis por cento
não tinham certeza (ACI WORLDWIDE; AITE Group, 2017). Esses
números mostram que há algum ceticismo entre a maioria da
população (e isso está em ascensão), mas, com um em cada três
norte-americanos considerando as carteiras móveis absolutamente
seguras, a penetração do uso é decepcionante. A diferença entre o
Ocidente e a China pode ser melhor explicada por meio de uma
análise das alternativas aos pagamentos móveis. Em dezembro de
2017, quando perguntados por que não baixaram o Apple Pay,
48,9 por cento dos usuários da Apple responderam que estavam
satisfeitos com seu sistema de pagamento atual. Dos que tinham a
carteira no telefone, mas não a usavam, 17,7 por cento disseram
que a principal razão era que simplesmente tinham se esquecido
dela (PYMNTS/INFOSCOUT, 2018b). Nesse momento, claramente
não existe nenhum benefício adicional. A China não tem a mesma
cultura de cartões de crédito e rede de aceitação que os Estados
Unidos ou a Europa, e os pagamentos on-line não são tão comuns
como no Ocidente. Portanto, talvez os pagamentos móveis só
funcionem se as alternativas não forem tão boas. Um cartão é
geralmente mais con ável; ele não pode car sem bateria, não pode
travar, não o abandonará em terminais somente de contato e não
requer uma conexão de dados móveis. A maior parte das pessoas
também leva algum dinheiro além do cartão; como toda tecnologia
complexa, os terminais podem quebrar ou a conexão de internet
pode cair. A ideia de que os pagamentos móveis permitiriam que
você deixasse a carteira física em casa foi desmascarada como um
sonho impossível.
Há, naturalmente, alguns nativos digitais que ignoram essas
de ciências e continuam a utilizar seus iPhones para fazer
pagamentos, mas a Apple não deve se contentar com isso; isso não
sugere que a tecnologia esteja simplesmente demorando mais tempo
do que o esperado para deslanchar. Esse argumento não faz sentido.
Estratégias de plataforma e mercados de dupla face — ou seja,
gerar um público para vender atenção ou dados para outro — são
um esforço arriscado e podem ser fatais se as empresas que os
perseguem não conseguirem capturar uma massa crítica. O Apple
Pay é o melhor exemplo de “falha na ignição da plataforma”. Ele se
saiu extraordinariamente bem ao fazer com que os parceiros de
negócios construíssem uma rede, mas não conseguiu entusiasmar as
massas. Esse fato tem, mais uma vez, um efeito adverso no outro
lado do mercado. Hoje, em vez de pagar para fazer parte do
serviço, os bancos poderiam cobrar da Apple pelo acesso aos
titulares de seus cartões (WEBSTER, 2017). Portanto, ou as
margens da Apple vão diminuir ou as taxas de utilização vão
aumentar. De qualquer forma, o caminho para a viabilidade
comercial em longo prazo está se estreitando. No entanto, os
gigantes dos dados continuam injetando dinheiro em ferramentas
de pagamento e, em particular, em pagamentos móveis. Será que
estão apenas à espera que os concorrentes fracassem para depois
consolidar o mercado? É improvável. Como vimos, não foi a falta
de escala, mas sim a falta de aceitação do usuário que fez com que
o Apple Pay não tivesse sucesso. A nal de contas, por que os
gigantes de TI estão pressionando tão incansavelmente a tecnologia
de pagamentos celulares?
Para entender esse fascínio pelo pagamento móvel, precisamos dar
um passo atrás e olhar para as metas de longo prazo de Google e
Apple. Eles subjugaram, em tempo recorde, megaindústrias como o
varejo, telecomunicações, mídia e computação. Adicione a essa lista
música, publicações e inteligência arti cial e a situação ca ainda
mais impressionante. Mas o setor nanceiro é o setor que supera
todos. O Santo Graal. Faz o mundo girar, por isso é um desa o
perfeito para o Vale do Silício. Mas as nanças são um setor
enorme, por isso, por onde começar? Bancos de varejo são a
escolha óbvia; com o apelo da marca e muitos dados de clientes
armazenados, é muito mais fácil de agarrar do que bancos de
investimento ou empresariais. Mas mesmo o setor de bancos de
varejo é grande. De um modo muito geral, ele ajuda as pessoas a
emprestar, armazenar e mover valores com segurança, e apenas uma
dessas coisas pode ser o ponto de entrada para os trituradores de
dados. Então vamos começar com o empréstimo: e os empréstimos?
A inovação afeta tanto as indústrias auxiliares — instituições que
fornecem pontuações de crédito, averiguações ou avaliações —
quanto os bancos. Mas é duvidoso se uma massa crítica de
empréstimos pode ser apoiada sem gigantes nanceiros, e as
empresas de TI ainda não tentaram fazer isso. Calcular o custo do
risco e negociar nos mercados de capitais para aumentar o enorme
uxo de caixa necessário seria um jogo completamente diferente.
O fornecimento de armazenamento de valor seguro seria um
melhor ponto de entrada? Na verdade, não. Os bancos aderem a
regulamentos rigorosos e têm licenças que lhes permitem fornecer o
armazenamento salvaguardado e continuado de dinheiro. As
pessoas hesitariam antes de depositarem seus ganhos em uma conta
que não é apoiada por bancos e governos, e perder a poupança de
sua vida seria um golpe que poderia causar falência. No decurso da
minha pesquisa para este livro, eu mesmo z o teste. Abri uma
conta em uma exchange, criei uma carteira, depositei alguns euros e
troquei-os por criptomoedas. Era o dinheiro do almoço. No
entanto, à medida que os fundos reais se transformaram em uma
sequência alfanumérica, um calafrio percorreu meu corpo. Com a
hesitação do cliente como o principal obstáculo, será de admirar
que os gigantes dos dados não queiram armazenar dinheiro e, em
vez disso, optar por se concentrar nos pagamentos?
A movimentação de valor não é tão lucrativa como lidar com
dinheiro e tê-lo nos próprios livros; no entanto, enquanto as
empresas de TI permanecerem como meros facilitadores e não
lidarem com o dinheiro elas mesmas, não precisam de uma licença
bancária. É a mesma abordagem que Airbnb e Uber adotaram com
camas e transporte. No entanto, apesar de não empregarem
motoristas nem possuírem bens imobiliários, Airbnb e Uber estão
travando batalhas legais sobre suas responsabilidades. A boa
notícia para as ntechs e gigantes de TI é que, com os pagamentos,
o modus operandi tem sido claro e aceito por boa parte do século
passado. Os processadores de pagamentos não precisam se
preocupar com as regras draconianas; estas são reservadas aos
titulares de licenças bancárias.
Uma análise da McKinsey (2017) revelou que os maiores pools de
lucro ao longo da cadeia de valor dos pagamentos estão localizados
no nal, onde se encontra a interface nal do cliente. Por quê?
Porque requer um investimento extremo em marcas e intimidade
com o cliente. A con ança não sai barata — e, claro, a interação
com o cliente é a mais arriscada. Um grupo concentrado de
compradores B2B pode apertar suas margens, mas é previsível; os
clientes nais e suas dinâmicas não são. Os gigantes de dados têm
razão em ocupar esses pontos nais. Mas por que carteiras móveis?
Por que não simplesmente introduzir recursos de pagamento nas
interfaces existentes? Por que não basta anexar dinheiro a um
tópico de conversa no Facebook? Porque, para se tornarem
realmente grandes — e claro que é isso que o Vale do Silício quer
—, os coletores de dados precisam conquistar o ponto de venda.
Enviar dinheiro via e-mail ou redes sociais seria uma boa
funcionalidade, mas é um nicho. Compare a frequência com que
transfere dinheiro para amigos ou familiares com a frequência com
que paga suas compras por cartão. O pagamento móvel é o
instrumento perfeito para alavancar os bancos de dados
incomparáveis dos gigantes de TI. A única razão pela qual o frenesi
sobre as carteiras móveis não surgiu mais cedo foi porque a
infraestrutura do terminal ainda era baseada em contatos. Com o
advento da tecnologia sem contato, essa infraestrutura tornou-se
irrelevante. Não se pode espremer um telefone em um terminal de
cartão, mas, graças à tecnologia de comunicação por aproximação
(NFC), isso não é preciso. Basta um chip e uma antena — quer
estejam colados a um pedaço de plástico, escorados em um telefone
ou incorporados em um adesivo, como foi feito pelo banco
austríaco Erste Bank.
E agora vem o blockchain, o motor de transações que se torna o
negócio de pagamentos. Aproveitando-o, a Apple e outros não
precisariam construir suas carteiras nos cartões de crédito virtuais
dos bancos, mas eles mesmos poderiam fornecer o back-end,
capturando assim mais valor e pulando os bancos por completo. Os
pagamentos são contestados.

Para sobreviver, os bancos devem evitar os erros da indústria

musical… e os próprios

Vamos mudar de perspectiva outra vez. Como titulares de licenças,

os bancos provavelmente não estão sentindo tamanha ameaça; a
transferência contestada de dinheiro é apenas uma microparte da
cadeia de valor dos pagamentos. Nos Estados Unidos, ela responde
por 2,7 bilhões de dólares de receita, enquanto toda a cadeia de
valor vale 249 bilhões de dólares (MCKINSEY, 2017). Blockchain
ou não, a maior parte das receitas permanecerá intacta. As
empresas de cartões de crédito e os serviços de transferência de
dinheiro serão prejudicados com a nova tecnologia, mas não os
bancos. Esse tipo de raciocínio é típico de muitos banqueiros
seniores que cresceram em uma era de monopólios e lenta mudança
tecnológica. A licença bancária pode ter sido uma barreira de
entrada intransponível há vinte anos, mas o mundo evoluiu.
Eufóricos com a con ança do Vale do Silício, os potenciais
concorrentes, independentemente do tamanho, não desanimam por
causa da regulamentação. A Uber não esperou pela clareza jurídica,
mas avançou e criou realidades, transformando o panorama do
transporte antes mesmo que os legisladores tivessem tempo para
considerar a elaboração de uma legislação. Hoje, as cidades
poderiam proibi-la, mas quem quer irritar o eleitorado agora que
ele se habituou a um serviço melhor a tarifas mais baixas? Pergunte
à cidade de Londres, onde milhões de clientes e dezenas de milhares
de trabalhadores caram desesperados após a decisão de não
renovar a licença de exploração da Uber em Londres. Essa decisão
foi agora anulada e foi concedida à Uber uma licença de exploração
de curto prazo, em parte devido à enorme reação do público.
A licença bancária não é o único obstáculo; as empresas norte-
americanas estão sujeitas a repressão regulamentar, especialmente
na Europa, por parte da Comissão Europeia e dos governos locais.
Os quatro grandes — Google, Amazon, Facebook e Apple — são o
melhor alvo para os comissários ansiosos por melhorar o seu per l.
Ao contrário dos bancos europeus, não empregam centenas de
milhares de pessoas e trabalham frequentemente com estruturas
empresariais otimizadas do ponto de vista scal. Também não há
propriamente um acolhimento mais caloroso para as empresas
chinesas nem se estende o tapete vermelho aos titãs da tecnologia
estrangeira ou aos bancos do Oriente Médio. Mesmo em uma era
globalizada, as vantagens locais e regulamentares persistem.
Portanto, ter o Estado de Direito ao lado é considerado o escudo
mais poderoso possível. Na verdade, muitos gestores veem isso
como um convite para se concentrarem apenas em uma tarefa:
manter a barreira de entrada intacta. O exemplo do Napster, uma
plataforma ilegal de compartilhamento de arquivos que violava
claramente todos os tipos de direitos autorais e leis scais, mostra
como essa convicção pode ser fatal. A situação jurídica não podia
ser mais explícita, o que acabou com o Napster em 2001. No
entanto, não foram os queixosos que aplaudiram o veredito. A
investida do Napster baixou os preços para um nível ridículo, então
quem estava lá no cantinho, sorrindo? Empresas como Apple e
Spotify. Depois que o compartilhamento gratuito de arquivos
chocou o mundo da música, as gravadoras e os artistas caram
gratos até mesmo pela fração de um centavo que o iTunes
compartilhou com eles por música baixada ou transmitida.
Os paralelos do Napster com o bitcoin são impressionantes.
Ambos são P2P e ambos reduziram os preços das empresas
consolidadas. E não se esqueça da característica original da
criptomoeda de burlar governos e bancos. Eventualmente, o
Napster falhou, mas deu origem a novas empresas legítimas, como
o Spotify, que prosperou em um ambiente completamente alterado.
Os bitcoins podem abrigar negócios obscuros, mas isso não
signi ca que a tecnologia subjacente não pode ser usada de forma
correta. Sim, os bancos têm licença para operar, mas isso não
signi ca que os forasteiros não possam obtê-la também e
conquistar grandes segmentos do mercado assim que os pioneiros
dos blockchains abrirem caminho. Mais uma vez, a Ásia Oriental
indica possíveis rotas para desa antes na Europa e nos Estados
Unidos. Em vez de parcerias com bancos, os gigantes de TI da
China já tiveram muito sucesso no lançamento dos próprios bancos
digitais, eliminando assim completamente as instituições
tradicionais. O Alibaba, a Amazon chinesa, lançou um banco on-
line especializado em microempréstimos chamado MyBank; a
Tencent, proprietária da rede social chinesa WeChat, está atrás do
WeBank, que é mais um banco direto. A enorme vantagem que
essas empresas têm sobre a concorrência é o alcance comercial. Os
empréstimos podem ser promovidos gratuitamente via WeChat,
uma rede social usada por oitocentos milhões de chineses
(YUANYUAN, 2016).
Então, o que os bancos poderiam aprender com a forma como a
indústria da música lidou com os desa antes digitais para defender-
se do ataque? Em primeiro lugar, a indústria da música é um bom
exemplo de como não reagir, nomeadamente combatendo os
concorrentes em tribunal. Sugiro também que não tentem combatê-
las no mercado, pelo menos não apenas na questão dos preços. As
batalhas são demoradas e caras. É preciso cavar bem fundo nos
bolsos. É muito melhor juntar forças com os desa antes para que
possam complementar uns aos outros do que competir diretamente.
Como discutido anteriormente, o ciclo de vida da tecnologia
inicialmente favorece empresas pequenas e ágeis que são fortes em
desenvolvimento de produtos. Essas empresas são capazes de
conquistar uma grande parte do mercado até que o ciclo de vida
evolua no sentido de favorecer os operadores históricos e sua
escala. Adicionalmente, os efeitos da crise nanceira de 2008 e
2009 continuam a fazer-se sentir, com o receio da falência
paralisando os bancos e impedindo-os de investir em inovação;
outra razão pela qual a parceria com as ntechs é o melhor
caminho viável. Se a Universal Music tivesse juntado forças com o
Napster, poderia ainda estar no topo das listas de avaliação da
indústria. As vantagens de criar alianças são múltiplas. Para ambos
os lados, a parceria liberta recursos para se concentrarem nas
competências essenciais durante as fases do ciclo de vida em que
são mais necessárias. Ambos os grupos têm ativos especí cos que
são necessários para a implantação em larga escala da tecnologia
blockchain. As ntechs podem trazer a tecnologia para a mesa,
enquanto os grandes bancos podem trazer suas marcas de
con ança. A maioria dos clientes quer que seus bancos sejam o
parceiro contratual — o front-end — então é muito difícil para as
jovens empresas digitais atingirem a escala, especialmente quando
montantes elevados estão em jogo. No domínio B2B, essa
necessidade é ainda mais acentuada, pois os clientes não estão
dispostos a aceitar o risco de contraparte que acompanha
abandonar os bancos; eles querem que uma instituição bancária
estabelecida esteja do outro lado da transação (DEUTSCHE BANK,
2016).
A cooperação das empresas consolidadas com as startups não é
novidade. Na indústria farmacêutica, por exemplo, alianças
estratégicas de gigantes farmacêuticos com startups de
biotecnologia são bastante rotineiras (ROTHAERMEL, 2001).
Embora a atividade bancária tenha sido mais cética em relação a
esse tipo de cooperação no passado, as coisas estão mudando. O
Commonwealth Bank of Australia formou uma aliança com o
Ripple a m de permitir transações autorizadas baseadas em
blockchain entre suas liais. Inúmeras instituições estão escolhendo
basear suas soluções em Ripple também. Outros, como o Barclays
ou a UBS, criaram programas de incubadoras tecnológicas para
colher os frutos de startups (de blockchain) (WILD; ARNOLD;
STAFFORD, 2015). As ntechs também estão à procura de alianças
estratégicas. Eis um fato bastante surpreendente: mais de três
quartos de todas as ntechs veem a parceria com instituições
nanceiras estabelecidas como seu objetivo nal de negócios
(CAPGEMINI; LINKEDIN; EFMA, 2018).
Os benefícios dessas alianças não devem ser considerados
puramente tecnológicos, uma vez que alguns podem abrir diferentes
segmentos de clientes. A plataforma de empréstimo Funding Circle
está fazendo exatamente isso com o Santander e o Royal Bank of
Scotland. Normalmente, os bancos não concordam em emprestar
dinheiro a clientes que consideram pequenos ou inseguros demais.
O que eles fazem agora é enviá-los para o Funding Circle, enquanto
ao mesmo tempo eles são investidos na ntech. Dessa forma,
também podem servir a segmentos de risco, enquanto o Funding
Circle atua como uma ferramenta de mitigação de riscos. E o per l
de risco do cliente pode mudar com o tempo. Com essa estrutura,
os clientes não desembarcaram em um banco concorrente e podem
mesmo ser cruzados ou revendidos pelos bancos investidos.
Goldman Sachs e Société Générale empregam um modelo
semelhante ao do Aztec Money (SKINNER, 2016).
No entanto, mesmo que os operadores históricos optem pela
abordagem de cooperação, há ainda muitas questões que terão de
ser respondidas. Como escolher com qual rma se associar? A que
constrói blockchains centralizados ou descentralizados? Como
decidir qual é o mais con ável? A última coisa que um banco faria
era pôr em risco a sua reputação, associando-se a uma startup
pouco con ável. Do ponto de vista da ntech, escolher o parceiro
errado pode signi car inibir seu crescimento e desperdiçar o
impulso. Haveria também a questão da forma que a parceria
assumiria. Qual seria a estrutura de propriedade? Seria melhor ter
uma parceria não exclusiva com uma empresa de grande porte e
altamente valorizada ou uma parceria exclusiva com uma empresa
que você ajuda a construir? Seria melhor ter marcas conjuntas com
a startup ou permitir que ela desenvolva a própria (DEUTSCHE
BANK, 2016)? A maioria dessas perguntas pode ser respondida a
partir da análise até agora feita neste livro. Não há dúvida de que o
modelo centralizado prevalecerá nos bancos. Escalabilidade, custo e
controle reverterão as escalas. Quanto à forma que a parceria deve
assumir, a história traça um panorama claro. Dado o êxito das
maiores redes de pagamento — SWIFT, Visa, Mastercard —, que
são todas descendentes da cooperação, é altamente provável que
uma solução conjunta volte a prevalecer; é difícil equilibrar a
exclusividade e a interoperabilidade. No mínimo, a plataforma
subjacente deve ser a mesma para que as APIs entre os bancos
funcionem. A solução pode ser Ripple ou pode ser algo que
funcione de forma semelhante ao Ripple, mas um padrão
compartilhado é, sem dúvida, o caminho a seguir.
Portanto, para dominar o blockchain, é necessário cooperação —
com as ntechs, outros bancos e até mesmo com os colossos do
Vale do Silício. Os comerciantes já perceberam e entraram em
parcerias — veja Apple Pay. No entanto, a verdadeira revolução do
blockchain nos bancos só se estenderá aos modelos de negócio e à
estratégia depois de atingir o back-end, o que signi ca que a
parceria no lado operacional não é menos importante. Como
vimos, gigantes da nuvem, como a IBM e a Amazon, estão
oferecendo o BaaS, a infraestrutura de computação com o
protocolo blockchain. Há lições que os bancos podem aprender
com o próprio passado. Os bancos são famosos por sua necessidade
de internalização; eles devem combater isso e terceirizar tudo fora
de sua competência principal para que tenham sucesso. Hoje, os
bancos estão sobrecarregados com seus sistemas legados, mantidos
por inchados esquadrões de TI. Não é raro que um banco tenha
mais desenvolvedores de software do que empresas gigantes de TI.
O exército de programação do JP Morgan tem mais de trinta mil
programadores que cuidam de 7.200 aplicativos em 32 centros de
dados (DIMON, 2014). Já vimos que a maior parte do orçamento
de TI vai para a correção de sistemas antigos. Os sistemas legados
também matam a cooperação; na pesquisa supracitada, as ntechs
foram questionadas sobre os principais desa os de uma parceria.
Quase todos os terceiros apontaram para a falta de compatibilidade
de TI (CAPGEMINI; LINKEDIN; EFMA, 2018).
Além de internalizar, também é fundamental para os bancos
agirem rapidamente. Com o aumento da concorrência, os bancos,
especialmente os pequenos e médios, simplesmente não têm tempo
para construírem eles próprios a infraestrutura. Eles precisam
perceber que não há desonra em comprar conhecimento externo.
Mesmo o gigante da tecnologia Microsoft não está tentando
construir as próprias soluções de blockchain, mas fez um acordo
com a IOTA, uma empresa especializada em um ledger distribuído
alternativo, supostamente para alimentar a internet das coisas. A
posição em relação à terceirização mostra quão diametralmente
opostas são as indústrias tecnológica e bancária. O incontestável
impulso dos bancos de internalizar tem de ser freado.
Haverá, sem dúvida, alguma preocupação entre os gestores sobre
como alimentar a concorrência. Nenhum banco faria isso, certo?
Acontece que sim. O motor de busca da China, Baidu, fez uma
parceria com a instituição tradicional CITIC Bank para criar o
BAIXIN Bank (YUANYUAN, 2016). Mas por que alguma empresa
já estabelecida deve terceirizar serviços a concorrentes aspirantes
para torná-los ainda mais potentes? E não só alimentá-los com
dinheiro, mas com dados, o próprio combustível que eles
consomem. Muito simplesmente porque as alternativas são mais
desanimadoras. Os coletores de dados estão aqui — e faltam
opções melhores para ambos os lados. Enquanto os grandes bancos
podem ter o peso para contra-atacar e para acelerar titãs da
tecnologia no curto prazo, para os bancos menores será cada vez
mais difícil sobreviver. Portanto, para ter sucesso, os bancos devem
se esforçar para oferecer os melhores serviços possíveis. Se isso
signi ca uma parceria com o adversário para reduzir os custos e
materializar uma vantagem de mudança antecipada, que assim seja.
É um mal necessário. Mas a terceirização deve ser integrada em
uma estratégia maior que não possa ser replicada por coletores de
dados. Para isso, os bancos precisam primeiro entender o que só
eles podem fornecer.
 CAPÍTULO CINCO

