CENTRO UNIVERSITÁRIO DA SERRA GAÚCHA

CENTRO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

RAFAEL RUGGERI

REDUÇÃO DE PERDAS DE PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE:

INTEGRANDO OS PRINCÍPIOS DO LEAN OFFICE

Caxias do Sul
2022
 RAFAEL RUGGERI

REDUÇÃO DE PERDAS DE PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE:

INTEGRANDO OS PRINCÍPIOS DO LEAN OFFICE

Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso

de Engenharia de Produção do Centro
Universitário da Serra Gaúcha, como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Cesar Pandolfi.

Caxias do Sul
2022
 RAFAEL RUGGERI

REDUÇÃO DE PERDAS DE PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE:

INTEGRANDO OS PRINCÍPIOS DO LEAN OFFICE

Este Trabalho de Conclusão foi julgado

adequado como pré-requisito para a obtenção
do título de ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO
e aprovado em sua forma final pelo Professor
Orientador e pelo Coordenador da disciplina:
Trabalho de Conclusão de Curso do Centro
Universitário da Serra Gaúcha.

Caxias do Sul, 06 de dezembro de 2022.

Prof. Dr. Cesar Pandolfi

Orientador

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Cesar Pandolfi

Prof. Me. Gregorio Basos Neto

Prof. Me. Bruno Miguel Baccin

Dedico este trabalho a todos aqueles a quem
essa pesquisa possa ajudar e, principalmente
aos que me ajudaram de alguma forma nessa
jornada.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais por todo esforço investido em minha educação e
desenvolvimento pessoal.
À minha namorada, pela compreensão e paciência demonstrada durante o período
do projeto, correções e incentivos.
Ao meu orientador, pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelas suas
correções, ensinamentos e incentivos.
“Você não pode esperar construir um mundo melhor sem
melhorar os indivíduos. Para esse fim, cada um de nós
deve trabalhar para o seu próprio aperfeiçoamento e, ao
mesmo tempo, compartilhar uma responsabilidade geral
por toda a humanidade.”
(Marie Curie)
 RESUMO

A metodologia lean vem sendo adotada em empresas a fim de alavancar o nível de

competitividade bem como sua posição no mercado. Tal contexto, envolve a redução de perdas
de processo trazendo maior estabilidade e aumento do valor agregado aos produtos e serviços
oferecidos por tais. O presente trabalho fez uso da metodologia lean, e teve como objetivo
implantar ferramentas de Lean Office em uma empresa de tecnologia para redução de perdas
no processo de implantação de uma ferramenta de software. A aplicação do método aqui
apresentado foi desenvolvida por meio de análise dos registros históricos em sistema de
informação, observação direta e mapeamento do fluxo de valor, tendo como ponto inicial e base
o estudo das ferramentas Lean Office para contribuir com a melhora e otimização do processo
de implantação da ferramenta, assim como o estudo de interfaces de entregas entre os times
envolvidos no processo. Ferramentas como o VSM, sendo o mapa de estado presente e futuro
foram utilizadas para avaliação do panorama atual e definição do novo fluxo de valor do
processo, destacando a avaliação de métricas, a caracterização das 7 perdas, bem como um
plano de ação estruturado através do 5W2H. Por meio da avaliação individual das edições do
produto, pode-se observar ao final do estudo uma melhoria de até 93% no lead time de processo
e redução de até 95% de tempo de atividades que não agregam valor na implantação da
ferramenta de software conferindo aos princípios lean a capacidade de oferta de bons resultados
também para setores de serviços na área de tecnologia de software.

Palavras-chave: Lean Office. Desperdícios. VSM. Software.

 ABSTRACT

The lean methodology has been adopted by companies in order to leverage the level of
competitiveness as well as market position. Such context involves the reduction of process
wastes bringing greater stability and increased value-added to products and services offered by
them. The present work made use of the lean methodology and aimed to implement Lean Office
tools in a technology company to reduce waste in the implementation process of a software
tool. The method construction presented here was developed through the analysis of historical
records in information systems, direct observation, and value stream mapping, having its
starting and base point the study of Lean Office tools that contribute to the improvement and
optimization of the implementation process, as well as the study of interfaces between the teams
involved in it. VSM tools, such as the present and future state map were used to evaluate the
current panorama and define the new value stream process, highlighting the metrics evaluation,
the characterization of the 7 wastes, as well as an action plan structured through 5W2H.
Through the individual evaluation of the product issues, it was possible to observe at the end of
the study an improvement of up to 93% in the process lead time and reduction of up to 95% of
time of non-value-added activities in the software implementation tool conferring to the lean
principles the ability to offer good results also for service sectors in the area of software
technology.

Keywords: Lean Office. Waste. VSM. Software.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – O Sistema Toyota de Produção ............................................................................... 19

Figura 2 – Ampliação do conceito Lean................................................................................... 21
Figura 3 – Relação custo-valor ................................................................................................. 23
Figura 4 – Ícones para mapa de estado presente do VSM ........................................................ 30
Figura 5 – Ciclo de atividades do sistema 5S ........................................................................... 34
Figura 6 – Caracterização da pesquisa ..................................................................................... 43
Figura 7 – Etapas da pesquisa................................................................................................... 45
Figura 8 – Como iniciar o mapa VSM ..................................................................................... 48
Figura 9 – Dimensões do Framework 5W2H........................................................................... 49
Figura 10 – Customer Journey Map ......................................................................................... 51
Figura 11 – Mapa VSM do Estado Presente ............................................................................ 55
Figura 12 – Mapa VSM do Estado Futuro ............................................................................... 61
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Comparativo de diferenças entre Lean Office e Lean Manufacturing................... 22

Quadro 2 – Desperdícios do meio administrativo .................................................................... 26
Quadro 3 – Lista de artigos que constituem o portifólio .......................................................... 35
Quadro 4 – Lista de artigos e respectivas ferramentas utilizadas ............................................. 37
Quadro 5 – Edições do produto ................................................................................................ 42
Quadro 6 – Princípios lean adaptados a serviços ..................................................................... 46
Quadro 7 – Participantes do workshop de VSM....................................................................... 54
Quadro 8 – Classificação de perdas identificadas no estado presente ...................................... 59
Quadro 9 – Matriz GUT de priorização de problemas ............................................................. 64
Quadro 10 – Plano de ação 5W2H para gerenciamento de desperdícios ................................. 65
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição de tempo do processo por categoria ................................................... 56

Tabela 2 – Distribuição de tempo por processo ....................................................................... 57
Tabela 3 – Distribuição de tempo por edição e variação de produto ....................................... 57
Tabela 4 – Tempos de processo por edição e variação de produto .......................................... 58
Tabela 5 – Distribuição de tempo do processo por categoria no mapa futuro ......................... 62
Tabela 6 – Distribuição de tempo por processo no mapa futuro .............................................. 62
Tabela 7 – Distribuição de tempo por edição e variação de produto no mapa futuro .............. 63
Tabela 8 – Tempos de processo por edição e variação de produto no mapa futuro ................. 63
Tabela 9 – Comparativo de distribuição de tempo por processo .............................................. 66
Tabela 10 – Resultado de melhoras no processo ...................................................................... 67
Tabela 11 – Resultado de melhoria financeira no processo ..................................................... 67
 LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 – Cálculo processing time ....................................................................................... 31

Equação 2 – Cálculo lead time ................................................................................................. 31
Equação 3 – Cálculo process cycle efficiency .......................................................................... 31
Equação 4 – Cálculo improvement of value-added .................................................................. 31
Equação 5 – Cálculo improvement of non-value-added ........................................................... 31
Equação 6 – Cálculo lead time improvement ........................................................................... 31
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CNC Computer Numerical Control

CRM Customer Relationship Management
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
KPI Key Performance Indicator
LT Lead Time
LTI Lead Time Improvement
MIT Massachusetts Institute of Technology
NVAI Improvement of non-value-added
PCE Process Cycle Efficiency
STP Sistema Toyota de Produção
TI Tecnologia da Informação
TP Processing Time
VAI Improvements of value-added
VSD Value Stream Design
VSM Value Stream Mapping
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 15
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA ............................................................................................ 16
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 17
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 18
2.1 PENSAMENTO LEAN .................................................................................................... 18
2.2 LEAN SERVICE ............................................................................................................... 20
2.3 LEAN OFFICE................................................................................................................. 21
2.3.1 Perdas ........................................................................................................................... 24
2.3.2 Value Stream Mapping ................................................................................................ 27
[Link] Mapeamento do Estado Presente ................................................................................ 28
[Link] Identificação de Métricas Lean .................................................................................. 30
[Link] Mapeamento do Estado Futuro................................................................................... 32
[Link] VSM Aplicado a Processos Administrativos ............................................................. 33
2.3.3 5S System ...................................................................................................................... 33
2.3.4 Office Kaizen ................................................................................................................ 34
2.4 LEAN OFFICE E SERVIÇOS SIMPLIFICADOS NA ENGENHARIA........................ 35
2.4.1 Brainstorming............................................................................................................... 38
2.4.2 DMAIC ......................................................................................................................... 38
2.4.3 VSM .............................................................................................................................. 39
2.4.4 Matriz GUT ................................................................................................................. 39
2.4.5 Poka-Yoke ..................................................................................................................... 40
2.4.6 Gestão Visual e Trabalho Padronizado..................................................................... 40
2.4.7 5S................................................................................................................................... 40
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 41
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ....................................................... 41
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 44
3.3 ETAPAS DA PESQUISA................................................................................................ 45
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.................................................................................... 50
4.1 INTERFACE DE ENTREGA ENTRE TIMES ............................................................... 50
4.2 DEFINIÇÃO DO MAPA DE ESTADO PRESENTE E MÉTRICAS ............................ 52
4.2.1 Mapa do Estado Presente ........................................................................................... 53
4.2.2 Métricas ........................................................................................................................ 56
4.2.3 Análise de melhorias ................................................................................................... 58
4.3 MAPA DO ESTADO FUTURO ..................................................................................... 59
4.4 PLANO DE MELHORIA ................................................................................................ 63
4.4.1 Implantação das ações ................................................................................................ 66
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 68
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 71
APÊNDICE A – MAPA VSM DE ESTADO PRESENTE ................................................. 76
 15

1 INTRODUÇÃO

Historicamente empresas de diferentes setores vem competindo de maneira mais

acirrada a fim de atender o mercado e obter uma maior fatia desse. Cada uma das empresas vem
adotando diversas práticas para atingir um maior nível de competividade e poder se posicionar
no mercado de maneira mais estável e com um maior lucro obtido pelos produtos ou serviços
comercializados por elas e aumentar o valor agregado ao produto sob a visão de seus clientes,
fazendo com que esses se sintam mais satisfeitos, assim, retendo-os. Frente a esse contexto, a
adesão de estratégias para redução de perdas de processo vem sendo requisitos primordiais para
que empresas se mantenham competitivas no mercado e alcancem longevidade (PAES et al.,
2016; SASTRE, 2020).
O Lean Thinking, como conhecido em seu formato original vem de uma vertente
do Sistema Toyota de Produção (STP). O STP adota metodologias para redução de inventário,
com o just-in-time, atribui o poder de decisão aos operadores com o jidoka, e a produção puxada
fazendo com que a mesma seja fluída através do kanban (OLIVEIRA, 2020; SHIMOKAWA,
2011). Sob a perspectiva do Lean Thinking, esse promove uma maneira de focar e especificar
o valor agregado ao processo e assim trabalhar maneiras de reduzir excessos, trabalhando
recursos, tempo e espaços promovendo uma maior eficiência de processo e entregando o que o
cliente realmente deseja, ou o que o cliente precisa que seja resolvido (LEAN ENTERPRISE
INSTITUTE, 2022; JONES; WOMACK, 2003).
O uso do Lean Office, que é um dos temas tratados no presente trabalho, esse, que
apresenta enfoque na redução ou até mesmo na eliminação de perdas nos processos dentro do
fluxo de informação, para aprimorar a performance de negócio ao longo do tempo, uma vez
que todos os negócios, buscam de alguma maneira a maximização de valor e a minimização de
perdas (CHAVES; LOOS, 2020; LOCHER, 2011). Perdas ou desperdícios estão diretamente
ligados a gastos em excessos, falta de aproveitamento e resíduos de processo. Sob a visão lean,
perdas representam qualquer atividade que absorve recursos, acresce custo e que não geram
valor (JONES; WOMACK, 2003; TAPPING; SHUKER, 2003). Com isso, a metodologia Lean
Office ataca cada uma das perdas de processo dentro do escritório promovendo o
aprimoramento de negócio com a eficiência do processo com foco no cliente.
A necessidade de aplicação da metodologia lean é tão necessária quanto a medição
do cenário atual bem como os resultados que se obtém, uma vez implementado as ferramentas
da metodologia Lean Office. O Value Stream Mapping (VSM) faz-se essencial para o Lean
Office, uma vez que esse provém um método básico combinando todas as ferramentas
 16

apropriadas e necessárias para a implantação do Lean Office (TAPPING; SHUKER, 2003).

Sendo assim, o VSM, uma prática de gestão lean a qual analisa o estado atual e promove o
planejamento futuro de uma série de atividades direcionando o início dessas até o encontro com
o cliente reduzindo desperdícios e agregando valor comparado ao fluxo atual (PERALTA,
2020).
Com os movimentos globais dentro da área de tecnologia houve, nas últimas
décadas, mudanças drásticas dentro das organizações. A busca por ferramentas e métodos está
indo muito além da área de sistema informacionais (DANTAS, 2016). As organizações de
Tecnologia da Informação (TI) vivem uma clara e indispensável necessidade, a redução de
custo enquanto melhoria de qualidade de seus serviços. Os autores ainda afirmam que a
melhoria contínua, agilidade e inovação promovem um cenário de eficiência e a flexibilidade
de processos empresariais estabelecendo a preferência sob a visão do cliente (ORZEN; BELL,
2011).
O presente estudo tem enfoque na empresa Promob Software Solutions S.A., a qual
se trata de uma empresa de tecnologia com foco no desenvolvimento de soluções em software
para o setor moveleiro (PROMOB SOFTWARE SOLUTIONS S.A., 2022). Fazendo parte de
um grupo global, essa tem atuação em mais de 35 países utilizando a tecnologia desenvolvida
no Brasil. Em 2021 a empresa disponibilizou ao mercado uma nova ferramenta para atender o
mercado de pequenas e médias empresas fabricantes de móveis no continente americano,
atuando principalmente no mercado nacional e norte americano. Com a presença consolidada
da solução em mercados chaves para o setor, essa planeja a expansão do produto para novas
regiões a fim de atender mercados emergentes e nichos de clientes que anteriormente não eram
atingidos com as soluções existentes até então.
Diante do cenário apresentado, o atual estudo tem como foco a redução de perdas
de processo na implantação de software através da metodologia Lean Office. O assunto surgiu
como tema na empresa a fim de melhorar o processo de implantação do produto, que é solução
global da empresa e, assim, agregar valor ao processo sob a visão do cliente.

