UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE ALIMENTOS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE ALIMENTOS

MARIA LARISSE CAVALCANTE DE MELO SOUSA

APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA DE

REMOÇÃO DE MATÉRIA ORGÂNICA DO EFLUENTE BRUTO DE UMA
INDÚSTRIA DE BEBIDAS DO ESTADO DO CEARÁ

FORTALEZA
2019
 MARIA LARISSE CAVALCANTE DE MELO SOUSA

APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA DE REMOÇÃO DE

MATÉRIA ORGÂNICA DO EFLUENTE BRUTO DE UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS DO
ESTADO DO CEARÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Graduação em Engenharia de
Alimentos do Centro de Ciências Agrárias da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial à obtenção do grau de bacharel em
Engenharia de Alimentos.

Orientador: Prof. Dr. Júlio Cesar Bar-

bosa Rocha

FORTALEZA
2019
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

S697a Sousa, Maria Larisse Cavalcante de Melo.

Aplicação do método PDCA para aumento da eficiência de remoção de matéria orgânica do efluente
Bruto de uma Indústria de bebidas do Estado do Ceará / Maria Larisse Cavalcante de Melo Sousa. – 2019.
47 f. : il.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Centro de Ciências

Agrárias, Curso de Engenharia de Alimentos, Fortaleza, 2019.
Orientação: Prof. Dr. Júlio Cesar Barbosa Rocha.

1. PDCA. 2. Gestão da Qualidade. 3. Tratamento de Resíduos. 4. Indústria de Alimentos.. I. Título.

CDD 664
 MARIA LARISSE CAVALCANTE DE MELO SOUSA

APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA DE REMOÇÃO DE

MATÉRIA ORGÂNICA DO EFLUENTE BRUTO DE UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS DO
ESTADO DO CEARÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Graduação em Engenharia de
Alimentos do Centro de Ciências Agrárias da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial à obtenção do grau de bacharel em
Engenharia de Alimentos.

Aprovada em:

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Júlio Cesar Barbosa Rocha (Orientador)

Universidade Federal do Ceará (UFC)

Prof. Dr. Rafael Audino Zambelli

Universidade Federal do Ceará (UFC)

Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih

Universidade Federal do Ceará (UFC)
Para Hilda e Nivaldo. Todas as minhas conquis-
tas são de vocês e para vocês.
 AGRADECIMENTOS

Aos meus Pais, Hilda e Nivaldo, por todo o apoio e amor incondicional. A eles,
minha eterna gratidão.
A Yara Barreto, pelo suporte e companheirismo todos os dias. Aos meus amigos Lu-
cas Vasconcelos e Paulo Maciel, meus companheiros de curso, sem os quais não teria conseguido
essa conquista.
A Conalimentos Júnior, por ser a base da minha formação profissional e a todos os
companheiros com os quais compartilhei aprendizados no período em que estive na Empresa,
em especial Igor, Felipe, Jady, Michelle, Matheus e Violeta .
A Rafael Passos, Stephanie Landim e Brenda Giovannone, grandes líderes que me
orientaram durante a minha graduação, e possuo imensa gratidão.
Ao Professor Doutor Júlio César, pelo apoio e orientação na execução deste trabalho.
A Jessé Santos, Fabiano Costa, Fábio Cardoso e José Targino, sem os quais, esse trabalho não
teria sido possível.
“O sonho é que leva a gente para frente. Se a
gente for seguir a razão, fica aquietado, acomo-
dado.”
(Ariano Suassuna)
 RESUMO

O mercado vem exigindo cada vez mais da Indústria medidas eficazes para conservação ambi-
ental, o que está relacionado a questões de legislação ambiental e ao engajamento de muitos
consumidores a práticas sustentáveis. A indústria de alimentos, em especial a de bebidas, gera
uma quantidade significativa de efluentes com elevada quantidade de carga orgânica, necessitando
de sistemas de tratamento de efluentes cada vez mais complexos e eficientes. A problemática
proposta no trabalho foi baseada na utilização de ferramentas de gestão da qualidade para o
aumento da eficiência de remoção de carga orgânica de uma Estação de Tratamento de Efluentes
Industriais de uma Indústria de Bebidas do Ceará. A base de todo o estudo foi fundamentada
na no conceito do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act e o principal objetivo do trabalho foi
a identificando de possíveis anomalias associadas ao sistema buscando soluções que atuem de
forma efetiva para a melhoria dos indicadores em estudo através do método proposto. Durante
todas as etapas do processo foi possível perceber a eficácia da aplicação das ferramentas da
qualidade em função da evolução do indicador, sendo possível ao final da execução do plano de
ação gerado, se alcançar um resultado de 98,60% de eficiência de remoção de carga orgânica do
Efluente Bruto.

Palavras-chave: PDCA. Gestão da Qualidade. Tratamento de Resíduos. Indústria de Alimen-

tos.
 ABSTRACT

The market increasingly demands beneficial measures to environmental conservation. That

is related to some environmental legislation and the engagement of many consumers with
sustainable practices. The food industry, particularly the beverage industry, generates a significant
amount of effluent with a high amount of organic load, needing each time more a complex and
efficient effluent treatment systems. The proposed problem was based on the use of a quality
management system to increase the electric charge efficiency of the Industrial Effluent Treatment
Station of a Beverage Industry in Ceará. The basis of the entire data set was constituted within
the PDCA cycle. This works aims to identify the anomalies associated to the system seeking
the effectiveness of a proposed program. Along all stages of the process of detecting the ability
to perform the scanning of the efficiency measurement tool, it being possible to carry out the
final action plan, verify that 98,60% of the efficiency of removal of organic load from the Raw
Effluent.

Keywords: PDCA. Quality management. Waste treatment. Food industry.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Caption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Figura 2 – O Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Figura 3 – Exemplo de Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Figura 4 – Estrutura de um diagrama de causa e efeito com as vertentes de causa 6 M’s. 22
Figura 5 – Exemplo de construção de uma matriz de priorização. . . . . . . . . . . . . 24
Figura 6 – Estação de Tratamento de Efluentes da Empresa em estudo . . . . . . . . . 26
Figura 7 – Representação de um reator UASB para o tratamento de efluentes. . . . . . 29
Figura 8 – Etapas do Estudo de Caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 9 – Redução de carga orgânica (2017 x 2018). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 10 – Diagrama de Pareto por sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Figura 11 – Diagrama de Pareto por equipamento no Sistema Aeróbio . . . . . . . . . . 35
Figura 12 – Diagrama de Pareto por equipamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 13 – Árvore de ICs e IVs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Figura 14 – Resultados para Indicador de Eficiência ETEI . . . . . . . . . . . . . . . . 43
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Diagramas de Causa e Efeito para Sistema Anaeróbio e Aeróbio . . . . . . 37

Tabela 2 – Matriz de priorização para o sistema anaeróbio. . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tabela 3 – Matriz de priorização para o sistema aeróbio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tabela 4 – Análise de 5 Porquês do sistema Anaeróbio . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Tabela 5 – Análise de 5 Porquês do sistema Aeróbio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Tabela 6 – Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Tabela 7 – Padronização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1 Definição do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.1 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.1 Etapa de Planejamento (Plan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.2 Etapa de Execução (Do) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.3 Etapa de Verificação (Check) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.4 Etapa de Ação (Act) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Ferramentas da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.1 Fluxo do Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2 Estratificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.3 Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.4 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.5 5 Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2.6 Matriz de Priorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3 Tratamento de Efluentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.1 Estação de Tratamento de Efluentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
[Link] Gradeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
[Link] Caixa de Areia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
[Link] Peneiramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
[Link] Tanque de Equalização e Tanque de Acondicionamento . . . . . . . . . . . 27
[Link] Reator UASB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
[Link] Lagoa de Aeração e Tanque de Recirculação . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
[Link] Decantador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
[Link] Lagoa de Polimento e Calha de Parshal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
[Link] Adensador de Lodo e Centrífuga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3 ESTUDO DE CASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.1 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2 Etapas do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3 Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3.1 Identificação do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3.2 Observação do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.3.3 Análise do Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4 Do . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.5 Check . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.5.1 Verificação de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.6 Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS . . . . . . . . . . . . . . . 45
 12

