Lean Office

Apoiando o fluxo de valor e otimizando o trabalho nos escritórios

Abertura

Apresentações

Nome?

O que faz na empresa?

Quanto anos de experiência de trabalho?

O que sabe sobre sobre manufatura enxuta?

Quais suas expectativas para a semana?

2
Conteúdo:

Mentalidade enxuta: Entendimento do pensamento aplicado pelas empresas modelo.

Princípios enxutos: Os princípios norteadores da cultura lean.

Conceitos de Lean Office: Aplicação dos conceitos enxutos em escritórios.

Os Desperdícios: Entendimento das atividades que são consideradas desperdício.

Mapeamento de Fluxos de Valor da situação atual.

Desenho de estado futuro enxuto aplicando os conceitos aprendidos.

Implantação e solução de problemas.

3
Abertura

Workshop Kaizen

Reúne dentro de uma mesma semana de trabalho:

Treinamento Teórico
+
Aplicação Prática
+
Resultados

4
Abertura

Workshop Kaizen

5
Abertura

Líder Kaizen

• Responsável pelos resultados da

equipe;
• Auxília a equipe quando necessário e
delega tarefas;
• Deve estar 100% presente e focado
no Kaizen;
• O desempenho do Líder é decisivo
para atingir os resultados da semana;
• Recebe suporte da consultoria;
• É responsável pela sustentabilidade
das melhorias realizadas e pelo
treinamento de todos os envolvidos
no Kaizen.

6
Abertura

Instrutor Kaizen

• Responsável pelos replicação dos

próximos Kaizens;

• Responsável pelo treinamento

interno dos colaboradores no
conceitos Lean já aprendidos;

• Trabalha em conjunto com o Líder do

Kaizen;

• Retira eventuais dúvidas da equipe;

• Recebe suporte da consultoria.

7
Abertura

Equipe Kaizen

• Responsável pelo resultado da semana e da perpetuação do mesmo;

• Recebe treinamento do Instrutor;

• Recebe apoio do líder para implementação da ideias;

• Agente de mudança da fábrica.

8
Abertura

Regras de Ouro
• Abandone idéias preconcebidas;
• Ouça para entender, e não para responder;
• Apresente soluções, e não problemas;
• Todos são iguais e contribuem igualmente para o resultado;
• Não permita que o retirem das atividades do evento e respeite a agenda e
os horários;
• Utilizaremos tomada de decisão consensual:
• Um processo de tomada de decisão em grupo.
• Minha opinião foi ouvida?
• Você pode apoiar e conviver coma decisão tomada?

• Não permita que a “perfeição” o paralise;

• Boas idéias não precisam custar $$$.

9
Abertura

Vamos trabalhar?

10
Mentalidade Enxuta

Introdução
Mentalidade Enxuta

O que é?

Sistema de Produção derivado do Toyota

Production System (TPS).

Utiliza conceitos conhecidos na maioria

das empresas tais como Kanban, 5S,
Células de Produção, Setup Rápido,
Manutenção Produtiva Total, entre outros.
Manutenção Produtiva Total

A grande diferença da aplicação

tradicional é que a Manufatura Enxuta
Setup Rápido de Ferramentas
utiliza todos estes conceitos de forma
integrada com um objetivo comum:
Eliminar desperdício e gerar valor para o
cliente final.

Células de Produção

Gerenciamento Visual 12
 Os sistemas produtivos:
O conceito “Lean Manufacturing” (Produção Enxuta) surgiu na Indústria
Automobilística, considerada como “Indústria das Indústrias”. Alterou
radicalmente nossa forma de produzir bens por duas vezes neste
século:
1º Ford e Sloan - da Produção Artesanal para a Produção “em
Massa”
2º Toyoda e Ohno - da Produção em Massa para a Produção Enxuta.”
Mentalidade Enxuta
Os 5 Princípios da Mentalidade Enxuta

14
Mentalidade Enxuta

1º Especificar valor sob a ótica do cliente

O que agrega valor do ponto de vista do cliente final?

15
Mentalidade Enxuta

1º Especificar valor sob a ótica do cliente

O que agrega valor do ponto de vista do cliente final?

16
Mentalidade Enxuta

1º Especificar valor sob a ótica do cliente

Como nossas atividades agregam valor?

• Pergunte como seus processos atuais desapontam as
expectativas de valor do seu cliente em preço, qualidade,
entregas confiáveis, respostas rápidas às mudanças de
necessidades.

17
Mentalidade Enxuta

1º Especificar valor sob a ótica do cliente

Tipos de Atividades
• Atividades que agregam valor:
• Atividades que transformam matérias primas e
informações naquilo que o consumidor quer pagar. Ex.:
Estamparia, Solda, Pintura
• Atividades que não agregam valor (Desperdícios):
• Atividades que consomem recursos mas que não
transformam efetivamente o produto. (Mudar, Esperar,
Inspecionar).

