UNIVERSIDADE ANHANGUERA

UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A
DISTÂNCIA

CURSO DE GRADUAÇÃO – MODALIDADE A DISTÂNCIA

CIÊNCIAS CONTÁBEIS

ALEX SANDRO DOS SANTOS AGUIAR – RA 309616

LUCILENE APARECIDA RODRIGUES – RA 331431
MARILENE PEREIRA BORGES – RA 307224
RONALDO JOSÉ DA SILVA – RA 331433

DESAFIO DE APRENDIZAGEM
DO PROFESSOR EAD

ITACARAMBI/MG
2014
ALEX SANDRO DOS SANTOS AGUIAR – RA 309616
LUCILENE APARECIDA RODRIGUES – RA 331431
MARILENE PEREIRA BORGES – RA 307224
RONALDO JOSÉ DA SILVA – RA 331433

DESAFIO DE APRENDIZAGEM
DO PROFESSOR EAD

Trabalho apresentado ao Curso de CIÊNCIAS CONTÁBEIS

da UNIDERP - Universidade Anhaguera, para a disciplina
CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS 8º. Semestre. Professor EAD: HUGO DAVID
SANTANA.
Professor PRESENCIAL: ALESSANDRA BAVOSE DE
SOUZA FERNANDES.

ITACARAMBI/MG
2014
SUMARIO

1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 04

2 - VALORES, VISÃO, MISSÃO, METAS E OBJETIVOS ............................................... 05

2.1 - MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA .......................................................... 06

2.1.1 - MISSÃO ..................................................................................................................... 06

2.1.2 – VISÃO ........................................................................................................................ 06

2.1.3 – VALORES .................................................................................................................. 06

3 – ENTREVISTA COM O CONTROLLER OU GERENTE DE CONTROLADORIA ...... 07

3.1 QUAL A MISSÃO DA CONTROLADORIA NA SUA EMPRESA? ............................ 07

3.2 QUAIS AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DE UM CONTROLLER? ................................... 07

3.3 QUAIS OS MAIORES DESAFIOS DA PROFISSÃO?................................................... 07

3.4 QUAIS CONSELHOS VOCÊ DARIA PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA .......... 07

4 - A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES .................. 08

4.1 - IMPLANTAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA ......................... 09

4.2 - ESTRUTURA DO SISTEMA CONTÁBIL ................................................................... 10

4.3 - ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA CONTÁBIL GERENCIAL ................................... 10

5 - DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DA COMPANHIA BRASILEIRA DE

DISTRIBUIÇÃO SUPERMERCADOS PÃO DE AÇÚCAR ................................................ 11

5.1- DEMONSTRATIVO DO EVA – ECONOMIC VALUE ADDED – 2007 .................... 11

5.2- DEMONSTRATIVO DO EVA – ECONOMIC VALUE ADDED – 2008 .................... 12

5.3- DEMONSTRATIVO DO EVA – ECONOMIC VALUE ADDED – 2009 .................... 13

5.4 - ESTUDO DE CASO DA BRITÂNICA COMPRESSORES LTDA ............................. 14

6 - AS EVOLUÇÕES DA MATRIZ SWOT AO LONGO DO TEMPO ............................... 14

6.1 - OS QUATRO PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD NA EMPRESA ......... 15

6.2 – RISCOS ENFRENTADOS PELA EMPRESA ............................................................. 18

7 - ESTRUTURA DO ATIVO ................................................................................................ 19

7.1 - ESTRUTURA DO PASSIVO ........................................................................................ 22

7.1.1 - ESTRUTURA A – 30% DE CAPITAL DE TERCEIROS – 70 % DE CAPITAL

PRÓPRIO ................................................................................................................................ 22

7.1.2 - ESTRUTURA B – 70% DE CAPITAL DE TERCEIROS – 30 % DE CAPITAL

PRÓPRIO ................................................................................................................................ 22

7.2 – ALAVANCAGEM OPERACIONAL, ALAVANCAGEM FINANCEIRA E

ALAVANCAGEM COMBINADA ........................................................................................ 23

8 – CONCLUSÃO ................................................................................................................................
24

