INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO SÃO MARTINHO DE LIMA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

LICENCIATURA EM GESTÃO BANCÁRIAS E SEGUROS

DISCIPLINA: INTRODUÇÃO Á GESTÃO

SEMESTRE: 1
DOCENTE: LUVAMBO SEBASTIÃO,MSc.

SUMÁRIO: Estudo das Organizações

1.1. A Gestão
1.1.1. Definição da gestão
1.1.2. Funções da gestão
1.1.3. Níveis de gestão
1.1.4. Papeis dos Gestores
1.1.5. Habilidades
1.1.6. Competências dos gestores
1.1.7. Evolução das teorias da Gestão

1.2. A empresa
1.2.1. A empresa como sistema aberto
1.2.2. A analise do meio envolvente da empresa
1.2.3. A empresa como organização social
 1- Estudo das Organizações
1.1. A Gestão
A história da Gestão iniciou-se com a Revolução Industrial em meados do século XIX
porque começou a surgir a necessidade de organizar os estabelecimentos que emergiram
com esta revolução e os profissionais formados noutras áreas, nomeadamente
engenharia, não possuíam os conhecimentos necessários às atividades da gestão. Assim
a gestão teve origem na aplicação de conhecimentos de várias ciências para gerir tais
estabelecimentos.

Assim a moderna gestão (administração) surgiu nas consequências provocadas pela

revolução industrial, que foram as seguintes: o crescimento acelerado das empresas que
passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir a improvisação, e a
necessidade de maior produtividade das empresas para fazer face à competição no
mercado

1.1.1 Definição
O termo “gestão” tem origem no latim “gestio” e significa “ação de gerir” ou
“administração”.

Gestão (administração) é o processo de planear organizar, dirigir e controlar o uso de

recursos organizacionais para alcançar determinados objectivos de maneira eficiente e
eficaz” (CHIAVENATO, 1999, p. 6).

Maximiano (2000) destaca que a Gestão compreende a junção da teoria e da

prática, ou seja, dos conhecimentos sobre a arte de administrar oriundos da prática
sistematizada enquanto que a prática compreende as soluções criadas no mundo das
organizações reais. Esse autor acentua que gestão é:

 Acção – esta etapa implica em reconhecer a administração como

processo de não só tomar decisões, mas também, de produzir ações, as quais
compreendem etapas essenciais: planejamento, organização, direção e controle.
 Um grupo de pessoas – a ação administrativa requer a compreensão
daqueles que possuem a responsabilidade de fazer funcionar o processo administrativo.
São administradores que podem, ou não, ser chefes de outras pessoas.
  Uma arte que exige habilidades – “[...] a administração é uma arte no
sentido de profissão ou área de ação humana. Toda arte depende de habilidades”
(MAXIMIANO, 2000, p. 28). Significa, pois, que o desempenho dos administradores
depende de suas competências (consiste nas habilidades desenvolvidas, aliadas aos
conhecimentos, que permitem a realização de uma tarefa com os resultados
esperados.) e habilidades gerenciais. Tanto as competências quanto as habilidades
podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de qualificação ou por experiência
prática.
 Uma disciplina – somente a partir dos primórdios do século XX é que a
Administração transformou-se em objecto de estudo sistematizado, produzindo um
corpo de conhecimentos organizados, denominado teoria. Com isto, a Administração
passou a constituir-se em disciplina básica e primordial da formação do administrador.

Mary Parker Follet disse que a gestão é a arte de fazer coisas por meio das pessoas.
Esta definição dá enfase ao papel do administrador, no sentido de obter resultados,
conseguindo que outros façam o que é necessário, em vez de fazê-lo pessoalmente. Na
nova era da informação, a capacidade de obter resultados por meio de terceiros torna-
se prioritária, pois o conhecimento está na mente das pessoas, e a capacidade do
administrador para saber transformar conhecimento em resultados requer habilidade,
além de conhecimentos de administração.