Caçando a nova vantagem competitiva

Mito: “Em um mundo digital, os bancos

não têm bens com que competir.”

O poder dos recursos da empresa

Os capítulos anteriores mostraram que, embora lucros adicionais

possam ser obtidos com novos mercados ou serviços e embora o
blockchain possa diluir as margens para produtos essenciais, para
os bancos, não há como evitar a concorrência no segmento de
varejo. Isso não tem de signi car automaticamente a desgraça. A
primazia de Porter na estrutura do mercado não é a nalidade
última, e a maneira como as empresas se posicionam pode
transformar uma situação supostamente desesperada em uma
oportunidade. Existe evidência empírica de que as diferenças
intraindústrias são superiores às diferenças entre indústrias no que
diz respeito aos lucros (RUMELT, 1991). Hansen e Wernerfelt
(1989) descobriram que a gestão de RH e o clima organizacional
representavam mais variações de desempenho do que a cota de
mercado ou a indústria. Powell (1992a, 1992b) mostrou que os
efeitos da indústria e o posicionamento competitivo não eram tão
in uentes quanto os fatores organizacionais. Essas e outras
descobertas contradizem a escola de pensamento da estratégia
competitiva de Porter. Além disso, tais estudos empíricos
conduziram à proeminência de outro paradigma na literatura
estratégica, nomeadamente as abordagens de e ciência ao nível das
empresas. Esses têm duas vertentes principais, nomeadamente a
perspectiva baseada em recursos (PENROSE, 1959; PRAHALAD;
Hamel, 1990; GODDARD, 1997) e a perspectiva das capacidades
dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Os leitores
interessados podem entrar em mais detalhes a partir desses
trabalhos, mas o ponto a ser enfatizado aqui é que as empresas
vigentes podem melhorar sua posição ao encontrar e aperfeiçoar as
competências essenciais certas em vez de se paralisarem por medo
de novas tecnologias e condições de mercado.
Ao contrário da abordagem de Porter, a perspectiva no nível da
empresa não defende que se entre em uma arena onde as cinco
forças são fracas, mas sugere que as empresas devem se concentrar
nos recursos únicos e usá-los para obter vantagens. Em um artigo
seminal, Prahalad e Hamel (1990) sugerem que as empresas devem
se limitar às competências essenciais e terceirizar quaisquer tarefas
que não estejam diretamente em seu núcleo. Naturalmente, a
adequação das competências essenciais aos requisitos do mercado
deve determinar onde a empresa compete — esse ajuste é essencial.
Isso teria de ser revisto constantemente, a m de dominar a
inovação — em particular, a inovação radical. É necessário
entender que, quando os pesquisadores falam sobre os avanços
tecnológicos serem disruptivos, não signi ca disruptivo para
produtos ou indústrias, mas para certas competências. Tomemos
como exemplo o Mergenthaler Linotype, um fabricante de
máquinas de escrever. Seria de esperar que esse tipo de empresa
tivesse saído do negócio com a transição da máquina de escrever
para o teclado de computador, mas a Mergenthaler não o fez. Essa
empresa liderou sua indústria por mais de um século, dominando
três grandes mudanças tecnológicas. Por que foi tão bem-sucedida?
Um de seus principais ativos era possuir uma fonte proprietária, e,
embora a indústria de máquinas de escrever tenha sido derrubada
pela inovação, as bibliotecas de fontes não foram. A Mergenthaler
compreendeu quais dos seus pontos fortes seriam necessários no
futuro (TRIPSAS, 1997). A questão é que os bancos têm
competências centrais signi cativas que sobreviverão à revolução
do blockchain, e a relevância de algumas de suas competências
pode até aumentar.
Nenhuma empresa encontrará um ajuste perfeito entre suas
capacidades atuais e os requisitos da indústria. A boa notícia é que
as competências não são estáticas. As más notícias? Algumas
empresas acham que é fácil se adaptar, mas outras menos, por falta
de “capacidades dinâmicas”, ou seja, a capacidade de construir ou
redirecionar competências (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Assim, a mudança requer visão estratégica de longo prazo no topo,
mas também elasticidade em toda a organização.
Atingir o melhor ajuste possível começa por identi car quais
competências serão necessárias, quais competências você possui e
como preencher a lacuna. Idealmente, será difícil imitar as novas
competências e, portanto, elas precisarão ser construídas. Com
investimento su ciente, é possível cultivar o conhecimento técnico
rapidamente, mas é muito mais difícil adquirir a cultura
corporativa, os valores e os processos. A investigação con rmou
também que essas competências são mais importantes. Mata, Fuerst
e Barney (1995) descobriram que não é o capital, nem a tecnologia
proprietária, nem as habilidades técnicas a principal fonte de
vantagem competitiva sustentada, mas sim os recursos humanos.
Os bancos são superpetroleiros globais. A segurança e a con ança
estão enraizadas em seu DNA há séculos e, mesmo em um mundo
onde uma tecnologia de transação reivindica uma segurança
imaculada, essa percepção dos bancos provavelmente perdurará. O
velho desejo de ter ativos nanceiros trancados com segurança será
tão forte no futuro quanto sempre foi. Ao mesmo tempo, o
blockchain está levando os bancos para o território da TI, onde os
modelos de negócio digital requerem diferentes pontos fortes. O
problema para os bancos é que a inovação e a centralidade no
cliente estão no centro do paradigma digital e são o forte das
empresas de tecnologia. Esse panorama complexo ilustra a
contradição entre os conjuntos de competências para a segurança
versus inovação que igualará as forças e permitirá que os
desa adores se in ltrem. Uma organização precisaria ser
esquizofrênica para ser capaz de liderar nessas duas dimensões.
Portanto, nesse aspecto, os bancos estão fazendo um trabalho
esplêndido ao rmar parcerias com as ntechs. Como vimos, eles
estão desenvolvendo as competências necessárias em unidades
externas, separadas e dinâmicas, por vezes fechadas em
incubadoras. Isso é crucial, dado que o blockchain ainda está na
fase embrionária e só pode ser dominado por uma abordagem de
tentativa e erro. Contudo, mesmo com excelentes capacidades
dinâmicas, o potencial de mudança é limitado. Migrar de uma
competência para outra custa tempo e dinheiro. Cada decisão
tomada causa uma longa cadeia de impacto no futuro, por isso os
pontos fortes competitivos de cada empresa dependem do caminho.
As empresas tomam decisões que são “compromissos de longo
prazo, quase irreversíveis para certos domínios de competência”
(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). As escolhas que zeram no
passado de nem as opções que estão disponíveis para eles no
presente. Isso torna ainda mais importante a realização de uma
análise adequada das competências essenciais dos bancos antes de
reunir os recursos para orientar a empresa em um determinado
curso.

Os bancos subestimaram as competências essenciais

Se uma coisa sobre o impacto do blockchain no mercado é certa é

que a natureza da vantagem competitiva cará mais confusa, muito
simplesmente porque ela pode ser realizada em mais dimensões do
que nunca. As velhas competências continuarão a ser relevantes,
enquanto as novas virão à tona. O termo competências-chave, ou
recursos-chave, é frequentemente lançado de forma imprudente,
mas o que é “chave” não é subjetivo, de qualquer forma?
Felizmente, uma pesquisa (KHIAONARONG; LIEBENAU, 2009)
elaborou uma lista de critérios para determinar quais recursos
podem conduzir a uma vantagem de desempenho duradoura e que,
por conseguinte, merecem ser classi cados como “essenciais”. Para
ser crucial, uma competência deve:

ter valor (ou seja, aumentar a e ciência/e cácia e a receita

ou reduzir custos);
ser escasso/raro (e algo que a maioria dos concorrentes não
têm);
ser difícil de imitar (se os concorrentes não puderem copiá-
los sem um investimento signi cativo em recursos);
não deve ser substituível (se não for possível obter uma
vantagem semelhante utilizando recursos diferentes).

Com base nessa de nição, podemos reduzir a lista de todas as

coisas que os bancos fazem bem a cinco dimensões nas quais os
provedores de serviços nanceiros podem obter uma vantagem
competitiva no mundo atual e no futuro. Também podemos
determinar cinco dimensões adicionais que serão recursos decisivos
na era do blockchain. A tabela 5.1 mostra a síntese.

Tabela 5.1 Novas competências importantes no sistema bancário

baseado em blockchain
Bancos pré-blockchain Bancos baseados em blockchain
Proximidade aos reguladores (licença bancária)
Base de clientes legada e sistema de matriz e lial
Potência da marca
Excelência operacional
Recursos nanceiros
Dados e mentalidade de dados
Experiência com modelos de negócios digitais
Intimidade com o cliente
Know-how tecnológico
Infraestrutura tecnológica

Um olhar mais atento revela que, com exceção do know-how

tecnológico e da infraestrutura, é muito difícil terceirizar essas
competências, tornando-as também competências centrais na visão
de Prahalad e Hamel (1990). Além disso, a tabela 5.1 ilustra que,
apesar do exuberante otimismo das ntechs, a vantagem
competitiva ainda pode ser obtida com os mesmos recursos que nos
bancos pré-blockchain. Embora por vezes possam estar em con ito,
não existe uma incompatibilidade sistemática entre o velho e o
novo mundo. O sistema de bancos está mudando, mas estamos
longe de uma revolução que destronará os velhos governantes de
um dia para o outro. Para entender por quê, vejamos mais de perto
os ativos dos bancos.

A licença bancária
A licença bancária tem sido um o condutor em todo este livro.
Vimos o poder de proteger o domínio da poupança da concorrência
externa, mas também vimos seus custos, suas restrições e sua carga
burocrática. Sabemos agora que a regulamentação está se tornando
mais permissiva e que os gigantes das TI licenciados pelos bancos
são uma realidade viável. Não há necessidade de entrar novamente
em pormenores, mas basta dizer que a licença bancária é uma
importante linha de defesa. Não é uma salvaguarda absoluta, mas é
uma vantagem decisiva para os operadores históricos. Obtê-la é
tedioso; é necessário passar por requisitos de liquidez, segurança
tecnológica, relatórios, compliance — pense em algo, você terá que
conseguir isso. Nos Estados Unidos, o processo da Federal Deposit
Insurance Corporation (FDIC) geralmente leva de três a quatro
anos para ser concluído (KING, 2014).
O caso da TransferWise, a empresa que habilita a função de
pagamento do Facebook, mostra o quão poderoso é o imperativo
institucional do dinheiro. Em New Hampshire, a empresa foi
intimada porque tentou contornar os bancos e, portanto, violou os
regulamentos de transmissão de dinheiro. Eventualmente, teve que
cooperar com um banco licenciado (KAHN, 2016).
Mas uma licença bancária é mais do que um pedaço de papel. Ao
longo dos anos, ela tem comandado um tipo particular de
pensamento e uma habilidade muito única em banqueiros. Os
bancos são gestores de risco especializados em avaliação de riscos e
crises, possuem os recursos necessários para suportar o risco e
possuem processos e recursos humanos que obedecem às diretrizes
de compliance — competências das quais atualmente nem gigantes
de TI nem jovens ntechs podem se gabar.