1 INTRODUÇÃO

O mercado vem exigindo cada vez mais da Indústria medidas eficazes para conserva-
ção ambiental, o que está relacionado a questões de legislação ambiental e ao engajamento de
muitos consumidores a práticas sustentáveis.
Os efluentes industriais têm origem em uma grande gama de processos, e representam
um dos grandes fatores de degradação ambiental, principalmente quando se fala do despejo desses
efluentes em corpos d’água sem um tratamento prévio eficiente. Esses efluentes apresentam
grande carga orgânica, sólidos em suspensão e alguns compostos inorgânicos. Quando despejados
nos corpos hídricos sem o tratamento adequado, esses efluentes causam problemas ambientais e
sanitários, e podem prejudicar os biomas aquáticos. (ARCHELA, 2003)
A indústria de alimentos, em especial a de bebidas, gera uma quantidade significativa
de efluentes com elevada quantidade de carga orgânica, necessitando de sistemas de tratamento
de efluentes eficientes e complexos. As demandas ambientais, decorrentes de políticas gover-
namentais, são cada vez mais rígidas, forçando os processos de tratamento a atingirem valores
cada vez mais altos de eficiência, com o objetivo de reduzir os impactos ambientais nos cursos
de água onde são despejados os efluentes.

1.1 Definição do Problema

A problemática proposta no trabalho foi baseada na utilização de ferramentas de

gestão da qualidade para o aumento da eficiência de remoção de carga orgânica de uma Estação
de Tratamento de Efluentes Industriais (ETEI), o que é verificado através de um indicador
denominado Eficiência ETEI.
Baseado nas metas de sustentabilidade definidas pela Empresa, foi estipulado um
valor a ser alcançado para o indicador em questão. Para o ano de 2018, a meta a ser alcançada
foi de 98,45% de eficiência, o que significa uma necessidade de melhoria de resultado. Essa
meta, uma vez definida, é mantida sen alterações durante o ano e é responsabilidade da fábrica
garantir a obtenção desse índice no resultado acumulado geral ao final do ano.
Nesse contexto, devido a alta relação com o impacto ambiental causado pela ETEI e
por ser um indicador diretamente ligado às metas de sustentabilidade definidas pela empresa em
estudo, este trabalho possui grande relevância.
 13

1.2 Objetivos

Nesta seção, serão descritos os objetivos almejados no desenvolvimento deste traba-

lho, tanto geral, quanto específicos.

1.2.1 Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo geral demonstrar a aplicação das ferramentas
da qualidade para a melhoria da eficiência de uma Estação de Tratamento de Efluentes de uma
indústria de bebidas, identificando as possíveis anomalias associadas ao sistema e buscando
soluções que atuem de forma efetiva para a melhoria dos indicadores em estudo.

1.2.2 Objetivos Específicos

São objetivos específicos desse trabalho:

• Analisar e estratificar as etapas referentes ao tratamento de efluentes da Indústria
em estudo.
• Identificar e discutir possíveis anomalias no sistema de tratamento de efluentes.
• Aplicar método PDCA para tratar anomalias identificadas.
• Padronizar alterações feitas no processo.
• Obter melhoria do indicador de eficiência de remoção de Matéria Orgânica do
Efluente bruto.

1.3 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho é dividido em quatro capítulos, tendo cada um deles seções que
detalham e organizam de forma mais clara as informações.
O primeiro capítulo encontra-se estruturado a partir desta introdução, contendo os
objetivos geral e específicos, a problemática e a justificativa, bem como a própria estrutura do
trabalho.
O segundo capítulo engloba o referencial teórico, abordando as definições de trata-
mento de efluentes através de sistemas aeróbios e anaeróbios, Ciclo PDCA e Ferramentas de
Gestão da Qualidade.
O terceiro capítulo aborda a metodologia utilizada na execução deste trabalho, expe-
 14

rienciando e detalhando a sua aplicação na empresa estudada, descrevendo de forma detalhada a

aplicação da metodologia proposta, bem como os resultados obtidos com a sua execução.
O quarto capítulo, aborda a conclusão do trabalho, onde serão apresentadas as
considerações finais a cerca da execução deste trabalho quanto ao atingimento dos objetivos
propostos, além de sugestões para trabalhos futuros.
Ao final deste trabalho, serão apresentadas as referências bibliográficas que serviram
como base teórica para os temas abordados.

Figura 1 – Caption
 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Ciclo PDCA

Uma crescente preocupação de muitas organizações tem sido a forma de lidar com
clientes mais exigentes, novas exigências relativas ao meio ambiente e à competitividade elevada
de concorrentes que cada vez mais buscam aprimorar seus produtos, serviços processos. A
adoção de sistemas de gestão da qualidade pelas empresas tem sido uma forma de manter seus
processos e serviços competitivos dentro desse novo mercado mais exigente () (OLIVEIRA et
al., 2011).
A vantagem obtida pelas organizações através da implementação de sistemas de
qualidade vem do fato que o foco desses métodos é no desenvolvimento, na implementação, na
padronização e na melhoria dos processos, produtos e serviços, além de se preocuparem com a
forma de manutenção dos resultados alcançados (OLIVEIRA et al., 2011).
Como forma de implementação dos conceitos de gestão da qualidade, muitas em-
presas utilizam o ciclo PDCA aplicado em diferentes áreas da organização. O ciclo PDCA
é uma metodologia que foi desenvolvida para direcionar a resolução de problemas em uma
organização. Esse método funciona como uma forma de buscar a melhoria contínua de processos
e serviço, com o intuito de atingir os objetivos traçados pela empresa. A vantagem na utilização
do ciclo PDCA está ligada ao fato que esse método direciona as ações de forma sistemática na
busca e resolução de problemas, de forma a agilizar a obtenção de resultados (MARUTA, 2012;
MARTINS et al., 2016).
O ciclo PDCA é estruturado em quatro partes, são elas a etapa de planejamento
(Plan), execução (Do), verificação (Check) e ação (Act), como observado na Figura 2.

2.1.1 Etapa de Planejamento (Plan)

Essa etapa tem como proposta a identificação do problema a ser corrigido ou eli-
minado, o estabelecimento das metas que se pretende atingir, a análise e estudo dos processos
que afetam o alcance da meta estabelecida, a análise das causas do problema sendo estudado e
a elaboração de um plano de ação consistente. É importante que nesta etapa sejam identifica-
das claramente quais são as oportunidades de melhoramento para que estas sejam priorizadas
(PAGANI et al., 2009; SILVA et al., 2017).
Para que o planejamento seja feito da melhor forma, é necessário que seja feito
 16

Fonte: Oliveira et al. (2011)

Figura 2 – O Ciclo PDCA

um estudo cuidadoso de como o processo ocorre no momento atual, baseando essa análise em
dados consistentes disponíveis sobre o processo e/ou pela obtenção de novos dados relevantes.
A determinação de métodos a serem utilizados, dos custos, dos recursos disponíveis e prazos a
serem cumpridos também são pontos a serem definidos durante o planejamento. Dessa forma
fica claro que essa etapa é crucial para o sucesso da aplicação do ciclo PDCA, sendo assim,
essa fase do PDCA pode ser dividia em subfases para a melhor construção do planejamento
(LEONEL, 2008).
• Identificação do problema: a primeira ação durante a aplicação do PDCA deve ser o
reconhecimento do problema no processo que se deseja melhorar, sendo essa identificação
guiada pela meta de melhoria estabelecida pela organização. Após a identificação e
declaração do problema, é importante que durante o avanço do processo de planejamento,
o problema seja, se necessário, reavaliado para garantir o direcionamento correto na busca
das metas.
• Observação do problema: Para que o problema seja corrigido é necessário identificar a
origem desse problema. Nessa etapa, é feita uma busca pelo foco do problema, com o
 17

intuito de entender as características do problema. A observação do problema deve ser

baseada no histórico do problema, ou seja, através da análise de dados disponíveis sobre o
processo. Além disso a utilização de relatos das pessoas envolvidas no processo também
pode ajudar na observação do problema.
• Análise do processo: na análise do processo o objetivo é entender as causas fundamentais
do problema. Diferentemente da etapa anterior, que se preocupa em entender onde e como
o problema surge no processo, essa etapa busca reconhecer qual a relação entre o processo,
suas deficiências, e o problema gerado, para que enfim se reconheça a causa fundamental
do problema e o plano de ação possa ser formulado.
• Elaboração do plano de ação: o último estágio da etapa de planejamento é estabelecer
um plano de ação para agir sobre as causas do problema identificado no processo. No
plano de ação as causas prioritárias do problema devem ser alvos de ações específicas
para que se possa eliminar o problema. De forma geral, o plano de ação deve conter in-
formações sobre o que deve ser feito, quem serão os responsáveis e os prazos estabelecidos.