1.1 QUESTÃO DE PESQUISA

Com base no contexto apresentado o presente trabalho tem como questão de

pesquisa a seguinte: como reduzir perdas integrando os princípios Lean Office ao processo de
implantação de software?
 17

1.2 OBJETIVOS

Nessa seção serão apresentados o objetivo geral e objetivos específicos. Onde, a

partir do objetivo geral, serão derivados os objetivos específicos do presente trabalho.

1.2.1 Objetivo Geral

O trabalho aqui apresentado tem como objetivo implantar uma ferramenta de Lean
Office em uma empresa de tecnologia a fim de reduzir perdas no processo de implantação de
uma ferramenta de software habilitando a expansão da ferramenta para potenciais mercados.

1.2.2 Objetivos Específicos

Aqui listam-se de forma explicita os objetivos específicos do presente estudo:

a) Identificar as ferramentas da metodologia Lean Office que podem contribuir
com a melhora e otimização do processo de implantação da ferramenta de
software;
b) Descrever as interfaces de entrega entre times;
c) Definir o Mapa de Estado Presente e métricas;
d) Propor pontos de melhoria ao processo integrando o Mapa de Estado Futuro e
as ferramentas do Lean Office;
e) Executar plano de ação para redução de perdas no processo;
 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No presente capítulo, estrutura-se e apresenta-se a pesquisa bibliográfica que

contempla o contexto do pensamento lean e as principais ferramentas associadas ao Lean
Office. Fazendo assim, o direcionamento da pesquisa com base nos objetivos apresentados no
capítulo anterior.

2.1 PENSAMENTO LEAN

A produção enxuta foi estudada e traduzida e uma obra clássica chamada The
Machine That Changed the World. A obra clássica é fruto de uma grande pesquisa realizada
pelos autores James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Ross por meio do Massachussetts
Instutite of Technology (MIT). A pesquisa identificou e apresentou práticas de gestão de
negócios, estreitamento de relação com parceiros e fornecedores e eficácia de gestão de
processos produtivos. Tais constatações foram baseadas nas empresas asiáticas, porém,
principalmente na empresa Toyota, sendo o Sistema de Produção Lean, também conhecido
como Sistema Toyota de Produção (OLIVEIRA, 2020).
O pensamento lean promove a especificação de valor, através do melhor
sequenciamento de ações, conduzindo as atividades sem interrupções cada vez que essas são
requisitadas por alguém, e essas são executadas cada vez com uma maior efetividade. Esse
também promove uma transformação do trabalho de maneira mais satisfatória, promovendo
feedback imediato e esforços para converter perdas em valor (JONES; WOMACK, 2003).
O lean thinking, para buscar e atingir resultados sustentáveis, teve cinco princípios
definidos: Valor, ao qual pode ser definido somente pelo consumidor final, em termos de um
específico produto que atende a necessidade do cliente, sob determinado preço e tempo;
Identificação da cadeia de valor, sendo todas as ações necessárias para um produto ou serviço
ser entregue por meio da gestão de atividades, agregando ou não agregando valor; Fluxo
contínuo, uma vez as perdas removidas do processo, nesse cria-se o fluxo contínuo ou sem
interrupções; Produção puxada, a conversão da produção para um sistema onde somente será
produzido o que e quanto o cliente está demandando; Perfeição, sendo o entendimento de que
não há final de processo de redução de esforço, tempo, espaço, custos e erros, e sim a melhoria
contínua (JONES; WOMACK, 2003).
 19

O STP tem como principal diagrama na comunidade acadêmica a representação do

modelo de produção ao longo de uma ilustração simples que se apresenta como uma casa
(OLIVEIRA, 2020). A Figura 1 apresenta os princípios do STP.

Figura 1 – O Sistema Toyota de Produção

Fonte: Adaptado de Liker, 2007.

Ao topo, estão os propósitos relacionados a qualidade, custo e lead time. Ao centro,

se encontram as pessoas que darão continuidade a melhoria contínua, aos quais são apoiados
pelas colunas externas, just-in-time e autonomação, a produção no tempo certo e liberação das
pessoas as máquinas, sem deixar passar defeitos para as etapas seguintes. Na região que suporta
todo o sistema, a base, temos a produção nivelada que proporciona estabilidade ao sistema
padronizando os processos (LIKER, 2007; OLIVEIRA, 2020).
O pensamento lean se apresenta como o método mais eficaz para eliminação de
desperdícios, e esse, tem influência direta na cultura das organizações, uma vez que altera a
forma como os colaboradores agem (JONES; WOMACK, 2003). Consequentemente, essa
influência é manifestada com o aprendizado efetivo que ocorre através de novos hábitos e
atitudes dos membros da organização e a implementação do pensamento lean dentro do
ambiente de trabalho (FREITAS et al., 2018).
 20

2.2 LEAN SERVICE

Em função do êxito e consagração do pensamento lean nos ambientes de

manufatura, essa filosofia de gestão iniciou o processo de migração para outras áreas
(OLIVEIRA, 2020). No Brasil, o Lean Institute atua nas áreas de agronegócio, construção,
tecnologia digital, saúde, serviços, office, supply chain e logística, e, obviamente manufatura.
Esse, atua como uma das maiores organizações brasileira de mentoria para implantação de
sistema lean (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2022).
O pensamento lean ainda é apresentado por Lean Institute Brasil (2022) como um
modelo de conhecimento cuja essência de função é o trabalho contínuo para eliminação de
perdas e resolução de problemas de maneira sistemática. Uma vez que o setor de serviços está
vivendo grandes transformações, afetando diretamente as expetativas de clientes e
consumidores.
Swank (2003) apresenta os princípios lean como uma metodologia onde as
organizações devem montar o seu mix ou coleção de melhores práticas, aplicando essas a suas
necessidades específicas. Significa que empresas devem compreender seu cenário e poder
observar quais desses conjuntos de ferramentas lean estará mais adequado para a obtenção do
mais alto nível de resultado, podendo gerar ótimos resultados a companhia.
Assim, tendo o pensamento lean atingido ampla difusão de seu conceito por
intermédio da manufatura enxuta, transformando essas empresas de maneira mais competitiva
através da eliminação de processos e elementos que não agregam valor ao produto ou serviço,
surge então o Lean Office. Esse, parte dos princípios e ferramentas do Lean Manufacturing para
os processos administrativos das empresas, onde, independente da abordagem aplicada, o
sucesso da implementação de fatores críticos como: cultura e estrutura organizacional,
capacitação e participação de todos envolvidos no processo (TAPPING; SHUCKER, 2003;
WOMACK; JONES, 2003; MASCARENHAS; PIMENTEL; ROSA, 2019).
Na Figura 2 é ilustrado a evolução do lean sob a perspectiva de serviços, trazendo
datas aproximadas dos momentos que cada área teve início de sua aplicação lean.
 21

Figura 2 – Ampliação do conceito Lean

Fonte: Adaptado de Laursen, 2003.

O início da aplicação da metodologia lean deu-se início na década de 90 para os

processos administrativos (ESCAMIA; BATOCCHIO, 2019). Laursen 2003 mostra através da
figura a linha do tempo apontando o surgimento do lean no processo de apoio a linha
automotiva na década de 80, a estruturação dos processos administrativos e a estruturação do
Lean Healthcare. Assim, os termos Lean Office e Lean Service foram definidos para
caracterizar iniciativas relacionadas a aplicação da metodologia lean dentro dos escritórios e
seus processos (ESCAMIA; BATOCCHIO, 2019).

2.3 LEAN OFFICE

O Lean Office, como também já mencionado no tópico anterior, trata-se de uma

adaptação do Lean Manufacturing, no entanto, observa-se uma diferença especial quando
comparados. Do contrário do Lean Manufacturing que possui de maneira bastante visível do
cenário de trabalho, uma vez que se trata de processos com fluxos físicos, o Lean Office em
muitas vezes apresenta uma maior dificuldade de visualização desse cenário, já que tais
processos envolvem fluxos não físicos, fazendo do Lean Office um sistema de gestão
direcionado a processos em que o fluxo de valor está associado a informações e conhecimento
(MCMANUS, 2005). Nessa mesma direção de transformação, o Lean Office se firma como
uma evolução no tratamento de necessidades do consumidor sob a óptica lean (ESCAMIA;
BATOCCHIO, 2019). Assim, conforme a visão dos autores apresentados acima, pode-se, no
Quadro 1, apresentar a principais diferenças do Lean Office e seu viés informacional em
comparação ao Lean Manufacturing, observando assim a relação direta do fluxo de informação
 22

e conhecimento ao Lean Office, e a facilidade de visualização do fluxo físico no Lean

Manufacturing.

Quadro 1 – Comparativo de diferenças entre Lean Office e Lean Manufacturing

Princípios Processo de viés informacional Processo de manufatura
Difícil visualização, objetivos Visível a cada processamento, objetivo
1. Valor
emergentes definido

2. Cadeia de Valor Informações e conhecimentos Materiais

Interrupções planejadas devem ser

3. Fluir Interrupções são desperdícios
eficientes
Conduzido pelas necessidades do
4. Puxar Conduzido pelo takt time
negócio
Processo habilitado para aperfeiçoar o Processo habilitado para repetições sem
5. Perfeição
negócio a presença de erros
Fonte: Adaptado de Escamia e Batocchio, 2019.

O Lean Office apresenta-se como metodologia de especificação de valor, alinhando

ações, em sua melhor sequência a fim de agregar valor, executando tais ações sem interrupções
sempre que são requisitadas, e fazendo tais ações mais efetivas a cada execução (WOMACK;
JONES, 2003). Nesse sentido, o paradigma do sistema lean é caracterizado pela identificação
e eliminação de perdas (STONE, 2012) e pelos cinco princípios definidos por Womack e Jones
(2003), sendo esses: Valor como a redução ou eliminação de desperdícios internos e seus custos
consequentes, assim como promover o aumento de facilidades promovidas ao cliente, ao qual
pode ser definido somente pelo consumidor final, em termos de um específico produto que
atende a necessidade do cliente, sob determinado preço e tempo execução (WOMACK; JONES,
2003). O equilíbrio custo-valor denota a relação em que o serviço oferece o valor pelo qual o
cliente está disposto a pagar quanto o custo do produto (HINES; HOLWE; RICH, 2004). A
Figura 3 demonstra a relação Custo x Valor.
 23

Figura 3 – Relação custo-valor

Fonte: Fortes, 2010.

O segundo princípio, Cadeia de Valor como o enfoque na eficiência interna e

flexibilização para o cliente, sendo todas as ações necessárias para um produto ou serviço ser
entregue por meio da gestão de atividades, agregando ou não agregando valor (WOMACK;
JONES, 2003). O investimento em pessoas e na autonomia para ações contribuem diretamente
para eliminação de desperdícios e agregação de valor (BOWEN; YOUNGDAHL, 1998). O
terceiro princípio, Fluir como a eliminação de etapas desnecessárias e o alinhamento ao fluxo
contínuo, uma vez as perdas removidas do processo, nesse cria-se o fluxo contínuo ou sem
interrupções. Com relação ao quarto princípio, Puxar como fazer com que os processos que
agregam valor ao cliente fluam, aumentando o foco no cliente, a conversão da produção para
um sistema onde somente será produzido o que e quanto o cliente está demandando
(WOMACK; JONES, 2003). E, no que se refere ao quinto princípio, Perfeição como a busca
por melhoria contínua, sendo o entendimento de que não há final de processo de redução de
esforço, tempo, espaço, custos e erros, e sim a melhoria contínua (SÁNCHEZ; PÉREZ, 2004;
WOMACK; JONES, 2003).
McKellen (2005), apresenta os benefícios da implementação da metodologia Lean
Office, e esses, podem ser, de maneira resumida, como listados abaixo:
a) Comunicação eficiente pela gestão visual: utilização de murais organizados e
divulgação eletrônica;
b) Utilização eficiente do espaço: utilização de armazenamento de arquivos em
nuvem;
c) Redução de tempos de atravessamento: redução de demoras entre
departamentos;
 24

d) Redução de quantia de papel processado: eliminação da impressão de

documentos para futuras consultas;
e) Formalização dos sistemas de atravessamento de documentos: padronização de
operações dos procedimentos;
f) Redução de tempos de atravessamento: eliminação de aprovações
desnecessárias para compras de materiais;
g) Redução dos tempos de reuniões: comunicação eficiente e clara, reduzindo a
necessidade de reuniões;
h) Eliminação de notificações de computadores internos: dados em nuvem
verificados e em servidores externos;
i) Motivação das pessoas: motivação através de empowerment.

O lean, dentro do escritório, entende-se ser aplicado a processos ou serviços que

apresentam facilidade de padronização (NASCIMENTO; FRANCISCHINI, 2004). No
momento de aplicação do Lean Office, sugerem-se que esforços de melhoria sejam
concentrados nos seguintes itens (MALEYEFF, 2006):
a) Importância da informação;
b) Variabilidade significativa das tarefas;
c) Fluxo entre funções e departamentos;
d) Excesso de repasses de informações;
e) Revisões técnicas e gerenciais;
f) Benefícios ocultos;
g) Nenhuma motivação explícita para urgência;
h) Inexistência de solução única.

2.3.1 Perdas

A adoção de práticas lean no processo de áreas de administrativas tem considerado

que 60% a 80% de todo o custo associado a demanda do cliente possui característica
administrativa. Desde seu início de uso, a palavra lean se refere ao paradigma da manufatura
baseado no objetivo fundamental do STP, redução de perdas e maximização do fluxo, de
maneira continua (TAPPING; SHUCKER, 2003). Com isso, apresentam-se os 7 grupos
tradicionais de desperdícios visando esses sob conceito do STP, sendo:
 25

a) Superprodução: produção excessiva ou adiantada, resultando em um fluxo

pobre de peças ou informações;
b) Espera: Longo período de ociosidade de recursos, consequentemente gerando
um lead time longo;
c) Transporte: Movimentos desnecessários de recursos ou materiais, resultando
em um gasto desnecessário de energia e tempo;
d) Excesso de processamento: superdimensionamento da linha ou processamentos
desnecessários nos produtos, onde uma aproximação mais simples pode ser
efetiva.
e) Inventario: excesso de estoque;
f) Movimentações desnecessárias: movimentos causados por desorganização do
ambiente de trabalho;
g) Defeitos: falta de qualidade ou desempenho (SHINGO, 1981; OHNO, 1997).

No contexto do Lean office, com base nas perdas do STP, Maleyeff (2006)
apresenta uma meta-análise com objetivo de identificar similaridades na categorização de
perdas dentro do escritório, assim, sugere-se sete categorias de perdas em serviços:
a) Atrasos: tempo perdido em filas ou por falta de informação;
b) Erros: erros ou omissões que causam retrabalhos;
c) Revisões: revisões desnecessárias em busca de erros ou omissões;
d) Movimentações: transporte de informação ou equipamento de maneira
desnecessária;
e) Duplicação: atividades que podem estar sendo executadas mais de uma vez;
f) Processos ineficientes: uso inefetivo de recursos para determinada tarefa;
g) Recursos ineficientes: gestão de recursos ineficiente gerando perdas.