9 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 25

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1 – INTRODUÇÃO

O sistema de informação contábil integra todo o fluxo operacional. No módulo

de Distribuição temos o Cadastro, Endereço/Impostos, Recebimento Fiscal/Financeiro/
Físico, a contabilização do recebimento, através da nota fiscal de entrada e Faturamento,
com a emissão da nota fiscal de saída E no módulo Financeiro temos Custo, Contas a
Pagar, Contas a Receber, Contabilidade com seus planos de contas, centro de custo,
períodos fiscais, calendário contábil e orçamentos. O objetivo do sistema é fornecer
informações relevantes, para que cada usuário possa tomar suas decisões
e realizar seus julgamentos com segurança. Para tanto, é necessário um conhecimento
sobre o sistema contábil computadorizado.
Nos dias atuais todas as empresas, para obterem o retorno almejado e se
manterem no mercado, necessitam de controles eficientes para que os gestores possam
estar a par do que está acontecendo, podendo assim, tomar suas decisões em momento
oportuno. Neste contexto está inserida a contabilidade que é a responsável pela
organização dos documentos referentes as negociações efetuadas pela empresa, assim
como o registro de todos os fatos ocorridos no período em conseqüência destas
negociações.
E para que a contabilidade possa estar bem organizada e em condições de
fornecer as informações que seus usuários necessitam, naquele momento, ela precisa do
auxílio do sistema de informação contábil e das demais ferramentas da tecnologia da
informação disponíveis para a empresa.
Sendo assim, o objetivo do presente trabalho é de destacar a importância da
utilização do sistema de informação contábil como ferramenta para o fornecimento de
informações para a tomada de decisão. A justificativa da elaboração deste trabalho está
na necessidade de divulgação da importância das informações oriundas do sistema de
informação contábil. Para empresas que buscam a excelência dos serviços prestados,
que primem pela transparência de seus atos aos stakeholders e que tenham o
compromisso de registrar todas as ocorrências de seu negócio, sendo avessas a
sonegação.
 5

2 - Valores, Visão, Missão, Metas e Objetivos

Segundo os autores (Tiffany e Peterson, 1999) a visão geral da empresa e a

organização do planejamento estratégico dependem de alguns componentes e aspectos
do Subsistema Institucional da empresa, que são:
Valores: Conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e atividades da
empresa, independente do porte.
Visão: Frases que anunciam aonde a empresa pretende chegar e que traça um
quadro amplo do futuro que se deseja para ela.
Missão: Declaração dos propósitos da empresa, definindo o que ela faz e o que
não faz.
Metas e Objetivos: Lista das principais metas que foram definidas para a
empresa, juntamente com os objetivos que precisa alcançar para cumpri-las.
As crenças e valores são conceitos que formam a cultura organizacional, e que, por sua
vez interagem e conduzem a criação do modelo conceitual a ser adotado para gerir a
empresa. É o que chamamos de Modelo de Gestão que é o produto do Subsistema
Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem
orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir
sua missão com eficácia.
O modelo de gestão deve ser estruturado pelos seguintes aspectos:
 O processo de gestão deve ter seu planejamento, execução e controle.
 A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores deve ter responsabilidade
pelos resultados das áreas de suas responsabilidades.
 O processo decisório deve ser centralizado ou descentralizado.
 O comportamento dos gestores, deve ter Motivação entre os empreendedores.
 6

2.1 - Missão, Visão e Valores da Empresa

2.1.1 - Missão

“Buscar sempre atender a satisfação e expectativa dos clientes e fornecedores

(interno e externo), através do melhoramento contínuo e mensurável (que se pode
medir) do tempo de atendimento, da qualidade, do menor desperdício, da segurança e
moral das pessoas, com foco principal na qualidade total, transformando a empresa em
um lugar feliz, onde todos devem estar comprometidos com o sucesso do negócio”.

2.1.2 - Visão

Ser a empresa líder na produção e comercialização de derivados de tomate e no

segmento de produtos alimentícios.

2.1.3 – Valores

Satisfação dos consumidores, melhoria da qualidade, respeito ao meio ambiente,

comportamento ético e moral, melhoria da relação com clientes e fornecedores,
crescimento sustentável, fundamentada na responsabilidade atribuída a cada tomador de
decisão, na delegação de poderes, na crença de todos os funcionários quanto à
importância do seu papel para o bem-estar e desenvolvimento do Grupo. Fundamenta-se
também na abertura de cada indivíduo para seu ambiente profissional, garantindo a
transparência indispensável para a gestão dos riscos.
 7

3 – Entrevista com o Controller ou Gerente de Controladoria

3.1 Qual a missão da controladoria na sua empresa?

R: A Controladoria tem a função de obter e preparar as informações financeiras que
formam a base para a tomada de decisão empresarial. Seu trabalho deve ser sempre
alinhado com as demais áreas da empresa no sentido de trabalhar de formar colaborativa
para obter essas informações da forma mais exata possível.

3.2 Quais as principais funções de um Controller?

R: O Controller deve ser responsável por garantir a nitidez das informações e reporta-
las aos maiores níveis da organização para o auxilio na tomada de decisão. É um
profissional que tem amplo campo de trabalho e auxilia nas análises para a tomada de
decisão empresarial. Umas das funções mais importante de um Controller é, organizar
todo o processo orçamentário da empresa, pois essa será a base para a elaboração de
todas as análises mensais durante o exercício.

