UM ESTUDO SOBRE DESIGN THINKING COMO FERRAMENTA NA ESPECIFICAÇÃO DE REQUISITOS DE

SOFTWARE

Wendell Tadeu Moreira - FEA-USP

Alvair Silveira Torres Jr. - Universidade de São Paulo - FEA

Resumo

O investimento em tecnologia da informação é essencial para empresas que buscam por competitividade no mercado atual, permitindo
melhoria de processos e definição de estratégias, mesmo que a tecnologia não seja o core de seu negócio. Diferente de outras formas
para construção de requisitos para seleção ou prototipação de software, a ferramenta Design Thinking surge com a finalidade de
auxiliar o processo de criação e inovação. Com abordagem de buscar soluções de forma coletiva e colaborativa, a metodologia busca a
empatia de seus stakeholders: as pessoas são colocadas no centro da nova solução. Neste artigo, busco apresentar a condução de um
estudo de caso onde aplicou-se a ferramenta para desenvolvimento de requisitos de uma nova solução em TI. Este artigo busca trazer
contribuições práticas, e pode ser utilizado por interessados para compreender melhor o assunto e facilitar na incorporação de uma nova
maneira de empreender em estratégias e decisões tecnologicas. No exterior, Design Thinking está gradualmente sendo ensinado nos
MBA de grandes escolas e sendo adotado por grandes empresas internacionais como mais uma ferramenta para o executivo.

EMPRAD - Encontro dos Programas de Pós-graduação Profissionais em Administração

ISSN 2448-3087 - 17 e 18 de novembro de 2020 – FEA/USP - SÃO PAULO/SP - Edição on-line
 UM ESTUDO SOBRE DESIGN THINKING COMO FERRAMENTA NA
ESPECIFICAÇÃO DE REQUISITOS DE SOFTWARE

RESUMO

O investimento em tecnologia da informação é essencial para empresas que buscam por

competitividade no mercado atual, permitindo melhoria de processos e definição de estratégias,
mesmo que a tecnologia não seja o core de seu negócio. Diferente de outras formas para construção
de requisitos para seleção ou prototipação de software, a ferramenta Design Thinking surge com a
finalidade de auxiliar o processo de criação e inovação. Com abordagem de buscar soluções de
forma coletiva e colaborativa, a metodologia busca a empatia de seus stakeholders: as pessoas são
colocadas no centro da nova solução. Neste artigo, busco apresentar a condução de um estudo de
caso onde aplicou-se a ferramenta para desenvolvimento de requisitos de uma nova solução em TI.
Este artigo busca trazer contribuições práticas, e pode ser utilizado por interessados para
compreender melhor o assunto e facilitar na incorporação de uma nova maneira de empreender em
estratégias e decisões tecnologicas.

Palavras-chave: Software, Design Thinking, Requisitos, Inovação, Tecnologia

ABSTRACT

Investment in technology information is essential for companies looking for competition in current
market. Technology enables process improvement and strategy definition, even if it is not the core
of their business. Unlike other methods of creating requirements for software selection or
prototyping, Design Thinking tool comes to support the process of creation and innovation. With
a collaboratively approach to seek solutions, and a methodology for seeking empathy from its
stakeholders: people are placed at the center of the new solution. In this article, I intend to present
a study case where a tool for developing requirements for a new IT solution is applicable. This
article seeks to make practical contributions, and can be used by stakeholders to better understand
the subject and facilitate the incorporation of a new way of undertaking technology strategies and
decisions.

Key-words: Design Thinking, Innovation, Requirements, Software, Technology.