Apesar de sua aparente complexidade, a etapa de planejamento deve ser desenvolvida

cuidadosamente, pois as mudanças propostas para os processos podem levar ao surgimento de
novos problemas a serem solucionados. É importante que na concepção do plano de ação se
tenha em mente que para a sua execução serão necessários recursos, sejam eles financeiros,
pessoal ou mesmo tempo para implantação das mudanças propostas, e o modo como esse plano
venha a ser formulado pode impossibilitar a sua realização (FURUKITA, 2017).

2.1.2 Etapa de Execução (Do)

Na etapa de execução o plano de ação formulado é colocado em prática, as pessoas

envolvidas na execução devem ser educadas e treinadas a respeito do plano de ação e durante a
execução das tarefas devem ser coletados dados que permitam analisar os efeitos das mudanças
no processo. Novos problemas que eventualmente surjam devem ser documentados, assim como
comportamentos inesperados decorrentes da aplicação das mudanças, para que se mantenha o
controle das ações (FURUKITA, 2017).
 18

2.1.3 Etapa de Verificação (Check)

A etapa de verificação consiste em avaliar quais foram os efeitos das intervenções

aplicadas no processo e se as metas propostas no planejamento foram alcançadas. As análises
dessa etapa são baseadas nos dados coletados durante a execução, através da comparação com os
dados de referência do processo obtidos durante o planejamento. A documentação de todos os
aspectos relevantes observados a respeito das mudanças no processo deve ser feita na verificação,
pois as informações poderão ser úteis em uma nova aplicação do ciclo PDCA (PAGANI et al.,
2009).
A avaliação da estabilidade do processo quando aplicadas as ações e o impacto que
isso causa nos objetivos também pode ajudar na análise e aperfeiçoamento do plano de ação.
Após feitas essas análises será possível chegar à conclusão se o plano de ação escolhido foi
bem-sucedido e as metas traçadas foram atingidas, ou se não foi obtido êxito com o plano traçado
e os objetivos não foram alcançados (FURUKITA, 2017).
Quando é feita a constatação que os objetivos não foram alcançados pelo plano
de ação proposto, o caminho tomado deve ser o de retornar à análise do processo. Fazer uma
reavaliação dos pontos considerados na elaboração do plano de ação, agregar novos pontos de
vista sobre o processo através da adição de novos membros na equipe, obter e analisar mais
dados sobre o problema, essas são algumas medidas a serem tomadas para a reformulação do
plano de ação (MACHADO, 2007; ZÒIA, 2018).
O retorno para a fase inicial do ciclo quando não são atingidas as metas não deve ser
considerado como motivo para descartar o conhecimento gerado no primeiro ciclo. O ideal é
identificar quais causas levaram ao não atingimento dos objetivos, e a partir desse conhecimento
complementar o plano de ação anterior para agir sobre os novos pontos problemáticos identifi-
cados. Quando as metas estabelecidas são atingidas, o próximo passo no ciclo PDCA deve ser
realizado (FUKURITA, 2017; LEONEL, 2008).

2.1.4 Etapa de Ação (Act)

No encerramento de um ciclo do PDCA são possíveis dois caminhos a seguir. No

caso em que o plano de ação foi efetivo para o alcance dos objetivos, deverão ser desenvolvidos
métodos de padronização das ações executadas para garantir que as melhorias obtidas no processo
sejam mantidas e a nova forma de operação se torne a padrão (SILVA et al., 2017).
 19

A complexidade dessa etapa está ligada à sua abrangência e impacto no processo, no

sentido em que todas as pessoas ligadas à realização do processo deverão ser envolvidas para
a consolidação das mudanças. Elaborar um novo padrão ou modificar um padrão já existente
dentro da organização exige treinamento das equipes afetadas, além de ser necessário uma forma
de monitoramento do novo padrão de processo até garantir que a nova padronização foi atingida
e consolidada na rotina da organização (FURUKITA, 2017).
O segundo caminho a ser tomado no encerramento de um ciclo do PDCA é necessário
quando não foi possível atingir as metas com o planejamento realizado. A equipe responsável
pelo PDCA deverá avaliar as causas que levaram ao resultado atingido e partir para a aplicação de
ações corretivas no método de intervenção proposto para aquele processo. Nesse ponto poderão
ser feitas algumas adaptações no planejamento inicial e então repetir a etapa de execução,
ou então o planejamento original deverá ser abandonado e um novo ser formulado, levando
em consideração os aprendizados adquiridos durante o primeiro ciclo (GRANERO, 2014;
MACHADO, 2007).

2.2 Ferramentas da Qualidade

Durante todos as etapas do PDCA é necessário utilizar formas de realmente ope-

racionalizar as ações daquela etapa. Essa operacionalização do ciclo PDCA é feita através da
utilização das ferramentas da qualidade, que servirão para a coleta, processamento e estruturação
das informações do processo. A utilização das ferramentas é necessária pois no decorrer do
ciclo PDCA a quantidade de dados e informações vai aumentando, e as ferramentas da qualidade
são formas eficazes de lidar com as informações disponíveis, além de facilitarem na tomada de
decisão em uma etapa (OLIVEIRA et al., 2011).
A aplicação das ferramentas da qualidade em planos de melhoria contínua aumenta
a capacidade de solução dos problemas e traz a praticidade da utilização de ferramentas bem
estruturadas e aprimoradas para a aplicação na gestão da qualidade das organizações. Essas
ferramentas podem ser baseadas em métodos gráficos ou estatísticos, e dessa forma a correta
aplicação dessas ferramentas está sujeita ao entendimento de sua forma de aplicação, sua função
e de quando determinada ferramenta deve ser utilizada (FURUKITA, 2017).
 20

2.2.1 Fluxo do Processo

O fluxograma é uma das ferramentas da qualidade mais utilizadas, tem como função
representar a sequência de atividades ou processos. A partir do fluxograma é possível entender
de forma rápida o funcionamento do processo e o fluxo das ações, sendo uma ferramenta útil
para ajudar na identificação de problemas no processo. Um fluxograma é construído a partir de
diagramas postos em sequência, sendo que cada um desses diagramas possui uma simbologia
para representar uma ação, decisão, uma resposta ou o fim de etapas em um processo (LINS,
1993).

2.2.2 Estratificação

A estratificação consiste em subdividir um estudo em partes menores com base em

alguns fatores definidos pela equipe que estuda o problema. Com essa subdivisão se busca
facilitar a análise e a busca pelas soluções de determinado problema no processo. Com a
estratificação do estudo é possível definir o efeito dos subgrupos no cenário geral e dessa forma
direcionar as ações para os pontos críticos do processo, sendo essa uma ferramenta muito útil na
formulação do plano de ação do PDCA (CARPINETTI, 2012).
Na realização da estratificação de um estudo devem ser consideradas as particulari-
dades de cada processo, devido às grandes diferenças existentes nos processos das organizações.
Quando se fala em estratificação na área industrial é comum que alguns fatores de estratificação
mais comuns sejam aqueles de maior impacto no processo, como turnos, operadores, métodos,
máquinas e material, por exemplo (LINS, 1993).