Kemmer et al. (2009) evidenciam que os sete desperdícios do sistema lean podem
ser observados de formas diferentes, estando principalmente relacionados aprovações,
informações e demais produtos do meio administrativo dentro do escritório. Lareau (2003)
apresenta uma listagem comentando cada um desses desperdícios, esses podem ser visualizados
no Quadro 2.
 26

Quadro 2 – Desperdícios do meio administrativo

(continuação)
Desperdício Descrição

Agenda Má utilização dos horários e da agenda.

Energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal-entendidos e o esforço

Alinhamento de objetivos
necessário par corrigir o problema e produzir o resultado esperado.
Esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer as
Alteração
consequências e os esforços para compensar as consequências inesperadas.

Ativos subutilizados São equipamentos e prédios que não estão sendo utilizados de forma máxima.

Atribuição Esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária.

Checagens desnecessárias Esforço usado para inspeção e retrabalhos.

Esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a causas

Confiabilidade
desconhecidas.
Energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no
Controle
desempenho.
Negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina
Disciplina
esperada dos empregados.
Ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um empregado
Domínio
sobre sua área de trabalho não for utilizada.

Erros Esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde ser utilizado.

Recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões,

Espera
assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante.
Valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo,
Estratégia
mas que não agregam valor aos clientes e investidores.
Acontece quando comportamentos existentes, expectativas não estão reforçando
Estrutura
o melhor comportamento para redução de desperdícios.
Ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não estão voltadas
Falta de foco
para os objetivos críticos da organização.
Esforço necessário para transferir informações dentro de uma organização que
Falta de integração
não estão completamente integradas à cadeia de processos utilizados.
Recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as
Fluxo irregular
estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular.
Esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as
Inexatidão
consequências disso.
Ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as
Informação perdida
consequências da falta de informações chave.
Todo recurso aplicado a um serviço antes dele ser requerido, materiais que não
Inventário
estão sendo utilizados ou prontos para serem entregues e estão aguardando.
Esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou esforços
Irrelevância
para fixar problemas que isso causa.

Movimento Esforço perdido em movimentações desnecessárias.

 27

Quadro 2 – Desperdícios do meio administrativo

(conclusão)
Desperdício Descrição
Energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma
Padronização
possível por todos os responsáveis.

Processamento Trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de processamento.

Recursos usados para criar e manter processos informais que substituem os

Processos informais
processos oficiais ou que conflitam com outros processos.
Recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser
Processos secundários
utilizados pelos passos seguintes do processo.
Concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será o trabalho
Subotimização
duplicado, mas pode gerar comprometimento de ambos os processos.
Todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para
Transporte
entregar produtos e serviços aos clientes.
Esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos de um
Tradução
processo ou seus responsáveis.
Recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do
Variabilidade
esperado.
Fonte: adaptado de Chaves e Loos, 2020

Oliveira (2020) destaca a importância da identificação dos desperdícios causados

pelas estruturas de negócios. O autor menciona que essas estruturas geram desperdícios quando
incentivam comportamentos, procedimentos e prioridades que não refletem e guiam ao melhor
comportamento para redução de desperdícios. Assim, no processo de implantação do Lean
Office, o desafio, após definição do propósito é a identificação de desperdícios. Assim como o
STP utiliza o VSM para identificar o fluxo de materiais, o Lean Office também o utiliza para
identificação de seu principal propósito, o fluxo de informação, uma vez que tempos, recursos,
etapas e frequências devem ser considerados (ESCAMIA; BATOCCHIO, 2019; OLIVEIRA,
2020).

2.3.2 Value Stream Mapping

O Mapa de Fluxo de Valor (VSM) tem por objetivo assistir um time na visualização
e comunicação, não somente em seu plano atual de organização, mas também como a
organização deve atuar em seu plano futuro a fim de aprimorar sua performance em relação a
custo, serviço e qualidade. O mapeamento do fluxo de valor implica em examinar um cenário
mais amplo, não apenas processos em sua maneira individual, mas sim, a busca pela melhora
do todo. Se tornando assim o VSM uma das primeiras e mais importantes ferramentas para
 28

direcionamento e foco na transformação lean (KEYTE; LOCHER, 2016; ROTHER; SHOOK,

2003).
Rother e Shook (2003) sugerem as seguintes etapas para que o mapeamento de
fluxo de valor seja executado de maneira adequada:
a) Definir o gerente de fluxo de valor: pessoa responsável pelo entendimento do
fluxo de valor para família de produtos a ser escolhida e pela sua melhoria;
b) Selecionar uma família de processo: parte da necessidade de focar em uma
família de produtos, uma vez que o cliente não se preocupa com o todo, apenas
com os produtos que ele adquire. Sendo assim, a família um ou mais produtos
escolhidos para a aplicação da ferramenta;
c) Mapeamento do estado presente: mapeamento do estado presente, onde se
apresentam as unidades do fluxo de trabalho, criando a representação desses
através de ícones específicos, transformando o fluxo em uma representação
visual de fluxo de material ou informação. Esse é criado com base em dados
reais relacionado a família de produto selecionada;
d) Mapeamento do estado futuro: momento de criatividade do grupo para desenhar
o novo fluxo do estado futuro, identificando as ferramentas lean que irão
contribuir para a assertividade do plano de estado futuro para atendimento das
demandas e expectativas de clientes, mantendo o fluxo contínuo e atividades
bem distribuídas;
e) Plano Kaizen: criar um plano Kaizen a fim de tornar o fluxo amigável. A ideia
principal proposta pelos autores é a criação de um plano que irá iniciar o
processo de melhoria, e não a tentativa de criação de um plano perfeito
(KEYTE; LOCHER, 2016; TAPPING; SHUKER, 2003).

[Link] Mapeamento do Estado Presente

Para que exista um estado futuro e seja passível de criação, é necessário que seja
iniciado uma análise, ou mapeamento do estado presente do processo (ROTHER; SHOOK,
2003). O mapeamento do estado presente, proporciona um entendimento claro das perdas e
desperdícios que impedem ou inibem o fluxo, representando como a organização realiza o seu
trabalho diariamente (KEYTE; LOCHER, 2016; TAPPING; SHUKER, 2003).
Tapping e Shuker (2003) apresentam duas grandes etapas para a execução do
mapeamento do estado presente do processo, sendo essas, a preparação do mapa do estado
 29

presente e o desenho do estado presente. Ambas as etapas serão apresentadas abaixo com base
no método dos autores.
A preparação do estado presente de processo é contemplada por quatro etapas, onde
essas estão diretamente ligadas a coleta de dados, sendo:
a) Determinar tarefas individuais, para que todos envolvidos no projeto entendam
suas tarefas, e assim mantendo o plano atualizado com o cronograma;
b) Determinar o principal processo e desenhar um esboço do fluxo de valor desse
em conjunto com o time, assim, todo o time compreende onde será iniciado a
coleta de dados para o mapa;
c) Visite o local onde a ação ocorre, iniciando pelo primeiro e sempre coletando
dados atuais, sendo esses: Tempo de trabalho, paradas planejadas, tempo
disponível, número de pessoas trabalhando no processo, quantidade de trabalho
executado, tempo de ciclo, tempo de fila e, exceções de processo;
d) Discussão breve sobre os dados coletados fora da área de trabalho, uma vez que
os dados estejam coletados.

Para desenhar o mapa do estado presente, os autores sugerem um procedimento

genérico, e reforçam a importância de auto adaptação desse uma vez que o pesquisador coloca
em prática esse plano para desenho do estado presente. Sendo assim, as etapas abaixo:
a) Desenhar o cliente, seja ele interno ou externo, e listar suas demandas e
expectativas;
b) Desenhar a entrada e saída do processo para o fluxo de valor;
c) Desenhar todas as etapas do processo entre a entrada e saída;
d) Listar todas as características de todas as etapas;
e) Desenhar todas as esperas e filas entre as etapas do processo;
f) Desenhar toda a comunicação que ocorre no fluxo de valor;
g) Desenhar os ícones para identificação de tipo de fluxo, seja ele puxado ou
empurrado;
h) Finalizar o preenchimento do mapa com dados extras necessários.

No processo de desenho do mapa, os autores apresentam os ícones contidos na

Figura 4.
 30

Figura 4 – Ícones para mapa de estado presente do VSM

Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker, 2003.

A imagem apresenta os ícones necessários para o desenho do mapa de estado

presente do fluxo de valor, já contemplado a adaptação do VSM ao Lean Office. Caso ocorra a
necessidade de criação de um ícone em específico, que pode não estar contemplado no proposto
pelos autores, Rother e Shook (2003) sugerem que a organização possa criar seus próprios
ícones de representação de etapas adicionais, desde que esses se mantenham consistentes dentro
da organização para que todos tenham o entendimento correto desse no momento da criação do
mapa.

[Link] Identificação de Métricas Lean

Uma vez que o mapa do estado presente está desenhado, é hora de identificar as
métricas que auxiliarão na identificação dos objetivos desejados, uma vez que essas mesmas
ferramentas ajudarão com o processo de melhoria contínua e eliminação de perdas. Ao mesmo
tempo que as métricas devem ser fáceis de serem extraídas do processo, é de extrema
importância que essas sejam visíveis a todo o time, visto que o objetivo principal das métricas
é fornecer informação (TAPPING; SHUKER, 2003).
Os autores também mencionam que as métricas lean para implementação do VSM
são sempre baseadas no conceito das sete perdas apresentadas pela metodologia lean, e a
determinação dessas dependentes são de grande valia para a determinação do fluxo de valor.
Tais indicadores podem ser: processing time (𝑇 ), lead time (𝐿𝑇), process cycle efficiency
 31

(𝑃𝐶𝐸), improvement of value-added (𝑉𝐴𝐼), improvement of non-value-added (𝑁𝑉𝐴𝐼), lead

time improvement (𝐿𝑇𝐼) (STADNICKA; RATNAYAKE, 2015, 2016).
O valor processing time é calculado com a Equação 1.

𝑇 = 𝑇 Equação 1

Sendo 𝑇 equivalente ao tempo de atividades com valor agregado e 𝑛 o número

de atividades com valor agregado.
O valor lead time é calculado com a Equação 2.

𝐿𝑇 = 𝑇 + ∑ 𝑇 +∑ 𝑇 Equação 2

Sendo 𝑇 equivalente ao tempo de atividades que não agregam valor e 𝑛 o

número de atividades que não agregam valor.
O valor process cycle efficiency é calculado com a Equação 3.

𝑃𝐶𝐸 = ∗ 100% Equação 3

O valor improvement of value-added é calculado com a Equação 4.

𝑉𝐴𝐼 = ∗ 100% Equação 4

Sendo 𝑇 equivalente ao tempo total de atividades com valor agregado do estado

futuro e 𝑇 ao tempo total de atividades com valor agregado do estado presente.
O valor improvement of non-value-added é calculado com a Equação 5.

𝑁𝑉𝐴𝐼 = ∗ 100% Equação 5

Sendo 𝑇 equivalente ao tempo total de atividades sem valor agregado do estado

futuro e 𝑇 ao tempo total de atividades sem valor agregado do estado presente.
O valor lead time improvement é calculado com a Equação 6.

𝐿𝑇𝐼 = ∗ 100% Equação 6

Sendo 𝐿𝑇 equivalente ao lead time do estado futuro e 𝐿𝑇 ao lead time do estado

presente.
 32

[Link] Mapeamento do Estado Futuro

Para destacar as fontes de desperdícios, faz-se necessário o mapeamento do fluxo

de valor do estado presente, só assim a eliminação dos desperdícios será possível através da
implementação do fluxo de valor do estado futuro. Sendo a meta do mapa de estado futuro a
construção de uma cadeia de produção com fluxo contínuo e puxada, sendo esse uma visão de
como a linha deveria ser operada para se obter a oportunidade de redefinição de fluxo a fim de
alcançar os objetivos do negócio (ROTHER; SHOOK, 2003; KEYTE; LOCHER, 2016).
Tapping e Shuker (2003) apresentam a criação do mapa de estado futuro em três
grandes etapas, sendo essas, demanda de cliente, fluxo contínuo e nivelamento de trabalho, cada
uma delas apresentada abaixo, com base nos autores.
A Fase 1, demanda de cliente está diretamente relacionada a colocação do cliente
em primeiro lugar. Fazendo dessa fase o ponto onde as métricas e técnicas específicas são
aplicadas para preencher as necessidades dos clientes. Sendo essas:
a) Determinação do Takt Time: através dos dados coletados, a determinação do
Takt Time irá traduzir o ritmo da demanda do cliente;
b) Estabelecer o Pitch: esse apresenta a quantidade de trabalho entregue a uma
determinada área com base no Takt Time, criando um senso de urgência aos
trabalhadores, uma vez que apresenta um valor mais realístico ao dia a dia do
trabalhador, podendo colocar esse em intervalos de poucas horas, como por
exemplo, apresentar a quantidade de determinada operação que deve ser feita
em um período de uma hora;
c) Alcançar a demanda: nesse os autores sugerem que medidas sejam tomadas
imediatamente para o atendimento das demandas do cliente, ainda antes da
finalização do mapa de estado futuro de fluxo de valor. Isso pode ser feito por
meio das ferramentas de Buffer e Safety Resources, usados Buffer Resources
quando o Takt Time ou o padrão de ordem possuem variação, e Safety Resources
quando ineficiências internas podem afetar o fluxo, como falta de treinamento,
troca de prioridades e falta de planejamento. Ferramentas como 5S e métodos
de solução de problemas podem contribuir de igual maneira para essa etapa.

Para a Fase 2, de fluxo contínuo, os atores abordam as técnicas e métricas que irão
assegurar o atendimento da demanda de clientes de maneira consistente. Tais técnicas estão
diretamente relacionadas ao fluxo contínuo, balanceamento da linha e trabalho padronizado.
 33

Caracterizando assim o fluxo contínuo a capacidade de reabastecer a unidade de trabalho

através da produção puxada, executando apenas o que é necessário nesse determinado
momento.
Na última fase, a Fase 3, chamada de nivelamento, os autores apresentam o processo
de nivelamento de trabalho. Ou seja, a distribuição de trabalho evitando que determinadas áreas
se mantenham com alto volume de trabalho e afetem as etapas posteriores a essa. Enfatizando
assim, os conceitos de sequência de trabalho, o pensamento enxuto, e a flexibilidade para o
tratamento de problemas de linha que podem ocorrer.

[Link] VSM Aplicado a Processos Administrativos

Em vias gerais, o Mapeamento de Fluxo de Valor Administrativo, busca alcançar

os mesmos objetivos da metodologia VSM apresentada acima. No entanto, esses podem
divergir nos aspectos relacionado a seleção de família de produtos e no mapeamento do estado
presente. Para a etapa de seleção da família de processos, são abordados fluxos de trabalho ao
invés de fluxos de produtos. Já para a etapa de mapeamento do estado presente são apresentadas
as atividades envolvidas no fluxo de trabalho, ressaltando recursos humanos envolvidos nas
atividades e seus respectivos tempos (PERALTA et al., 2016).