1.1.2. Funções da gestão

As funções da Administração são as actividades desenvolvidas nas diversas áreas da

empresa para que, assim, essas áreas possam realizar seus processos de operação e de
trabalho, e com isto, atingir seus propósitos e objectivos no sentido de criar valor para
as pessoas e para a sociedade como um todo.

1. Planeamento é:
a) a criação de objectivos (metas) a serem alcançados no futuro, ou seja, os
resultados esperados;
 b) a definição de estratégias (meios, modos, alternativas) a serem adotadas para se
alcançarem os objectivos;
c) o desenvolvimento e a aplicação de decisões e de acções operacionais
(procedimentos, atitudes, políticas, táticas) para se alcançarem os objectivos.
O planeamento tem como base a análise e diagnóstico do ambiente externo e
interno da empresa. É uma função primordial e essencial para que as demais três
funções da Administração possam ser desenvolvidas e aplicadas.

2. Organização é:
a) a coordenação de recursos materiais e humanos para montar uma estrutura
organizacional (organograma) e processos de transformação desses recursos
(fluxogramas, normas e procedimentos), para propiciar o alcance dos objectivos
planeados;
b) fazer a divisão do trabalho entre as pessoas;
c) definir níveis de autoridade e de responsabilidade das pessoas para possibilitar a
realização do trabalho. Definir também o cargo de cada pessoa, ou seja, as
tarefas que essa pessoa deve executar em seu trabalho.
Para facilitar essa definição, é importante considerar: o que fazer, como fazer,
onde fazer, com o que fazer, com quem fazer, quando fazer, com qual frequência fazer,
para quem fazer e fazer com qual resultado.

3. Direcção é:
a) liderar, coordenar, comandar e dirigir pessoas na execução dos processos
de trabalho definidos para as pessoas (gestão de pessoas – gestão do toque
humano);
b) solucionar problemas e tomar decisões para fazer as coisas acontecerem;
c) estabelecer mecanismos de treinamento, capacitação, motivação e
comunicação;
d) desenvolver a competência, a realização e o bem-estar das pessoas;
e) Dirigir, colocar e executar acções em prática para concretizar os
processos de trabalho (sistemas), atividades, estratégias e objetivos planejados
pela empresa.
É gente que dá vida, movimenta, faz funcionar e mantém a existência da empresa.
É o toque humano que cumpre a missão da empresa.
 4. Controlo é:
a) comparar o planeado com o executado para medir a efectividade
alcançada em relação ao planeado e identificar a necessidade de modificar o que
foi planeado, alterando objectivos, estratégias e acções;
b) estabelecer, além de parâmetros quantitativos (numéricos), também
parâmetros qualitativos, ou seja, analisar por quais motivos os objectivos
planeados foram, ou não, alcançados.

Qualquer que seja a organização privada, pública ou do terceiro sector, dos mais
diversos tamanhos sejam elas, pequena, média ou grande, o administrador precisará
desempenhar pelo menos esses processos. Estas funções estão inter-relacionadas, mas
coordenadas independentemente para atingir os objectivos organizacionais.

Figura 1: As quatro funções principais do processo administrativo

planeamento

controle Organização

Direcção

Fonte: adaptado de Maximiano (2000).

1.1.3. Níveis de Gestão

Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da década de 1940 e início dos
anos 1960, definiram três níveis gerenciais : estratégico, tático e operacional. Assim, os
planos também passaram a ser classificados de acordo com os níveis principais e
abrangência da organização.
Quadro 2: Os níveis de gerenciais, suas especificidades e amplitude.

Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e Longo Macroorientado.

abrangente Aborda a empresa
como um todo

Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade

mais detalhado da empresa
separadamente

Operacional Detalhado, específico Curto Microorientado.

e analítico Aborda apenas cada
tarefa ou operação

a) Estratégico
Também chamada de planeamento institucional ou organizacional, é um processo
dinâmico, sob responsabilidade da alta administração (forças e fraquezas) e sua
interação com o ambiente externo (ameaças e oportunidade).

