UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

Uso da Meritocracia no Recrutamento e Promoções na Função Pública: Estudo do caso

Conselho Municipal da Cidade de Montepuez 2020 – 2022

Gorret Zita Da Paz Esmeralda Navaia

Pemba, Maio 2024

 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

Uso da Meritocracia no Recrutamento e Promoções na Função Pública: Estudo do caso

Conselho Municipal da Cidade de Montepuez 2020 – 2022

Gorret Zita Da Paz Esmeralda Navaia -708170685

Monografia científica apresentada ao

Instituto de Ensino a Distancia da
Universidade Católica de Moçambique
como requisito para obtenção do grau
académico no curso de Licenciatura
em Administração Pública.

Supervisor: Mestre Ossuman João Achimo Cheia

Pemba, Maio 2024

Índice
DECLARAÇÃO HONRA.......................................................................................................... v
DEDICATÓRIA ........................................................................................................................ vi
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. vii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS .............................................................................viii
RESUMO .................................................................................................................................. ix
ABSTRACT .............................................................................................................................. ix
Epígrafe ...................................................................................................................................... x
CAPITULO I - INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11
1.1.Problematização.................................................................................................................. 13
1.2.Objectivos do estudo .......................................................................................................... 14
1.2.1.Objectivo geral ................................................................................................................ 14
1.2.2.Objectivos específicos ..................................................................................................... 14
1.3.Perguntas de pesquisa ......................................................................................................... 14
1.4.Justificativas e relevância do estudo ................................................................................... 14
1.5.Delimitação do tema ........................................................................................................... 16
1.6.Limitações do estudo .......................................................................................................... 16
CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................... 17
2.1.Definição e operacionalização de conceitos ....................................................................... 17
2.1.1.Meritocracia ..................................................................................................................... 17
2.1.2.Recrutamento ................................................................................................................... 17
2.1.3.Selecção ........................................................................................................................... 18
2.1.4.Desenvolvimento ............................................................................................................. 18
2.1.5.Instituição ........................................................................................................................ 19
2.1.6.Desenvolvimento Institucional ........................................................................................ 19
2.2.Evolução histórico da administração de recursos humanos................................................ 20
2.3.Recrutamento e selecção de pessoa .................................................................................... 21
2.3.1.Tipos de recrutamento ..................................................................................................... 21
2.3.1.1.Recrutamento interno.................................................................................................... 21
b) Desvantagens ........................................................................................................................ 21
2.3.1.2.Recrutamento externo ................................................................................................... 22
2.3.1.3.Recrutamento misto ...................................................................................................... 22
2.3.2.As etapas do recrutamento ............................................................................................... 23

ii
2.3.3.Selecção de pessoal ......................................................................................................... 24
2.3.3.1.Modelos de decisão sobre candidatos ........................................................................... 25
2.3.3.2.Técnicas de selecção ..................................................................................................... 25
2.4.Sistema de carreira em Moçambique.................................................................................. 28
2.4.1.Princípios gerais do sistema de carreiras ......................................................................... 28
2.4.2.Organização do Sistema de Carreiras em Moçambique .................................................. 29
2.4.3.Estrutura das carreiras ..................................................................................................... 29
2.4.4.Regime de carreiras ......................................................................................................... 30
2.4.5.Qualificadores profissionais ............................................................................................ 30
2.4.6.Criação, reestruturação ou extinção de carreiras ............................................................. 31
2.4.7.Ingresso ............................................................................................................................ 31
2.4.8.Promoção ......................................................................................................................... 32
2.4.9.Nomeação interina ........................................................................................................... 33
CAPÍTULO III- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................. 34
3.1.Tipos de Pesquisa ............................................................................................................... 34
3.1.1.Natureza da pesquisa ....................................................................................................... 34
3.1.2.Quanto aos Objectivos ..................................................................................................... 34
3.1.3.Quanto à abordagem ........................................................................................................ 35
3.1.4.Quantos aos Procedimento .............................................................................................. 36
3.2.Técnicas/Instrumentos de colecta de dados ........................................................................ 36
3.2.1.Pesquisa Documental....................................................................................................... 36
3.2.2.Observação ...................................................................................................................... 37
3.2.3.Entrevista ......................................................................................................................... 37
3.3.Participantes da pesquisa .................................................................................................... 37
3.4.Modelo de análise de dados: análise de conteúdo .............................................................. 38
CAPITULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...... 39
4.1. Conselho Municipal da cidade de Montepuez ................................................................... 39
4.2.Apresentação dos resultados, análise e discussão .............................................................. 39
4.2.1.Categorização dos dados ................................................................................................. 39
4.2.1.1.Categoria A: Os métodos utilizados no processo de recrutamento e promoções na
função pública, que determinam a qualidade no Conselho Municipal da cidade de Montepuez.
.................................................................................................................................................. 40

iii
4.2.1.1.1.Sub-categoria A: Os métodos utilizados na (mudança de carreira, as formas e os
critérios) no processo recrutamento e promoção na função pública, que influenciam
(determinam) a qualidade no Conselho Municipal da cidade de Montepuez........................... 40
4.2.1.2.Categoria B: O processo de recrutamento e promoções na função pública no Conselho
Municipal da cidade de Montepuez. ......................................................................................... 42
4.2.1.2.1.Sub-categoria B: Processo de recrutamento e promoções na função pública no
Conselho Municipal da cidade de Montepuez. ......................................................................... 42
4.2.1.3.Categoria C: O nível de satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da cidade
de Montepuez. .......................................................................................................................... 43
4.2.3.1. Sub-categoria C1: Dificuldades que os funcionários enfrentam no processo de
recrutamento e promoção. ........................................................................................................ 43
4.2.3.2. Sub-categoria C2: Relação entre os recursos humanos e os funcionários do Conselho
Municipal da cidade de Montepuez no processo de recrutamento e promoção. ...................... 45
4.2.3.3. Sub-categoria C3: Nível de satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da
cidade de Montepuez no processo de recrutamento e promoção. ............................................ 46
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO E SUGESTÃO ..................................................................... 48
5.1. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 48
5.2.SUGESTÃO ....................................................................................................................... 49
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 50

iv
 DECLARAÇÃO HONRA

Declaro que este trabalho é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do
meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas nos textos, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda, que o trabalho nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição de
ensino para obtenção de qualquer grau académico.

Pemba, ____/_____/2024

Gorret Zita Da Paz Esmeralda Navaia

Supervisor
______________________________________________
Mestre Ossuman João Achimo Cheia

Pemba, ____/_____/2024

v
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que foi o meu guia pois sem ele eu não
seria capaz de prosseguir sozinha e finalmente, porém, não menos importante à minha
família pelo amor, carinho, afecto e dedicação durante toda minha caminhada estudantil,
pelos quais sinto uma imensa gratidão.

vi
AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço à Deus Todo-Poderoso, pela vida, pela protecção e por ter me
sustentado durante a minha caminhada estudantil.

À Universidade Católica de Moçambique - Delegação de Pemba, em particular para o

Instituto de Ensino à Distância pelo ambiente acolhedor que me proporcionou esta vasta
gama de conhecimentos profissionais e aos docentes em particular o meu supervisor Mestre
Ossuman João Achimo Cheia, pela orientação no momento da elaboração do trabalho. À
toda minha família, que se mostrou presente em todos os momentos que marcaram a minha
trajectória estudantil, em especial ao meu companheiro e amigo Bernabé Gabriel
Macuácua, que tanto me ajudou moral, emocional e financeiramente e incentivou a
continuar com os estudos a fim de concretizar o grau de licenciatura.

Aos funcionários do Conselho Municipal de Montepuez, que demonstraram disponibilidade

imediata para responder o questionário proposto como instrumento de colecta de dados.
Agradeço à todos que directa ou indirectamente contribuíram de alguma forma para a
realização deste trabalho, os meus sinceros agradecimentos!

vii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AP Apoio técnico;
CMC Conselho Municipal da Cidade
CP Caixa Postal;
DE Departamento de Economia;
DPAF Departamento de Administração e Finanças;
DPRH Departamento de Recursos Humanos;
ERGFAE Estatuto e Regulamento Geral dos Funcionários e Agentes do Estado;
MTZ Montepuez
RPMA Repartição de Planificação e Avaliação;
SC Secção de Contabilidade;
SCR Sistema de Carreiras e Remunerações;
SE Secção de Fiscalização;
SEC Secretaria;
SIGEDAP Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública.
SP Secção de Património;
SP Secção de Sistema de Informação do Pessoal;
SPP Serviços Provinciais de Pecuária;

viii
RESUMO

Nos últimos tempos os serviços públicos passaram por diversas reformas, a função pública em
Moçambique implanta a meritocracia no país, que privilegie o mérito e as pessoas que
efectivamente trabalham. O estudo esta relacionado a um conjunto de preocupações no que
concerne à Meritocracia no Recrutamento e Promoções na Função Pública. Este estudo tem
como objectivo geral, analisar o uso da Meritocracia no recrutamento e promoções na função
pública, em particular no Conselho Municipal da cidade de Montepuez, na perspectiva dos
funcionários. Quanto a metodologia foi usada uma abordagem qualitativa, de carácter
explicativa e descritiva, as técnicas de recolha de dados foi feita uma análise de conteúdo das
entrevistas e uma análise dos questionários, através do método de entrevistas e questionários
com os funcionários do Conselho Municipal da cidade de Montepuez, obtendo desta forma
um conjunto de informações úteis e fundamentais para responder as questões de investigação
do estudo. Com base nos resultados conclui-se que a maioria dos funcionários mostrou-se
insatisfeito com a Meritocracia no Recrutamento e Promoções.
Palavras-chave: Meritocracia; Recrutamento e Promoções; Função Pública; CMCM.

ABSTRACT
In recent times, public services have undergone several reforms, the civil service in
Mozambique implants meritocracy in the country, which favors merit and the people who
actually work. The study is related to a set of concerns regarding Meritocracy in Recruitment
and Promotions in the Civil Service. This study has the general objective of analyzing the use
of Meritocracy in recruitment and promotions in the civil service, in particular in the
Municipal Council of the city of Montepuez, from the perspective of employees. As for the
methodology, a qualitative approach was used, of an explanatory and descriptive nature, the
data collection techniques were made a content analysis of the interviews and an analysis of
the questionnaires, through the method of interviews and questionnaires with the employees
of the Municipal Council of the city of Montepuez, obtaining in this way a set of useful and
fundamental information to answer the research questions of the study. Based on the results,
it is concluded that most employees were dissatisfied with Meritocracy in Recruitment and
Promotions.
Keywords: Meritocracy; Recruitment and Promotions; Public function; CMCM.

ix
Epígrafe

“ Eu posso, eu consigo e sou capaz, não temo! Porque o Senhor meu DEUS me ajudará”.

x
CAPITULO I - INTRODUÇÃO

Nos últimos tempos os serviços públicos passaram por diversas reformas, a função pública em
Moçambique implanta a meritocracia no país, que privilegie o mérito e as pessoas que
efectivamente trabalham. De outra forma os critérios utilizados na avaliação dos funcionários e
na concessão das promoções são sempre criticados e vistos como fundamentados em interesses
políticos, que excluem qualquer mensuração de desempenho, eficiência e produtividade.
O sector de recursos humanos precisa estabelecer estratégias que assegurem o extinguir de
adversidades como a desmotivação no servidor público, fazendo uso de acções competentes e
assertivas no direccionar das pessoas, executando uma determinante identificação da capacitação
dos colaboradores, possibilitando constantes aprimoramentos e treinamentos dos seus servidores
(Mascarenhas; Barbosa, 2013).