2.3.3 5S System

O sistema 5S é a ferramenta lean mais utilizada em ambientes de escritório e

serviços, sendo objetivo desse não apenas criar um ambiente organizado, mas sim um ambiente
funcional. O 5S é uma ferramenta de melhoramento de processo, originalmente criado na língua
japonesa, por 5 palavras iniciadas com a letra S, para a criação de um ambiente organizado e
enxuto (TAPPING; SHUKER, 2003; LOCHER, 2011).
 34

Figura 5 – Ciclo de atividades do sistema 5S

Fonte: Tapping e Shuker, 2003.

Na Figura 5, pode-se observar cada uma das etapas do sistema 5S, sendo:
a) Utilização – Sort: seleção e remoção de itens desnecessários no ambiente;
b) Ordenação – Set in Order: organização de itens para acesso fácil e eficiente;
c) Limpeza – Shine: Limpeza e manutenção de ambiente e recursos;
d) Padronização – Standardize: criação de regras para manutenção do ambiente
organizado;
e) Disciplina – Sustain: educação e comunicação para que todos sigam os padrões
do 5S (TAPPING; SHUKER, 2003).

2.3.4 Office Kaizen

A metodologia Kaizen contribui para a busca pela melhoria contínua, produzindo

resultados estáveis ao longo do caminho para a perfeição (WOMACK; JONES, 2003). Office
Kaizen, segundo Lareau (2003) é uma filosofia de liderança que habilita o ambiente de trabalho
sob as seguintes características, alta produção, adapto a mudanças pequenas ou grandes
enquanto o processo de melhoria contínua é chave de mudança rápida para alcançar estratégias
de vantagens competitivas. Office Kaizen foca primordialmente no desenvolvimento de micro
processos por meio de esforços de trabalhadores usando o que eles já possuem em seu processo,
uma vez que esses possuem um conhecimento alto sobre a sua rotina diária. Em um ambiente
de Office Kaizen, podemos observar as seguintes características listadas pelo autor:
 35

a) Otimização de processos existentes através da reutilização de recursos

existentes antes de viabilizar qualquer nova tecnologia ao ambiente;
b) Métricas manutenidas e atualizadas pelo próprio grupo de trabalho;
c) Otimização de sistema manuais antes mesmo de automação de mão de obra dos
trabalhadores;
d) Envolvimento total do time de trabalho nos micros processos ao longo da
implementação de planos de ação;
e) A construção de uma fundação de excelência nas centenas de pequenas
melhorias que podem ser trabalhadas nos micros processos.

2.4 LEAN OFFICE E SERVIÇOS SIMPLIFICADOS NA ENGENHARIA

Nesse capítulo apresentam-se quatro artigos que, como tema, utilizaram o Lean
Office e aplicam suas ferramentas. O capítulo apresenta brevemente cada um dos artigos,
mencionando seu título, autores, cenário aplicado, ferramentas utilizadas e resultados obtidos.
E nesse, avaliado cada uma das metodologias e ferramentas aplicadas pelos autores, a fim de
realizar um comparativo entre os métodos e resultados obtidos por esses. Assim, listam-se no
Quadro 3 os artigos e pesquisas que aqui serão tratadas.

Quadro 3 – Lista de artigos que constituem o portifólio

Artigos Autores

Aplicação de lean office para melhoria de fluxos de Franco, Karen Andrade

informação em uma indústria veterinária (2021) Da Silva, Humberto Felipe

Acero, Raquel
Order processing improvement military logistic by Torralba, Marta
Values Stream Analysis lean methodology (2019) Pérez-Moya, Roberto
Pozo, José Antonio

Process improvement applying Lean Office tools in a Monteiro, J.

logistic department of a car multimedia components Alves, A. C.
company (2017) Carvalho, M. do Sameiro
Peralta, Carla Beatriz da Luz
Lean office: mapeamento do fluxo de valor Lermen, Fernando Henrique
administrativo em rotina de trabalho de órgão público Martins, Eduardo de Leon
(2016) da [Link] Luiz
Echeveste, Márcia Elisa Soares
Fonte: o Autor, 2022.
 36

Observa-se assim, em cada um dos artigos apresentados no Quadro 3 a continuidade

de publicações utilizando a metodologia lean ao logo da última década. Abaixo, se apresenta
cada um dos trabalhos conforme ordem do quadro acima.
Franco e Da Silva (2021) tiveram sua pesquisa desenvolvida em um laboratório de
controle de qualidade de uma indústria farmacêutica veterinária. A indústria em questão, em
função das diferentes análises realizadas para liberação de matéria-prima e produtos, gerava
uma grande quantidade de documentos com a finalidade de registrar procedimentos e técnicas
de análise. Como objetivo, tiveram a aplicação de Lean Office para melhoria de fluxos de
informação em uma indústria farmacêutica veterinária, contribuindo para melhorias do
processo de registros do setor de Controle de Qualidade. Visando identificar as adversidades
do processo e resolvê-las de maneira científica, o projeto foi executado através da metodologia:
Define – Measure – Analyse – Improve – Control (DMAIC). Tiveram os autores como
ferramentas aplicadas a pesquisa: 5S, Brainstorming, DMAIC. Uma vez aplicadas as
ferramentas lean esses observaram melhorias significativas que otimizaram o tempo e
reduziram os erros nos registros, obtendo uma redução média de 7,31% para 2,81% de erros no
processo, além da mudança de cultura do ambiente advinda do modelo lean.
Acero et al. (2019) obtiveram em sua pesquisa desenvolvida em um centro militar,
no setor de fornecimento de peças de reposição. Uma vez que centros militares demandam
grande variedade de referências de materiais, sendo esses a ponte dentre as forças e a base
industrial que fornecem os materiais e serviços necessários para o cumprimento de missões,
eficiência de processo de entrega são necessários. Como objetivo, tiveram a avaliação de
metodologia lean e suas aplicações em funções de logística de um centro militar, focado nos
processos de gerenciamento da cadeia de fornecimento de peças de reposição. O método contou
com a análise de fluxo de valor utilizando o VSM integrando o método DMAIC para
melhoramento do processo de processamento de ordens. Os autores utilizaram como
ferramentas aplicadas a pesquisa: DMAIC e VSM. A aplicação do VSM em conjunto com o
método DMAIC se apresentaram satisfatórios na pesquisa aplicada pelos autores. Através da
identificação de perdas, esses despenderam tempo em reduzir atividades que não geram valor a
cadeia de suprimentos.
Monteiro et al. (2017) realizaram sua pesquisa desenvolvida em um departamento
de logística numa companhia de componentes de multimidia para carros. A pesquisa apresenta
os resultados obtidos na exploração de oportunidades de redução de perdas na gestão de
matéria-prima do setor de logística. Como objetivo, a melhora de processos no departamento
de logística aplicando as ferramentas do Lean Office a fim de melhorar os processos e reduzir
 37

perdas. O método contou com a análise, através de uma pesquisa-ação do departamento de

logística existente em conjunto com a investigação de ferramentas do Lean Office. Tiveram os
autores como ferramentas aplicadas a pesquisa: 5S, Poka-Yoke, Trabalho padronizado e Gestão
visual. Os autores obtiveram resultados bastante satisfatórios, sendo, transparência do processo,
melhor definição de prioridades de processo e melhor gerenciamento de tempo.
Peralta et al. (2016) focaram sua pesquisa em um órgão da Administração Pública
Federal. A pesquisa foca em processos que buscam atender orientações emanadas por
autoridades competentes, relacionadas a empenhos em situação de restos a pagar e seus
cancelamentos. Como objetivo, esses propuseram um plano de melhorias para processos
administrativos executados em um órgão da Administração Pública Federal, utilizando a
metodologia do Lean Office. Para análise dos processos, os autores utilizaram o VSM,
aplicando as etapas de Seleção de Processos, Desenho do Estado Atual, Desenho do Estado
Futuro e Matriz GUT para definição e execução do Plano de Ação. Tiveram os autores como
ferramentas aplicadas a pesquisa: Matriz GUT, VSM. Uma vez aplicado o plano de ação
montado pelos mesmos, esses obtiveram uma redução de aproximadamente 82% no tempo
entre as etapas iniciais e finais do processo estudado.
Tendo assim apresentado, cada uma das quatro pesquisas, pode-se organizar essas
no Quadro 4, onde observa-se as ferramentas aplicadas por cada um dos autores em suas
respectivas pesquisas.

Quadro 4 – Lista de artigos e respectivas ferramentas utilizadas

Autores Tema/Área Ferramentas

Franco, Karen Andrade Lean Office – Indústria

5S, Brainstorming, DMAIC
Da Silva, Humberto Felipe Farmacêutica Veterinária

Acero, Raquel
Torralba, Marta Lean – Departamento de Logística
DMAIC, VSM
Pérez-Moya, Roberto Militar
Pozo, José Antonio

Monteiro, J.
Lean Office – Departamento de 5S, Gestão Visual e Trabalho
Alves, A. C.
Logística Automotiva Padronizado, Poka-Yoke
Carvalho, M. do Sameiro

Peralta, Carla Beatriz da Luz

Lermen, Fernando Henrique
Lean Office – Órgão Público
Martins, Eduardo de Leon Matriz GUT, VSM
Federal
da [Link] Luiz
Echeveste, Márcia Elisa Soares
Fonte: o Autor, 2022.
 38

Com base nas ferramentas utilizadas pelos autores, apresentam-se, para cada uma
dessas ferramentas como foi a aplicação.

2.4.1 Brainstorming

Franco e Da Silva (2021) fizerem uso do Brainstorming a fim de dar início ao

processo da ferramenta DAMIC, onde, através de uma reunião de equipe realizaram o
levantamento de informações e ideias para realizar uma análise crítica dos documentos
utilizados na indústria em questão, e assim definir o escopo da primeira etapa de aplicação da
ferramenta DMAIC.

2.4.2 DMAIC

Franco e Da Silva (2021) fazem uso da ferramenta DMAIC a fim de executar o

plano de ação para resolução de problemas de maneira cientifica dentro da pesquisa elaborada
por eles, sendo as etapas. Define: definição do escopo em conjunto com uma reunião de equipe.
Measure: coleta de dados e acompanhamento de rotina de analistas, realizando o levantamento
de entrada de matéria-prima conforme amostras definidas. Analyse: análise de parâmetros e
níveis de dificuldades, análise de tempos e análise de dados e fluxos de processos a fim de
identificar os tipos de desperdícios. Improve: redução de desperdícios causados por excessos
de documentos que eram preenchidos no fluxo. Control: após treinamentos de equipe, a fim de
controlar os processos, foram iniciadas reuniões diárias a fim de apoiar e comunicar mudanças
no processo, quando aplicável.
Acero et al. (2019) planejaram a lista de atividades do projeto aplicado a prática,
estruturando essas nas cinco fases da ferramenta DMAIC, sendo as etapas. Define: definição do
processo a ser analisado utilizando as Key Performance Indicator (KPI) de referência para
estabelecimento dos objetivos do projeto que se referia a redução do lead time do
processamento de ordens. Measure: executado com base no histórico de tempo de
processamento de três anos consecutivos, com uma média de 15.000 ordens por ano, obtendo
assim o lead time médio para estudo do processo. Analyse: uma vez obtido o diagrama de fluxo,
a estrutura de atividades foi analisada. Esses tiveram um total de 48 atividades analisadas e
classificadas entre, atividades que agregam valor, atividades que não agregam valor e atividades
que agregam parcialmente valor, uma vez que essa classificação auxiliou com a identificação
 39

de perdas de processo. Improve: nesta fase o processo ideal foi desenhado pelos autores,
definindo e considerando as atividades que poderiam aprimorar a ordem de materiais e o
processamento de informações com base em pontos críticos observados nas fases anteriores.
Control: através do monitoramento e controle de KPIs e indicadores primários do processo.

2.4.3 VSM

Acero et al. (2019) fizeram uso da metodologia VSM em dois momentos durante a
pesquisa. No primeiro momento, aplicaram o VSM a fim de identificar e eliminar redundâncias
do processo que claramente estiveram afetando o lead time final do processo, e definindo o
Estado Atual do Processo. Com a definição do estado atual do processo, esses identificaram
perdas como, alto transporte de materiais, alta carga administrativa de trabalho devido ao
formato de trabalho no momento em questão. Num segundo momento, a mesma metodologia
foi adotada para definição do Estado Futuro do Processo, utilizando o Value Stream Design
(VSD) para definição desse, por meio da nova lista de atividades e remoção de perdas de
processo.
Peralta et al. (2016) fazem uso da ferramenta VSM, a fim de medir o fluxo atual,
mapeando o fluxo de valor, o Estado Atual do Processo, em que analisaram os processos
pertencentes as rotinas administrativas. Nesse, foram descritas as atividades correntes do fluxo
de trabalho, representando as entradas e saídas, responsáveis e como a atividade é realizada.
Uma vez avaliado os processos durante os seus transcursos esses fizeram de maneira atenciosa
a seleção das métricas apropriadas visando a eliminação de desperdícios no fluxo de processos.
Assim, o desenho do Estado Futuro do Processo foi baseado na estratificação de métricas
primarias, resultando em métricas mais específicas como, tempo de ciclo e esperas de processo.
Tendo como próximo passo a construção de um plano de ação.

2.4.4 Matriz GUT

Peralta et al. (2016) a fim de estabelecer o plano de ação mais adequado a pesquisa
elaborada, fazem uso da Matriz GUT para definir a priorização de resolução das dificuldades
identificadas em seu processo. A matriz serviu para classificar e ordenar a atuação perante os
problemas, considerando os fatores de gravidade, urgência e tendência.
 40

2.4.5 Poka-Yoke

Monteiro et al. (2017) introduziram a ferramenta Poka-Yoke aos documentos

eletrônicos para garantir que o registro de informações fosse feito apenas em seus campos
específicos, padronizando assim a informação e facilitando o entendimento aos funcionários
que acessam e consultam estes documentos eletrônicos relacionados ao processo tratado na
pesquisa dos autores.

2.4.6 Gestão Visual e Trabalho Padronizado

Monteiro et al. (2017) através da aplicação do Lean Office, fazem uso dos conceitos
de Gestão Visual e Trabalho padronizado para a minimização e eliminação de problemas
identificados conforme plano de implementação do Lean Office desenvolvido na pesquisa,
podendo assim atingir os objetivos propostos.

