Gestão de

Políticas Públicas

Gestão de Pessoas no Setor Público

 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
ÁDRIA OLIVEIRA S. MACIEL
 AUTORIA
Ádria Oliveira Santos Maciel
Olá. Sou licenciada em Química, com mestrado em Educação em
Ciências, e possuo experiência na área docente há pelo menos 5 anos. Sou
apaixonada pelo que faço e adoro auxiliar com minha experiência de vida
aqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes.
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e
trabalho. Conte comigo!
 ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:

OBJETIVO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;

NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Gestão de Pessoas na Máquina Pública e o Gestor Público...... 10
Gestão de Pessoas no Setor Público ...............................................................................10

O Gestor Público ............................................................................................................................. 16

Avanços, Desafios e Limitações de Pessoas e Mudanças no Setor Público

Brasileiro................................................................................................................................................. 17

Atraindo e Retendo Talentos na Máquina Pública......................... 21

Aspectos Gerais sobre a Gestão de Talentos.............................................................. 21

A Retenção de Talentos a Partir da Inovação na Gestão Pública.................25

Tendências e Desafios Contemporâneos da Gestão de Pessoas no Setor

Público ....................................................................................................................................................28

Avaliando e Recompensando Desempenhos no Setor

Público.............................................................................................................. 31
Planejamento e Desempenho Estratégico no Setor Público ......................... 31

Recursos Humanos na Administração Pública .........................................................34

Desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) e Diretrizes .........37

Gestão de Desempenho .......................................................................................................... 38

Avaliação de Desempenho e suas Funções............................................................... 40

Sistema de Controle e Administração de Recursos Humanos no

Serviço Público............................................................................................. 42
Conceitos Gerais da Administração Pública de Recursos Humanos .......42

Função de Staff e Responsabilidade de Linha ..................................... 46

Remuneração dos Servidores .............................................................................................. 48

Centro de Custos: Definição Preliminar nas Agencias Públicas e

Privadas ................................................................................................................................................ 51
 Gestão de Políticas Públicas 7

04
UNIDADE
8 Gestão de Políticas Públicas

INTRODUÇÃO
Você sabe identificar as principais características da Gestão de
Pessoas no setor público? A Gestão de Pessoas articula estratégias
que contribuem para auxiliar o desenvolvimento e a conciliação das
expectativas dos indivíduos da organização, para que ambos possam
realizá-las no decorrer do tempo. A área do setor público está alinhada
com as diretrizes governamentais e segmentada em subsistemas, como
desenvolvimento, reconhecimento, monitoramento e reflexão de pessoas,
de modo a contribuir para conquistar os objetivos almejados, melhorando
os processos e agregando valor introduzindo a inovação. Sendo assim, o
sucesso desta jornada depende de sua própria capacidade de renovação.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste
universo!
 Gestão de Políticas Públicas 9

OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4 – Gestão de Pessoas no setor
público. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes
competências profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Relacionar as competências e responsabilidades do administrador

público.

2. Compreender o Sistema de Gestão de Pessoas no contexto do

serviço público, suas limitações e desafios.

3. Atrair, avaliar e recompensar o trabalho do servidor público no

contexto das Políticas de Recursos Humanos.

4. Efetuar a provisão, a manutenção e a aplicação dos recursos

financeiros alocáveis na remuneração dos servidores públicos e
respectivas apropriações de custos em projetos e outros centros.
10 Gestão de Políticas Públicas

Gestão de Pessoas na Máquina Pública e

o Gestor Público
OBJETIVO:

Ao longo deste capítulo, você irá entender e relacionar

as competências e responsabilidades do administrador
público. Certamente essas competências irão auxiliar você
no desempenho de sua profissão. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Vamos lá! .

Gestão de Pessoas no Setor Público

A Gestão de Pessoas no setor público é alinhada com as diretrizes
do planejamento governamental e de subsistemas, contribuindo para
atingir os objetivos almejados. Neste departamento, um dos modelos de
administração é fundamentado na gestão por competências, que tem
como objetivo a eficácia organizacional alinhando o desenvolvimento
humano e social dos colaboradores com as necessidades da gestão
organizacional.
Figura 1 – Desenvolvimento de pessoas

Fonte: Pixabay.
 Gestão de Políticas Públicas 11

Ademais, a gestão por competências, como estratégia por

aprimoramento do desempenho organizacional, concede possibilidades
de aplicação da noção por competências atreladas à mudança de papel
da Gestão de Pessoas para o setor público.

IMPORTANTE:

•• O que são competências?

As competências significam a qualidade de ser adequado,
bem qualificado físico e/ou intelectualmente diante
dos desafios. É a capacidade de tomar decisões bem-
informadas e coerentes.
•• O que são habilidades?
As habilidades constituem-se pelo substantivo feminino
que indica a qualidade de uma pessoa hábil, que tem
capacidade para fazer algo considerado de qualidade. Em
outras palavras, habilidades são as nossas aptidões.

Dutra (2002) definiu a Gestão de Pessoas como responsável por

um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam
realizá-las ao longo do tempo.

Historicamente, o modelo de Gestão de Pessoas do setor público

pode ser compreendido em três períodos:

I. O Estado patrimonial.

II. O Estado burocrático.

III. O Estado gerencial.

Nessa evolução é possível observar que os modelos de Gestão de

Pessoas na Administração pública foi se modificando ao longo dos anos,
recebendo fortes influências do setor privado e se adaptando a fatores
externos decorrentes de um mundo globalizado. Os impactos gerados
pela instabilidade econômica levaram a um novo modelo de relações
trabalhistas.
12 Gestão de Políticas Públicas

Embora atualmente a Administração pública ainda carregue

características dos três períodos já mencionados, a Gestão de Pessoas
sobre o modelo atual, gerencialista, pretende entregar serviços mais
eficientes e orientados ao cidadão.