Em suma, o planeamento estratégico:

 É um processo de definição de missão, da visão, dos objectivos globais e das

estratégias organizacionais;
 Busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidade da organização,
facilitando sua interação com o ambiente;
 Esta relacionado com os objectivos de longo prazo;
 É amplo, envolve toda a organização;
 É um processo de construção de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem
(adaptação, mudança);
 Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende de ações imediatas
e operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento estratégico,
sejam elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e
operacionais.

b) Tático
É notório que, para o Planeamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve
fazer sua parte.

O Planeamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada

unidade/ área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os
planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos
humanos, produção, finanças etc.) e traduzem as estratégias globais em acções
especializadas, com o objectivo de optimizar determinada área.

É, portanto, o planeamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo,

visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem
direcionados às distintas actividades organizacionais.

c) Operacional
Os planos operacionais especificam actividades e recursos que são necessários para a
realização dos objectivos. A estratégia operacional é direcionada às unidades
operacionais básicas, a cada actividade. É o desdobramento dos planos táticos, seu foco
está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada especificamente às
tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou seja, para o dia a dia da
organização.

O processo de planeamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objectivos = que resultados devem ser alcançados?

2. Planeamento das actividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planeamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as actividades e a realização

dos resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"

A estratégia operacional busca a optimização de resultados e é constituída de uma

infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização:
detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos,
planos de acção, manuais, regulamentos etc.

1.1.4. Papel do Gestor

 gerir é obter resultados por meio de pessoas, ou seja, é o acto de trabalhar com
pessoas para realizar os objectivos da organização e de seus membros.

O administrador é aquele que conduz um grupo de pessoas para os resultados

desejados. A essência do papel do administrador é obter resultados pelo desempenho da
equipe que ele supervisiona e coordena. Portanto, o administrador depende de terceiros
para alcançar seus objectivos e de seu grupo. Ele deve, portanto, ter condições de liderar
os membros da sua equipe e de tomar decisões em nome dessa equipe.

Mintzberg (apud STONER, 2000) levantou informações acerca dos papéis dos
administradores e dividiu-os em três tipos: os interpessoais, os informacionais e os
decisórios. São papéis exercidos cotidianamente por parte dos administradores.
Vejamos cada um deles:

a) Papéis interpessoais: são desenvolvidos em razão do relacionamento

entre as pessoas que construirão em conjunto os resultados. Esses
papéis apresentam três subdivisões apresentando três subpapéis. Esses
são:
 O de símbolo, no qual o administrador tem a função de estar em
momentos importantes em lugares onde ocorrem eventos
cerimoniais. O administrador é a presença da própria organização,
sendo, pois, o seu símbolo. Ao representar a organização, seu papel
será o próprio conceito dessa organização;
 O de líder, no qual o papel desempenhado pelo administrador
manifesta sua responsabilidade e a dos seus subordinados;
 O de elemento de ligação, pelo qual, como um mediador é sua
função possibilitar os relacionamentos que propiciam o
desenvolvimento tanto da organização, quanto do seu pessoal,
facilita, também, as trocas entre novos empreendimentos e auxiliar a
desenvolver os negócios já existentes.

b) Papéis informacionais: as organizações, as empresas, bem como o

mercado e as próprias pessoas estão envolvidas em um fluxo permanente
de informações. Visando o desenvolvimento essas informações precisam
ser bem recebidas e repassadas. Os três subpapéis são:
  O de coletor: trata-se de colher informações tanto nas organizações
quanto fora delas pelos mais variados meios à disposição;
 O de disseminador, como o nome diz, dissemina informações na
equipe no sentido de atualizar a equipe nos objetivos da empresa;
 Como porta-voz cabe a responsabilidade de comunicar aos de fora da
organização as informações necessárias, tendo, para esse papel a
sensibilidade de saber o que pode ou não ser informado.