2.4.7 5S

Franco e Da Silva (2021) utilizaram a ferramenta 5S como parte do plano de

melhoria, onde a ferramenta tratou da organização do arquivo físico do setor, facilitando a busca
de documentos através da melhor identificação desses por cores e uma planilha eletrônica para
auxiliar com a localização de arquivos.
Monteiro et al. (2017) trabalharam com a ferramenta 5S para gestão eletrônica de
dados, onde esses identificaram a necessidade de centralização de documentos em um diretório
específico. Também, com o auxílio da ferramenta 5S esses identificaram e extinguiram o uso
de documentos não utilizados no processo, criando assim um ambiente eletrônico mais
organizado para o departamento de logística.
 41

3 METODOLOGIA

O presente capítulo descreve os processos metodológicos que foram utilizados para

desenvolvimento do método estruturado para programa de redução de perdas integrandos os
princípios Lean Office ao processo de implantação de software, a fim de incentivar o
desenvolvimento e aprendizado organizacional, e assim criar uma rede colaborativa de cultura
de melhoria contínua na organização. São, nesse capítulo, descritas as etapas do trabalho ao
qual envolve desde o planejamento, caracterização de pesquisa, definição e apresentação do
método de trabalho aplicado, formato de condução das tarefas de investigação e instrumentos.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

A empresa Promob Software Solutions S.A. é uma empresa de tecnologia focada

no desenvolvimento de soluções inovadores de software, objetivando aumentar a eficiência da
relação usuário-tecnologia-mercado, agregando maior competividade ao trabalho de
fabricantes, lojistas, designers e arquitetos. A empresa, situada em Caxias do Sul – RS, possui
mais de 25 anos de presença no mercado regional e brasileiro, tendo sido reconhecida quatorze
vezes consecutivas como a marca mais lembrada em software moveleiro no Brasil. Fazendo
parte de um grupo global, essa tem atuação em mais de 35 países utilizando a tecnologia
desenvolvida no Brasil, oferecendo uma solução end to end com foco no setor moveleiro,
proporciona a integração de produtos de fontes diversas e fomenta a expansão de maneira
significativa as lideranças globais da empresa. A fusão com o grupo proporcionou a abrangência
de dezenas de milhares de pequenos fabricantes de móveis, tal como varejistas e fabricantes
mundiais do segmento. Atualmente a empresa conta com uma equipe de mais de 400
colaboradores atendendo e apoiando clientes através das operações diretas e de distribuidores
qualificados em território Americano, Europeu e Sul-Africano (PROMOB SOFTWARE
SOLUTIONS S.A., 2022).
Quanto ao objeto de estudo, no ano de 2021, a empresa, com uso de 100% de
tecnologia e desenvolvimento nacional entrega ao mercado uma nova solução para atender o
mercado de pequenas e médias empresas fabricantes de móveis no continente americano,
atuando principalmente no mercado brasileiro e norte americano. A tecnologia do produto
inclui uma biblioteca com modelos construtivos configuráveis pelo usuário fabricante de
móveis atendendo as necessidades específicas de cada fabricante. Assim, combinando
ferramentas de projeto, engenharia, usinagem e relatórios de fabricação, entrega tais facilidades
 42

de maneira dinâmica para marcenarias que pretendem expandir suas operações. Tendo a
solução presença consolidada em mercados chaves sob visão do grupo empresarial, a
companhia planeja expansão do produto para novas regiões e mercados emergentes que
anteriormente não eram alcançados com as soluções existentes até o presente momento.
O produto pode ser entregue em duas possíveis edições, essas incluindo opções
como, renderizações de alta qualidade, catálogo de conteúdo robusto com armários, ferragens
e acessórios, relatórios de fabricação e desenhos técnicos, criação e produção automática de
peças personalizadas e armários com flexibilidade dimensional, geração automática de planos
de corte para otimização de painéis e geração automaticamente de programas para máquina do
tipo CNC (Computer Numerical Control). Além disso, tendo a edição Automate duas possíveis
variações, a entrega do desenvolvimento de integração com máquina CNC, ou a utilização de
integração existente. Assim, o Quadro 5 apresenta os diferenciais de cada uma das edições.

Quadro 5 – Edições do produto

Edição Detalhes da edição
Inclui ferramenta de projeto e render, orçamentação,
Produce gestão de carteira de clientes e projetos, otimização de
corte e relatórios de fabricação.
Inclui ferramenta de projeto e render, orçamentação,
gestão de carteira de clientes e projetos, otimização de
Automate
corte e relatórios de fabricação, criação de peças especiais
e integração de máquinas CNC.
Fonte: o Autor, 2022.

A empresa conta com um time de gestão de produto responsável por cada uma das
soluções oferecidas pela empresa, onde esses atuam como profissionais responsáveis pelo
acompanhamento dos produtos e serviços desde sua concepção até a introdução desse no
mercado. Os gerentes de produto atuam na interseção de visão de negócio a fim de maximizar
o valor comercial do produto, na tecnologia relacionada a parte técnica de desenvolvimento de
produto e experiência de usuário a fim de entender as necessidades e preferencias de usuários.
Após a caracterização da empresa, é importante classificar a pesquisa deste estudo
e, através da literatura, pode-se apresentar vários aspectos para a caracterização de uma
pesquisa, condicionados ao foco e objetivos da pesquisa. Na intenção de desenvolver um
método estruturado, são apresentados na Figura 6, elementos que caracterizam o tipo da
pesquisa e considerações relevantes na proposta de trabalho, em quatro blocos, sendo esses a
caracterização quanto a natureza, objetivo, procedimento e abordagem.
 43

Figura 6 – Caracterização da pesquisa

Fonte: o Autor, 2022.

A pesquisa aqui apresentada a qual possui interesse prático, caracteriza-se como

uma pesquisa de natureza aplicada. Ou seja, os resultados obtidos na pesquisa são
implementados imediatamente na resolução de situações ou problemas que ocorrem na
realidade (TURRIONI; MELLO, 2012). Portanto, a pesquisa aplicada trata por objetivos
comerciais o desenvolvimento de respostas orientadas ao mercado no formato de novos
processos ou produtos (APOLINÁRIO, 2012).
Quanto a objetivos, a pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva.
Sendo objetivo da pesquisa exploratória prover maior familiaridade com o problema, tornando-
o explicito. Requerendo levantamento bibliográfico, documental e delimitação do tema,
facilitando assim procedimentos mais sistematizados para a execução da pesquisa (BOTELHO;
DA CRUZ, 2013; TURRIONI; MELLO, 2012). Ainda sobre a pesquisa descritiva, essa define
o objeto a visa descrever e caracterizar o objeto ou fenômeno, envolvendo técnicas
padronizadas de coleta de dados, sendo esses questionários e observação sistêmica
(TURRIONI; MELLO, 2012).
A técnica de estudo de caso caracteriza-se por uma análise minuciosa de
informações sobre um objeto ou unidade de interesse, podendo ser único ou múltiplo. Tendo
por objetivo caracterizar o objeto de estudo para fornecer subsídios fundamentais para o melhor
tratamento do caso (BOTELHO; DA CRUZ, 2013; FREITAS, 2017). Apesar de o estudo ser
destacado como um dos métodos de pesquisa mais influentes na gestão de operações, esse
apresenta muitos desafios na sua condução através do alto consumo de tempo, necessita de
entrevistadores habilidosos e um cuidado muito grande em relação a generalização de
conclusões em função da garantia de rigor da pesquisa. No entanto, resultados gerados pela
técnica tem grande impacto na direção de perspectivas novas e criativas (VOSS;
TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002).
 44

Uma pesquisa pode ser realizada dentro das duas abordagens, quantitativa e
qualitativa, uma vez que essas não se excluem. A pesquisa quantitativa é definida em seu
método de pesquisa social ao qual faz uso de técnicas estatísticas, partindo do princípio de que
tudo pode ser quantificado. Centrando-se na objetividade e priorização de linguagens
matemáticas aos descrever causa de um fenômeno. Ou seja, a pesquisa do tipo qualitativa
transforma opiniões e informações em números assim podendo-as classificar, analisar,
descrever e prever fenômenos (BOTELHO; DA CRUZ, 2013; FREITAS, 2017). Com relação
a pesquisa qualitativa, essa busca compreender um fenômeno em profundidade,
fundamentando-se em um conjunto de práticas interpretativas dando significância as ações do
ser humano. Para o engenheiro de produção pesquisador, isso significa visitar o ambiente
pesquisado observando e coletando evidências no ambiente natural como a finte direta para
coleta de dados, a fim de gerar conhecimento e comprovar teorias (MIGUEL et al, 2012;
BOTELHO; DA CRUZ, 2013; FREITAS, 2017).

3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Segundo Apolinário (2012), a técnica de observação é uma das mais utilizadas em

diversas áreas. Essa, trata-se de imergir em contato direto com o fenômeno ou objeto estudado.
Para Miguel (2012) os dados não são gerados somente com a participação de observadores da
equipe, resolução de problemas e tomadas de decisão, mas sim, em conjunto com as
intervenções necessárias para avanço do projeto. A observação direta também atua como
facilitador de evidenciação e alcance de indícios sobre determinado objeto, norteando o
comportamento quando não há conhecimento sobre ele. Uma vez aplicada a coleta de dados,
tem função essencial aos processos de observação e a descoberta de novas ações, posicionando
o autor soba convivência explicita da realidade (MARCONI; LAKATOS, 2002).
Documentação pode ser classificada como ações realizadas pelo indivíduo,
repercutidas em registros de sua realização. Podendo assim, identificar uma variedade de
documentos como: informações escritas, dados, imagens e objeto-documentos (BRAVO,
1998). A principal característica da coleta documental, refere-se a origem da mesma, restringida a
fontes e documentos classificados como abaixo (MARCONI; LAKATOS, 2002):
a) Fontes primárias: documentos não públicos, registros sistêmicos, diários, cartas,
documentação pessoal, dados estatísticos, informações históricas etc.;
b) Fontes secundárias: documentos públicos como obras literárias, artigos, jornais,
periódicos etc.
 45

Assim, o desenvolvimento da atual pesquisa se deu através da coleta documental e

observação direta. Para a coleta de dados, foram utilizados relatórios de acompanhamento de
serviços e apontamento de horas do processo de implantação da ferramenta de software,
informações técnicas relacionados aos processos manuais e automáticos envolvidos no
processo, roteiro de implementação da ferramenta, levantamento dos tempos de processo,
sequenciamento do processo, relatórios de vendas, filas, problemas com recursos, entre outros.
Tais dados foram acessados e extraídos do sistema de gestão da empresa, onde são concentrados
tais informações e ferramentas de micro gestão dos times envolvidos no processo.

3.3 ETAPAS DA PESQUISA

Para que uma pesquisa seja considerada como científica, as ações tomadas
necessitam estar de acordo com algumas exigências científicas a fim de atender aos seguintes
critérios: coerência, consistência, originalidade e objetivação. Além disso, essa deve preencher
requisitos de existência de um problema ao qual se espera responder, e a organização de uma
série de passos que permitam chegar a resposta e identificação de confiabilidade da resposta
(GOLDENBERG, 2011).
Para a solução da questão de pesquisa apresentada no Capítulo 1, propõe-se a
construção de um modelo para redução de perdas ao processo de implantação de software. Essa
seção apresenta, na Figura 7 as etapas que foram desenvolvidas.

Figura 7 – Etapas da pesquisa

Fonte: o Autor, 2022.

Dentre as metodologias presentes na literatura e identificadas para a realização da

pesquisa, fez-se necessário a adoção das seguintes etapas: Investigação dos princípios Lean
 46

Office; Construção da metodologia; Coleta de dados; Mapa do estado presente; Métricas lean;
Mapa de estado futuro; Plano de ação. Cada uma delas são descritas abaixo:
a) Investigação dos princípios Lean Office: O passo inicial da pesquisa tratou-se
da identificação de princípios do Lean Office com base na revisão de literatura
a fim de identificar métodos que contemplam o contexto do pensamento lean e
as principais ferramentas associadas a esses que puderam contribuir na
resolução da questão de pesquisa apresentada aqui. O Quadro 5 apresenta os
princípios da metodologia lean e sua adaptação a serviços;

Quadro 6 – Princípios lean adaptados a serviços

Princípios lean Princípio aplicado a serviços
1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir
sem interrupções, retornos, esperas ou
A produção deve ser programada em função do tempo
fragmentos;
de atravessamento para atender a demanda no
2. Fazer somente o que é puxado pelo cliente;
momento exato, operacionalizando sob o conceito de
3. Empenhar-se pela perfeição, melhorando
Just in time.
continuamente os serviços e o fluxo de valor;
4. Envolvimento de fornecedores;
Os estoques devem ser reduzidos continuamente, não
somente pelas perdas diretas que representam, mas 5. Eliminação de perdas;
pelas perdas que indiretamente deles decorrem e que 6. Eliminação de loopings entre atividades;
são: de espaço físico, de oportunidade e de 7. Redução do excesso de capacidade;
ocultamento das ineficiências.

8. Identificar todos os passos necessários para

desenhar, pedir e produzir o serviço ao longo
A necessidade de mão-de-obra deve ser reduzida
do fluxo para focalizar perdas que não
continuamente.
adicionam valor;
9. Equipes multifuncionais;

As informações, as pessoas, os procedimentos de 10. Descentralização de responsabilidades;

planejamento e controle da produção e os 11. Planejamento da produção;
equipamentos devem estar sob controle sistemático e 12. Gerenciamento de capacidade;
rigoroso, uma vez que o sistema de produção enxuta 13. Gestão do conhecimento;
foi planejado para trabalhar sempre próximo dos 14. Padronização de procedimentos;
limites.
Fonte: Adaptado de Pasa, 2004 e Senff et al., 2006.

b) Construção da Metodologia: Uma vez compreendido o tema abordado na

pesquisa, foram descritos as etapas e os processos metodológicos que foram
utilizados para desenvolvimento do método. Esse, teve por objetivo, o
desenvolvimento e aprendizado organizacional, criando uma rede colaborativa
de cultura de melhoria contínua na organização. Nessa, são descritas as etapas
do trabalho ao qual envolve desde o planejamento, caracterização de pesquisa,
definição e apresentação do método de trabalho aplicado.
 47

c) Coleta de dados: Para coleta de dados em uma pesquisa, são necessárias várias
fontes de evidência, assim, habilita o cruzamento de informações, fortalecendo
a construção e resultados da pesquisa de maneira assertiva (Yin, 2005). Para
esse trabalho, foram utilizados como técnicas para extração de informações
entrevistas individuais, documentação e registros em arquivos impressos e
eletrônicos, bem como dados de acompanhamento de tempos alimentados no
sistema de gestão de serviços da empresa. A coleta de dados foi utilizada, em
sua grande parte nas etapas: Análise crítica de documentos e micro processos e
Mapa do estado presente. Para as entrevistas escolheu-se pessoas conhecedores
do meio operacional e envolvidas com melhorias de processo e seus estudos.
Tal cuidado fez-se importante para que a amostra represente efetivamente a
população (AAKER; KUMAR; DAY, 2004);
d) Mapa do estado presente: Uma vez compreendido o contexto do pensamento
lean e as principais ferramentas associadas a esses que puderam contribuir na
pesquisa, nesta etapa, ocorreu o mapeamento do estado presente do processo,
podendo assim, obter uma visão clara das perdas existentes no processo que
inibiam o fluxo, através da análise crítica de documentos e micro processos.
Assim, com a eliminação de perdas, faz-se possível a redução de tempo de
processamentos administrativos, para atendimento de demanda dos clientes de
maneira consistente (TAPPING; SHUKER, 2003). Nessa etapa teve-se como
intenção a construção do mapa de fluxo de valor do estado presente, tendo
enfoque ao produto em questão e uso de informações acuradas sobre esse, para
assim ser desenhado o fluxo com todas as atividades específicas que ocorrem
ao longo da cadeia de fluxo de valor do produto. Uma vez coletados os dados
necessários para a construção do mapa de estado presente, Tapping e Shuker
(2003) sugerem que o mapa seja iniciado no ponto mais próximo ao cliente,
trabalhando o mapa por todos os processos envolvidos, assim, haverá uma
melhor compreensão do fluxo de valor através da perspectiva do cliente, como
mostra a Figura 8. Assim, inicia-se o mapa com o cliente a direita e move-se o
processo de maneira ascendente a esquerda. No mapa representaram-se as
atividades e suas respectivas entradas e saídas, bem como o responsável pela
execução da atividade;
 48

