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pois quando feitas para intimidar tendem a causar efeitos negativos como insatisfação e
desmotivação.
Os processos de recompensar são essenciais para despertar a motivação das pessoas e
incentivá-las observando suas necessidades e os objetivos da organização.

A remuneração inclui todas as formas de pagamento e recompensas aos

funcionários pelo desempenho de seu trabalho. A remuneração direta
abrange ordenados e salários do funcionário, incentivos, bonificações e
comissões. A remuneração indireta abrange os vários benefícios oferecidos
pelas empresas, e a recompensa não-financeira inclui programas de
reconhecimento do funcionário, atividades gratificantes e horário de trabalho
flexível para acomodar as necessidades pessoais. (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, c2003, p. 252)

Cada organização tem sua política de recompensas, isso varia de acordo com fatores
externos como as leis e com as condições da própria empresa.
Os processos de desenvolver pessoas vão além de dar-lhes informações para que elas
possam adquirir novos conhecimentos e habilidades. “É, sobretudo, dar-lhes a formação
básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus
hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.” (CHIAVENATO,
2010, p. 362)
A importância do capital intelectual da organização fica cada vez mais evidente e a
preocupação com seu desenvolvimento cresce cada vez mais. Lacombe (2011, p. 417) define
o capital intelectual como

a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e

experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim
de gerar riqueza e vantagem competitiva. [...] É ele que permite que a
empresa reaja mais rápido do que a concorrência, que lance novos produtos,
que antecipe as necessidades do mercado.

Dessa forma, a capacitação das pessoas é uma das bases para o crescimento da
organização, já que essas passam a dispor do conhecimento necessário para melhorar os
processos e serviços da organização tornando-a cada vez mais eficaz e gerando mais riquezas.
Os processos de manter pessoas são necessários para manter os funcionários
motivados e se sentindo parte da organização durante um longo prazo buscando propiciar
condições físicas, psicológicas e sociais a eles. “A manutenção de pessoas exige um conjunto
de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os
 31

empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que asseguram qualidade de

vida na organização.” (CHIAVENATO, 2010, p. 436). Existem diversos estilos de gerenciar,
mas segundo Vanti (1999, p. 335),

O gerente que se propõe a dar um enfoque mais humano ao seu estilo de

administração deve sempre tentar criar melhores condições de trabalho e um
ambiente psicológico mais favorável, melhor qualidade de vida para os
funcionários, assegurando, desta forma, produtividade mais elevada, melhor
relacionamento interpessoal e maior satisfação por parte do cliente ou
usuário. Deve procurar, outrossim, evitar a superespecialização e a
rotinização de tarefas, ampliando e diversificando os cargos e multiplicando
a gama de atividades, para que todos possam entender melhor o que fazem e
perceber a sua contribuição individual no processo geral de trabalho.

Uma das questões levantadas por Vanti (1999) no trecho acima é a qualidade de vida
para os funcionários, o que também engloba os programas de higiene e segurança no trabalho
citados anteriormente por Chiavenato (2010). A organização deve zelar tanto pela saúde física
quanto emocional dos funcionários e para isso é necessário que o ambiente onde as pessoas
trabalham seja adequado para evitar qualquer tipo de doença, incluindo as psicológicas como
o stress. A segurança está relacionada aos acidentes de trabalho, roubos e a outros tipos de
acidentes, a organização também deve tomar medidas para preveni-los e oferecer mais
segurança aos trabalhadores.
Os processos de monitorar pessoas são necessários para garantir que o planejamento
seja bem executado e os objetivos atingidos de forma apropriada. Monitorar não significa
controlar, pois em uma organização participativa o autocontrole e a autonomia na busca dos
resultados substituem o controle externo. (CHIAVENATO, 2010) Sendo assim, compreende-
se que cada indivíduo dentro da organização deve ter o controle do seu trabalho e autonomia
para desenvolvê-lo de forma que isso traga os benefícios esperados pela organização, dessa
forma, não é necessário que o colaborador seja controlado de forma rígida por outras pessoas
como acontecia, mas sim que ele esteja em sintonia com a organização e motivado para que
ele mesmo se sinta parte dela e busque reconhecer e executar suas funções exercendo assim o
controle sobre seu próprio trabalho.

Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os

objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que
compõem a organização. Neste aspecto, a função de staff do DRH e a
responsabilidade gerencial de linha, adquirem contornos mais precisos. A
função de staff consiste em desenhar sistemas de coleta e obtenção de dados
para abastecer o sistema de informações gerenciais que sirva de suporte para
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as decisões gerenciais de linha. Gerentes e colaboradores precisam de

informação em tempo real para tomar decisões e fazer as coisas
acontecerem.(CHIAVENATO, 2010, p. 498)

Como já foi dito, um processo tem influência sobre todos os outros e por isso é
importante que cada um seja realizado de forma eficaz para alcançar os objetivos da
organização. A atual gestão de pessoas acontece através desses processos e como cada
organização é única eles podem ocorrer de diversas formas em cada uma delas.
A seguir será visto como esses processos podem ser encontrados nas unidades de
informação através da análise de estudos dessa área.

2.2 Gestão de pessoas em unidades de informação

As pesquisas sobre gestão de pessoas em unidades de informação ainda são poucas,

mas vêm crescendo, atualmente é possível encontrar cada vez mais estudos que relacionam as
teorias da área de gestão de pessoas advindas da Administração com as práticas ligadas aos
serviços de informação.
A pesquisa realizada por Cardoso et al. (2014) buscou responder como se dá a gestão
de pessoas nas bibliotecas do Instituto Federal do Espírito Santo (IFES). Para isso, os autores
coletaram os dados através de questionários aplicados tanto aos gestores quanto aos
colaboradores onde são analisadas questões como o relacionamento com os colegas de
trabalho e com a chefia, a participação dos funcionários nas decisões, realização no trabalho,
autonomia, reconhecimento, treinamento recebido e satisfação em trabalhar na biblioteca e o
que os motiva na organização. Chegaram à conclusão de que é preciso mais que um bom
salário e bens tangíveis para a melhoria do trabalho, pois primeiramente deve existir um bom
relacionamento entre os gestores e sua equipe para que os programas de qualidade possam ser
colocados em prática.
Outro exemplo é a pesquisa de Mendes e Pinto (2014) que objetiva “identificar as
competências essenciais que o bibliotecário precisa ter para assumir a função de gestor de
pessoas nas bibliotecas da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica
(Rede EPCT).” (MENDES; PINTO, 2014, p. 10) Essa pesquisa foi realizada com os
bibliotecários gestores através de um questionário e foram analisadas questões como
formação acadêmica, técnica ou ferramenta da administração utilizada para a gestão da equipe
e quais competências os bibliotecários gestores consideram importantes para assumir essa
 33