c) Papéis decisórios: papeis que leva os administradores ao estudo das

informações para decisões nelas baseadas. Neste item são quatro os
subpapeis decisórios:
 O empreendedor, papel assumido a fim de melhorar os negócios oferecendo
propostas inovadoras, oportunizando novos projetos;
 O de solucionador: como administrador o seu papel é o de solucionar
problemas, identificando-os e propondo soluções, levando em conta que o
ambiente da organização é, sem dúvida em nossos dias, um ambiente instável e
cambiante;
 O de alocador de recursos: qual o ponto de equilíbrio ao alocar recursos é a
preocupação central do administrador, tanto quanto em relação à quantidade dos
recursos, como sua boa utilização;
 O de negociador: esse papel envolve tanto as relações internas quanto o
ambiente externo para atingir ótimos resultados para a organização e para a
sociedade.
O papel do administrador dentro de uma organização vai de acordo com suas
habilidades e como elas serão utilizadas em prol da mesma.

Figura 2: papel do administrador

 O papel do gestor dentro de uma organização vai de acordo com suas
habilidades e como elas serão utilizadas em prol da mesma. Nessa lógica, podemos
afirmar que há, pelo menos, três tipos de habilidades necessárias para que o gestor possa
executar eficazmente o processo administrativo

1.1.5. Habilidades do Gestor

O trabalho do administrador abrange a análise dos ambientes, seja o interno ou externo

(como economia, política, cultura, recursos naturais etc.); pesquisas e sondagens de
concorrentes, fornecedores, clientes; mensuração dos objectivos e acções; diagnóstico
de problemas; busca constante de novas informações, conhecimentos e aprendizagens; e
inovação. É uma atuação ampla e que exige uma gama de conhecimentos e habilidades
pessoais.

Para ocupar as várias posições na empresa, executar seus papéis e buscar as

melhores maneiras de gerir, o gestor deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades.
Maximiano (2006) classificou-as em três grandes grupos: técnicas, humanas e
conceituais.

Segundo Maximiano (2006), o sucesso do administrador depende mais de seu

desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços
particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo
que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador
possui e utiliza.

Para Maximiano (2006), uma habilidade é a capacidade de transformar

conhecimento em acção e que resulta em um desempenho desejado. Este autor afirma
que existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo
bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.

1. As habilidades conceituais: são as aptidões mentais necessárias para se obter,

analisar e interpretar informações de várias fontes e, a partir daí, tomar decisões
complexas. Envolve a habilidade de compreender a relação das partes com o
todo, de identificar e interpretar as informações advindas das variáveis
ambientais que interagem com a organização, como os clientes, a comunidade,
os fornecedores, o governo, dentre outros.
2. As habilidades técnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e
técnicas de uma disciplina ou campo específico, como por exemplo,
Contabilidade, Engenharia, produção ou vendas. Outros exemplos são
programar um computador, operar uma máquina ou preparar declarações
financeiras.
3. As habilidades de relações humanas: envolvem a capacidade para
compreender outras pessoas e para, com elas, interagir eficazmente. Precisamos
dessas habilidades para criar e manter a rede de contactos, liderar, motivar e
fazermos a comunicação com os colaboradores. Abrange capacidades de:
 Entender e aceitar a diversidade e singularidade das pessoas;
 Entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados
a cada pessoa e grupo;
 Compreender os princípios da liderança e de efectivamente liderar indivíduos e
grupos;
 Comunicar-se adequadamente.
Esta espécie de habilidade inclui, também, a Habilidade Intrapessoal que significa:

 Entender o próprio cargo, ou seja, qual é seu papel na organização, seus direitos
e obrigações;
 Ter a capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento,
em particular, as emoções;
  Ser capaz de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as
emoções alheias;
 Capacidade de apreender com a própria experiência e com a experiência alheia.
 Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias potencialidades
e superar as próprias vulnerabilidade.
Observe a Figura, a seguir, que expõe as três habilidades necessárias às
actividades do administrador, a depender do nível da organização onde atua.

Fonte: Maximiano, 2012

Habilidades técnicas são muito necessárias no nível operacional da organização. Saber

fazer é a exigência deste nível.