2.2.3 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é uma forma de representar a frequência de determinado

evento através de um gráfico de barras onde são ordenados os eventos de maior frequência até
os de menor frequência, além de apresentar uma curva das porcentagens acumuladas para cada
evento. Esse gráfico apresenta grande utilidade na identificação das causas ou problemas mais
significativos a serem considerados (LEONEL, 2008; OLIVEIRA et al., 2011).
Após a construção do diagrama de Pareto e a identificação das principais causas de
determinado problema, devem ser formuladas ações para atuar sobre essas causas, enquanto
as causas de menor frequência e que contribuem menos para o problema devem ser tratadas
 21

em um segundo momento, caso haja a necessidade. Uma grande vantagem dessa abordagem é
que os esforços para solucionar um problema podem ser focados nas causas de maior impacto,
eliminando ações desnecessárias em causas menores (TRIVELLATO, 2010).
Outra vantagem na utilização do gráfico de Pareto é que sua aplicação pode ser
feita sobre a frequência de problemas ou causas de determinado problema, sendo assim uma
ferramenta útil na busca dos principais problemas e principais causas que afetam o processo.
Todavia para que o gráfico de Pareto seja realmente representativo sobre a realidade do processo
é necessário que a coleta de dados para sua construção e a divisão das causas e problemas
seja feita cuidadosamente, evitando o agrupamento de informações que deveriam ser avaliadas
separadamente (TRIVELLATO, 2010). Na figura 3 é apresentada a estrutura de um gráfico de
Pareto.

Fonte: Trivellato (2010)

Figura 3 – Exemplo de Diagrama de Pareto

2.2.4 Diagrama de Causa e Efeito

A função do diagrama de causa e efeito é representar a relação existente determinado

efeito e as causas desse efeito, e dessa forma possibilita uma análise a respeito das principais
causas de um problema e ajuda no direcionamento das ações para solucionar falhas no processo.
Com o diagrama de causa e efeito é possível sumarizar as principais causas e direcionar de forma
mais adequada o plano de ação (OLIVEIRA et al., 2011; SILVA et al., 2013).
 22

Durante a construção do diagrama de causa e efeito é desejável que tanto as causas

quanto o efeito sejam mensuráveis, pois isso traz maior confiabilidade para a análise e facilita
o acompanhamento dos resultados das ações tomadas. Além disso o problema deve estar bem
definido, para que causas de diferentes problemas não sejam agrupadas em um mesmo diagrama
(TRIVELLATO, 2010).
As causas utilizadas no diagrama de causa e efeito podem ser de diferentes naturezas
a depender do tipo de processo, por isso para que se construa o diagrama com as causas mais
relevantes é aconselhável que o maior número possível de pessoas envolvidas com o processo
contribua na sua criação. É comum que como principais vertentes de causas dos problemas,
quando se trata de problemas operacionais, sejam usados os fatores máquinas, materiais, mão-
de-obra, métodos e meio ambiente, conhecido como 6 M’s (SILVA et al., 2013; TRIVELLATO,
2010).
Na figura 4 é representado um diagrama de causa e efeito com os 6 M’s.

Fonte: Furukita (2017)

Figura 4 – Estrutura de um diagrama de causa e efeito com as vertentes de causa 6 M’s.

 23

2.2.5 5 Porquês

Essa é uma ferramenta bastante utilizada quando se procura a causa raiz de um

problema. A ferramenta dos 5 Porquês consiste em fazer 5 perguntas a respeito da causa de um
determinado problema, sempre relacionado a próxima pergunta à anterior, com a finalidade de
eliminar a fonte do problema durante o processo até que se identifique somente a causa raiz do
problema (CINTRA, 2015).
Devido à capacidade de separar dessa ferramenta de separar as causas dos efeitos,
ele se torna muito útil na análise de problemas, contudo para que seja eficiente é preciso formular
as perguntas com cuidado e com o conhecimento aprofundado sobre o processo e o problema
em questão. A aplicação equivocada dessa ferramenta, não respeitando as relações de causa e
efeito na construção das perguntas, pode levar a uma análise confusa a respeito da causa raiz do
problema (AGUIAR, 2014).
Um ponto importante na utilização dessa ferramenta é que para cada resposta dada a
uma das perguntas formuladas é importante que se tenha a certeza que a resposta é baseada em um
fato ou dados concretos sobre o problema, em vez de ser baseada apenas em hipóteses que podem
direcionar as ações de forma menos eficiente. Tendo isso em mente as ações corretivas propostas
serão muito mais eficientes e agirão sobre a verdadeira causa raiz do problema (AGUIAR, 2014).

2.2.6 Matriz de Priorização

A matriz de priorização é utilizada como forma de definir o nível de importância

de determinados fatores através da atribuição de prioridades para cada fator com base em pré-
estabelecidos, com a finalidade de agilizar o processo de tomada de decisão a respeito das ações
a serem executadas (CARPINETTI, 2012). Na figura 5 é ilustrada uma das formas de montar
uma matriz de priorização.

2.3 Tratamento de Efluentes

A empresa avaliada durante esse estudo de caso é uma Indústria de Bebidas, lo-
calizada no Estado do Ceará, responsável pela fabricação de cervejas e refrigerantes que são
distribuídos e comercializados nos estados das regiões Norte e Nordeste do Brasil, sendo que do
volume total produzido, aproximadamente, 60% é referente à cerveja e 40% refrigerantes.
A geração dos efluentes industriais em cervejarias está ligada à várias etapas do
 24

Fonte: Carpinetti (2012).

Figura 5 – Exemplo de construção de uma matriz de priorização.

processo produtivo, como lavagem de máquinas, processos de resfriamento, geração de vapor,

lavagem de tubulações e pisos, descarte de produtos fora de especificação e da utilização de
água em etapas do processo produtivo. Cada uma dessas etapas pode levar a alterações nas
propriedades da água, alterações essas que podem ser de origem física, química ou biológica.
Essas alterações fazem com que a água saia das especificações legais sobre limites de poluentes
e passe a ser considerada um efluente industrial (FILHO et al., 2013).
O efluente tratado na ETEI provém de toda a extensão da Fábrica e são tratados
apenas resíduos gerados no processo produtivo, que são principalmente resíduos de higienização
de equipamentos e rejeito das unidades de osmose reversa da Estação de Tratamento de Água
(ETA). Toda a água utilizada pela Indústria provém do Açude Pacoti e aproximadamente 20%
do efluente tratado retorna para o Rio Pacoti, 40% é destinado a uma Olaria localizada em
proximidades vizinhas para a fabricação de tijolos e cerâmicas e os 40% restantes retornam para
a ETA, onde passam por um sistema de Reuso de água, que funciona através de Ultrafiltração.
As áreas produtivas que geram efluentes são cinco:
• área de processo cervejeiro;
• processo de refrigerantes;
• área de envase;
• área de meio ambiente
• utilidades.
As demais áreas de suporte não geram quantidade significativa de efluente que
impacte na ETEI.
 25

Os efluentes oriundos de diferentes atividades do processo têm características dife-

rentes. Nos processos de lavagem, por exemplo, são gerados grandes volumes de efluente, porém
com baixa carga orgânica, enquanto aqueles gerados diretamente do processo podem apresentar
uma carga orgânica bastante elevada. Dos processos de fermentação e maturação, por exemplo,
são gerados efluentes com a presença de álcoois, ácidos orgânicos, leveduras, aldeídos, cetonas e
proteínas (AYABE, 2013).
Gauto e Rosa (2011) destacam a importância do conhecimento das características
do efluente para definir como será feito o tratamento e assim atingir o padrão definido para que
o efluente possa ser incorporado ao corpo hídrico. Sendo assim os autores apresentam quais
são os parâmetros comumente utilizados na análise do efluente, em relação as análises físicas,
químicas e biológicas, que são: Turbidez, cor, pH, Alcalinidade e Demanda Química e Biológica
de Oxigênio.
A degradação dos compostos orgânicos presentes nos efluentes pode ser feita biologi-
camente ou quimicamente. Para que ocorra oxidação desses compostos orgânicos é necessária a
presença de oxigênio, sendo assim foram definidas duas formas de medir a necessidade de oxigê-
nio para oxidar poluentes orgânicos. A DBO (Demanda Bioquímica de Oxigênio) é a medida da
quantidade necessária de oxigênio para degradação da matéria orgânica através do metabolismo
de bactérias aeróbicas. A DQO (Demanda Química de Oxigênio) mede a quantidade de oxigênio
necessária para oxidar a matéria orgânica através da ação de oxidantes fortes, como o dicromato
de potássio ou ácido sulfúrico.
O conceito de DQO é importante para a mensuração dos resultados do trabalho em
questão, pois o indicador de Eficiência ETEI é calculado a partir da diferença nos valores obtidos
em análises de DQO no efluente bruto e no efluente tratado pela estação, uma razão expressa em
porcentagem. O acompanhamento do indicador foi feito diariamente, através de uma análise de
DQO Composta, que consiste na análise de uma amostra coletada doze vezes ao dia, compondo
uma amostra total dentro de um dia inteiro. A quantidade de efluente recolhido em cada uma as
coletas é proporcional a vazão de chegada do efluente bruto.