Deste modo, adotar uma organização estratégica e uma equipe

formada por pessoas com competências para alcançar um bom
desempenho em um mundo de mudanças constantes torna-se essencial
no setor público.
Figura 2 – Máquina pública

Fonte: Pixabay.

Na gestão pública, cada engrenagem é importante para o

funcionamento da máquina. Mas qual é o melhor processo para escolher
essas peças? O que deve ser avaliado?

Para entendermos isso é importante ter em mente os verdadeiros

conceitos de competência. Pergunta rápida: Você já se perguntou se é
competente naquilo que faz?

Quando falamos de competência, a grande maioria das pessoas

associa a palavra à ideia de indivíduo que possui conhecimento, habilidade
ou atitude na sua área de atuação. Essas qualidades que julgamos
 Gestão de Políticas Públicas 13

indispensáveis para o preenchimento de um cargo são chamados de

imputs, ou literalmente de entradas, que permitem o ingresso nas
atividades.
Figura 3- Imputs

Fonte: Wikimedia Commons.

Mas será que esses pontos são suficientes para classificarmos a

competência de uma pessoa?

Na verdade, existe uma diferença entre as habilidades e os

conhecimentos mostrados no momento de uma contratação e os
resultados entregues posteriormente. Ser uma pessoa qualificada ao
cargo tem a ver com o seu desempenho no trabalho; enquanto isso,
os conhecimentos e habilidades direcionadas dizem mais sobre a
competência individual.

Dutra (2002) já ressaltava a importância de distinguirmos a realidade

do que é considerado competência para a maioria. Ter uma pessoa com
habilidades e conhecimentos pertinentes à área não significa que ela irá
agregar valor à organização. A entrega da pessoa está relacionada ao que
efetivamente será feito e à competência organizacional, que são fatores
que permanecem na organização independente do ocupante do cargo.

O que significa competência organizacional?

Essa competência tem relação com diversos fatores, como:

•• A qualidade de Gestão de Pessoas.

14 Gestão de Políticas Públicas

•• O gerenciamento de projetos e os prazos com foco no resultado.

•• A prospecção de alternativas.

•• As previsões.

•• A flexibilidade da empresa.

•• O ambiente de trabalho, que inclui a relação entre os funcionários

e a relação dos funcionários com a gerência.
Figura 4 – Competência organizacional

Fonte: Pixabay.

Hoje temos uma visão das competências nomeadas de outputs

que, ao contrário do imputs, possuem como foco todo o contexto, ou seja,
associa a competência às entregas e aos valores agregados a instituição.

Ressalta-se, ainda, que nem sempre uma pessoa que traz resultados
agrega valor ao ambiente de trabalho, portanto a noção de outputs por ter
uma visão mais ampla dos resultados, e tudo que envolve a sua chegada,
é uma maneira mais precisa de se ver as competências.

Sobre o setor público, como dissemos anteriormente, todas as

engrenagens são importantes para o funcionamento da máquina. Contudo,
o que ocorre na gestão pública é o uso do conceito de competências
imputs, trazendo colaboradores com ótimas competências individuais,
 Gestão de Políticas Públicas 15

mas não garantindo que a entrega será o melhor possível já que, como
vimos, a entrega não tem somente relação com o indivíduo.

Quando falamos dos avanços de gestores no setor público, podemos

iniciar a nossa reflexão remontando o seu passado histórico. Desde a
República Velha, quando tínhamos o patrimonialismo, a Administração
pública já apresentava grandes disfunções.

Essas disfunções eram advindas de fenômenos como a corrupção

e o nepotismo. No primeiro momento de reforma administrativa, com
a inserção a Burocracia Weberiana o setor público trouxe para si a
sistematização e organização dos processos, a impessoalidade, o
formalismo e as carreiras públicas.

Essa reforma trouxe rigidez para o setor público e as disfunções nos

gerenciamentos são vivenciados até os dias atuais. A reforma administrativa
gerencial dos anos de 1990 foi um avanço para todo o cenário anterior, e
o gerencialismo é resultado de experiências de Governos internacionais
e de algumas fermentações de práticas governamentais do setor privado.

Essas mudanças são parte de um plano de reforma do Governo

federal por meio de normativas, como o Decreto nº 5.378/2005, que
instituiu o programa nacional de gestão pública e desburocratização, o
GESPÚBLICA, com o objetivo de avaliar as ações de Gestão de Pessoas
já existentes e alcançar maior competitividade de eficiência, eficácia e
efetividade.

Além do decreto anteriormente mencionado, há também o

Decreto nº 5.707/2006, que introduziu obrigatoriamente o modelo de
competências como instrumento contínuo dos servidores públicos. A
perspectiva trazida pela Gestão de Pessoas tem como desafio principal
produzir um processo de mudança duradoura nos serviços públicos,
trazendo inovação e se preocupando com a regulação do ambiente
através das relações de trabalho e da subjetividade humana.
16 Gestão de Políticas Públicas

O Gestor Público
Espera-se que um administrador público exerça sua função
seguindo a Base Nacional Curricular Comum, que expressa as seguintes
habilidades e competências:
IV. Participar do processo de tomada de decisão e da
formulação de políticas, programas, planos e projetos
públicos e para desenvolver avaliações, análises e
reflexões críticas sobre a área pública;

VII. Ter iniciativa, criatividade, determinação e abertura ao

aprendizado permanente e às mudanças (BRASIL, 2013,
on-line).

Espera-se que o gestor público consiga atender as demandas da

população, planejando futuras decisões e reparando erros cometidos,
além disso a equipe torna-se essencial para que se tenha um bom
trabalho. Portanto, ter servidores qualificados e empenhados é importante.

A identificação de oportunidades também se qualifica como um

fator extremamente importante para o gestor, assim como investimento
em gestão pública colaborativa, consultas públicas e diagnósticos.