A promoção de acções para a criação de políticas públicas de preparação que objectivam sempre
manter o servidor satisfeito na missão de servir às demandas da sociedade balizar-se-á nos
aspectos motivacionais e na satisfação como pressupostos da eficiência, da eficácia, da
efectividade dos resultados positivos e da ajuda entre os grupos que buscam a inovação para
reduzir o absenteísmo e a rotatividade (Duarte, 2019).

Para tal, as instituições escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas
escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma
escolha recíproca que depende de inúmeros factores e circunstâncias. Mas para que essa relação
seja possível é necessário que as empresas comuniquem e divulguem as suas oportunidades de
trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento, o
processo de recrutamento e selecção de pessoas vem como facilitador na manutenção e
optimização das actividades executadas, dando suporte a uma estrutura de gestão de talentos, que
por ventura é um grande diferencial estratégico das organizações. Por esta razão, o processo de
recrutamento e selecção é de suma importância para o sucesso das organizações, pois é através
dele que as organizações conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste mercado
competitivo.
Por outro lado, falar sobre o sistema de carreira, é referenciar um processo sistemático e
complexo que integra diversas bases estratégicas para gerir as carreiras dos funcionários das
empresas, passando por etapas de avaliação de carreira dos funcionários, aprovação das
candidaturas e integração dos funcionários nas novas carreiras.

11
A pesquisa procurou explorar questões conceituais, empíricas e administrativas desenhadas
Conselho Municipal da Cidade de Montepuez e implementadas. O presente trabalho final de curso,
tem como tema de estudo Uso da Meritocracia no Recrutamento e Promoções na Função Pública:
estudo do caso Conselho Municipal da Cidade de Montepuez 2020 – 2022. Tem como objectivo
geral analisar o uso da Meritocracia no recrutamento e promoções na função pública, em particular
no Conselho Municipal da cidade de Montepuez.

O presente estudo foi organizado em seis capítulos com base na seguinte estrutura e composição:
Capítulo I – Introdução: apresenta os aspectos relacionados com a problematização que culmina
com a questão de partida, os objectivos de estudo (geral e específicos), questões de investigação, a
justificativa e relevância do tema, delimitação do estudo e limitações do estudo.
Capítulo II – Revisão da literatura: neste capítulo apresenta-se alguns conceitos básicos e
pertinentes para o estudo, debate sobre uso da Meritocracia no Recrutamento e Promoções na
Função Pública.
Capítulo III – Metodologia: nesta parte do trabalho, apresenta-se os aspectos metodológicos usados
para o estudo. A abordagem, o tipo de estudo, as técnicas de recolha de dados, modelo de análise de
dados e a definição dos participantes do estudo.
Capítulo IV – Análise e Interpretação de Dados: apresenta-se a análise dos dados obtidos na
realização da pesquisa e interpretação dos mesmos.
Capítulo V – Discussão dos Resultados: trata da análise e validação dos dados obtidos com os
resultados e discussões sobre o tema em estudo.
Capítulo VI – Conclusão e Recomendações: sendo o ultimo capítulo, apresenta a conclusão da
pesquisa e as recomendações do tema estudado.

12
1.1.Problematização
A preocupação da promoção na função pública se justifica pelo volume de recursos que
administram e impactam as suas decisões na vida dos cidadãos. Embora existam diferenças entre
recrutamento e promoções, há um conjunto de competências e valores necessários para a
mudança da função ou carreira. Todavia, não basta que as organizações desenvolvam seus
colaboradores, as mudanças decorrentes na função pública devem englobar pessoas altamente
competentes.
Um dos desafios da gestão de pessoas nas organizações é atrair e garantir profissionais
adequados que ocupem os cargos disponíveis. Para isso, existe o subsistema de provisão de
pessoal, que conta com os seguintes processos: planeamento de pessoal, recrutamento, selecção e
integração de novos funcionários. O recrutamento trata-se de um processo que visa atrair
candidatos que têm o perfil necessário para preencher as vagas disponíveis, já a promoção refere
se ao processo de escolha dos candidatos que melhor preencham as especificidades de cada
cargo.
Entre tanto, as promoções não reflectem necessariamente um mal para a administração pública, e
podem favorecer uma oxigenação da organização. A ocupação de cargos públicos está
relacionada à profissionalização e à meritocracia dos processos de recrutamento e promoção.
Assim a meritocracia se caracteriza como um processo de recrutamento baseado nas habilidades
dos candidatos.
De acordo com Chiavenato (2004), a selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que
permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam
características desejadas pela organização. Ou seja, é aliar as necessidades do cargo e da empresa
com as necessidades e satisfação do candidato (p.234). Tendo em conta os pressupostos acima
mencionados, coloca-se a seguinte questão de partida: Como é utilizada a Meritocracia no de
Recrutamento e Promoção dos funcionários do Conselho Municipal de Montepuez?

13
1.2.Objectivos do estudo
1.2.1.Objectivo geral
 Analisar o uso da Meritocracia no recrutamento e promoções na função pública, em
particular no Conselho Municipal da cidade de Montepuez.

1.2.2.Objectivos específicos
 Identificar quais os métodos utilizados pela empresa para realizar o processo de
recrutamento e selecção de seus profissionais;
 Descrever o processo de promoções dos funcionários no CMC de Montepuez;
 Indicar o nível de satisfação dos funcionários do CMC de Montepuez no processo de
recrutamento e promoção.

1.3.Perguntas de pesquisa
 Como ocorre o processo de promoções dos funcionários no CMC de Montepuez?
 Quais são os métodos utilizados no CMC de Montepuez para recrutar e seleccionar
candidatos proporcionam a qualidade dos serviços?
 Qual é o nível de satisfação no processo de recrutamento e promoção dos funcionários do
CMC de Montepuez?

1.4.Justificativas e relevância do estudo

O presente estudo justifica-se na medida em que o recrutamento e promoções na função pública
tem grande importância na actualidade, no que respeita a área dos recursos humanos de uma
instituição para eficácia da realização da sua missão. Deste modo, é fundamental e importante que
as organizações tenham uma preocupação em procurar por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de
aumentar a competitividades e as perspectivas da organização.

Na óptica de Lacerda (2005), quando uma instituição possui seu processo de recrutamento e
selecção bem estruturado, surgem algumas vantagens: aumento da produtividade e qualidade;
baixos investimentos e esforços em treinamento, pela acentuada facilidade em aprender as tarefas
do cargo; rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções e à cultura da
empresa; melhoria gradativa do potencial humano, mediante escolha sistemática dos melhores
talentos; e melhoria do nível das relações humanas (p.12).

14
Os esforços de restruturação da função pública estão intrinsecamente vinculados à reformulação do
papel do Estado no processo de recrutamento e promoção. Pelo que, é importante que se conheça a
opinião dos funcionários públicos sobre uso da meritocracia no recrutamento e promoções na
função pública e saber como estes avaliam a qualidade de recrutamento e promoções.
A avaliação da qualidade de recrutamento e promoção na função pública, a partir da percepção dos
funcionários, podendo ser o ponto de partida para implementar melhorias no processo de
recrutamento e promoção.
Assim, o presente estudo se justifica na medida em que, crescem as reclamações na função pública
no que concerne ao recrutamento e promoção. Em termos sociais, o estudo é relevante na medida
em que melhora-se o processo de uso da meritocracia no recrutamento e promoções na função
pública, para melhores serviços aos funcionários da instituição, pessoal capacitado, tanto no
domínio de recrutamento, quanto no processo das promoções e relações interpessoais, necessárias
ao bom recrutamento e promoção. Contudo, o recrutamento e a promoção na função pública
continuam a ser caracterizados por um ambiente de excessiva burocracia. Assim, o presente estudo
poderá contribuir para uma avaliação sobre uso da Meritocracia no Recrutamento e Promoções na
Função Pública. Quanto a relevância científica/académica, o estudo é relevante para a comunidade
científica e, estudantes e investigadores na área da Administração Pública na medida em que irá
contribuir para o aprofundamento da literatura disponível sobre uso da meritocracia no
recrutamento e promoções na função pública e, com particular ênfase para o sector dos Recursos
Humanos.
Quanto a relevância sectorial, é relevante para as instituições públicas no geral e o Conselho
Municipal de Montepuez, por servir de instrumento de consulta e reflexão sobre a meritocracia no
recrutamento e promoções na função pública e dos funcionários do Conselho Municipal de
Montepuez de forma particular em relação ao recrutamento e promoções. Este acto permitirá às
instituições públicas, em particular o Conselho Municipal de Montepuez a melhorarem, cada vez
mais, o recrutamento e promoções, e que os funcionários se beneficiem dos serviços.
Ainda neste âmbito, o estudo pretende contribuir para a melhoria do processo de mudança de
carreira nesta instituição, propondo novas modalidades de administração do sistema de carreira, de
modo a ultrapassar os constrangimentos vividos no período 2021 - 2022. Ainda sobre o interesse de
desenvolver este tema é justamente a oportunidade que outras pessoas terão, principalmente
académicos locais e profissionais que trabalham com os Recursos Humanos a fim de obter
informações sobre o tema.

15
1.5.Delimitação do tema
De acordo com Lakatos e Marconi (2003), delimitar o tema significa estabelecer limites a uma
investigação científica, pois geralmente, os prazos para a execução do estudo são determinantes.
Trata-se da ênfase escolhida dentro de um assunto mais amplo.
No que diz respeito à delimitação espacial, o estudo abarcou especificamente o Conselho Municipal
da Cidade de Montepuez.
Em termos temáticos esta pesquisa cingiu-se nos conteúdos e abordagens ligados à qualidade de
Recrutamento e Promoções na função pública, concretamente no Conselho Municipal da Cidade de
Montepuez, procurando dessa forma entender uso da Meritocracia no recrutamento e promoções
pelos funcionários. Assim para a realização do trabalho, foi usado como horizonte temporal o
período compreendido entre 2020 – 2022. No que respeita ao espaço, foi usado o Conselho
Municipal da Cidade de Montepuez, pelo facto de ter um conhecimento relativo à instituição uma
vez que foi neste espaço onde realizou o estudo para a concretização dos factos.

1.6.Limitações do estudo
No decorrer do estudo foram enfrentadas algumas dificuldades na recolha de dados no campo a
saber:
 Demora no processo de autorização para a recolha de dados;
 Indisponibilidade e demora de fornecimento dos dados por parte dos funcionários da
instituição em estudo;
 Receio e dificuldades por parte de alguns funcionários em responder as questões.