2.3.1 Estação de Tratamento de Efluentes

O tratamento dos efluentes pode ser dividido em 4 etapas básicas, o tratamento

preliminar, primário, secundário e terciário, nos quais podem estar presentes processos de origem
física, química ou biológica. O tratamento preliminar consiste basicamente de processos físicos
 26

com a finalidade de remover materiais grosseiros do efluente. No tratamento primário são remo-
vidos materiais em suspensão, sendo necessário maiores tempos de retenção do material nessa
etapa do que na separação preliminar. A remoção dos contaminantes orgânicos dissolvidos no
efluente é feito do tratamento secundário, através do tratamento biológico com microorganismos,
enquanto que no tratamento terciário se busca remover materiais que não podem ser retirados
nas etapas anteriores e matéria orgânica não biodegradável (GAUTO e ROSA, 2011; STEIN,
2012). Algumas das etapas mais comuns no tratamento de efluentes serão descritas nas próximas
sessões.
A estação de Tratamento de Efluente da Empresa em estudo está descrita na figura 6.
Esta é dividida em três subáreas: Pré tratamento (Gradeamento, caixa de areia, peneiras estáticas),
Tratamento Anaeróbio (Tanque de Equalização e Reator UASB) e Tratamento Aeróbio (Lagoa
de Aeração, Decantador e Lagoa de Polimento). Além do tratamento de efluentes, considera-se
o tratamento do excesso de lodo da lagoa de aeração, que entra no processo como um tratamento
de subprodutos gerados pelo sistema aeróbio (Adensador de lodo e Centrífuga).

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 6 – Estação de Tratamento de Efluentes da Empresa em estudo

 27

[Link] Gradeamento

O gradeamento é uma operação unitário que tem como finalidade a remoção de

sólidos grosseiros presentes no efluente. A remoção desses materiais grosseiros nessa etapa
preliminar é necessária para evitar o entupimento na ETEI. O gradeamento pode ser feito com
grades simples, nas quais a limpeza é manual, ou com grades mecanizadas, utilizadas quando o
volume de sólidos é maior (SILVEIRA, 2010).

[Link] Caixa de Areia

O contato de areia com sedimentadores ou com o reator anaeróbio pode causar

desgaste por abrasão dos equipamentos, por isso é necessário a remoção da areia presente
no efluente através da sedimentação, além disso a remoção da areia evita o acúmulo desse
material em tubulações ou tanques e facilita o transporte do efluente (GAUTO e ROSA, 2011;
GEREMIAS, 2017).

[Link] Peneiramento

Assim como o gradeamento, as peneiras são utilizadas na remoção de sólidos do

efluente, porém as peneiras são utilizadas para contaminantes de menor tamanho e que podem
causar entupimentos ou que possuem carga orgânica considerável, sendo assim indispensável
para ETEI’s de cervejarias (GAUTO e ROSA, 2011).

[Link] Tanque de Equalização e Tanque de Acondicionamento

A principal função do tanque de equalização é homogeneizar o efluente que seguirá

para o reator anaeróbio. Com a homogeneização se espera tornar uniforme principalmente o
pH, a DQO e a temperatura do efluente. Quando se utiliza tanques de equalização é possível
melhorar a eficiência do tratamento, através da diminuição de problemas decorrentes da variação
nas características do efluente. Após o tanque de equalização pode haver um segundo tanque
destinado a um ajuste final de pH. Esses tanques podem também funcionar como forma de
regular a vazão de efluente para o reator (GEREMIAS, 2017; SILVEIRA, 2010).
 28

[Link] Reator UASB

Após a equalização do efluente, ele é dirigido para o reator anaeróbio para a degra-
dação da matéria orgânica do efluente, com a finalidade de diminuir a DBO. O reator UASB é
um tipo de reator de fluxo ascendente no qual microorganismos anaeróbios degradam a matéria
orgânica enquanto ela flui através de uma manta de lodo com alta concentração celular do
microorganismo (AYABE, 2013).
A partir do processo de biodigestão da carga orgânica do efluente no reator UASB,
esses poluentes são transformados em moléculas mais simples e solúveis que logo podem ser
degradadas por diferentes tipos de bactérias. Além disso, ocorre a formação de biogás rico em
metano e gás carbônico, que é retirado pela parte superior do reator. Os principais tipos de
bactérias utilizadas na constituição do lodo anaeróbio são metanogênicas e acidogênicas, porém
é comum a presença de outros tipos de bactérias no lodo (CRUZ, 2007; SILVA, 2014).
O reator UASB é constituído por cinco partes, sendo elas a câmara de digestão, lugar
onde a manta de lodo está depositada e onde de fato acontece a digestão anaeróbia. A segunda
parte do reator é o separador de fases, onde o gás produzido é separado das fases líquida e sólida.
A terceira parte é apenas uma transição entre a câmara de digestão e a zona de sedimentação. Na
quarta parte, a zona de sedimentação, as partículas de lodo carreadas pelo fluido atingem uma
velocidade na qual começam a sedimentar pela lateral do reator até as áreas de transição e de
digestão. A última parte do reator é chamada de zona de acumulação de gás, e serve para fazer a
coleta do biogás produzido (GEREMIAS, 2017). Na figura 7 está representado a estrutura do
Reator UASB.

[Link] Lagoa de Aeração e Tanque de Recirculação

Após a etapa de tratamento anaeróbio, é iniciado o tratamento aeróbio na lagoa de

aeração. Assim como no reator UASB, na lagoa de aeração o objetivo é a degradação de material
orgânico, entretanto na lagoa de aeração são utilizados lodos ricos em células de bactérias
aeróbicas, que necessitam de aeração contínua para que possam degradar o restante da carga
orgânica que saiu do reator UASB (GAUTO e ROSA, 2011).
A vantagem da utilização das lagoas de aeração está na possibilidade de redução
do tamanho da área necessária para o tratamento do efluente, o que não seria possível com a
utilização apenas das lagoas de estabilização. Além disso os próprios aeradores fornecem a
 29

Fonte: Fonte: Geremias (2017)

Figura 7 – Representação de um reator UASB para o tratamento de efluentes.

energia necessária para manter a biomassa distribuída na lagoa, evitando assim a sedimentação
do lodo. Tanques de recirculação são utilizados antes da lagoa de aeração para fazer que parte do
efluente da lagoa seja recirculado (BRITO et al., 2015).
A estação de tratamento em estudo possui um total de quinze aeradores, que funcio-
nam através de um sistema de intertravamento com o valor de oxigênio dissolvido na lagoa que é
 30

medido automaticamente através de oxímetros submersos.

[Link] Decantador

Essa etapa é necessária para retirada de partículas de lodo que possam ter passado
pela lagoa de aeração. A decantação é uma etapa de clarificação do efluente baseada no tamanho
das partículas presentes no sistema. Esse processo pode ou não ser associado a etapas de
coagulação e floculação, dependendo do projeto da ETEI. Quando não são utilizadas etapas
que visem aumentar o tamanho médio das partículas suspensas, os sedimentadores tendem a
ser maiores para que o material possa decantar, em virtude da menor velocidade terminal das
partículas de pequena granulometria (GAUTO e ROSA, 2011; SILVA, 2008).
O acumulo de lodo orgânico no fundo dos sedimentadores pode levar à produção de
gases que causam flutuação na lama formada. Para evitar isso o lodo com alta carga orgânica deve
ser removido com frequência através de sistemas de raspagem mecânica, sucção ou utilizando
pressão hidrostática. O lodo retido nessa etapa é devolvido à lagoa de aeração (GAUTO e ROSA,
2011).