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1 INTRODUÇÃO

A origem do artigo foi concebida diante da expansão de empresas buscando meios de melhorar
seus contextos de negócio, priorizando redução de custos, aumento da eficiência de seus recursos
e satisfação de seus clientes. A organização de TI (Tecnologia da Informação) impacta diretamente
neste contexto, ajudando empresas a gerir um grande volume de dados e criando uma ótima
maneira de obter resultados de alto impacto.
Um número cada vez maior de empresas em diversos setores depende intensivamente da
organização de TI (software) para dar suporte às suas operações (CARMEL, 1995, 1997; EVANS
et al, 2005; SAWYER, 2000).
Uma característica importante nesta área, é que recorrentemente surgem tecnologias de ruptura
(CHRISTENSEN, 1997) que muitas vezes exigem que uma empresa crie novos softwares,
recodifique os existentes, ou até mesmo reveja seu modelo de negócios para aproveitar novas
oportunidades (CHESBROUGH; ROSEMBLOOM, 2002; ZOTT; AMIT, 2010).
Em muitas empresas, por TI não se atualizar com as novas tecnologias, ou por não levar em conta
as demandas por mudanças que são levantadas pelas áreas usuárias, o ambiente muitas vezes é
visto como um centro de custos e não como parceiro na execução estratégica e de negócios. Entre
as razões para as mudanças, estão as de natureza da força do trabalho, ocorrências de choques
econômicos, mudança de hábitos sociais e política (ROBBINS, 2005).
Por outro lado, TI não seria capaz de acatar toda e qualquer mudança nos softwares sugerida pelas
áreas de negócio, tanto pela escassez de recursos, tanto pela necessidade de respeitar diretrizes
gerais de suas organizações, e não somente obedecer a necessidades de alguns usuários específicos.
Segundo Ross (2004) o uso de TI deve ter a diretriz de gerar valor na organização, com
responsabilidade para encorajar comportamento desejável no uso das tecnologias.
Assim, é de extrema importância o alinhamento entre área de negócio e TI, já que as
funcionalidades e tecnologias que serão implementadas, impactarão diretamente usuários que
trabalham com estes softwares diariamente, e muitas vezes clientes que terão uma experiência ao
interagir com essas organizações, além da implementação destas tecnologias precisar estar de
acordo com as estratégias corporativas de cada empresa.
Neste aspecto, o Design Thinking desponta como uma metodologia capaz de prover auxílio à
situação, dado que seu foco está nos seus usuários (ou clientes), além de se caracterizar como uma
abordagem que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilizacao de pensamentos e
processos, caminhos que levam a soluções inovadoras e viáveis para os negócios (VIANNA et al,
2011).
Estudos têm comprovado que a qualidade do produto de software está diretamente relacionada à
qualidade do processo de desenvolvimento (SOMMERVILLE e SAWYER, 1997). Segundo Seyff,
Ollmann & Bortenschlager (2011), pesquisadores destacam o envolvimento do usuário final em
engenharia de software como um conceito importante para o desenvolvimento de sistemas
utilizáveis. Novos paradigmas, como a computação orientada a serviços fortalecem a necessidade
de envolvimento do usuário final mais ativo, a fim de fornecer softwares personalizados que são
adaptados às necessidades de usuários finais.
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Este artigo tem por objetivo descrever o processo de elicitação de requisitos de software através da
ferramenta Design Thinking, demonstrando os resultados obtidos. A proposta é definir um processo
que integra o Design Thinking, aplicando habilidades das equipes para resolver problemas e
promover inovação.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Tecnologia e software

Organizações, por terem de lidar com muitas informações, passam a exigir cada vez mais recursos
tecnologicos, como softwares, hardwares e telecomunicações. Albertin (2001b) define informática
como a ciência que tem como objetivo viabilizar, garantir e suportar o tratamento e comunicação
das informações entre pessoas e organizações.
As décadas de 70 e 80 marcam o início da grande corrida tecnológica e o mercado começa a
perceber a possibilidade de uso da tecnologia para uso doméstico (microcomputadores). Com a
rápida disseminação doméstica e em organizações, inicia-se a fase de descentralização, com
terminais conectados e usuários tendo maior autonomia pra definir suas necessidades. Assim, a
“Era da Informação” começa, fazendo parte da evolução das organizações, determinado pela
competitividade do mercado, com softwares que processam, analisam e dissemimam informações
com algum determinado objetivo.
Os softwares comerciais, desenvolvidos por grandes corporações de tecnologia amplamente
utilizados por empresas de diferentes portes, não são desenvolvidos para clientes específicos, e
procuram atender requisitos genéricos do maior número possível de organizações, justamente para
explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento.
Portanto, para que possam ser construídos é necessário que incorporem processos de modelos de
negócio, obtidas por meio de experiência acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos
processos de implantação, ou elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de
benchmarking. (SOUZA, CESAR ALEXANDRE; 2000).
Embora os sistemas já sejam desenvolvidos de forma padrão, existem as parametrizações, que é o
processo de adequação da funcionalidade de um sistema, através da definição dos valores de
parametrização já disponibilizados pelo próprio sistema. São variáveis que determinam o
comportamento do sistema. Uma boa possibilidade de parametrização é a chave para fazer pacotes
se adaptarem as organizações com um mínimo de necessidade de mudanças e evitar custos de
manutenção. (MARTIN E MCCLURE; 1983).
Além da parametrização, também é possível a customização, que é a modificação do sistema para
que se adeque a determinada situação empresarial impossível de ser reproduzida através do
processo de parametrização já existente no sistema.

