Isabel Sidónio Sive

Impacto da Gestão Estratégica na Resiliência Organizacional das Empresas: Caso da

Empresa Vodacom Moçambique (2017 - 2021)

Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitação em Gestão Financeira.

Universidade Pedagógica de Maputo

Maputo
2023
 Misslairis Laura Michel

Impacto da Gestão Estratégica na Resiliência Organizacional das Empresas: Caso da

Empresa Vodacom Moçambique (2017 - 2021)

Supervisor:

Dr. Silvino Uamba

Universidade Pedagógica de Maputo

Maputo
2023
 3

Índice

LISTA DE FIGURAS................................................................................................................vi
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................................vii
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................viii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS................................................................................ix
DECLARAÇÃO DE HONRA....................................................................................................x
DEDICATÓRIA........................................................................................................................xi
AGRADECIMENTOS.............................................................................................................xii
RESUMO.................................................................................................................................xiii
ABSTRACT.............................................................................................................................xiv
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO................................................................................................1
1.1 Contextualização..................................................................................................................1
1.2 Problema de pesquisa...........................................................................................................1
1.3 Objectivos.............................................................................................................................2
1.3.1 Objectivo geral...................................................................................................................2
1.3.2 Objectivos específicos........................................................................................................3
1.4 Questões de pesquisa...........................................................................................................3
1.5 Justificativa da pesquisa.......................................................................................................3
1.6 Delimitação do estudo...........................................................................................................4
1.6 Estrutura do trabalho............................................................................................................4
CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA.......................................................................6
2.1 Gestão estratégica..................................................................................................................6
2.1.1 Conceitos............................................................................................................................6
2.1.2 Ferramentas de gestão estratégica......................................................................................7
2.1.2.1 Análise SWOT...............................................................................................................7
2.1.2.2 Análise PEST.................................................................................................................8
2.1.2.3 Análise da competitividade........................................................................................11
2.1.2.4 Matriz BCG.................................................................................................................14
2.1.2.5 Modelo de negócio canvas..........................................................................................16
2.1.3 Implementação da gestão estratégica...............................................................................19
2.2 Resiliência organizacional..................................................................................................20
2.2.1 Conceitos..........................................................................................................................20
 4

2.2.2 Características das organizações resilientes.....................................................................21

CAPÍTULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA..............................................................23
3.1 Tipo de pesquisa..................................................................................................................23
3.1.1 Natureza de pesquisa..................................................................................................23
3.1.2 Objectivo da pesquisa.................................................................................................23
3.1.3 Abordagem do problema............................................................................................23
3.1.3 Procedimentos técnicos de pesquisa................................................................................24
3.2 Métodos da pesquisa..........................................................................................................24
3.3 População e amostra............................................................................................................25
3.3.1 População.........................................................................................................................25
3.3.2 Amostra............................................................................................................................25
3.4 Instrumentos de recolha de dados.......................................................................................26
3.5 Procedimentos de análise e apresentação de dados.............................................................26
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO....................................................................................27
4.1 Apresentação da empresa....................................................................................................27
4.1.1 Breve historial..................................................................................................................27
4.2 Caracterização da amostra...................................................................................................28
4.3 Gestão estratégica na empresa Vodacom............................................................................30
4.3.1 Situações em que é feita e implementada a gestão estratégica........................................30
4.3.2 Ferramentas de gestão estratégica....................................................................................30
4.4 Relação entre gestão estratégica e resiliência organizacional.............................................31
4.4.1 Número de subscritores de serviços de telefonia móvel..................................................31
4.4.2 Tráfego de voz.................................................................................................................31
4.4.3 Tráfego de SMS...............................................................................................................33
4.4.4 Tráfego de dados móveis.................................................................................................34
4.5 Sugestão de medidas de gestão estratégica para resiliência organizacional.......................34
CAPÍTULO V- CONCLUSÕES E SUGESTÕES...................................................................35
5.1 Conclusões..........................................................................................................................35
5.2 Sugestões.............................................................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................36
 5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ferramenta da análise SWOT....................................................................................7

Figura 2: Modelo das cinco forças de Porter...........................................................................12
Figura 3: Matriz BCG..............................................................................................................15
Figura 4: Matriz BCG- Participação relativa ao mercado.......................................................16
Figura 5: Estrutura hierárquica da Vodacom Sede..................................................................28
 6

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Anos de serviço na Vodacom..................................................................................29

Gráfico 2: Nível académico dos participantes..........................................................................29

Gráfico 3: Participação na elaboração de estratégias................................................................30

Gráfico 4: Participação na implementação de estratégias.........................................................30

Gráfico 5: Forma como obtém informações sobre estratégias a serem implementadas...........31

Gráfico 6: Acções realizadas na Vodacom entre 2017 e 2019.................................................31

Gráfico 7: Acções realizadas pela Vodacom entre 2020 e 2021..............................................32

Gráfico 8: Número de subscritores de serviços de telefonia móvel............................................5

Gráfico 9: Tráfego de voz-dentro da rede...................................................................................5

Gráfico 10: Tráfego de voz fora da rede.....................................................................................6

Gráfico 11: Tráfego de SMS.......................................................................................................6

Gráfico 12: Tráfego de dados móveis.........................................................................................7

 7

LISTA DE QUADROS

No table of figures entries found.

 8

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

NTS –
 9

DECLARAÇÃO DE HONRA

Declaro que esta Monografia é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do
meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Maputo, ____ de ______________de _________

____________________________________________

(Isabel Sidónio Sive)

 10

DEDICATÓRIA

A Deus, pais e irmãs,

Dedico este trabalho em especial á Deus, sem Ele não teria sido a minha chegada até Aqui.
Ele sempre me ajudou em horas mais difíceis, me mostrou que tudo é possível ao que crê.

Dedico também a minha amada mãe, que com muito esforço e paciência tem me
acompanhado e apoiado em toda a minha vida, contribuindo para o desenvolvimento das
minhas capacidades académicas, sociais e pessoais.

Ao meu pai, que tem me ajudado em partilhar comigo seus conhecimentos.

As minhas irmãs, pelo apoio positivo nesta caminhada, elas sempre têm me dado força e
motivação para seguir em frente.
 11

AGRADECIMENTOS

A Deus, Pais, Irmãs, Orientador, Universidade, Professores e Colegas

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por me dar Saúde, forças e motivação para a
realização das minhas metas, Ele tem sido o meu Condutor e motor a tempo inteiro.

A minha mãe Constância Muchave que sempre esteve ao meu lado me apoiando ao longo de
toda a minha trajectória.

As minhas irmãs agradeço pela compreensão e paciência demonstrada durante o período do

projecto.

Agradeço em especial ao meu orientador Silvino por aceitar conduzir o meu trabalho, pelo
incentivo e pela dedicação do seu escasso tempo ao meu projecto de pesquisa.

A Universidade Pedagógica, agradeço por ter me dado a oportunidade de adquirir

conhecimentos que me sustentarão a minha vida profissional e social.

A todos os meus professores do curso de Gestão de Empresas da Universidade Pedagógica

pela excelência da qualidade técnica de cada um.

Aos meus colegas da Escola, agradeço pela ajuda e colaboração no meu progresso e Sucesso,
tendo me apoiado e suportado nesta caminhada.

E a todos os que directa ou indirectamente estiveram envolvidos na realização deste curso, o

meu muito OBRIGADA.
 12

RESUMO

No período de 2017 á 2019, a Vodacom Moçambique viu-se ameaçada pela migração de

clientes/usuários para operadoras concorrentes e no ano 2020 á 2021, face ao contexto da
Covid-19, a empresa viu a necessidade de implementar estratégias para que a mesma fosse a
rede preferencial dos clientes. Tornando-se necessário proceder a um estudo aprofundado das
estratégias que a empresa usou durante o período em estudo para se manter resiliente. Assim
sendo, o objectivo do trabalho foi analisar o impacto da gestão estratégica na resiliência
organizacional da empresa Vodacom Moçambique. Foi aplicado um questionário com
perguntas fechadas, com recurso á procedimentos de pesquisa bibliográfica, método de estudo
de caso e indução, com dados de natureza qualitativa e quantitativa, com um universo
populacional de 50 colaboradores, através da amostragem por acessibilidade tida como não
probabilística.

Os resultados mostraram que a gestão estratégica permitiu introduzir novos produtos ou

serviços; melhorar os existentes e extinguir alguns, resultando deste modo para o período de
migração de clientes em a empresa manter-se líder, ao contrário do período da Covid-19 em
que a empresa esteve fraca perante a concorrência, assim a gestão estratégica teve impacto
positivo no primeiro período (2017-2019) e negativo no segundo (2020-2021).

Palavras-Chave: Gestão Estratégica. Resiliência Organizacional.

 13

ABSTRACT

Keywords:
 1

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

O presente trabalho versa sobre o planeamento estratégico como ferramenta para a retenção
de colaboradores nas empresas privadas, tendo como estudo de caso a empresa Cervejas de
Moçambique, S.A.R.L, num período de 2019 a 2020.

1.1 Contextualização

O segmento de telecomunicações móveis, faz parte do sector terciário de actividades, mais

concretamente o sector de serviços. Ele compreende o serviço de providência de
telecomunicações móveis, com uso de um aparelho móvel designado telefone celular ou
simplesmente telemóvel.