[Link] Lagoa de Polimento e Calha de Parshal

A lagoa de polimento é utilizada na estabilização do efluente após a saída do sedi-

mentador. É a última etapa do tratamento do efluente e funciona como um refinamento após
todos os outros tratamentos biológicos. Na lagoa de estabilização não é feita a aeração forçada, e
se espera que a ação natural de bactérias faça a oxidação da matéria orgânica presente e que o
oxigênio dissolvido seja estabilizado na lagoa através da ação de microalgas. Após a lagoa de
polimento o efluente é conduzido ao corpo hídrico receptor através de calhas com chicanas, a
Calha de Parshal, com o objetivo de aumentar o tempo de residência do efluente em um curto
espaço até que os sólidos restantes possam sedimentar (SOUZA, 2015).

[Link] Adensador de Lodo e Centrífuga

Para se retirar o excesso de lodo aeróbio da lagoa de aeração, há um sistema de

captação através de bombas de deslocamento positivo, que direcionam o lodo para um adensador,
onde há uma compactação do lodo que é conduzido para um processo de centrifugação. Após
esse processo, o lodo é armazenado em caçambas e doado para uma Olaria vizinha que utiliza o
 31

subproduto para fabricação de tijolos e cerâmica.

 32

3 ESTUDO DE CASO

3.1 Metodologia

A metodologia de pesquisa é classificada como Estudo de Caso (??), ou seja um

estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos com o objetivo de permitir um conheci-
mento profundo sobre o objeto de estudo.
Estão apresentados o método proposto, sua aplicação e os resultados obtidos no
indicador de Eficiência ETEI, assim como uma breve caracterização da empresa em estudo e da
Estação de Tratamento de Efluentes Industriais.

3.2 Etapas do Estudo

O método proposto foi dividido em quatro etapas, usando o conceito de gestão do

Ciclo PDCA, tendo como auxílio o uso das ferramentas da qualidade, sendo as quatro etapas
denominadas: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A). Cada uma das etapas conforme mostradas
na Figura 8 possui passos definidos, que serão descritas nas sessões à seguir.

Figura 8 – Etapas do Estudo de Caso

 33

3.3 Plan

A primeira etapa, correspondente a etapa Plan do método PDCA. Como o nome

já diz, essa etapa corresponde ao Planejamento, onde se define os principais objetivos a serem
alcançados, levanta-se as informações necessárias através de análises mais complexas e assim,
define-se como será alcançado o resultado. Essa etapa serve como base para a segunda etapa do
ciclo e é dividida em três passos: a identificação do problema, a observação do problema e a
análise do processo.
Essa é a etapa mais crítica do Ciclo PDCA, e onde mais se gasta energia e tempo.
Uma análise bem feita e bem delineada garante que se empregue a energia certa focando na
resolução dos problemas certos, que de fato trarão os resultados esperados. O período de
execução desta etapa corresponde ao mês de janeiro de 2018.

3.3.1 Identificação do Problema

Na Identificação do problema, o principal objetivo é entender e dimensionar o

problema, e , para isso, foi feita uma análise histórica dos resultados do indicador nos últimos 12
meses e da meta definida para o ano vigente. A comparação foi feita através de um gráfico que
confronta duas séries, uma contendo os resultados obtidos em 2017 e a outra a meta de 2018, a
fim de se quantificar qual a lacuna entre os dois resultados e assim se ter uma noção exata da
evolução necessária no indicador de Eficiência da ETEI.
O projeto teve início em janeiro de 2018, dessa forma, foi considerada a base de
dados de resultados obtidos em todos os meses do ano de 2017, bem como a meta definida para
o indicador no ano 2018, mês a mês. Os resultados obtidos estão apresentados na Figura 9.
Através dessa análise, foi constatado que se os resultados mantivessem o mesmo
comportamento do ano de 2017, a meta de 2018 não seria batida, evidenciando a necessidade da
execução de um trabalho de melhoria, justificando a aplicação do método PDCA.
Como é possível observar no gráfico, os resultados obtidos para o ano de 2017 foram
instáveis, apresentando uma grande variação, o que indica um processo pouco controlado e com
pouca previsibilidade.
 34

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 9 – Redução de carga orgânica (2017 x 2018).

3.3.2 Observação do Problema

Durante a observação do problema, o principal objetivo foi entender quais os maiores

impactos no resultado do indicador, identificação que foi feita através do uso do Diagrama de
Pareto. Dessa forma, dentro do processo, foi possível entender qual dos dois tipos de sistemas
(aeróbio e anaeróbio) apresenta maior influência no resultado dos atributos de redução da carga
poluidora, bem como quais equipamentos dentro de cada sistema apresentam maior impacto no
mesmo índice. Essa estratificação serviu como base para direcionar o plano de ação de forma
mais efetiva, garantindo a alocação de recursos e energia para resolver o problema certo.
A ferramenta do Diagrama de Pareto foi aplicada três vezes, a fim de se estratificar
ainda mais o resultado e realizar de forma mais efetiva a priorização dos problemas. O primeiro
Diagrama comparou o impacto de remoção de carga orgânica dos dois sistemas que compõem a
estação de tratamento, o sistema anaeróbio e o sistema aeróbio. O resultado dessa análise está
representada na figura 10 e é possível verificar que o sistema anaeróbio tem maior impacto no
tratamento, sendo responsável pela remoção de 92% de toda a matéria orgânica que vem no
efluente bruto.
O segundo diagrama, que está representado na figura 11 foi aplicado a fim de se
entender qual dos equipamentos da ETEI mais impactavam na eficiência de remoção de DQO.
 35

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 10 – Diagrama de Pareto por sistema

Para essa análise foi considerado o Reator UASB, a Lagoa de Aeração e a Lagoa de Polimento,
as três etapas do tratamento em que há remoção de carga orgânica, evidenciando-se que o Reator
UASB é o equipamento que mais influencia no resultado do indicador.

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 11 – Diagrama de Pareto por equipamento no Sistema Aeróbio

 36

O terceiro diagrama, exposto na figura 12, foca apenas no tratamento aeróbio, que,
mesmo com o menor impacto, ainda é indispensável para o alcance da meta de 98,45% de
eficiência. Assim, é possível observar que a Lagoa de Aeração é a etapa em que há a maior
remoção de DQO dentro do tratamento aeróbio, sendo o foco do trabalho de melhoria para esse
sistema.

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 12 – Diagrama de Pareto por equipamento

O Diagrama de Pareto além de permitir a correta interpretação das etapas responsá-

veis por maior impacto no processo também é importante como base para o Diagrama de Causa
e Efeito, que será executado na Etapa de Análise do Processo.

3.3.3 Análise do Processo

Depois de se entender e observar o problema, foi possível mapear todas as atividades

do processo e priorizar quais atividades eram mais críticas, em um passo denominado Análise
do Processo. Dessa forma, obteve-se um melhor entendimento de como estava estruturado o
processo, bem como o funcionamento da ETEI e quais problemas e etapas tinham o maior
influência na Eficiência ETEI.
 37

Para isso, de início, foi feita uma análise das etapas do processo, a fim de se entender
todos os passos envolvidos no tratamento do efluente, desde a sua origem, até o desaguamento
final e quais equipamentos envolvidos. As etapas do tratamento de efluentes estão representadas
na Figura 6.
Com base nos resultados obtidos no Diagrama de Pareto, foi utilizado o Diagrama
de Causa e Efeito, uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes de um
problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo. No Diagrama, as
possíveis causas-raízes foram agrupadas em seis categorias, que foram: Máquina, Materiais,
Mão de obra, Meio-ambiente, Método e Medidas (os 6Ms).
A ferramenta de Diagrama de Causa e Efeito foi aplicada duas vezes durante o
trabalho. Assim, se realizou um Diagrama de Causa e Efeito para o Sistema Anaeróbio e outro
para o Sistema Aeróbio, análises que estão representadas na Tabela 1.