As habilidades humanas ou de relacionamento humano são próprias do nível de

gerência. A capacidade relacional estará à prova, pois ao administrador será exigida a
sabedoria de se conduzir adequadamente seus subordinados, mas a presteza em saber se
colocar frente a alta administração.

As conceituais serão exigidas ao nível da alta direção. Neste, estarão os responsáveis

pela condução estratégica do negócio. Neste nível, estão localizados os grandes
pensadores que, a partir das informações que lhe são disponibilizadas, pode definir
quais rumos o empreendimento irá tomar.
1.1.6. Competências dos Gestores
Em um mercado de trabalho com exigências cada vez mais aceleradas, o
profissional deve articular de maneira eficiente os conhecimentos, habilidades e atitudes
que sua área de atuação demanda (LOMBARDO et al., 2011). O campo gerencial foi
um dos mais afectados por essas complicações e transformações atuais, razão pela qual
a formação do administrador de empresas tem sido alvo de profundo debate das
instituições de ensino dedicadas a dotar essa formação (LEMOS; PINTO, 2008).

As três habilidades técnicas, humanas e conceituais, requerem competências

pessoais distintas. As competências são qualidades de quem é capaz de analisar uma
situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas. Constituem o maior
património pessoal do administrador, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Para
ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver quatro competências duráveis:

1. Conhecimento: é o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e

aprendizagem do administrador. Como o conhecimento muda a cada instante em
função da mudança e inovação que ocorrem velozmente, o administrador deve
actualizar-se e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, ler,
ter contacto com outros profissionais e reciclar-se continuamente para não se
tornar obsoleto e ultrapassado.

2. Habilidade: é a capacidade de colocar o conhecimento em acção, transformar a

teoria abstrata em prática (concreto), aplicando o conhecimento na análise das
situações, na solução dos problemas, na inovação e na condução do negócio.
Não basta apenas possuir o conhecimento; torna-se necessário saber como
utilizá-lo e aplica-lo. A habilidade é a capacidade de colocar em acção os
conceitos ideias abstrato as que estão na mente do administrador, visualizar as
oportunidades que não são percebidas pelos outros e transforma-las em novos
produtos, serviços e processos ou acções pessoais. A habilidade transforma o
conhecimento em acção concreta.
3. Julgamento: é a capacidade de atribuir valores e prioridades. O julgamento
torna o administrador capaz de analisar e diagnosticar situações e de propor
soluções criativas e inovadoras. Conhecimento e habilidades dependem do
julgamento de como aplica-los em cada situação.
 4. Atitudes: significa o comportamento pessoal do administrador diante das
situações com que se defronta no cotidiano. A atitude representa o estilo pessoal
de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar,
conduzir e levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinação de
inovar, a convicção de melhorar continuamente, espírito empreendedor,
inconformismo com os problemas atuais, a maneira de trabalhar com outras
pessoas e fazer suas cabeças. A atitude transforma o administrador no agente de
mudança e inovação nas organizações e não apenas em um agente de
conservação e manutenção.

1.2. A empresa
A empresa deve ser encarada como uma organização, com objectivos próprios e parte
de um sistema social mais vasto em que se integra, comunicando e interagindo com
outros sistemas.

1.2.1. A empresa como sistema aberto

As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira
completa.
 A empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são processados,
e há a saída de produtos ou serviços.
 Uma empresa é considerada um sistema aberto em razão de sua interação com a
sociedade e o ambiente onde ela atua.
 Esa interação com a sociedade provoca influência nas pessoas, aumento nos
padrões de vida e o desenvolvimento da sociedade.

Assim, podemos dizer que toda empresa tem uma missão em relação à sociedade e que
a missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que consistem em
aperfeiçoar a satisfação das necessidades humanas.

Conforme Bioi “os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados inputs são
introduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa
vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resulta
bens ou serviços a serem fornecidos ao mercado”.