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Assim, mesmo após a implantação de um software, o sistema se mantém em evolução contínua
para refletir os processos da empresa, e muitas alterações podem ser consideradas como novas
implantações. (DAVENPORT, 1998).
De acordo com Thomsett (2002), os desenvolvimentos de software têm duas vertentes: uma técnica
e outra gerencial. O autor afirma que, por determinado período, muita atenção foi dada ao
aprimoramento dos modelos de desenvolvimento de software (ênfase técnica), ficando o
componente gerencial em segundo plano.
Segundo Cooper (1990), estágios para adoção de soluções tecnológicas são fundamentais, desde a
iniciação, onde são examinados os problemas organizacionais e as possibilidades da TI, até a
incorporação, onde é ampliado cada vez mais a eficácia e eficiência organizacional pelo uso da
tecnologia.

2.2 Estratégia Corporativa

A decisão para customização ou desenvolvimento de software envolve uma série de valores

extremamente estratégicos para empresas. Para Thompson, Gamble e Strickland III (2008, p. 3)
“estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. [...] ela tem
tudo a ver com o modo – como os executivos pretendem fazer a empresa crescer, como conseguirão
clientes fiéis e suplantarão os rivais, como cada área funcional [...] será operada e como o
desempenho será melhorado” (grifo do autor).
Vários autores definem o conceito de estratégia. Para Fahey (1999, apud CAMARGOS; DIAS,
2003, p. 33), a “estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos e
capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma
favorável as decisões de compra dos clientes.”
É nesse patamar de estratégia que os aspectos específicos para satisfazer os usuários ou clientes, e
as ações para lidar com os concorrentes e com o mercado são levados em conta. A vantagem
competitiva é conquistada a maneira que a empresa possui algo que atraia o cliente e ao mesmo
tempo supere as forças competitivas (THOMPSON; GAMBLE; STRICKLAND III, 2008).
De acordo com Harisson (2005 p. 130) “Porter antecipou a idéia de que a vantagem competitiva
está relacionada à quantidade de valor que a empresa cria para seu PI mais importante: o cliente.”
PI, público interessado, ao qual o autor se refere é tratado neste trabalho como stakeholders.

2.3 Engenharia de Requisitos

A engenharia de requisitos (ER) tem um papel importante no planejamento de projeto de um

software e, devido à alta complexidade dos sistemas, é muito importante um correto entendimento

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antecipado dos mesmos, antes de um comprometimento de uma solução para o projeto em estudo
(FRANCETO; SIMONE, 2005).
Lamsweerde (2000, p. 5) define ER como a identificação dos objetivos a serem atingidos pelo
futuro sistema, a operacionalização de tais objetivos em serviços e restrições, e a atribuição de
responsabilidades pelos requisitos resultantes a agentes humanos, dispositivos e software.
Segundo Sommerville (2010), o termo “requisito” nem sempre é usado consistentemente na
indústria de software. Em alguns casos, é apenas uma declaração em alto nível de um serviço que
o sistema deve oferecer ou uma restrição, que precisam ser escritos em diferentes níveis de
detalhamento para que diferentes leitores possam usá-los.
Existem várias propostas para modelos de processo para criação de requisitos, todavia, não existe
um processo considerado ideal. A engenharia de requisitos pode incluir quatro macro atividades:
estudo de viabilidade, elicitação e análise, especificação e validação. É amplamente reconhecido
que, quando estas atividades não são bem realizadas, os projetos ficam extremamente vulneráveis.
Por este motivo, a engenharia de requisitos é uma área ampla e multidisciplinar, cujos aspectos
sociais e humanos desempenham um importante papel (ZAVE, 1997; NUSEIBEH e
EASTERBROOK, 2000).
Podemos perceber, então, que para transformar o desejo das pessoas em um produto real é preciso
explorar a criatividade. Os produtos são criados para satisfazer requisitos e esses requisitos devem
refletir as necessidades do cliente. Portanto, a ER não é apenas um processo colaborativo, mas
também um processo criativo (MAIDEN et al., 2010). Nesse contexto, técnicas e metologias
podem ser utilizadas para gerar os requisitos que vão resultar em melhores produtos e mais
competitivos.