O serviço que fornece é de comunicações móveis. Este sector apresenta um rápido

crescimento e desenvolvimento, superando as expectativas resultantes das previsões sobre as
potencialidades evolutivas deste mercado.

Em 2021, o mercado de telecomunicação móveis em Moçambique teve um total de

13,841,415 (treze milhões, oitocentos e quarenta e um mil, quatrocentos e quinze) subscrições
activas. Em termos percentuais, o mercado das telecomunicações entre os anos 2017 e 2020
demostrou um crescimento de 26% no número de subscritores de serviços de
telecomunicações móveis,sendo que de 2020 a 2021 a percentagem de subscrições activas
reduziu em 8,3%. Olhando para o número de subscritores de cada operadora durante os cinco
(5) anos em análise, pode constactar-se que a Vodacom lidera a quota de subscrições no
mercado.

Além disso, a organização resiliente deve incentivar as discussões, estimular o aprendizado e

buscar alternativas para solução de problemas, com o objectivo de solidificar uma cultura de
comunicação aberta e de conhecimentos compartilhados.

1.2 Problema de pesquisa

O segmento de telefonia móvel em Moçambique, é um dos principais mercados ou segmentos

económicos do país. Enquadra-se no sector terciário, na área de serviços. Este mercado
evoluiu bastante nos últimos 15 anos, apresentando-se como um mercado com largas
 2

potencialidades por explorar, dada a necessidade crescente de comunicação que é intrínseco e

paralelo ao desenvolvimento do país.

No presente, operam três empresas de fornecimento de serviços de comunicações móveis, que

exploram o mercado Moçambicano e repartem uma quota de pouco mais de 5 milhões de
clientes, para uma população global de cerca de 30 milhões de habitantes.

A Vodacom Moçambique é a segunda empresa de telefonia móvel a operar em Moçambique,

tendo se tornado líder em todo país. No entanto no período de 2017 á 2019, a empresa viu-se
ameaçada pela migração de clientes/usuários para operadoras concorrentes. De acordo com a
pesquisa feita pela NPS (Net Promoter Score)1 da mesma empresa, a justificativa dos clientes,
era o custo elevado para o acesso aos serviços da Vodacom e pouca duração dos serviços de
dados móveis, SMS, entre outros sem que realmente o cliente tenha consumido. O segundo
momento, foi do ano 2020 á 2021, face ao contexto da Covid-19, apesar dos serviços de
telefonia móvel terem sido bastante utilizados, a empresa viu a necessidade de implementar
estratégias para que a mesma fosse a rede preferencial dos clientes.

Por esta razão torna-se necessário proceder a um estudo aprofundado das estratégias que a
empresa usou durante o período em estudo e sua adequação a realidade do mercado
Moçambicano, em linha com a capacidade de adaptação e evolução às necessidades e desejos
dos consumidores para se manter resiliente.

Assim, o problema (pergunta) de pesquisa a que se busca responder é: Qual foi o impacto da
gestão estratégica na resiliência organizacional da empresa Vodacom Moçambique no
período de 2017 á 2021?

1.3 Objectivos

1.3.1 Objectivo geral

O objectivo geral deste trabalho é compreender o impacto da gestão estratégica na resiliência

organizacional da empresa Vodacom Moçambique no período de 2017 á 2021.

1
Departamento responsável pela pesquisa da satisfação dos clientes e comparação qualitativa, bem como
quantitativa da empresa com outras operadoras.
 3

1.3.2 Objectivos específicos

 Descrever as ferramentas de gestão estratégica da empresa Vodacom Moçambique.

 Aferir o impacto das ferramentas de gestão estratégica na resiliência organizacional da
empresa Vodacom no período de 2017 á 2021. Relacionar as ferramentas de gestão
estratégica com a resiliência organizacional da Empresa Vodacom no período de 2017 á
2021.
 Sugerir medidas de gestão estratégica que podem impactar positivamente na resiliência
organizacional da Empresa Vodacom.

1.4 Questões de pesquisa

 Descrever as ferramentas de gestão estratégica da empresa Vodacom Moçambique.

 Relacionar as ferramentas de gestão estratégica com a resiliência organizacional da
Empresa Vodacom no período de 2017 á 2021.
 Sugerir medidas de gestão estratégica que podem impactar positivamente na resiliência
organizacional da Empresa Vodacom.

1.5 Justificativa da pesquisa

A realização desta pesquisa parte do interesse pessoal em acrescentar os conhecimentos

adquiridos durante a formação.

A pesquisa é também de grande importância para a academia. Mostra-se valiosa porque pode
servir de plataforma no sentido de incentivar outras pesquisas mais arrojadas na área de
gestão estratégica nas empresas, pode servir, também como referência para dar conta da
realidade vivida em diferentes empresas, em que não leva em conta o uso de ferramentas de
gestão estratégica para a resiliência organizacional.

Para a empresa Vodacom, a pesquisa servirá como meio para a mesma perceber que a
utilização de ferramentas de gestão estratégica é um ganho á empresa, visto que com as
mudanças organizacionais que têm vindo a se registar no mundo empresarial, é necessário
ampliar a visão no que diz respeito á estratégias empresariais.

Do ponto de vista social e económico, a pesquisa é pertinente na medida em que seus

resultados poderão ser conselheiros no processo de gestão de recursos humanos, bem como
 4

comportamental, pois, entende-se que a análise da influência do comportamento individual

traz resultados tangíveis no ambiente de trabalho, a sua ausência pode constituir uma
desvantagem para as organizações prestadoras de serviços no ramo alimentício, além de
possuir um contacto directo com o cliente, são organizações que buscam frequentemente
maneiras inovadoras de realizar a prestação do serviço. Segundo INE (2022), de 2020 a 2021
com expansão anual em torno de 10%, o sector de alimentação fora de casa, ou de bares e
restaurantes, gerou cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por ano. É crucial
analisar e monitorar o comportamento dos colaboradores porque são o garante do
funcionamento dessas organizações de forma eficiente.

1.6 Delimitação do estudo

“Existem dois critérios para a delimitação do tema a ter em conta, que são o espacial e o
temporal”. (GIL, 2002, p. 162). Por conseguinte, o estudo foi realizado na empresa Vodacom
Moçambique, no edifício sede, pela natureza das suas actividades, o conhecimento profundo
sobre gestão estratégica é de grande relevância, localizada na cidade de Maputo, sendo esta a
delimitação espacial, quanto á delimitação temporal, o período em estudo foi de 2017 à 2021,
por ser o que a empresa teve que reformular o seu plano estratégico, para evitar migração de
colaboradores em proporções maiores, devido a entrada de novo concorrente e da pandemia
do Coronavírus.

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho encontra-se estruturado da seguinte maneira:

 Capítulo I: Introdução, contempla a contextualização, o problema de pesquisa, os

objectivos, as hipóteses, a justificativa e a delimitação do estudo.
 5

 Capítulo II: Revisão da literatura, apresenta a base teórica do trabalho, conceitos sobre
gestão estratégica e resiliência organizacional, bem como outros aspectos que
fundamentam o tema.
 Capítulo III: Metodologia da pequisa, apresenta o tipo, as técnicas, a população e amostra;
e os procedimentos de apresentação e análise de dados.
 Capítulo IV: Apresentação, análise e discussão de dados
 Capítulo V: Conclusão e sugestões.
 6

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Gestão estratégica

2.1.1 Conceitos

Para poder conceituar a gestão estratégica, é importante conceituar a estratégia, que segundo
Rodriguez (2005) é o caminho e as acções a serem seguidos pela organização para garantir
seus objectivos em longo prazo.

A palavra estratégia tem raízes militares e significa “função do general do exército”.

Estratégia é o “conjunto de objectivos, finalidades, metas, directrizes fundamentais e de
planos para atingir esses objectivos, postulados de forma que defina em que actividades se
encontra a empresa, que tipo de empresa é ou deseja ser.” (ANDREWS, 1971 p. 28 Apud
OLIVEIRA, 2007 p. 3).

Ainda Freire (1997), afirma que estratégia é o conjunto de decisões e acções da empresa que,
de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela
concorrência.

A gestão estratégica segundo Rodriguez (2005) é a maneira como os gestores irão actuar com
as informações, tanto internas como externas, para poder planear situações futuras, antecipar-
se de problemas e fazer uso das informações para a sobrevivência da empresa.

Conforme Tavares (2000, p. 33) a gestão estratégica procura reunir planeamento estratégico e
administração em um único processo. Assegura as mudanças organizacionais necessárias para
sua implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu
processo decisório.

Segundo Hunger (2002, p. 04), gestão estratégica é o conjunto de decisões e acções

estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação em longo prazo.
 7

2.1.2 Ferramentas de gestão estratégica

2.1.2.1 Análise SWOT

Quando as análises, interna e externa se cruzam há a matriz SWOT ou FOFA, que significa
Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças), e a reunião de todos os itens numa só matriz traz a plena visualização
sobre a actual condição da empresa e facilita o processo de diagnóstico organizacional
(PEREIRA, 2010).