3.3 Quais os maiores desafios da profissão?

R: O profissional de Controladoria deve buscar adquirir conhecimento e know how
sobre todas as áreas/processos da companhia, ou seja, ele deve estar alinhado com as
estratégias da empresa e constantemente se atualizando.
Um desafio também é promover a integração da Controladoria com as demais áreas
para que o trabalho seja feito por todos e todos tenham responsabilidade sobre ele.

3.4 Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja
implantar um setor de Controladoria?
R: Qualquer implantação deve ter suas premissas muito bem definidas. Para uma
Controladoria baseada no controle orçamentário a maior dificuldade é o
conceito/cultura. Um orçamento deve ser bem desenhado para que ocorram os mínimos
desvios e os que vierem a ocorrer é de extrema importância às devidas correções. Cada
gestor deve se sentir responsável e comprometido com o seu orçamento. Isto esta
 8

baseado na teoria de Accountability. Engajar as pessoas na importância desse controle é

a parte mais difícil. Mas é papel dos Analistas de Controladoria trabalhar em conjunto
com as áreas para obter uma informação única e de qualidade.

4 - A importância da auditoria interna nas organizações

A Auditoria surgiu como consequência da necessidade de confirmação dos

registros contábeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da taxação do
imposto de renda, baseado nos resultados apurados em balanço. Sua evolução ocorreu
paralelamente ao desenvolvimento econômico, que gerou as grandes empresas,
formadas por capitais de muitas pessoas, que têm na confirmação dos registros
contábeis a proteção ao seu patrimônio. Ela surgiu na Inglaterra como dominadora dos
mares e controladora do comércio mundial, foi a primeira a possuir as grandes
companhias de comércio e a primeira também a instituir a taxação do imposto de renda
baseado nos lucros das empresas.
Os primeiros indícios foram vistos na Itália em 1851, onde foi constituído o
primeiro Colégio de Contadores. A auditoria tem por objetivo, fatos não registrados
documentalmente, mais relatados por aqueles que exercem atividades relacionadas com
o patrimônio administrado, cuja informação mereça confiança, desde que tais
informações possam ser admitidas como seguras pela evidência ou por indícios
convincentes.
No Brasil, o parecer do auditor expressa uma opinião e não uma certificação ou
garantia de viabilidade futura da entidade ou atestado de eficácia da administração sobre
a adequação da posição patrimonial, econômica e financeira, tendo como parâmetro as
práticas contábeis adotadas no Brasil. Outros países privilegiam e têm como parâmetro
os princípios contábeis.
Auditoria interna é uma atividade destinada a observar, indagar, questionar etc.
Trata-se de um controle administrativo, cuja função é avaliar a eficiência e eficácia de
outros controles, ela deve ter a menor estrutura possível, pois, em essência, é uma
atividade que refaz tarefas e procedimentos.
A auditoria interna é de suma importância para as organizações, desempenhando
 9

papel de grande relevância, ajudando a eliminar desperdícios, simplificar tarefas, servir

de ferramenta de apoio à gestão e transmitir informações aos administradores sobre o
desenvolvimento das atividades executadas. Além disso, ele pode induzir a uma cultura
em que sempre alguém estará revendo certas tarefas e, inconscientemente, inibindo
responsabilidades e induzindo ineficiências.
Seus principais objetivos são:
 Examinar a integridade e fidedignidade das informações financeiras e
operacionais, e os meios utilizados para aferir, localizar, classificar e comunicar
essas informações;
 Examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observância às políticas,
planos, leis e regulamentos que tenham, ou possam ter impactos sobre operações
e relatórios e determinar se a organização esta em conformidade com as suas
diretrizes.
 Examinar os meios usados para a proteção dos ativos, se necessário comprovar
sua existência real;
 Verificar se os recursos são empregados de maneira eficiente e econômica;
 Examinar operações e programas e verificar se os resultados são compatíveis
com os planos e se estas operações e esses programas são executados de acordo
com o que foi planejado;
 Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as
providências necessárias a respeito de suas descobertas.

4.1 - Implantação do Departamento de Controladoria

É necessário separar os ramos de negócios e as estruturas necessárias. Por

exemplo, separar os tipos de serviços ou produtos. Após isso, desenhar como é a
estrutura de coletores de custos que estão subordinadas a essa estrutura.
Por exemplo, uma determinada montadora de veículos possui um departamento
responsável pela Montagem completa do Veiculo XX. Debaixo dessa estrutura há
departamento de pintura, montagem, almoxarifado, soldadores etc, esses departamentos
podemos chamar de Centro de Custos.
A Controladoria tem integração direta com a Contabilidade pois seu trabalho
 10

gerencial é baseado em informações contábeis. Além disso, deve haver sempre

interação com as áreas produtivas (Manufatura) e comercial para verificar qual o
impacto das mudanças mercadológicas no negócio.
Note que para obter um trabalho eficaz, a abordagem junto a essas áreas deve ser
de cooperação. Muitas vezes a Controladoria é conhecida apenas pelo seu lado
“fiscalizador”, porém, isso não é o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores
informações para a tomada de decisão empresarial.