Clientes legados e baluartes

Os clientes legados sempre foram um canal de aquisição

extremamente poderoso e econômico para os bancos. Há poucos
movimentos de clientes de um banco para outro, ou mesmo entre
gerações. Os pais trazem os lhos e os vinculam ao banco sem lhe
custar nada. Mas a noção de clientes legados aqui signi ca mais do
que apenas uma base de clientes existente e autoperpetuante. Os
clientes antigos tendem a ser insusceptíveis ao avanço tecnológico e,
no futuro, é provável que ainda esperem caixas e consultas cara a
cara sobre suas hipotecas. As previsões mostram que, até 2020, a
disrupção digital terá apreendido dez por cento do total do
mercado bancário de consumo dos EUA (mais de um trilhão de
dólares) e dezessete por cento até 2023. Isso ainda deixa 83 por
cento do mercado não deslocado para modelos de negócios digitais
(CITI GPS, 2014). É claro que não se pode construir uma estratégia
de longo prazo em um segmento de cliente em diminuição, mas é
possível alavancar isso. Se nada mais, ao menos dará aos bancos
vantagens de escala sem precedentes nos próximos anos.
Bancos que reduziram sua presença física ao mínimo e mudaram
suas operações para serviços on-line testemunharam um tremendo
crescimento, enquanto a ascensão da internet tem visto muitas
agências bancárias compartilharem o mesmo destino das livrarias.
No entanto, os bancos on-line e diretos não são necessariamente
um passo evolutivo. É mais provável que vejamos uma divergência
em grande escala entre dois grupos estratégicos: bancos que estão
quase exclusivamente on-line e bancos que continuam a servir ao
segmento decrescente, mas ainda assim gigantesco, que anseia por
alguma presença física. Com agências físicas, os bancos têm uma
base de clientes muito segura que não pode ser alcançada pelas
ntechs e coletores de dados. Prevê-se que, em 2022, mais da
metade dos clientes do Reino Unido ainda visite as agências
bancárias quatro vezes por ano ou mais (PEACHEY, 2017). Os
bancos de varejo também estão cuidando de pequenas empresas
que têm uma necessidade muito distinta de serviços que não podem
ser transferidos para o mundo on-line. Um empresário que gerencia
uma barraquinha de cachorros-quentes regularmente precisa
esvaziar os bolsos sobre um balcão. Negócios de pequeno e médio
porte são extremamente sensíveis a mudanças em sua rede
bancária. Um estudo da Universidade de Maryland descobriu que o
fechamento de agências bancárias tem um impacto negativo a longo
prazo nos empréstimos a pequenas empresas, muito pior do que o
impacto sobre os indivíduos. Demonstrou-se que a utilização de
empréstimos estava em declínio de cerca de treze por cento em um
raio de oito milhas de onde a lial costumava estar. A conclusão
verdadeiramente chocante é esta: mesmo depois de um novo banco
ter preenchido o vazio, o volume de empréstimos manteve-se
inferior ao registrado antes do encerramento do banco precedente.
Essa é a prova nal dos benefícios de bancos regionalmente fortes.
A nal, as relações se manifestam em números (NGUYEN, 2014), e
os reguladores moverão céus e terras para manter abertos os bancos
que bombeiam capital para todos os cantos do país, especialmente
os mais distantes.
Se agências ainda são importantes, então por que os números
estão descendo? Talvez não estejam declinando tão rapidamente,
a nal de contas. Os relatórios da lial moribunda são
extremamente hiperbólicos. Nos Estados Unidos, a proporção entre
agências e habitantes diminuiu 9,8 por cento entre 2009 e 2014 —
um período obviamente difícil de reconsolidação na sequência da
crise nanceira. Houve alguma recuperação desde 2014, no
entanto, e um ligeiro aumento foi reportado em uma tendência
ascendente. Em 2016, a proporção foi de 33 agências bancárias por
cem mil habitantes, contra 32 em 2014 (BANCO MUNDIAL,
2018).
Portanto, embora seja verdade que a digitalização está deixando
sua marca, grande parte da população é simplesmente inatingível
para os bancos digitais ou as empresas de blockchain. Em vez de
serem demolidas, as agências precisam ser reformadas, os horários
de abertura adaptados ao século XXI (quantos trabalhadores têm
tempo para visitar uma agência nos horários atuais?) e o pessoal e
as tarefas, racionalizados. Defendo que as agências devem ser vistas
como um canal de vendas, e não como despesas necessárias para a
prestação de serviços, um canal de vendas que é incontestável pelos
novos atores nanceiros. No entanto, para que as agências possam
prosperar nessa capacidade, elas devem ser revistas e os níveis de
serviço devem ser drasticamente melhorados.

Potência da marca

As grandes marcas bancárias sempre fomentaram a con ança, mas

as pessoas não abriram uma conta bancária no Deutsche Bank ou
no HSBC porque pensavam que era onde seu dinheiro estaria mais
seguro; a licença bancária sempre signi cou que todos os bancos
certi cados têm uma garantia de depósito do governo. As pessoas
escolheram um banco porque foi o primeiro que veio à mente — a
“lembrança top-of-mind” no jargão de marketing. A presença da
marca em anúncios e agências era muito mais importante do que o
que você associou a ela. As mensagens pareciam todas iguais; os
analistas teriam tido di culdade em desenhar qualquer tipo de
matriz que não mostrasse a competição no mesmo quadrante. O
poder da marca vai signi car muito mais em um mundo de
blockchain. Ser capaz de acessar serviços nanceiros não apoiados
pelo governo signi ca que os atributos da marca, e não apenas a
presença da marca, se tornarão cada vez mais importantes. Além
disso, esses atributos podem ser transformados em uma vantagem
competitiva totalmente desfeita. Isso também signi ca que as
ntechs e gigantes de TI competirão pelos atributos que os bancos
têm por padrão — con abilidade, continuidade, segurança e
con ança. Quando questionadas sobre as razões para a parceria
com instituições nanceiras estabelecidas, 66,4 por cento das
ntechs a rmaram que o poder de marca foi decisivo — a maior
pontuação de qualquer resposta (CAPGEMINI; LINKEDIN;
EFMA, 2018).
Muitas marcas de banco são reconhecidas globalmente, mas a
importância da marca também merece que se re ita sobre como
melhorar sua imagem no futuro. As conversões por impressos, TV e
mala direta estão em declínio constante. A segmentação tradicional
e as campanhas de marketing não funcionam como antes. Os
gigantes da tecnologia e as plataformas de mídia social não gastam
um centavo nos canais tradicionais, mas têm uma consciência
global de marca sem precedentes. Eles também percorreram um
caminho no eixo da con ança; já lhes con amos nossos dados de
pagamento, e-mails ou geolocalização. Mas con ança signi ca
muitas coisas. Signi ca acreditar que a empresa não vai à falência
em nossa vida, não vai fugir com nosso dinheiro e não vai enviar
um canalha para quebrar nossos polegares se não pagarmos o
empréstimo. Os coletores de dados podem um dia se destacar em
todas essas dimensões. Mas a con ança também signi ca que os
bancos não compartilham nossos dados de conta, padrões de nosso
comportamento de consumo ou as identidades das pessoas com
quem fazemos transações; esse é um requisito fundamental para
muitas pessoas. A sensibilização para a segurança dos dados está
aumentando, mas a privacidade e a proteção de dados são o
próprio antídoto da natureza dos coletores de dados. O milagre do
marketing que vai tranquilizar a mente dos clientes ainda não foi
inventado.

Excelência operacional e recursos nanceiros

Como todas as empresas vigentes, os bancos tornaram-se, muito

simplesmente, bons naquilo que fazem; atingiram a excelência
operacional. Isso pode não ser verdade em todas as áreas — sei que
você está pensando em TI no momento — mas na maioria das vezes
são máquinas bem lubri cadas, alimentadas por enormes reservas
de guerra. A última crise nanceira prejudicou a vontade dos
bancos de investir na inovação, mas isso não signi ca que o
dinheiro não possa ser mobilizado se houver uma necessidade real.
Os bancos detêm atualmente 13,2 trilhões de dólares em depósitos
apenas nos Estados Unidos (TREFIS TEAM, 2017), e até mesmo
concorrentes potenciais estão chegando até eles mendigando,
pedindo empréstimos ou investimentos. Ter quantias tão enormes
de dinheiro signi ca ser capaz de empurrar o negócio de crédito
para uma escala que outros não conseguem.

Intimidade com o cliente

A intimidade com o cliente é um recurso importante que, até agora,

tem sido pouco aproveitado pelos bancos (DEUTSCHE BANK,
2016). A intimidade com o cliente é um conceito amplo e inclui
coisas que já mencionamos — canais de distribuição ou força da
marca —, mas também competências mais leves, como a
compreensão das necessidades dos clientes, sua jornada de compra
e suas necessidades de comunicação (DANNEELS, 2004). Como
veremos mais adiante, conhecer seu cliente é imperativo para ter
sucesso com modelos de negócio digitais, no entanto, as bases de
clientes dos bancos têm sido, na sua maioria, estáticas. Os bancos
já podem mapear eventos da vida com base em padrões nanceiros,
mas lhes falta a experiência para triangular com outros dados. Eles
não têm acesso ao grande número de bases de dados nem à miríade
de cientistas de dados dos seus desa adores do Vale do Silício. Além
disso, apropriedade de dados sobre o histórico nanceiro está sendo
desmantelada pelos reguladores. O PSD2 prevê que os bancos terão
de partilhar as suas APIs com terceiros. Os consumidores podem
facilmente dar o consentimento das empresas para espreitarem as
suas contas bancárias e acompanharem os seus movimentos
monetários.

Infraestrutura tecnológica

Para executar blockchains, é necessária uma infraestrutura de TI

grande, so sticada e redundante que as ntechs não têm, mas os
bancos têm. Seus armazéns de dados e sua infraestrutura estão
transportando milhões de transações e armazenando trilhões de
dólares. Têm a vantagem de uma infraestrutura tecnológica testada,
resiliente e de grande escala. Se é propriedade deles diretamente, de
uma subempresa ou de um fornecedor exclusivo, não faz diferença.
Imitação é difícil. No entanto, a infraestrutura pesada é uma faca
de dois gumes e, como vimos, os sistemas legados estão tendo um
efeito negativo nos balanços patrimoniais e na agilidade
corporativa. Portanto, os bancos devem encontrar uma maneira de
se livrarem dos sistemas legados, transferindo especialistas em
transações e centros de dados para apoiar novos sistemas.
A tabela 5.2 resume as vantagens dos diferentes grupos de atores.
Basta um rápido olhar para perceber três coisas: primeiro, os
bancos ainda estão muito bem posicionados para manter a
vantagem; em segundo lugar, os gigantes dos dados podem perceber
vantagens em muito mais dimensões do que as muito tímidas
ntechs; e, em terceiro, os bancos devem procurar entrar em
alianças com ntechs, já que os dois grupos são perfeitamente
complementares.

Tabela 5.2 Panorama geral das competências dos três principais

grupos de atores
Fonte de vantagem Monstros
Bancos Fintechs
competitiva de dados
Fonte de vantagem Monstros
Bancos Fintechs
competitiva de dados
Proximidade aos reguladores (licença
x
bancária)
Base de clientes antiga e sistema de
x
matriz e lial
Potência da marca x x
Excelência operacional x
Recursos nanceiros x x
Mentalidade de dados e dados x x
Experiência com modelos de negócios
x x
digitais
Intimidade com o cliente x x
Know-how tecnológico especí co do
x
blockchain
Infraestrutura tecnológica x x

Então, agora nós olhamos para ambas as escolas de estratégia

(mercado versus capacidades) e dissecamos as prováveis tendências
do mercado e as competências essenciais promissoras. No entanto,
mesmo a análise mais meticulosa é inútil sem as recomendações
estratégicas que a acompanham. Então, que estratégias e modelos
de negócio se encaixam melhor em que grupo de atores?

Guerras de preços e como os bancos devem reagir a elas

Se existe algum termo tão imprudente quanto disruptivo, é

estratégia; esquema de preços, modelo de negócio e segmentação de
clientes — é tudo estratégia. Conforme de nido no jargão da
gestão, a escolha de cada empresa resume-se a três estratégias
genéricas: custo, foco e diferenciação (PORTER, 1980). Em outras
palavras, as pessoas compram seus produtos porque: 1) são mais
baratos; 2) não há alternativas; ou 3) tem algo único neles — seja o
melhor desempenho, uma marca mais con ável ou alguma outra
característica. Naturalmente, a lógica de Porter sugere que as
externalidades do mercado devem ditar a direção que as empresas
escolhem para entrar. No entanto, como vimos no Capítulo 4, os
recursos únicos são igualmente importantes quando se escolhe o
caminho certo. Assim, nos bancos baseados em blockchain, cada
grupo de atores atacará com uma abordagem diferente.
As ntechs sozinhas terão de se concentrar em determinados
grupos de compradores. Em nichos, elas podem capitalizar sua
capacidade de inovação e manter os níveis de preços altos. Essa
especialização pode ser orientada para um segmento de mercado —
por exemplo, micropagamentos para blogueiros — ou para um
pequeno passo na cadeia de valor. Quanto maior for o passo na
cadeia de valor, maior é a probabilidade de que eles precisem fazer
parceria com alguém. O Ripple fornece a plataforma subjacente
para transações em blockchain, uma parte profunda do processo,
mas, sem parceria com os bancos, o empreendimento estaria
condenado ao fracasso.
Está na própria natureza do blockchain reduzir os custos, mas o
posicionamento como líder de custos para o mercado de massa
exige mais que um app inteligente. Aqui os gigantes de TI têm mais
chance. De onde quer que os desa antes digitais venham, eles
trazem consigo modelos de negócios digitais. Em mercado após
mercado, temos visto que isso equivale a: construir rapidamente
uma base de clientes de massa crítica por meio da redução dos
preços. Quer se trate do Google Maps, quer se trate do envio
gratuito da Amazon, a maioria dos serviços para clientes nais é
oferecida gratuitamente. Além de um impulso nos custos, os
gigantes dos dados também procurarão se diferenciar, mas essa
abordagem é uma ameaça muito menor para as empresas já
estabelecidas. Com o Apple Pay, a gigante de Cupertino tentou
con ar uma atividade bancária ao culto do seu iPhone. Mas os
serviços bancários são diferentes de smartphones e hardware de
computador. Eles não emocionam, não se prestam a recursos
técnicos com um efeito de admiração, e usar uma interface da
Apple não sugere potência nanceira ou pertencer a um grupo de
colegas da mesma forma que possuir um iPhone. Até mesmo a
Apple tem tido di culdades com dispositivos, como relógios e
aparelhos de TV. Recheado com características dinâmicas, o Apple
Watch era para ser a extensão lógica do smartphone, mas ele não
decolou em lugar nenhum. Não se trata de minimizar a força dos
titãs do Vale do Silício, mas sim de mostrar que, embora a
diferenciação possa apoiar a liderança de custos, não pode ser
utilizada para derrubar o muro do sistema bancário.
Então, os bancos devem se nivelar? É difícil. A estrutura de custos
dos bancos não pode ser paralela à da Amazon ou do Google, uma
vez que eles precisam considerar os custos gerais, tais como
compliance, clientes antigos e agências físicas. Os bancos têm
aparado esses custos de forma bastante signi cativa desde a crise
nanceira de 2008, mas simplesmente empunhar a faca de forma
mais agressiva não atacará os desa antes de TI quando estes
entrarem na arena. Pelo contrário, essas despesas gerais estão
separando os bancos da concorrência ao permitir que eles cobrem
um prêmio. A diferenciação é a única salvação para os bancos que
apostam em um crédito no mercado de pagamentos em massa. Eles
precisam criar algo único na indústria, em várias dimensões. Os
bancos deveriam prosseguir com a diferenciação por outra razão: o
blockchain aumenta o poder de negociação dos clientes e
fornecedores. Quando isso acontece, a teoria de gestão
experimentada e testada mostra que ter uma proposta única é
sempre a melhor resposta (PORTER, 1980).