A figura 1 apresenta o esquema da Ferramenta de Análise SWOT:

Figura 1: Ferramenta da análise SWOT

Fonte: Pereira (2010)

O S.W.O.T (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), que no português significa
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças é um planeamento estratégico que auxilia as
organizações desde as décadas de 60 e 70 e seu objectivo está em focalizar as forças e as
fraquezas da empresa e cruzá-las com as oportunidades e as ameaças existentes no mercado.
O objectivo do S.W.O.T é realizar o levantamento de táticas no contexto do planeamento
 8

estratégico para manter os pontos fortes e reduzir os impactos dos pontos fracos, sempre
aproveitando as boas oportunidades e se protegendo das ameaças. Esta ferramenta objectiva
relevar pontos fortes que ainda não estão em total utilização e corrigir completamente os
pontos fracos (MONTANA, CHARNOV, 2005).

Montana e Charnov (2005) ainda explicam que os pontos fracos e fortes são compostos por
seus recursos e incluem: recursos humanos (capacidades, experiências, habilidades e
conhecimentos), recursos organizacionais (sistemas e processos ligados à estratégia, cultura e
estrutura) e os recursos físicos (instalações, tecnologias, canais e equipamentos). As
oportunidades são as situações externas, actuais e futuras, que não podem ser controladas pela
organização e que influenciam negativamente e positivamente a empresa, cabendo à
instituição prever e trabalhar com cada uma delas.

O SWOT é a ferramenta mais utilizada pelas instituições que desejam aprimorar seus processos e
objectivar suas conquistas, sempre através da amenização das falhas e potencialização dos acertos.

2.1.2.2 Análise PEST

Estas variáveis encontram-se a nível macro, consequentemente influenciam todas as

organizações que operam no mercado global.

Para identificação das principais variáveis a ela adstricta, seguir-se-a a metodologia PEST. De
acordo com Freire (1997), as principais variáveis do meio ambiente contextual na óptica dessa
metodologia são: Político-legal, Económico e Financeiro, Sócio-cultural e Tecnológico:

Contexto político-legal – Um dos principais factores do contexto político-legal é a

estabilidade política, uma das condições basilares na decisão de investimento pelo empresário.
O movimento de pacificação e democratização em todo mundo, constitui um dos requisitos e
atributos de classificação e avaliação dos países, sendo um dos requisitos para a aceitação ou
filiação a nível de organizações regionais, continentais ou transcontinentais.

A adopção de políticas económicas liberais, que favorecem a competitividade, abertura de

mercado e concorrência livre, propicia a ocorrência de investimentos que aceleram o processo
de desenvolvimento e geração de riqueza e prosperidade da nação a longo prazo.
 9

A nível legal, a capacidade de elaboração, actualização, adopção de práticas legais actuais e

consistentes ao contexto actual, favorece e acelera o crescimento e desenvolvimento
económico. Este exercício sempre que é desenvolvido tendo em conta, substancialmente, aos
princípios nobres, interesses do povo, e do país, considera-se que estejam alinhados ao
processo de desenvolvimento.

Legislação laboral, restrições ou barreiras comerciais, legislação antimonopólio e a prática de

lobbying são algumas das variáveis adicionais do ambiente político-legal que afectam o
desempenho das empresas. A criação e manutenção de incentivos favoráveis ao desempenho
empresarial são bons atractivos para a instalação e fomento de actividades empresariais,
económica e financeiramente viáveis.

Contexto económico – as principais variáveis do contexto económico são o produto interno

bruto, a taxa de inflação, taxa de juro, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança
comercial, custos energéticos e taxa de poupança. A evolução do PIB resulta do desempenho
passado da economia nacional como um todo, e influencia o comportamento futuro da
economia para o período seguinte.

O crescimento sustentado do PIB induz ao aumento dos níveis de consumo e investimento

privado e do Governo, enquanto que o seu decréscimo impacta na redução da procura de bens
de consumo, realização de despesas de investimento e por consequência à contracção da
actividade empresarial.

A taxa de inflação e a taxa de juro são normalmente variáveis económicas que tem maior
impacto a nível da actividade empresarial, por isso tem um efeito mais directo sobre o sector
privado. Baixas taxas de juro e de inflação propiciam a maior procura de crédito para
realização de investimento, como também emitem aparente sinal de estabilidade
macroeconómica. Elevadas taxas de juro e de inflação produzem efeito contrário,
desistimulando a actividade comercial e onerando a actividade de financiamento para
realização de investimentos.

Contexto sócio-cultural – Das variáveis que integram a esfera sócio-cultura destaque para o
estilo de vida. Porque o estilo de vida tem um impacto muito imediato e massificador a nível
de grupo ou de uma sociedade, o seu impacto é vistoso e as empresas fácil e rapidamente
acompanham essas tendências. A sociedade ou era de comunicação que se vive, propicia uma
 10

maior interacção e comunicação entre diversas pessoas e culturas, contangiando rapidamente

a adopção de certas práticas sempre que se convenciona aceitável.

As alterações dos valores sociais também afectam sobremaneira o comportamento de uma

sociedade. Assiste-se a uma crescente preocupação com ética e valores morais como
princípios diferenciadores e de comportamento de grupos ou indíviduos. O mundo, e a
actualidade é muito virada e atenta a ocorrência de eventos que estejam em conformidade
com os valores socias motivada pela massificação do movimento associativista e que
defendem interesses comuns de certas classes ou assuntos sociais, em caso de violação o
mundo condena veemente estas atitudes quando se apresentam imorais e inadequadas a
consolidação de uma sociedade imbuída de valores morais sólidos.

Factores demográficos, tais como a taxa de natalidade e a estrutura etária da população,

constituem variáveis adicionais ao nível da esfera sócio-cultural, os quais as empresas devem
tomar atenção e monitorar as suas tendências de forma a adequar a sua evolução. Para pasíses
do terceiro mundo, onde quer a taxa de natalidade quer a de mortalidade infantil são altas,
estas tendências podem representar oportunidades de aumento de quotas de mercado sempre
que estas clientes emergentes representarem poder de compra, um efeito combinado com o
bom desempenho do ambiente económico.

Contexto tecnológico – As inovações tecnológicas podem constituir importantes fontes de

diferenciação no mercado, se as empresas souberem explorar devidamente as vantagens
competitivas daí adventes. Caso as empresas não acompanhem as tendências tecnológicas
podem perder produtividade e competitividade, levando a que o mercado opte por aqueles
fornecedores que ofereçam melhores soluções com maior produtividade, economia de tempo
e rápida resposta aos problemas, em deterimento dos que utilizam tecnologias rudimentares e
ultrapassadas.

As inovações no processo devem merecer igual importância. Os processos são cada vez mais
importantes, complementando o avanço tecnológico e alicerçando sempre que o lado da
tecnologia não está predominane ou patente. Os processos constituem meios de diferenciação
valiosos, resultam do processo de aprendizagem organizacional na busca da melhoria
contínua. Diferentemente da tecnologia que é comprada, o processo é altamente diferenciado,
e depende muito das pessoas que estão a frente do processo.
 11

2.1.2.3 Análise da competitividade

Michael Porter, em 1979, criou o Modelo das Cinco Forças de Porter, ferramenta destinada a
analisar a competição entre as empresas e que considera cinco factores como sendo as forças
de competitividades mais importantes. Estas forças estão presentes no micro e macroambiente
e afectam a capacidade para servir seus clientes e obter lucro (LIMA, 2008).

A análise é desenvolvida com bases na influência que a competitividade externa actua na

organização e a partir disto são identificadas as forças e as fraquezas para que a indústria
possa se posicionar de maneira estratégica para a tomada de decisões, tanto no presente
quanto no futuro. Cinco forças são determinantes para a medição da competitividade: poder
de barganha dos fornecedores, coacção de novos entrantes, ameaça de produtos que possam
substituir e a rivalidade entre os competidores (PORTER, 1980).

Porter (1980) descreve os quatro poderes da competitividade actuantes na empresa, o primeiro

é o Poder de barganha dos fornecedores que se refere à negociação dos fornecedores e suas
capacidades em elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços ofertados,
que pode ser mais eficaz em situações onde os clientes são mais diversificados, quando o
produto oferecido é importante para o negócio do cliente ou quando os concorrentes dos
fornecedores exibem mercadorias diferenciadas e com custo de mudança alto, ou seja, a
barganha terá um bom retorno quando o produto ou serviço oferecido for reconhecido como
insubstituível pela empresa compradora;

O segundo é o Poder de barganha dos compradores, que se trata de um quesito de grande

importância para as compras da empresa e quando realizada de maneira inteligente afecta a
organização a forçar os preços para baixo exigindo melhorias na qualidade, nos serviços de
manutenção, nas garantias e conformidade dos produtos e serviços, o que leva um aumento na
competição entre os concorrentes m dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
A barganha dos compradores tem seu sucesso quando estes estão concentrados, quando
adquirem produtos em quantidade elevada, quando o valor dos produtos significa um custo
alto para os compradores e quando a troca de fornecedores é possível, uma vez que o produto
adquirido não é de primeira importância;

O terceiro é a Pressão dos produtos substitutos, que são os produtos substitutos que
desempenham a mesma função dos produtos já utilizados pela indústria. A relação entre o
 12

desempenho e o preço é um factor que exerce pressão sobre o lucro da empresa e por isso
produtos substitutos que tenham menor valor, devem ser inseridos à organização para que o
trade-off de preço/ desempenho seja melhorado e haja a implementação de desempenho e
redução de preço.