4.2 - Estrutura do Sistema Contábil

A Controladoria deverá basear o seu trabalho nas informações contábeis. Dessa

forma, quanto mais detalhada a estrutura de custos, melhor será a eficácia nas analises.
O conhecimento do plano de contas se torna essencial para definir a correta alocação de
despesas e custos e posteriormente melhorar a qualidade dos relatórios obtidos.

4.3 - Estruturação do Sistema Contábil Gerencial.

O ideal é que a Controladoria possa contar com um sistema integrado

(exemplos: SAP, Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informações necessárias.
Esses sistemas também permite a preparação de orçamentos, rateios por absorção e
relatórios que possibilitam/facilitem a análise.
 11

5 - Demonstrações Financeiras da Companhia Brasileira de

Distribuição Supermercados Pão de Açúcar

5.1- Demonstrativo do EVA – Economic Value Added – 2007

Taxas
Fonte de Capital Valor % participação (%) WACC
Capital Emprestimos 875.051 13% 15% 2%
de Financiamentos 15.978 0% 12% 0%
Terceiros Debêntures 806.789 12% 17% 2%
Capital Próprio Patrimônio Liquido 4.949.677 74% 20% 15%
6.647.495 100% 19%
O que a empresa teve de lucros
(=)Resultado Operacional 247.571 exclusivamento com a operação
o EVA precisa ser liquido de Imposto de
(-) Contriubição Social(9%) 22.281 Renda e Contribuição Social
(-) Imposto de Renda(15%) 37.136
(=) Resultado Operacional Liquido 188.154 Lucro Econômico

Resultado Operacional Liquido 188.154

(-) Custo de Capital 35.671
indica se está agregando ou destruindo
(=) EVA 152.483 valores dos acionistas
( : ) WACC (%) 19%
(=) MVA 804.298

Total das Fontes de Recursos 6.647.495

( + ) MVA 804.298
(=) Valor de Mercado da empresa 7.451.793
 12

5.2- Demonstrativo do EVA – Economic Value Added – 2008

Taxas
Fonte de Capital Valor % participação (%) WACC
Capital Emprestimos 1.183.750 16% 15% 2%
de Financiamentos 45.747 1% 12% 0%
Terceiros Debêntures 814.729 11% 17% 2%
Capital Próprio Patrimônio Liquido 45.407.716 73% 20% 15%
7.451.942 100% 19%
O que a empresa teve de lucros
(=)Resultado Operacional 349.071 exclusivamento com a operação
o EVA precisa ser liquido de Imposto de
(-) Contriubição Social (9%) 31.416 Renda e Contribuição Social
(-) Imposto de Renda (15%) 52.361
(=) Resultado Operacional Liquido 265.294 Lucro Econômico

Resultado Operacional Liquido 265.294

(-) Custo de Capital 49.951
indica se está agregando ou
(=) EVA 215.343 destruindo valores dos acionistas
( : ) WACC (%) 19%
(=) MVA 1.143.698

Total das Fontes de Recursos 7.451.942

( + ) MVA 1.143.698
(=) Valor de Mercado da empresa 8.595.640

5.3- Demonstrativo do EVA – Economic Value Added – 2009

 13

Taxas
Fonte de Capital Valor % participação (%) WACC
Capital Emprestimos 902.363 10% 15% 2%
de Financiamentos 14.211 0% 12% 0%
Terceiros Debêntures 1.500.742 17% 17% 3%
Capital Próprio Patrimônio Liquido 6.559.460 73% 20% 15%
8.976.776 100% 19%
O que a empresa teve de lucros
(=)Resultado Operacional 706.979 exclusivamento com a operação
o EVA precisa ser liquido de Imposto de
(-) Contriubição Social (9%) 63.628 Renda e Contribuição Social
(-) Imposto de Renda (15%) 106.047
(=) Resultado Operacional Liquido 537.304 Lucro Econômico

Resultado Operacional Liquido 537.304

(-) Custo de Capital 101.997
indica se está agregando ou
(=) EVA 435.307 destruindo valores dos acionistas
( : ) WACC (%) 19%
(=) MVA 2.293.117

Total das Fontes de Recursos 8.976.776

( + ) MVA 2.293.117
(=) Valor de Mercado da empresa 11.269.893

5.4 - Estudo de caso da Britânica Compressores Ltda

 14

1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano

Receita 350.000.000 3% 3% 3% 5% 7,50%

Taxa de Crescimento 360.500.000,00 371.315.000,00 382.454.450,00 401.577.172,50 431.695.460,44

(-)
Tributos incidentes
s/receita 43.260.000,00 44.557.800,00 45.894.534,00 48.189.260,70 51.803.455,25

(=) Receita liquida 317.240.000,00 326.757.200,00 336.559.916,00 353.387.911,80 379.892.005,19