Partir para novos oceanos — um empreendimento perigoso

O modelo das cinco forças de Porter (1979, 1980, 1985), que

conhecemos no Capítulo 3, mostra que o blockchain torna a
indústria dos bancos de varejo menos desejável. A questão torna-se
então: o que pode ser feito para enfrentar a ameaça de lucros
decrescentes? A resposta clássica da estratégia competitiva é utilizar
os recursos existentes para dissuadir a entrada de novos
operadores. Fixar preços baixos ou pressionar governos para impor
restrições. Mas, apesar de entrar em uma briga — especialmente no
próprio território — parecer ser a coisa certa a fazer, pesquisas
mostram que evitar a batalha muitas vezes é a opção mais
inteligente. Como todo general lhe dirá, até mesmo o exército
vencedor está em pior estado depois de uma guerra do que antes
dela: tropas menores, nanças gastas e armamento dani cado. Os
negócios funcionam de maneira bem parecida. Em um estudo de
Teece, Pisano e Shuen (1997), eles descobriram que, em geral, é
possível encontrar mais valor econômico na busca de novas
possibilidades de receita do que em ações voltadas diretamente para
a concorrência. Toda pressão competitiva tem impacto nos lucros.
A ideia de escolher uma rota alternativa é apoiada pela chamada
teoria do “oceano azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005), que
inspirou muitos executivos a olhar para além da atividade principal
e do mercado. Essa teoria considera cada mercado como um
oceano. Nos oceanos azuis, as criaturas aprenderam a coabitar
umas com as outras. Cada habitante tem a sua área e, apesar das
batalhas travadas em território sobreposto, a sobrevivência a longo
prazo não é uma grande preocupação. Mas, com o tempo, essas
águas calmas podem ver um a uxo de outros habitantes que
colorem o oceano de vermelho. Quando isso acontece, não faz
sentido combatê-los. Em vez disso, os antigos moradores devem
partir para águas novas e menos povoadas, os chamados oceanos
azuis.
A teoria do oceano azul deve muito às famosas obras de Joseph
Schumpeter (por exemplo, 1942), que popularizou a ideia da
destruição criativa dos mercados. Schumpeter estava convencido de
que, cada vez que uma nova inovação é introduzida, ela corrói ou
destrói a velha estrutura econômica e a substitui por uma outra. Ele
também acreditava na vantagem de ser o primeiro a chegar ao
topo. Mas, enquanto Schumpeter vê a inovação como uma
estratégia viável para alcançar a vantagem competitiva, a teoria do
oceano azul considera que a inovação é possível sem batalha
competitiva, permitindo à empresa explorar novas demandas e,
assim, se desligar da concorrência. Essa é uma mudança
fundamental, pois pela primeira vez na pesquisa estratégica não há
primazia na busca de uma vantagem competitiva. Ambas as escolas
de pensamento, da estratégia competitiva e do oceano azul,
discutem inovação, mas, enquanto Porter a vê como um meio de
ganhar vantagem sobre a concorrência, Kim e Mauborgne a veem
como um instrumento para criar novos mercados.
Então, qual das abordagens é melhor, lutar ou fugir? Antes de
responder a essa pergunta, é necessário mais um pouco de teoria.
Enquanto a abordagem do oceano azul vê uma correlação positiva
de intensidade competitiva com os lucros, a visão competitiva vê
uma correlação negativa. Isso pode ser explicado pela postura que
assumem em relação à disponibilidade de mercados inexplorados.
As abordagens competitivas veem-nas como limitadas; as
abordagens do oceano azul, não. Isso signi ca que nenhum dos dois
está certo ou errado, mas que dependem das condições especí cas
do mercado. Se existem indústrias ou grupos de clientes
semelhantes que podem ser abordados com as competências
centrais existentes, então os oceanos azuis podem ser a solução. Em
menor grau, a escolha da abordagem também depende de objetivos
de curto e longo prazo. Dados de pesquisa sugerem que a estratégia
competitiva funciona melhor em curto prazo, enquanto em longo
prazo é preferível um oceano azul (BURKE; VAN STEEL;
THURIK, 2009).
Onde isso nos leva com o blockchain? Existem novos oceanos
para onde nadar e, caso existam, onde estão? Como mostrado
antes, o blockchain reduzirá o custo de armazenamento e de
transporte de dinheiro a quase nada. Antes de mais nada, isso
signi ca que serão explorados novos grupos de clientes,
nomeadamente todos aqueles clientes potenciais que atualmente
não são considerados su cientemente rentáveis. Existem, no total,
dois bilhões de indivíduos sem banco que poderiam ser adicionados
a um custo adicional insigni cante. Esses dois bilhões estão
concentrados no mundo em desenvolvimento, o que daria origem a
uma expansão regional potencialmente enorme para os bancos
ocidentais. No Oriente Médio, por exemplo, apenas catorze por
cento dos adultos têm uma conta bancária e, portanto, acesso a
serviços nanceiros. Na África Subsaariana, 66 por cento não têm
conta bancária (GRUPO BANCO MUNDIAL, 2015). Pelo menos
um bilhão de pessoas sem banco estão equipadas com smartphones
(RANGAN; LEE, 2010), e, se você possui um smartphone, não
precisa de uma agência bancária, um caixa eletrônico ou qualquer
outro terminal para isso. De repente, o custo do investimento inicial
para se dirigir a um agricultor nigeriano já não parece tão
assustador.
O segundo grande oceano azul está em uma indústria
completamente diferente. Os bancos poderiam aproveitar o
componente de con ança do blockchain para entrar no negócio de
autenticação. Tudo pode ser registrado, desde certidões de
nascimento até de óbito, certidões de casamento e diplomas
acadêmicos. A startup Everledger, que iniciou sua atividade em
blockchain, tem uma atividade de veri cação da identidade de
diamantes. Quem seria mais adequado para lidar com coisas tão
sensíveis como documentos o ciais do que bancos? Eles se
posicionaram como instituições con áveis por séculos e podem
alavancar isso para se tornarem mantenedores de registros digitais.
É certo que esse é um grande salto em relação ao ponto em que nos
encontramos hoje, mas é possível. Os bancos não têm apenas o
posicionamento certo, mas também experiência no cumprimento de
regulamentos complexos e os governos podem con ar a eles uma
tarefa tão sensata.
Há muitos novos potenciais mercados. Em tal situação, a sugestão
explícita da teoria do oceano azul e a mensagem implícita do
modelo das cinco forças de Porter é a de sair de mercados pouco
atraentes. Mas será que a queda na atratividade realmente
justi cará o abandono do enorme negócio dos bancos de varejo?
Pode ser que você tenha adivinhado; a resposta é não. O Citi GPS
(2016) estima que a maior fatia — 46 por cento — de todo o lucro
bancário global é feito com bancos pessoais e de pequenas e médias
empresas (PME). É difícil imaginar como uma tecnologia, por mais
revolucionária que seja, poderia cancelar esses lucros. Além disso, o
peso, a escala e a importância social dos bancos são baseados nos
bancos de varejo. Mas permanecer nesse mercado não é apenas
uma questão do número no nal do balanço, mas também de
alcançar receitas em longo prazo com novos serviços.
Os clientes atuais dos serviços nanceiros são os usuários de
amanhã das veri cações ou da comunicação segura. Se os bancos
desviarem o foco do seu negócio principal, eles certamente perderão
a próxima grande coisa possibilitada pelo blockchain: contratos
inteligentes. Além disso, os estados tentariam bloquear as saídas, e
os atores que tentassem sair poderiam desagradar os reguladores.
Antigos clientes seriam alocados aos concorrentes, resultando em
vantagens de escala que poderiam muito bem transcender o
segmento de varejo. Pesquisas mostram que privar clientes ou
grupos de clientes pode ser particularmente arriscado em indústrias
com custos xos elevados, porque a empresa tem que distribuir os
custos xos entre os clientes restantes (VIKAS; SARKEES;
MURSHED, 2008). Isso torna a dispensa de clientes complicada
para os bancos, especialmente em um mundo blockchain, onde os
custos relativos são ainda mais baixos do que agora. Finalmente, os
bancos teriam de considerar se haveria algo que proibisse as
empresas de TI e as startups de segui-las até os oceanos azuis. Os
bancos de varejo são uma fortaleza que não deve se render tão
facilmente.
Portanto, sair não é uma opção viável. O corte na rentabilidade
pode ser compensado entrando em novas arenas, mas apenas se os
titulares ainda lutarem no seu território. Há ainda outra forma de
melhorar a rentabilidade. A “estratégia de vantagens” é uma
abordagem recente postulada por Lewis e McKone (2016) que tem
recebido muita atenção tanto na mídia quanto na academia. Eles
sugerem lucrar com as “vantagens” de um negócio principal antes
de virar tudo de cabeça para baixo. Existem três vantagens:
produtos, experiência do cliente e exploração de partes
subutilizadas da empresa. Muitas vezes, produtos complementares,
como o seguro de proteção de crédito, podem ser vendidos
transversalmente. Os clientes são menos sensíveis ao preço deles do
que ao dos produtos principais. Outro exemplo pode ser a
construção de uma infraestrutura própria de blockchain e depois
oferecer o aluguel de capacidade excedente a concorrentes menores.
A estratégia de vantagem pode ser uma ferramenta poderosa para
aumentar a rentabilidade, mas só funciona se o negócio principal
estiver intacto. Isso é exatamente o que os inovadores estão
caçando: o núcleo bancário. Eles sabem que a batalha decisiva não
será travada em algum oceano azul ou nos limites do vermelho,
mas nas três frentes principais: facilitar transações, armazenar valor
e fornecer crédito.
Neste capítulo, vimos que, com o blockchain, a natureza da
vantagem competitiva evoluirá dramaticamente. As dimensões que
as empresas têm tradicionalmente usado para competir ainda são
relevantes, mas outras se juntaram à lista, deixando bem claro que
a Era Digital chegou. Apesar da proclamada morte dos bancos, eles
ainda terão ativos para competir com o amanhã; eles têm até
potencial para expandir seus negócios. Mas os monstros dos dados
vão atacar com uma abordagem sem custos. Então o principal
diferenciador dos bancos poderia ser a con ança?
 CAPÍTULO SEIS

Evolução do modelo de negócio —

A chegada do paradigma de TI

Mito: “A con ança pode ser a vantagem competitiva

para os bancos no novo ecossistema.”

Por que o argumento da segurança é uma farsa

Durante a maior parte da história nanceira, os modelos de negócio

têm sido tão estáveis quanto a necessidade de dinheiro dos seres
humanos. Quer se tratassem de chas de barro na antiga Babilônia,
quer se tratassem dos documentos de reconhecimento de dívidas na
Itália renascentista, os padres e banqueiros embolsavam uma taxa
para gerir contas, movimentar dinheiro ou emprestar capital. Tanto
faz se fosse por meio de juros ou uma soma xa. A certa altura, as
taxas sobre o armazenamento de dinheiro eram compensadas pelo
empréstimo desse dinheiro a outra pessoa por juros mais elevados,
mas, em geral, os banqueiros nunca abandonaram o modelo baseado
em taxas. E por que o fariam? A lógica era simples: você pagou por
segurança extra. Guardar as notas embaixo do colchão poderia ter
sido mais barato, mas o risco de perdê-las pode impedi-lo de dormir
à noite.
Essa lógica está ainda hoje na mente dos banqueiros — e não é
apenas a tradição que a con rma, mas também a psicologia. A nal,
a raça humana é avessa ao risco; as experiências psicológicas
con rmam isso continuamente. Entre os estudos mais conhecidos
estão os de Daniel Kahneman, que ganhou o Prêmio Nobel de
Economia ao demonstrar a aversão humana à perda. Imagine que
conheceu um homem generoso na rua que te mostra duas notas de
cinco dólares. Ele oferece a possibilidade de car com uma e ir
embora. Ou você pode escolher apostar no cara e coroa. Cara
signi ca que recebe ambas as notas; coroa, acaba sem nada. O que
você faz? O que a maioria das pessoas faz? Do ponto de vista
matemático, a situação é óbvia: não há diferença na probabilidade
de aumentar sua riqueza, pois você tem 50 por cento de chance de
ganhar dez dólares e os ganhos para a “opção de aposta” são o
dobro da “opção segura”. Portanto, estatisticamente, poderíamos
esperar uma divisão igual entre aqueles que jogam pelo seguro e
recebem a nota de cinco dólares e aqueles que apostam. No entanto,
a grande maioria agarra alegremente a nota de cinco dólares e vai
embora (TVERSKY; KAHNEMAN, 1981). A aversão à perda leva a
escolhas irracionais. Pense em todas as apólices de seguro que as
pessoas assinam sem pestanejar. É lógico nos precaver de uma
ameaça humana, tal como contas hospitalares enormes ou custos
legais após um acidente de carro, mas alguns escolhem pagar um
seguro recorrente apenas no caso de se trancar fora de casa e ter de
chamar um chaveiro — pagando todo mês da vida por algo que
provavelmente nunca acontecerá, e, se acontecer, somente causaria
dano insigni cante. Com que frequência você quebrou os óculos, o
para-brisas ou teve uma infecção por pragas? As pessoas assinam
regularmente esse tipo de apólice de seguro. Em uma perspectiva de
probabilidade, as companhias de seguros são como os cassinos —
nunca perdem. Assim como as duas notas de Kahneman, o seguro
contra ameaças não existenciais é a prova de que a segurança é
fundamental para os humanos. As pessoas farão todo tipo de
escolhas irracionais e pagarão os olhos da cara por paz de espírito.
É exatamente com esse viés cognitivo que os atores nanceiros
estão contando. As pessoas con am nas instituições nanceiras
estabelecidas e, por isso, por que mexer com o modelo de taxas em
vigor? Aconteça o que acontecer, de empresas de blockchain a
coletores de dados, os adversários só atingirão grupos ousados e
marginais. Esse não é um argumento inquestionável. Basta olhar
para a principal premissa: as pessoas realmente con am tanto assim
nos bancos? E os governos, os nanciadores da licença bancária? Em
um estudo recente (ACI WORLDWIDE; AITE GROUP, 2017) foi
perguntado às pessoas quem estava melhor protegendo seus dados de
conta e cartão. No Reino Unido, as grandes instituições nanceiras
lideraram de fato a lista com 48 por cento. Os bancos comunitários
chegaram a treze por cento, enquanto 39 por cento dos entrevistados
con avam em grandes lojas de varejo, restaurantes ou órgãos
governamentais para proteger seus dados. Portanto, as instituições
nanceiras vigentes têm um prêmio de con ança, mas quatro em
cada dez pessoas estão automaticamente à disposição se os bancos
optarem por operar exclusivamente na plataforma de con ança e
segurança. A distribuição geral da con ança é semelhante em todo o
mundo; no entanto, em muitos casos, os grandes bancos obtêm
resultados ainda piores. Por exemplo, apenas dezenove por cento dos
suecos acreditam que os bancos são mais adequados para proteger
seus dados.
Curiosamente, os governos (que deveriam salvaguardar o
funcionamento do sistema nanceiro) recebem os resultados mais
sombrios de todos em termos de proteção de dados: apenas cinco
por cento dos britânicos disseram que eles são os melhores no
trabalho de manter os dados seguros. Essa falta de con ança tende a
ser alimentada pela suscetibilidade dos organismos públicos a
ataques de pirataria informática e ao excesso de alcance
governamental. Nenhuma história capta isso melhor do que o infame
“con sco” no Chipre, em 2014, quando o governo apreendeu
unilateralmente quatro bilhões de euros dos depositantes no Banco
do Chipre e no Laiki. Todos os clientes com mais de cem mil euros
nas suas contas viram quase metade das suas poupanças serem
exterminadas. Os fundos de pensão das empresas estatais foram os
mais atingidos. O dinheiro tinha desaparecido, evaporado. O
parlamento caiu fora. O con sco das poupanças foi declarado como
uma reestruturação de dois bancos, e não como uma nova imposição
scal. A legislação e o poder judiciário foram contornados
(TRAYNOR et al., 2013). Estabelecendo um precedente, o con sco
abalou a crença no Estado de direito como nenhum outro evento na
história nanceira recente. É contra esse pano de fundo que o
interesse nas criptomoedas tem explodido e a metáfora do bitcoin
como “ouro digital” entrou no debate público. Todas as instituições
nanceiras reguladas estão inextricavelmente ligadas a decisões
políticas — outra razão que alimentou o êxodo de fanáticos por
criptogra a para o sistema nanceiro alternativo. Imagine as
consequências de um con sco hoje: alternativas de bitcoins
melhoradas abundam e a população em geral está cada vez mais
consciente do reino criptografado. Os governos e os grandes bancos
devem agir com cautela.
Antes de car enredado em uma discussão sobre se bancos,
governos, gigantes de TI ou startups são os mais con áveis, surge
uma pergunta mais fundamental: a con ança é realmente um fator
decisivo na escolha de produtos nanceiros?
Se os banqueiros acreditam que, porque as pessoas são avessas ao
risco, eles podem relaxar e obter uma vantagem sobre os
concorrentes, eles deveriam pensar novamente. Eles precisam
considerar a conveniência; sempre vemos como esse fator supera as
preocupações com a segurança. Basta olhar para a M-Pesa, um
serviço de transferência de dinheiro baseado em SMS lançado no
Quênia pela Vodafone e oferecido pela Safaricom. Teve um enorme e
rápido sucesso em todo o país sem sequer se aproximar das normas
de segurança de blockchain. Esse aplicativo de telefone permite que
os usuários poupem seu dinheiro, trans ram dinheiro para outros
clientes nais e retirem dinheiro dos chamados agentes. Os agentes
são comparáveis aos caixas, só que são pessoas que ganham a vida
com outra coisa, por exemplo, gerindo um quiosque ou um posto de
combustível. Em regiões com baixa densidade de caixas eletrônicos e
de agências bancárias, eles podem obter receitas adicionais como
distribuidores de dinheiro humano. A M-Pesa cobre basicamente as
funcionalidades de poupança e pagamento dos bancos a custos
muito baixos e com pouca segurança, e não opera com uma licença
bancária — as poupanças não são garantidas pelo Estado. O
mecanismo de transação também não é particularmente seguro —
funciona com uma tecnologia SMS muito simples. Agora pode-se
dizer que o sucesso da M-Pesa pode ser explicado pela falta de
melhores alternativas; as pessoas que vivem em zonas rurais
africanas não têm acesso a agências bancárias, caixas automáticos ou
terminais comerciais. Isso é verdade, mas colocar suas poupanças nas
mãos de uma empresa de telecomunicações sem licença, em vez de
escondê-las em casa ainda é um sinal de a nidade ao risco. A M-Pesa
também está orescendo nas cidades quenianas, onde existem
alternativas. Então, será que isso se deve a diferenças culturais?
Certamente, priorizar a conveniência sobre a segurança não
aconteceria na Europa ou nos Estados Unidos. Ou aconteceria? Se
você acredita nas pesquisas, na verdade não deveria; 56 por cento
dos consumidores do Reino Unido dizem que não considerariam
usar uma loja novamente após uma fraude ou violação de dados
(ACI WORLDWIDE; AITE GROUP, 2017). Isto é compreensível, e
você ou eu provavelmente sentiríamos o mesmo. Mas estamos
protegendo nossos dados com a diligência necessária? Estamos
prontos para investir mais tempo e esforço, quanto mais dinheiro,
nisso? A triste verdade é que a maioria das pessoas provavelmente
não está. Considere a criptogra a em e-mails. Ferramentas excelentes
estão disponíveis para proteger o conteúdo de suas mensagens. O
software livre construído sobre criptogra a assimétrica pode
proteger os conteúdos mais vulneráveis de suas comunicações
privadas e comerciais, mas ninguém o utilizaria caso precisasse
baixar o software, proteger seus códigos e explicar o processo a cada
um de seus destinatários. O custo comportamental é elevado demais.
As pessoas podem pensar que se preocupam com o fato de os outros
bisbilhotarem suas conversas, mas, quando se trata de pôr em
prática algo que impede que isso aconteça, não se incomodam. Essa
imprudência foi revelada de forma ainda mais impressionante por
um experimento em que se solicitou que pedestres aleatórios
revelassem suas senhas. Sete em cada dez londrinos deram códigos de
acesso em troca de uma barra de chocolate. Uma em cada três
pessoas fez isso mesmo sem o doce incentivo (BBC, 2004).
Poderíamos nos perguntar se essas pessoas dariam as chaves de suas
portas com o mesmo grau de leviandade.
O que os bancos precisam aprender com tudo isso é que não
podem travar uma batalha de custos, e não contra as ntechs e os
coletores de dados que são máquinas de aparar custos. A
diferenciação também é complicada e precisaria ocorrer com
dimensões em que os clientes estão dispostos a pagar um prêmio. A
segurança testada pode importar a muitos, mas não a todos. Mesmo
aqueles que valorizam a segurança primeiro precisam se sentir
confortáveis para pagar por ela. Os exemplos mostram que a
conveniência e os custos, não a segurança, determinam a nossa
escolha de tecnologia. A M-Pesa não será implementada na Europa,
mas os imitadores baseados em blockchain já estão a caminho: a
startup Abra pode transformar cada um de seus utilizadores em
caixas, enquanto em segundo plano o blockchain garante níveis de
segurança inacessíveis por SMS ou pela maioria das outras
tecnologias de intercâmbio de informação. Para os clientes que são
in exíveis quanto à necessidade absoluta de uma licença bancária,
existem bancos diretos que fazem questão de ser liderados por um
blockchain, mas que operam com uma licença bancária. O Revolut
Bank, que começou no Reino Unido e rapidamente se expandiu para
uma série de países, oferece as funcionalidades básicas de um banco
— conta, empréstimo, cartão de crédito e seguro —, mas também
permite negociar bitcoin, Litecoin e Ethereum. Os custos são baixos,
a funcionalidade é simples e as criptomoedas, acessíveis. A empresa
também solicitou uma licença bancária para poder oferecer a mesma
proteção de depósitos que os operadores históricos.
Em muitos aspectos, o paradigma de TI criou clientes altamente
sensíveis ao preço, que consideram os serviços digitais gratuitos
como garantidos. No caso dos bancos, a demanda está caindo. A
funcionalidade e a facilidade de utilização tornam-se os principais
critérios de decisão. Essas mudanças têm impacto sobre os produtos
e serviços, mas, acima de tudo, terão consequências sobre os
modelos de negócio.