2.4 Inovação

As empresas brasileiras, como todas as outras no mundo, estão ameaçadas pelas mudanças rápidas
no campo da tecnologia e pelos consequentes impactos na sociedade e no mercado. Diante disso,
a maior parte delas espera que as mudanças fiquem mais claras para, então, agir. Inovar é sempre
arriscado e não é fácil prever com exatidão os resultados. A ameaça das mudanças sempre existe.
Muitas empresas e até segmentos empresariais inteiros são vítimas do surpreendente ataque de
novos entrantes e de novos produtos e modelos de negócio. Assim, se inovar é arriscado, não inovar
também é arriscado (VIANNA; YSMAR, 2011, p.7).
É indiscutível o papel que a criatividade exerce como força econômica da atualidade. Criatividade
será o motor para transformações sociais e econômicas neste século (HARTLEY, 2005) e se tornará
algo valorizado porque novas tecnologias, novas indústrias e riquezas serão provenientes dela
(FLORIDA, 2002).
Para Porter (2006), uma forma de estratégia é onde há uma diferenciação de produto ou serviço
que a empresa oferece. “Os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas formas: projeto

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ou imagem da marca [...], tecnologia [...], peculiaridades [...], serviços sob encomenda [...], redes
de fornecedores [...], ou outras dimensões.” (PORTER, 2006, p. 39).
Os clientes tem necessidades muito específicas e as empresas dispõem de capacidades únicas para
satisfazer essas necessidades de forma que não pode ser facilmente imitada por seus rivais
(LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011, p. 103).

2.5 Design Thinking

O Design Thinking traz uma visão holística para a inovação. Formado por equipes
multidisciplinares que seguem determinado processo, busca-se entender as necessidades de
clientes, usuários e todos os demais envolvidos no contexto a ser estudado. Na metodologia, a
criatividade e a arte se juntam à tecnologia. Usa-se vídeo, teatro, representações visuais, metáforas
junto com estatística, planilhas e outros métodos para abordar os problemas. Ao final, geram-se
novas soluções, geralmente inusitadas.
Essencialmente, a metodologia pode ser compreendida como um processo de inovação centrado
que enfatiza observação, colaboração, aprendizado, visualização de ideias e construção rápida de
protótipos para influenciar a inovação e a estratégia de negócio (LOOCKWOOD, 2006).
Para Brown (2010), a missão da metodologia é traduzir observações em insights, e estes em
produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas. Assim, podemos pensar no Design Thinking
como sendo: uma abordagem de situações-problema; um método de busca de inovação com foco
nos aspectos humanos; design centrado nas pessoas, no lado humano dos produtos e serviços
(PLATTNER, 2012).
A base da metodologia é desafiar as normas empresariais, de forma a não solucionar problemas
com o mesmo tipo de pensamento que os criou, desafiando padrões de comportamento,
estimulando aspectos cognitivos, emocional e sensorial envolvidos na experiência humana.

2.6 As fases do Design Thinking

Design Thinking é considerado por muitos como um processo inovador para a abordagem de
problemas das mais diferentes complexidades. A ferramenta é comumente descrita como uma
maneira de pensar, metodologia, processo e atitude que são característicos dos designers e derivada
das práticas de design (MARTIN, 2009).
As fases da metodologia possuem natureza versátil e não linear, ou seja, tais fases podem ser
moldadas e configuradas de modo que se adequem à natureza do projeto ou problema em questão.
É possivel, por exemplo, começar um projeto pela fase de imersão e realizar ciclos de prototipacão
enquanto se estuda o contexto, ou ao longo de todo o projeto. Sessões de ideação não precisam ser

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realizadas em um momento estanque do processo, mas podem permea-lo do inicio ao fim. Da
mesma forma, um novo projeto pode comecar na prototipação, última etapa apresentada na figura.
(VIANNA, 2011).