18
Mentalidade Enxuta

1º Especificar valor sob a ótica do cliente

Superprodução
Produzir muito ou
muito
antecipadamente
Intelectual Transporte
Qualquer atividade ou falha Todo o transporte
que consuma o tempo ou o acima do necessário é
talento de uma pessoa, sem desperdício
agregar valor

Movimentação Estoques
Qualquer Qualquer estoque
movimentação que acima do mínimo
não agregue valor para se executar o
trabalho

Esperas
Reparos Espera por peças, espera
Qualquer conserto pelo fim do ciclo de uma
máquina, etc

Processamento
Qualquer
processamento
extra
19
Mentalidade Enxuta

2º Identificar o Fluxo de Valor

Fluxo de Valor
• São todas as atividades necessárias para transformar a
matéria-prima em produto acabado.
• Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente
perceberia que o produto ficou mais barato se esta
etapa fosse retirada?

Fornecedores Empresa Clientes

FLUXO DE VALOR TOTAL 20

Mentalidade Enxuta

2º Identificar o Fluxo de Valor

21
Mentalidade Enxuta

2º Identificar o Fluxo de Valor

22
Mentalidade Enxuta

3º Alinhar atividades em Fluxo Contínuo

Alinhe todas as etapas que agregam valor de

modo que elas ocorram em Fluxo Contínuo.

Fonte: Lean Institute Brasil

23
Mentalidade Enxuta

3º Alinhar atividades em Fluxo Contínuo

Exija que cada etapa no processo seja:

• Disponível: Sempre disponível para operar;
• Adequada: Com capacidade ideal, evitando gargalos
• Capaz: Certo o tempo todo.

Fonte: Lean Institute Brasil

24
Mentalidade Enxuta

4º Implantar um Sistema Puxado de produção

O que é Produção Puxada?

• É um Sistema de produção em que cada etapa do
processo só deve produzir um bem ou serviço
quando um processo posterior, ou o cliente final, o
solicite.

Processo 1 Processo 2

25
Mentalidade Enxuta

5º Buscar a perfeição

Criar uma cultura de Melhoria Contínua na empresa

Próximo Estado Futuro Estado Futuro 2

Estado Futuro Estado Atual

Estado Atual Estado Original Estado Original Estado Original

Hoje Segunda Etapa

26
Mentalidade Enxuta

5º Buscar a perfeição

Melhoria Contínua e Sustentável

Mudança Maiores resultados
de cultura alcançados e
Oportunidades de Melhorias

sustentados

Melhorias niveladas e
eventualmente paradas devido à
Resultados perdidos e falta de seguimento do sistema
repetidos devido a não “Lean”
sustentação
Ganhos a
curto prazo

Sistema Blitz
Os resultados podem ser inteiramente
perdidos se os trabalhos padronizados e as
melhorias contínuas não forem endereçadas através
do gerenciamento de mudanças

27
Tempo
Mentalidade Enxuta

Resumindo

1. VALOR
Especifique o valor sob a ótica do cliente.
2. FLUXO DE VALOR
Identifique o fluxo de valor para cada família de produto.
3. FLUXO CONTÍNUO
Estabeleça fluxo contínuo através das etapas necessárias.
4. PUXAR Fonte:

Implemente a lógica da Produção “Puxada”.

5. PERFEIÇÃO
Busque a perfeição, sempre, degrau por degrau.

28
 Lean Office

Apoiando o fluxo de valor e

otimizando o trabalho nos escritórios
Lean Office
Verdadeiro ou Falso?
• Pessoas que trabalham em escritórios são mais
organizados e consequentemente existem menos
desperdícios no ambiente administrativo.
– V ou F?

• Maior parte do trabalho do escritório está mapeado e a

maioria das pessoas conhece o fluxo do trabalho.
– V ou F?

• Trabalho Padronizado não se aplica a escritórios pois

pessoas tem agendas diferentes todos os dias.
– V ou F?
Lean Office
Conceito
• É a aplicação dos conceitos e
ferramentas do Lean em
processos administrativos,
visando tornar mais enxutos os
fluxos nos escritórios;

• Faz a ligação entre os objetivos

estratégicos do negócio com o
trabalho diário;

• Cria um ambiente onde haja um

fluxo unitário de atividades.
Lean Office
Quais benefícios podem ser gerados?

• Menor número de atividades urgentes.

– Deixar de trabalhar “Apagando incêndios”
• Menor índice de retrabalhos.
– Maior probabilidade de fazer certo da primeira vez.
• Aprender novas habilidades.
– Aprender como melhorar seus próprios processos.
• Empregabilidade
– Novos conhecimentos valorizados no mercado.
Lean Office
Lean Business System
AGREGAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE

MANUFATURA

CONTROLE DA ENGENHARIA
PRODUÇÃO DE MANUFATURA

ENGENHARIA
COMPRAS VENDAS & MARKETING
DE PRODUTO

FINANÇAS ADMIN RECURSOS HUMANOS QUALID. [Link].