Regras de mercado do paradigma de TI

O paradigma digital permeia todas as esferas da atividade

empresarial — seja a chegada da comitiva de nerds que faz os
executivos engravatados da velha guarda tremerem, seja as
tendências tecnológicas que favorecem os serviços digitais em
detrimento dos serviços físicos e os exponenciais em detrimento dos
mecanismos lineares. Mas o mais importante para os conselhos de
administração dos operadores históricos e dos novos operadores é
que os saltos tecnológicos coincidem com a evolução dos modelos de
negócio. A nal, os consumidores não mudam apenas sua atitude em
relação às características do produto, mas também em relação aos
custos e preços. Enquanto há dez anos ninguém reclamava sobre ter
de pagar por uma transferência bancária, no mundo hiperconectado
de hoje as pessoas têm uma percepção diferente do que a atualização
de dois ledgers deve custar. Seria perigoso permitir que os modelos
de negócios atuais impedissem uma visão clara da estratégia futura.
Veja a Polaroid. Quando a gerência decidiu que os consumíveis (ou
seja, lmes) eram o lugar para ganhar dinheiro e o hardware (ou
seja, a câmera) era apenas um facilitador, não viu a mudança de
marés do tempo. A digitalização trocou o gerador de lucro,
derrubando o lme, e os fabricantes de câmeras foram forçados a
cobrar pelo hardware. No m das contas, a digitalização da
indústria apanhou a Polaroid de calças curtas (DANNEELS, 2004).
Cada época traz consigo um modelo de negócio preferido. Em
termos gerais, existem quatro grandes formas de ganhar dinheiro.
Cada uma delas é viabilizada por diferentes tecnologias e ativos, e
cada uma leva a diferentes níveis de rentabilidade. Primeiro, existem
construtores de ativos que criam e fornecem valor por meio da
utilização de ativos físicos. Os fabricantes de aço precisam de
instalações de grande escala com máquinas caras. Em segundo lugar,
existem prestadores de serviços que baseiam sua entrega de valor no
capital humano. Uma empresa de limpeza pode não precisar de
maquinaria, mas de esquadrões de pessoal. Em terceiro lugar, os
criadores de tecnologia usam o capital intelectual para vender suas
ideias e propriedade intelectual, como o software. Os custos de
licenciamento que você paga pelo sistema Windows do seu
computador vão para desenvolvedores de software altamente
treinados que constroem o sistema e o mantém funcionando.
Finalmente, empresas orquestradoras de rede empregam seu capital
para gerar valor, ou seja, dar aos clientes acesso a outros
participantes de uma rede. Os jornais vendem os leitores aos
anunciantes. Os resultados empíricos mostram que empresas de rede
superam drasticamente as demais, mas, apesar disso, quase nenhuma
empresa muda seu modelo de negócios. O investimento nos
respectivos ativos é grande demais e, muitas vezes, as empresas
simplesmente não dispõem dos conhecimentos necessários para
aplicar tecnologias de transformação. É por isso que as
orquestradoras de rede ainda representam apenas dois por cento de
todas as empresas de capital aberto (LIBERT; BECK; WIND, 2016a).
Então, como são as orquestradoras de rede? As vantagens dessas
empresas manifestam-se melhor por meio da utilização de tecnologia
e ativos de rede. Portanto, a menos que você considere a imprensa
uma inovação tecnológica tardia, o exemplo de jornal
supramencionado não é, na verdade, prototípico. Os motores de
busca são um exemplo melhor. A redução de custos e o aumento da
velocidade são as mudanças do paradigma digital, e essas duas
vantagens são exatamente a proposta de valor do blockchain. Para
capturar o valor dessa promessa, gigantes de TI e startups de ntech
estão fornecendo às indústrias que pensam de forma análoga novas
maneiras de competir. Big data, mercados frente e verso e modelos de
negócios gratuitos são apenas alguns dos conceitos necessários para
atingir a paridade competitiva com as empresas de TI. Para as
câmeras, a evolução foi simples. Não se podia mais cobrar dos
clientes os custos correntes dos consumíveis, então era necessário
oferecer câmeras caras repletas de recursos e megapixels. Para
manter os clientes voltando, os recursos foram inchados
exponencialmente e em intervalos cada vez mais curtos. Os
produtores mais espertos também lucraram — subprodutos de alta
margem, como tripés e cases, eram vendidos transversalmente. Para
outras indústrias, a disrupção do modelo de negócio é mais
complicada, mas não menos lucrativa. As plataformas bilaterais
funcionam particularmente bem quando as pessoas estão menos
inclinadas a pagar por serviços, por exemplo, mídia on-line ou
aplicativos para smartphones. Com essa abordagem, as empresas
têm de servir duas faces da mesma moeda em paralelo. Esses dois
grupos têm interesses con itantes e o tamanho de um grupo tem um
impacto direto no outro (ROCHET; TIROLE, 2006). Se eu
bombardear usuários de aplicativos com banners e pop-ups, vou
assustá-los. Se eu os assustar, os anunciantes vão pular desse barco
também. No entanto, se eu restringir demais a publicidade, não
disporei dos recursos nanceiros necessários para tornar o produto
su cientemente atrativo para reunir um público mais vasto. É um ato
de equilíbrio que só os melhores conseguem gerir.
A oferta do Google AdWords com seu motor de pesquisa é
sintomática dessa mudança de modelo de negócio. Foi a primeira
plataforma frente e verso escalável e dinâmica (BADEN-FULLER;
HAEFLIGER, 2013). O desa o era criar uma ótima ferramenta
(barra de busca do Google) a um preço imbatível (de graça) para os
usuários nais. A m de cobrir os custos e ganhar dinheiro, a
atenção desses utilizadores nais foi então vendida ao segundo grupo
de clientes desse modelo, nomeadamente empresas que pretendiam
fazer publicidade a grupos-alvo segmentados individualmente.
Nesses modelos, a questão fundamental é sempre qual lado cobrar e
qual lado atrair gastando dinheiro. A boa notícia para os bancos é
esta: a intimidade com o cliente é o pré-requisito para ter sucesso
com esse modelo. Os bancos têm isso em abundância e não o estão
utilizando em todo seu potencial hoje em dia.
Em outro artigo, os mesmos pesquisadores que criaram a
categorização (LIBERT; BECK; WIND, 2016b) argumentam que, no
setor bancário, o blockchain será a tecnologia para empurrar a
indústria para o modelo de negócios dos orquestradores de rede e
tornará o capital de rede muito mais valioso do que é hoje. Os
bancos já estão testemunhando as primeiras ondas da revolução
digital; os bancos digitais e o fechamento de agências físicas são
prova disso, mas o principal catalisador será a tecnologia
blockchain.
Portanto, vamos aplicar esse framework aos três principais grupos
de atores em um mundo bancário baseado em blockchain.
Tradicionalmente falando, os bancos podem ser vistos como
prestadores de serviços, as ntechs como criadoras de tecnologia e os
coletores de dados como orquestradores de rede. Os coletores de
dados têm, portanto, o maior potencial de obtenção de lucro. Isso
também signi ca que os bancos não devem sequer pensar em
entregar o front-end a atacantes como a Apple Pay, que exigem não
só uma percentagem da transação, mas também dedicação e elevados
orçamentos de marketing. Sem falar do fato de que proíbe que as
carteiras dos próprios bancos sejam oferecidas na sua loja de
aplicativos. Em vez de ceder, os bancos precisam orquestrar redes
por si próprios.
É difícil argumentar que os bancos ainda são prestadores de
serviços clássicos. Cada vez mais tarefas são feitas pelos próprios
clientes, e os principais responsáveis pelos bancos são os ativos
técnicos. Os clientes estão preocupados principalmente com o
funcionamento ável dos caixas eletrônicos e dos aplicativos. A
evolução de provedores de serviços para facilitadores de tecnologia
está em pleno andamento, e, como veremos neste capítulo, alguns
bancos estão até mesmo indo na direção da rede ou do comitê
regulador. Às vezes é difícil discernir qual dos quatro modelos ainda
tem força. Desde preços xos, serviços agregados, até modelos de
plataforma completos, os bancos estão começando a adotar novas
formas de ganhar dinheiro.

De taxas a preços xos

Uma forma simples de manter os clientes pagando mesmo depois de

uma inovação esmagar os preços é introduzir um regime de taxa xa
em que todos os serviços nanceiros são incluídos em uma taxa
mensal ou anual. Os serviços de telefonia e internet têm trabalhado
com tarifas xas há muito tempo, e o sucesso da Net ix mostrou que
ela também funciona para entretenimento. Os bancos já estão
familiarizados com o modelo: ter uma conta inclui, frequentemente,
a gestão gratuita de contas, saques e transações em caixa eletrônico
— mas, na maioria dos casos, apenas em um país ou na área do
euro. Na era do blockchain, isso será insu ciente, pois não há
justi cativa para cobrar mais pelas transferências internacionais.
O modelo de preço xo se mantém conforme os serviços incluídos
no pacote. Seguros, cartões de crédito e empréstimos — os bancos
terão de decidir quais incluir e, assim, renunciar à oportunidade de
venda cruzada. O preço é secundário em relação à decisão sobre o
que deve ser incorporado, porque o aspecto crucial é que a oferta
abrange mais do que apenas os serviços básicos. Fintechs baseadas
em blockchain muito provavelmente competirão gratuitamente com
funcionalidades despojadas, da mesma forma que os bancos digitais
estão fazendo hoje. Vimos que a con ança não justi ca um prêmio,
então a diferenciação terá de vir dos bancos, incluindo mais
características no pacote de preços xos do que os dos seus novos
concorrentes.
Essa via é rentável, mas é também sustentável? O blockchain
possibilitará novos serviços e melhorará os já existentes.
Inicialmente, isso justi ca que os preços tenham um valor saudável
caso a oferta melhore. Mas a disposição de pagar pela diferenciação
diminui à medida que a indústria amadurece (PORTER, 1979).
Assim, as taxas xas apenas adiarão a pressão sobre as margens,
desencadeada pelo blockchain. Além disso, à medida que o ciclo de
vida dos bancos baseados em blockchain progride e a concorrência
se intensi ca, os bancos carão sem características que justi quem a
cobrança de uma taxa xa quando comparados com as ofertas
gratuitas das ntechs. São necessários modelos mais inovadores.

