Lean Thinking

Mentalidade Enxuta

Prof. Dr. Alvair Silveira Torres Jr.

MPE
 O que é lean?
Lean = enxuto (mais com menos, sem desperdícios)

Origem em conceitos desenvolvidos na Toyota há décadas

Se tornou padrão de gestão competitiva e excelência

operacional nos mais diversos setores

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 O que é o Lean Thinking?
Filosofia gerencial baseada no Sistema
Toyota
Livro “A Máquina que Mudou o Mundo”
(1990)
– Resultado de 5 anos de pesquisa do MIT
com 90 plantas automobilísticas
– Revelou que Toyota desenvolveu novo
paradigma
É um sistema de gestão para a empresa toda
(Sistema de Negócios)

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A casa do Sistema Toyota

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

Just in Time Jidoka

Fluxo Contínuo Parar e notificar

anormalidades
Tempo Takt Separar o trabalho
humano do trabalho
Sistema Puxado das máquinas

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Estabilidade

Fonte: Ohno, Taiichi, 1997

 Origens
1985 - MIT inicia estudo sobre a indústria automobilística,
pesquisando 90 plantas montadoras de veículos em 17
países
1990 - Publicado livro “A Máquina que Mudou o Mundo”
(Womack, Jones e Roos) com resultados e análise da
pesquisa iniciada em 85;
–Usado termo lean manufacturing para caracterizar o TPS,
que se apresentou como novo paradigma, em contra-ponto
à produção em massa;
1996 - Como resultado de estudos sub-seqüentes, Womack
e Jones publicam o “Lean Thinking”.
1998 – Fundado o Lean Institute Brasil com apoio de James
Womack

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 Lean como estratégia para....

Aumentar a satisfação dos clientes através da

melhor utilização possível dos recursos
disponíveis

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 Lean é uma filosofia gerencial
É muito mais que ferramentas operacionais

Lean THINKING
MENTALIDADE enxuta

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 FILOSOFIA

SISTEMA FERRAMENTAS

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 Resultados descritos em períodos
de 6 meses a 2 anos
Redução lead time de 30 a 80%
Redução de estoques de 30 a 80%
Capital de giro: giros de até 25x/ano
Entregas no prazo - atingindo 98 - 99%
Redução de espaço de 30% a 50%
Aumento de produtividade de 10 a 60%
Reduções de custos de 10 a 30%
Melhoria sensível da qualidade

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 Os 3 Ps
Propósito

Pessoas Processos

Gestão lean: definir claramente o propósito,

estabelecer os processos e alinhar as pessoas

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 Propósito

Fornecer consistentemente valor aos

clientes com os custos mais baixos
possíveis

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 Valor é definido pelo cliente
Percepção combinada do cliente (qualidade, entrega
diversidade de produto, preço, etc.)
Desperdício (MUDA)
– É tudo que consome recursos, mas não cria valor

7 desperdícios de Ohno:
– Produção em excesso
– Espera
– Transporte
– Processamento desnecessário
– Estoque em excesso
Taiichi Ohno
– Movimentação humana
– Correções

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 Propósito
Quais são as necessidades de negócio? Por que lean?
– Menores estoques?
– Melhor atendimento?
– Aumentar capacidade sem investimento?
– Produtividade?
– ....

A3 do projeto – objetivos claros alinhados com as

necessidades do negócio
Em estágios mais avançados – Hoshin Kanri
(desdobramento da estratégia)

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 Propósito - Alinhando a
organização – Hoshin Kanri
Rapidez – Custo - Inovação
Norte
Metas:
Verdadeiro
Receita = $ 252 milhões
Lucro Operacional = 5%
Aumento do fluxo de caixa = $ 10 milhões
Sem demissões
A3’s - Desdobramento

Rentabilidade Entrega Satisfação do Cliente Satisfação dos funcionários

Plano de ação para Diagrama em árvore de

desenvolvimento de produtos Planejamento da manufatura

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 A3 Estratégico

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 Processos
Identificar e melhorar os fluxos primários de
valor para projetar, fabricar, enviar e manter os
produtos e/ou serviços, assim como os fluxos
suporte

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 Processos
Essência do lean:
Agregar valor para o Eliminar desperdícios
cliente

Como?
O que pode trazer de diferente?
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7 desperdícios de Ohno