Lean Office
Fluxo de Valor e Processos de Apoio

O que o cliente
FLUXO DE VALOR
quer, quando
Defina valor do ponto de vista do cliente
ele quer

Processos Processos Processos Processos Processos

de apoio de apoio de apoio de apoio de apoio
Lean Office
Fluxo de Valor e Processos de Apoio
• Fluxos que apoiam o fluxo principal de valor.
Lean Office
Processos administrativos x produtivos
• Processamento via de regra de
informações;
• Maior dependência de pessoas e menor de
equipamento;
• Tempo de ciclo altamente variável;
• Estoques invisíveis;
• Retrabalhos e erros raramente registrados;
• Baixa padronização das tarefas.
Lean Office
Porque Lean na Administração?
• Lean Business System - a filosofia lean aplicada
à empresa como um todo;
• Lean na manufatura - à medida que os projetos
avançam, começam a esbarrar em processos
administrativos “não lean” (longos lead times,
erros, idas e vindas, inflexibilidade etc);
• Quanto do “custo de pessoal” de uma empresa
de manufatura é referente àqueles que trabalham
nos escritórios?
 Lean Office

Como determinado processo

administrativo deve sustentar os
fluxos de valor numa empresa lean?
Lean Office
Por onde começar?
• O primeiro impulso: kaizens administrativos isolados:
– Facilidade: atuar em um sub-processo que inicia e termina dentro
de um departamento (foco na estrutura e não no processo)
– Problema:
• As grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces ao longo
do fluxo;
• Perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos
vários sub-processos;
• Risco de “otimizar” processos que perderão o sentido em uma
empresa lean.
• Necessidade de visão mais ampla, integrada ao sistema
Lean de Negócios.
Lean Office
Selecionar os processos

• Processo: conjunto de
atividades interrelacio-
nadas ou em interação
que transformam entra-
das em saídas;

• Deve-se estabelecer o
nível de “zoom” ade-
quando.
Lean Office
Exemplos: Processos administrativos
Exemplos de Macro
Exemplos de Processos
Processos Administrativos
Elaboração de planos estratégicos, desdobramentos,
Planejamento Empresarial
controles, etc.
Contas a pagar, a receber, contabilidade fiscal e custos,
Finanças e Contabilidade
planej. e controle financeiro, etc.
Seleção e contratação, treinamento, avaliação de
Gestão de Pessoas desempenho, pagamento, benefícios, saúde, higiene e
segurança do trabalho, etc.
Planejamento de compras, desenvolvimento de
Gestão de Fornecedores fornecedores, compra, recebimento, manuseio e
armazenamento, etc.
Planejamento de vendas, pedido, acompanhamento da
Relações com Clientes
produção, etc.
Manutenção predial, segurança patrimonial, limpeza, apoio
Infra-estrutura e Apoio
jurídico, etc.
Lean Office
Como processos de apoio devem atuar?
Fluxo de Valor Total
Conceito Lançamento
Pedido Entrega
Uso Reciclagem

Multi-plantas/Multi-empresas

Planta
Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação

Processos
de apoio
Lean Office
Como processos de apoio devem atuar?
• Relações com clientes –nivelamento da
demanda, pequenos lotes de entrega, etc.
• Gestão de pessoas – treinamento em conceitos e
ferramentas lean, desenvolvimento de
habilidades multifuncionais, grupos de resolução
de problemas, programas de sugestão, etc.
• Gestão de fornecedores – parcerias,
desenvolvimento de fornecedores lean, entregas
just-in-time, qualidade sem inspeção, etc.
• Gestão de sistemas de informação –
contabilidade coerente com a mentalidade lean,
[Link].: que não induza superprodução, etc
Lean Office
Impactos negativos sobre o fluxo de valor
• Engenharia de processo: desenvolvendo processos altamente
automatizados, buscando economia de escala com base em
previsões de vendas;
• Engenharia de produtos: desenvolvendo produtos sem considerar
restrições de manufatura e logística;
• Gestão e contabilidade: enxergando só custos de mão-de-obra e
overhead;
• Compras: selecionando fornecedores somente com base em
menores preços;
• Vendas e marketing: criando volatilidade artificial de demanda;
• Controle da produção: focando em custos de transporte direto
isoladamente;
• Recursos humanos: olhando só para o headcount.
Lean Office
Questionar os processos atuais
• Estudar a “forma lean” de realização dos
processos estudados;
• Rever se os processos atuais são
adequados:
– Alguns processos devem ser eliminados?
– Novos processos devem ser criados?
– Em geral: necessidade de deslocamento de
foco (deslocamento do peso de atividades de
alguns processos para outros).
Lean Office
Exemplo: Gestão de fornecedores - Processos atuais
Custeio

Contratação de fornecedores
para novos produtos
Cotação - contratação - amostras - ....

Suprimento para a produção

MRP - ordens de entrega - ...

Controles/ reação a
problemas
Solução de problemas de qualidade e entrega
- renegociação de preço- ...

Empurrado
Lean Office
Exemplo: Gestão de fornecedores – Empresa Lean

Gestão da base de fornecedores

Parceria - contratos de longo prazo -.
Trabalhos conjuntos de redução de custos - ..

Desenvolvimento de produto com a

participação de fornecedores
Target cost - aprendizado conjunto - ...

Suprimento para a produção

- Kanban - entregas freqüentes em pequenos lotes - ...

Puxado
Lean Office
Exemplo: Qualidade - Processos Atuais
Aprovação de fornecedores

Inspeção de recebimento

Controle de processos

Tratamento de reclamações

Relatórios de garantia

Empurrado
Lean Office
Exemplo: Qualidade - Processos Lean

Desenvolvimento de fornecedores
com qualidade assegurada

Qualidade embutida nos processos

Poka-yoke - processos capazes - ...