16
 CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, apresenta-se a revisão da literatura, com o objectivo de perceber o que diferentes
autores escreveram sobre a qualidade de atendimento na Função Pública. É feita operacionalização
dos conceitos e revisto o debate teórico sobre a qualidade de atendimento, a fim de obter diferentes
perspectivas de abordagem sobre o tema em estudo, por forma a alicerçar a pesquisa.

2.1.Definição e operacionalização de conceitos

2.1.1.Meritocracia
Moreira, (2018), a palavra meritocracia é originária do latim "meritum" e do grego antigo "kpatia"
(cracia). Ou seja, é o poder do mérito, a valorização das realizações individuais como
condicionante para a ascensão social. Acredita-se que a palavra meritocracia tenha sido usada
pioneiramente por Michael Young (1958), em seu livro intitulado "Rise of the Meritocracy".

Barbosa (2003 apud Moreira, 2018), conceitua a meritocracia como "(...) um conjunto de valores
que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência do mérito de cada
um. O reconhecimento público das qualidades individuais" (p. 22).

2.1.2.Recrutamento
Marras (2007) define recrutamento como sendo o processo que visa captar indivíduos qualificados
a ocuparem cargos oferecidos pela organização. Esse processo é composto por etapas, onde
primeiramente é realizada uma pesquisa interna das necessidades que posteriormente subsidia a
uma pesquisa interna de mercado. Por fim, a partir das pesquisas anteriores poderão ser definidas as
técnicas de recrutamento que serão utilizadas. O processo de recrutamento pode ser realizado de
duas formas: o interno, que Marras (2007) define como aquele que prioriza os recursos próprios da
organização e o externo, onde diferentemente do anterior, a captação de recursos ocorre no próprio
mercado.

Chiavenato (2009) define selecção como sendo o processo de busca entre os candidatos recrutados
que mais se adequam aos cargos oferecidos, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho
de pessoal e a eficácia da organização. Tem por objectivo adequar aqueles que irão ocupar os
cargos e aumentar sua eficiência no exercício das funções.

Segundo Chiavenato (1999), “recrutamento é um conjunto de técnicas que atrai, candidatos

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É basicamente um sistema de
informação que a empresa divulga as vagas que estão disponíveis”.
17
Para Milkovich e Boudreau (2010), o recrutamento é “o processo de identificação e atracão de
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados”.
Na óptica de Werther & Davis (1983), recrutamento é o processo de encontrar e atrair candidatos
capazes para solicitação de emprego.

A definição que responde aos objectivos deste trabalho é a proposta por Chiavenato (1999), por
ser mais abrangente ao referir que “Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização,
o recrutamento”. Isso significa dizer que o anúncio deve ser feito de maneira atractiva, com o
objectivo de valorizar a vaga aberta e com isso despertar no candidato o desejo de conquistar a
vaga.

2.1.3.Selecção
De acordo com Chiavenato (2004), a selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe de
uma lista de candidatos, aquele que possui a maior quantidade de competências desejadas por
ela, para a realização das tarefas de um determinado cargo.
Segundo Decenzo & Stephen (1996), “Selecção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo”. Para Lobos (1979), selecção é o processo de administração de recursos
humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos,
escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma
avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas
motivações.
O conceito que melhor responde aos objectivos deste trabalho, é o proposto por Chiavenato
(1999), visto que a selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela
função e as competências e características oferecidas pelos candidatos.

2.1.4.Desenvolvimento
Segundo Milkovich & Boudreu (2010), “desenvolvimento é um processo de longo prazo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, com o objectivo de torná- los futuros
membros valiosos da organização”.
De acordo com Marras (2000), “desenvolvimento é proposta gerencial que engloba um conjunto
de técnicas que, uma vez aplicadas, geram mudanças e desenvolvem pessoas e instituições”.

Na óptica de French & Bell Jr (1981), “o desenvolvimento é o propósito impresso no campo da

administração estratégica, que implica o aprimoramento de processos, mudança do paradigmas
18
orientadores da cultura organizacional e possível mudança de imagem ao mercado”.

A definição que responde os objectivos deste trabalho é a proposta por French & Bell Jr (1981),
por ser mais abrangente visto que, o desenvolvimento implica o aprimoramento de processos,
mudança dos paradigmas orientadores da cultura organizacional e possível mudança de imagem
ao mercado.

2.1.5.Instituição
De acordo com Filho (2005), “Instituição é uma pessoa jurídica peculiarizada pela vinculação à
realização de certos fins que transcendem os interesses dos seus associados, com a característica
da permanência ao longo do tempo e da estabilidade de actuação”.

Para Hughes (1942), “Instituição é um empreendimento social implementando de maneira

esperada e permanente”.

Na óptica de Hodgson (2001), “Instituição é um sistema duradouro de regras sociais

estabelecidas e embutidas que estruturam as relações sociais”. A definição que responde aos
objectivos deste trabalho é a proposta por Hughes (1942), isto porque Instituição é um sistema de
regras socialmente compartilhado de comportamento e/ou de pensamento que tem alguma
recorrência no tempo, essas regras indicam o que (não) fazer ou pensar em dadas circunstâncias.

2.1.6.Desenvolvimento Institucional
Para Pierson (2004), “desenvolvimento institucional é a oportunidade clara e precisa de
transformação, mudança de processos, subprocessos, sistemas, subsistemas, comportamentos,
arranjos institucionais e gerenciais normativos e não normativos, etc. que tem a organização de
evoluir de forma dinâmica com mais rapidez, eficiência e eficácia no cumprimento dos seus
objectivos e finalidades.”

Segundo Balzan & Sobrinho (2010), “desenvolvimento Institucional é um processo de longo

prazo que expressam metas e acções, apoio ao controle dos recursos financeiros, planeamento de
novos investimentos e de novas tecnologias visando à qualidade de trabalho nas Instituições.

Na óptica de French & Bell Jr (1981), “Desenvolvimento institucional é o propósito impresso no

campo da administração estratégica, que implica o aprimoramento de processos, mudança dos
paradigmas orientadores da cultura organizacional e possível mudança de imagem ao mercado”.

19
2.2.Evolução histórico da administração de recursos humanos
De acordo com Gil (2009), a actual gestão de pessoas teve seu início no final do século XIX com
o movimento da administração científica, que foi marcada por Frederick W. Taylor (1856), e
Henri Fayol (1841). Esse movimento tinha como objectivo proporcionar fundamentação
científica para a padronização as actividades administrativas, para que a improvisação e o
empirismo fossem substituídos, fazendo com que a falta de processos organizacionais fosse
eliminada.

Por meio da técnica de observação, Taylor concluiu que os operários produziam muito menos do
que poderiam. Partindo desse pressuposto, desenvolveu seu sistema de Administração científica,
que tinha como fundamento a racionalização do trabalho, que buscava na redução do tempo a
simplificação dos movimentos necessários para a execução das tarefas, tornando- as mecânicas e
repetitivas.

Logo após o movimento da Administração científica iniciou-se a escola das relações humanas,
um movimento que surgiu com a necessidade de comprovar que o produto final sofria alterações
de acordo com influências sofridas no ambiente de trabalho pelos trabalhadores, ou seja
dependendo das condições de trabalho como, iluminação, exposição a riscos, e até mesmo as
condições psicológicas dos trabalhadores o resultado do produto final poderia sofrer alterações.

Segundo Gil (2009), a descoberta da relevância do factor humano na empresa veio proporcionar
o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definidas pelos teóricos da
Administração científica. A partir da segunda guerra mundial, a administração de pessoal passou
a se preocupar mais com as condições de trabalho com os benefícios disponibilizados aos seus
empregados.

Para Tonelli at al (2002), os estudos sobre o comportamento humano nas organizações aumentam
em número e de importância e incluem temas como motivação, liderança, participação nas
decisões, resolução de conflitos, saúde, lazer.
Gil (2009), sustenta que a gestão de recursos humanos teve seu inicio na década de 1960, quando
esta expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de
pessoal e Relações industriais. A partir da década de 1990, o ambiente corporativo começa a passar
por mudanças cada vez mais velozes e intensas, tanto no ambiente organizacional, quanto na forma
com que as empresas utilizam as pessoas.

20
Ressalta-se o facto que a empresa e o colaborador se relacionam em uma vida de mão dupla,
desta forma, é de suma importância que a área de Gestão de pessoas desenvolva suas actividades
de forma muito próxima da excelência, ou seja o processo de gestão de pessoas deve integrar o
processo de agregar com os demais processos, sendo eles, os de aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar as pessoas nas organizações.

2.3.Recrutamento e selecção de pessoa

2.3.1.Tipos de recrutamento
Para Chiavenato (1999), existem as seguintes formas de recrutamento:

2.3.1.1.Recrutamento interno
De acordo com Chiavenato (1999), ocorre quando, havendo uma determinada vaga, a
organização procura preenche-la através de remanejamento de seus funcionários, que podem ser
promovidos (movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal), ou ainda
transferidos com promoção (movimentação diagonal). O autor ainda apresenta as vantagens e
desvantagens deste método:

a)Vantagens:

 É mais rápido;
 É mais económico para a organização;
 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
 Apresenta mais índice de validade e de segurança;
 Aproveita os investimentos da organização em treinamento do pessoal; e
 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.

b) Desvantagens
 Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para serem
promovidos
 Pode gerar conflito de interesses;
 Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.

21
2.3.1.2.Recrutamento externo
Conforme Chiavenato (1999), acontece quando, havendo determinada vaga a organização
procura preenche-la com pessoas que não fazem parte da organização, ou seja, com candidatos
externos, extraídos pelas técnicas de recrutamento. Tal método apresenta vantagens e
desvantagens:

a) Vantagens
 Traz “sangue novo”, e experiências novas para a organização;
 Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
 Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado
por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
b) Desvantagens
 Geralmente afecta a política salarial da organização;
 Pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu
crescimento profissional;
 Em princípio é menos seguro do que o recrutamento interno;
 É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, honorários de
agências de recrutamento.

2.3.1.3.Recrutamento misto
Para Chiavenato (1991), o recrutamento misto é quando a organização no faz apenas
recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, um método completa o outro, pois ao se
fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posição, ou vaga, precisa ser
substituído em sua posição actual, se for substituído por outro empregado, o deslocamento
produz uma vaga que precisa de ser preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto surge sempre uma posição a ser
preenchida com o recrutamento externo, a menos que seja cancelada.
Segundo Chiavenato (1991), por outro lado, sempre que se faz um recrutamento externo, algum
desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob a
pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. O
recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de sistemas:

22
 c) Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele
apresente resultados desejáveis;
d) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a organização dá
prioridade aos empregados na disputa das oportunidades existentes.
e) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: é o caso em que a
organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.

2.3.2.As etapas do recrutamento

Para Chiavenato (2002), consistem em:

a) Planeamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade

de vagas, níveis de responsabilidade e de actuação, faixas salariais, etc;
b) Execução: as empresas podem ter um profissional responsável dessa actividade. A
decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade dorecrutamento;
c) Fontes de recrutamento: são os locais onde buscamos os candidatos para
preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.