função. Os autores perceberam que as competências mais citadas foram a Gestão de pessoas,
liderança, trabalho em equipe, fazer biblioteconômico e a comunicação e os métodos mais
utilizados pelos gestores são o feedback, o planejamento estratégico e a gestão por
competências.
Como já foi visto, o bibliotecário pode atuar em diversos tipos de unidades de informação,
estando presente assim em várias funções dentro desses espaços, mas é somente quando está “[...]
no comando e coordenação dos funcionários, quandofor o administrador da unidade de
informação, que ressalta seu papel como gestor de pessoas.” (PINTO; MOREIRO
GONZÁLEZ,2010, p.56). Dessa forma, o bibliotecário quando responsável por administrar a
unidade de informação deve estar à frente de todos os processos, o que inclui coordenar sua
equipe observando as necessidades de cada um de seus membros e liderando-a para alcançar
os objetivos da organização.
Para oferecer serviços de qualidade, o bibliotecário gestor deve estar atento
primeiramente a formação de sua equipe. Como apontado anteriormente por Chiavenato
(2010) o processo de agregar pessoas é responsabilidade do gestor e de sua equipe com o
auxílio do setor de recursos humanos. Dessa forma, o bibliotecário gestor tem a tarefa de
decidir quem deve trabalhar na unidade de informação para que essa alcance os objetivos da
organização com eficácia. Esse profissional deve estar ciente de quais são as habilidades
necessárias aos seus colaboradores e, além disso, deve se aprimorar e conhecer os métodos
para reconhecer nas pessoas essas habilidades para que no momento da seleção ele escolha
aquelas mais aptas a assumir os cargos.
Em uma pesquisa realizada por Ramos, Munhoz e Gattelli (2012) foram analisados os
procedimentos de recrutamento e as etapas de seleção em bibliotecas universitárias brasileiras
e constatou-se que a divulgação na universidade é o principal procedimento realizado no
recrutamento. Na seleção, o bibliotecário sempre participa do processo, a análise de currículo
e as entrevistas são utilizadas na totalidade das instituições investigadas e o principal critério
observado é a habilidade técnica do candidato.
Apesar dessa pesquisa ter sido respondida por apenas 14 das 89 instituições levantadas
é possível observar que em todas elas o bibliotecário participa ativamente do processo e que o
recrutamento é feito principalmente dentro da própria universidade, os outros métodos mais
utilizados são cadastro de seleções anteriores, contato com universidades e sites de empregos
que foi apontado dentro do campo “outros”. A seleção normalmente é feita através de
entrevistas e análise de currículo seguidos de dinâmicas de grupo e teste de conhecimento.
 34

A principal importância dessa etapa, como já foi dito, é evitar a alta rotatividade de
funcionários dentro da organização, o que contribui para o fortalecimento das relações
interpessoais e para a eficiência dos serviços dentro da unidade de informação.
Lira, Vale e Barbalho (2014) explicam que para a biblioteca oferecer serviços de boa
qualidade é necessário que a quantidade de funcionários esteja de acordo com as atividades e
seja suficiente para atender o número de usuários potenciais. Estabelecer a quantidade de
funcionários não é simples, principalmente no setor público onde há maior burocracia na
criação de cargos.
A aplicação de pessoas é a integração do funcionário a organização assim que ele é
contratado. Esse processo envolve também o desenho de cargos e é através dele que procura-
se resolver essa questão da necessidade e quantidade de funcionários nas unidades de
informação. O bibliotecário gestor deve conhecer a fundo as necessidades da unidade de
informação e saber quando se faz necessária a criação de um novo cargo para sanar essas
necessidades e qual o perfil que a pessoa deve ter para ocupar esse cargo.
Outro processo da aplicação de pessoas é a avaliação de desempenho que pode ficar a
cargo do bibliotecário gestor. Quando isso acontece, Pinto e Moreiro González (2010, p.57)
salientam que esse profissional deve “estar sempre envolvido em reuniões semanais ou
mensais para análise de desempenho da equipe, gerando sistemas de alavancagem dos pontos
fortes inovadores evidenciados na execução das atividades, viabilizando a consolidação ou
criação de valores.”
Como cada organização funciona de uma forma, a influência que o bibliotecário gestor
tem sobre a remuneração de sua equipe também pode variar. Pinto e Moreiro González (2010,
p.58) apresentam como forma de recompensar os bibliotecários a implantação do “plano de
carreira [...] com uma proposta de resultados frente à motivação e reconhecimento do trabalho
desenvolvido.”
A ideia do plano de carreira proposta pelos autores também poderia se estender aos
outros funcionários da biblioteca como os auxiliares e até mesmo os estagiários, pois ser
reconhecido e ter a oportunidade de crescer dentro da organização pode ser um fator
motivacional. No setor público isso geralmente ocorre de forma mais burocrática, pois muitas
vezes não fica a critério dos gestores diretos.
Desenvolver pessoas nas unidades de informação é essencial para tornar os serviços
melhores. Capacitar a equipe da unidade de informação possibilita que ela cresça já que as
pessoas aprendem a desenvolver suas habilidades e a aplicar os conhecimentos de forma a
 35

agregar mais valor aos serviços. Cardoso et al. (2014) mostra que a capacitação nas unidades
de informação