Figura 8 – Como iniciar o mapa VSM

Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker, 2003.

e) Métricas Lean: Os processos avaliados nas etapas anteriores apresentam

atividades similares ao seu decorrer, no entanto, as métricas devem ser
observadas com atenção, uma vez que a seleção de métricas apropriadas deve
visar a eliminação de perdas no fluxo de processo. Para a presente pesquisa, as
métricas primárias utilizadas foram: processing time e lead time. Tais métricas
primárias, ao serem estratificadas, resultarão em métricas mais específicas,
como pode ser o caso do Cycle time, onde esse pode ser dividido em tempo de
espera e movimentações entre setores (PERALTA et al., 2016);
f) Mapa do estado futuro: A presente etapa foi dividida em três fases. Tais fases
são definidas pelos autores Tapping e Shuker (2003), sendo essas: Fase 1 –
Demanda de cliente, essa consistiu em compreender as demandas de clientes
para com o serviço prestado, incluindo características de qualidade e lead time.
Essa fase focou diretamente na análise de demandas do cliente. Nessa fase
ocorreu a avaliação de recursos de segurança, 5S para o escritório e a solução
de problemas; Fase 2 – Fluxo contínuo: implementação do fluxo contínuo,
assim, todos os clientes, sejam eles internos ou externos, recebam o devido
serviço com qualidade e momento certo. Nessa fase, foram aplicados métricas
e técnicas para assegurar o atendimento da demanda de clientes, sendo essas,
Fluxo contínuo, controle de fluxo, balanceamento de linha e trabalho
padronizado; Fase 3 – Nivelamento: Distribuição de trabalho, para redução de
tempos de fila a fim de atender a demanda de cliente sob um determinado
período. Após a identificação de melhoria passíveis fez-se a construção de um
plano de ação;
 49

g) Plano de ação: Todas as proposições contidas no Plano de Ação têm por intuito,
eliminar perdas identificadas ao longo da análise de seu mapa, a fim de melhorar
o fluxo informacional e visar a diminuição do seu Lead time. Para que o plano
de ação fosse montado de maneira adequada e coerente, fez-se uso de
ferramentas para a priorização da resolução de dificuldades encontradas ao
longo do novo processo desenhado, essa utilizada aqui, Matriz GUT. A matriz
foi utilizada para definir priorização de resolução de dificuldades, classificando
e ordenando a atuação perante os problemas, considerando fatores de gravidade,
urgência e tendência (PERALTA et al., 2016). O processo de reformulação de
processos computacionais pode se provar como um processo oneroso e sujeito
a falhas ao decorrer da execução do projeto, ou até mesmo na sua avaliação,
assim o Framework 5W2H foi definido para orientar a aplicação. Na Figura 9,
pode-se observar as dimensões do Framework 5W2H. Cada dimensão possui
objetivo específico, descrevendo aspectos de análise e identificando atores
envolvidos. Assim, as suas sete dimensões são ordenadas a seguir: Quem?; O
que?; Por quê?; Quando?; Como?; Onde?; Quanto? (KLOCK; GASPARINI;
PIMENTA, 2016).

Figura 9 – Dimensões do Framework 5W2H

Fonte: Adaptado de Klock et al., 2016.

 50

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A partir das etapas apresentadas no Capítulo 3, esse Capítulo contempla os

resultados e discussões sobre o tema tratado bem como o descritivo das ações e passos
executados durante a implementação da proposta. Assim, faz-se necessário pontuar que a Etapa
1 da metodologia, apresentada como Investigação dos princípios Lean Office, é tratada ainda
no Capítulo 2, ao qual suporta através da literatura o modelo construído para a atual pesquisa.

4.1 INTERFACE DE ENTREGA ENTRE TIMES

O Customer Journey vem ganhando destaque como meio para compreender a gerir
seus clientes sob uma abordagem representativa e visual (ROSENBAUM; OTALORA;
RAMÍREZ, 2017). O termo se refere ao processo ou sequência de iterações que um cliente
atravessa para acessar ou consumir um produto ou serviço (FØLSTAD; KVALE, 2018). Tal
abordagem permite a coleta de dados de cliente através da jornada de usuário produzindo uma
visão fundamental para a empresa e, desta forma, possa ser desenhado o serviço de entrega de
produto, e assim promover um ciclo contínuo e integrado ao seu cliente (HALVORSRUD;
KVALE; FØLSTAD, 2016; LEMON; VERHOEF, 2016).
Nessa etapa foi utilizada a expertise do autor, gerente de produto, alocado na divisão
de soluções para manufatura, e responsável por projetos de implantação de processos de
gerenciamento de serviços na empresa. Também foi consultada a equipe que coordena a gestão
operacional e cada um dos times envolvidos no processo de entrega e implantação da ferramenta
de software, bem como gestores de operações globais da empresa, sendo a fonte documental o
Customer Jourey Map. Com isso, objetivou-se aqui apresentar a interface de entregas entre
times sob perspectiva do atual Customer Journey Map, onde, na Figura 10, apresentam-se o
mesmo.
 51

Figura 10 – Customer Journey Map

Fonte: o Autor, 2022.

Cada um dos quatro grupos apresentados na Figura 10, tem seus respectivos
processos atribuídos a diferentes times, e esses têm ao longo de todo o processo iterações diretas
com o cliente por meio de comunicados, e-mails ou telefonemas. Com isso, apresenta-se em
maiores detalhes cada uma das etapas contidas no Customer Journey Map.
a) Prospecção e venda: a etapa é operacionalizada pelo time comercial e contempla
o processo de qualificação e desenvolvimento de leads, e através da
apresentação e demonstração da ferramenta buscando converter a venda. No
presente momento, para o mercado brasileiro, a empresa conta com vendedores
compartilhados com demais soluções contidas no portfólio da empresa, e para
o mercado norte-americano, conta com time de vendas dedicado ao produto;
b) Criação de conta: Uma vez efetivada a venda, o time administrativo, recebe um
pedido de registro de conta de cliente, através do sistema de Customer
Relationship Management (CRM), fazendo o cadastro dos dados da empresa
adquirente da ferramenta bem como a criação das licenças de uso de software
conforme negociação fornecida pelo time comercial. Uma vez cadastrado a
conta do cliente e respectivos produtos adquiridos, esse time encaminha uma
requisição de atendimento, via portal de atendimento de cliente ao time de
Serviços que presta o On-boarding. Tais operações são executadas pelo time
brasileiro, sendo esse operacional compartilhado com demais soluções contidas
no portfólio da empresa;
 52

c) On-boarding: Treinamento exclusivo proporcionado ao cliente como parte de

entrega do produto, contemplando as etapas de apresentação de produto,
configuração de engenharia de produto, design de ambientes 3D e render e
exportação de dados para produção moveleira, como plano de corte, relatórios,
desenho técnico e integração com máquina do tipo Computer Numerical
Control (CNC). Além disso, esse mesmo time promove acompanhamento ao
longo de 15 dias após a oferta do treinamento para possíveis dúvidas de
adequação do produto ao fluxo de produção do cliente. Tal treinamento e
acompanhamento é promovido por time brasileiro, sendo operacional
compartilhado com demais soluções contidas no portfólio da empresa.
d) Suporte: Atendimento multicanal promovido por equipe especializada por meio
de respostas personalizadas, empáticas e resolutivas, dedicadas ao produto
adquirido pelo cliente. Identificação de oportunidades de melhoria, métricas
quantitativas e qualitativas e reuniões de alinhamento para tratamento de casos
complexos e reciclagem de treinamentos. Tais operações são executadas por
time brasileiro, tendo operações e time operacional compartilhado com demais
soluções contidas no portfólio da empresa.

4.2 DEFINIÇÃO DO MAPA DE ESTADO PRESENTE E MÉTRICAS

Para a análise dos processos e entregas entre times pertencentes as rotinas

administrativas da empresa em questão, faz-se uso da ferramenta VSM para as etapas de
mapeamento do estado presente e métricas de processo para medição das melhorias
implementadas. De mesma maneira que o VSM para Manufatura avalia o fluxo de material,
quando se tratado de software uma análise equivalente é feita com olhar ao item de trabalho,
requerimento ou atividade a ser executada ao longo do processo. Assim, para o fluxo de
informação, relacionado a ferramenta de software, é pertinente a busca e levantamento de
documentos, informação verbal, sejam elas formais ou informais através da comunicação com
todo o time. Além disso, informação, conhecimento e competências devem ser identificados e
analisados para dar sequência nas atividades de agregação de valor (ALI; PETERSEN;
SCHNEIDER, 2016).
 53

4.2.1 Mapa do Estado Presente

A apresentação global do processo de implantação da solução de software, o mapa

VSM é apresentada na Figura 11 e de forma detalhada no apêndice A. O processo começou
com a oportunidade para a organização e exploração de um novo potencial de mercado,
aumentando a retenção de clientes uma vez que o produto e serviço ofertado por esse pode
alcançar novos patamares. Assim, faz-se a decisão de iniciar o desenvolvimento e aplicação de
melhorias ao longo do processo do produto visando esse como uma oportunidade de negócio,
considerando a anatomia do processo, requisitos técnicos e o contexto do negócio.
Uma vez que a complexibilidade de processo e necessidade de escalar esse para
atendimento de novas regiões do globo, bem como o número geográfico de locais envolvidos,
fazem desafiador a análise e detalhamento de todo o processo observados em 3 workshops
realizados com o time envolvido no processo de implantação do produto. Assim, foi decidido
a limitação do atual mapa VSM de ações que ocorrem imediatamente após a venda do produto
até a total entrega desse, onde compreende-se que o cliente se torna apto ao uso total das
funcionalidades promovidas pela solução de software, podendo dar continuidade com o uso do
mesmo dentro de seu fluxo de design, venda e produção. Além disso, as fases contempladas no
mapa são de crítica importância na alocação de trabalho e coordenação para alcançar os
objetivos do produto ao longo das regiões em que esse é comercializado.
As principais fontes de dados foram: os 3 workshops conduzidos como parte do
VSM e os dados corporativos dos itens de trabalho, resgatando esses via sistema de
apontamento de horas de trabalho utilizados por alguns dos times envolvidos no processo de
implementação do produto. Tais dados incluem, planos de entrega de produto, dashboards de
acompanhamento de projetos, tempos de execução das fazes de implementação, feedback e
anomalias de processo comunicadas de maneira informal durante o levantamento de dados para
criação do mapa de estado presente. Tornando assim, anotações, relatórios, diagramas e
gravações de processos anteriores coletados nos workshops dados cruciais para corroborar com
o processo.
O Quadro 7 lista as funções ou responsabilidades dos participantes nos workshops
de VSM. Os critérios de experiência com o produto e experiência com a companhia são
apresentados com uma classificação de 0 a 5. Sendo, zero de menor experiência e cinco de
maior experiência.
 54

Quadro 7 – Participantes do workshop de VSM

Experiencia com o Experiência com a
Função e responsabilidades
produto companhia
Pessoa Gerente de Produto 5 5
Pessoa Gerente de Produto Jr 3 4
Pessoa Analista Comercial 4 5
Pessoa Coordenadora de Implantação 3 5
Pessoa Implantadora 1 4 3
Pessoa Implantadora 2 4 2
Fonte: o Autor, 2022.

Os participantes foram escolhidos conforme atuação no escopo do processo e para

que exista uma diversidade de funções, uma vez que as seguintes razões são apontadas para que
essa seleção e diversificação ocorra, sendo:
a) Nenhum profissional sozinho conhece todos os detalhes pertinentes do processo
de ponta a ponta;
b) O envolvimento do grupo auxilia o desenvolvimento de um consenso sobre a
forma atual de trabalho;
c) A identificar os desafios através de todos os indivíduos, uma vez que, nem todos
podem estar cientes dos desafios que as pessoas que executam determinadas
funções do processo têm que enfrentar;
d) A priorização dos desafios, caso contrário pode-se subestimar esses, uma vez
concentrado em uma única fase e não considerando o objetivo de ponta a ponta;
e) A ajudar na obtenção do compromisso de ações e planos de melhoria (ALI;
PETERSEN; SCHNEIDER, 2016).

O passo seguinte no processo VSM é adicionar uma linha do tempo, que mostra o
fluxo de um único ciclo do processo. A linha do tempo diferencia o tempo de Valor Agregado
(VA – value-added) e o tempo de Valor Não Agregado (NVA – non-value-added). No mapa,
pode-se identificar, principalmente, que o tempo sem valor agregado se acumula principalmente
no tempo de atrasos, revisões, duplicação e processos ineficientes. No caso em questão, uma
parte considerável do tempo NVA é encontrada dentro das etapas do processo. Para indicar
claramente isto, a linha de tempo apresentada neste caso diferenciará o tempo VA, e o tempo
NVA dentro do processo. A partir do diagrama VSM fica claro que o tempo mínimo de entrega
é de 9.9 semanas. Faz-se assim, altamente favorável diminuir o tempo total de entrega do
produto por meio da redução de perdas do processo tornando o cliente funcional em um menor
tempo.
 55

Figura 11 – Mapa VSM do Estado Presente

Fonte: o Autor, 2022.

 56

4.2.2 Métricas

Tapping and Shuker (2003) sugerem que o objetivo do Lean Office é promover ao
cliente o que eles desejam, quando eles desejam e ao preço que esses estão dispostos a pagar.
Seguindo ainda a proposta dos autores, tais métricas devem direcionar a eliminação de
desperdícios ao longo de todo o fluxo de valor. Ainda, enquanto algumas métricas apresentam-
se de maneira genérica para todos os fluxos de valor, haverá outras que são específicas para
determinados fluxos. Entregas rápidas e lead time curtos são requisitos rigorosos e básicos
impostos por clientes. Ainda, faz-se vital o desenvolvimento de metodologias para a redução
geral do lead time (ARBULU et al., 2003; STADNICKA; RATNAYAKE, 2015).
Além dos workshops apresentados no tópico 4.2.1, fez-se o uso de um período de
observação de 15 dias úteis, nos quais foram observadas e somente registradas as ações que
estavam relacionadas com a implantação do produto, além da revisão de gravações de seções
de on-boarding promovidas aos clientes. A Tabela 1 apresenta os dados obtidos da observação
agrupados por categorias, e com base no mapa de estado presente apresentado no tópico
anterior.

Tabela 1 – Distribuição de tempo do processo por categoria

Categoria Tempo Porcentagem
Treinamento 8,17 h 2,8 %
Desenvolvimento 66 h 22,3 %
Tarefas administrativas 5,75 h 1,9 %
Pausas de processo 216 h 73 %
Total 295,92 100 %
Fonte: o Autor, 2022.