Tabela 1 – Diagramas de Causa e Efeito para Sistema Anaeróbio e Aeróbio

1. Sistema Anaeróbio
Problema: Baixa Eficiência do Sistema Anaeróbio
Método Mão de Matéria- Meio Ambiente Máquina Medida
Obra Prima
1. Carga orgâ- 1. Operador 1. Excesso 1. Média de pH 1. Bombas 1. Tanque
nica Aplicada no do Turno de Lodo no do Efluente bruto de homo- de Equaliza-
reator UASB não B com Reator Ana- muito elevada geneização ção 3 sem
constante 2. Va- lacunas de eróbio 2. Áreas des- do Tanque medidor de
zão de tratamento conheci- cartam efluente equalizado volume
do reator UASB mento para ETEI sem 1 não
não constante comunicar funcionam
2. Sistema Aeróbio
Problema: Baixa Eficiência do Sistema Aeróbio
Método Mão de Matéria- Meio Ambiente Máquina Medida
Obra Prima
1. Operador 1. Excesso 1. Baixa relação Aeradores 1. Oxíme-
do Turno de Lodo na F/M 8,9 e 15 tros de La-
B com Lagoa de parados 2. goa de Ae-
lacunas de Aeração Centrífuga ração desca-
conheci- quebrada librados
mento 3. Decan-
tador sem
funcionar
Fonte: Elaborado pela autora.

Dentro de cada Diagrama, foram apontadas possíveis causas para os problemas

encontrados tanto no Sistema aeróbio, quanto anaeróbio, sendo a maior parte dos problemas
 38

relacionados à máquinas, o que direciona uma das frentes do trabalho principalmente para a
manutenção dos equipamentos.
Depois de aplicada o Diagrama de Causa e Efeito, foi utilizado uma Matriz de
Priorização, uma ferramenta que serve para classificar cada possível causa levantada no Diagrama
e analisá-las uma a uma com o objetivo de se entender quais causas devem ser tratadas primeiro.
A Matriz de Priorização consiste em enumerar as causas prováveis e classificá-las
quanto a três critérios: Impacto Sobre o Problema, Autoridade e Dificuldade. O impacto sobre o
problema mensura o quanto a causa provável tem influência no resultado, a autoridade determina
o quanto a pessoa que está executando o ciclo PDCA tem autoridade para resolver o problema
em questão e a Dificuldade representa qual o nível de complexidade da possível causa, ou seja o
quão difícil esse problema é de se resolver.
Todos os critérios da Matriz de Priorização podem ser classificados em três numera-
ções: 1, 3 e 5. No caso do impacto do Problema, quanto mais próximo de 1, menor o impacto,
no caso da autoridade, quanto mais próximo de 5, mais autoridade se tem sobre o problema e no
critério de Dificuldade, quanto mais próximo de 5, mais fácil o problema será de ser resolvido.
Ao final da classificação de todas as possíveis causas prováveis, há um somatório dos pontos
atribuídos e as causas com maiores pontuação serão prioridade na execução do plano de ação.
Como foram executados dois Diagramas de Causa e Efeito, foram feitas também
duas matrizes de priorização, uma para as possíveis causas do Sistema Anaeróbio e outra para o
Sistema Aeróbio. As duas matrizes estão representadas nas Tabelas 2 e 3.
Feita a Matriz de Priorização, foi executado a análise de 5 Porquês, outra ferramenta
da qualidade, onde para cada possível causa foi feito a repetição da pergunta “Por quê?”, a fim
de se chegar à raiz do problema com clareza. Para cada causa fundamental encontrada, foram
definidas ações para o tratamento, o que gerou um plano de ação, que foi executado na Etapa Do.
Dessa forma, o principal objetivo da execução da ferramenta de 5 Porquês é, além
de chegar a causa fundamental do problema, servir como base para a definição de ações efetivas
para cada uma das causas levantadas, obtendo-se, de fato, resultados consistentes.
Tanto para o sistema anaeróbio quanto para o sistema aeróbio foram executados os 5
Porquês, para cada uma das possíveis causas fundamentais levantadas, para todas as categorias -
máquinas, mão de obra, método, medida, materiais e meio ambiente. Os resultados da execução
dessa ferramenta estão expostos nas Tabelas 4 e 5.
Por fim, foram definidas ações que embasaram a criação de um plano de ação. Um
 39

Tabela 2 – Matriz de priorização para o sistema anaeróbio.

Impacto so- Autoridade Dificuldade Total
bre o pro-
blema
Vazão de Tratamento do reator 5 5 5 125
UASB não constante
Carga orgânica aplicada no re- 5 5 3 75
ator UASB não constante
Operador do Turno B com la- 3 5 5 75
cunas de conhecimento
Excesso de Lodo no Reator 5 3 1 15
Anaeróbio
Média de pH do efluente bruto 5 3 1 15
muito elevada
Bombas de homogeneização 5 3 5 75
do tanque equalizado 1 não
funcionam
Tanque de equalização 3 sem 3 3 5 45
medidor de volume
Áreas descartam efluente para 5 3 3 45
ETEI sem comunicar
Fonte: Elaborado pela autora

Tabela 3 – Matriz de priorização para o sistema aeróbio.

Impacto so- Autoridade Dificuldade Total
bre o pro-
blema
Excesso de lodo aeróbio na la- 5 3 3 45
goa de aeração
Baixa relação F/M 5 3 3 45
Operador do Turno B com la- 3 5 5 75
cunas de conhecimento
Aeradores 8, 9 e 15 parados 5 3 3 45
Centrífuga quebrada 5 3 3 45
Decantador com roda que- 5 5 3 25
brada
Oxímetros da lagoa de aera- 3 5 5 75
ção descalibrados
Fonte: Elaborado pela autora

plano de ação quando bem estruturado e com ações mapeadas de forma correta é essencial para
o alcance de um bom resultado. A ferramenta de 5 Porquês executada na etapa anterior foi a
principal fonte para a elaboração do plano. Outra fonte considerada para elaboração do plano de
ação foram ações de output das reuniões de rotina da área; as reuniões de produtividade diárias e
as reuniões semanais.
 40

Tabela 4 – Análise de 5 Porquês do sistema Anaeróbio

Problema Causa Fundamental Ações
Carga Orgânica Aplicada no Padrão de operação não con- Elaborar carta de controle de
Reator UASB não constante templa os parâmetros de vazão
vazão de tratamento do reator
para tratamento do reator UASB e revisar padrão opera-
cional
Operador do Turno B com la- Falha no cumprimento do cro- Retreinar a Operação nos pa-
cunas de conhecimento nograma de treinamentos da drões de operação da ETEI
área
Excesso de Lodo no Reator Não retirada de lodo na Transferir excesso de lodo
Anaeróbio frequência correta anaeróbio para outra unidade
Média de PH do Efluente Excesso de consumo de Soda Estratificar áreas com maior
bruto muito elevada Cáustica na fábrica consumo e tratar causas
Bombas de Homogeneização Erro de instalação Consertar bomba, alinhar base
do Tanque equalizado 1 não e reinstalar
funcionam
Tanque de Equalização 3 sem Sem cabo de comunicação ins- Comprar cabo e instalar
medidor de volume talado
Vazão de Tratamento do reator Padrão de operação não con- Elaborar carta de controle de
UASB não constante templa os parâmetros de vazão vazão de tratamento do reator
para tratamento do reator UASB e revisar padrão opera-
cional
Áreas descartam efluente para Acordo de Nível de Serviço Atualizar Acordo de Nível de
a ETEI sem comunicar entre as áreas não atualizado Serviço e criar farol de acom-
panhamento do cumprimento
Fonte: Elaborado pela autora

Tabela 5 – Análise de 5 Porquês do sistema Aeróbio

Problema Causa Fundamental Ações
Centrífuga quebrada Motor queimado devido vaza- Consertar centrífuga e revisar
mento no selo mecânico plano de manutenção
Operador do Turno B com la- Falha no cumprimento do cro- Retreinar a Operação nos pa-
cunas de conhecimento nograma de treinamentos da drões de operação da ETEI
área
Excesso de Lodo aeróbio na Centrífuga quebrada e decan- Consertar centrífuga
Lagoa de Aeração tador parado
Decantador quebrado Roda da ponte com material Revestir a roda com material
inadequado e pista danificada adequado e restaurar a pista
Aeradores 8, 9 e 15 parados Cabos danificados Trocar cabos dos aeradores
Baixa Relação F/M Excesso de lodo na lagoa de Consertar centrífuga
aeração
Oxímetros da Lagoa de Aera- Sem plano de calibração Calibrar oxímetros e criar
ção descalibrados plano de calibração
Fonte: Elaborado pela autora

O plano de ação elaborado para este trabalho está representado na Tabela 6.