[...] deve atender as necessidades do setor e principalmente de cada pessoa

envolvida no trabalho. Objetiva ajudar os envolvidos a adquirir mais
eficiência em suas atividades profissionais, além de proporcionar novas
habilidades, influencia no desenvolvimento de suas atividades pessoais.
(CARDOSO et. al., 2014, p. 6)

A falta dessa capacitação acarreta dificuldades na realização dos serviços, pois a

equipe estará despreparada para utilizar as ferramentas necessárias, o que levará a
precarização no atendimento das necessidades informacionais dos usuários.
Para estimular a motivação das pessoas que trabalham nas unidades de informação e
despertar nelas o sentimento de que realmente fazem parte da instituição são necessários os
processos de manter pessoas. Esses processos que envolvem a relação entre os colaboradores
e o gestor, a forma como o bibliotecário gestor gerencia a unidade e os programas de
segurança e higiene são os principais fatores para se manter as pessoas na organização.
É no trato com a sua equipe que o bibliotecário gestor deve assumir o papel de líder e
buscar “identificar e satisfazer as necessidades de seus funcionários; [...] atendendo essas
necessidades – a exigência física ou psicológica para o bem-estar –, eles irão receber
estímulos para estarem mais motivados e se tornarem melhores.” (BAPTISTA, 2008, p. 127)
Dessa forma, o alcance dos objetivos da organização se torna mais fácil. A liderança em
unidades de informação será tratada mais a frente.
Cabe salientar aqui a importância da comunicação, pois para manter seus
colaboradores, o bibliotecário deve gerenciar primeiramente através dela, pois a comunicação
é “imprescindível para a melhoria das atividades, como também para o alcance dos objetivos
da unidade e garantia de satisfação das pessoas envolvidas.” (CARDOSO et al., 2014, p. 7) Se
não houver comunicação entre o líder e a equipe e até mesmo entre os membros da equipe não
tem como compartilhar as informações necessárias para o bom funcionamento dos processos
da unidade de informação e todo o trabalho fica comprometido.
A higiene e segurança nas unidades de informação são fatores fundamentais para o
bem-estar dos funcionários, sem eles não há qualidade de vida no trabalho.

O trabalho diário realizado em condições adversas, com o passar do tempo,

pode desencadear o aparecimento de diversos problemas, como de saúde
física e mental e é por isso que as empresas e Unidades de Informação
 36

devem compreender a relação entre as condições de trabalho e seus possíveis

reflexos no rendimento dos funcionários. (SILVA; LUCAS, 2009; p. 383)

Diversos fatores podem comprometer o bem-estar dos funcionários em unidades de

informação como, por exemplo, a má iluminação que pode causar problemas de visão, a
temperatura que se não estiver agradável causa desconforto e ajuda na proliferação de
microorganismos nos documentos físicos o que pode levar a outros problemas de saúde se as
pessoas manusearem esses documentos sem o equipamento adequado, a falta de higienização
que pode levar ao acumulo de poeira e causar fortes odores o que prejudica o sistema
respiratório das pessoas, entre outros.
Doenças psicológicas também podem surgir tanto por conta de fatores físicos quanto
por causa de fatores de relacionamento entre as pessoas da organização. Dependendo das
condições de trabalho e dos problemas de relacionamento doenças como stress e depressão
podem surgir em alguns funcionários.
Para monitorar pessoas nas unidades de informação o gestor necessita de diversas
informações estratégicas, pois através dessas informações ele irá tomar as decisões
necessárias para melhorar a execução dos projetos dentro da organização observando como
cada colaborador está lidando com suas funções, mas para que isso aconteça essas
informações devem estar armazenadas em um banco de dados. Oliveira et al. (2000) traz um
exemplo da necessidade de manter um banco de dados para armazenar informações
estratégicas das unidades de informação quando mostra que através desse banco de dados o
bibliotecário gestor “poderá alocar cada funcionário em cada projeto de trabalho, de acordo
com o que ele sabe.” (OLIVEIRA et al., 2000, p. 15)
É importante dividir com a equipe os resultados dos processos, os colaboradores
necessitam saber sobre o progresso de suas atividades e como suas contribuições estão
colaborando com o desenvolvimento da unidade de informação, dessa forma, Pinto e Moreiro
González(2010, p.56) salientam que