De acordo com Xavier (2006), há inúmeras fontes ou técnicas de recrutamento de pessoal. Eis
alguns exemplos:

 Recrutamento dentro da organização

Este é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a organização lhes é
familiar. Também constitui um procedimento bastante económico. E serve para demonstrar que a
organização está interessada em promover seus empregados. Pesa entretanto, como desvantagem
o facto de poder criar dificuldades com os empregados. Também pode ocorrer que um
departamento manifeste desagrado quando vê seusfuncionários sendo captados por outros.

 Recomendação

Pode-se pedir a pessoas de dentro ou fora da organização para indicar candidatos. Além de ser um
meio económico, a recomendação geralmente refere-se a pessoas com disposição para aceitar o
ambiente de trabalho. A recomendação poderá, todavia criar constrangimento com o contacto, no
caso de rejeição ou de identificação de falhas após a contratação. Para evitar esses problemas,
convêm esclarecer o contacto acerca dos requisitos exigidos do candidato e a respeito da
recomendação, avalia-lo tão objectivamente como os demais.

23
  Pessoal dispensado

Pode ser vantajoso para a organização admitir antigos empregados dispensados, desde que tenha
ocorrido por motivos aceitáveis. Neste caso, os empregados são conhecidos, conhecem a
organização e provavelmente os programas de treinamento.

 Agência de recrutamento

Este procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no procedimento de recrutamento e na

realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém o sigilo e tende a oferecer apenas
candidatos qualificados. Porem, no caso de funções mais específicas, pode ocorrer que os
candidatos não sejam os mais adequados.

 Anúncios

É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia ao se decidir

sobre esta forma, convêm indagar, porque, onde, como e quando anunciar. Já o Recrutamento
externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência de recrutamento, escolas e
universidades, cartas casuais de candidatos, banco de dados de candidatos, sindicatos e
associações de classe, tabuletas, propagandas, murais, indicações, intercâmbios entre
empresas, transferências, arquivos, rádio e televisão, congressos e convenções, associações
religiosas e culturais.

2.3.3.Selecção de pessoal
De acordo com Chiavenato (2006), a selecção de pessoal faz parte do processo providencial de
provisão de pessoal. Vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e selecção de pessoas
devem ser tomados como duas fases do mesmo processo.
Para o nosso autor a selecção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as
pessoas que apresentem características desejáveis à organização possam ingressar na mesma. É,
sem dúvida, uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com a finalidade de identificar as
pessoas que possuam o perfil desejado pela análise e descrição de cargo.

24
2.3.3.1.Modelos de decisão sobre candidatos

 Modelo de colocação: onde existe uma única vaga e um único candidato, não há
como rejeitar o candidato.
 Modelo de selecção: onde existem vários candidatos para uma única vaga, é possível
fazer um comparativo do perfil do candidato que se aproxime mais com a descrição do
cargo e escolher o que mais se aproxima.
 Modelo de classificação: onde existem vários candidatos e varias vagas, é possível
fazer um comparativo do perfil que mais se aproxime com o perfil da vaga, os
aprovados são admitidos e os rejeitados passam a concorrer outras vagas existentes.

2.3.3.2.Técnicas de selecção
De acordo com Chiavenato (2006), são vários os métodos ou técnicas de selecção pelos quais os
candidatos adequados têm que passar para que possam ser escolhidos no preenchimento da vaga:

 Entrevista

Segundo Aquino (1980), a entrevista é um meio para se conhecer o candidato. É uma ferramenta
bastante útil, mas se aplicada sem um objectivo pode ter seus resultados distorcidos. Seu
objectivo é conhecer bem o candidato (p.20).
Para Chiavenato (1992), alguns cuidados com relação a entrevista podem promover seu
aproveitamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados é acompanhar as etapas que ocorrem
no desenrolar do processo da entrevista (p.98).

Eis algumas etapas citadas por Chiavenato (1991):

Preparação: as entrevistas de selecção marcadas ou não, devem ter algum tipo de preparação ou
planeamento. A entrevista não deve ser improvisada. O seu grau de preparação pode variar, mas
deve ser suficiente para determinar:
a) Os objectivos específicos da entrevista;
b) O método de atingir o objectivo da entrevista; e
c) O maior número possível de informações sobre o candidato a ser entrevistado.

Na entrevista de selecção, é importante que o entrevistador se informe a respeito dos requisitos

necessários para o cargo que se pretende preencher e das características essenciais ao candidato.
Essas informações são vitais para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar a
adequação dos requisitos necessários ao cargo e características pessoais do candidato.
25
Assim, a preparação, a competência, a atitude profissional e a ética das pessoas envolvidas num
processo selectivo é essencial, de forma que possuam um auto percepção e uma autocrítica
muito desenvolvida, a fim de que não se deixem influenciar pelos seus valores pessoais,
preconceitos, e estereótipos, levando-as a uma avaliação superficial, atrelada aos seus critérios
pessoais, desconsiderando as estratégias e os objectivos organizacionais.

Entrevistas de selecção: consiste numa fonte colectora de factos aparentes e factos passados. É a
técnica que mais influencia a decisão final, devendo, portanto, ser conduzida com bastante
habilidade e tacto, a fim de que possa produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser
dirigida ou estruturada (com roteiro), não dirigida e não estruturada (sem roteiro), ou mista
(mescla de perguntas estruturadas e não estruturadas). A entrevista tem dois objectivos
fundamentais: a informação e o esclarecimento. É importante perceber a dinâmica e a
funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informações essenciais.

 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade: visam avaliar de forma mais

objectiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do
estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais, escritos ou de realização (por
meio da execução de um trabalho).

Estes testes podem assumir a forma escrita, oral e prática:

Orais - estas são utilizadas quando a necessidade é de recrutar pessoas cuja função é trabalhar
directamente com o público.
Escritas - são aplicados por escrito e as respostas são livres, estando os candidatos à vontade
para responder as perguntas propostas sobre um determinado assunto.
Práticos - visam avaliar o nível de conhecimento e habilidades dos candidatos, em situações
reais de trabalho ou meramente ensaios, isto é, são aplicados pela execução de um trabalho ou
tarefa, de forma uniforme e com tempo determinado.

 Testes psicométricos
São medidas objectivas e padronizadas de amostras de comportamento. Geralmente referem- se
a: capacidades (habilidade actual da pessoa em determinadas actividades ou comportamentos,
adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio do treinos ou da pratica);
aptidões (potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou
comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou características de comportamento humano
envolvendo a determinação do quanto, isto é, da quantidade de presença daquelas aptidões,
26
interesses ou características de comportamento do candidato.
Baseiam-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade,
buscando analisar o que varia e quanto varia na aptidão do individuo em relação ao conjunto de
indivíduos tomando como padrão. A característica principal é a comparação dos perfis
individuais.

 Testes de personalidade

Visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos), e pelo
temperamento (traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais da personalidade
numa síntese global, sendo também chamados de psicodiagnóstico. São específicos quando
avaliam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, interesse,
frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de
ambiente.

 Técnicas de simulação

Consistem em dramatizar a situação com a qual a pessoa irá se adaptar quando estiver
trabalhando, bem como em provas situacionais, em que se observa o individuo durante a
execução de determinadas tarefas, previamente seleccionadas.

São citados a seguir alguns preconceitos e estereótipos mais comuns:

a) Efeito halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra todas as
demais, influenciando a sua avaliação é o chamado julgamento a primeira vista.
b) Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos
específicos em relação a raça, religião, política, ou preferências por certos tipos
humanos.
c) Confiar na experiencia: pensar que a experiencia anterior é a melhor garantia de
habilidade.
d) Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no
conjunto.
e) Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos: outro
factor que indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de interacção entre as
pessoas é a antipatia, esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa
experimenta ou vivencia, pode ser caracterizada pela participação imediata nos

27
 sentimentos, nas emoções, nas impressões de outrem. Este aspecto também pode
interferir na avaliação do seleccionador.

2.4.Sistema de carreira em Moçambique

2.4.1.Princípios gerais do sistema de carreiras
De acordo com o Ministério Da Função Pública (s/d), os princípios gerais, o SCR pretende:
 Proporcionar aos funcionários uma compensação justa, adequada e proporcional a sua
capacitação e efectivo desempenho profissional;
 Oferecer a todos os funcionários oportunidades de desenvolvimento profissional e
evolução na carreira através de processos selectivos com base em acções e resultados
comprovados de crescimento da capacidade profissional e de conhecimento adquiridos
no ambiente de trabalho ou em salas de formação.

Para os princípios específicos, o SCR baseia-se em:

 Equidade – que privilegia a uniformidade de tratamento em todos os níveis de
hierarquia funcional, a padronização das estruturas, os requisitos e oportunidades de
desenvolvimento profissional dos funcionários em qualquer ponto do País;
 Desconcentração – que consiste no estabelecimento de competências para aplicação
das normas e procedimentos de movimentação e gestão do pessoal nas carreiras aos
diversos níveis, sob supervisão e controlo central;
 Equilíbrio interno – que preconiza a avaliação e classificação das ocupações com
instrumentos técnicos que proporcionem um equilíbrio técnico adequado entre os
requisitos de habitação e qualificação profissional dos funcionários e a remuneração
proporcionada;
 Equilíbrio externo – que pretende garantir que a estrutura de vencimentos seja
projectada de forma a acompanhar a tendência salarial do mercado de trabalho,
apoiado em investigações periódicas;

 Capacitação profissional – que para a evolução nas carreiras profissionais valoriza o

conhecimento formal e não formal, para manter o equilíbrio entre a remuneração e o
potencial do funcionário;
 Transparência administrativa – que defende a adopção de regras claras de modo a
tanto para as chefias como para os funcionários ser de fácil compreensão e por esse
facto garantir a movimentação regular dos funcionários nas carreiras (Idem).
28
Em suma, os princípios do sistema de carreira resumem-se em compensar o desempenho dos
funcionários e agentes do Estado e desenvolver as suas capacidades profissionais.

2.4.2.Organização do Sistema de Carreiras em Moçambique

Segundo o Ministério Da Função Pública (s/d), as carreiras profissionais do Sistema
moçambicano de carreiras e remuneração organizam-se em classes ou categorias e as classes ou
categorias organizam-se em escalões.

Ainda o Ministério Da Função Pública (loc. cit.), afirma que:

“classe ou categoria “é a posição que os funcionários ocupam na carreira de acordo com o seu
desenvolvimento profissional. Para evoluir numa carreira para classe superior, o funcionário deve
ser submetido e ficar aprovado no concurso de promoção. As classes são indicadas por letras
(A,B,C, e E) e a letra A indica o topo da carreira. Nos grupos salariais de 1 a 4 das carreiras de
regime geral, só há uma classe, designada única e representada pela letra U. A classe E, que é a
classe de Estagiário, indica aposição de ingresso na carreira. A promoção desta classe (E) de
ingresso para a classe seguinte (C), no primeiro escalão, é automática ao fim de dois anos, desde
que a sua informaçãode serviço seja igual ou superior a regular”.
Assim, cada classe acima mencionada corresponde à uma faixa de índices salariais que indicam o
crescimento da capacidade profissional do funcionário.