Avaliação e aprendizado
Melhoria pelos operadores - ...

Puxado
 Lean Office

Desperdícios na Área Administrativa

Lean Office
Desperdício
• Tudo aquilo que não agrega valor para o cliente
• Existem 3 tipos de atividades:
– a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar);
– b) não agregam valor, mas são necessárias;
– c) não agregam valor e podem ser eliminadas imediatamente.
• Em quais categorias as atividades administrativas se
enquadram predominantemente?
• Como identificar se uma atividade administrativa se
enquadra em “b” ou “c”?
– Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor?
– Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?
Lean Office
O Alvo
• Desperdícios
– Qualquer atividade que agregue custo sem
agregar valor.
Lean Office
Desperdícios - Superprodução
• Tratar informação antes, mais rápido ou em maior quantidade que o
requerido pelo processo seguinte;
• Geração de formulários, gráficos, históricos que não são utilizados
por ninguém;
• Se o trabalho não é necessário, nenhuma ação é requerida.
Lean Office
Desperdícios - Transportes
• Muitas atividades processadas por diferentes
departamentos.
• Transferências entre diferentes bases de dados.
Lean Office
Desperdícios - Estoques
• Material desnecessário comprado em excesso ou
antecipadamente;
• Arquivos ou equipamentos obsoletos;
• Estoques de trabalho acumulado a espera de atenção:
– Informação “parada”, sem ninguém atuar.
Lean Office
Desperdícios - Esperas
• Informação aguardando alguém processar.
– Espera por atividades, informações, telefonemas,
reuniões, assinaturas, aprovações, etc.
• Espera pela rede de computador.
Lean Office
Desperdícios - Processamento Extra
• Processamento excessivo:
– Redigitação, sistemas duplicados;
– Geração de informação sem utilidade;
– Constantes revisões de documentos;
– Uso de softwares inadequados.
Current State
Generation of War Room Report
Log into Set dates & Save Open line Compare to
Open Word Check for Save & print
CAL start db results in call prev rtp for
file duplicates 3 pages
database program Word file database duplicates
1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper

Minutes 1 1 1 1 5 1 1 1
Times / day 1 1 1 1 1 1 1 1

Lead time 0 6 0 0 0 0 0 0

Process time 1 1 1 1 5 1 1 1

Print hold Print 2nd &

Print top 5 Run copies Write CAL Go to CAL
Paste to Save & print order 3rd shift
repairs from of war room issues on to review
Excel file Excel file database email
IE page report board defects
file issues
1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper 1 oper

5 1 5 1 4 6 10 20
1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0
5 1 5 1 4 6 10 20

Lead time 6 Minutes

Process time 64 Minutes
Total 70 Minutes
Lean Office
Desperdícios - Defeitos
• Defeitos resultam em retrabalho e desperdício de tempo e
material.
– Correções, retrabalhos, atrasos, etc.
– Informações incorretas ou incompletas em documentos.
Lean Office
Desperdícios - Movimentação
• Deslocamentos de pessoas entre departamentos da
empresa;
• Área de trabalho mal projetada - Ausência 5S;
• Excesso de movimentação.
Lean Office
Desperdícios - Intelectual
• Atividades que consomem tempo ou talento de uma
pessoa sem agregar valor.
• Alguns Exemplos:
– Handoffs:
• Delegar uma atividade para uma pessoa que não possui
autoridade ou conhecimento para executá-la.
– Comportamentos:
• Barreiras à comunicação;
• Falta de colaboração.
– Descontinuidade:
• Falta de estratégia, mudanças de rumo;
• Perdas na passagem de informações entre pessoas e
departamentos;
• Desalinhamento de objetivos.
 Lean Office

Como identificar os Fluxos de Valor?

Lean Office
Mapeamento do Fluxo de Valor
família de • Ferramenta de visualização
produto sistêmica;
• Desenvolvida na manufatura,
combinando fluxo de materiais e
desenho do
de informação;
estado atual
• Tema do livro “Aprendendo a
Enxergar”, de Shook e Rother.
desenho do
estado futuro

Plano e
Implementação
Lean Office
Estado Atual Estamparia ABC
Previsão de CONTROLE DE
6 semanas Previsões de
PRODUCÃO
90/60/30 dias Montadora
Aços São Jorge
Fax Pedido

Fluxo de Informação
São Paulo MRP
Semanal Diário
Bobinas 500 pés 920 pçs/dia 18.400 pçs/mês
Programação Semanal 12.000 “E”
6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programação
diária de entregas
Terças e
Quintas
Diário

E
ESTAMPARIA

200 T
E
Fluxo de Material
SOLDA 1
E
SOLDA 2
E
MONTAGEM 1
E
MONTAGEM 2
E
EXPEDICÃO

Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E

5 dias 1 1 1
2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0
Disponibilidade = 85% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100%

1 1 1 1 1
Tempo de = 23,6 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Produção
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de
Processamento = 188 seg.
Estamparia ABC
Suporte de Direção
Estado Atual
 Lean Office
Estado Futuro Estamparia ABC
Contas a Contas a
pagar Previsão de CONTROLE DE
receber
6 semanas PRODUCÃO Previsões de
90/60/30 dias Montadora
Aços
Fax Pedido São Jorge
São Paulo
Diário Diário
Bobinas 500 pés