Em relação à transição tecnológica, ela afeta a Gestão de Pessoas,

sendo interessante pensar em ferramentas que auxiliem o trabalho dos
gestores e a eficiência no atendimento aos cidadãos. Para isso, cabe a gestão
pública oferecer atualizações, treinamentos e alinhamentos de equipes.
Figura 5 – Colaboração entre pares na gestão pública

Fonte: Pixabay
 Gestão de Políticas Públicas 17

Avanços, Desafios e Limitações de Pessoas

e Mudanças no Setor Público Brasileiro
Como vimos, a Gestão de Pessoas tem papel singular na
modernização do Estado, visando garantir a implementação adequada
das mais diversas políticas públicas.

A Gestão de Pessoas evoluiu de uma função operacional das

organizações privadas para um modelo de atuação estratégica, sendo
considerada um campo em expansão no setor público.

Sendo assim, existem algumas tendências em países do exterior

que investem no aprimoramento de Gestão de Pessoas no setor público,
o qual exerce papel singular nos aspectos organizacionais do Estado.

No entanto, o grande desafio da Gestão de Pessoas no setor público

é desenvolver uma lógica, que apesar de não sucumbir às motivações e
diretrizes do setor privado, consiga fomentar a inovação e a criatividade
de sua organização.

Portanto, seria importante realizar uma revisão tanto nos modelos

de Gestão de Pessoas no setor público, quanto no contexto geral e
específico, no que diz respeito às funções básicas da área de Recursos
Humanos, como seleção, treinamento, cargos, salários e gestão de
desempenho.

Por exemplo, no processo de seleção de pessoal seria interessante

analisar se ele tem alcançado as pessoas com a real capacidade
e conhecimento específico para trabalhar no setor público, se a
remuneração é digna, se o ambiente de trabalho é adequado, se a gestão
de desempenho é justa e se há efetiva administração participativa
(JAMORIM, 2015).

Dessa forma, a Gestão de Pessoas no setor público tem um longo

caminho a percorrer na criação de modelo próprio, eficiente, eficaz,
cidadão e, principalmente, justo, não necessitando ser um espelho da
administração privada e sim um modelo para ela.
18 Gestão de Políticas Públicas

Entretanto, tal campo possui várias limitações no Brasil, como:

•• Rigidez limitante imposta pela legislação.

•• Desvinculação do cidadão como destinatário do serviço público.

•• Pouca ênfase de desempenho.

•• Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos

do desempenho.

•• Limites a postura inovadora.

•• Poucos mecanismos de planejamento e falta de preocupação

com a gestão.

Por outro lado, no que diz respeito às mudanças no setor público

destacam-se:

•• A constante necessidade de inovação.

•• As mudanças que ocorrem a todo momento no mundo globalizado.

•• Os novos problemas que surgem frente às instituições do Estado.

Como as organizações burocráticas poderiam se adaptar de

maneira ágil às novas conjunturas?

Apesar de muito jovem, os Laboratórios de Inovação dos Setores

Públicos (LISP) possuem um dos artifícios que vem se mostrando eficiente
na otimização do setor público.

Os LISP são estruturas que fazem parte da Administração pública

e estão voltados para fomentar a criatividade e a experimentação, com
o intuito de desenvolver inovações para melhorar os serviços públicos e
lidar com os problemas complexos.

Os LISP adotam estratégias para envolver diversos atores, o setor

público, a sociedade civil e o setor privado no processo de design de
inovação, atuando nas mais diversas áreas e setores. Nessa área, um
avanço é a Lei no 14.129, de 29 de março de 2021, chamada Lei do Governo
Digital, que entre outros aspectos apresenta o papel e as atividades dos
LISP na Administração pública.
 Gestão de Políticas Públicas 19

Os Laboratórios de Inovação dos Setores Públicos têm a expectativa

de influenciar o setor público como um todo, promovendo mudanças
estruturais e sistêmicas que levem a um ganho de escala no desempenho
e na qualidade dos serviços públicos.

Outra temática que começa a adentrar a ação dinâmica de inovação

é a inteligência artificial. Na Dinamarca, ele é utilizado para identificar
fraudes em sistemas governamentais (ENAP, 2020).
Figura 6 – Inteligência artificial

Fonte: Pixabay

De fato, os avanços da tecnologia enchem os olhos dos

empreendedores, cientistas e gestores públicos, mas, por outro lado,
existe uma preocupação levando em conta os ganhos com as inovações
e se eles terão impactos positivos para todos os diferentes grupos sociais.

É preciso lembrar que a tecnologia não é neutra, ela também

pode reproduzir desigualdades e preconceitos da nossa sociedade. No
reconhecimento da inteligência em cargos autônomos, por exemplo,
uma pesquisa realizada sobre tecnologias em desenvolvimento aponta
que, em 5% das simulações, as pessoas negras não foram reconhecidas
pelos sistemas e, por conseguinte, possuíam mais chances de serem
atropeladas por esses carros (LEME, 2021).
20 Gestão de Políticas Públicas

Portanto, é evidente que vivemos em uma era de mudanças que

talvez aconteçam mais rápido do que a capacidade de resposta da
sociedade. Nessa dinâmica, o Estado possui um papel primaz e não deve
simplesmente esperar as mudanças acontecerem para lidar com suas
consequências, mas sim ser um ator ativo nos processos de transformação
da sociedade.