2.4.3.Estrutura das carreiras

De acordo com o n.º 1 do artigo 5 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, as carreiras
profissionais estruturam-se em:
a) Verticais, quando integram classes ou categorias com o mesmo conteúdo funcional,
diferenciadas em exigências, complexidades e responsabilidade e a evolução do
funcionário se fazem por promoção;
b) Horizontais, quando integram actividades profissionais com o mesmo conteúdo
funcional cuja evolução se faz por progressão e corresponde apenas à maior eficiência
na execução das respectivas tarefas, sendo de classe única;
c) Mistas, quando combinam características das carreiras verticais e das horizontais.
Assim, a estrutura das carreiras profissionais em Moçambique são definidas mediante as classes,
categorias e actividades desempenhadas pelos funcionários.

29
2.4.4.Regime de carreiras
Segundo o n.º 1 do artigo 6 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, as carreiras profissionais
do aparelho do Estado podem ser de regime geral, específicas e de regime especial:

 As carreiras de regime geral integram as ocupações comuns a todos os sectores do

aparelho do Estado.
 As carreiras específicas integram as ocupações típicas da actividade fim de cada sector
do aparelho do Estado.

As carreiras de regime gerais e específicas estruturam-se de acordo com as regras de ingresso e

promoção definidas no presente Decreto, nas classes E (estagiário), C, B e A.
As carreiras de regime especial subdividem-se em carreiras diferenciadas e não diferenciadas:

d) As carreiras de regime especial diferenciadas têm ordenação própria, de acordo com a

qualificação e descrição do conteúdo funcional constante do qualificador profissional;
e) As carreiras de regime especial não diferenciadas estruturam-se nos termos do n.º 4 do
presente artigo.

Segundo o Ministério Da Função Pública, (s/d), as carreiras de regime especial diferenciadas –

as carreiras que têm uma ordenação própria, de acordo com a qualificação e descrição do
conteúdo funcional constante do qualificador.
Ex.: Carreiras de Magistratura Judicial e Diplomática.

E para as carreiras de regime geral não diferenciadas são aquelas que se estruturam em classes e
escalões, agrupando uma série de ocupações que seguem a estrutura salarial padrão, adoptada nas
carreiras comuns e específicas, mas com vencimento base próprio diferenciado dos demais
grupos de carreiras.
Ex.: Carreiras de Instrutor e Técnico Pedagógico N1, Docente N1, Docente N3, etc.

2.4.5.Qualificadores profissionais
Para o n.º 1 do artigo 7 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, os qualificadores profissionais
contêm a descrição generalizada do conteúdo de trabalho correspondente a cada carreira e os
requisitos habilitacionais e profissionais para ingresso e promoção na respectiva carreira.

30
De acordo com o n.º 2 do artigo 7 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, as carreiras de
regime especial diferenciadas o qualificador é elaborado por categoria.

Segundo o n.º 3 do artigo 7 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a descrição do conteúdo de

trabalho não pode, em caso algum, prejudicar a atribuição aos funcionários de tarefas de
complexidade e responsabilidade equiparáveis, não expressamente mencionadas.

De acordo com o n.º 4 do artigo 7 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, os qualificadores

profissionais são aprovados pela Comissão Interministerial da Função Pública, ouvido o Órgão
Director Central do Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos.
Em suma, os qualificadores servem de guiões para avaliar se os funcionários possuem requisitos
para mudarem de carreira.

2.4.6.Criação, reestruturação ou extinção de carreiras

De acordo com n.º 1 do artigo 8 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a criação,
reestruturação ou extinção de carreiras profissionais é da competência da Comissão
Interministerial da Função Pública, sob proposta fundamentada do organismo interessado, ouvido
o Órgão Director Central do Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos.

Para o n.º 2 do artigo 8 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, no caso de criação ou

reestruturação de carreiras profissionais, a proposta deve ser acompanhada dos respectivos
qualificadores. Assim, para a criação, restruturação ou extinção de carreira na função púbica,
deve-se elaborar um documento de modo a apresentar os qualificadores da carreira dos
funcionários ao Director Central do Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos.

2.4.7.Ingresso
De acordo com o n.º 1 do artigo 9 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o ingresso no
aparelho do Estado faz-se, em regra, por concurso.
Segundo o n.º 2 do artigo 9 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o ingresso faz-se, em
regra, na classe E (estagiário) nas carreiras mistas e no escalão 1 das carreiras horizontais.
Para o n.º 3 do artigo 9 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, nas carreiras de regime especial
diferenciadas, o ingresso faz-se na categoria mais baixa da carreira. Assim, o concurso público
anunciado pela instituição, constitui o primeiro passo para o ingresso na construção da carreira
profissional.

31
2.4.8.Promoção
De acordo com o n.º 1 do artigo 10 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção é a
mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão a que
corresponda vencimento imediatamente superior.

Para o n.º 2 do artigo 10 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção depende da

verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
f) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectiva na classe ou categoria em que está
enquadrado;
g) Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos 3 anos, na classe ou
categoria;
h) Aprovação em concurso de acordo com o qualificador da respectiva carreira;
i) Existência de disponibilidade orçamental.

Segundo o n.º 3 do artigo 10 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção da classe E para
a C, nas carreiras mistas, é automática, dependendo apenas da permanência de 2 anos de serviço
efectivo naquela classe e de avaliação de desempenho não inferior a regular.

De acordo com o n.º 4 do artigo 10 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o disposto nos
números anteriores não prejudica a definição de regras próprias de promoção para as carreiras de
regime especial diferenciadas.

Para o n.º 5 do artigo 10 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção não necessita de
posse, produz efeitos a partir da data do visto do Tribunal Administrativo e exige publicação no
Boletim da República. Em suma, a promoção de carreira constitui a mudança de categoria dos
funcionários, que se reflecte nas actividades a serem desempenhadas e na remuneração.
Progressão

De acordo com o n.º 1 do artigo 11 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão faz-se
por mudança de escalão dentro da respectiva faixa salarial.
Segundo o n.º 2 do artigo 11 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão depende da
verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
a) Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectiva no escalão em que está posicionado;
b) Avaliação de potencial;
c) Existência de disponibilidade orçamental.

32
Para o n.º 3 do artigo 11 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão do escalão 1 para
o 2, nas carreiras de Classe Única, é automática, dependendo apenas da permanência de 2 anos
de serviço efectivo naquele escalão e da avaliação de desempenho não inferior a regular.
O n.º 4 do mesmo artigo defende que de acordo com a especificidade do sector, pode a Comissão
Interministerial da Função Pública aprovar critérios específicos para avaliação do potencial, sob
proposta do órgão interessado, ouvido o Órgão Director Central do Sistema Nacional de Gestão
de Recursos Humanos. Para o n.º 3 do artigo 11 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a
progressão não carece de publicação no Boletim da República nem de posse e produz efeitos a
partir da data do visto do Tribunal Administrativo.

A diferença entre a promoção e progressão é: na promoção exige-se a elaboração do

requerimento para o Órgão Director Central do Sistema Nacional de Gestão de Recursos
Humanos e na progressão não se exige o requerimento, devendo somente a instituição
providenciar oficiosamente o processamento do despacho em tempo oportuno.

2.4.9.Nomeação interina
De acordo com o n.º 1 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o funcionário
nomeado interinamente recebe o vencimento correspondente à classe e escalão do funcionário
cuja vaga ocupa.
Segundo o n.º 2 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o tempo de serviço
prestado interinamente conta para todos os efeitos legais.
Para o n.º 3 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o tempo prestado em regime
de interinidade por período igual ou superior a um ano conta como tempo prestado na carreira,
reduzindo para um ano o tempo de permanência na classe de Estagiário (E), previsto no n.º 3 do
artigo 10 deste diploma.

Quanto ao n.º 4 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, na nomeação interina não
há lugar à progressão ou promoção no escalão ou classe em que o funcionário está nomeado
interinamente.

33
 CAPÍTULO III- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo, apresenta-se a metodologia usada para a realização do presente trabalho.

De acordo com Marconi e Lakatos (2002, p.15) metodologia “é o conjunto de técnicas usadas
para comparar a realidade da teoria, com o objectivo de colher e analisar as características,
capacidades, potencialidades e limitações dos vários métodos disponíveis e apreciar as
implicações da sua utilização.”

3.1.Tipos de Pesquisa
Os tipos de pesquisa, segundo Gil (1988, p.48) podem ser analisados quanto a natureza, sendo
básica e aplicada; quanto aos objectivos, sendo exploratória, explicativa ou descritiva; quanto aos
procedimentos, sendo estudo de caso, documental, bibliográfico, participativa ou experimental e,
quanto à abordagem podendo ser qualitativa, quantitativa e mista.

3.1.1.Natureza da pesquisa
É uma pesquisa básica, visto que, a pesquisa buscar verdades e interesses universais, procurando
produzir conhecimentos novos úteis para o avanço do conhecimento científico sobre o uso da
meritocracia no recrutamento e promoções na função pública. Segundo Kauark, Manhães e
Medeiros (2010), pesquisa Básica: objectiva gerar conhecimentos novos úteis o avanço da ciência
sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais.

Para Gil, (1999); Cervo; Bervian, (2002); Vergara, (2005), Pesquisa Básica: Motivada basicamente
pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada, sobretudo no nível da especulação e
descoberta da verdade, intuindo novos conhecimentos.

3.1.2.Quanto aos Objectivos

Quanto aos objectivos a pesquisa foi descritiva, pois, na visão de Gil (1988, p.50), “este tipo de
pesquisa não tem interferência do pesquisador, este somente observa os factos, regista-os e analisa-
os sem manipula-los. Um dos fundamentos da pesquisa descritiva é a colecta de dados, que
geralmente se realiza através de questionários e de observação. Cingiu-se na pesquisa descritiva
porque levantar determinados fenómenos, como a satisfação dos funcionários do Conselho
Municipal de Montepuez.

A pesquisa descritiva visa efectuar a descrição de processos, mecanismos e relacionamentos

existentes na realidade do fenómeno estudado, utilizando, para tanto, um conjunto de categorias ou
tipos variados de classificações (Neuman, 1997). Triviños (1987, p. 110) afirma que “o estudo

34
descritivo pretende descrever com exactidão os fatos e fenómenos de determinada realidade”.

A pesquisa foi também explicativa, que segundo Gil (2008), são aquelas pesquisas que tem como
preocupação central identificar os factores que determinam ou que contribuem para a ocorrência
dos fenómenos. É o que mais aprofunda o conhecimento da realidade, por que explica a razão, o
porquê das coisas, optou-se por essa pesquisa, pois ira colocar algo intangível como a qualidade no
atendimento, visando explicar a ocorrência desse fenómeno.