O quarto é a Ameaça de novos entrantes, representado pelos novos entrantes que são vistos
como uma ameaça à empresa, uma vez que na maioria das vezes sempre chegam bem
estruturados e capitalizados objetivando a conquista plena do mercado. Quando há a chegada
de um novo concorrente, os preços podem cair e os custos podem aumentar, fazendo com que
a rentabilidade da empresa diminua. A protecção das empresas quanto a novos entrantes são
as barreiras de entrada, a expectativa de retaliação pelos concorrentes e o preço de entrada que
não agrade os compradores.

O modelo das Cinco Forças de Porter é regido pela competitividade e permite a identificação
e atribuição das causas que afectam o ambiente competitivo da empresa, conforme Figura 3:

Figura 2: Modelo das cinco forças de Porter

Fonte: Lima (2008)

Ao enfrentar as cinco forças, Porter (1986, p. 49) afirma que existem três estratégias genéricas
para atingir um desempenho acima da média na indústria: liderança de custo, diferenciação e
enfoque:
 13

 Liderança de Custo

Consiste em um conjunto de políticas para atingir a liderança de custo. Tornase o produtor de

menor custo na indústria se conseguir sustentar essa liderança. Inclui: construção agressiva de
instalações em escala eficiente; perseguição robusta de reduções de custo pela experiência;
controle rígido de custos e despesas gerais; utilização mínima de recursos em área de pesquisa
e desenvolvimento (P&D), assistência, força de venda e publicidade; atenção administrativa
no controle rígido de custo; custo baixo em relação aos concorrentes;
simplificação/padronização dos produtos para facilitar a fabricação; relatórios de controle
frequentes e detalhados; organização e responsabilidades estruturadas; incentivos baseados
em metas estritamente quantitativas; acesso favorável de matérias-primas; economia de
escala. Habilidades adquiridas: investimento de capital sustentado e acesso ao capital; boa
capacidade de engenharia de processo; supervisão intensa da mão-de-obra; sistema de
distribuição com baixo custo (PORTER, 1986, p. 49).

 Diferenciação

A empresa busca ser a única na indústria, possuindo singularidade e podendo exigir preços
mais elevados por esse status. Implica que os atributos da empresa sejam diferentes dos rivais
e cria lealdade dos consumidores. Pode ser atingido pelo próprio produto, pelo sistema de
entrega, pelo marketing, etc. Características dessa liderança: lealdade dos consumidores;
menor sensibilidade ao preço; forte coordenação entre funções P&D, desenvolvimento do
produto e marketing; avaliações e incentivos subjetivos ao invés de quantitativos.
Habilidades: grande habilidade de marketing; engenharia de produto; tino criativo e grande
capacidade em pesquisa básica (PORTER, 1986, p. 49). A diferenciação de produto é uma
estratégia na qual as empresas tentam ganhar vantagem competitiva aumentando a percepção
de valor dos produtos ou serviços relativamente ao valor percebido dos produtos ou serviços
de outras empresas (BARNEY, 2002).

 Enfoque

Depende da escolha de um ambiente competitivo estreito no mercado, selecionando um

segmento e adaptando a estratégia para satisfazê-los. Com isso, a empresa obtém uma
vantagem competitiva para o público alvo e não uma vantagem 75 competitiva geral. Dentro
do enfoque é possível ter enfoque no custo, procurando uma estratégia de custo dentro do
 14

segmento-alvo, ou ter enfoque na diferenciação, buscando diferenciação no seu segmento-

alvo.

A escolha de qualquer uma dessas estratégias exige comprometimento total que poderá ser
diluído se existirem mais de um alvo primário ocasionando em uma estratégia pobre com
chances de rentabilidade reduzida (PORTER, 1986, p. 50).

Após diagnosticar as forças que afectam a concorrência da indústria, a empresa consegue

identificar seus pontos fortes e fracos e traçar seu posicionamento estratégico. Dessa forma, a
estratégia pode utilizar as capacidades da empresa para se defender das forças competitivas,
ou influenciar o equilíbrio das forças melhorando sua posição, ou antecipar mudanças criando
um novo equilíbrio antes dos concorrentes (PORTER, 1986, p. 45).

2.1.2.4 Matriz BCG

A ferramenta BCG é um importante recurso destinado a realizar consultoria e planeamento na

organização.

Matriz BCG recebe o nome de Matriz de Crescimento e Participação e foi criada por Alan J.
Zakon, executivo da empresa de consultoria em planeamento estratégico de nome BCG
(Boston Consulting Group) e também por Willian W. Wommack, da empresa Mead
Corporation do ramo de papel. Esta ferramenta é utilizada para administrar a carteira de
produtos e bastante aplicada na criação de políticas de investimento e administração de
organizações que ofertam diversas mercadorias (AMBRÓSIO; AMBRÓSIO, 2005).

Kotler (2000) explica que na Matriz BCG, em seu eixo vertical, está a taxa de crescimento
anual do produto no mercado e este eixo se modifica gradativamente de 0 a 20 por cento,
onde uma taxa de crescimento acima de 10% é considerada alta. Já o eixo horizontal
demonstra a participação do produto no mercado de maneira relativa com o seu concorrente,
onde 0,1 significa 10% de participação do produto quanto a seu maior concorrente e uma
participação de 10 significa que o produto é 10x líder de vendas quando comparado a este
mesmo concorrente.

A análise para cada produto será feita conforme a figura 2 e suas respectivas descrições:
 15

Figura 3: Matriz BCG

Fonte: Ambrósio (2005)

A participação relativa de mercado é assim explanada pela Figura abaixo:

 16

Figura 4: Matriz BCG- Participação relativa ao mercado

F
onte: Kotler (2000)

A participação relativa de mercado é dividida em participação alta e baixa, onde a linha

divisória passa pelo valor 1,0. Esta participação é demonstrada em escala logarítmica e as
distâncias iguais contém o mesmo aumento percentual.

2.1.2.5 Modelo de negócio canvas

Os nove módulos do Canvas serão explicitados a seguir:

 Segmento de clientes
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p.20) “o componente Segmentos de Clientes define os
diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir”.
São exemplos de perguntas que devem ser respondidas nesse campo, segundo Osterwalder e
Pigneur (2011, p.21): “para quem estamos a criar valor? Quem são os consumidores mais
importantes?”
 Proposta de Valor

De acordo com os autores Osterwalder e Pigneur (2011, p.22) “o componente proposta de

valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor pra um Segmento de Clientes
específicos.” As perguntas a serem feitas para responder esse quadrante são: “Que valor
entregamos ao cliente? Qual o problema que vamos resolver? Que necessidades estamos a
 17

satisfazer? Que conjunto de produtos e serviços e clientes estamos a oferecer a cada segmento
de clientes?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.23).

Como exemplos, pode-se citar Novidade, Desempenho, Personalização, Preço, Design,

Conveniência, etc.

 Canais

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), os canais são os meios de contacto com o cliente.
Canais de comunicação, vendas e distribuição são a “cara” da empresa para o cliente. Para
preencher esse quadrante podem-se responder perguntas, como: “Através de Quais Canais
nossos Segmentos de Clientes querem ser contactados? Como os alcançamos agora? Como
nossos Canais se integram? Qual funciona melhor?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011,
p.27).

Ainda segundo Osterwalder e Pigneur (2011), Os Canais possuem fases distintas conforme o
quadro abaixo. “Cada canal pode cobrir algumas ou todas as fases. Podemos distinguir entre
Canais directos e indirectos, bem como entre Canais particulares e Canais em parceria.”
Osterwalder e Pigneur (2011, p.27).

 Relacionamento com Clientes

Esse é o quadrante onde se deve apresentar “os tipos de relação que uma empresa estabelece
com Segmentos de Clientes específicos” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.28).

Para chegar às respostas para esse componente o autor indica as seguintes perguntas: “Que
tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera que estabeleçamos
com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se integram ao restante
do nosso Modelo de Negócios?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.29).

 Fontes de Receitas

Esse componente apresenta os lucros que cada segmento de cliente traz a empresa. Segundo
Osterwalder e Pigneur (2011), alguns exemplos de receitas são Venda de recursos, Taxa de
uso, Taxa de Assinatura, Aluguéis, Licenciamento, Anúncios e Taxa de corretagem.
 18

Ainda de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p.31) cada Fonte de Receita pode ter
diferentes mecanismos de precificação. O tipo de mecanismo de preço escolhido pode fazer
uma grande diferença em termos da receita gerada. Há dois tipos principais de mecanismos de
preço: preço fixo e dinâmico.

As seguintes perguntas podem ser feitas para facilitar o entendimento destas Fontes de
Receitas: Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p.31) “Quais valores nossos clientes estão
realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam actualmente? Como pagam? Como
prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?”.

 Recursos Principais

Aqui se devem apresentar os principais recursos que a organização necessita para que seu
Modelo de Negócios funcione (Osterwalder e Pigneur, 2011). Os autores ainda apontam as
seguintes características de recursos: Físico, Intelectual, Humano e Financeiro.

 Actividades-Chave

Que actividades são essenciais para a Proposta de Valor? Quais são as actividades que estão
directamente ligadas ao funcionamento do negócio? Essas são algumas perguntas que podem
levar a encontrar as Actividades-Chaves de seu negócio.