RESUMINDO:

Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim desta

seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos sobre como
entender e relacionar as competências e responsabilidades
do administrador público. Ademais, vimos também que a
Gestão de Pessoas articula estratégias que contribuem em
auxiliar o desenvolvimento e a conciliação das expectativas
dos indivíduos da organização, para que ambos possam
realizá-las no decorrer do tempo. O gestor público possui
como competências e habilidades o desenvolvimento,
o reconhecimento, o monitoramento e a reflexão, de
modo a contribuir para conquistar os objetivos almejados,
melhorando processos e agregando valor introduzindo a
inovação. Ao final deste estudo, esperamos que você seja
capaz de entender a funcionabilidade e a aplicabilidade da
gestão pública, além do trabalho do gestor nas etapas de
gerenciamento de processos e de pessoas.
 Gestão de Políticas Públicas 21

Atraindo e Retendo Talentos na Máquina

Pública
OBJETIVO:

Ao longo deste capítulo, você deverá compreender o

sistema de Gestão de Pessoas no contexto do serviço
público, suas limitações e desafios. Certamente essas
competências irão auxiliar você no desempenho de
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Vamos lá! .

Aspectos Gerais sobre a Gestão de

Talentos
Você já parou para pensar que o sucesso de uma instituição, seja
ela pública ou privada, depende da qualidade da sua equipe?

Por isso é tão importante identificar pessoas na quantidade e com

as competências certas. No entanto, quem são os empregados que as
instituições tanto buscam?

Um talento é alguém que se identifica com a missão, a visão e os

valores da instituição. Ademais, possui potencial para se desenvolver e
crescer com o negócio e percebe o que deve ser feito, realizando suas
tarefas de maneira cada vez melhor.

Nossas discussões o ajudarão a compreender melhor como esses

aspectos são importantes e podem oportunizar o conhecimento que você
precisa para adentrar em uma instituição.

Como se comporta um talento?

Em geral, eles sabem que sempre há uma maneira melhor de fazer

o trabalho, cumprem prazos e apresentam os resultados com qualidade.
Além disso, compartilham o que sabem, se comunicam com clareza e
extrapolam as encomendas, pois a meta é um referencial a ser expandido.
22 Gestão de Políticas Públicas

Figura 7 – Reconhecendo talentos

Fonte: Pixabay.

Por menor que seja o negócio ou a instituição, a consistência como

ele gerencia pessoas é o ponto de partida. Conheça os processos mais
importantes:
a. O desenho de cargos
É a descrição dos requisitos de responsabilidades, atribuições e
competências de cada cargo. Assim, fica definido o perfil de quem vai
ocupá-lo e será mais fácil selecionar e reter os talentos.
b. Recrutamento e seleção
É a possibilidade de recrutar internamente. Muitos talentos estão
dentro da própria instituição; caso não estejam recrute no mercado,
destacando os diferenciais da vaga e anunciando em lugares onde há
mais chance de encontrar quem a instituição precisa. Na entrevista, por
exemplo, é recomendável pedir ao candidato para relatar situações nas
quais aplicou as competências exigidas no cargo.
c. Integração e ambientação
Esse aspecto se refere a apresentação dos setores e colegas, assim
o novo empregado ficará mais seguro na função. A orientação sobre o
trabalho é essencial, esclarecendo as expectativas em relação a ele.
Assim, também é importante a elaboração de um manual com as práticas
aceitas e as não permitidas pela instituição.
 Gestão de Políticas Públicas 23

d. Remuneração
O salário nem sempre é o fator mais importante para reter talentos.
Quando o ambiente é bom e há perspectiva de crescimento, muitas
pessoas estarão dispostas a trabalhar com uma remuneração um pouco
menor, desde que compatível com o mercado e com a função.
e. Gestão do desempenho
Esse aspecto versa sobre o monitoramento dos empregados/
servidores que realizam suas atividades. A gestão do desempenho
permite definir e negociar metas, acompanhar o indivíduo, dar feedback e
formular planos de melhorias.
f. Treinamento e desenvolvimento
As capacitações são fundamentais, pois os talentos são movidos
pela possibilidade de crescer. Se o empregado/servidor não apresenta
determinada competência, é importante que ele passe por um processo
de treinamento ou capacitação. Após isso, é fundamental refazer a
avaliação dos resultados.
Figura 8 – Desempenho e treinamento de pessoas

Fonte: Pixabay.

g. Liderança e ambiente de trabalho

Uma liderança eficiente e um ambiente de trabalho saudável
aumentam a produtividade e o nível de satisfação da equipe. Outro
24 Gestão de Políticas Públicas

desafio é saber motivar os talentos. O livro Motivação 3.0, de Daniel Pink,

é referência em gestão e comportamento e afirma que a motivação que
funciona está no íntimo de cada um. Ganhos financeiros são bem-vindos,
mas liberdade, desafios e iniciativas são mais importantes.
O modelo utilizado nas empresas, por exemplo, é incompatível com
o mundo atual, pois acredita que as pessoas, se premiadas ou punidas
produzem mais. Esse tipo de motivação pode extinguir a motivação
interna, alimentar o raciocínio a curto prazo e limitar a criatividade, mas
podem não funcionar. Então o que alimenta a motivação?
São três ingredientes:
I. Autonomia
É a possibilidade da inovação, organização do próprio tempo, a
relação do trabalho com projetos pessoais e a atuação em equipes auto-
organizada.
II. Excelência
É o desejo de se tornar melhor em algo importante para si, com
esforço e persistência.
III. Propósito
É a vontade de realizar cada tarefa pela sensação de que seu
trabalho não é apenas cumprir as atividades inerentes ao empego, e sim
algo maior.
Segue algumas dicas de como aprimorar os talentos, estimulando-
os a ficar e a investir energia na sua instituição:
1. Reconheça-o por sua competência e permita que ele represente
a instituição perante os cidadãos.
2. Estimule, valorize e recompense as boas ideias.
3. Dê autonomia para executar tarefas.
4. Cuide do ambiente, das relações e proporcione qualidade de vida.
5. Envolva-o na elaboração de estratégias e compartilhe resultados.
6. Invista em capacitação.
E lembre-se, o papel do líder passou a ser identificar, desenvolver e
manter por mais tempos perfis de servidores/empregados diferenciados
antes que eles sejam contratados pelos concorrentes.
 Gestão de Políticas Públicas 25

A Retenção de Talentos a Partir da

Inovação na Gestão Pública
Ao contrário do que muita gente acredita, a inovação não acontece
apenas nas empresas privadas, ela também tem ganhado cada vez mais
destaque na gestão pública.