(-)
Custo do produto
vendidos 104.689.200,00 107.829.876,00 111.064.772,28 116.618.010,89 125.364.361,71

(=) Lucro bruto 212.550.800,00 218.927.324,00 225.495.143,72 236.769.900,91 254.527.643,47

(-) Despesas salariais 86.520.000,00 89.115.600,00 91.789.068,00 96.378.521,40 103.606.910,51

(-) Despesas financeiras 11.103.400,00 11.436.502,00 11.779.597,06 12.368.576,91 13.296.220,18

(-)
Despesas gerais e
administrativa 39.258.450,00 40.436.203,50 41.649.289,61 43.731.754,09 47.011.635,64

(-) Depreciação em geral 46.761.176,00 48.164.011,28 49.608.931,62 52.089.378,20 55.996.081,56

(=) LAIR 28.907.774,00 29.775.007,22 30.668.257,44 32.201.670,31 34.616.795,58

(-) IR 7.226.943,50 7.443.751,81 7.667.064,36 8.050.417,58 8.654.198,90

(=) Lucro liquido 21.680.830,50 22.331.255,42 23.001.193,08 24.151.252,73 25.962.596,69

(+) Depreciação 46.761.176,00 48.164.011,28 49.608.931,62 52.089.378,20 55.996.081,56

(=) Fluxo de caixa 68.442.006,50 70.495.266,70 72.610.124,70 76.240.630,93 81.958.678,25

VPL = R$ 244.900.449,64

6 - As evoluções da matriz SWOT ao longo do tempo

Estudo de Caso da Nintendo. Elabore resumo de no máximo duas paginas a

respeito das reações tidas pela Nintendo para prosperar num mercado tão competitivo
que é o de jogos eletrônicos.
A Nintendo chegou ao mercado Americano em 1984 de origem japonesa, que
viria a ser a próxima líder de mercado do setor de jogos eletrônicos domésticos.
A empresa possuía como força a associação com as softhouses, uma vez que estes
sempre estavam em disputas com a Atari. Ela tinha uma grande preocupação com os
valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos impróprios da Atari.
Sua fraqueza era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa, e após
 15

o fracasso da Atari teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Com
isso teve grande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes que se encontravam
decepcionados com os jogos da Atari.
As ameaças a que a Nintendo estava exposta eram a recuperação da Atari e a
entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1992 a Sega e a
Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega chegou a utilizar o slogan:
“Gênesis does what Nintendon´t”; e a reação de resposta da Nintendo foi com o Slogan:
“Nintendo is what Genesisn´t”. Em 1995 houve a mudança da mídia para CD-ROM,
mais a Nintendo não optou pela alteração, por acreditar que o CD era muito mais fácil
de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa continuando assim com cartuchos. O
que fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que
preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
A força da Nintendo se encontrava na mudança do público-alvo (infantil) para
não concorrer diretamente com a Sony, que em 2001 lançava o XBOX e os jogos On-
line e a temática adulta que ganham força nesse mercado. Em 2005 ela revoluciona o
mercado através de uma nova maneira de se jogar lançando o Wii que é a grande
promessa da Nintendo, fazendo concorrência diretamente com a Sony.

6.1 - Os quatro processos do Balanced Scorecard na empresa

Tradução da Visão: é o processo de traduzir a missão da empresa de forma

compreensível para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em
torno da visão e estratégia da organização, sendo traduzidos de forma fácil em termos
operacionais oferecendo orientação útil para as ações dos gestores.
A estratégia é a direção de uma empresa no longo prazo que a leva a obter
vantagem em um ambiente em mudança, com o objetivo de atender às expectativas dos
stakeholders. Os stakeholders são as pessoas que dependem da organização para atingir
as suas metas e ao mesmo tempo, a organização também desenvolve uma dependência
por essas pessoas.
 16

Os principais stakeholders da Nintendo são: Fornecedores como a ARM

Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os
Acionistas que são os proprietários de ações da Nintendo.
Por meio da missão, a empresa pode comunicar qual o seu propósito dominante,
ou seja, a sua razão de existência. A missão aborda, portanto, o que a empresa faz, para
quem ela faz, e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes. Já a visão
demonstra aonde a empresa quer chegar, que posição ela gostaria de conquistar, e em
quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas
declarações ficam abertas para todos do meio interno e externo: não somente aos
funcionários, portanto, mas aos stakeholders e concorrentes.
A missão da Nintendo é oferecer produtos inovadores e de qualidade, que
tragam ao consumidor uma experiência nova em diversão para todos os tipos de
público, sem levar em conta idade, gênero, ou experiência da pessoa como gamer e
aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de
desenvolvimento de softwares próprios.
Comunicação e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua
estratégia para cima e para baixo, na organização e ligar os objetivos empresariais aos
departamentais e individuais.
Ao desafiar a competitiva indústria de jogos, que coerentemente exigem novos e
inovadores produtos, a Nintendo vai se esforçar para expandir o seu negócio e aumentar
a renda e o lucro, aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um
poderoso time de desenvolvimento de softwares próprios.
A Nintendo adotou como principal estratégia o seu reposicionamento. Para isso,
ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e apresentassem um
maior grau de identificação com o público a ser atingido.
Planejamento de Negócios: este processo possibilita às empresas integrar seus
planos comerciais e financeiros. A Nintendo depende do serviço de distribuição para
levar os seus produtos ao consumidor, e também depende dos fornecedores para manter
a produção. Já os acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais não somente
para os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da
empresa.
 17