• Produção em excesso

• Espera

• Transporte

• Processamento desnecessário

• Estoque em excesso

• Movimentação humana

• Correções
 Os 5 princípios de Womack e
Jones ( 1996)
Especifique valor do ponto de vista do cliente
final
Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos
Coloque o produto em um fluxo contínuo
Assim, o cliente pode puxar
Enquanto você busca a perfeição

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 Fluxo de Valor
Fluxo de Valor Total
Conceito Lançamento
Pedido Entrega
Uso Reciclagem

Multi-empresas

Empresa
Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação

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 Mapeamento de Fluxo de valor

Definir escopo Determine o fluxo de valor ou processo

de suporte a ser melhorado
desenho do Entenda como as coisas realmente
estado atual funcionam. Isso será a base para o
estado futuro
desenho do Projete o novo processo aplicando os
Loop PDCA

estado futuro princípios lean

Plano de Desenvolva um plano de implementação

implementação (o que, quem, quando)

Implementação
Objetivo de mapear !

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 Estado atual - Estamparia ABC
Previsão de CONTROLE DE
Fluxo da Informação
6 semanas Previsões de
PRODUCÃO
90/60/30 dias Montadora
Aços São Jorge
Fax Pedido
São Paulo MRP
Semanal Diário
Bobinas 500 pés 920 pçs/dia 18.400 pçs/mês
Programação Semanal 12.000 “E”
6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programação
diária de entregas
Terças e
Quintas
Diário

ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO

E E E E E E
200 T
Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E
5 dias 1 1 1
2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0
Disponibilidade = 85% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100%

1 1 1 1 1
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Tempo de = 23,6 dias
Produção
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
Tempo de = 188 seg.
Processamento
Estamparia ABC

Fluxo de Materiais Suporte de Direção

Estado Atual
(Data)

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 Estado Futuro - Estamparia ABC
Contas a Contas a
pagar Previsão de CONTROLE DE
receber
6 semanas PRODUCÃO Previsões de
90/60/30 dias Montadora
Aços
Fax Pedido São Jorge
São Paulo
Diário Diário
Bobinas 500 pés

Relação com Gestão de Relação com

fornecedores sistemas de Programação
clientes
Diaria- informação diária de entregas
mente lote
60 20 Diário
OXOX 20
20

ESTAMPARIA SOLDA + MONT. EXPEDICÃO

20

200 T 46 bandejas Plataforma

1 Recursos
1,5 dias T/C = 1 seg. 1,5 dias TT = 60 seg. humanos
2 dias
T/R = 1 hora T/C = 55 seg.
Disponibilidade = 85% 3
1 Qualidade
1,5 dias 2 dias 5 dias
1 seg. 165 seg.
166 segundos
Estamparia ABC
Suporte de Direção
Estado Atual
(Data)

Desenvolvimento
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de produtos
 Um exemplo de A3 - Melhoria no Fluxo de Valor da Estamparia ABC 12/6/01
Shook/Verble
Contramedidas:
Background
•Criar fluxo contínuo através das soldas e montagens.
• Produtos: suportes de direção feitos de aço estampado. •Estabelecer tempo takt: ritmo de trabalho definido pela demanda do cliente.
• 18,400 peças/mês; expedição diária (pallets de 10 bandejas de 20 peças). •Definir a célula de solda e montagem como processo puxador para o fluxo de
• O cliente Montadora São Jorge está solicitando redução de custo e melhor valor inteiro.
performance de entregas. •Estabelecer programação TPTX para estamparia baseada na real utilização do
processo puxador e puxar bobinas de aço do fornecedor com base no real uso
da estamparia.
Situação Atual •Reduzir tempos de troca na estamparia e nas soldas.
•Lead time de produção:23,6 dias.
•Tempo de processamento: apenas 188 segundos.
•Aumentar disponibilidade nas soldas.
•Grande quantidade de estoques entre processos •Definir rotas de movimentação para freqüentes retiradas e entregas.
•Longos tempos de troca e baixa disponibilidade nas soldas •Estabelecer novo sistema de controle da produção utilizando o heijunka box.
Mapa do Estado Futuro
Mapa do Estado Atual Controle de
Fornecedor Produção Cliente
Controle de
MRP Produção Pedidos
Fornecedor Cliente diários

Pedidos
Programação semanal
diários
Processo
E Puxador
E E E E E E
E S S M M ENTREGAS 1 2 3 4
Lead Time