Apesar do processo de implementação da inovação na área

pública ser significativamente recheado de demandas burocráticas e de
legislação, que nem sempre permite alguns processos, a inovação revela-
se como sendo um espaço muito grande na área pública. Por exemplo,
com as criações de secretarias de inovação e tecnologia em algumas
prefeituras e estados.

No entanto, diversos Governos estão criando, cada vez mais, a

área de Inovação, por perceberem que é fundamental ter eficiência no
atendimento à população.

A inovação é um dos vetores de mudança no setor público e muitas

vezes essa inovação está abaixo do radar político e do radar midiático.
Acompanhamos pelos jornais e pelos meios de comunicação em geral as
notícias sobre os grandes processos de mudança, que não são simples
no setor público.

Geralmente, são mudanças necessárias que a sociedade cobra

e exige, mas que dependem dos chamados empreendedores políticos
de grandes colisões. Por isso, no setor público, as pessoas se referem à
“reforma tributária”, “reforma política”, “reforma previdenciária”. São esses
processos que ocorrem de cima para baixo, mas de tempos em tempos,
pois não é fácil alcançar um acordo diante dos conflitos de interesses em
prol dessas reformas.

No entanto, quando nos referimos ao conceito de inovação no setor

público, ela ainda está muito associada a um processo gradual, que as
pessoas não conseguem enxergar, mas que é necessário, seja na esfera
municipal, estadual ou federal.
26 Gestão de Políticas Públicas

Figura 9 - Inovação

Fonte: Pixabay.

No entanto, pelo senso comum e diante do que as pessoas

observam – morosidade, corrupção, mau uso dos recursos públicos e
ineficiência –, elas muitas vezes custam em acreditar que essa inovação
existe.

O processo de inovação no setor público, infelizmente, ainda é

coberto por preconceitos que se revelam das mais variadas formas. É
como se as pessoas imaginassem que a eficiência só existiria no setor
privado, o qual é um grande polo da eficiência e inovação. Enquanto
no setor público as ideias caracterizassem um serviço de imobilismo e
paralisia, constituindo-se então, como um setor antimudanças.

No entanto, temos essas mudanças pela inovação e começamos

a descobrir tal fato, não por acaso, nos últimos vinte anos no Brasil. Esse
é um processo natural pela democracia, sendo que a sociedade exige,
os órgãos públicos precisam se adaptar, os políticos precisam se ajustar,
os concursos públicos estão ocorrendo, as pessoas vão entrando nas
máquinas públicas trazendo novas ideias, ou até mesmo trabalhando
com ideias que ali já estavam presentes. Enfim, um emaranhado de
ocorrências de inovação.

Qual é a forma de identificar os processos de inovação no setor

público?
 Gestão de Políticas Públicas 27

Em meados de 1990, surgiram no Brasil os prêmios de inovação,

com o intuito de mostrar as mudanças que ocorrem, muitas vezes,
levadas a cabo pela chamada “burocracia do nível da rua” – pessoas em
nível operacional de Governo, que estão contato direto com o cidadão.

Além desses, temos a chamada “burocracia de médio escalão”,

que são aqueles gerentes dentro de posições intermediárias nos órgãos
públicos que fazem o papel técnico político, ou seja, eles ajudam a fazer
essa relação entre o político e a base da organização, tentando transformar
essas ideias políticas em projetos executáveis que geram mudanças.

Entretanto, como essas mudanças não são as principais aos olhos

dos políticos, principalmente pela racionalidade da busca do voto, elas
ficam escondidas.

Então, quem irá mostrar isso para a sociedade? Os prêmios

de inovação, que são realizados pelas escolas de Governo, como a
Administração pública Federal, na qual temos um prêmio importante
desde 1995 feito pela Escola Nacional de Administração pública (ENAP).
Temos outros prêmios importantes a nível municipal, como o prêmio
“Prefeito Empreendedor”, dado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas (SEBRAE). Os estados, de maneira geral, trouxeram
essa ideia da ENAP para a secretaria de gestão e planejamento de suas
escolas de Governo e fizeram seus prêmios de inovação.
Figura 10 – Ideias para a inovação

Fonte: Pixabay.
28 Gestão de Políticas Públicas

Dessa maneira, quando nos deparamos com os bancos de dados

e sistemas de inovação, percebemos o seguinte: são ideias simples,
com questões pertinentes que não exigem muitos recursos financeiros
e grandes tecnologias, mas o que existe mesmo é uma capacidade de
liderança de alguém dentro de uma equipe responsável para mudar
processos, ofertas e serviços, a inclusão de novas tecnologias, novos
arranjos com a sociedade, entre outros. Sendo assim, nós temos
inovações que vão desde a perspectiva da gestão da casa de máquinas,
melhorando os processos, até as inovações dessa relação da governança
pública com a sociedade.

SAIBA MAIS:

É de grande relevância nos inteirarmos cada vez mais sobre

as políticas e ações que são gerenciadas pelos processos
de inovação no setor público brasileiro, bem como
conhecer como essas propostas são avaliadas e aplicadas
no funcionalismo público. Caso queira saber mais sobre o
assunto, leia o artigo Inovação na Gestão Pública Federal:
20 anos do Prêmio Inovação clicando aqui.

Tendências e Desafios Contemporâneos da

Gestão de Pessoas no Setor Público
Retomando o conceito de gestão, temos que ela é a capacidade de
implementar tudo aquilo que precisa ser realizado e, para isso, é preciso
planejar, coordenar e dirigir pessoas. A gestão pública também é essa
capacidade, mas com foco no cidadão e fundamentada nos Princípios
Constitucionais que são:

•• Legalidade.