 Parcerias Principais

Para responder esse componente, pode-se resolver “Quem são nossos principais parceiros?
Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos principais estamos adquirindo dos
parceiros? Que actividades-Chave os parceiros executam?” (OSTERWALDER; PIGNEUR
2011, P.39).

Ainda segundo os autores Osterwalder e Pigneur (2011), as parcerias podem ser distinguidas
em quatro tipos. São eles:

a. Aliança estratégica entre não competidores.

b. Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;

c. Joint Ventures para desenvolver novos negócios;

 19

d. Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

 Estrutura de Custo

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), esse quadrante deve descrever todos os custos
envolvidos no Modelo de Negócios. Para responder tópico o autor sugere as seguintes
perguntas: “Quais são os custos mais importantes em nosso Modelo de Negócios? Que
recursos principais são mais caros? Quais Actividades-Chaves são mais caras?”
(OSTERWALDER; PIGNEUR 2011, P.41).

2.1.3 Implementação da gestão estratégica

A gestão estratégica é uma atividade que é integrada aos demais processos organizacionais. É
necessária uma participação e integração de todos os colaboradores, tanto com acções como
com informações. Todos deverão ter o mesmo propósito e pressuposto.

Segundo Tavares (2000, p. 135), a explicitação do processo de gestão estratégica deve

abranger: (i) etapas do processo; (ii) a abordagem a ser seguida; (iii) as expectativas sobre o
papel e a contribuição de cada um segundo suas habilidades e potencialidades e segundo as
necessidades guiadas pelo processo de gestão estratégica.

A abordagem a ser seguida no processo de gestão estratégica pode ocorrer de três formas:
descendente, ascendente e mista. Essas abordagens variam de uma organização para outra no
momento que for implantado. No primeiro caso que é a descendente ela ocorre de cima pra
baixo, ou seja, dos cargos maiores para os menores. Na ascendente ocorre o inverso começa-
se a implantar os processos nos níveis hierárquicos mais baixos. E, por fim, a mista, que é
uma união dos dois tipos anteriores. O processo começa a ser implantado simultaneamente
nos dois níveis hierárquicos.

Conforme Tavares (2000), o processo de implantação da gestão estratégica, segue algumas

etapas, sendo elas: (i) delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e o inventário
das competências distintivas; (ii) análise macroambiental; (iii) análise do ambiente
competitivo e dos tipos de relacionamentos da organização; (iv) análise do ambiente interno;
(v) valores e políticas; (vi) formulação e implementação de estratégias; (vii) definição de
objectivos; (viii) elaboração de orçamento; (ix) definição de parâmetros de avaliação e
controlo; (x) formulação de um sistema de gestão; (xi) implantação. Todas essas etapas do
 20

processo de implantação são importantes, considerando que elas se completam e seguem a

uma ordem que é necessária para o entendimento e implantação do processo.

2.2 Resiliência organizacional

2.2.1 Conceitos

Resiliência é definida como a capacidade de se adaptar de forma eficaz e eficiente para

mudar; aplicar as lições aprendidas a partir de desafios, erros e/ou sucessos para situações
futuras; e, finalmente, para crescer e prosperar (MORAN, TAME, 2012).

A resiliência é a capacidade de interpretar situações desconhecidas, para conceber novas

formas de enfrentar esses eventos, além de mobilizar pessoas, recursos e processos para
transformar estas escolhas em realidade. A resiliência refere-se à capacidade de resistir e
responder a um choque (interno ou externo) e recuperar-se de turbulências (ANNARELLI;
NONINO, 2016).

Na percepção de Cabral e Brustolin (2010, p. 286) a resiliência está “definida como uma
característica comum entre as pessoas que costumam responder satisfatória e saudavelmente
aos processos de mudança e de incerteza ao longo da vida”.

Em âmbito organizacional, o termo resiliência refere-se a uma habilidade de reinventar de

modo dinâmico, modelos de negócios e estratégias à medida que se alteram as circunstâncias
ou o contexto analisado (HAMEL; VÄLIKANGAS, 2003). As organizações resilientes são
definidas como aquelas capazes de sustentar vantagem competitiva, inovando e adaptando-se
às mudanças rápidas e turbulentas do ambiente.

A literatura sugere que a resiliência não é determinada apenas pelos recursos organizacionais
e capacidades individuais, mas pelas inter-relações e interacções que as organizações têm com
outros actores (LINNENLUECKE, 2015). O autor adverte que a operacionalização da
resiliência é um ponto ainda não resolvido na literatura, pois encontram-se diferentes formas
de classificação e mensuração.
 21

De acordo com Prodanov e Freitas (2013), resiliência organizacional é a capacidade que as

organizações têm de perceber sua organização e o ambiente onde ela está inserida, com as
turbulências existentes e as possíveis relações que acontecem entre esses elementos.

Para Coutu (2010) a resiliência organizacional, é a habilidade de uma organização

desenvolver respostas situacionais a rupturas que representem ameaças potenciais à sua
sobrevivência, que possibilitem, na verdade, que a organização capitalize o desenvolvimento
em tais situações, engajando-se em atividades transformadoras e restauradoras de sua
capacidade responsiva.

Em suma, a resiliência organizacional pode ser definida como uma capacidade de

efectivamente absorver e desenvolver estratégias, envolver-se em actividades transformadoras
para capitalizar surpresas disruptivas que, potencialmente ameacem a sobrevivência da
organização.

2.2.2 Características das organizações resilientes

A literatura sobre resiliência organizacional sugere que organizações resilientes apresentem

uma série de características importantes, tais como redundância ou excesso de capacidade,
robustez, flexibilidade, credibilidade (reliability), confiança e respeito. Para Denhardt e
Denhardt (2010), líderes e gestores em todas as organizações deveriam buscar o
desenvolvimento da resiliência a qualquer tempo, não só no enfrentamento de crises ou
desastres internos ou externos. Afinal, no desempenho dessas funções, eles são os
responsáveis pela condução da organização, pela implementação de mudanças e por sua
necessária sustentação, considerando a cultura organizacional, como um recurso intangível e
como o elemento responsável por mediar a relação entre o modelo de gestão formalmente
concebido e os recursos tangíveis, o que inclui os elementos do sistema organizacional
´´pessoas e processos´´ (AKTOUF, 2004).

Para Hamel e Valikangas (2003), o entendimento possui quatro desafios a serem superados
por organizações que tencionam tornar-se resilientes:

a) Cognitivo, a organização deve ter profunda consciência do que vem se alterando na

realidade onde actua e, assim, avaliar de que forma tais mudanças afectam sua realidade e
eventual sucesso mercadológico;
 22

b) Estratégico, indica que a resiliência requer consciência, ou seja, uma eficiente capacidade
de criar novas alternativas atraentes para estratégias que se mostrem inócuas ou antigas;

c) Político, que indica que as empresas devem ter capacidade de escapar de situações variadas
por meio de talento e capital, adverte ser necessário deslocar fundos direccionados a produtos
no fim de seu ciclo de vida para aqueles em crescimento, com melhores perspectiva e sem
visar a extravagâncias; e

d) Ideológico; é vital para o futuro da organização, tendo em vista que ele se baseia na
percepção de que apenas a optimização de modelos de negócios pode, aos poucos, tornar-se
irrelevante. Isso exige renovações oportunas e contínuas, em vez de episódicas, além da
necessidade das companhias de conservar e compartilhar, entre seus membros, uma crença
que se alastre para além da excelência operacional.
 23

CAPÍTULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste capítulo descreve-se a opção metodológica, o tipo de pesquisa a abordagem seguida, a

população alvo e a amostra, bem como as técnicas e instrumentos de recolha de dados.

3.1 Tipo de pesquisa

3.1.1 Natureza de pesquisa

Quanto à natureza, a pesquisa foi aplicada. De acordo com Prodanov e Freitas (2013), a
pesquisa aplicada é objectiva, gera conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução
de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Portanto, este trabalho pretendeu analisar o impacto que a gestão estratégica teve na
resiliência organizacional da empresa Vodacom Moçambique, mediante a migração de
clientes/usuários para operadoras concorrentes no período de 2017 á 2019 e necessidade de
implementar estratégias para que a mesma fosse a rede preferencial dos clientes no período da
Covid-19 (2020 á 2021).

3.1.2 Objectivo da pesquisa

Quanto aos objectivos, a pesquisa é do tipo exploratória-descritiva. Para Cervo et al. (2007), a
pesquisa descritiva observa, regista, analisa e correlaciona factos ou fenómenos (variáveis)
sem manipulá-los. Procura descobrir, com a maior precisão possível, a frequência com que
um fenómeno ocorre, sua relação e conexão com os outros. Exploratória porque visa aumentar
a familiaridade do pesquisador com um determinado ambiente ou problema, facto ou
fenómeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar
conceitos. (MARCONI & LAKATOS, 2003). Assim, esta pesquisa descreveu as ferramentas
de gestão estratégica da Vodacom Moçambique e explorou profundamente às condições em
que que foram implementadas para a empresa se manter resiliente.

3.1.3 Abordagem do problema

Quanto à abordagem, a presente pesquisa socorreu-se dos princípios qualitativos e

quantitativos.
 24

De acordo com Gil (2002), a pesquisa qualitativa “estabelece uma relação dinâmica entre o
mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a
subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.” Já a quantitativa significa
“transformar opiniões e informações em números para possibilitar a classificação e análise.
Exige o uso de recursos e de técnicas estatísticas.”