5 6 7 8 9 10 11 12
4.5dias

RESPONSÁVEL REVISÃO

Lead Time CFC no Puxador GerPlanta

23.6 Kaizen t/c para <TT Pedro (EI)
GerFValor
dias Disp. Solda = 100%
Redução trocas <TT
Cláudio (CP) GerPlanta
Sistema Puxado na célula
Análise PA = 2 dias GerLog
•Processos operam como ilhas isoladas, desconectados do cliente. Kanban GerFValor
•Sistema empurrado;materiais se acumulam entre processos. Mov. materiais
•Cada processo opera de acordo com suas próprias restrições (tempos de troca, Heijunka Box Cláudio (CP)
disponibilidade etc). Sistema puxado estamparia GerPlanta
WIP = 1 dia GerLog
•Planos baseados em previsões de 90/60/30 dias do cliente. Programação semanal para cada
TR < 10 min.
departamento. Sistema freqüentemente sobrecarregado para cumprir entregas. Eduardo (C) GerFValor
Puxada fornecedores
Fluxo de informações GerLog
entregas diárias GerPlanta
MP = 1.5 dias GerFValor

Metas: Aumentar lucratividade melhorando atendimento ao cliente:

•Reduzir lead time – 23.6 dias para < 5 dias Acompanhamento
•Reduzir estoques: Estamparia – <2 dias Confirmar envolvimento e revisões dos departamentos de:
Solda – Eliminar Controle de Produção, Logística, Compras, Manutenção, Recursos
Expedição – <2 dias
Humanos e Finanças.

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 Fluxo
Processos conectados
Com ritmo balanceado
Adequado ao takt time (ritmo de vendas)
Sem estoques intermediários
Ideal: fluxo de uma peça
Aproximação: pequenos lotes
Exige estabilidade (4Ms) – Mão de obra, método,
material, máquinas

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 Fluxo contínuo

Alinhe as etapas que realmente criam

valor de modo que elas ocorram em uma
seqüência rápida.
– ideal: fluxo de uma peça (células e linhas
balanceadas)
Exija que cada etapa do processo seja:
– Capaz: certa o tempo todo (qualidade);
– Disponível: sempre pronta para operar
(manutenção);
– Adequada: com capacidade ideal, evitando
gargalos e ociosidades (investimento do
tamanho certo).

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 Oportunidades de ganho com fluxo de materiais – logística interna

Entrada e
Docas de área de
Recebi- escritório
mento
e Expe-
dição
Escritório da
operação

Área Área
ganha ganha
com com
células células

**Representa um palete de estoque

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 Entrada e
Docas de Pronto para Novos Negócios!! área de
escritórios
Recebimento
e Expedição

Área do escritório
de Operações

Célula 4
Célula 9 Célula 1
Célula 7 Célulal 3

Célula 2

Célula 10
Célula 8

Célula 11 Célula 12 Célula 14

Célula 13
Célula 6
28 Célula 5
 Puxar
Fazer somente o necessário quando necessário
Gerenciamento visual – programação pelo
kanban

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 O que é Heijunka?
- Nivelar
Exemplo:
– demanda semanal: 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C)
peças

Nivelamento Semanal Nivelamento diário

1000
Necessidade – set up rápido

400 A B C
200 A CA CA CA CA C
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Dias da semana

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 A busca da Perfeição - KAIZEN

Próximo Estado Futuro

Estado Futuro

Estado Atual Estado Original

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 Trabalho padronizado e kaizen
É diferente de padronização de processo (foco: movimentos do
operador)
É a base para melhoria
Interface com segurança e meio ambiente

Fonte: The New Manufacturing Challenge - Suzaki, Kiyoshi

32
Gerenciamento visual (expor os
problemas) – Quadro de controle da produção

Cadeia de ajuda

Solução de problemas

Busca da perfeição
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 Pessoas
Envolver as pessoas com a qualificação
necessária, iniciativa e motivação para manter
e melhorar os processos de agregação de valor
e os processos suporte
– Respeito às pessoas
– Pensar desde o início como aproveitar o aumento de
produtividade sem demissões
– São as pessoas que fazem a qualidade e melhoram
processos
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 Lean é um modelo sócio-técnico

um plano de transformação amplo,

compromisso de toda a empresa,
visão de longo prazo,
busca do conhecimento,
comportamental
liderança

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