•• Impessoalidade.

•• Moralidade.

•• Publicidade.
 Gestão de Políticas Públicas 29

•• Eficiência.

Sendo assim, a partir desses conceitos podemos elencar algumas

tendências e desafios que se constituem como sendo pontos de extrema
importância e relevância para os avanços sociais que presenciamos
cotidianamente nas sociedades de modo geral.

Como tendência podemos elencar:

•• Avanços tecnológicos.

•• Necessidade de Governança e Governabilidade. Os aspectos desse

primeiro dizem respeito aos gestores públicos, com coordenação
e articulação dos órgãos públicos. A Governabilidade, trata
dos agentes políticos, de liderança e articulação dos diferentes
governantes.

•• A interdependência global.

•• Desigualdades, das mais variadas possíveis.

•• Visão sistêmica e estratégica, que cada vez mais tem sido presente
na busca pela excelência na gestão pública.

Sobre os desafios, elencamos os três principais na figura a seguir:

Figura 11 – Desafios na gestão pública

Fonte: Elaborada pela autora (2022).

30 Gestão de Políticas Públicas

Ao pensarmos nos mecanismos de combate à corrupção, por

exemplo, pensamos na ética, que é um conjunto de valores morais e
de princípios que norteiam a conduta humana na sociedade. Para além,
ela serve para que haja um equilíbrio e um bom funcionamento social
possibilitando que ninguém saia prejudicado.

A Constituição Federal de 1988, por meio do Portal Transparência,

garante ao cidadão o acesso aos custos dos cidadãos públicos gerados e
mantidos pelo Governo.

O accountability é o controle social, refletido pela participação da

sociedade civil nos serviços, nas políticas públicas e nos seus processos
de avaliação, elaboração e implementação.

Todos esses precisam operar em conjunto e exercer de forma

primordial os seus conceitos, para que assim as dificuldades e os desafios
na Gestão de Pessoas no setor público possam ser radicalizados e/ou
minimizados.

RESUMINDO:

Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim desta

seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos sobre o
sistema de Gestão de Pessoas no contexto do serviço
público, suas limitações e desafios. Ademais, conhecemos
quais as características principais para reter e atrais talentos
na gestão pública e alguns exemplos no setor privado.
Também vimos que um talento é alguém que se identifica
com a missão, a visão e os valores da instituição. Além de
possuir potencial para se desenvolver e crescer com o
negócio, percebe o que deve ser feito e realiza suas tarefas
de maneira cada vez melhor. Não se esqueça de acessar
todos os links de estudos complementares que deixamos
ao longo do seu material.
 Gestão de Políticas Públicas 31

Avaliando e Recompensando
Desempenhos no Setor Público
OBJETIVO:

Ao longo deste capítulo, você deverá compreender os

aspectos de atrair, avaliar e recompensar o trabalho do
servidor público no contexto das políticas de Recursos
Humanos. Ao final deste estudo, esperamos que você seja
capaz de entender o planejamento estratégico além dos
processos de indicadores e de avaliação de desempenho
na esfera pública. Certamente essas competências irão
auxiliar você no desempenho de sua profissão. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá!.

Planejamento e Desempenho Estratégico

no Setor Público
Existe uma grande dificuldade em conceituar estratégia, mas
etimologicamente a palavra deriva do grego strategos.

DEFINIÇÃO:

Strategos (grego) “a arte do general”. A arte militar de

escolher onde, quando e com quem travar um combate.

Nesta nossa jornada poderíamos retroagir aos ensinamentos de

Sun Tzu no século IV a.C com a sua obra “A arte da guerra”. Mais ainda,
poderíamos retroagir a 1640 – 1527 com o Príncipe de Maquiavel ou ainda
mais, com as contribuições do militar prussiano Carl von Clausewitz
(1780–1831) com o seu famoso tratado sobe o tema da guerra no ocidente,
em “Da guerra”.

Contudo, retornaremos para um período mais contemporâneo,

datado na década de 1950, com o matemático e engenheiro russo
32 Gestão de Políticas Públicas

radicado nos EUA Igor Ansoff (1918-2002), que faz um estudo do ambiente
externo das organizações.
Figura 12 – Igor Ansoff

Fonte: Wikimedia Commons.

Nesse momento da história, vale destacar que as discussões que

pairavam no setor econômico e administrativo se debruçavam acerca
das teorias da administração em âmbito interno da organização, de suas
complexidades e suas dificuldades.

É nesse cenário que o matemático e engenheiro Igor Ansoff nos

chama atenção para o estudo do ambiente externo, a partir de uma matriz
que estuda o produto e o mercado criada por ele e denomina com o seu
próprio nome: Igor Ansoff. Essa matriz se configura como uma estratégia,
um instrumento para se analisar as oportunidades de crescimento da
organização. Então, essa matriz é uma contribuição que ele nos deixa para
essa análise e é a partir disso que retornamos para os nossos estudos do
planejamento estratégico em si.
 Gestão de Políticas Públicas 33

Dessa forma, nós precisamos fazer alguns destaques. No

nosso estudo é importante retomar ao momento histórico de 1901, na
organização do exército dos EUA, quando temos a primeira aplicação
consciente sistemática dos princípios da administração, por Elihu Root,
secretário da guerra de Theodore Roosevelt.

No Brasil, temos o Plano de Viação Federal apresentado em 1890,

o qual pode ser considerado como os primórdios do planejamento
governamental. Com isso, estabeleceu-se o decreto n° 159, de 15 de janeiro
de 1980, que dispôs sobre o modo de organização de um plano de viação
federal e constituiu uma comissão de cinco cidadãos (engenheiros) para
estudar e organizar no menor prazo possível um plano geral de viação.