Com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu

reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser
comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta
em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. Já as demandas
crescentes pelos produtos mantêm firmes os negócios da empresa com os seus
fornecedores.
Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos de revisão de foco
existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados,
isoladamente, terem alcançado sua metas financeiras orçadas.
A Nintendo adotou como principal estratégia o seu reposicionamento. Para isso,
ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e apresentassem um
maior grau de identificação com o público a ser atingido. Não somente os consoles
tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de
movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos
oferecessem um nível de diversão maior quando utilizados coletivamente. O foco na
diversão entre família e amigos pôde ser expressamente percebido nos vídeos de
apresentação de títulos como Mario Kart Wii, Wii Music e Wii Sports.
A Nintendo adotou algumas estratégias empresariais e corporativas:
Estratégias empresariais
 O lançamento do Wii Motion Plus, que promete uma experiência de jogo com
movimentos em tempo real, deve dar continuidade à expansão;
 O lançamento do DSi promete alongar a vida do console, além de oferecer novos
recursos como a câmera para tornar o portátil mais atraente;
 O Wii Black, já lançado no Japão, agora vem para a Europa para alavancar as
vendas do console;
 As telas maiores do DSi LL tornam o portátil mais acessível ao público mais
idoso, que tem problemas de visão.
Estratégias corporativas
 A reestruturação de toda a área de P&D na Nintendo levou a transformações
internas que afetaram a companhia como um todo.
 18

6.2 – Riscos enfrentados pela empresa

Obsolescência dos estoques

As ameaças de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos
consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na época.
Comentário: A Nintendo tomou a decisão de continuar com cartuchos e consoles
mesmo com a mudança do mercado, porque acreditava que seria muito fácil copiar CD
e que geraria perdas para a empresa.
Pirataria de Produtos
Ameaças Jogos de computadores e produtos piratas.
Comentário: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o
CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que também fez com que a Nintendo
perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em
CD para os concorrentes.
Investimentos estratégicos
As ameaças à Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a
migração. Comentário: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais
barata que o oferecida no mercado na época.
Os concorrentes atuais e potenciais
As ameaças de novos entrantes ficam fortíssimas, pois grandes concorrentes com
tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado. Comentário: Concorrente em
potencial Sony.
Os produtos e seus respectivos mercados e clientes
As ameaças à Nintendo eram a popularização de jogos de computadores que
agora se incluíam entre as plataformas e a forte base de fãs de jogos On-line formados
pela Sony e Microsoft. Comentário: O lançamento do novo produto da Sony no
mercado o XBOX, com a temática adulta.
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7 - ESTRUTURA DO ATIVO

Opção 1: Produz e vende com corpo próprio de vendas;

Opção 2: Marca e comissiona vendedores terceirizados

Dados mensais Informações Opção 1 Opção 2

VENDAS NO PERÍODO Complementares
Quantidade 2.000 2.000
Preço de venda Unitário – R$ 20,00 20,00
Receita Total – R$ 40.000,00 40.000,00
NECESSIDADES
Área/Imóveis Em R$ Em R$
Estoque de materiais Depreciação 10% a.a 200,00 -
Fábrica Depreciação 10% a.a 200,00 -
Produtos Acabados Alugueis 500,00 500,00
Vendas/Administração Alugueis 500,00 500,00
SOMA 1.400,00 A 1.000,00 A

Dados mensais Informações Opção 1 Opção 2

VENDAS NO PERÍODO GIRO Complementares
Estoque de Materiais 3 meses -
Prazo de Fornecedores 30 dias 20 dias
Produtos Acabados 2 meses 2 meses
Financiamento a Clientes 45 dias 4 dias

Equipamentos
Fábrica Depreciação 10% a.a 500,00 -
Admissão/Vendas Depreciação 10% a.a 200,00 200,00
SOMA 700,00 B 200,00 B