No presente trabalho, procurou-se descrever a interacção, as relações de causalidade que se

estabelecem entre variáveis, neste caso a gestão estratégica e seu impacto na resiliência
organizacional. E trouxe dados quantitativos que comprovam ou ilustram a resiliência
organizacional da Vodacom Moçambique.

3.1.3 Procedimentos técnicos de pesquisa

Quanto aos procedimentos técnicos, o trabalho baseou-se na pesquisa bibliográfica e

documental. “A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais,
revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc. A pesquisa
documental consiste em uma série de operações que visam estudar e analisar um ou vários
documentos para as circunstâncias sociais e económicas com os quais podem estar
relacionados”.

Nesta pesquisa, recorreu-se a livros, monografias, teses para compor a revisão da literatura, e
a consulta de documentos da empresa que sustentam os aspectos da resiliência da empresa.

3.2 Métodos da pesquisa

Pode-se definir método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico
como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adoptados para se atingir o
conhecimento. (GIL, 2008).

O presente estudo socorreu-se do método monográfico/estudo de caso e método da indução.

a) Método monográfico ou estudo de caso

Em relação ao procedimento usou-se o método monográfico. De acordo com Gil (2008),

consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou mais objectos de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento. Ainda define também um estudo de caso da seguinte
 25

maneira “ (…) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar o fenómeno contemporâneo
dentro de seu contexto”.

Portanto, através do estudo exaustivo na empresa Vodacom foi possível analisar o impacto da
gestao estratégica na resiliência organizacional.

b) Método indutivo

Em relação ao método de abordagem usou-se o método de indução. De acordo com Marconi e

Lakatos, (2010, p. 86), “a indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de
dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não
contida nas partes examinadas.”

Tendo em conta a índole do objecto de pesquisa, os recursos disponíveis para o efeito e o

nível de abrangência do estudo, recorreu-se ao método indutivo, na medida em que por via de
dados particulares ou proporções menores permitiu-se generalizar os resultados obtidos na
empresa Vodacom, como o caso similar das outras empresas.

3.3 População e amostra

3.3.1 População

A presente pesquisa contou com um universo de 756 colaboradores da Vodacom

Moçambique Sede. De modo geral, as pesquisas sociais abrangem um universo de elementos
tão grandes que se torna impossível considera-los em sua totalidade. Quando um pesquisador
selecciona uma pequena parte de uma população, espera que ela seja representativa dessa
população que pretende estudar” Gil (2008)

3.3.2 Amostra

A pesquisa contou com uma amostra de 50 colaboradores da Vodacom Sede, sendo que 6 são
gestores das áreas, 10 supervisores, 12 Team Leader’s/ assistentes e restantes 22 são agentes
(colaboradores sem cargo de chefia). Vergara (2005) define amostra como uma parte da
população seleccionada segundo um critério de representatividade.

A amostra foi seleccionada por acessibilidade. De acordo com Vergana (2005), amostra por
acessibilidade ou conveniência é uma forma de amostra não probabilística que consiste em
 26

seleccionar os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam, de alguma forma,
representar o universo.

Fizeram parte desta pesquisa colaboradores que tem um contrato de trabalho com a empresa
em estudo em pelo menos cinco anos. Para obteção de bons resultados, tentou abranger a
maioria dos departamentos/andares, conforme a seguir.

3.4 Instrumentos de recolha de dados

Instrumentos de recolha de dados são um conjunto de preceitos ou processos de que se serve

uma ciência, são, também, habilidades para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de
seus propósitos. Corresponde, portanto, a parte prática de rescolha de dados. (MARCONI &
LAKATOS, 2010)

Nesta pesquisa a recolha de dados foi feita através do questionário. De acordo com Gil
(2008), o questionário é a técnica de investigação composta por um conjunto de questões que
são submetidas a pessoas, com o propósito de obter informações sobre conhecimentos,
crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, temores, comportamento presente ou
passado.

Foram elaborados dois questionários, por um lado para os gestores e supervisores e outro para
os assistentes. (Melhorar ou dizer porquê elaborar questionários diferentes).

3.5 Procedimentos de análise e apresentação de dados

 27

CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO

4.1 Apresentação da empresa

4.1.1 Breve historial

A Vodacom Moçambique é uma empresa moçambicana que iniciou a sua operação em

Moçambique em Dezembro de 2003 e tem como principal objectivo oferecer uma rede móvel
de alta qualidade, fiável e através das novas tecnologias de comunicação trazer tudo bom para
Moçambique.

Os accionistas da Vodacom Moçambique incluem a Vodacom International Limited (85%); e

parceiros locais como a EMOTEL – Empresa Moçambicana de Telecomunicações, SARL
(1.99999%), a Intelec Holdings, Limitada (6.5%), a Whatana Investments, Limitada (6.5%) e
outros pequenos accionistas (0.00001%).

Determinada em oferecer sempre o melhor serviço e concentrada nas questões da sociedade, a

Vodacom tem vindo a desenvolver importantes acções de responsabilidade social nas mais
diversas áreas, sendo de destacar a reabilitação e construcção de escolas, a instalação de salas
de informática e a distribuição de livros e material escolar em diversas escolas espalhadas
pelo país. A Vodacom continua a introduzir todos os dias novas formas de levar tudo bom a
cada vez mais pessoas no país.

Tem como Missão promover e facilitar o desenvolvimento do sector de telecomunicação,

visando a disponibilização de infra-estruturas e serviços de comunicações de qualidade, num
ambiente competitivo e a preços acessíveis, levar a melhor qualidade de chamadas, SMS e
Internet garantindo o serviço de acesso universal, nos termos definidos pela lei.

A sua Visão é liderar a indústria das Telecomunicações móveis, respondendo às preocupações

do público sobre os dispositivos móveis e saúde, demonstrando as práticas de ponta e
incentivar outros tornando a vida dos clientes tudo bom.

E tem como Valores a rapidez, simplicidade e confiança, qualidade e eficiência.

A Vodacom sede possui 14 andares: 1 e 4- MPESA; 2- Call Center e NPS; 3-Back Office/
Segunda linha; 5-Ginásio; 6- IT’s; 7- DHL; 8-Squad; 9- Credit Control; 10- Finanças; 11-
Recursos Humanos; 12-Formação e Qualidade; 13- Administração; e 14- Copa Geral.
 28

A Vodacom Moçambique até o período em estudo era composto por: Conselho

Administrativo, que é composto pelo PCA e administradores; Conselho Executivo, composto
por membros executivos dos departamentos e membros de direcção;Gestores das áreas;
supervisores; team leaders e agentes.
Figura 5: Estrutura hierárquica da Vodacom Sede

Conselho de

Gabinete do Gabinete de
Conselho de Auditoria
Administração Interna

Pelouro de Assuntos Pelouro de Assuntos Pelouro de Assuntos

Pelouro de Energia económicos e Juridicos e apoio ao Corporativos
mercado consumidor
Divisão de
Divisão de Eficiência Departamento
Regulação Divisão de Divisão de assuntos
Energética e de Planificação
Técnica económica e Juridicos e apoio ao
Tecnológica e cooperação
mercado consumidor
internacional
Departamento Departament
de produção Departame
Departamento o de apoio Departamento
de Energia Departamento de nto de
de Assuntos ao de
eficiencia análise de
Juridicos consumidor Administração
Energética mercado
Departamento e Finanças
de Transporte
Distribuição Departamento de Departame Departamento
Elétrica Tecnologias e nto de de Recursos
Energias Tarifas de Humanos
Departamento Renovavéis Preços
de Gás
Natural e Departamento de
Cobustiveis Tecnologia e
Liquidos Informação e
Comunicação

Departamento de
Aquisições

Fonte: Dados da pesquisa (2023)

4.2 Caracterização da amostra

Para a descrição da amostra, tendo em conta o assunto abordado, torna-se necessário analisar
o nível académico e o tempo de serviço dos participantes. Na variável anos de serviço
considera-se pertinente os participantes estarem na Vodacom no mínimo 5 anos e o nível
académico é importante na medida em que a gestão estratégica exige que os envolvidos
tenham qualificações mínimas.
 29

Gráfico 1: Anos de serviço na Vodacom

Anos de serviço
15 14

10 8 8
7
5 4 3 4
2
0 0 0 0 0 0 0 0
0
Gestores Supervisores Team Leaders Agentes
5 5 a 10 10 a 15 15 a 20

Fonte: Dados da pesquisa (2023)

De acordo com os dados acima, estão á 5 anos na empresa 3 supervisores, 4 team leaders e 8
agentes. Entre 5 a 10 anos estão 2 gestores, 3 supervisores, 8 team leaders e 14 agentes.
Apenas 4 gestores estão entre 10 a 15 anos na empresa. E por último, nenhum dos
participantes está na empresa entre 15 a 20 anos. Estes dados mostram que os participantes
esstão a tempo suficiente na empresa para ter participado e testemunhado as mudanças na
empresa e a gestão estratégica da empresa, principalmente o período de 2017 á 2021. Torna-
se importante a participação de colaboradores que conheçam ou estejam na empresa no
período em estudo.