A Pesquisa Explicativa registra fatos, analisa-os, interpreta-os e identifica suas causas. Essa prática
visa ampliar generalizações, definir leis mais amplas, estruturar e definir modelos teóricos,
relacionar hipóteses em uma visão mais unitária do universo ou âmbito produtivo em geral e gerar
hipóteses ou ideias por força de dedução lógica (Lakatos e Marconi, 2011). A pesquisa explicativa
exige maior investimento em síntese, teorização e reflexão a partir do objecto de estudo. Visa
identificar os factores que contribuem para a ocorrência dos fenómenos ou variáveis que afectam o
processo. Explica o porquê das coisas.

3.1.3.Quanto à abordagem
Quanto à abordagem a pesquisa é qualitativa, porque os estudos dos dados colectados sobre o uso
da Meritocracia no recrutamento e promoções na função pública, estão em um formato textual, com
significados marcados pela expressão subjectiva dos sujeitos da pesquisa.

“A abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se,

sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenómeno social”
(Richardson, 1999, p. 79). Segundo Lakatos & Marcon (2001), “o estudo qualitativo é o que se
desenvolve numa situação natural, é rico em dados descritivos, tem um plano aberto e flexível e a
focaliza a realidade de forma complexa e contextualizada.”

Na óptica de Prodanov (2013), na abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte
directa dos dados. O pesquisador mantém contacto directo com o ambiente e o objecto de estudo
em questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Nesse caso, as questões são
estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer manipulação intencional do
pesquisador. Contudo a abordagem qualitativa para a análise de conteúdo conserva a forma literal
dos dados, atendo-se às evidências existentes entre as unidades e as categorias adoptadas (Laville;
Dionne, 1999).

35
3.1.4.Quantos aos Procedimentos
Um dos procedimentos usados na pesquisa foi o estudo de caso. Trata-se de um estudo empírico
que investiga um fenómeno actual dentro do seu contexto real. O estudo de caso é caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objectos de maneira a permitir seu
conhecimento amplo e detalhado (Gil, 2009, p.79).
Optou-se pelo estudo de caso na medida uma vez que possibilitou obter maior profundidade nos
dados obtidos, trazendo o contexto real dos fenómenos em análise, que os levará à compreensão
dos factos em várias vertentes de modo a chegar-se a um resultado concreto e profundo sobre o uso
da Meritocracia no Recrutamento e Promoções na Função Pública.

Fundamentou-se também na pesquisa bibliográfica, desenvolvida a partir de material já elaborado,

constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja
exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir
de fontes bibliográficas (Gil, 2007, p. 65).

De acordo com Michaliszyn e Tomasini (2005), a pesquisa bibliográfica tem por objectivo explicar
um problema a partir de obras de referências: livros, artigos científicos, documentos, etc. com vista
a dar suporte a todas as fases de pesquisa, pois, possibilita ao pesquisador consulta de obras para a
fundamentação teórica do estudo. Ainda na mesma ideia, defende Cervo et al. (2007, p. 60) que a
pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em
artigos, livros, dissertações e teses. Aplica-se a pesquisa bibliográfica, uma vez que se utiliza de
materiais já publicados (Gil, 2009, p. 42).
A escolha cingiu-se pelo facto de permitir recolher informações que constam em fontes
bibliográficas (artigos, livros, dissertações e teses) que abordam a questão do uso da Meritocracia
no Recrutamento e Promoções na Função Pública, tendo contribuído para a elaboração e
clarificação de conceitos e outros aspectos relacionados com o tema.

3.2.Técnicas/Instrumentos de colecta de dados

A recolha de dados foi feita através de técnicas de pesquisa documental, observação não
participante, entrevista que foram submetidas aos funcionários do Conselho Municipal de Montepuez.

3.2.1.Pesquisa Documental
A pesquisa documental tem sido largamente utilizada nas ciências sociais, na investigação histórica,
a fim de descrever ou comparar factos sociais, estabelecendo suas características, Gil (2008),
pesquisa documental é aquela realizada a partir de documentos contemporâneos ou retrospectivos,
36
considerados cientificamente autênticos. Do ponto de vista dos do mesmo autor (Gil, 1991), podem
ser: Pesquisa Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento
analítico. A pesquisa documental assemelha-se muito com a pesquisa bibliográfica. Ambas
adoptam o mesmo procedimento na colecta de dados. A diferença está, essencialmente, no tipo de
fonte que cada uma utiliza. Enquanto a pesquisa documental utiliza fontes primárias, a pesquisa
bibliográfica utiliza fontes secundárias.

3.2.2.Observação
Através desta técnica, a pesquisadora consegue avaliar as manifestações comportamentos dos
indivíduos perante um determinado fenómeno. Pois, segundo Marconi e Lakatos (1999, p.115)
“esta técnica coloca o pesquisador e o pesquisado no mesmo plano, fazendo com que o pesquisador
viva a realidade do pesquisado.”
A observação nada mais é que o uso dos sentidos com vistas a adquirir os conhecimentos
necessários para o quotidiano (Gil, 2008). A pesquisa se baseara numa observação simples que
segundo Gil (2008), entende-se como sendo aquela em que o pesquisador, permanecendo alheio à
comunidade, grupo ou situação que pretende estudar, observa de maneira espontânea os fatos que aí
ocorrem. Neste procedimento, o pesquisador é muito mais um espectador que um actor. Assim,
para a realização do presente trabalho foram realizadas visitas ao Conselho Municipal de
Montepuez.

3.2.3.Entrevista
Segundo Gil (1999), a entrevista “é a técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula perguntas, com o objectivo de obtenção de dados que interessam a
investigação”. Foi uma entrevista com perguntas abertas, que permitiu o entrevistado de
argumentar em torno das suas respostas.
Na óptica de Kauark, Manhães e Medeiros (2010), para que a entrevista se efective com sucesso
é necessário ter um plano para a entrevista, de forma que as informações necessárias não deixem
de ser colhidas. As entrevistas podem ter carácter exploratório ou serem de colecta de
informações.

3.3.Participantes da pesquisa
A selecção dos participantes da pesquisa foi feita através da amostragem não probabilística que
segundo Gil (2008, p.91), "são as que não apresentam fundamentação matemática ou estatística,
dependendo unicamente de critérios do pesquisador".

37
A pesquisa baseou-se pela amostragem não probalistica intencional pelo facto de esta amostragem
ser aquela em a selecção dos participantes depende em parte do julgamento da pesquisadora no
campo. Neste tipo de amostragem a pesquisadora está interessada na opinião (intenção, acção, etc.)
de determinados elementos da população (Marconi e Lakatos, 2003,p.38). Baseou-se também numa
amostragem não probabilística por acessibilidade ou por conveniência que segundo Gil, (2008,
p.93) é a menos rigorosa e, por isso mesmo é destituída de qualquer rigor estatístico.

Sustentou-se em amostragem intencional e por acessibilidade, uma vez que consistirá em elementos
colhidos de forma arbitrária, onde todos os membros do universo tem as mesmas oportunidades de
selecção e, a proponente trabalhou somente com individualidades que se mostrarem disponíveis
e/ou acessíveis em pertencer a amostra, desde que reúnam as características pretendidas para a
realização do estudo.
Assim, para o presente trabalho o universo foram todos trabalhadores do Conselho Municipal d
cidade de Montepuez, e a amostra foi aleatória, foi o somatório do número total dos funcionários
entrevistados do Conselho Municipal da Cidade Montepuez (5 funcionários do Sector de Gestão de
Recursos Humanos e 5 funcionários dos diversos sectores lá existentes: Administração e finança,
património, meio ambiente, urbanização, contabilidade e Ugea).

3.4.Modelo de análise de dados: análise de conteúdo

A análise de conteúdo é hoje umas das técnicas mais comuns na investigação empírica realizadas
pelas diferentes ciências humanas e sociais. Análise de conteúdo consiste em “ uma técnica de
investigação que permite a descrição objectiva, sistemática e qualitativa do conteúdo manifestado
da comunicação” (Berelson,1952, p.103). A característica da análise de conteúdo, segundo Perreira
(1998), é de realizar uma descrição analítica, sistemática com objectividade científica, fornecendo,
desse modo, a compreensão qualitativa do conteúdo das mensagens.
A análise de conteúdo, foi útil neste estudo porque permitiu descrever, analisar e interpretar o
conteúdo bibliográfico, da entrevista que foi úteis nesta pesquisa, a partir do momento que
permitira chegar aos significados das abordagens relacionadas com o problema da pesquisa. Para a
análise de conteúdo, foi feita uma grelha de análise de conteúdo de entrevista que abarcar toda a
informação recolhida no campo através dos funcionários do Conselho Municipal de Montepuez. A
análise de conteúdo visa estruturar e organizar o material recolhido no campo, a partir da
formulação de categoria e subcategorias de análise partindo do quadro teórico produzido mediante
a revisão da literatura.

38
 CAPITULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Neste capítulo é de apresentação, análise e interpretação dos resultados da pesquisa. Deste modo, a
análise e interpretação dos dados é feita de acordo os resultados obtidos e, finalmente são
apresentadas algumas referências sobre os dados e resultados obtidos.

4.1. Conselho Municipal da cidade de Montepuez

Com a extinção da companhia e a reintegração dos seus territórios para a administração directa do
Estado, a povoação de Montepuez passou a constituir a sede da Circunscrição Civil de Metto,
conforme a portaria n.182/29, de 14 de Setembro. Em 18 de Setembro de 1919, a povoação de
Montepuez passa a categoria de Sede do Concelho de Metto (Portaria n.13.001). Dado ao seu
desenvolvimento socioeconómico e industrial resultante da introdução da cultura do algodão e da
existência de jazigos de mármore, consequentemente a implantação de três indústrias
nomeadamente a de extracção de mármore (Marmonte), de descaroçamento do algodão e de
descasque de arroz, fez com que Montepuez fosse elevada a categoria de Vila em 1964, e a 8 de
Outubro de 1971 a categoria de Cidade.

Após a proclamação da independência nacional, as leis 6/78 e 7/78 de 22 de Abril extinguiram a

vila e transformaram a câmara Municipal em Conselho Executivo Distrital‟. Pouco depois, a
resolução número 8/86 de 26 de Julho restabelece a Vila sendo mais tarde categorizada com o nível
“D” (resolução numero 7/87 de 25 /4). Em 1994, a Cidade foi elevada a categoria de Município ao
Abrigo da lei número 3/94 de 13 de Setembro, revogada pela lei 10/97 de 31 de Maio, pela qual foi
elevada à categoria de Município. Ao abrigo da Lei nᵒ2/97 De 18 de Fevereiro, a Cidade de
Montepuez faz parte dos 33 Municípios criados no Pais, no primeiro exercício de autorização do
País.