Bancos como montadoras de ferramentas nanceiras

Eu já insinuei sobre os pro t pools associados a contas e

transferências de dinheiro. Venda cruzada é a palavra mágica. Para
conseguir isso, é preciso ocupar um determinado local, e é por isso
que é tão perigoso que serviços como o Apple Pay tentem empurrar
os bancos para o back-end. Se o triunfo das orquestradoras de redes
nos ensina alguma coisa é que, para o bem dos lucros, os bancos têm
de se manter próximos do cliente nal, não se afastando dele na
cadeia de valor. Como vimos, a marca forte signi ca que eles já têm
o pré-requisito para ser bem-sucedidos, então a próxima coisa a
fazer é aumentar a oferta. Um conjunto de todos os serviços
bancários em um único local seria um importante diferenciador para
os clientes do ponto de vista da conveniência, pois, para eles, baixar
dezenas de aplicativos em seus telefones ou tentar lembrar vários
códigos e endereços (um incômodo particular com o bitcoin) tem um
custo comportamental signi cativo. Ter tudo em um só lugar, por
exemplo, em um aplicativo bancário, resolveria esse problema.
Assim como a abordagem de taxas, a agregação se enquadra na
diferenciação e não na liderança de custos.
Há mais uma coisa que todos os clientes apreciam,
independentemente da inclinação digital: ofertas omnichannel.
Plataformas na rede, aplicativos móveis, agências e call centers — os
usuários querem tudo. Posso fazer 99 por cento das minhas
transações on-line, mas saber que posso ir a uma agência a qualquer
hora para falar com um funcionário dá uma sensação de segurança.
Da mesma forma, os bancos exclusivamente móveis perdem muitos
clientes por não oferecerem sequer um aplicativo de desktop. A
manutenção da estratégia omnichannel provará ser um teste
de nitivo para os monstros de dados tanto quanto para ntechs.
Apenas aqueles que servem todos os canais podem a rmar ser os
melhores agregadores nanceiros. Alguns produtos simplesmente
favorecem formas particulares de interação — é difícil explicar e
vender uma hipoteca por meio de um aplicativo, e os gigantes de TI
muitas vezes têm limitações inerentes — por exemplo, a Apple não
oferecerá o Android Pay. Os bancos, por outro lado, estão
predestinados a agregar vários serviços sob o seu guarda-chuva e
tornarem-se a loja para tudo das nanças, sobretudo devido à
história de coopetição.
Para construir plataformas poderosas, os bancos não devem tentar
criar eles próprios uma in nidade de aplicativos. A nal, isso
deslocaria a batalha para o campo dos novos concorrentes. Em vez
disso, os operadores estabelecidos devem tirar proveito do número
explosivo de ntechs e seus serviços focados. Se um banco não tem
conhecimentos sobre câmbio de moedas criptografadas, então deve
contratar ou comprar um especialista em ntech e incluir a
funcionalidade de negociação no aplicativo.
Nesse cenário agregador, os bancos passam para o front-end como
ponto de contato único, integrando vários serviços ntech baseados
em blockchain. O valor é capturado pela venda de serviços essenciais
e pela retirada de uma fatia das ofertas externas integradas na
plataforma. Teoricamente, isso pode funcionar de duas maneiras. A
primeira é a abordagem de mercado — os bancos são plataformas
que ligam os usuários a novos produtos de outras empresas,
cobrindo, assim, uma taxa dos fornecedores. Os fornecedores
oferecem seus aplicativos e serviços sob as próprias marcas. Por mais
prototípico que isso possa ser do modelo orquestrador, ele não se
encaixa na proposta de venda única dos bancos. O Google ou a
Amazon podem fazer a mesma coisa. A App Store da Apple pode
oferecer todos esses aplicativos, e mais, e provavelmente fazer
melhor. Os bancos precisam fornecer um valor agregado além de
simplesmente ligar público e ntechs, por exemplo, implantando
suas capacidades omnichannel ou licença bancária.
A segunda opção é mais promissora: os bancos escolhem as
melhores startups e as integram em um modelo white label sob a
própria marca. Isso ainda monetiza o capital da rede, mas, ao
contrário de TripAdvisor ou Booking, que simplesmente coletam e
avaliam o que podem encontrar por meio de algoritmos, os serviços
são oferecidos sob as marcas dos bancos. De fato, esse é também o
modus operandi preferido pelas ntechs: 66,4 por cento — de longe
a pontuação mais alta — favorece o modelo white label
(CAPGEMINI; LINKEDIN; EFMA, 2018). A razão é clara: permite
que as ntechs aproveitem a escala dos bancos de muitas maneiras.
Assim, elas podem vender a mesma solução para bancos diferentes.
Se os bancos insistirem em não fazer isso, então pelo menos elas
podem entrar na la para um prêmio de exclusividade. Para os
bancos, white label signi ca que podem abocanhar uma fatia muito
maior do bolo de lucro do que se fossem simplesmente o corretor. É
também uma transferência de delidade, pois é mais fácil vender
algo com a etiqueta de um grande banco do que com a de uma
ntech desconhecida. Ao mesmo tempo, porém, vem com desa os
técnicos, estruturais, legais e de marketing. Dependendo da forma de
cooperação, o fornecedor front-end é responsável pelo compliance
regulamentar da cadeia de valor. Compare com os fabricantes de
automóveis. São na sua maioria montadores de componentes, mas,
se os freios do último modelo falharem, são seus advogados que
correrão para as salas de tribunal. No entanto, os bancos têm esta
experiência exata enraizada nas competências nucleares, e não pode
ser facilmente imitada pelos coletores de dados.

O modelo de negócios “grátis”

Estratégia de diferenciação ou não, o modelo orquestrador de rede

sempre permite que os preços caiam, na maioria dos casos até a zero.
Como as empresas podem ganhar dinheiro de outras formas além de
cobrando diretamente de seus clientes, elas se envolvem em guerras
de preços. É de admirar, então, que as pessoas estejam habituadas a
obter serviços digitais de graça?
O modelo de negócios “grátis” é também um resultado do
mecanismo “o vencedor leva tudo”, que se destaca no reino digital.
O pressuposto é que, uma vez que o mercado é sondado, os preços
podem ser estabelecidos quase à vontade e a rentabilidade dispara.
Assim, em um primeiro passo, as estratégias de diferenciação e de
liderança de custos são fundidas, o que anula as margens. Os
exemplos de falta de rentabilidade são abundantes. Para as ntechs,
essa abordagem de mercado é experimentada e testada e muitos
investidores aceitam prontamente um adiamento inde nido do break
even. Boa sorte em convencer os acionistas dos bancos. Os
investidores de grandes instituições são um lote misto. Os
investidores de curto e médio prazo não querem ouvir dizer que, nos
próximos anos, terão de reduzir seus dividendos devido a uma
mudança para um novo modelo de negócio. Felizmente, há maneiras
de ganhar dinheiro enquanto se fundem liderança de custos e
diferenciação.

Transcendendo o nanceiro

Para muitos banqueiros, o blockchain evoca mais medo do que

entusiasmo, pois eles o veem, antes de tudo, como um ataque a seu
domínio em uma indústria. O que eles devem entender, no entanto, é
que o ataque é a melhor defesa. Sim, já vimos como os pagamentos
podem ser um cavalo de Troia de cuja barriga saem os titãs
tecnológicos e as empresas startups para conquistar nanciamento.
No entanto, também funciona ao contrário. Pagamentos é uma
interface para todos os poros da economia. Alavancar um aplicativo
de nitivo pode liberar receitas de cantos nunca antes pensados.
Skinner (2016) ilustra isso com o exemplo do Shinhan Bank na
Coreia do Sul, que criou seu próprio aplicativo de restaurante com
funcionalidade de pagamento. O aplicativo se espalhou tão
rapidamente pelo mercado que outros bancos estão agora pagando
ao Shinhan para estar na sua carteira. Ele capturou o front-end e
agora vende a atenção de seus clientes para os concorrentes. Esse
típico mercado de duas frentes leva-os a uma espiral positiva: com as
receitas provenientes das empresas que procuram estar no aplicativo,
os preços ou funcionalidades para os usuários podem ser
simpli cados.
Está acontecendo a mesma coisa na Europa. O banco austríaco
Erste Bank lançou “George”, um aplicativo web e móvel para seus
clientes. Depois que o aplicativo rapidamente se mostrou popular
entre os usuários e passou a desfrutar de um respeitável
reconhecimento, a gerência do Erste começou a pensar sobre
licenciá-lo para outros bancos, o que faria do aplicativo uma nova
fonte potencial de renda (WIENS, 2018). Não divulgou nenhum
detalhe sobre o modelo — especialmente no que se refere ao
branding —, mas aponta para um novo pilar do rendimento. Por
meio do gateway de pagamentos e gestão nanceira, os bancos
podem vender produtos de software, e não apenas serviços bancários
tradicionais.
Nem sempre tem que ser o modelo de software. A venda cruzada
de subprodutos não relacionados com a TI pode ser igualmente
lucrativa. O banco ucraniano Privatbank apostou na descon ança
das pessoas em relação ao comércio eletrônico, fazendo uso de um
ativo que está constantemente sendo assaltado: o sistema de
agências. As pessoas poderiam fazer compras on-line utilizando os
tablets da agência e solicitar que a mercadoria fosse entregue
diretamente ao banco (PRIVATBANK, 2016). A abordagem do
aplicativo será de nitivamente o caminho mais popular, mas essa
inovação incomum do Privatbank mostra o potencial para uxos de
receita fora da caixa, além de mostrar que alguns modelos de
negócios dependem do contexto local. Nos Estados Unidos, onde as
compras on-line são uma experiência cotidiana para a maioria das
pessoas, é difícil imaginar esse serviço funcionando. É em
re namentos locais como esses que a abordagem de tamanho único
dos dados pode ser contrabalançada.
O grátis não deve ser gratuito

O termo “freemium” denota um modelo em que os serviços básicos

estão disponíveis gratuitamente, mas depois a receita é feita por meio
da oferta de uma versão premium. Por exemplo, transações de até
cem dólares, ou cinco transações por mês, poderiam ser gratuitas,
enquanto quaisquer transações que excedessem esses limites seriam
cobradas por serviço ou por taxa de assinatura xa. Isso tem a
vantagem de aumentar rapidamente o número de clientes, mas a taxa
de conversão de clientes que não pagam para clientes que pagam é
crítica. Esse modelo também é mais adequado para coletores de
dados e ntechs, pois eles têm trabalhado com ele desde o início. A
outra via é procurar os usuários premium desde o início com um
aplicativo básico fraco e o premium forte. É aqui que entra a parte
da diferenciação: se os bancos conseguirem montar mais e melhores
ferramentas, a maioria dos usuários premium aceitará taxas mais
elevadas.

Monetização de dados

Ao oferecer serviços nanceiros baseados em blockchain

gratuitamente, o dinheiro também pode ser ganho com a venda dos
muitos dados gerados — seja como dados brutos ou na forma de
públicos altamente segmentados. Como o nome do grupo de atores
sugere, esse modelo de negócio é o reino dos coletores de dados. Eles
podem combinar os insights com os per s que já estão sendo
construídos por dados de mecanismos de busca, redes sociais,
telefones ou uso de smartwatch. Para o Google ou a Apple, a forma
como o cliente paga é apenas mais uma parte do quebra-cabeça que
eles podem usar para melhorar a precisão do grupo-alvo ao vender
para os anunciantes e criar novos produtos. Também pode ser usado
por ntechs, mas pequenas empresas especializadas carecem de
escala para integrar dados nanceiros com o restante dos vestígios
digitais. Seria um pouco menos so sticado, mas poderiam colocar
anúncios especí cos nos aplicativos ou poderiam vender os dados
brutos a outras empresas sempre que a legislação permitisse. E os
bancos? Eles sentam-se em informações que não estão usando.
Estudos mostram que eles marcam apenas três por cento dos dados e
analisam menos de 0,5 por cento deles (FORRESTER, 2016).
Considerando os regulamentos sobre privacidade de dados, não
surpreende que a venda de dados externamente não seja um caminho
viável para os titulares de uma licença bancária. De fato, em algumas
jurisdições, as leis de sigilo bancário e de proteção de dados tornam
isso praticamente impossível.
Isso não signi ca que os dados devem ser trancados em um cofre,
sem serem tocados por nenhum empregado. Os bancos podem usá-
los para aumentar e vender transversalmente os próprios produtos
nanceiros. Essa abordagem é um reforço perfeito para a agregação
de estratégia white label discutida anteriormente. Se são os bancos
que vendem os produtos, não há razão para não suprimir os dados
sobre as preferências dos clientes. Eles também podem usar esses
dados para melhorar os produtos em seu portfólio. O Google utiliza
os textos que as pessoas colocam na ferramenta de tradução para
treinar o algoritmo. A Tesla coleta todas as informações para
construir seus carros autodirigidos. Por que não deveriam os bancos
fazer o mesmo?

Complementos — o ouro fora do pote

A venda cruzada mostra como os lucros surgem em produtos

adicionais e podem equilibrar os custos de uma forte oferta
principal. Vender mais produtos é um desa o sem m, mas há uma
forma de prender os usuários a produtos mais rentáveis de vez: os
complementos. Enquanto a venda cruzada signi ca vender em cima
da oferta principal, os complementos são construídos sobre uma
relação de contingência; não se pode vender uma lâmina sem que o
cliente tenha o aparelho correspondente, e não se pode vender
cápsulas Nespresso sem que o cliente tenha a máquina. Só tendo
ambos os produtos é que se pode utilizar o potencial do produto
principal. Devido a essa dependência, um deles pode ser oferecido a
um preço muito baixo para servir como ponto de entrada enquanto
o outro impulsiona os lucros (GROVE, 1996). Isso também é
conhecido como o modelo de negócios da lâmina de barbear, e o
Banco Original do Brasil fornece um exemplo de como isso funciona
no setor bancário. Ele concede aos clientes acesso a uma plataforma
de compra por nanciamento onde podem obter preços
particularmente bons. O Banco Original alavanca seus recursos de
capital e a dimensão da sua carteira de clientes para garantir
descontos de quantidade, por exemplo, com uma boa oferta de
carros. Com seus muitos clientes, é possível extrair dados e descobrir
o su ciente para comprar em massa um determinado modelo de
carro. As vantagens de preço dessas compras podem ser transferidas
para o cliente. O Banco Original faz dinheiro concedendo
empréstimos para nanciar o carro. A venda cruzada ainda é
possível nesse cenário — por meio da venda de seguros de
automóveis, por exemplo. Os clientes pagam menos pelo carro, mas
pagam um juro mais elevado sobre o empréstimo (STOCCO, 2015).
Sem o complemento, os clientes não podem lucrar com a vantagem
da compra em massa. Apesar de eles teoricamente terem a
possibilidade de pagar o carro à vista, é improvável que isso
aconteça. As pessoas que compram um carro nanciado são as que
não se podem dar ao luxo de ser exigentes quanto a modelo, cor ou
características. Além disso, é fácil selecionar os clientes que têm o
dinheiro necessário em suas contas e não os incluir na campanha —
isso nada mais é do que uma simples segmentação de clientes.
Várias outras oportunidades surgem com o blockchain. Pense em
contratos inteligentes. Imagine que depois de dois anos você quer
vender o carro que comprou na campanha de nanciamento. Você
nunca gostou do modelo e só o comprou porque foi um bom
negócio. Você decide vendê-lo a seu amigo Eddie, que não pode
pagar tudo de uma só vez, então você o deixa pagar em parcelas.
Mas Eddie não tem um bom histórico no pagamento de suas dívidas,
então, para garantir que ele se mantenha el ao compromisso, você
estabelece um contrato inteligente baseado em um blockchain, no
qual as portas do carro só abrem se sua conta registrar pagamentos
mensais até que o valor seja totalmente pago. Ou, para aplicar isso a
outra situação, você pode decidir alugar seu apartamento e equipá-lo
com uma fechadura inteligente que é controlada por meio de um
contrato inteligente. O estabelecimento de contratos inteligentes
pode ser oferecido a baixo custo pelo banco, com uma taxa mensal
para cobrir a manutenção da infraestrutura técnica por trás. No
sistema bancário corporativo, serviços de veri cação baseados em
blockchains poderiam ser introduzidos com o aumento dos preços
para gerir uma conta, o que seria um pré-requisito para ter acesso
aos serviços de veri cação.
 Os complementos têm potencial para ser o ponto forte dos bancos
e, ao contrário das ntechs, têm a amplitude necessária nas carteiras
para fazer com que funcione. Para os coletores de dados, é difícil
elaborar uma estratégia complementar. Eles já oferecem a maioria
dos serviços de graça, fazendo com que seja difícil encontrar as
“lâminas” em um modelo de lâmina de barbear.
Com essa multiplicidade de modelos de negócios, qual deles você
escolhe? A verdade é que nenhuma estratégia é inerentemente melhor
ou pior à medida que nos aproximamos da era blockchain, e o
mesmo vale para os modelos de negócios. Em vez disso, a escolha é
alimentada pelo posicionamento e ativos que você tem à disposição.
Para os bancos que buscam a diferenciação, o modelo baseado em
taxas ou agregador funciona melhor, enquanto que para os coletores
de dados que lideram suas conquistas com a abordagem de liderança
de custos, faz mais sentido continuar com suas ofertas gratuitas. As
ntechs também podem optar por este último, mas, devido à
estratégia de focalização (inicial), os submodelos que escolhem
podem variar. A tabela 6.1 dá uma visão geral dos modelos de
negócios que melhor se adaptam aos vários grupos de atores.
Infelizmente, ela não se aplica a todos os subatores dentro dos
grupos de atores principais. Os bancos diretos, por exemplo, podem
usar modelos freemium, embora isso geralmente não seja
recomendado para bancos. Para piorar a situação, as estratégias B2B
e B2C podem ser executadas pelas mesmas empresas, mas requerem
abordagens diferentes. Alguns dos principais gigantes dos dados
também têm uma mão nas nuvens blockchain, o que turva seu
posicionamento. Por todas essas razões, a tabela não é dogmática,
mas ainda oferece uma bússola geral para iniciar o processo de
construção da estratégia.