Para uma melhor percepção de como o tempo é gasto em cada uma das etapas do
processo, na Tabela 2 os dados são apresentados por processo, bem como seu respectivo tempo
de valor agregado (VA) e tempo de valor não-agregado (NVA), assim como a
representatividade desse ao longo de todo fluxo de valor.
 57

Tabela 2 – Distribuição de tempo por processo

Processo VA (h) VA (%) NVA (h) NVA (%)
Recebimento Ordem 0 0% 60,083 100 %
Cadastro Conta Cliente 1,167 5,8 % 19,083 94,2 %
Encaminhamento Serviço 0 0% 6,833 100 %
Contato Inicial 0,167 0,7 % 24,417 99,3 %
On-boarding Parte 1 2,083 6,5 % 30,167 93,5 %
On-boarding Parte 2 1,583 5% 30,167 95 %
On-boarding Parte 3 1,75 5,5 % 30,167 94,5 %
On-boarding Parte 4 1,083 86,6 % 0,167 13,4 %
Desenvolvimento Integração CNC 60,083 76,8 % 18,167 23,2 %
Treinamento Integração CNC 2,083 25,2 % 6,167 74,8 %
Encerramento Projeto 0,25 50 % 0,25 50 %
Total 70,249 23,7 % 207,501 76,3 %
Fonte: o Autor, 2022.

Além disso, apresentam-se a visualização dos dados, conforme edições do produto,

e variações que uma delas pode apresentar. Salientando que a edição e variação utilizada para
apresentar o mapa e dados acima, é a primeira contida na Tabela 3, sendo a de maior fluxo, e
demais variações e versões seguem o mesmo fluxo e ordem de processos do mapa, porém,
apresentam menos etapas.

Tabela 3 – Distribuição de tempo por edição e variação de produto

Produto VA (h) VA (%) NVA (h) NVA (%)
Automate + Integração novo CNC 70,25 23,7 % 225,67 76,3 %
Automate + Integração existente CNC 10,17 6% 158,5 94 %
Produce 6,67 4,5 % 140,33 95,5 %
Fonte: o Autor, 2022.

A tradução dos dados de observação é propensa a erros, portanto, a verificação

destes dados faz-se necessária. Entretanto, a triangulação dos dados de observação com os
dados da empresa não foi possível, devido a duas razões principais. Primeiro, a empresa não
diferencia o tempo gasto em diferentes categorias e em muitas etapas do processo são
registradas coletivamente. Em segundo lugar, os dados disponíveis na empresa mostram
registros de forma manual, não havendo a contabilização de tempo por sistema automatizado,
ou tomada de tempo por uma analista de tempos e métodos, por exemplo. Os dados foram,
portanto, verificados pelo funcionário e seus respectivos gerentes. Eles reconheceram os dados
e aprovaram para que eles possam ser usados para o restante da análise.
 58

A fim de comparar, e que se faça possível a apresentação dos resultados obtidos, as

métricas utilizadas para tal comparativo, são as seguintes: processing time (𝑇 ), lead time (𝐿𝑇),
process cycle efficiency (𝑃𝐶𝐸), improvement of value-added (𝑉𝐴𝐼), improvement of non-value-
added (𝑁𝑉𝐴𝐼), lead time improvement (𝐿𝑇𝐼). Tendo aqui, como análise e dados obtidos do
mapa de estado presente os valores de processing time (𝑇 ), lead time (𝐿𝑇) e process cycle
efficiency (𝑃𝐶𝐸), apresentados conforme Tabela 4.

Tabela 4 – Tempos de processo por edição e variação de produto

Produto Tp (h) LT (h) PCE
Automate + Integração novo CNC 70,25 295,92 23,7 %
Automate + Integração existente CNC 10,17 168,67 6%
Produce 6,67 147 4,5 %
Fonte: o Autor, 2022.

Os resultados da análise dessas métricas são promovidas no tópico 4.5 com o

comparativo dos valores atuais e pós aplicação das melhorias propostas no atual estudo.

4.2.3 Análise de melhorias

Uma vez obtido os dados de análise por meio do mapa de estado presente e a
observação do fluxo total do produto, fez-se possível a identificação das perdas contidas no
processo. O mapa de estado presente do fluxo de valor, serve como base para o desenvolvimento
de mapas de estado futuros que excluem etapas e interfaces de desperdícios enquanto puxam
recursos através do sistema e suavizam o fluxo. A diferença entre o estado atual e os estados
potenciais futuros fornece um roteiro para iniciar a implementação de melhorias de desempenho
(ARBULU et al., 2003). Assim, o principal objetivo dessa etapa de análise foram:
a) Eliminar ou reduzir o tempo de atividades que não agregam valor;
b) Reduzir o tempo de atividades que não agregam valor, porém necessárias para
o fluxo;
c) Melhorar a performance de atividades que agregam valor, podendo também
reduzir o tempo dessas.

Para a identificação das perdas e análise de possíveis melhorias, outros 2 workshops

foram realizados com o time envolvido no processo de implantação do produto. Tais perdas
 59

identificadas foram listadas e classificadas com base na metodologia Lean Office, e se

apresentam no Quadro 8.

Quadro 8 – Classificação de perdas identificadas no estado presente

Classificação Perda Solução
Demora significativa de
encaminhamento de análise para Criar rotina diária de
desenvolvimento de nova encaminhamento de análise.
Atrasos integração CNC.
Acúmulo de fila para Criar rotina diária de
encaminhamento de projetos de encaminhamento de projetos aos
implantação a equipe. consultores.
Concentrar dados para follow-up
Preenchimento de planilhas de
Duplicação em um mesmo local acessível a
follow-up para diferentes times.
todos os interessados.
Contato inicial é postergado até o
encaminhamento do serviço ao Acomodar contato inicial nas
consultor de implantação. Gerando primeiras etapas do time de serviço
demora na comunicação ou até agilizando o entendimento do
mesmo frustrações por parte do processo para o cliente.
Recursos ineficientes cliente.
Criar seção de consultoria
Clientes relatam que treinamento,
personalizada ao cliente no
mesmo muito completo, não
processo de implementação como
contempla a adaptação da
apoio aos treinamentos ofertados
ferramenta ao fluxo do cliente.
na aquisição da ferramenta.
Automatizar processos, uma vez
que parte desse já é executado
Criação manual de base do cliente.
automaticamente para outros
produtos.
Processos ineficientes
Criar treinamento on-line padrão
Treinamento padrão é executado
para disponibilizar aos clientes,
por consultor de implantação
podendo esses reverem sempre que
gerando alto custo operacional.
desejado.
Fonte: o Autor, 2022.

Todas as perdas aqui identificadas terão ações de mitigação apresentadas no tópico

seguinte relacionado ao plano de melhorias, onde terão seu plano montado, para assim, com
base no mapa de estado futuro ter o objetivo alcançado.

4.3 MAPA DO ESTADO FUTURO

Todas as melhorias e mudanças propostas resultam no seguinte mapa de estado

futuro. Nesse processo futuro, o ciclo total do processo é apresentado na Figura 12. O cliente
finaliza a ordem com o departamento de vendas, ao qual insere essa ordem no sistema CRM.
No dia seguinte, uma notificação com os dados da ordem é encaminhada automaticamente por
e-mail ao time administrativo para que seja possível fazer a análise da venda e cadastro da conta
 60

do cliente, bem como no mesmo dia dados do time de Pre-Sales são recebidos para que o
produto tenha as demais informações técnicas necessárias à edição e variação. No
encaminhamento de serviço, ao definir a pessoa consultora de implantação, o líder de projeto
encaminha um e-mail com instruções ao novo cliente, onde relata todo o processo de entrega
do produto, instruções para download e instalação do software além do local onde estarão
disponíveis os treinamentos on-line que são de responsabilidade do cliente assistir para que
possa ser dado os passos seguintes no processo. Nesse momento, o cliente terá capacidade de
realização desse treinamento num período de uma semana, assim, uma vez finalizado o
treinamento, esse irá puxar novamente o processo para que a etapa de consultoria seja
promovida ao mesmo, recebendo apoio para revisitar qualquer tópico que possa ser pertinente
ao processo e auxílio para modelagem do software ao processo de produção desse.
Seguindo as demais etapas tem-se, o desenvolvimento da integração com máquina
CNC, treinamento da integração CNC, uma vez que o treinamento se mantém personalizado
em função do cliente possuir diferentes ferramentas e parâmetros na máquina, que precisam ser
configurados na solução de software entregue. E por fim, o encerramento formal do projeto de
implementação feito por e-mail, anexando as gravações dos treinamentos ainda pertencentes ao
processo.
No mapa, pode-se identificar, principalmente, que o tempo sem valor agregado é
reduzido principalmente nos atrasos, revisões, duplicação e processos ineficientes. No caso em
questão, uma parte considerável do tempo NVA foi removida dentro das etapas de treinamento
da ferramenta. Para indicar claramente isto, a linha de tempo apresentada neste caso
diferenciará o tempo VA, e o tempo NVA dentro do processo, assim, a partir do diagrama VSM
de estado futuro fica claro que o tempo mínimo de entrega passa a ser de 3,2 semanas.
Além disso, faz-se importante mencionar que as atividades em sua grande maioria,
fora atividades removidas, permaneceram com mesmo tempo ou forma realocadas no processo,
não havendo assim a necessidade de reavaliação de tempo, ainda, apenas a etapa chamada
Consultoria teve seu tempo reanalisado, uma vez que se trata de uma nova atividade incluída
no processo.
 61

Figura 12 – Mapa VSM do Estado Futuro

Fonte: o Autor, 2022.

 62

Uma vez desenhado o mapa de estado futuro, e tendo como base os tempos das
atividades observadas para a definição do mapa de estado presente, pode-se aqui apresentar os
dados obtidos através da definição do novo mapa. A Tabela 5 apresenta os novos dados obtidos
agrupados por categorias. Salientando que parte da atividade de treinamento agora deixa de ser
presente no mapa, uma vez que se trata de uma ação do cliente no processo, trazendo assim,
entendimento de valor e maior agilidade para iniciação do processo de treinamento da
ferramenta.

Tabela 5 – Distribuição de tempo do processo por categoria no mapa futuro

Categoria Tempo Porcentagem
Treinamento 4h 4,1 %
Desenvolvimento 66 h 67,75 %
Tarefas administrativas 3,42 h 3,51 %
Pausas de processo 24 h 24,64 %
Total 97,42 100 %
Fonte: o Autor, 2022.

Para uma percepção de como o tempo é gasto em cada uma das etapas do processo,
na Tabela 6 os dados são apresentados por processo, bem como seu respectivo tempo de valor
agregado (VA) e tempo de valor não-agregado (NVA), assim como a representatividade desse
ao longo de todo fluxo de valor.

Tabela 6 – Distribuição de tempo por processo no mapa futuro

Processo VA (h) VA (%) NVA (h) NVA (%)
Recebimento Ordem 0 0% 0,083 100 %
Cadastro Conta Cliente 1,167 16,1 % 6,083 83,9 %
Encaminhamento Serviço 0,083 14,2 % 0,5 85,8 %
Consultoria 2 100 % 0 0%
Desenvolvimento Integração CNC 60,083 76,9 % 18 23,1 %
Treinamento Integração CNC 2,083 25,8 % 6 74,2 %
Encerramento Projeto 0,25 75,1 % 0,083 24,9 %
Total 65,67 67,4 % 31,75 32,6 %
Fonte: o Autor, 2022.

Ainda, apresentam-se a visualização dos dados, conforme edições do produto, e

variações que uma delas pode apresentar. Como dito, em momento anterior, a edição e variação
utilizada para apresentar o mapa e dados acima, é a primeira contida na Tabela 7, sendo a de
maior fluxo, e demais variações e versões seguem o mesmo fluxo e ordem de processos do
mapa, porém, apresentam menos etapas.
 63

Tabela 7 – Distribuição de tempo por edição e variação de produto no mapa futuro

Produto VA (h) VA (%) NVA (h) NVA (%)
Automate + Integração novo CNC 65,67 67,4 % 31,75 32,6 %
Automate + Integração existente CNC 5,58 18,4 % 24,75 81,6 %
Produce 3,5 34,1 % 6,75 65,9 %
Fonte: o Autor, 2022.

A Tabela 8 apresenta os dados obtidos do mapa de estado futuro quanto aos valores
de processing time (𝑇 ), lead time (𝐿𝑇) e process cycle efficiency (𝑃𝐶𝐸).

Tabela 8 – Tempos de processo por edição e variação de produto no mapa futuro

Produto Tp (h) LT (h) PCE
Automate + Integração novo CNC 65,67 97,42 67,4 %
Automate + Integração existente CNC 5,58 30,33 18,4 %
Produce 3,5 10,25 34,14 %
Fonte: o Autor, 2022.

Com base nas tabelas, observa-se a relação VA e NVA para o processo do mapa de
estado futuro, e a obtenção de um aumento significativo na eficiência do ciclo de processo PCE,
bem como a redução do lead time LT.

4.4 PLANO DE MELHORIA

Uma vez identificados os desperdícios, como apresentado no Tópico 4.2.3, definiu-

se a prioridade para que esses desperdícios sejam amenizados ou extinguidos. Para tal
priorização, fez-se o uso da ferramenta Matriz GUT. Nessa etapa, ocorreu uma reunião com os
mesmos participantes dos workshops anteriores, e assim determinados os scores de acordo com
os critérios GUT (gravidade, urgência e tendência), representado pela pontuação de 1 a 5, sendo
1 pouca ou quase nenhuma interferência, e 5, interferência mais graves em relação aos critérios.
No Quadro 9, apresenta-se, a Matriz GUT para priorização dos problemas identificados.
 64

Quadro 9 – Matriz GUT de priorização de problemas

Problema Gravidade Urgência Tendência GUT
Demora encaminhamento de análise
4 5 5 100
integração CNC
Acúmulo de fila para encaminhamento de
2 1 3 6
projetos
Preenchimento de planilhas de follow-up
1 5 4 20
para diferentes times.
Contato inicial é postergado até o
5 5 3 75
encaminhamento do serviço
Falta de apoio para adaptação da
5 3 2 30
ferramenta ao fluxo do cliente
Criação manual de base do cliente 2 3 5 30
Treinamento padrão possui alto custo
5 5 5 125
operacional.
Fonte: o Autor, 2022.