Gráfico 2: Nível académico dos participantes

Nível académico
25 21
20
15
10
10 6
5 4
5 1 2 1
0 0 0 0 0 0 0 0
0
Gestores Supervisores Team Leaders Agentes

Ensino Médio Ensino Técnico profissional

Licenciatura Mestrado
Fonte: Dados da pesquisa (2023)

Em relação ao nível académico, no grupo dos gestores 5 tem a licenciatura e 1 possui o grau
de mestrado; nos supervisores 6 possuem o ensino médio e 4 a licenciatura. Para o grupo dos
team leaders, a maioria (n=10) possui o ensino médio e apenas 2 a licenciatura. Por último,
 30

nos agentes, 21 possuem o ensino médio e apenas 1 a licenciatura. Estes dados mostram que
os gestores apresentam um nível académico suficiente para a compreensão da gestão
estratégica

4.3 Gestão estratégica na empresa Vodacom

4.3.1 Situações em que é feita e implementada a gestão estratégica

Como funciona (Descrição dos departamentos, quem faz, como, quando, em que sentido
ocorre, nível de abragencia, implementação, feedback).

Gráfico 3: Participação na elaboração de estratégias

Participação na elaboraçãao de estratégias

25
20 22
15
10 12
5 8
6
0 2
Gestores
0 0 Supervisores
0 Team
0 Leaders
0 0Agentes0

Participa Não Participa Ás vezes F

onte: Dados da pesquisa (2023)

Gráfico 4: Participação na implementação de estratégias

Participação na implementação
25
20
15 20
10 12
5 10
6
0 2
Gestores
0 0 Supervisores
0 0 Team Leaders
0 0 Agentes
0
Participa Não Participa Ás vezes
Fo
nte: Dados da pesquisa
 31

Gráfico 5: Forma como obtém informações sobre estratégias a serem implementadas

Como fica a saber das estrategias implementadas

20
15
15
10 12
10
5 6 7
0
Gestores
0 0 Supervisores
0 0 Team
0 Leaders
0 0Agentes
Reuniões Superior hierárquico Colegas da mesma função/área
Fon
te: Dados da pesquisa (2023)

4.3.2 Ferramentas de gestão estratégica

4.4 Relação entre gestão estratégica e resiliência organizacional

Neste ponto o trabalho relaciona a gestão estratégica da empresa Vodacom e a resiliência,

focando no período de 2017 á 2021. Através de dados comparativos com as restantes
operadoras de telefonia móvel, foi possível demonstrar que a empresa permanenceu resiliente
tendo como ferramenta auxiliar a gestão estratégica.

Gráfico 6: Acções realizadas na Vodacom entre 2017 e 2019

Acções realizadas entre 2017 e 2019

16
15
12
12
8

4 6
4 4
3
0 2
Gestores
0 0 Supervisores
0 0 Team
0 Leaders
0 0 Agentes
0 0

Introduziu novos produtos e serviços

Melhorou os produtos e serviços existentes
Extinguiu alguns produtos e serviços existentes
Todos
Fonte: Dados da pesquisa
 32

Gráfico 7: Acções realizadas pela Vodacom entre 2020 e 2021

Acções realizadas entre 2020-2021

16
15
12
12
8

4 6
4 4
3
0 2
Gestores
0 0 Supervisores
0 0 Team
0 Leaders
0 0 Agentes
0 0

Introduziu novos produtos e serviços

Melhorou os produtos e serviços existentes
Extinguiu alguns produtos e serviços existentes
Todos

Produtos e serviços: A vodacom possui os servi,cos de chamadas, SMS e dados móveis. Os

produtos e servi,cos oferecidos giram em torno destes três, são estes que fazem com que o
cliente escolha a sua operadora.

2017:

2018:

Campanha de troca grátis de cartão para 4G , que dá a velocidade mais rápida de internet.

2019:

Lançamento da Oferta Top- um pacote que ao converter, dá ao cliente 50% para efectuar
chamadas fora da rede e 50% dentro da rede;

Oferta Ya: Oferta direccionada aos jovens com idade inferior ou até a 25 anos de idade. O
pacote oferece serviços de dados móveis, SMS e voz a preços acessíveis.

Serviço bom dia: Possibilita aos clientes a ter acesso aos serviço de voz das 6:00 horas ás
12:00 horas por apenas 2,00 MT para centro e norte e 10 MT para Sul.

Explicador 84: Questionário de cultura geral, activado através a partir de 2 MT, em que a cada
10 perguntas acertadas, o cliente ganhava 10 mt para serviços de voz.

2020:
 33

Meados de 2020 : Extinção do serviço explicador 84, por falta de aderência.

Lançamento 4.5 G: Velocidade de internet, troca grátis.

2021:

Platina Cash Back, uma oferta que possibilita ao cliente, fazer uma conversão semanal ou
mensal , onde ao converter o cliente ganhava 10% de volta, oferecia serviços de voz, dados e
SMS.

Só para ti social : Serviço que permite ao cliente a activar serviço de dados móveis para redes
sociais, dividido em dois grupos: WFTTI (Whatssap, Facebook, Twitter, Tik Tok e
Instagram) e Youtube.

4.5 Sugestão de medidas de gestão estratégica para resiliência organizacional

 Analisar o poder de negociação dos clientes

A Vodacom Moçambique pode analisar o poder de negociação de clientes, para que caso no
futuro existam produtos ou serviços em que o cliente pode negociar, a empresa já terá
domínio neste âmbito.

 Analisar a possibilidade de entrada de novos concorrentes

O mercado de telefonia-móvel possui bastantes barreiras á entrada, no entanto com a

globalização e desenvolvimento da tecnologia, observa-se que pode a qualquer altura surgir
novos concorrentes. Assim sendo, é importante que a empresa esteja vigilante neste sentido.

 Identificar os produtos ou serviços com boa contribuição no lucro e baixo

investimento

Ao identificar estes produtos e serviços, a vodacom poderá posicioná-los ou agrupa-lós como

deve ser. No caso, neste grupo fariam parte os considerados vacas leiteiras

 Identificar os produtos ou serviços com baixa contribuição no lucro e grande

investimento

Com o objectivo de posicionarem-se como vacas leiteiras ou estrelas, num prazo pré-
determinado, a sua identificação irá permitir decidir se mantém ou são eliminados.
 34

 Identificar os produtos ou serviços com alta contribuição no lucro e baixo

investimento

Esta estratégia ou acção irá permitir com que os produtos e serviços em questão,
mantenham-se na posição de vacas leiteiras e tomando o cuidado para que a sua demanda
aumente ou se mantenha constante.

 Identificar os produtos ou serviços com baixissíma ou negativa contribuição no lucro

A identificação destes produtos ou serviços permitirá a Vodacom Moçambique a

posicioná-los em outros quadrantes ou eliminar da lista de oferta da empresa. Ou seja
repensar numa estratégia de crescimento ou actuação.
 35

CAPÍTULO V- CONCLUSÃO E SUGESTÕES

Nesta parte do trabalho apresentam-se as conclusões do estudo e as respectivas sugestões.

5.1 Conclusão

O objectivo deste estudo foi de analisar o impacto da gestão estratégica na resiliência

organizacional, a partir dos dados recolhidos na Vodacom Moçambique, o problema a que se
pretendeu solucionar corresponde ao período de 2017 á 2021. Para tal foi proposto descrever
as ferramentas de gestão estratégica; relacionar as ferramentas de gestão estratégica com a
resiliência organizacional; e sugerir medidas de gestão estratégica que podem impactar
positivamente na resiliência organizacional da Empresa Vodacom.

No que diz respeito á gestão estratégica, primeiramente apurou-se as situações em que esta é
feita, assim, apenas os gestores e supervisores tem conhecimento das estratégias antes de
serem implementadas; na implementação de estratégias participam os gestores, supervisores e
team leaders, excluindo os colaboradores; e eiste uma tendência para o acompanhamento das
estratégias implementadas. Em relação as ferramentas de gestão estratégica foi possivél
observar que faz-se a análise SWOT na totalidade; nas forças competitivas a empresa exclui a
análise do poder de negociação de clientes e a possibilidade de novos concorrentes; a análise
PEST é feita na totalidade; a matriz BCG não é utilizada e por último, a empresa faz o uso do
modelo de negócios Canvas.

Ao relacionar as ferramentas de gestão estratégica com a resiliência organizacional, pode-se

verificar que no período de 2017 á 2019 (migração de clientes), a empresa conseguiu através
da gestão estratégica manter-se resiliente permanecendo líder no serviço de voz e SMS no
entanto no serviço de dados móveis não; lado outro, no período de 2020 á 2021 (Covid-19), a
empresa mostrou-se pouco resiliente, apesar das ferramentas utilizadas.

Por último, tendo em conta as ferramentas de gestão estratégica observadas bem como sua
relação com a reiliência organizacional sugeriu-se medidas de gestão estratégicas: Analisar o
poder de negociação dos clientes ; Analisar a possibilidade de entrada de novos concorrentes;
Identificar os produtos ou serviços com boa contribuição no lucro e baixo investimento;
Identificar os produtos ou serviços com baixa contribuição no lucro e grande investimento;
 36

Identificar os produtos ou serviços com alta contribuição no lucro e baixo investimento; e

Identificar os produtos ou serviços com baixissíma ou negativa contribuição no lucro.