Relação com Gestão de Relação com

fornecedores sistemas de Programação
clientes
Diaria- informação diária de entregas
mente lote
60 20 Diário
OXOX 20
20

ESTAMPARIA SOLDA + MONT. EXPEDICÃO

20

200 T 46 bandejas Plataforma

1 Recursos
1,5 dias T/C = 1 seg. 1,5 dias TT = 60 seg. humanos
2 dias
T/R = 1 hora T/C = 55 seg.
Disponibilidade = 85% 3
1 Qualidade
1,5 dias 2 dias 5 dias
1 seg. 165 seg.
166 segundos
Desenvolvimento Estamparia ABC
Suporte de Direção
de produtos Estado Atual
(Data)
Lean Office
Porque mapear o fluxo é essencial?

• Ajuda a visualizar mais do que processos individuais,

você pode “Enxergar o Fluxo”;
• Padroniza uma linguagem para os processos de
manufatura;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;
• Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a
evitar ações isoladas;
• Forma a base de um plano de implementação;
• Mostra relação dos fluxos de Material e Informação;
 Lean Office

Levantamento do Estado Atual

Lean Office
Fluxos em processos administrativos
• O fluxo é um só (informação):
– Em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a parte
superior;
• Representação das atividades:
– Cada atividade é um bloco (separar atividades feitas por diferentes
pessoas ou em momentos diferentes):
• Atividade (verbo - infinitivo);
• Quem faz (setor);
• Como faz (ex. sistema usado, [Link].).
• Conexões entre atividades:
– Indicar entradas e saídas;
– Especificar o que sai e como se não óbvio;
– Usar bifurcações se necessário;
– Indicar %s nas bifurcações quando relevante;
– Registrar loops (idas e vindas).
Lean Office
MFV para processos administrativos

Receber e
Validar Alimentar Tela com Programar
analisar
Pedido cliente visão SAP Vol. a montagem
serem
Release Analista Logística, Planilha Analista Programador
Cópia montados
Cliente Mercado fábrica, excel Mercado Fábrica
(Quinzenal) visão Digitação
Fax / EDI
Reunião 4 meses SAP
/ SAP
MPS/MRP
P=1 P=2 P=1 P=1
TP = 1 dia TP = 3 dias TP = 1 dia TP = 1 dia
TRA = 2hs TRA = 1hs TRA = 2hs TRA = 3hs

TP = 6 dias
TRA = 8 hs

P = pessoas envolvidas
TP = tempo de permanência (naquela posição)
TRA = Tempo de realização da atividade
Lean Office
Simbologia para MFV Administrativo
Cada atividade é um bloco (separar atividades feitas
por diferentes pessoas e em momentos diferentes)

Usar
Indicar bifurcações se
entradas e Atividade necessário
saídas (verbo)

Entradas Quem faz? Saídas Sim (%)

Pergunta
(setor) (especificar) ?

Como faz?
Registrar Não (%) Indicar nas
loops (idas
(ex. sistemas
bifurcações
e vindas) utilizados)
quando
relevante
Lean Office
Simbologia para MFV Administrativo
P = nº. total de pessoas envolvidas (mesmo que
sejam compartilhadas); Atividade
(verbo)
TRA = tempo de realização da atividade - quanto
uma pessoa demora para realizar a atividade Quem faz?
sem interrupção para uma solicitação (não é o (setor)
tempo para realizar um lote);
Como faz?
(ex. ferramentas
TP = tempo de permanência - tempo entre a
utilizadas)
informação estar disponível para o início da
P=
atividade e a disponibilização para a atividade
TRA =
seguinte (Obs.: o TRA está dentro do TP, a
TP =
diferença representa as esperas).
Lean Office
Simbologia para MFV Administrativo
Registre, além do P, TP e TRA, outros dados Atividade
que sejam úteis para determinada análise, ex.: (verbo)

 % das estimativas de erros freqüentes ou Quem faz?