2.6.1 Imersão

Nesta fase, todos os envolvidos aproximam-se da situação problema, com o objetivo de identificar
as necessidades e oportunidades que irão nortear a geração de soluções nas fases seguintes. A fase
de imersão pode ser dividida em preliminar e profunda.
A imersão preliminar basicamente define o escopo, suas fronteiras, identifica os perfis dos usuários
e todos os stakeholders.
A imersão em profundidade inicia-se com um plano de pesquisa, imergindo nos produtos e serviços
utilizados pela empresa, tendências de mercado, com intuito de levantar e cruzar informações sobre
a organização. Com os stakeholders, técnicas, como entrevistas, sessões generativas e cadernos de
sensibilização, podem ser utilizadas pelos agentes envolvidos, a fim de compreender melhor os
anseios, necessidades e valores de cada um. Cada técnica é escolhida em função do que se deseja
obter para o projeto (Sleeswijkvisser et al., 2009).

2.6.2 Análise e síntese

Nesta etapa são organizadas as informações coletadas na imersão, de modo a obter padrões que
auxiliem na compreensão do problema. Ferramentas como cartões de insight, diagrama de
afinidades, mapa conceitual, personas, jornada do usuário e mapa de empatia, simplificam a
organização visual dos dados, facilitando as consultas e manuseio das informações coletadas.
Blocos adesivos (post-its), com textos e desenhos feitos pelos stakeholders, auxiliam a delimitação
de macro-áreas, permitindo identificar conexões entre temas, pessoas e objetivos do negócio,
ilustrando elos entre os dados e gerando visão holística sobre o problema estudado. Nesta fase são
representados os personagens (usuários, clientes), ilustrando suas motivações, necessidades e
emoções (experiência), descrevendo passos-chave percorridos antes, durante e depois de utilizar
um produto ou serviço (ou um software).

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2.6.3 Ideação

Todo e qualquer novo produto se inicia como uma ideia que evolui para atender as necessidades
de clientes e de outros stakeholders dentro de um determinado mercado (ROZENFELD et al.,
2006).
Esta fase tem como intuito gerar ideias de acordo com o contexto da situação problema, e para isso,
ferramentas são utilizadas para estimular a criatividade. Além das ferramentas, é importante que
haja variedade de perfis de pessoas envolvidas no processo de geração de ideias, e portanto, inclui-
se no processo aqueles que serão “servidos” pelas soluções que estão sendo desenvolvidas como
especialistas de sua própria experiência (VIANNA, 2011). O objetivo é reunir diferentes expertises
e contribuir com diferentes perspectivas, tornando o resultado mais assertivo.
Uma técnica muito utilizada nesta etapa é o Brainstorming, com intuito de estimular a geração de
um grande volume de ideias em um curto espaço de tempo. A metodologia Design Thinking prega
a qualidade pela quantidade, a ousadia nas ideias apresentadas, sendo inclusive proibido julgar o
que é apresentado, a fim de não atrapalhar o processo criativo. Esta fase deve ser totalmente
colaborativa, com intuito das ideias serem combinadas, desmembradas e adaptadas por qualquer
pessoa envolvida.

2.6.4 Prototipação

A prototipagem física é uma atividade essencial no processo de desenvolvimento de produtos e

permite o desenvolvimento de conhecimento na prática (BERGLUND; LEIFER 2013).
Para Camburn (2013), protótipos são capazes de estimular uma associação cognitiva do
funcionamento de mecanismos, relacionando-os com a visualização, experiências anteriores e
comunicação interpessoal, de modo a favorecer o aprendizado interativo entre os membros de um
grupo e no processo de desenvolvimento de um produto.
No Design Thinking, esta etapa tem como função validar as ideias geradas e embora apresentada
como última fase do processo, pode ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a imersão e a
ideação. O objetivo é tangibilizar ideias, passar do abstrato para o físico de forma a representar a
realidade – mesmo que simplificada – e propiciar validações.
É instrumento de aprendizado tanto sobre os aspectos da ótica da equipe de projeto quanto do ponto
de vista dos usuários e clientes. Um protótipo pode ser desde uma representação conceitual ou
análoga da solução (baixa fidelidade), ou até a construção de algo mais próximo possível da solução
final (alta fidelidade) (VIANNA, 2011).
Na metodologia, assim como nas outras fases, técnicas e ferramentas podem ser aplicadas, e
modelos de protótipos são geralmente feitos em papel, com representações gráficas desenhadas à
mão, encenações, com os stakeholders simulando de forma improvisada situações, representando