Gastos
 20

Mao de Obra Direta 7.400,00

Mao de Obra Industrial Indireta 2.400,00
Mao de Obra Comercial Direta 5.000,00
Mao de Obra Comercial Indireta 1.200,00 1.200,00
Mao de Obra Administrativa 1.600,00 1.600,00
Energia Eletrica Fabrica 1.600,00
Energia Eletrica Outras 300,00 300,00
Manutenção Fabrica 500,00
Materias Auxiliares Fabrica 700,00
Viagens Comerciais 2.500,00
Fretes Comerciais 1.600,00 1.600,00
Comunicações 800,00 800,00
Propaganda 1.000,00 1.000,00
SOMA 26.600,00 6.500,00 C
C
Comissões por unidade 3,00
Custo Total de Comissoes 6.000,00

Estrutura do produto materiais

Matéria prima(opção 1) Por unidade 2,00
Secundarios(Opção 1) Por unidade 1,00
Embalagem (Opção 1) Por unidade 1,00

Polpa pronta (opção 2) por unidade 12,20

Custo unitário total 4,00 12,20
Quantidade produzida Unidades 2.000 2.000
Consumo total materiais 8.000,00 24.400,00
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ATIVO OPÇÃO 1 OPÇÃO 2

GIRO EM R$ EM % EM R$ EM %
Estoque de Materiais 24.000,00 9,56
(-) Fornecedores (8.000,00) -3,19 (16.266,67) 41,88
Estoque de produtos acabados 43.000,00 17,13 48.800,00 41,88
Clientes 60.000,00 23,90 60.000,00 51,49
Soma 119.000,00 47,41 92.533,33 79,41
ATIVO FIXO
Imoveis fabrica 48.000,00 19,12
Equipamentos – Fabrica 60.000,00 23,90 24.000,00 20,59
Equipamentos – Administração 24.000,00 9,56 24.000,00 20,59
Vendas
Soma 132.000,00 52,59 24.000,00 20,59
Total 251.000,00 100,00 116.533,33 100,00

Foi possível evidenciar que o ativo decorrente da escolha pela opção 1 é muito
maior do que se escolhida a OPÇÃO 2, pois com os processos sendo feitos
internamente, há necessidade de ter mais Ativos Fixos e estoques. Sendo que a Opção 2
exige menos investimentos.
A estrutura percentual do ativo é outro ponto importante, pois na opção 1 tem
52,59% de ativos fixos e 47.41% de capital de giro, já na opção 2 tem muito mais
participação de capital de giro (79,41%), já que por não ter fabrica exige menos
investimentos em ativos fixos.
 22

7.1 - ESTRUTURA DO PASSIVO

7.1.1 - ESTRUTURA A – 30% DE CAPITAL DE TERCEIROS – 70 % DE

CAPITAL PRÓPRIO

Fontes de Capital Opção 1 Opção 2

Em R$ Em % Em R$ Em %
Capital de Terceiros
Empréstimos, financiamentos 75.300,00 30,00 34.960,00 30,00
SOMA 75.300,00 30,00 34.960,00 30,00
Capital próprio
Capital Social, Lucros Retidos. 175.700,00 70,00 81.573,33 70,00
SOMA 175.700,00 70,00 81.573,33 70,00
TOTAL 251.000,00 100,00 116.533,33 100,00

7.1.2 - ESTRUTURA B – 70% DE CAPITAL DE TERCEIROS – 30 % DE

CAPITAL PRÓPRIO

Fontes de Capital Opção 1 Opção 2

Em R$ Em % Em R$ Em %
Capital de Terceiros
Empréstimos, financiamentos 175.700,00 70,00 81.573,33 70,00
SOMA 175.700,00 70,00 81.573,33 70,00
Capital próprio
Capital Social, Lucros Retidos 75.300,00 30,00 34.960,00 30,00
SOMA 75.300,00 30,00 34.960,00 30,00
TOTAL 251.000,00 100,00 116.533,33 100,00