retrabalhos, caso existam. (setor)
 frequência de eventuais picos ou Como faz?
sazonalidades (ex. semanal, quinzenais, 90% (ex. ferramentas
dos pedidos na última semana do mês, etc.) utilizadas)
P=
TRA =
TP =
Estimativa de erros (%)
Freqüência de picos
Lean Office
Simbologia para MFV Administrativo
• Caixa de informações:
– Registre os dados que sejam úteis para determinada análise:
• Número total de pessoas envolvidas (P),
• Tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo de permanência
(TP) em cada posto (estimados) . Ex.: demora 1 dia para o setor de
engenharia liberar o cálculo (TP=1 dia); destes, 15 minutos é a
análise em si (TRA = 15 min), o resto é reunindo informações, tempo
de fila (processando outros do lote) etc.
• %s estimadas de erros frequentes ou retrabalhos, caso existam
• Frequência de eventuais picos ou sazonalidades (ex. semanal,
quinzenas, 90% dos pedidos na última semana do mês etc.)
Lean Office
Simbologia para MFV Administrativo
• Dados de fechamento do fluxo
– Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima
do mapa;
– Obtenha informação, para o fluxo todo, o lead time:
• Tempo entre entrada e saída da informação, geralmente
registrado nos pedidos – média e distribuição podem ser
obtidas, ex.: 80% dos pedidos são processados em 3 dias,
10% até 6 dias, 10% até 15 dias); compare com a soma dos
tempos de permanência e espera determinados
– Totalize os dados colhidos, ex.: (P, TP, TRA, PE)
– Qual é o takt time? (demanda média do cliente)
• Ex.: 480 pedidos de compra em média chegam toda sexta
feira para serem processados em um dia – 480 minutos; o takt
time seria 1 minuto; mas se os pedidos fossem distribuídos
pelos 5 dias da semana (480x5), é de 5 min.
Lean Office
“Família de Produto” Administrativo
• Manufatura: produtos com processo de
fabricação semelhante (passam pelas mesmas
etapas, com pequenas variações);
• Administração: requisições que passam pelas
mesmas atividades:
– Sempre que houverem variações significativas, devem
ser feitos mapeamentos separados (ex.: compras
nacionais e compras exterior);
– Se as variações são menores, podem ser tratadas
como bifurcações no fluxo (ex.: solicitação de compra -
somente acima de um valor exige aprovação).
Lean Office
Cliente de um processo administrativo
• Cuidado com o conceito de cliente interno!
– Pode levar a achar que todo processo existente
agrega valor (o meu cliente interno precisa), mas na
realidade o processo todo poderia ser eliminado;
– Ex.: elaboração de programação de produção - o
operador precisa saber o que deve produzir ! (versus
kanban, [Link].).
• Questionar as atividades do ponto de vista do
cliente externo;
• Alguns processos administrativos têm como
cliente o acionista.
Lean Office
Dicas para Desenhar o Mapa do Estado Atual
• Coletar informações do estado atual diretamente junto ao
fluxo de administrativo;
• Começar pelo Cliente, e em seguida, nos processos
anteriores;
• Não se basear em informações que não foram coletadas
pessoalmente;
• Mapear pessoalmente o completo fluxo de valor;
• Desenhar a Mão e a Lápis (Permite agilidade e facilidade
para realizar correções no desenho do mapa);
• Lembre-se que o mapeamento será a base para o Estado
Futuro.
Lean Office

Válvulas ABC
Caso Prático
Lean Office
Processo de cotação na Válvulas ABC
• Dados gerais:
– A Válvulas ABC produz válvulas “engenheiradas”; diversas
características podem ser combinadas para atender a demandas
específicas, gerando mais de 3.000 combinações

– São recebidos em geral 12 pedidos por dia; o cliente é informado

que receberá a cotação em até 2 semanas; muitas vezes quando
a cotação é enviada ao cliente, o mesmo já adquiriu o produto de
um concorrente

– Os setores envolvidos são: Atendimento ao cliente, Orçamento,

engenharia, custos, PCP, Gerência comercial; cada um tem um
funcionário envolvido neste fluxo, a maioria não dedicados
exclusivamente ao mesmo
Lean Office
Processo de cotação na Válvulas ABC
• Atividades:
– O Atendimento ao cliente recebe o pedido por telefone, e registra
o mesmo no sistema SISPED; isto leva 5 minutos; encaminha ao
Setor de Orçamento, responsável pela cotação
– O Setor de Orçamento verifica os pedidos no SISPED e
encaminha para a engenharia; isso em geral é feito uma vez por
dia, e leva 1 minutos por pedido
– A Engenharia analisa o pedido, para ver se as informações estão
completas; isto leva 5 minutos; se estiverem OK, elabora a
estrutura do produto (o que é feito em 15 minutos); se faltarem
informações, encaminha ao Atendimento ao Cliente, para contatar
o mesmo e retornar com a informação complementar (isto ocorre
com 30% dos pedidos). Engenharia tem outras atribuições,
existindo a regra de responder em até 3 dias, que é o que
normalmente ocorre. Feita a estrutura, a mesma é impressa e
mandada para custos
Lean Office
Processo de cotação na Válvulas ABC
• Atividades (cont):
– Custos informa os preços dos insumos na folha de
estrutura, usando um banco de dados atualizado a
cada nova compra; no dia seguinte a estrutura com
estes dados é passada ao Orçamento. O lançamento
dos dados leva 15 minutos por cotação

– Orçamento digita todos os dados numa planilha e

procede aos cálculos finais, incorporando os custos de
fabricação; imprime a planilha final e passa para o
PCP; cada digitação e cálculo demora 20 minutos por
pedido; os pedidos seguem no dia seguinte para PCP
Lean Office
Processo de cotação na Válvulas ABC
• Atividades (cont):
– PCP analisa a data que pode ser prometida para o cliente,
verificando a disponibilidade de insumos e capacidade da fábrica
em função de pedidos já aceitos; no final do dia envia os pedidos
ao Gerente Comercial para assinatura; a análise do PCP é feita
em 5 minutos
– O Gerente Comercial assina os pedidos, liberando os que
chegaram até ele no fim da manhã e no fim da tarde; a assinatura
leva 10 segundos
– O pedido segue para o Atendimento ao cliente, que o quanto
antes passa por fax (a transmissão leva 2 minutos, e o pedido
espera em torno de uma hora para ser enviado)
Lean Office
Exercício 1: Válvulas ABC
• Desenhe o Mapa Atual administrativo da
Válvulas ABC.
Lean Office
Válvulas ABC - Cotação - Estado Atual
Registrar pedido Analisar e Analisar pedido Elaborar Informar
preços dos
encaminhar estrutura insumos
Solicitação de Atendimento ao Engenharia Informações Sim Planilha Planilha
Cliente
cotação (Telef.) cliente Orçamento completas? Engenharia impressa Custos de custos
A
SISPED BD insumos
12 pedidos
Não (30%)
por dia
P=1 P=1 P=1 P=1 P=1
TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 1 dia TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 3 dias TP = 1 dia
TRA = 5 min. TRA = 1 min. TRA = 5 min. TRA = 15 min. TRA = 15 min.