Assim, ao tratar-se da pergunta levantada no problema: “Qual foi o impacto da gestão

estratégica na resiliência organizacional da empresa Vodacom Moçambique no período de
2017 á 2021? Pode-se afirmar que a gestão estratégica permitiu introduzir novos produtos ou
serviços; melhorar os existentes e extinguir alguns, resultando deste modo para o período de
migração de clientes em a empresa manter-se líder, ao contrário do período da Covid-19 em
que a empresa esteve fraca perante a concorrência, assim a gestão estratégica teve impacto
positivo no primeiro período (2017-2019) e negativo no segundo (2020-2021).

5.2 Sugestões

 A Vodacom Moçambique a implementar as medidas estratégicas propostas neste trabalho

para a resiliência organizacional;
 A Vodacom Moçambique a rever as ferramentas de gestão estratégica utilizadas;
 A Vodacom Moçambique a incluir todos os colaboradores na implementação das
estratégias;
 A Vodacom Moçambique a monitorar a implementação das estratégias, bem como
difundir as estratégias antes da sua implementação;

Por fim, o trabalho apresenta a possibilidade de aumentar a dimensão da amostra ou a

aplicação desta investigação a outras instituições e a posterior comparação de resultados.
 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AKTOUF, O. Pós-globalização, administração e racionalidade econômica: globalização,

administração e racionalidade econômica: a síndrome do síndrome do avestruz – avestruz –
reflexões sobre a miopia do pensamento econômico e reflexões sobre a miopia do pensamento
econômico eadministrativo administrativo contemporâneo. São Paulo: Atlas, 2004.

AMBRÓSIO, A.; AMBRÓSIO, V.: A Matriz BCG passo a passo. Revista da ESPM, São
Paulo, v. 12, ano II, 2005.

ANNARELLI, ALESSANDRO; NONINO, FÁBIO. Strategic and rategic and operational

management of operational management of organizational resilience: Current state of
research organizational resilience: and future directions. Omega, v. 62, p. 1- 18, 2016.

CABRAL, P. M. F.; BRUSTOLIN, P. K. S. Desenvolvimen Desenvolvimento da capacidade

de resiliência: uma to da capacidade de resiliência: uma alternativa frente aos desafios da
contemporaneidade? In: BITENCOURT, C (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas
práticas, conceitos tradicionais. 2ª ed. Porto Alegre: adicionais Bookman, 2010. p. 285-296.

CERVO, Amado L; BERVIAN, Pedro A; SILVA, Roberto; Metodologia Cientifica; 6ª

edição; São Paulo; Editora Pearson 2007

COUTU, D. L. How resilience works. Harvard Business Harvard Business Review Harvard
Business Review, v. 80, n. 5, p. 46-55, mai Review o 2010.

DENHARDT, J.; DENHARDT, R. Building organizational resilience and adaptive

management. In: REICH, J. W.; ZAUTRA, A. J.; HALL, J. S. (Ed.). Handbook of adult
resilience Handbook of adult resilience. New York: Guilford, dbook of adult resilience 2010.
p. 333-374.

FREIRE, Adriano. Estratégia: Sucesso em Portugal. 1 ª Ed. Lisboa, Verbo, 1997.

GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª. Ed: S.Paulo: Atlas, 2002.
GIL, António Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.
HAMEL, Gary; VÄLIKANGAS, Liisa. Em Busca da Resiliência. Harvard Business Review
Harvard Business Review Harvard Business Review, www.hbr.org, Reprint R0309C-P, p.32-
44. Set. 2003.
KOTLER, P.: Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.

LIMA, A. A.: As Cinco Forças de Porter (Resumo). Fundação Universidade do Tocantins -

UNITINS ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. 2008. Disponível em:<
https://www.unitins.br/cms/Midia/Arquivos/JSOTJZBIO1K1TBVEERIM1JVNEY1HWG
SU9NADQL6CK.pdf>. Acesso em 25 de out. 2023.

MARCONI, M.A; Lakatos, E.M;,. Fundamentos de metodologia científica. 5 ͣ Ed. São Paulo,
Atlas, 2003.
 38

MINTZBERG, H.: Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.

Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H.: Administração. 2ªed. São Paulo: Saraiva, 2005.

MORAN, B.; TAME, P. Organizational resilience: uniti Organizational resilience: uniting

leadership and en ng leadership and enhancing hancing sustainability. Sustainabilit
sustainability. Sustainabilit Sustainability: The Journal of Record, v. 5, n. 4, p. 233-237, 2012.
OLIVEIRA, J. A. P. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 16 ed.
São Paulo: Atlas, 2007.

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation - Inovação em

Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2010.

OSTERWALDER, Alexander. The business model ontology: a proposition in a design

science approach. 2004. 169 f. Tese (Doutorado) - Curso de Sciences Politiques,
Informatique de Gestion, Université de Lausanne, Lausanne, 2004. Disponível em:
http://hec.unil.ch/aosterwa/phd_BM_Ontology.pdf. Acesso em 02 nov. 2023.

PEREIRA, M. F.: Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas,
2010.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e concorrentes.

Nova York: imprensa grátis, 1980.

PRODANOV, C. C., & de Freitas, E. C. Metodologia do trabalho científic Metodologia do

trabalho científico: métodos e logia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e
do trabalho académico (2a ed.). técnicas da pesquisa e do trabalho académico Novo
Hamburgo: Feevale. 2013.
Apêndices e Anexos
APÊNDICE-A

QUESTIONÁRIO

O presente questionário é elaborado no âmbito da pesquisa para a conclusão do curso de

Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitação em Gestão Financeira, com o tema:
O Planeamento Estratégico como Ferramenta para Retenção de Colaboradores nas
Empresas Privadas: Estudo da Cervejas de Moçambique, S.A.R.L (2019 -2020). O
trabalho é elaborado sob sigilo académico. Desde já pede-se a colaboração de cada um.

Leia com atenção e assinale com X a opção que corresponde a sua realidade, por cada
questão seleccione apenas uma opção.

Grupo I: Dados Pessoais

3. A quanto tempo trabalha na CDM, SA?

□ Menos de um ano □ De 1 a 5 anos □ De 5 a 10 anos □ Mais de 10 anos

Grupo II: Dados gerais

Muito obrigada!

APÊNDICE- B

GUIÃO DE ENTREVISTA
O presente guião de entrevista é elaborado no âmbito da pesquisa para a conclusão do curso
de Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitação em Gestão Financeira, com o
tema: O Planeamento Estratégico como Ferramenta para Retenção de Colaboradores nas
Empresas Privadas: Estudo da Cervejas de Moçambique, S.A.R.L (2019 -2020).
APÊNDICE B:

Gráfico 8: Número de subscritores de serviços de telefonia móvel

15,000,000
13,000,000
11,000,000
9,000,000
7,000,000
5,000,000
3,000,000
1,000,000
2017 2018 2019 2020 2021
Empresa A 3800000 3500000 3000000 3200000 2300000
Vodacom 4200000 6300000 7200000 7200000 7100000
Empresa C 3900000 4200000 4100000 4100000 4500000
Total 11900000 14000000 14300000 14500000 13900000

Empresa A Vodacom Empresa C Total

Fonte: Dados do NPS (2023)

Gráfico 9: Tráfego de voz-dentro da rede

On Net
32,500,000
22,500,000
12,500,000
2,500,000
2017 2018 2019 2020 2021
Empresa A 100000 200000 90000 300000 100000
Vodacom 7900000 9900000 9800000 7350000 15200000
Empresa C 7000000 10000000 10000000 7350000 14800000
Total 15000000 20100000 19890000 15000000 30100000
Empresa A Vodacom Empresa C Total

Fonte: Dados da pesquisa (2023)

 Gráfico 10: Tráfego de voz fora da rede

Off Net
4,250,000
3,250,000
2,250,000
1,250,000
250,000
2017 2018 2019 2020 2021
Empresa A 600000 1000000 1000000 2000000 600000
Vodacom 490000 990000 2100000 1300000 500000
Empresa C 450000 210000 1200000 1300000 2500000
Total 1540000 2200000 4300000 4600000 3600000
Empresa A Vodacom Empresa C Total

Fonte: Dados da pesquisa (2023)

Gráfico 11: Tráfego de SMS

SMS
19,000,000
13,000,000
7,000,000
1,000,000
2017 2018 2019 2020 2021
Empresa A 250000 300000 1000000 200000 200000
Vodacom 12000000 15000000 14900000 15100000 15000000
Empresa C 250000 700000 2000000 800000 2800000
Total 12500000 16000000 17900000 16100000 18000000

Empresa A Vodacom Empresa C Total

Fonte: Dados da pesquisa

 Gráfico 12: Tráfego de dados móveis

Tráfego de dados móveis

22,500,000,000
17,500,000,000
12,500,000,000
7,500,000,000
2,500,000,000
2017 2018 2019 2020 2021
Empresa 450000000 650000000 760000000 800000000 1500000000
A
Voda- 8000000000 8400000000 9200000000 7800000000 8000000000
com
Empresa 7600000000 8000000000 10000000000 11200000000 12600000000
C
Total 16050000000 17050000000 19960000000 19800000000 22100000000
Empresa A Vodacom Empresa C Total

Fonte: Dados do NPS-Vodacom Moçambique (2023)