Liderança Lean

Característica de um Líder
❑ Conhecer o Lean
Deve estudar sobre a filosofia Lean e entender as ferramentas Lean, não
precisa conhecer a fundo a utilização das ferramentas, mas ao menos o básico e
ser competente com a ferramenta.
❑ Liderar pelo exemplo:
O Líder Lean deve ser exemplo para seus liderados. Se o líder Lean explica os
fundamentos do 5S, seu escritório deve estar organizado conforme a
metodologia.
❑ Ter habilidade para ensinar
O bom líder é aquele que forma outros líderes.

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Característica de um Líder
❑ Motivar a sua equipe
Incentivar as pessoas a resolverem os problemas, melhorarem os processos e
se sentirem responsáveis por isso. Fazer perguntas que provoquem o desejo
pela melhoria, perguntas de “sim” e “não” devem ser evitadas
❑ Disposição para frequentar o GEMBA
É o líder que entende que a liderança vai muito além de planilhas e relatórios
apresentados no seu computador, semanal ou mensalmente. O líder Lean deve
estar constantemente no gemba e, acompanhar ‘em tempo real’ o que está
acontecendo. Relatórios semanais (ou mesmo diários) dão uma visão do que já
ocorreu.

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Fazer a pergunta Certa
Perguntas que colocam o líder na posição de coach, tentando entender
a linha de raciocínio da pessoa e auxiliá-lo a seguir o método científico.
❑ Como você chegou a essa conclusão?
❑ Como você confirma que esta é a causa raiz?
❑ Qual é o problema que você quer resolver?
❑ Por que esse problema é relevante?
❑ Por que esses desperdícios estão ali?

Vá e veja
Pergunte o Por quê?
Mostre Respeito
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Habilidades de Gestão de Pessoas
❑ Feedback
✓ Informal: Ocorre no dia-a-dia.
✓ Formal: Pontual e Agendado
Como dar o Feedback?
1. Se for um assunto delicado não faça na frente dos outros
2. Comece falando dos Bons resultados
3. Chegue no assunto principal da conversa e mostre os objetivos
4. Peça para pessoa compartilhar o pontos de vista dela, escute com
atenção e não interrompa

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 Gestão Tradicional x Gestão Lean

Gestão Tradicional - Líder Ditador Gestão Lean - Líder Mestre

Faça Assim O que você acha ?

Somente "peões" vão para o chaõ de
Vá ver com seus próprios Olhos
fábrica
Nós temos alguns padrões, não temos Temos padrões simples e visuais para
certeza onde estão ou se são seguidos todas as coisas imporatntes
Pare a produção, para que a produção não
Mova a produção. Faça os números
tenha que parar. Não envie porcaria.
Não seja pego com o problema em suas
Torne os problemas vísiveis
mãos Foco nas pessoas
Foco no processo Especialista resolvem probelmas usando Todos solucionam os problemas usando
métodos complexos métodos simples
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Planejamento Hoshin
Garantir que a organização esteja desenvolvendo suas estratégias e
objetivos de longo prazo (3 a 5 anos). Baseia-se no princípio de que você
alcança os melhores resultados quando todos na organização entendem
os objetivos e estão envolvidos nos processos de planejamento para
alcança-los.

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Exemplo Planejamento Hoshin

Direção: Ser campeão da Qualidade

Gerência: Melhoria Anual de 5 %

durante 3 anos para operação de
usinagem sem defeitos

Operação: Implementar um sistema

preventivo de troca de ferramentas
para trocar 100% das ferramentas
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Catchball
Refere-se ao toma lá dá cá necessário entre os vários níveis de gerência
durante o processo de planejamento. Procura ligar a visão da direção com
as atividades diárias dos membros de equipe do chão de fábrica.

Deve-se estabelecer objetivos e metas em apoio ao hoshin organizacional,

é um processo baseado no diálogo, não em uma determinação unilateral.
Manter a empresa Melhorar os processos

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Método SMART
Método SMART
Para uma meta ser SMART ela precisa ser:
1. Específica - (Não pode ser genérico como “conquistar mais clientes”)

2. Medida - (O que não se mede não se gerencia)

3. Atingível - (Baseado sempre na realidade da Empresa ou do Mercado)

4. Relevante - (Fazer sentido para gestores e equipe)

5. Temporal - (Ter um prazo para começar e terminar)

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Balanced Scorecard (BSC)
Tem como objetivo proporcionar a todos os colaboradores uma visão
rápida e abrangente da estratégia da empresa. A escolha dos
indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a
informações econômicas ou financeiras.
Os 4 indicadores essenciais:
❑ Financeiro
❑ Processos internos de Negócios
❑ Aprendizado e Crescimento
❑ Cliente

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Balanced Scorecard (BSC)

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Gráfico de Radar
É uma ferramenta de gerenciamento Lean, ao colocar medições
múltiplas de desempenho de modo radial, o gráfico mostra várias
característica de performance em um único gráfico.
Propósito e
objetivos

Benefícios a Liderança e
Comunidade Gestão

Benefícios ao Programas
Negócio e Atividades

Pesquisa Medição
Comunicações internas
e Avaliação
Empresa Meta

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Resistência a Mudança
Quanto mais intenso a mudança, mais intenso tende ser a resistência, é
normal que toda mudança enfrentará resistência.

ZONA DESCONFORTO

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Resistência a Mudança
Os principais motivos que as pessoas resistem a mudança:
✓ Medo do desconhecido
✓ Insegurança em sair da sua zona de conforto
✓ Falta entendimentos dos gestores
✓ Resistência pessoal quanto aspectos psicológicos
✓ Resistência dos funcionários quanto aspectos culturais (mudança
comportamentais, hábitos, atitudes pessoais).
✓ Difícil quebra de paradigmas organizacionais

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O Envolvimento da Liderança
Habilidades do Líder:

❑ Ter o domínio da filosofia

❑ Ter a compreensão da necessidade de enxergar a situação real

❑ Ter a compreensão do senso de urgência

❑ Ter a capacidade de motivar e desenvolver o aprendizado

❑ Buscar sempre a melhoria contínua

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Pensamentos Comuns dos Lideres da história
da Toyota
❑ Concentrar em um objetivos de longo prazo

❑ Nunca desviar dos preceitos do DNA da empresa

❑ Realizar o trabalho detalhado e continuar indo até o Gemba – (Onde
o trabalho de valor é realizado).
❑ Olhar os problemas como oportunidade de treinar e instruir seu
pessoal

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O Papel da Liderança
❑ A meta de um líder é desenvolver pessoas para que participem e
possam pensar e seguir o modelo Toyota em todos os níveis na
organização
❑ O verdadeiro desafio de um líder é ter uma visão ao longo prazo,
sabendo o que fazer, como fazer e a habilidade de desenvolver
pessoas de forma que possam compreender e executar seu trabalho
com excelência.

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O Princípio do Modelo Toyota
✓ Desenvolver os líderes em vez de buscá-los fora da empresa

“Antes de construir carros, construímos pessoas”

20
E aí, que tal alavancar a sua carreira...
Torne-se agora mesmo um Capacite-se agora mesmo em
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 Obrigado!
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