Solicitar Contatar Fornecer Receber

informações cliente informações informações e
encaminhar
adicionais Atendimento
ao cliente Cliente
Atendimento
Engenharia ao cliente
Telefone

TP = variável

Digitar dados e Analisar data de Assinar Enviar para

calcular custo de entrega possível cliente
fabricação Gerência Cotação
Planilha com
A Orçamento custos finais
PCP comercial Atendimento ao
cliente (fax)
Cliente •P=7
Disponibilizar
insumos e • TP = 7.645 dia (70%)
Planilha capacidade > 10 dias (30%)
P=1 P=1 P=1 P=1 • TRA = 68.16 min.
TP = 1 dia TP = 1 dia TP = 0.5 dia TP = 0.125 dia (30% ++)
TRA = 20 min. TRA = 5 min. TRA = 0.16 min. (10s) TRA = 2 min.
Nº atividades = 13

Para o cliente Lead time = 7 a 10 dias

Lean Office
Exercício 1: Mapa Atual da Empresa
• Desenhe o mapa atual dos fluxos:
• Rescisão do contrato de trabalho;
• Verificação do faturamento de serviços;
• Aprovação de fatura de PJ.
Lean Office
Exercício 1: Mapa Atual da Empresa
• Desenhar o fluxo completo;
• Desenhar conexões e loops;
• Calcular TRA, TP (lead time);
• Apontar problemas percebidos e que
aumentam o lead time.
 Lean Office

Desenvolvimento do Estado Futuro

Mapeamento do fluxo de trabalho

administrativo
Lean Office
Questões para o Estado Futuro
1. Quais paradigmas podem ser mudados?
2. Como adequar o ritmo à demanda?
3. Quais atividades podem ser eliminadas?
4. Onde pode ser usado fluxo contínuo?
5. É possível puxar (produzir sob demanda) alguma
parte do fluxo?
6. Quais melhorias devem ser implementadas?
Lean Office
Questões para o Estado Futuro

1. Quais paradigmas podem ser

mudados?
– Existe alguma alteração que pode ser
feita, mudando totalmente a forma de
realizar o trabalho ou parte dele?
– Relembre e aprofunde: “com este
processo deve apoiar os fluxos de valor
numa empresa lean?”
Lean Office
Questões para o Estado Futuro
2. Como adequar o ritmo à demanda?
– Qual é o takt time?
– Como fazer para que todas as atividades no fluxo
tenham o mesmo ritmo, de acordo com o takt time?
• Balanceamento do trabalho para as várias pessoas
envolvidas
• Estabeleça ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo
– É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando
picos?
• Ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira
– Como compor o mix de serviços?
• É possível fazendo todo tipo de serviço em todo período, o
menor possível (todo dia, ou manhã/tarde, ou a cada hora)
Lean Office
Questões para o Estado Futuro
3. Quais atividades podem ser eliminadas?
– Quais atividades não agregam valor?
– Quais são retrabalho?
– Quais podem ser combinadas com outras?...
– Pode-se evitar envolvimento desnecessário das
áreas? ([Link]. automatizando tarefas, disponibilizando
bancos de dados, treinando pessoas de outras áreas
etc)
– Adote como princípio que quanto menor o número de
atividades e quanto menor o número de
transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs)
mais racional será o fluxo.
Lean Office
Questões para o Estado Futuro
4. Onde pode ser usado fluxo contínuo?
– Onde atividades departamentalizadas podem ser
reunidas em células?
– Obs.: as células podem ser permanentes ou
temporárias (ex.: reuniões em dias e horários
específicos)
– Vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar
(ideal – one piece flow), ou vai-se trabalhar em
pequenos lotes?
– Se em lotes, seu tamanho é determinado por
periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos
chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.: processa
sempre que tiver 5 pedidos)?
Lean Office
A importância do fluxo contínuo
Trabalho seqüencial
Departamentalizado
Depto 1 Depto 2 Depto 3

 P= 3
 TP = 3 dias
 TRA = 45 min P=1 P=1 P=1
TP=1 dia TP=1 dia TP=1 dia
TRA = 15 min TRA = 15 min TRA = 15 min