Na realização dos processos relacionados à gestão de pessoas é importante

que também se desenvolva uma política de resultados, tendo como ponto
crucial a distribuição da responsabilidade e dos méritos à equipe. Tal
procedimento contribui para a efetivação de um “espírito competitivo” da
biblioteca na prestação de serviços, possibilitando, assim, qualidade no
ambiente interno (tanto emocional, quanto funcional) e agregando valores no
ambiente externo, fortalecendo parcerias na disseminação e produção de
informação.
 37

A necessidade de abordar esses processos no âmbito das unidades de informação

torna-se necessário para que os bibliotecários gestores consigam visualizar dentro de sua
realidade o quanto a gestão de pessoas está inserida no seu dia a dia. Cada um desses
processos que formam a gestão de pessoas causa um profundo impacto tanto positivo como
negativo nas unidades de informação dependendo de como são colocados em prática como
pôde ser visto ao longo dessa parte do trabalho. Optou-se por essa abordagem por considerá-la
mais completa e dessa forma ser possível observar as diversas práticas da gestão de pessoas
de forma mais didática e próxima a realidade.
Analisando cada um dos processos observa-se que a forma como o gestor age em
todos eles será determinante para a eficácia dos serviços e consequentemente do alcance dos
objetivos. Isso acontece porque ele deve assumir seu papel de líder e levar sua equipe a querer
alcançar os objetivos da organização também. Quando o bibliotecário além de gestor é um
líder ele assume uma influência maior sobre a sua equipe, pois a compreende e interage
melhor com ela. Dessa forma, o próximo tópico aborda a liderança nas unidades de
informação.

2.3 Liderança nas unidades de informação

A liderança é um tema muito abordado na Administração e tem sido cada vez mais
frequente na Biblioteconomia, pois os teóricos e outros profissionais dessa área estão
percebendo cada vez mais sua importância no gerenciamento de pessoas das unidades de
informação.
De acordo com Newstrom (2008, p. 157), “liderança é o processo de influenciar e
apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção de
determinados objetivos.” Para complementar, Cohen (2002) defende que liderança não é
pautada pela manipulação ou truque de gestão e sim pela confiança.
É comum encontrar na literatura que trata desse assunto autores como Vergara
(2000a), Cohen (2002), Chiavenato (2005), Lacombe (2011), Baptista (2008) frisando que
nem todo gestor/administrador é líder e vice-versa. Isso acontece porque muitos gestores por
uma série de características ou fatores não conseguem influenciar sua equipe para que essa
trilhe o melhor caminho para alcançar os objetivos propostos de forma eficaz e porque
algumas pessoas que não estão em cargos gerenciais ainda sim conseguem envolver outras
 38

pessoas na busca de seus objetivos. Dessa forma, torna-se necessário saber diferenciar as
funções do gestor e do líder.

The overriding function of management is to provide order and consistency

to organizations, whereas the primary function of leadership is to produce
change and movement. Management is about seeking order and stability;
leadership is about seeking adaptive and constructive

change.(NORTHOUSE, 2007, p. 10)

Como visto, o gestor é responsável por organizar e tornar a organização consistente e

estável, à vista disso, cabe a ele as funções de previsão, organização, comando, coordenação e
controle que foram delimitadas primeiramente por Fayol. Já o líder busca motivar, inspirar,
direcionar, capacitar e satisfazer as necessidades dos seus seguidores para que possam
alcançar um objetivo comum.