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interações tanto com pessoas como a tecnologia a ser utilizada, e storyboad, através de
representações visuais de quadros estáticos compostos por desenhos, colagens e fotografias.
Portanto, esta fase se resume em simulações que antecipam problemas, testando hipóteses e
exemplificam ideias de modo a trazê-las à realidade para gerar discussões, reduzindo de forma
substancial as incertezas do projeto (VIANNA, 2011).

3 MÉTODO DE PESQUISA

A metodologia científica é extremamente importante para se garantir que a pesquisa permita obter
informações relevantes para o problema proposto, de forma precisa e não viesada (SELLTIZ, et al,
1974).
A pesquisa bibliográfica deve abranger, tanto quanto possível, toda a bibliografia já tornada pública
em relação ao tema em estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
monografias, teses, material cartográfico, até meios de comunicação oral. Sua finalidade é colocar
o pesquisador em contato com tudo o que foi dito, escrito ou filmado sobre determinado assunto
(MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 185).
Apresento um estudo de caso único e exploratório. Segundo Malhotra (2012), a pesquisa
exploratória tem como objetivo gerar maior compreensão em relação ao problema da pesquisa.
Caracteriza-se por ser um processo de pesquisa flexível, versátil e não estruturado, realizado,
geralmente com amostras pequenas e não representativas.
Yin (2003) diz que existem seis fontes de evidência que devem ser foco da coleta de dados para os
estudos de caso. Entre elas, foi adotada a observação participativa, já que participei ativamente na
preparação e condução como time do fornecedor de software. Entrevistas não-estruturadas,
definidas como aquelas em que o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em
qualquer direção que considere adequada (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 199) foram utilizadas
neste trabalho.
Ainda de acordo com Selltiz et al (1974) e Marconi e Lakatos (2005, p. 189-190), os estudos
exploratórios têm por objetivos principais, desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias,
visando a formulação de problemas mais precisos ou a criação de hipóteses. Podem ser utilizados
também para aprimorar o conhecimento de pesquisadores acerca de um assunto a ser investigado
em um posterior estudo.
As empresas estudadas são: uma grande corporação multinacional fornecedora de software e uma
cooperativa financeira de São Paulo.
A fornecedora de software é uma empresa de grande porte, americana, com 430.000 clientes em
175 países, oferece soluções para diversos segmentos, incluindo software, e plataformas
tecnologicas como banco de dados, servidores e sistemas de infraestrutura.
A empresa que participou do workshop com a ferramenta Design Thinking é uma cooperativa
financeira com 450 funcionários.

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Acesso à organização que participou do workshop Design Thinking: a cooperativa financeira já é
cliente da fornecedora de software que conduziu o workshop. Foi realizado convite em reunião
presencial pelo executivo comercial para diretor de negócios do cliente, com objetivo de obter
maiores benefícios da solução adotada atualmente e descobrir novas necessidades dos demais
departamentos. Foi realizado convite a uma relação de funcionários da cooperativa de diferentes
áreas através de e-mail.

Quadro 1. Participantes do workshop e entrevistados

Empresa Entrevistado(s)
Consultor de Inovação
FORNECEDOR SOFTWARE Consultor de Soluções
Executivo Comercial
Analista de Atendimento
Analista de Cobrança
Assistente de Negócios
Coordenadora Comercial
Coordenadora Financeira
Diretor de Negócios
COOPERATIVA FINANCEIRA Gerente Administrativo
Gerente de Marketing
Operador de Negócios
Supervisora de Comunicação
Supervisor de Crédito
Supervisor de Serviços Financeiros
Supervisor de Tecnologia
Fonte: O autor.