4.2.Apresentação dos resultados, análise e discussão

4.2.1.Categorização dos dados
Os dados recolhidos nessa pesquisa foram agrupados em três (3) categorias (A, B, e C). A
categoria A visa identificar os métodos utilizados no processo de recrutamento e promoções na
função pública, que determinam a qualidade no Conselho Municipal da cidade de Montepuez;
Categoria B visa descrever o processo de recrutamento e promoções na função pública, no
Conselho Municipal da cidade de Montepuez e, por último a categoria C que visa aferir o nível de
satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da cidade de Montepuez.

39
4.2.1.1.Categoria A: Os métodos utilizados no processo de recrutamento e promoções na
função pública, que determinam a qualidade no Conselho Municipal da cidade de
Montepuez.
Para a categoria A, elaborou-se uma subcategoria que ajudou a compreender sobre os determinantes
da qualidade dos métodos utilizados no recrutamento e promoções na função pública, no Conselho
Municipal da cidade de Montepuez.

4.2.1.1.1.Sub-categoria A: Os métodos utilizados na (mudança de carreira, as formas e os

critérios) no processo recrutamento e promoção na função pública, que influenciam
(determinam) a qualidade no Conselho Municipal da cidade de Montepuez.
Quando foram entrevistados dois (2) funcionários do conselho Municipal da Cidade Montepuez no
sector dos recursos humanos sobre os métodos utilizados no processo de recrutamento e promoção,
responderam que:

“os métodos utilizados no processo de recrutamentos são interno e externo, e no que se refere a
mudança de carreira no Conselho Municipal, ocorre quando um funcionário aumenta o seu nível
académico, a promoção pode ser a nível de cargo ou bónus salariais através das competências ou
habilidades dos funcionários”.

Deste modo, analisando o diálogo destes funcionários entrevistados indica que o Conselho
Municipal de Montepuez adopta uma abordagem abrangente no processo de recrutamento,
utilizando tanto métodos internos quanto externos. Isso sugere que a organização busca candidatos
tanto dentro quanto fora da própria instituição, o que pode resultar em uma diversidade de talentos
e experiências. Além disso, a menção de que a mudança de carreira ocorre quando um funcionário
aumenta seu nível académico sugere um reconhecimento da importância do desenvolvimento
profissional e educacional dos colaboradores. Quanto à promoção, é destacado que ela pode ser
baseada tanto em cargos quanto em bónus salariais, o que sugere uma valorização das competências
e habilidades individuais dos funcionários. Essa abordagem pode contribuir para a motivação e
retenção dos colaboradores, promovendo um ambiente de trabalho dinâmico e meritocrático.

Segundo Bohlander (2003, p. 76) defende que “recrutamento é o processo de localizar e incentivar
candidatos potenciais à disputa de vagas existentes ou previstas, que podem ser internas, externas e
mistas. E de acordo com o n.º 1 do artigo 10 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção
é a mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão a que
corresponda vencimento imediatamente superior. Ainda no n.º 5 do artigo 10 do Decreto n.º
40
54/2009 de 8 de Setembro, a promoção não necessita de posse, produz efeitos a partir da data do
visto do Tribunal Administrativo e exige publicação no Boletim da República. Em suma, a
promoção de carreira constitui a mudança de categoria dos funcionários, que se reflecte nas
actividades a serem desempenhadas e na remuneração. De acordo com o n.º 1 do artigo 11 do
Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão faz-se por mudança de escalão dentro da
respectiva faixa salarial. E segundo n.º 3 do artigo 11 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, a
progressão não carece de publicação no Boletim da República nem de posse e produz efeitos a
partir da data do visto do Tribunal Administrativo. Assim a diferença entre a promoção e
progressão é: na promoção exige-se a elaboração do requerimento para o Órgão Director Central do
Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos e na progressão não se exige o requerimento,
devendo somente a instituição providenciar oficiosamente o processamento do despacho em tempo
oportuno.

E quando entrevistados sobre os critérios para o recrutamento e promoção do pessoal no Conselho

Municipal da Cidade de Montepuez, estes „’ocorrem através de aprovação de concurso com base
nos requisitos exigidos, em que os critérios usados para a progressão do pessoal tem sido com
base na disponibilidade orçamental para suportar o vencimento e após completar 3 anos como
efectivo no escalão em que esta posicionado’’. Responderam dois (2) funcionários do sector dos
recursos humanos.

A análise dos resultados da segunda entrevista dos funcionários indica que o Conselho Municipal
de Montepuez tem critérios claros para o recrutamento e promoção de pessoal. O recrutamento
ocorre através da aprovação de concursos, o que sugere um processo transparente e baseado em
mérito, onde os candidatos são seleccionados com base nos requisitos exigidos para as vagas. Isso
ajuda a garantir que os melhores candidatos sejam escolhidos para as posições disponíveis.

Quanto à promoção, os critérios incluem a disponibilidade orçamental para suportar o aumento

salarial e a exigência de completar três anos como funcionário efectivo no escalão em que estão
posicionados. Isso sugere uma abordagem pragmática, onde a progressão é baseada não apenas no
desempenho individual, mas também na capacidade financeira da organização para oferecer
aumentos salariais. Além disso, o requisito de três anos de serviço efectivo antes da progressão
pode ser uma maneira de garantir que os funcionários tenham demonstrado um compromisso
duradouro com a organização antes de avançarem para níveis superiores.

41
Esses critérios demonstram uma abordagem equilibrada que leva em consideração tanto as
necessidades organizacionais quanto o mérito individual dos funcionários, o que pode contribuir
para um ambiente de trabalho justo e motivador.

Na óptica de Marras (2007) defende que recrutamento visa captar indivíduos qualificados a
ocuparem cargos oferecidos pela organização. Esse processo é composto por etapas, onde
primeiramente é realizada uma pesquisa interna das necessidades que posteriormente subsidia a
uma pesquisa interna de mercado. E de acordo com Chiavenato (2004), a selecção é o processo pelo
qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos, aquele que possui a maior quantidade de
competências desejadas por ela, para a realização das tarefas de um determinado cargo. Ainda para
Lobos (1979), selecção é o processo de administração de recursos humanos por meio do qual a
empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor
ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características
pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações. O conceito que melhor responde
aos objectivos deste trabalho, é o proposto por Chiavenato (1999), visto que a selecção é um
processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características
oferecidas pelos candidatos.

4.2.1.2.Categoria B: O processo de recrutamento e promoções na função pública no Conselho

Municipal da cidade de Montepuez.
Nesta categoria B, elaborou-se uma subcategoria, consideradas viáveis para descrever o processo de
recrutamento e promoções na função pública, no Conselho Municipal da cidade de Montepuez.

4.2.1.2.1.Sub-categoria B: Processo de recrutamento e promoções na função pública no

Conselho Municipal da cidade de Montepuez.
Foram entrevistado dois (2) funcionários do sector de administração e finança, e recursos humanos
sobre o processo de recrutamento e promoção no Conselho Municipal da Cidade de Montepuez
responderam ˊˊque este processo ocorre através de concurso, onde é publicado, obedecendo os
parâmetros e procedimentos exigidos, e com os requisitos a serem apresentados, a promoção é a
mudança para a classe ou categoria‟‟.

Analisando as respostas, eles afirmam que o processo de recrutamento ocorre por meio de
concursos públicos, que são publicados seguindo os parâmetros e procedimentos exigidos. Isso
demonstra um compromisso com a transparência e a igualdade de oportunidades, garantindo que

42
todas as vagas sejam amplamente divulgadas e que os candidatos sejam seleccionados com base em
critérios objectivos.

Além disso, eles destacam que a promoção é definida como uma mudança para a classe ou
categoria seguinte. Isso sugere que a promoção é baseada em critérios específicos de mérito e
desempenho, onde os funcionários podem avançar em suas carreiras com base em suas habilidades
e realizações.

De acordo com Awortwi (2010); Simione (2019), o processo de recrutamento e a promoção é

considerado como prioridade da GRH do sector público moçambicano. Os servidores públicos
começam a ser recrutados por contrato de trabalho na modalidade de tempo indeterminado. No
disposto dos instrumentos legais, o recrutamento e a promoção do sector público moçambicano
cumprem rigorosamente os escopos plasmados nas normas e legislações devidamente aprovadas no
âmbito da GRH. Desde modo é importante notar que o desafio actual do sector público
moçambicano é a condução de um processo de recrutamento e promoção eficaz. Embora um dos
motivos pelos quais a promoção de candidatos miritocráticos não tem sido efectiva,
comprometendo, desse modo, a gestão de carreiras. Enquanto que segundo Santos, Januário e
Molide (2022), o processo de recrutamento e promoção do sector público moçambicano, passa por
algumas circunstâncias, em que, é a razões a GRH depende de decisões hierarquizadas. Isso
acontece quando a gestão de carreiras é influenciada por um certo grau de patronagem, cuja
tendência é favorecer certos candidatos ao emprego público.

4.2.1.3.Categoria C: O nível de satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da cidade

de Montepuez.
Nesta categoria C, elaborou-se três (3) subcategorias que auxiliaram a perceber o nível de
satisfação dos funcionários em relação a qualidade no recrutamento e promoções na função pública,
no Conselho Municipal da Cidade de Montepuez.

4.2.3.1. Sub-categoria C1: Dificuldades que os funcionários enfrentam no processo de

recrutamento e promoção.
ˊˊAs dificuldades que temos enfrentado no processo de recrutamento e promoção são vários
problemas, como a morosidade de assinatura dos processos por parte dos dirigentes, demora de
disponibilidade do cabimento orçamental na vereação da administração e finança, procedimentos
e parâmetros lentos e longos, demora de desembolso do orçamento na área administrativa e
finança, demora de promoção’’. Responderam os 4 (quatro) funcionários dos sectores da

43
administração e finança, contabilidade e Ugea sobre dificuldades dos funcionários no processo de
recrutamento e promoção.

De acordo com a entrevista, a morosidade na assinatura dos processos pelos dirigentes sugere uma
burocracia interna que pode atrasar todo o processo de recrutamento e promoção. Isso pode resultar
em frustração para os funcionários e afectar a eficiência geral do departamento de recursos
humanos.
A demora na disponibilidade do cabimento orçamental na vereação da administração e finanças
indica que a alocação de recursos para novas contratações ou promoções pode ser um processo
complexo e sujeito a atrasos. Isso pode limitar a capacidade da organização de atrair e reter
talentos.
Os procedimentos e parâmetros lentos e longos podem ser um reflexo de uma estrutura
organizacional complexa ou de processos internos pouco eficientes. Esses obstáculos podem
prolongar significativamente o tempo necessário para preencher vagas ou promover funcionários,
prejudicando a agilidade e a capacidade de resposta da organização.

A demora no desembolso do orçamento na área administrativa e financeira e na promoção pode

afectar directamente os funcionários, que podem se sentir desmotivados ou desvalorizados devido
aos atrasos nos aumentos salariais ou nas oportunidades de progressão na carreira.