Although there are clear differences between management and leadership,

the two constructs overlap. When managers are involved in influencing a
group to meet its goals, they are involved in leadership. When leaders are
involved in planning, organizing, staffing, and controlling, they are
involved in management. (NORTHOUSE, 2007, p. 11)

Sendo assim, observa-se que tanto as funções gerenciais quanto as de liderança estão
interligadas e o gestor deve exercer as duas senão sua gestão ficará comprometida.
Chiavenato (2005) aponta a existência de três abordagens teóricas sobre liderança, são
elas: as teorias sobre traços de personalidades onde se considera possível encontrar
determinadas características emocionais e físicas que o líder deveria ter para alcançar o
sucesso; teorias sobre estilos de liderança que delimita alguns estilos e os mais adequados a
serem seguidos; e as teorias situacionais de liderança que levam em consideração os diversos
fatores como as circunstâncias, os liderados, objetivos, o próprio líder, entre outros.
Lacombe (2011) e Baptista (2008) salientam que é difícil tomar apenas uma forma de
liderança como correta e que não se pode deixar de lado a influência do contexto e das


A principal função da gestãoé prover ordem e consistência as organizações, enquanto que a
principal função da liderança é produzir mudança e movimento. Gestão é sobre procurar ordem
e estabilidade; liderança é sobre buscar mudanças adaptativas e construtivas. (Tradução da
autora)

Apesar de existirem diferenças claras entre gestão e liderança, os dois conceitos se sobrepõem.
Quando gestores estão envolvidos em influenciar um grupo a alcançar seus objetivos, eles estão
envolvidos em liderança. Quando líderes estão envolvidos em planejamento, organização,
pessoal e controle, eles estão envolvidos em gestão. (Tradução da autora)
 39

pessoas que estão sendo lideradas alterando assim sua forma de agir quando necessário para
alcançar os objetivos da empresa.
O objetivo desse tópico não será o de explorar cada uma das teorias e modelos sobre
liderança a fim de encontrar o mais adequado para ser implantado nas bibliotecas e sim
conhecer elementos considerados necessários aos líderes e analisar como o bibliotecário
gestor pode assumir esse papel e quais são seus benefícios para a biblioteca.
Segundo Vergara (2000a) algumas capacidades requeridas ao gestor/líder são: a visão
de onde se quer chegar, essa deve estar de acordo com a missão e o propósito da empresa e
ser de conhecimento dos liderados também, estar atento ao que acontece no mundo, ajudar na
construção de valores e crenças organizacionais dignificantes, habilidade na identificação de
problemas, criatividade, utilização da informação como ferramenta de trabalho, iniciativa,
comprometimento com os valores da empresa, atitude sinérgica, ousadia de forma consciente,
acreditar no sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer e investir em seus
pontos fortes e aprender com seus pontos fracos, capacidade de ouvir e ser ouvido, o que
inclui saber lidar com críticas e sugestões, saber reconhecer o conhecimento das pessoas que
estão ao seu redor e o trabalho delas, viabilizar a comunicação e ter ética.
Lacombe (2011) aponta características similares como confiança em si, crença no que
faz, a criação e transmissão aos liderados de onde se quer chegar, a capacidade de
comunicação, expectativas elevadas para si e para seus seguidores e reconhecimento do
mérito das pessoas que o seguem.
Todas essas características formam um líder capaz de orientar sua equipe de trabalho e
despertar a sua motivação para alcançar os objetivos propostos. A liderança se mostra
necessária nas organizações porque é através dela que um gestor se relaciona melhor com
aqueles que estão sob seu comando, aprendendo sobre eles e sobre si mesmo. Dessa forma,
ele pode equilibrar as necessidades das pessoas com o que precisa ser feito na organização.
Como as bibliotecas são organizações e seus gestores são os bibliotecários, esses
profissionais devem assumir seu papel de líder. Lima (2012) aponta algumas competências
principais necessárias aos bibliotecários para exercerem seu papel de líder como:

[...] alinhamento com a cultura e objetivos institucionais, amplitude de

visão, uso de comunicação transparente, incentivo do trabalho em equipe,
flexibilidade e adaptabilidade frente às mudanças, agente provedor de
ambiência motivacional e capacidade de influência a partir de
comportamento ético e coerente. (LIMA, 2012, p. 7)