Deixamos de considerar os impostos sobre o lucro objetivando simplificar a

analise dos dados, sendo apresentado o resultado liquido após os juros.
 23

7.2 – Alavancagem Operacional, Alavancagem Financeira e

Alavancagem Combinada

A Alavancagem financeira é positiva quando capitais de longo prazo de terceiros

produzem efeitos positivos sobre o patrimônio líquido. E os capitais de terceiros de
longo prazo só são vantajosos para uma empresa, quando o retorno sobre o patrimônio
líquido for superior ao retorno sobre o ativo. De nada adiantaria a uma empresa captar
recursos a longo prazo, se estes fizessem com que o retorno sobre o patrimônio líquido
recuasse à sua posição anterior à da captação. Alavancagem financeira é isso: a
“alavanca” que esta captação produz ou não no retorno aos acionistas.
A alavancagem financeira é demonstrada justamente pelo reflexo dos capitais de
terceiros nas vendas líquidas, em relação ao lucro líquido após a diminuição do reflexo
das despesas financeiras provocadas por estes mesmos capitais de terceiros.
Muitos empreendedores perseguem, com afinco, o crescimento das
vendas,porque acreditam que a iniciativa aumentará automaticamente os resultados da
empresa. Entretanto, essa relação pode não se concretizar, ou, ainda, acontecer o
inesperado: o aumento das vendas representar uma redução nos resultados.
Por isso usamos o GAO! O que é Grau de Alavancagem Operacional? É a
capacidade que a empresa possui, de acordo com a sua estrutura de custos fixos, para
implementar um aumento nas vendas e gerar um incremento ainda maior nos resultados,
ou, para diminuir as vendas e produzir uma redução maior nos resultados.
Quanto maiores os Custos Fixos em comparação à Margem de Contribuição,
maior será o Grau de Alavancagem Operacional. E quanto maior o Grau de
Alavancagem Operacional, mais sensível ficará o Resultado Operacional se houver
qualquer variação na Venda Bruta.
A conclusão a que se chegou é a de que a Alavancagem Financeira é o grau em
que um investidor ou empresa está utilizando emprestado dinheiro, Podemos dizer que
O conceito de alavancagem financeira é análogo ao da alavancagem operacional:
consiste na capacidade da empresa em trabalhar com recursos de terceiros (basicamente,
empréstimos, debêntures, ações preferenciais, entre outros) de modo a maximizar os
efeitos da variação do lucro operacional (LAJIR) sobre os lucros por ação dos
proprietários da empresa.
 24

8 - CONCLUSÃO

A contabilidade tem a função de registrar, armazenar e transformar os dados

referentes às transações efetuadas pelas empresas no seu dia a dia, e isto possibilita à
obtenção de um histórico de tudo aquilo que aconteceu durante períodos passados. Mas
os dados do passado poderão ser utilizados para projeções e previsões do que poderá
ocorrer no futuro. E ela também pode fornecer informações sobre o presente, sobre os
acontecimentos daquele dia e daquele momento.
Sendo assim, através deste trabalho ficou evidenciada a importância dos
sistemas contábeis no processo de tomada de decisão, pois através da contabilidade
pode-se identificar informações que auxiliam os gestores na condução dos negócios da
empresa. Verificou-se também que todos necessitam de aprendizado constante,
principalmente com relação a que tipo de informação cada indivíduo necessita, onde
buscá-la (usuários) e de que forma fornecê-la (contadores).
Por fim, a Contabilidade e os Sistemas de Informações são ferramentas que
juntas, colaboram para a geração de informações que auxiliam no processo da gestão
empresarial. Através da parametrização do Sistema de Informação, a Contabilidade
fornece as informações conforme a necessidade dos gestores, nos mais diversos níveis
da administração. Com isso, cada departamento, setor, ou célula empresarial, por meio
dos usuários das informações contábeis, podem melhorar o processo de tomada de
decisão, uma vez que as informações correspondem mais fidedignamente com a
realidade da entidade. E uma das questões mais importantes que o Sistema de
Informação Contábil servirá como base de dados para o Sistema de Informações
Gerencial, possibilitando, desta forma que a contabilidade possa estar repassando a seus
usuários impressos com informações que realmente sejam úteis para a tomada de
decisão.
 25

9 - Referências Bibliográficas

LUNKES, R.J. Contribuição à Melhoria do Processo Orçamentário Empresarial. Tese

(Doutorado) em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2003.

MARTINS, Deisi G. Lima. Controladoria e Sistemas de Informações Gerenciais:

Avaliação de Desempenho e Investimentos. Caderno de Atividades. Anhanguera
Publicações: Valinhos, 2014.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello. Controladoria: Seu papel na administração de

empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria Estratégica. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
______. Controladoria Avançada. 1 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. PLT 549, Cidade:

São Paulo Editora Cengage Learning 2013.

ROLIM, Ronaldo. Plano Orçamentário. Administradores – O portal da Administração.

Nov. 2010. Disponível em: <[Link]
orcamentario/49774/. Acesso em 04 de setembro de 2014.

ZANLUCA, Júlio César. Formação do Preço de Venda. Disponível em:

[Link]
Acesso em 04 de setembro de 2014.

Link

A ferramenta de gestão que auxilia as análises dos ambientes interno e externo.

[Link] Acesso em 04 de
setembro de 2014.
 26

A importância do Sistema de Informações. [Link]

65552001000300004&script=sci_arttext, Acesso em 04 de setembro de 2014.

A possibilidade das organizações desenvolverem indicadores de desempenho.

[Link] Acesso em
04 de setembro de 2014.

Planejamento Estratégico. [Link]

geral/noticia/[Link]. Acesso em 04 de setembro de 2014.

Vídeo que trata do Planejamento Estratégico com professor Marcelo Marques aborda o
conteúdo de Planejamento Estratégico. [Link] v=qeUUEt-
fiek. Acesso em 04 de setembro de 2014. Tempo de Duração do vídeo: 12:26 , doze
minutos e vinte e seis segundos.