 41

Tabela 6 – Plano de Ação

O que? Como? Quem? Quando Status
Criar carta de con- Calcular novos parâme- Larisse 15/01/2018 Concluído
trole de vazão de tros para vazão em m3 /h
tratamento do rea- e retreinar a operação
tor UASB
Retreinar a Ope- Definir cronograma de Operador 07/02/2018 Concluído
ração nos padrões treinamentos e executar Elite
de operação da
ETEI
Consertar Bom- Alinhar base, trocar ro- Time da 24/02/2018 Concluído
bas de Homo- tor e reinstalar a bomba Manuten-
geneização do ção
Tanque Equali-
zado
Calibrar e conser- Abrir nota, detalhar, ge- Operação 28/02/2018 Concluído
tar oxímetros da rar ordem de serviço e
lagoa de aeração executar
Consertar centrí- Rebobinar motor quei- Supervisor 31/03/2018 Concluído
fuga mado, trocar selo mecâ- de área
nico e reinstalar motor
Consertar aerado- Comprar novos cabos Time Manu- 25/04/2018 Concluído
res 8, 9 e 15 elétricos e instalar tenção
Atualizar Acordo Atualizar o acordo, di- Larisse 30/04/2018 Concluído
de Nível de Ser- vulgar para todas as
viço áreas e enviar farol
de acompanhamento do
cumprimento por e-mail
semanalmente
Consertar decan- Vulcanizar roda e recu- Gerente da 30/06/2018 Concluído
tador perar a estrutura da pista área
de rodagem da ponte
Fonte: Elaborado pela autora

3.4 Do

A segunda etapa, denominada Etapa Do, que é a execução do plano de ação repre-
sentado na tabela 6. Depois do período de análise foi possível direcionar os esforços para as
ações certas, executá-las é, de fato, garantir o resultado e resolver o problema.
De acordo com o que foi levantado na matriz de priorização, ocorreu a execução das
ações definidas no plano de ação. Foram priorizadas ações com soma total de fatores da Matriz de
Priorização até 45. Também foram levados em consideração fatores como a pessoa responsável
pela ação, o tempo necessário para a execução da ação e a disponibilidade de recursos para a
execução.
 42

O período de execução do plano de ação foi de janeiro à junho, e o acompanhamento

do andamento das ações foi feito nas reuniões de rotina da área, ou seja, reuniões diárias de
produtividade, reuniões de farol da área.

3.5 Check

Depois de se ter o plano de ação estruturado e de iniciado a execução das ações

mapeadas, foi possível rodar a terceira etapa, denominada Check. Essa etapa foi essencial para
garantir a efetividade das ações e propor alterações caso os resultados obtidos não estivessem
sendo satisfatórios. O maior objetivo desta etapa é identificar falhas no processo que possam ter
ocorrido nas últimas duas etapas e saná-las.

3.5.1 Verificação de Resultados

O Check foi realizado através do acompanhamento de IVs (Itens de verificação)

críticos definidos com base nos dados levantados nas etapas anteriores, análise do fluxo de
processo e Brainstorming com a Operação da área. Os IVs definidos foram representados na
Figura13
Os IVs foram acompanhados em diferentes fóruns e serviram como comprovação da
efetividade dos resultados. Os IVs de Eficiência de remoção de carga orgânica do Reator UASB
e da Lagoa de Aeração foram acompanhados diariamente, na reunião diária de produtividade; Os
IVs de DQO do Tanque Equalizado, Vazão de Biogás do Reator UASB, Carga Orgânica aplicada
ao Reator UASB e Oxigênio Dissolvido na Lagoa de Aeração foram acompanhados três vezes
ao dia, na reunião de passagem de turno.
Os IVs de Vazão de Tratamento do Reator UASB e Relação F/M, sinalizados na
figura 13 como IVs foco, eram monitorados via carta de controle, onde, para cada item com
resultado fora do limite estabelecido, a operação deveria fazer uma análise de 5 Porquês, a fim
de se achar a causa fundamental do problema e impedir que os problemas voltassem a acontecer.
Na Figura 14, estão representados os resultados obtidos para o Indicador de Eficiência
ETEI desde agosto de 2017. Como o período de execução do projeto de melhoria contínua foi de
janeiro a julho de 2018, sendo a primeira ação executada em 15 de janeiro de 2018, fica evidente
a evolução obtida no resultado, comprovando a eficiência do primeiro Giro do Ciclo PDCA.
Além de se ter obtido uma evolução no indicador, também foi possível notar que
 43

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 13 – Árvore de ICs e IVs

houve maior estabilidade no processo, passando de um cenário com resultados em "Efeito

serrote", para um indicador com resultados estáveis e consistentes, com certa previsibilidade.

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 14 – Resultados para Indicador de Eficiência ETEI

 44

3.6 Act

Por fim, a última fase da execução deste trabalho consistiu em uma etapa denominada
Etapa Act, onde foi feita uma análise de todas as melhorias alcançadas com a aplicação do
método por meio da padronização, através da criação e revisão de padrões e o treinamento do
time, de forma a garantir que os resultados obtidos, de fato, se mantivessem sustentáveis.
Para a padronização, foram feitas revisões de padrões operacionais, planos de manu-
tenção preventiva e também realizados treinamentos com a Operação da área, as principais ações
estão representadas na Tabela7.

Tabela 7 – Padronização
Problema Ações Status
Carga Orgânica Aplicada no Padronização através de uma Concluído
Reator UASB não constante carta de controle de vazão e re-
visão do padrão Operação do
Reator UASB
Operador do Turno B com la- Retreinar a Operação nos pa- Concluído
cunas de conhecimento drões de operação da ETEI
Bombas de Homogeneização Revisão do plano de manu- Concluído
do Tanque equalizado 1 não tenção preventiva do equipa-
funcionam mento
Áreas descartam efluente para Revisar Acordo de Nível de Concluído
a ETEI sem comunicar Serviço e treinar áreas no seu
cumprimento
Centrífuga quebrada Revisar plano de manutenção Concluído
preventiva do equipamento
Fonte: Elaborado pela autora
 45

4 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

Com os resultados obtidos no presente estudo, é possível concluir que o objetivo

principal de demonstrar a aplicação das ferramentas da qualidade para a melhoria da eficiência
de uma Estação de Tratamento de Efluentes de uma indústria de bebidas foi alcançado, bem
como a identificação de tratamento de anomalias encontradas no processo através da aplicação
das ferramentas.
Os Objetivos Específicos desse trabalho também foram alcançados, visto que na
etapa Plan, foi possível analisar e estratificar as etapas referentes ao tratamento de efluentes
da Indústria em estudo e identificar e discutir possíveis anomalias no sistema de tratamento de
efluentes. Na etapa Do, foi possível executar ações para tratar as anomalias identificadas e na
etapa Act, ocorreu a padronização das alterações feitas no processo com a aplicação do ciclo.
Por fim, a aplicação do método PDCA possibilitou a obtenção de melhoria dos resul-
tados do indicador de Eficiência de remoção de Matéria Orgânica do Efluente bruto (Eficiência
ETEI), o que evidenciou a contribuição positiva que a execução deste projeto trouxe para a
Empresa em estudo. O alcance de tais resultados está diretamente alinhado com a frente de
Sustentabilidade trabalhada pela empresa, melhorando a qualidade do efluente despejado no
Rio Pacoti, o que acelera o processo de autodepuração, impactando menos no ecossistema em
questão.
Durante a execução do trabalho, algumas dificuldades foram enfrentadas, que en-
volviam principalmente a disponibilidade de peças e ferramentas para realizar manutenções
necessárias, o que era ocasionado em sua maioria por longos prazos de entrega dados por
fornecedores, o que aumentou o tempo médio de execução do plano de ação.
Para estudos futuros, o conceito de PDCA juntamente com as ferramentas de Gestão
da Qualidade podem ser aplicadas para um segundo giro do PDCA de Eficiência ETEI, contem-
plando ações e problemas ainda não mapeadas pelo primeiro giro. O Estudo em questão também
pode ser aplicado em outras unidades da Empresa, para que estas alcancem a mesma evolução
de resultado no indicador.
 46

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