Trabalho em fluxo
Célula
P=2
TP=22,5 min
TRA = 22,5 min x 2
P=2
TP=22,5 min
TRA = 22,5 min x 2
Lean Office
Dicas para o desenho de células
• Organize em função de saídas, não de tarefas
• Desenho o processo para os casos dominantes, não para
exceções
• Otimize e padronize o trabalho
• Coloque pessoas multifuncionais e com conhecimento e
habilidade para resolver problemas e manter o trabalho
fluindo
• Use tarefas sobrepostas assim os operadores podem
nivelar a capacidade e absorver flutuações
• Desenhe atividades à prova de erro e evite controles
• Associe células administrativas e de manufatura
(independência para suprir clientes com determinada
família de produtos)
Lean Office
Questões para o Estado Futuro

5. É possível puxar (produzir sob demanda)

alguma parte do fluxo?
– Quem demanda cada atividade? Quando ele
precisa?
– Onde o fluxo não puder ser contínuo, pode
ser “puxado” por algum tipo de sinalização?
Lean Office
Questões para o Estado Futuro
6. Quais melhorias devem ser
implementadas?
– Kaizens necessários.

Kaizen
Lean Office
Ferramentas de Sustentação para Implantação via
Kaizen
• Trabalho padronizado:
– Atividades e seqüência;
– Ritmo;
– Inventário padrão.

• Gerenciamento Visual:
– Programação e controle de andamento;
– Qualidade.

• Sistemática de melhoria:
– Identificação rápida de problemas;
– Comunicação direta para a resolução;
– Melhoria rápida pelos funcionários;
– Padronização da melhoria.
Lean Office
Exercício 2: Mapa Futuro
• Desenhe o Mapa Futuro administrativo da
Válvulas ABC.
Lean Office
Válvulas ABC - Cotação - Estado Futuro
Registrar/conferir Elaborar cotação Enviar cotação

Solicitação de Atendimento ao Célula cotação/ Atendimento ao Cotação

Cliente Cliente
cotação cliente orçamento/engenharia/PCP cliente (fax/e-mail)
(Telef/Internet)
Planilha de custos BD custos de insumos Planilha de custos
12 pedidos
por dia
P=1 P=3 P=1
TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 1 dia TP = 0.025 dia (12 min.)
Takt time = 40 min. TRA = 5 min. TRA = 15 x 3 min. (45 min.) TRA = 1 min.
T/C = 15 min.

E-mail ou fax
Check-list com Pedido pela direto da planilha
informações internet
necessárias

Obs.: Ocupação da célula:

12 pedidos x 15 minutos = 3 horas •P = 4
•TP = 1.035 d (100%)
Reunião diária (14-17 h) cota todos •TRA = 51 min.
os pedidos do dia Nº atividades = 3

Para o cliente Lead time = resposta ao cliente no mesmo dia útil

Lean Office
Exercício 2: Mapa Futuro
• Desenhe o Mapa Futuro administrativo da
Empresa;
• Consolide o Plano de Ação.
 Lean Office
Implantação e Solução de Problemas
Lean Office
Remoção de problemas (“debugging”)
• Período de 2 a 4 semanas após a simulação.
• O debugging é a fase mais importante:
– É nela que as dificuldades são discutidas e superadas;
– Estas dificuldades devem ser observadas de perto
pelos supervisores e engenheiros em busca de
oportunidades.

• Lembre-se que as pessoas envolvidas com o

trabalho são os elementos-chave para o sucesso.
Lean Office
Mantendo o fluxo: sustentação
• Após a célula funcionar, devemos trabalhar a
sustentação do Fluxo.
– É crítico entender que temos pouca folga nos processos
enxutos e que eles precisam ser gerenciados.
– Nesta fase é geralmente que vemos gestores e
engenheiros se afastarem.
– Tudo é interdependente.
• A área trabalha conforme padrão;
• Os líderes monitoram as células e atendem desvios
prontamente;
• Ponto Chave: Resposta rápida a problemas.
Lean Office
Mantendo o fluxo: sustentação

• Para sustentar o projeto é preciso:

– Padronização;
– Disciplina e treinamento contínuo para
sustentação;
– Crie mecanismos para evidenciar rapidamente
os problemas e fornecer respostas rápidas e
precisas.
Lean Office
As Quatro Regras do TPS (Spear, Bowen, 1999)
• 1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relação ao
conteúdo, seqüências, tempos e resultados.

• 2. Conexão: Toda conexão fornecedor–cliente deve ser direta e deve

haver um modo sim-não, sem ambigüidade, de enviar solicitações e
receber respostas.

• 3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto.

• 4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o

método científico, sob a supervisão de um mentor, no nível mais
baixo possível da organização

• EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA

DISSO ACONTECE...
Lean Office
Plano de ação
• Ações para colocar em prática o Estado Futuro desenhado;
• Gerente de fluxo de valor: transpõe barreiras entre departamentos;
• Mudanças em escritório em geral não exigem investimento;
• Não fique esperando demoradas mudanças de sistema - inicie já de alguma
forma alternativa;
• O mais difícil: mudanças de poder - pessoas, responsabilidades, recursos
mudando de áreas;
• Reestruturações podem ser necessárias;
• Treinamento das pessoas e promoção da aceitação das novas práticas são
fundamentais;
• Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3.
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Apresentação dos Trabalhos Realizados

Sugestão de Leitura
Alguma dúvida?
Contato:
Através do telefone celular e WhatsApp:
(47) 9 9977 8043;

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