Tabela 6.1 Enquadramento estratégico dos modelos de negócio e

grupos de atores
Modelo de negócio “grátis”
Modelo
baseado Modelo Agregação
Atores Complementadores Freemium
em agregador de dados
taxas
Bancos Alto Alto Alto Baixo Baixo
Fintechs Médio Baixo Baixo Médio Alto
Monstros
Médio Médio Baixo Alto Alto
de dados

Concorrência globalizada em um mundo de branding

A digitalização confundiu a intensidade competitiva e a forma como

as empresas ganham dinheiro. Ela também acrescentará novas arenas
de concorrência — tanto industrial quanto geogra camente. O
blockchain representa a erosão das fronteiras nacionais; o seu ledger
global não discrimina de acordo com a jurisdição, e os custos são os
mesmos, quer se envie dinheiro para o seu vizinho do lado, quer para
uma loja virtual em outro continente. Fintechs e coletores de dados
já operam globalmente, e para os bancos será mais fácil do que
nunca fazer o mesmo. Em um mercado verdadeiramente globalizado,
haverá uma corrida sem precedentes de bancos maiores para se
posicionarem em países de todo o mundo. A nal, uma vez instalado
um sistema de blockchain, os custos de con guração por país serão
uma fração do nível de investimento atualmente necessário. A
barreira que delimita os novos mercados não é mais a infraestrutura
de TI, mas um forte branding.
No entanto, não signi ca necessariamente que aqueles com os
maiores bolsos vão ganhar a batalha das marcas. Problemas legados
assolam o marketing quase tanto quanto o fazem no TI. Abordagens
de marketing atuais e antigas podem, de fato, impedir que os bancos
utilizem e cazmente seus orçamentos de marketing. Embora eles
tenham um tremendo patrimônio de marca, ele é fragmentado e
disperso por todo o mundo.
Muitos bancos têm dezenas de marcas para diferentes mercados, às
vezes até mesmo múltiplas marcas dentro de um mesmo país. Isso é
mais frequentemente ocasionado por resultado de aquisições e
ajustes locais, uma vez que os nomes são frequentemente escolhidos
para re etir a localidade. Empresas como Google e Amazon, no
entanto, transcendem as preferências locais porque foram
construídas em uma era globalizada e conectada. As ntechs também
são assim. O PayPal pode não ter sido uma revolução técnica, mas a
lição que sua ascensão estelar nos ensina é que uma marca digital
com apelo global pode ganhar aceitação rapidamente, mesmo em um
campo sem grandes emoções como o de nanças. As marcas globais
não precisam empregar exércitos de marqueteiros para moldar a
mensagem em diferentes logotipos, identidades visuais e jogos de
palavras. Se quiserem patrocinar eventos esportivos internacionais,
os efeitos serão abrangentes, pois todos os países reconhecerão sua
marca instantaneamente. Para os bancos, no entanto, é muito raro
que as agências locais tenham a mesma marca que os grupos
bancários internacionais. Acima de tudo, os gigantes de TI são donos
das interfaces que os clientes observam todos os dias; as letras do
Google são vistas sempre que alguém pesquisa na web, sem que isso
custe um centavo ao Google. A maçã mordida da Apple brilha
sempre que um iPad é levantado ou um iMac é fechado.
Para além das marcas, a proximidade geográ ca era a principal
razão pela qual as pessoas escolhiam um determinado banco. No
entanto, esse não será mais o caso em uma era digitalizada. O que os
bancos precisam fazer é uni car sua aparência, concentrar seu
patrimônio de marca absorvendo marcas locais e conquistar uma
posição na mente dos consumidores. O Fidor Bank e alguns outros
estão se estabelecendo como uma nova alternativa às instituições
empoeiradas. No entanto, os bancos terão de fazer mais; terão de
encontrar algo único que não possa ser reproduzido — e que escale.
É um tremendo investimento inicial e um empreendimento arriscado,
mas que será amortizado ao longo dos anos.
Criar uma marca verdadeiramente global não signi ca apenas
recolorir anúncios e pan etos corporativos. Para ser verdadeiramente
competitivo globalmente, é necessário ter o mesmo posicionamento,
as mesmas mensagens, mas o mais importante é que é necessário
tratar os clientes igualmente em todos os territórios. Será difícil
explicar a um trabalhador chinês por que está pagando taxas de
conta mais elevadas por um serviço do que um estudante no Reino
Unido, ou vice-versa, ou por que um determinado serviço não é
oferecido em determinado território.
Marcas internacionalmente fortes alavancam efeitos de rede. Se o
mundo estiver se aproximando e as transações transfronteiras
estiverem aumentando, então o método de pagamento de um cliente
será determinado pelo que seu homólogo internacional é capaz de
aceitar. A minha contraparte usa o mesmo serviço, apesar de estar a
milhares de quilômetros de distância? Eles conhecem as marcas e
suas ofertas? A probabilidade de que os usuários além das fronteiras
conheçam e usem as mesmas marcas nanceiras é menor do que
ambos conhecerem o Google, Facebook ou Amazon, ou mesmo o
PayPal. É por isso que as redes sociais locais não têm tido muito
sucesso; há muitos desa os locais ao LinkedIn, por exemplo, mas
por que você se preocuparia com algo que só pode ser usado
regionalmente quando há uma alternativa global? É aqui que uma
interface uni cada que pudesse gerir todos os bancos ajudaria; uma
cooperação do tipo SWIFT, talvez?
Assim, o blockchain está destinado a derrubar as barreiras
nacionais, o que é um efeito desejado. É sempre bom haver
concorrência. É bom para o serviço ao cliente, bom para os preços e
bom para a inovação. A concorrência globalizada é ainda melhor.
Com menos fronteiras e mais prestadores de serviços entre os quais
escolher, os preços cairão e, quanto mais baixos forem os preços,
menor será a desigualdade econômica. Ao longo dos séculos, o
princípio do livre mercado tem sido a maior força equalizadora do
mundo. O blockchain é sua mais recente expansão, porque a
redução dos preços do capital e dos pagamentos tem um efeito
particularmente acelerado. No Capítulo 7, vamos considerar se isso
vai ou não acontecer, e como pode acontecer.
 CAPÍTULO SETE

Uma promessa inigualável…

para alguns

Mito: “O blockchain vai aumentar a distância entre os que têm

e os que não têm.”

Libertar o livre mercado por meio da libertação de capitais

Como qualquer avanço tecnológico, o blockchain tem

desencadeado inúmeras discussões sobre o impacto ético. Graças às
inúmeras possibilidades de aplicação, existem muitos perigos éticos
terríveis, mas, para os contrabalançar, existem também
possibilidades incríveis. Para os pagamentos, há quatro grandes
temas ao considerar as dimensões éticas do blockchain: alimentar a
economia paralela, cortar os empregos tradicionais, bombear a
economia legítima e criar igualdade nanceira global.
Vamos ver o primeiro. O fato de que o blockchain pode ser usado
para negócios escusos chamou a atenção do público como nenhum
outro tópico. Pensando racionalmente, essa não é a dimensão de
maior impacto ético, mas há exemplos de como o blockchain pode
ser usado como uma força para o bem a esse respeito. Pense na
repressão da Silk Road mencionada anteriormente. A questão
subjacente é sempre quanto controle governamental é necessário e
desejável. O bitcoin di culta muito o rastreio de atividades ilegais
pelas autoridades, e essas atividades que vão desde o nanciamento
de terroristas, lavagem de dinheiro até ataques de hacking na deep
web. Ao mesmo tempo, porém, permite o nanciamento de meios
de comunicação social independentes em regimes autocráticos. Os
proponentes do bitcoin o defendem argumentando que não são as
falhas na tecnologia que alimentam seu lado negro, mas “abuso por
pessoas” (UMEH, 2016). Eles estão certos ao dizer que o dinheiro
também pode ser usado como um instrumento para atividades
ilegais, mas há evidências de uma correlação extrema entre bitcoin
e mercados ilegais (CHRISTIN, 2013). Se os bancos conseguirem
aproveitar a tecnologia e apertá-la nas medidas da regulamentação
atual, os resquícios ruins da deep web seriam engolidos e o
blockchain poderia se tornar uma força para o bem. Para que isso
aconteça, os bancos precisam legitimá-lo. Novamente, a bala de
prata é um blockchain centralizado, pois a con guração técnica
permite todos os controles necessários. Isso não quer dizer, no
entanto, que bitcoin e outros aplicativos descentralizados devem ser
banidos. Como discutido no Capítulo 2, o Canadá dispõe de uma
abordagem “mais leve”, uma forma melhor de lidar com o
problema. Não se pode controlar tudo no lado negativo da rede,
mas os governos têm de eliminar a possibilidade de o valor
criptografado “sujo” ser introduzido no sistema legal. Poderiam
fazê-lo regulando as exchanges ou mesmo concedendo-lhes licenças,
bem como acompanhando e analisando os movimentos monetários.
A segunda crítica ao blockchain, de que cortará postos de
trabalho tradicionais, não pode ser resolvida por meio de
regulamentação. Durante a maior parte da história da humanidade,
o crescimento econômico extraordinário se correlacionou com a
automação, mas, ao mesmo tempo, a automação teve um impacto
negativo nos níveis de emprego nas áreas que revolucionou.
Portanto, não é de admirar que haja preocupação com o impacto
que o blockchain poderia ter sobre os atuais empregos nanceiros.
Essa crítica é dirigida a qualquer nova tecnologia, quer se trate de
automóveis sem motorista, quer se trate de lojas virtuais, mas, no
m de contas, a inovação libera capacidades que podem ser
dirigidas para outro lugar. Há capacidades mais do que su cientes
para usufruir disso: só nos Estados Unidos, 6,2 milhões de pessoas
trabalham em nanças (SELECTUSA, 2016), enquanto no Reino
Unido são 1,1 milhão (MACASKILL; JESSOP; COHN, 2017).
Existe realmente um impacto tecnológico observável nos números
de emprego ou é apenas uma invenção promulgada por jornalistas e
líderes sindicais nervosos?
Vamos dar uma olhada em avanços comparáveis no passado. Os
caixas eletrônicos talvez sejam o melhor exemplo de uma
tecnologia bancária que tornou o trabalho humano obsoleto. Antes
da sua introdução, os funcionários e balconistas costumavam
realizar tarefas monótonas: veri car identi cações e saldos de
contas, contar dinheiro e documentar meticulosamente cada
transação. Vale lembrar o exemplo da Citicorp do Capítulo 3 e
analisar o impacto dos caixas eletrônicos na força de trabalho. Os
números reais falam por si: quando a Citicorp introduziu as
máquinas mágicas, o número de funcionários das agências não
caiu. Pelo contrário: passou de 7.100 em 1977 para 8.400 em
1988. Como isso foi possível? A nova tecnologia substituiu a
entrega de cédulas por tarefas mais desa adoras, como produtos de
vendas cruzadas ou de categoria mais alta. Além disso, os caixas
eletrônicos deram à Citicorp uma vantagem invisível sobre a
concorrência. Não apenas conquistaram clientes dos concorrentes,
mas também pessoas que anteriormente não faziam muito uso de
serviços bancários — talvez por evitar contato humano —
passaram a visitar o banco com mais frequência. O mercado foi
ampliado (GLASER, 1988) e os funcionários caram mais felizes
com o fato de tarefas menores terem sido substituídas por outras
mais exigentes.
No entanto, o blockchain terá também um impacto ético positivo,
na medida em que se espera que dinamize a economia legítima e
promova a igualdade nanceira global. De acordo com as
previsões, o blockchain vai poupar aos bancos de quinze a vinte
bilhões de dólares anualmente (SANTANDER; OLIVER WYMAN;
ANTHEMIS GRUPO, 2015). Esse dinheiro será então investido
para alimentar outras partes da economia. Nos bancos de
investimento, a tecnologia reduz a vida útil da transação, liberando
assim um capital gigantesco que está atualmente bloqueado para
voltar aos negócios até que sejam honrados. O blockchain também
possibilita a facilidade de microempréstimos que bombearão capital
fresco e imediato diretamente para o mercado. A Foundation
Capital (2014) calcula que, até 2025, o nanciamento coletivo e
empréstimos P2P atingirão um volume de um trilhão de dólares e,
em grande medida, isso só será possível graças ao blockchain.
Quando esse dinheiro for reinvestido ou gasto, desencadeará uma
onda de crescimento econômico. De certa forma, é comparável à
invenção da sociedade anônima ou à criação do crédito. Cada vez
que grandes somas de dinheiro são liberadas, segue-se um boom
econômico. Mais dinheiro é investido em indústria, tecnologia e
investigação e desenvolvimento, o que, por sua vez, acaba por
aumentar a qualidade de vida de todos.
Assim, as economias carão mais ricas, e, quando isso acontecer, e
mais pessoas tiverem acesso a serviços bancários a preços acessíveis,
podemos esperar que o número de pessoas sem conta bancária
diminua. Novos segmentos da população terão acesso aos serviços
bancários, melhorando, assim, suas nanças pessoais. No entanto,
o crescimento nos mercados ocidentais maduros em breve atingirá
o teto. As regiões que anteriormente não eram bem-vistas do ponto
de vista do risco e das receitas podem vir a revelar-se a nova terra
prometida.