Uma vez determinado as prioridades através do auxílio da Matriz GUT, o passo

seguinte foi a determinação das medidas necessárias a serem trabalhadas para que ocorra uma
otimização do processo em estudo. Neste contexto, o plano de ação foi confeccionado e
ilustrado com o auxílio da ferramenta 5W2H, conforme apresenta o Quadro 10. Para a
apresentação do quadro, algumas observações são necessárias: a coluna What, apresenta cada
uma das ações que resultaram a partir dos problemas e desperdícios identificados no processo;
a coluna Where, apresentam os times em que as ações serão realizadas, uma vez que esses
operadores não necessariamente se encontram em um mesmo local de trabalho, mas sim um
mesmo time; para a coluna When, essa apresenta o Quarter e ano em que será implementada a
ação, sendo Quarter, para empresa, um período de 3 meses em que cada uma das equipes
desenvolvem tarefas de acordo com um planejamento antecipado do período, tendo o Q1
iniciado nos primeiros 3 meses de cada ano, e Q4 os últimos 3 meses (uma vez que atividades
consideradas de alto esforço necessita ser programada, nem todas as ações foram passíveis de
execução durante o período dessa pesquisa, tendo assim a continuidade dessa trabalhada
diretamente na empresa e processo pesquisado); a coluna Who, que tal de costume sugere
indicar o nome do indivíduo que executará a ação, aqui apresenta a função da pessoa envolvida
no processo a fim de não causar nenhum dano aos envolvidos; as colunas Why e How, justificam
e indicam como é executada a ação; e por último, a coluna How Much, indicando o valor de
investimento para que a ação seja realizada e consequentemente executado o plano para atingir
o mapa de estado futuro proposto nesse estudo.
 65

Quadro 10 – Plano de ação 5W2H para gerenciamento de desperdícios

What Where When Who Why How How
Controle
Much
Criar rotina
1 Agilizar informações
de Encaminhamento e
Análise Pré-sales Q4/22 Pré-Sales para registro e R$ 0,00
encaminhame análise diária
CNC cadastro do CNC
nto
2 Encaminhar
Líder de Redução de tempo Reservar tempo diário
Encaminhar serviço ao Serviço Q4/22 R$ 0,00
Projeto de fila para encaminhamento
serviços implantador
3
Concentrar Gestão Concentração de Dados disponíveis e
Acompanhar Serviço Q4/22 R$ 0,00
dados BI Serviços dados em local único atualizada diariamente
projetos
Levantar
Jr Product Análise técnica para Avaliação de R$
4 dados Produto Q4/22
Manager implementação demanda 370,00
Banco de técnicos
dados Automatizar
Root Dev/ Automatizar Desenvolvimento de R$
Manager criação de Manager Q1/23
Manager processo funcionalidade 6.670,00
base cliente
Análise Jr Product Avaliação de Avaliação de tópicos R$
Produto Q4/22
tópicos Manager treinamento da ferramenta 550,00
Analista
Criar Seção Ensino R$
Q1/23 Ensino
Maker on-line 3.850,00
on-line
5
Criar Seção Analista Treinamento
Treinamento Ensino Criação de R$
exportação de Q2/23 Ensino disponível 24 horas e
on-line treinamento on-line 1.930,00
dados on-line passível de repetição
Analista
Criar Seção Ensino R$
Q2/23 Ensino
Connect on-line 1.160,00
on-line
6 Encaminhar Agrupar etapas e
Líder de Encaminhamento de
Contato via líder de Serviço Q2/23 agilizar comunicação R$ 0,00
Projeto e-mail padrão
inicial projeto com cliente
Analisar Jr Product Compreender Avaliação de
Produto Q1/23 R$ 0,00
tempo Manager demandas do cliente demanda
7
Apoio aos
Consultoria
treinamentos para
pós Introduzir ao Gestão Introduzir processo
Serviço Q2/23 cliente utilizarem R$ 0,00
treinamento processo Serviços com o time
ensinamentos em seu
processo
Fonte: o Autor, 2022.

Cada uma das ações listadas no plano de ação, estão relacionadas aos seguintes
tipos de solução, com base na estrutura lean: para as ações 1 e 2, a redução do lead time obtendo
maior moral e segurança da informação processada; nas ações 3 e 6 temos a remoção de tarefas
desnecessárias e repetitivas do processo, concentrando a informação de maneira visível e
acessível em apenas um local; para 4 e 5 temos a autonomação para entrega de uma maior
confiabilidade e trabalho padronizado; e por último a ação 7, a complementação do processo
com a entrega de um produto ou parte do processo na quantidade certa e no momento adequado.
Para definição do custo das ações (How much), foram estimadas os tempos
necessários para execução das ações listadas no quadro, e fez-se uso de dados oficiais de cargos
 66

e profissões através de ferramenta com amostragem de mais de 38 milhões de salários de todos

os estados, cidades e segmentos da economia brasileira com pesquisa salarial gratuita
(SALÁRIO DAS PROFISSÕES, 2022). Ações que apresentaram tempo de esforço abaixo de
2 horas ou inexistente, apresentam valor zero.

4.4.1 Implantação das ações

Uma vez adotadas e obedecidas as definições das ações que visam a redução ou até
eliminação dos desperdícios, é possível comparar os resultados até então presentes com o
planejado para o estado futuro. Tendo a Tabela 9 a apresentação do resumo de tempos para as
etapas dos processos no mapa de estado presente e estado futuro.

Tabela 9 – Comparativo de distribuição de tempo por processo

Processo Estado Presente Estado Futuro
VA (h) NVA (h) VA (h) NVA (h)
Recebimento Ordem 0 60,083 0 0,083
Cadastro Conta Cliente 1,167 19,083 1,167 6,083
Encaminhamento Serviço 0 6,833 0,083 0,5
Contato Inicial 0,167 24,417 0 0
On-boarding Parte 1 2,083 30,167 0 0
On-boarding Parte 2 1,583 30,167 0 0
On-boarding Parte 3 1,75 30,167 0 0
On-boarding Parte 4 1,083 0,167 0 0
Consultoria 0 0 2 0
Desenvolvimento Integração CNC 60,083 18,167 60,083 18
Treinamento Integração CNC 2,083 6,167 2,083 6
Encerramento Projeto 0,25 0,25 0,25 0,083
70,25 225,67 65,67 31,75
Total
295,92 h 97,42 h
Fonte: o Autor, 2022.

Nessa, pode-se observar a redução significativa de lead time de processo e comparar

cada uma das etapas. Observa-se também que as ações de on-boarding foram todas removidas
do mapa, uma vez que tem agora um treinamento on-line disponibilizado ao cliente, e uma nova
etapa é adicionada ao mapa de estado futuro, a etapa de consultoria, onde é promovido ao cliente
uma seção para revisar auxiliar o cliente com o uso dos ensinamentos recebidos no treinamento
on-line. Além disso, todas as etapas sofrem alterações de tempo, e como é visível na tabela,
essas mudanças estão muito relacionadas ao tempo NVA. Observando assim, uma redução de
 67

aproximadamente 67% no tempo de lead time do processo, comparando a edição Automate de

maior tempo de lead time.
Também, na Tabela 10 faz-se a apresentação dos resultados através do uso das
métricas de improvement of value-added (𝑉𝐴𝐼), improvement of non-value-added (𝑁𝑉𝐴𝐼),
lead time improvement (𝐿𝑇𝐼).

Tabela 10 – Resultado de melhoras no processo

Produto VAI NVAI LTI
Automate + Integração novo CNC 7% 86 % 67 %
Automate + Integração existente CNC 45 % 84 % 82 %
Produce 48 % 95 % 93 %
Fonte: o Autor, 2022.

Com base nos dados apresentados na Tabela 10, é possível calcular indicadores
adequados para avaliar as melhorias. A melhora no lead time indicam 67%, 82% e 93% para as
respectivas edições e variações. A melhora no valor agregado do processo em, 7%, 45% e 48%,
e principalmente as atividades sem valor agregado, que na medida do possível foram
eliminadas, ou reduzidas tendo os respectivos resultados de 86%, 84% e 95%. Ainda em
comparação com os PCEs, uma melhoria significativa é revelada em praticamente todas as
atividades de valor agregado.
Ainda, sob uma perspectiva financeira, obteve-se a redução para cada uma das
edições e variações, conforme Tabela 11.

Tabela 11 – Resultado de melhoria financeira no processo

Produto Redução (R$) Taxa Redução
Automate + Integração novo CNC R$ 211,39 10 %
Automate + Integração existente CNC R$ 207,27 51 %
Produce R$ 156,73 54 %
Fonte: o Autor, 2022.

Nessa identifica-se que os produtos tiveram redução significativa de custo de

operação, consequentemente, contribuindo assim para um aumento da margem de lucro do
produto ao qual o serviço é promovido. Tais reduções, a partir de uma projeção anual de vendas
podem contribuir para um aumento na lucratividade da empresa, no segmento desse produto,
em R$ 26.500,00, se considerado o período dos últimos dois anos para a projeção desse.
 68

5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em empresas de diversificação vem sendo cada dia mais necessário a adoção de

práticas para atingir um maior nível de competividade e assim poder se posicionar no mercado
de maneira mais estável e com um maior lucro obtido pelos produtos ou serviços prestados.
Diante disso, aderir estratégias para redução de perdas de processo torna-se requisito primordial
para manutenção da competitividade e longevidade. O Lean Office se apresenta como
metodologia para redução desses desperdícios, sob a perspectiva e foco de valor agregado ao
processo e redução de excessos, trabalhando recursos, tempo e espaços. O presente estudo,
aplicado a uma empresa de software para o ramo moveleiro, e determinado produto do
portifólio da mesma, teve como foco a redução de perdas de processo na implantação de
software através da metodologia Lean Office, surgindo o assunto como tema na empresa a fim
de melhorar o processo de implantação do produto, que passa a se tornar solução global da
empresa.
O presente trabalho permitiu a realização de estudo sobre o processo de
implementação da ferramenta de software através do uso da metodologia Lean Office, bem
como uma de suas principais ferramentas, o Mapeamento de Fluxo de Valor, ao qual teve uma
das soluções selecionada da empresa, envolvendo o processo de implementação e treinamento,
uma vez adquirida pelo cliente. No decorrer dos estudos, foi possível identificar as espécies dos
desperdícios conforme Shingo (1981) e Ohno (1997), onde esse apresenta os sete tipos de
desperdícios, dos quais se estendem do ambiente de manufatura oriundo do STP até os
ambientes administrativos conforme apresentado por Lareau (2003), aqui ficando claro que são
grandes as possibilidades que afetam negativamente o ambiente de trabalho. A identificação
das perdas apenas se fez possível pela representação de todas as atividades envolvidas no fluxo
de processos, como definido no estudo, considerando entradas, saídas e execução no
mapeamento de estado presente. Assim, tornou-se possível atingir o objetivo do estudo de
mitigação de perdas bem como a construção de um novo fluxo com o mapeamento de estado
futuro tornado o processo mais eficiente e, habilitando assim esse para a expansão e
atendimento de novos mercados já visados pela companhia.
O Customer Journey que ganha destaque no trabalho, apoia a compreensão e
distribuição das atividades por meio da abordagem representativa e visual. Colocando-se como
a sequência de iterações que um cliente atravessa para acessar ou consumir o serviço prestado
uma vez adquirido a ferramenta de software. Tal abordagem permitiu a coleta de dados de
 69

cliente através da jornada de usuário produzindo uma visão fundamental para o trabalho e, desta
forma, o desenho do mapa de estado presente e suas respectivas atividades.
Com a ferramenta VSM fez-se possível o mapeamento do estado presente e a
identificação de métricas de processo para medição das melhorias a serem implementadas,
avaliando o fluxo do item de trabalho ou atividade a ser executada ao longo do processo. Assim,
fez-se pertinente a busca e levantamento de documentos, informação verbais. Sendo as
principais fontes de dados, workshops, dados coorporativos e apontamento de horas de trabalho,
além de anotações, relatórios, diagramas e gravações de processos anteriores coletados para
corroborar com o processo. É importante também refletir sobre a participação do time em uma
análise como essa, uma vez que normalmente nenhum profissional sozinho conhece todos os
detalhes pertinentes de um processo de ponta a ponta e o envolvimento do grupo auxilia o
desenvolvimento de um consenso sobre a forma atual de trabalho e cria senso de compromisso
de ações e planos de melhoria.
O processo de treinamento e implementação de uma ferramenta desse tipo, em
qualquer empresa reconhecida no mercado, é esperada que tenha sua execução de maneira ágil
e que possa proporcionar ao cliente o entendimento e conhecimento necessário para que se
obtenha o máximo de valor da solução adquirida o mais breve possível, sendo essa parte da
motivação desse estudo. Uma vez tendo identificado pontos de melhorias e soluções para a
mitigação de desperdícios do processo, o VSM de estado futuro direcionou o modelo para
obtenção de eficiência avaliadas com o uso dos indicadores apresentados. Foi possível assim,
diminuir o LT de serviços para cada uma das edições e variações consideravelmente de 295,92h
para 97,42h, de 168,67h para 30,33h e 147h para 10,25h. As melhorias apresentaram
investimento estimado de R$ 14.537,80, porém trazem uma redução de custo de processo em
aproximadamente R$ 26.500,00 ao longo dos próximos 12 meses, revertendo essa redução de
custo a margem de faturamento do produto. Além da entrega mais rápida do produto e serviço,
bem como a garantia de uma maior satisfação do cliente para com o processo e agilidade
entregue.
Para a gestão de produto e demais gerentes, foi útil verificar que seu processo atual
não era eficiente, uma vez que possuía um tempo muito elevado de ações que poderiam ser
automatizadas e pausas removidas do processo. Além disso, observou-se que a iniciativa foi
bem recebida pela grande maioria dos funcionários envolvidos no processo, criando um
sentimento de que seus problemas encontrados no seu trabalho diário eram agora reconhecidos
e que um esforço por todas as partes foi feito para melhorar a estrutura do processo. Também,
deve-se notar que a maioria das melhorias oferecem um aumento direto na lucratividade,
 70

principalmente porque o tempo requerido dos consultores de implantação reduziu

consideravelmente. O aumento da lucratividade deve ser alcançado assegurando que a mesma
instalação seja capaz de lidar com um aumento nas vendas, e tal mudança de processo com
melhorias implementadas habilita que além do mercado atual, demais mercados potenciais
possam ser alcançados, uma vez que o processo de implantação pode ser oferecido em três
línguas distintas, atualmente. Finalmente a estrutura aqui construída com base na literatura
contribuiu para a remodelagem do novo processo, podendo atingir todos os objetivos do
presente estudo e trazer uma melhora e agilidade significativa para a empresa. Entretanto,
mesmo tendo bons resultados a nível de esforços do time para avaliação, revisão e
implementação dessas melhorias, recomenda-se que o engenheiro de produção esteja presente
em todas as etapas para promover direcionamento e continuidade num processo como esse, pois
inúmeras vezes teve o time se distanciado do objetivo e direção desejada, podendo causar danos
ao planejamento projetado ou expectativas de stakeholders.
Como sugestão para trabalhos futuros a novos engenheiros, a implementação de
KPIs em processos de implementação de software se apresentam como grande desafio, uma
vez que o foco ainda é dado ao desenvolvimento das ferramentas e não a implementação dessas.
O formato de mensuração é dado através da definição de metas e de planejamento estratégico,
advindo de um ótimo processo de coleta de dados, bem como a promoção desses indicadores a
todos os envolvidos. Ainda, em conjunto a isso, torna-se útil tais indicadores de monitoramento
para promover ainda mais a identificação de ajustes para excelência de processo por meio da
melhoria contínua.
 71

REFERÊNCIAS

AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S.. Pesquisa de Marketing. São Paulo:
Atlas, 2004.

ACERO, R. et al.. Order processing improvement in military logistics by Value Stream

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