4 RESULTADOS OBTIDOS E DISCUSSÃO

A sessão foi organizada de modo a não formatar uma atividade de trabalho, mas sim um evento
divertido e com atividades para deixar os participantes a vontade para expressarem suas
necessidades e opiniões. A fornecedora de tecnologia, além do escritório, possui um espaço para
co-criação na zona sul de São Paulo, a proposta do local é que seja frequentado por startups,
desenvolvedores, parceiros e clientes. Foi reservada uma sala ampla neste espaço, com recursos
áudiovisuais, mesas, puffs, cartazes, canetas coloridas e blocos adesivos. A medida que os
convidados chegavam, com música ao fundo, foi oferecido café da manhã com diversas opções,
que permaneceram disponíveis ao longo do dia. Assim criou-se um clima informal e descontraído.
A primeira atividade foi pensada para que os presentes se descontraíssem e se conhecessem melhor.
Foram convidados a se apresentar, descrevendo dois fatos verdadeiros e um falso sobre si. Após se
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apresentarem, os demais discutiam, confirmando ou discordando dos fatos apresentados. Essa
dinâmica foi útil para quebrar qualquer resistência na participação do grupo, e muitos, apesar de
trabalharem no mesmo escritório por anos, se mostravam surpresos por não conhecerem algum fato
de seus colegas de trabalho. Ao fim da dinâmica, os participantes ja estavam confortáveis para
compartilhar suas ideias.
Na sequência, foi feita uma apresentação com os conceitos do Design Thinking e os participantes
foram separados em quatro grupos com integrantes de diferentes departamentos.
No contexto de identificar eventuais necessidades e gerar soluções na cooperativa financeira, foi
disponibilizado um cartaz para cada grupo escrever e colar blocos adesivos em três categorias:
dores, desafios e como medir. Nesta etapa, surgiram dores em diversos sentidos: tecnologicas,
atendimento, qualificação (recursos humanos), treinamentos, entre outras.
As insatisfações se baseavam no número de telas e sistemas que cada funcionário precisava acessar
pra realizar suas atividades, relatórios e análises demoradas por falta de informações, falhas na
comunicação interna, formulários e pesquisas de satisfação manuais que eram disponibilizados a
clientes, demora na análise e liberação de crédito, faturas disponibilizadas em atraso para clientes,
pouca utilização do aplicativo móvel que foi criado para seus clientes, e burocracia com estágios
manuais para se tornar cliente da cooperativa. Todos os grupos deixaram seus cartazes expostos e
apresentaram seus resultados, gerando discussões.
Em seguida, os grupos foram estimulados a pensarem e definirem personas (sendo clientes atuais,
potenciais clientes, funcionários) para mapearmos suas características e necessidades. Personas
sao arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de comportamentos
observados entre consumidores com perfis extremos. Representam as motivações, desejos,
expectativas e necessidades, reunindo características significativas de um grupo mais abrangente.
Elas auxiliam no processo de design porque direcionam as soluções para o sentido dos usuários,
orientando o olhar sob as informacões e, assim, apoiando as tomadas de decisão (VIANNA;
YSMAR, 2011, p.80).
Os personagens criados pelos grupos podem variar desde aspectos demográficos como sexo, faixa
etária e classe social, até perfis comportamentais. Assim, cria-se um grupo de personas com
caracteristicas significativamente diferentes que representem perfis extremos de usuários do
produto ou serviço analisado.
Foram definidos clientes da cooperativa clientes com idade média de 45 anos e potenciais clientes
com idade média de 20 anos. Os personagens dos clientes atuais criticam a burocracia para
empréstimos (tempo de resposta na análise, que dificilmente conseguem liberação de crédito e que
condições em outras instituições financeiras são melhores), atendimento não padronizado, muitas
vezes precisam repetir informações já conversadas com outro atendente, dificuldade de utilizar o
aplicativo móvel, falta de atenção e reconhecimento por fidelidade do cliente pela cooperativa. Este
personagem geralmente diz que o salário está defasado, tem restrições no nome (SPC, SERASA),
e por ser a base de sua familia, gostaria de ter consultoria financeira. Já o cliente potencial, de idade
média de 20 anos, diz que quer se sentir único e a tecnologia é muito importante para se tornar
cliente, a resposta rápida é fundamental, precisam ser atingidos pelas redes sociais e seus
influenciadores. Mais uma vez, todos os grupos deixaram seus cartazes expostos e apresentaram
suas personas.
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A última atividade proposta aos grupos foi analisar seus processos, e preencher seus cartazes com
as categorias: mudar, eliminar, aumentar e criar. Os itens listados pelos grupos foram apresentados
e estão listados abaixo:

a) Mudar: formulários manuais para digitais, implantar pesquisa de satisfação digital,

melhorar tempo de análise de crédito, segmentação e forma de prospecção de novos
clientes, engajamento e comunicação entre as áreas internas.
b) Aumentar: atendimento digital, assinatura digital, atendimento presencial humanizado,
conhecimento do cliente em relação aos produtos e serviços, fidelização de clientes,
escutar o colaborador, integrações entre as áreas.
c) Eliminar: falha na comunicação interna, reclamações de clientes.
d) Criar: oferta de produtos e serviços, comitê do colaborador, integração de sistemas,
novo aplicativo móvel, novos canais para atingir clientes, agendamendo de
atendimento, programa de pontos e fidelidade, educação financeira para clientes e
colaboradores (para auxiliar clientes).

Após a apresentação de cada grupo e discussão dos resultados, foram discutidas as prioridades de
cada ideia a serem colocadas em prática. Assim o workshop foi concluído com visão de roadmap
para necessidades apontadas e validadas pelos próprios colaboradores.
Em análise primária, já são identificadas sugestões para adoção de tecnologias de marketing digital
para melhorar relacionamento com clientes através de segmentação avançada, formulários
eletrônicos, atingir novos canais (como redes sociais), fidelização através de pontuações e
recompensas, portal com conteúdo relevante e educacional para clientes e colaboradores,
promovendo uma jornada de conhecimento e relacionamento dos clientes com a cooperativa,
solução integrada ao atendimento para assinatura digital e contratação mais eficaz, e solução
financeira integrada aos diferentes orgãos para agilizar aprovações de crédito e assim satisfazer e
alcançar novos clientes.
O próximo passo sugerido é um estudo interno da fornecedora de software para retornar à
cooperativa com apresentação executiva e roadmap de soluções e melhores práticas de mercado.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo principal da condução do workshop era desenvolver ideias e inovações que pudessem
beneficar os envolvidos em suas atribuições. A agenda foi planejada sem considerar a fase de
prototipação, que poderia materializar as soluções apontadas e ter melhor abstração pelos demais
colaboradores da cooperativa financeira.
Ao longo do dia, os participantes perceberam que a interação entre as diferentes áreas é essencial
para o sucesso de qualquer projeto interno, especialmente na utilização de uma nova tecnologia,

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que impacta toda empresa. Afirmaram que a comunicação, o envolvimento entre todos, é
fundamental para que requisitos sejam elaborados e compreendidos.
Todos os grupos encontraram soluções distintas, porém complementares. Muitas das necessidades
e soluções apresentadas podem ser resolvidas através da implantação de alguma tecnologia e outras
por mudanças de processos e treinamento de pessoas.
Pelas dinâmicas criadas e entrevistas realizadas, o feedback foi extremamente positivo e, conclui-
se que o ambiente informal e prazeroso é fator relevante para estimular participantes a oferecer
ideias e relatarem suas experiências.
A inovação guiada pelo design veio complementar a visão do mercado de que para inovar é preciso
focar no desenvolvimento ou integração de novas tecnologias e na abertura ou atendimento a novos
mercados (VIANNA, 2011).
Analisando as necessidades tecnologicas apresentadas pelo grupo, a ferramenta mostra ser capaz
de elicitar requisitos macros, porém existem limitações quanto a criação de documentações
específicas e detalhados que auxiliam às fases de desenvolvimento de software. Assim, o sucesso
não depende apenas da criatividade, e se faz necessário agregar a engenharia de software como
forma complementar, bem como outras prátricas, como Lean Startup e Desenvolvimento Ágil, para
validar as soluções geradas com usuários.
Foi possível verificar que é possivel colocar o ser humano no centro das soluções. Esse olhar para
as experiências, sob diferentes perspectivas, permite encontrar soluções inovadoras que estejam
em sinergia com as estratégias da empresa.

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