1.2.2. A analise do meio envolvente da empresa

O termo envolvente empresarial refere-se ao conjunto de forças, tendências e

instituições, tanto internas como externas à organização, que têm potencial para
influenciar o seu desempenho.

A envolvente externa é o contexto no qual as organizações existem e operam, sendo

constituída pelos elementos que se encontram fora dos limites da organização.

A envolvente interna é o conjunto de elementos internos à organização que

influenciam a sua adequação ao ambiente externo e, consequentemente, o seu
desempenho organizacional.

1.2.2.1. Meio envolvente contextual

 1. Contexto Político-legal
Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade.

Principais variáveis do contexto político-legal:

a) Estabilidade política;
 Política econômica
 Política monetária (taxa de juro, taxa de câmbio)
 Política orçamental (impostos, transferências e gastos públicos)

b) Enquadramento legal;
 Legislação laboral (protetora dos colaboradores)

c) Restrições ao Comércio;
 Leis anti monopólio (sinônimo de preços mais elevados)
 Lobbying ( actividade de influência de um grupo organizado com o objectivo de
interferir diretamente nas decisões do poder público)

2. Contexto Econômico

Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Principais

variáveis:

a) PIB;
b) Taxa de inflação (aumento do preço, diminuição do poder de compra);
c) Taxa de juros;
d) Taxa de câmbios; taxa de desemprego (se aumenta, o poder de compra diminui);
e) Balança comercial; custos energéticos (aumenta os custos de produção);
f) Taxa de poupança.

3. Contexto Sócio-cultural
Reflete os valores, costumes e tradições da sociedade. As principais variáveis são:
a) Estilos de vida;
b) Valores sociais;
c) Taxa de natalidade;
d) Estrutura etária;
e) Taxa de analfabetismo;
f) Distribuição geográfica;
g) Nível educacional;
h) Composição étnica.

4. Contexto Tecnológico

Traduz o progresso técnico da sociedade. As principais variáveis são:

a) Inovação tecnológica;
b) Inovações de processo;
c) Proteção de patentes;
d) Incentivos do governo;
e) Normas de qualidade.

5. Meio envolvente transacional

O meio envolvente transacional é constituído por todos os agentes e factores que

interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua.

Este conjunto de forças define-se por stakeholders. Os stakeholders são todos aqueles
que influenciam de forma decisiva ou são importantes para o sucesso da organização.

1. Clientes;

Consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela

indústria;
constituem o mercado ou a procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de
mercado.
 2. Concorrentes;
Competidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria. Devem
ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes.

3. Fornecedores;
Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. Deve-se
analisar todo o tipo de fornecedores e serviços requeridos pela indústria.

4. Grupos Reguladores;
Governos, sindicatos, associações empresariais, instituições financeiras, meios de
comunicação social, ...

5. Análise de stakeholders;

A análise de stakeholders permite à organização identificar os principais

atores
envolvidos, os seus interesses e o modo como esses interesses afetarão os
riscos e as probabilidades de sucesso da organização

1.2.3. A empresa como organização social

o ser humano tem necessidade de viver em grupo e se organizar, seja em clubes

desportivos, sociais, culturais recreativos, partidos políticos, entre outros, surgindo
assim a necessidade de existir organizações.

Razoes que explicam a existência de organizações:

1. razões sociais: as pessoas têm necessidade de se relacionar com outras pessoas;

2. razões materiais: o desenvolvimento da organização leva ao aumento da
eficiência e consequentemente á redução do tempo necessário para executar
tarefas e ao aumento do conhecimento pela experiência e vivência
3. efeito de sinergia: tem efeito de multiplicar, isto é, várias pessoas a atuar em
conjunto, produzem mais, do que várias a atuar isoladamente
As organizações são agrupamentos humanos, intencionalmente construídas com
o objectivo de atingirem fins específicos, no entanto, as empresas distinguem-
se das restantes organizações devidas a algumas características, nomeadamente, o facto
de obterem lucro direto, assumirem riscos, serem geridas segundo uma filosofia de
negócios e são avaliadas de um ponto de vista contabilístico.