A maior expansão de mercado da história — integrando os dois

bilhões sem banco

Há potencial para que o blockchain tenha um futuro brilhante nos

países em desenvolvimento; ele pode oferecer uma estrutura
paralela para desa ar regimes opressivos, uma forma de
movimentar dinheiro em regiões sem bancos, tudo a uma fração do
preço atual. De fato, o chamado índice de potencial de mercado de
bitcoin (HILEMAN, 2015), uma medida que quanti ca as chances
de sucesso do bitcoin de acordo com o país, coloca Argentina,
Venezuela e muitos países subsaarianos no topo da lista. Uma
in ação estável, crises nanceiras e uma economia dinâmica e
potencialmente ilegal são os principais motores. No meio desses
problemas, grupos radicais — o mais conhecido é o Bitnation —
sonham até mesmo em substituir os monopólios estatais por ledgers
distribuídos e contratos inteligentes.
Mas vejamos os fatos. Até agora só existem provas questionáveis
de que as pessoas estão usando bitcoins. Por quê? Para começo de
conversa, o potencial de capturar aqueles que não utilizam bancos
está histericamente in acionado. Ter um smartphone não é o
su ciente; dos um bilhão de usuários de smartphones sem banco
(RANGAN; LEE, 2010), nem todos podem executar os aplicativos
necessários, porque eles usam principalmente hardware
remanufaturado e desatualizado. Além disso, não é fácil usar as
criptomoedas, e há muita pouca consciência sobre elas nas regiões
mais pobres do mundo. Para aqueles que estão cientes, o medo de
perder tudo por meio de roubo cibernético ou de uma transação
que vai à falência pode fazer com que evitem-as. Mesmo que, por
algum milagre, pudéssemos fazer com que todos os não usuários de
bancos começassem a utilizar os bitcoins e assim zéssemos com
que todas as de ciências da criptomoeda desaparecessem, o
impacto equalizador seria decepcionante. Por quê? Porque o bitcoin
e outras startups de criptomoeda descentralizada são os mais fracos
no que é mais necessário para a inclusão nanceira: o crédito. Ser
capaz de movimentar dinheiro é ótimo, mas não ajuda se não
houver nada para movimentar. Para poder oferecer crédito, é
necessário liquidez, especialistas em risco e mecanismos de
estabilidade — um algoritmo por si só não bastará. Os empréstimos
P2P vão ajudar, mas têm limites.
Então, obviamente, essas soluções rápidas para problemas sociais
podem não ser o que aparentam. O bitcoin abolirá a pobreza tanto
quanto os contratos inteligentes abolirão a tirania. A partir de
agora, focarei o que os bancos e os responsáveis pela coleta de
dados podem fazer com moedas duciárias que são alimentadas por
blockchain como um motor de back-end. Isso permitirá uma
melhoria lenta, mas substancial. Existe um enorme potencial, mas
vai demorar mais do que o esperado. Cerca de dois bilhões de
adultos estão atualmente excluídos do sistema nanceiro (WORLD
BANK GROUP, 2015). Alguns escolheram isso, mas a maioria das
pessoas não tem outra opção; ou a infraestrutura não está
disponível ou é tão cara que só um pequeno grupo seleto pode
pagar. Apesar de haver uma lacuna entre pessoas que usam bancos
e pessoas que não usam nos Estados Unidos e na Europa, isso é um
problema real nos países em desenvolvimento, onde apenas 51 por
cento da população tem uma conta em comparação com 94 por
cento nos países da OCDE (GRUPO DO BANCO MUNDIAL,
2015). O que agrava a situação é o fato de os bancos norte-
americanos e europeus estarem se afastando cada vez mais dos
mercados internacionais, até mesmo se retirando deles. Considere
como o Citi está retirando seus negócios de fora dos Estados
Unidos. Ele tinha cinquenta liais estrangeiras em 2007. Dez anos
depois, restaram dezenove. Seus homólogos europeus têm
eliminado as liais no mesmo ritmo. Os bancos chineses estão
mostrando uma tendência oposta (THE ECONOMIST, 2017), mas
é questionável se eles podem compensar a retração euroamericana
que exacerba o desequilíbrio econômico entre os países. Sim, ter
bancos demais não leva à pobreza; ter menos bancos que o
necessário, sim — esta é uma lição simples que muitos entusiastas
da criptogra a ainda têm de aprender. Quando não existem
instituições nanceiras legítimas, as pessoas não podem
salvaguardar seus bens, não têm recursos para investir e,
eventualmente, os agiotas preenchem o vazio. Cobram taxas de
juros sufocantes que, inevitavelmente, levam as pessoas ao
descumprimento e, como os agiotas operam ilegalmente, esses
descumprimentos podem ter consequências terríveis para o cliente;
não é por acaso que, na cabeça da maioria das pessoas, existem
imagens de devedores sendo espancados ou com os polegares
cortados. As fontes ilegítimas de capital agravam a divisão entre os
que têm e os que não têm, e elas possibilitam e são viabilizadas por
toda uma rede de crime organizado que cresce na ausência de uma
alternativa legítima. Portanto, só quando a desigualdade nanceira
cai é que a desigualdade econômica pode fazer o mesmo. Os
impostos provenientes da valorização do capital uem para os
cofres e o Estado de direito e a ordem são reforçados.
No entanto, os vazios nanceiros nem sempre têm de ser
preenchidos por cobradores de dívidas cruéis e torturadores. A falta
de um mercado nanceiro e caz pode desacelerar o processo
econômico, privando as pessoas de segurança e de fundos. Em
regiões onde existem instituições, mas que enfrentam pouca
concorrência, taxas exorbitantes e juros orescem, o que, por sua
vez, di culta o crescimento econômico à medida que as pessoas
hesitam em usar os serviços. É aqui que o blockchain pode ajudar.
Ao reduzir o máximo possível os custos de armazenamento e
transferência de dinheiro, o acesso aos serviços nanceiros deve
explodir, aumentando o nível de vida e contribuindo para uma
maior igualdade dentro de uma economia. Essa igualdade, por sua
vez, alimentará o crescimento macroeconômico e reduzirá a
diferença entre os países.
Há outra injeção de dinheiro que as economias mais pobres
receberão do blockchain, uma vez que reduzirá os enormes custos
de remessas atualmente existentes. Contrariamente à crença
popular, o maior uxo de dinheiro do Ocidente para os países em
desenvolvimento não é a ajuda externa. Também não é o
investimento estrangeiro direto, mas sim as remessas que as
diásporas enviam de volta para casa. No Haiti, por exemplo, em
2015, 25 por cento do produto interno bruto (PIB) era constituído
por remessas; nas Filipinas, era de cerca de dez por cento (FRED,
2017a, 2017b). É bastante comum pagar taxas de até sete por cento
porque o dinheiro ca preso durante semanas antes de chegar ao
destino. Um exemplo de como o blockchain pode eliminar essas
taxas e liberar capital imediatamente é a startup Abra. Ela usa
bitcoin e Litecoin, uma criptomoeda bastante parecida, para
transformar cada smartphone em um caixa eletrônico para outros
membros da rede. No entanto, sem uma moeda duciária, as
soluções em matéria de remessas enfrentam um desa o adicional:
necessitam de mercados cambiais su cientemente líquidos. Mais
uma vez, cortar as remessas é apenas um curativo que pode impedir
um pouco do sangramento de dinheiro no sistema nanceiro. Os
países em desenvolvimento precisam de uma revisão sistemática em
todos os níveis: transação, armazenamento e empréstimo. Isso não
acontecerá se as moedas duciárias e os bancos continuarem a ser
categoricamente rejeitados pela comunidade blockchain.

A ameaça dos desertos bancários e das divisões locais

Portanto, a perspectiva é simples: à medida que o blockchain torna

os serviços nanceiros mais baratos, os bancos podem conquistar
bilhões de novos clientes e, assim, tirar as regiões esquecidas da
pobreza e do desespero. Infelizmente, esse cenário se baseia em
outro equívoco comum: que as transações em blockchain são
gratuitas. E não falo apenas de transações de bitcoins — embora o
preço tenha aumentado vertiginosamente; em meados de dezembro
de 2017, a transação média de bitcoins custava 28 dólares
(BROWNE, 2017). Também estou falando de soluções
centralizadas e cientes. A solução de algoritmos para veri car
transações desperdiça energia e depende da infraestrutura de TI que
precisa ser con gurada e reparada. Tudo isso custa dinheiro. Apesar
disso, o mito das transações em blockchain serem gratuitas ainda
persiste.
Os custos transcendem em muito as tecnicalidades: combater a
lavagem de dinheiro e o nanciamento do terrorismo, obedecer às
sanções econômicas e fazer com que os clientes conheçam a marca e
saibam da oferta exige que o dinheiro seja injetado sem parar. Os
custos da expansão regional superam de longe os de outras soluções
de TI famosas que recentemente desempenharam um papel
equalizador — ou seja, o motor de pesquisa do Google. Não se
esqueça, os bancos querem ganhar dinheiro. Espere, mas e os
serviços básicos gratuitos que apresentei anteriormente como um
modelo de negócio viável? O ponto crucial é que eles dependem de
algum tipo de venda cruzada ou de upgrade — os bancos não
ganham dinheiro com comissões associadas às contas bancárias,
mas com empréstimos e apólices de seguro. É muito difícil vender
essas coisas onde há pouco poder de compra, e se há pouco
potencial para a venda cruzada de produtos rentáveis, por que
alguém se preocuparia em construir e manter a oferta gratuita? O
fato de os produtos de alto risco, como crédito e seguros, serem
mais caros para o cliente nas regiões mais pobres enfraquece ainda
mais o caso. O fato é que os bancos precisam ganhar muito mais
dinheiro para permitir a alta taxa de inadimplência; é muito mais
provável que as pessoas sejam incapazes de pagar suas dívidas do
que em uma economia forte. Isso signi ca inevitavelmente que as
taxas de juros serão piores na Somália do que na Suécia.
Naturalmente, os bancos se articulam para servir regiões mais
rentáveis, deixando assim um vazio conhecido como “desertos
bancários” para trás. Trata-se de vastas extensões de terra onde a
população não tem ou tem acesso limitado a serviços nanceiros.
No Capítulo 5, vimos o efeito devastador em longo prazo que o
encerramento de agências bancárias pode ter não só sobre os
indivíduos, mas também sobre as pequenas e médias empresas. A
intensidade competitiva entre os bancos é indissociável da saúde
econômica de uma região. Formas ainda mais leves de desertos,
com uma ou duas instituições, di cultam e encarecem a obtenção
de dinheiro. Muitas vezes, os operadores locais oferecem apenas
serviços com margens elevadas, o que di culta o crescimento. Por
exemplo, os empréstimos consignados são mais caros do que os
empréstimos de longo prazo. Mas, perante a falta de alternativas,
as pessoas têm de recorrer a esse crédito pesado em termos de juros.
Assim, eventualmente, o blockchain poderia ter um efeito
semelhante ao da introdução de megalojas: apesar de fornecerem
serviços mais baratos, segmentos inteiros considerados não
rentáveis correm o risco de não serem atendidos. Nesse cenário, as
vantagens de custo serão repassadas aos clientes em regiões com
muitos concorrentes. Portanto, os grupos que já estão em melhor
situação nanceira observam seus custos caírem enquanto o mesmo
não acontece com quem tem di culdades nanceiras. Assim, em vez
de aliviar a desigualdade, o corte de custos do blockchain poderia,
na verdade, exacerbá-la.
Nos países pobres, os desertos são maiores, mais frequentes e têm
um impacto maior devido à falta de outras infraestruturas. Quando
as autoestradas são decrépitas e o combustível é caro, ir de carro
visitar uma agência bancária a cinquenta quilômetros de distância
apenas para obter mais prazo para o pagamento de seu empréstimo
não é realmente uma opção viável. No entanto, esse perigo não se
limita às pequenas aldeias africanas isoladas dos centros urbanos.
Tomemos o exemplo dos Estados Unidos. Quase vinte por cento de
todas as famílias estão sem acesso su ciente a bancos, e sete por
cento não têm nenhum acesso. É mais provável que sejam pessoas
não brancas, tenham pouca educação formal e ganhem menos.
Além disso, dez por cento dessas famílias enviaram remessas nos
últimos doze meses, pagando taxas especialmente elevadas. As
famílias de baixa renda já estão muito mais sobrecarregadas com
despesas nanceiras do que os escalões superiores da curva de
renda. É de admirar, então, que 27,7 por cento dos pesquisados sem
conta bancária digam que a principal razão pela qual não têm uma
conta seja porque é cara demais? O medo de taxas altas ou
imprevisíveis também aparece com destaque para 24 por cento dos
entrevistados (FDIC, 2016).
O aumento da desigualdade alimenta uma espiral negativa.
Quanto mais você paga por serviços nanceiros e quanto mais seu
poder de compra diminui, menos atraente você se torna aos olhos
dos atores nanceiros. Isso, por sua vez, leva a preços estagnados
ou mesmo mais altos. O que é incrível a respeito das espirais, no
entanto, é que elas também podem ser viradas ao contrário. Assim,
o blockchain poderia fazer uso de um efeito de aceleração
embutido: quanto mais o poder de compra aumenta, mais atraentes
se tornam os segmentos não bancários e mais acessível ca o
capital. Portanto, o blockchain será um catalisador da equalização,
mas será um caminho traiçoeiro, e bem diferente de como os
proponentes imaginam que será. Também dependerá de uma série
de outros fatores, pois faz parte de um pacote de tecnologias, como
inteligência arti cial ou big data, que compõem o paradigma
digital. O blockchain é a chave que acabará por desbloquear o
potencial de penetração dos bancos digitais e dos smartphones.

Raios de esperança

Ao longo da história, as revoluções nanceiras moldaram a

humanidade, muitas vezes precedendo mudanças sociais e
tecnológicas radicais. Como vimos no início deste livro, esse foi o
caso para o desenvolvimento da palavra escrita que foi inventada
para acompanhar as transações monetárias. Foi também o caso da
Revolução Industrial na Grã-Bretanha e na Europa, para a qual três
grandes inovações nanceiras no século XVII abriram o caminho:
as transações intra e interbancárias constituíram o primeiro avanço.
Com isso, as agências podiam enviar dinheiro para toda uma rede
de instituições nanceiras, em vez de limitarem seus clientes a um
único banco. O Amsterdam Exchange Bank (Wisselbank) autorizou
os comerciantes a creditar a conta de outrem debitando a própria
conta. No entanto, o banco só podia dar dinheiro que efetivamente
tinha no cofre. Embora isso impedisse a possibilidade de uma
corrida aos bancos, ou seja, o banco car sem dinheiro devido ao
fato de todos os clientes sacarem dinheiro simultaneamente,
signi cava que os bancos não podiam realizar o que mais tarde
viria a ser conhecido como “sistema de reserva fracionária” ou
simplesmente “criação de crédito”. A criação de crédito, o segundo
grande avanço, foi introduzida em meados do século XVII. Foi
quando os bancos emprestaram depósitos de outros mutuários. Isso
injetou montanhas de dinheiro jamais vistas na economia e
permitiu os investimentos necessários para que a Revolução
Industrial ocorresse. A terceira mudança foi a criação do Banco da
Inglaterra, que se tornou o primeiro banco com monopólio de
emissão de notas. Era um banco central clássico (FERGUSON,
2008). Agora você pode se perguntar por que isso tudo importa.
Por que a história nanceira é importante para o blockchain?
Simplesmente porque ilustra como, cada vez que as nanças
evoluem, a vida das pessoas melhora. A disponibilidade de capital é
crucial para permitir que todos os outros setores da economia e da
sociedade oresçam. Independentemente do paradigma que
prevalece e do recurso primário que impulsiona seu crescimento, a
disponibilidade e os uxos de dinheiro decidem quão e caz o
paradigma pode ser. Os dados podem até ser o petróleo do século
XXI, mas a necessidade de capital nunca muda; é uma constante, o
óleo da máquina do progresso humano. Hoje em dia, sua
circulação garante que os dados possam ser recolhidos,
armazenados e analisados corretamente, tal como no passado se
assegurou de que o petróleo podia ser extraído, re nado e
transportado para seu destino.
Os entusiastas do blockchain veem a tecnologia conquistar todos
os poros da vida humana, mas a verdade é que ela não precisa fazer
isso para fazer a diferença. A maioria das pessoas notará um
benefício se ele melhorar o sistema nanceiro. Será que as lições da
invenção da escrita ou da Revolução Industrial parecem distantes
demais para que possam ser transferidas para a criptogra a e a
computação distribuída? É justo, mas depois vejam o que uma
inovação nanceira muito menos revolucionária do que o
blockchain pode fazer. Lembra do sistema de pagamento por SMS
do Quênia, a M-Pesa? Um estudo sobre ele publicado na Science
constatou que o acesso ao dinheiro móvel fez com que o número de
famílias em situação de pobreza baixasse em 192 mil (ou dois por
cento) e alimentasse o consumo a longo prazo. Além disso, teve um
efeito de igualdade de gênero, pois foram particularmente as
famílias lideradas por mulheres que lucraram com a M-Pesa (SURI;
JACK, 2016) — 192 mil dentro de um país são muitas pessoas.
Aumentar as nanças e, assim, a economia, tem um efeito
transformador em uma sociedade muito melhor do que qualquer
solução em particular. O blockchain pode muito bem ser um livro-
razão imutável no qual o registro de imóveis pode ser colocado,
mas não faz sentido fazer isso se um regime autocrático tiver uma
trava no poder. Tirar centenas de milhares ou mesmo milhões de
pessoas da pobreza e atraí-las para o sistema nanceiro é uma
história diferente, pois isso dá a elas mais opções, mais peso
econômico e, eventualmente, mais poder político. O impacto
 nanceiro é o benefício básico do blockchain sobre o qual todos os
outros são construídos. Não virá de um dia para o outro, mas virá.
O seu efeito será sustentável e integrado no paradigma digital, uma
vez que todas as inovações nanceiras anteriores foram integradas
nos seus paradigmas.
Para que isso aconteça, o foco deve estar no que realmente é o
blockchain. Existe um paralelo entre o blockchain e a Torre de
Babel. Uma alusão a uma “confusão de línguas” resultante do
excesso de con ança que tem acompanhado a nova tecnologia. O
blockchain é confundido com seus aplicativos, o bitcoin ganha
fama apesar de estar tecnicamente condenado, os mecanismos e a
terminologia são confusos e cada ciclo da vida humana está
igualmente pronto para a disrupção. Sete grandes mitos que foram
desmascarados ao longo deste livro perduram como nuvens escuras
sobre cada discussão. Com todo o alarde em conferências e na
mídia, e das frases que dominam as manchetes, é difícil discernir as
iniciativas que realmente farão a diferença.
O blockchain pode ser apenas a tecnologia para desbloquear o
confronto entre dois grupos de golias, um confronto que já
começou na Ásia Oriental: bancos versus monstros de dados. E será
uma revelação. Os gigantes digitais e as startups conquistaram uma
indústria após outra, mas a série de vitórias parou quando
enfrentaram concorrentes do próprio calibre. A Amazon
conquistou muitos segmentos de varejo, mas até agora não tem sido
bem sucedida no setor alimentício, onde o Walmart é um gigante
igual em força e e ciência. Não ter conseguido desbancar a “Besta
de Bentonville” deixa à mostra os limites da famosa onipotência do
Vale do Silício. Espere uma batalha igualmente emocionante com os
bancos. Os monstros de dados não encontrarão resistência passiva,
mas gigantes com fortalezas inconquistáveis e um baú de guerra
su cientemente grande para ser invejado por qualquer outra
indústria. Em última análise, não é sua existência que está em jogo,
mas sim sua fatia de mercado.
Assim, caso você seja um general envolvido nessa batalha, lembre-
se de que os monstros de dados têm sido bem-sucedidos por serem
centrados no cliente. Assim como o Walmart, que conseguiu
desa á-los por causa do tamanho, mas acima de tudo porque faz
mais do que colocar os clientes em primeiro lugar — coloca-os no
centro de tudo o que faz. Os bancos também têm de aprender a
girar em torno do cliente, e não do regulador ou do responsável
pelo compliance. Eles precisam adaptar todos os processos — front-
end e back-end — para atender às necessidades de seus clientes.
Se você não está na linha de frente, mas é apenas um espectador
interessado, então sente-se e aproveite o passeio. Porque, entre
todas as incertezas, uma coisa é certa: você estará do lado vencedor
quando as forças competitivas do livre mercado reduzirem o custo
dos serviços bancários. Quanto mais intensa for a batalha, mais
você vai gostar dela.
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