Visão de Rabaglio (2004), afirmou que o recrutamento e promoção se torna um momento crítico
quando o seleccionador se depara com dificuldades para encontrar um candidato que se encaixe
perfeitamente no perfil almejado pela empresa. Mediante as dificuldades apresentadas, é possível
delinear acções futuras que se fazem necessárias ao desenvolvimento e ao desempenho dos
especialistas em recursos humanos, em sua actuação profissional nos pontos que cabem um
gerenciamento, ou seja, a formulação e a elaboração de perguntas que possam trazer à tona as reais
competências individuais existentes nos candidatos, e que se revelem compatíveis com as
competências organizacionais. Segundo Gramigna (2004) relatou que as organizações que se
comportavam como se tivessem talentos de sobra vêem-se diante de um cenário novo: mostram
dificuldades para identificar, em seus próprios quadros, profissionais que atendam à demanda de
competências exigida pelo mundo globalizado.

44
4.2.3.2. Sub-categoria C2: Relação entre os recursos humanos e os funcionários do Conselho
Municipal da cidade de Montepuez no processo de recrutamento e promoção.
Quando entrevistados os cinco (5) funcionários dos sectores administração e finança, património,
meio ambiente, urbanização e contabilidade sobre como tem sido a relação entre o RH e os
funcionários responderam que ˊˊexiste uma boa relação entre os gestores dos recursos humanos e
os outros funcionários, visto que para a realização desse processo é necessário que haja
colaboração de ambas partes. Este processo exige requisitos específicos aplicáveis por lei para o
recrutamento e as promoções. Mas neste processo é feito através da valorização das capacidades e
habilidades profissionais, a partir dos indicadores objectivos pré-definidos‟‟.

Diante das respostas dadas pelos entrevistados, os funcionários entrevistados afirmam que existe
uma boa relação entre os gestores de RH e os demais funcionários, o que sugere um ambiente de
trabalho harmonioso e colaborativo. Essa colaboração é considerada essencial para o sucesso do
processo de recrutamento e promoção, destacando a importância da comunicação e da cooperação
entre todas as partes envolvidas.
A valorização das capacidades e habilidades profissionais durante o processo de recrutamento e
promoção indica um compromisso com critérios objectivos e justos. Isso sugere que o Conselho
Municipal busca garantir que as decisões relacionadas à selecção de candidatos e promoções sejam
baseadas no mérito e nas competências individuais, em conformidade com os requisitos legais
aplicáveis.

O uso de indicadores objectivos pré-definidos também é mencionado como parte do processo de

avaliação. Isso ajuda a garantir uma abordagem transparente e consistente na selecção e promoção
de funcionários, reduzindo assim o viés e promovendo uma cultura de meritocracia.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, “os recursos humanos apresentam uma
incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades,
obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. Assim, a área de RH
necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender as demandas das empresas
relativas à qualificação do seu pessoal. Para Dutra (2006 p.17), há um sentimento de pertencimento,
cria se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador trata o funcionário, não como
um custo a ser controlado, mas como um activo a ser desenvolvidos.

45
4.2.3.3. Sub-categoria C3: Nível de satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da
cidade de Montepuez no processo de recrutamento e promoção.
ˊˊO nível de satisfação é óptimo, mas o processo de recrutamento e promoção devem condizer com
as competências, capacidades, habilidades e conhecimentos, não pode ser por favoritismo e
afinidade. Deve haver estudo e legislação dos documentos para facilitar a compreensão da matéria
ligada ao recrutamento e promoção. Assim como devem avaliar as capacidades dos funcionários
num período certo de tempo que não seja muito longo, e ocorrer por mérito, e não por afinidade.
Mas também deve haver treinamento do pessoal em matéria de recrutamento e promoção de
mudança profissional, e o desempenho dos funcionários é fundamental e essencial para acesso aos
direitos, sem contar que deve haver boa comunicação neste processo‟‟. Responderam os cinco (5)
funcionários dos sectores de administração e finança, património, contabilidade, meio ambiente e
urbanização quando entrevistados sobre o nível de satisfação.

Desta forma, de acordo com as respostas dos entrevistados, os funcionários expressam um alto
nível de satisfação quando o processo de recrutamento e promoção é conduzido de acordo com as
competências, capacidades, habilidades e conhecimentos dos candidatos, em vez de favorecer o
favoritismo ou a afinidade pessoal. Isso sugere que os funcionários valorizam a objectividade e a
imparcialidade no processo de selecção, o que pode contribuir para um ambiente de trabalho mais
justo e motivador.
A necessidade de um estudo e legislação clara dos documentos relacionados ao recrutamento e
promoção indica uma busca por maior clareza e compreensão das políticas e procedimentos
envolvidos. Isso pode ajudar a evitar mal-entendidos e garantir que todos os funcionários estejam
cientes dos critérios e requisitos necessários para avançar em suas carreiras.
A avaliação regular das capacidades dos funcionários, com base no mérito e não na afinidade, é
destacada como fundamental para garantir um processo de recrutamento e promoção justo e
transparente. Isso incentiva os funcionários a se esforçarem e desenvolverem suas habilidades,
sabendo que serão reconhecidos e recompensados com base em seu desempenho.
Além disso, a ênfase na importância do treinamento em matéria de recrutamento e promoção sugere
um compromisso com o desenvolvimento profissional e a capacitação dos funcionários para
participarem activamente do processo de gestão de recursos humanos. Isso pode contribuir para
uma equipe mais qualificada e preparada para enfrentar os desafios do ambiente de trabalho.

Segundo Robbins (2002), os principais factores relacionados com a satisfação no trabalho são: o
trabalho mentalmente desafiador, as recompensas justas, as condições adequadas ao trabalho, o
46
apoio dos colegas, o ajuste da personalidade com o cargo e a disposição genética do indivíduo.
Enquanto que para Spector (2005), a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra
como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que têm, seja no todo, seja em relação a alguns
de seus aspectos. “É o quanto as pessoas gostam do trabalho delas. A insatisfação no trabalho é o
quanto não gostam”. Na óptica de Chiavenato (1999), a organização que busca alcançar os seus
objectivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que
também elas atinjam os seus objectivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. O
comprometimento de cada indivíduo depende do grau de satisfação e motivação com o trabalho que
executa.

47
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO E SUGESTÃO
5.1. CONCLUSÃO
A partir dos resultados, análise e discussão dos resultados foi possível conclui-se que:

 Os métodos utilizados no processo de recrutamento são interno e externo, e mudança de

carreira têm sido mais frequentes através da promoção e progressão no Conselho Municipal
da Cidade de Montepuez;
 Os critérios para o recrutamento e promoção do pessoal no Conselho Municipal da Cidade
de Montepuez, tem sido através de aprovação de concurso com base nos requisitos exigidos,
assim como conjuntos de requisitos: habilidades, aptidões, formação educacional,
experiências e actividades complementares que determinam o recrutamento ou promoção na
função pública;
 O processo de recrutamento e promoção no Conselho Municipal da Cidade de Montepuez
ocorre através de concurso, onde é publicado, obedecendo os parâmetros e procedimentos
exigidos, e com os requisitos a serem apresentados, a promoção é a mudança para a classe
ou categoria;
 As dificuldades no processo de recrutamento e promoção são a morosidade de assinatura
dos processos por parte dos dirigentes, demora de disponibilidade do cabimento orçamental
na vereação da administração e finança, procedimentos e parâmetros lentos e longos,
demora de desembolso do orçamento na área administrativa e finança, demora de
promoção;
 A relação entre o RH é boa, mas é necessário que haja colaboração de ambas partes.
 O nível de satisfação dos funcionários é óptimo, mas o processo de recrutamento e
promoção devem condizer com as competências, capacidades, habilidades e conhecimentos,
não pode ser por favoritismo e afinidade. Deve haver estudo e legislação dos documentos
para facilitar a compreensão da matéria ligada ao recrutamento e promoção. Assim como
devem avaliar as capacidades dos funcionários num período certo de tempo que não seja
muito longo, e ocorrer por mérito, e não por afinidade. A boa relação entre os gestores e os
funcionários para o alcance das metas.

48
5.2.SUGESTÃO
As sugestões para resolver as dificuldades levantadas nesta pesquisa, em torno do
recrutamento e promoção no CMCM são:
 O CMCM deve criar uma equipa de inspecção ao sector de Recursos Humanos, de modo
a dinamizar o processo de promoção;
 Os Gestores de Recursos Humanos devem procurar ser transparentes de modo a
proporcionar uma gestão que beneficie à todos;
 O processo de avaliação de desempenho deve ser conduzido deste o início do ano, de
modo a facilitar as análises feitas no final de ano para identificar o nível de desempenho
dos funcionários;
 A falta de transparência no recrutamento deve ser informada ao superior hierárquico desta
instituição, por meio de cartas de reclamações de modo a corrigi-las;
 Algumas etapas do processo de recrutamento e promoção não devem ser centralizadas;
 Os Gestores de Recursos Humanos devem ser capacitados em matéria de deontologia
profissional, de modo a reduzirem os actos ilícitos que mancham a imagem desta
instituição;
 E por fim, somente devem ser promovidos os funcionários que por mérito próprio
contribuem para o crescimento da instituição e não aqueles que pautam pelos actos
viciosos como dar dinheiro, materiais ou oferecer-se sexualmente para desenvolver a sua
promoção.

49
Referências Bibliográficas
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Werther, Willian B (1983). Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-
Hill do Brasil.

52
Apêndices

14
APÊNDICE

Categoria A: Guião de entrevista direccionado a todos os funcionários do RH do CMC

de Montepuez

IDENTIFICAÇÃO (OPCIONAL)

Nome: Nível académico: Cargo:

1.Os métodos utilizados no processo de recrutamento e promoções na função pública,

que determinam a qualidade no Conselho Municipal da cidade de Montepuez.

1.1.Fale dos métodos utilizados na (mudança de carreira, as formas e os critérios) no processo

recrutamento e promoção na função pública, que influenciam (determinam) a qualidade no
Conselho Municipal da cidade de Montepuez:

 Há mudança de carreira na CMCM?

 Qual das formas de recrutamento e promoção tem sido a mais frequente no CMCM?

 Quais são os critérios usados para a promoção do pessoal do CMCM?

 Quais são os critérios usados para a progressão do pessoal no CMCM?

Categoria B: Guião de questionário direccionado aos funcionários dos outros Sectores

do CMCM

IDENTIFICAÇÃO (OPCIONAL)

Nome: Nível académico: Cargo:

2.O processo de recrutamento e promoções na função pública no Conselho Municipal da

cidade de Montepuez.

2.1.Como decorre o processo de recrutamento e promoções na função pública no Conselho

Municipal da cidade de Montepuez?

Categoria C: Guião de questionário direccionado aos funcionários dos outros Sector do

CMCM

3.O nível de satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da cidade de Montepuez.

15
3.1.Quais são as dificuldades que os funcionários enfrentam no processo de recrutamento e
promoção?

3.2.Qual é a relação entre os recursos humanos e os funcionários do Conselho Municipal da

cidade de Montepuez no processo de recrutamento e promoção?

3.3.Qual é o nível de satisfação dos funcionários do Conselho Municipal da cidade de

Montepuez no processo de recrutamento e promoção?

A sua colaboração é do nosso maior agrado!

16