A comissão de 1980 preocupou-se com aspectos estratégicos,

políticos e econômicos. O projeto mostra, de fato que os traços gerais da
rede foram lançados de maneira a franquear o escoamento dos produtos
dos mais importantes vale do País, aproveitar os melhores portos do litoral
e, finalmente, facilitar as correspondências interiores entre os centros
comerciais da República, os mais ativos ou susceptíveis de se tornarem
tais (MACIEL, 1989).

Somente na década de 1930 que teremos a concepção de

planejamento governamental a ser consolidada no Brasil. Sendo assim,
existem três gerações específicas do planejamento estratégico:

I. A primeira geração ocorre na década de 1970 com o americano

e economista Michael Porter, que traz as bases do planejamento que
temos atualmente, ou seja, um planejamento a longo prazo, com o
estabelecimento de missão, visão e valores.

II. A segunda geração, que ocorre na década de 1980 com as

contribuições do canadense Henry Mintzberg, tece críticas ao pensamento
de Michael Porter. Ele afirma que a visão a médio prazo é mais ideal
que a visão a longo prazo defendida por Porter. Além disso, estabelece
indicadores de desempenho, então a ênfase está nos objetivos, objetos,
ações, diretrizes e indicadores de desempenho.

III. A terceira geração de planejamento estratégico acontece na

década de 1990, com Robert Kaplan e David Norton, contribuindo com
34 Gestão de Políticas Públicas

a mensuração das estratégias. Para eles, as estratégias sempre evoluem

e aperfeiçoam-se; contudo, essa mensuração não acontece da mesma
forma e não possui a mesma evolução. Então, eles trazem a construção
do Balanced Scorecard (BSC).

É possível observar a constituição de um planejamento estratégico

em um nível governamental federal na construção dos planos de Governo,
na composição da organização do planejamento e estratégias, bem
como nos aspectos mais gerais dos Recursos Humanos da Administração
pública, como veremos a seguir.

Recursos Humanos na Administração

Pública
A legislação que regula as relações de trabalho no setor público
é inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do
espírito empreendedor (CHIAVENATO, 2008).

Existe alguns entraves da gestão de Recursos Humanos no

setor público devido às características do serviço público e da ideia de
despersonalização das pessoas. Sabemos que é um ser humano que
ocupa esse cargo, mas sabemos também que esta não pode emitir um
apreço, então existe uma despersonalização da ocupação do cargo, uma
espécie de frieza natural para ocupar o cargo público.

São exemplos desse quadro a aplicação indiscriminada do instituto

da estabilidade para o conjunto dos servidores civis submetidos ao
regime de cargos e critérios de seleção que impedem o recrutamento
no mercado, em detrimento do estímulo à competência (CHIAVENATO,
2008).

Nesse sentido, limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que

poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção mais flexíveis
no recrutamento, sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista
através do processo seletivo público para celetistas que não façam parte
das carreiras do Estado (CHIAVENATO, 2008).
 Gestão de Políticas Públicas 35

A extensão do regime estatutário para todos os servidores civis,

ampliando o número de servidores estáveis, levou muitos funcionários a
não valorizarem seu cargo, na medida em que a distinção entre eficiência
e ineficiência perde relevância. Cabe destacar que os incentivos positivos
também são limitados dada a dificuldade de estabelecer gratificações por
desempenho, assim os administradores públicos ficaram destituídos de
instrumentos para motivar seus funcionários (CHIAVENATO, 2008).
Figura 13 – Falta de motivação

Fonte: Pixabay.

As poucas careiras que são bem estruturadas no serviço público

federal são aquelas que possuem amplitude entre o piso e o teto salarial,
o que estimula a busca pela ascensão funcional. Em nosso país não há
nada parecido com um sistema universal e padronizado de remuneração
de servidores.

O que existe, no geral, é um sistema de remuneração extremamente

distorcido em algumas carreiras. Como exemplo temos que, de acordo
com Idalberto Chiavenato (2008), as carreiras jurídicas aparecem em
primeiro plano e em segundo estão as econômicas, que são bem
36 Gestão de Políticas Públicas

remuneradas em função de gratificações, enquanto os demais cargos,

especialmente os de nível superior, não são bem pagos.

Outros exemplos podem ser vistos no setor executivo de nível

superior, no qual os servidores recebem salários mais elevados no setor
privado e os menos qualificados têm remuneração maior no setor público.
Podemos concluir que tais condições podem causar um desequilíbrio nas
carreiras e remunerações.

Sendo assim, é de extrema importância a necessidade de

estabelecimento de motivação no que se refere à Gestão de Pessoas
na Administração pública. Basicamente, o mecanismo por excelência de
motivação é o da promoção por mérito, que através dessa estrutura em
que o tempo, além dos recursos, da avaliação de desempenho e dos
exames são essenciais, o administrador ascende lentamente sua profissão
(CHIAVENATO, 2008).

Entretanto, dada a dinâmica do desenvolvimento da sociedade,

esse sistema de carreira foi se tornando superado. A motivação do servidor
deve estar ligada ao sentido de missão. A segunda motivação deve surgir
da profissionalização do serviço público por meio de promoções na
carreira em função do mérito e remuneração correspondente maior.
Figura 14 – Motivação

Fonte: Pixabay.
 Gestão de Políticas Públicas 37

Dessa forma, existiu a precisão da nova política de Recursos

Humanos. A política de preparação da nova administração, que surgiu das
reformas, passou pela necessária e essencialmente profissionalização e
pela valorização do serviço público (CHIAVENATO, 2008).

A adequação dos Recursos Humanos constitui-se, dessa

maneira, em tarefa prioritária, exigindo uma política que oriente desde
a capacitação de novos servidores, ao desenvolvimento pessoal, um
sistema remuneratório adequado e a instituição de carreiras compatíveis
com as necessidades do aparelho do Estado modernizado (CHIAVENATO,
2008).

Desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) e

Diretrizes
Segundo Chiavenato (2008), o setor de Recursos Humanos e
suas diretrizes de funcionamento e estabelecimento precisam levar em
consideração os seguintes aspectos:

•• Reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva

em relação ao setor privado ou parâmetros internacionais.

•• Fortalecer as carreiras voltadas para a formulação, controle

e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades
exclusivas do Estado.

•• Definição de atribuições mais amplas, que possibilitem o exercício

de mesmas carreiras nos mais diversos órgãos do poder Executivo.

•• Garantir a unidade que caracteriza a carreira e, ao mesmo tempo,

assegurar a vinculação e o compromisso com a organização no
qual atuam.

•• Promover o recrutamento com base em perfis generalistas tanto

na formação quanto na experiencia profissional, exigindo-se alto
nível de conhecimento (formação superior no âmbito de pós-
graduação) e capacidade de aprendizado.

•• Disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação do desempenho,

associados a incentivos monetários ou de ascensões nas carreiras.
38 Gestão de Políticas Públicas

•• Planejar o ingresso de pessoal, com previsão de quantitativos anuais

de vagas a serem preenchidas por meio de recursos públicos.

•• Possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir

da elaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico
de necessidades comuns a toda Administração pública e
especificidades de cada região.

Dessa forma, as instituições do setor público têm procurado

assumir um papel significativo no que se refere à implementação desses
processos, além de oportunizar mecanismos e estruturas de gestão que
possibilitem as condições necessárias para estabelecer ligações mais
próximas com os variados tipos de setores. Sob tal enfoque, a qualidade
de produção dos servidores poderá crescer efetivamente a partir das
inovações do órgão de gestão e assim corresponder significativamente à
relevância social.

Gestão de Desempenho
Diante de tais indicadores para o desenvolvimento em RH, torna-se
necessário acordar metas, acompanhar a equipe e a avaliá-la. O gestor,
líder do setor ou órgão responsável, precisa acompanhar a execução dos
processos e a qualidade do trabalho, se o volume de prazos de trabalho
está adequado e se os servidores estão seguindo o caminho como
alcance das metas.

O acompanhamento na gestão de desempenho é uma etapa muito

importante, pois toda equipe precisa ser orientada e informada a respeito
dos rumos do trabalho e das perspectivas positivas dos resultados que
alcançarão.

Sendo assim, essa etapa é preciso contar com medidas e indicadores

de desempenho, mostrando a performance de cada membro da equipe.
Os recursos que podem ser poderosos são os quadros com indicadores
à vista, isto é, aqueles quadros que são atualizados em tempo real para
toda equipe acompanhar a evolução dos resultados da área e a evolução
de seus resultados. Essa ferramenta é muito consistente e influencia de
verdade a performance da equipe.
 Gestão de Políticas Públicas 39

Outro fator importante é que as lideranças estejam preparadas, não

somente para identificar os desempenhos e as dificuldades, mas para
identificar suas causas, então não basta somente o quadro de gestão à
vista, é preciso que as lideranças identifiquem onde estão as deficiências
e procurem suas causas.
Figura 15 – Liderança na gestão de desempenho

Fonte: Pixabay.

Na maior parte das vezes as causas do desempenho deficiente é

o somatório de uma ou mais competências e o líder precisa ser treinado
com este olhar, porque a identificando poderá trabalhar essa causa e
melhorar o desempenho das pessoas.

SAIBA MAIS:

Caso queira saber mais a respeito dos aspectos inerentes

da gestão e avaliação de desempenho no setor público
brasileiro, leia as discussões do caderno 6 da Reforma
Administrativa, que reúne um importante debate sobre
a visibilidade e necessária avaliação periódica de
desempenho no setor público clicando aqui.
40 Gestão de Políticas Públicas

Avaliação de Desempenho e suas Funções

As exigências profissionais estão cada vez mais intensas e isso faz
com o que o processo de avaliação de desempenho seja necessário para
facilitar a gestão por desempenho dentro das organizações.

Esse processo visa mensurar os resultados e os comportamentos

usados para alcançar os objetivos e metas. Então ele consegue entender
um pouco do cenário particular de cada colaborador e apontar para os
gestores quais pontos precisam ser melhorados e desenvolvidos e quais
comportamentos podem ser reforçados para o alcance de resultados.

Para entendermos qual tipo de avaliação é melhor ser empregado

nas organizações, primeiramente precisamos entender quais os tipos são
praticados atualmente no mercado. São três:

I. Avaliação 90º ou direta

Nesse processo, temos apenas um participante, que é o gestor.

Usa-se a hierarquia funcional e um líder que avalia diretamente seu
liderado, sem ser avaliado por ninguém.

II. Avaliação 180º

Nesse processo, diferentemente da avaliação anterior, tem-se um

feedback de mão dupla, no qual o líder avalia o liderado e o liderado avalia
o líder. A avaliação 180º pode ser empregada de dois jeitos diferentes.
A primeira com um consenso entre líder e liderado, em que as notas
são dadas em tempo real, e na segunda os dois participantes avaliam
separadamente cada um e tem um mediador, que pode ser nesse caso o
profissional de Recursos Humanos.

III. Avaliação 360º

Essa avaliação não conta só com os dois participantes, mas com

quantos a organização achar que deve, ou seja, com qualquer pessoa
que seja estratégica para participar dessa ferramenta. Precisamos ter
bastante atenção na avaliação 360º, pois precisamos contar com um grau
de comprometimento e maturidade muito maior dos participantes. Aqui
se lida com pontos de vistas muito mais diferentes.
 Gestão de Políticas Públicas 41

RESUMINDO:

Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim desta

seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos juntos
diversos conhecimentos sobre os aspectos de atrair, avaliar
e recompensar o trabalho do servidor público no contexto
das políticas de Recursos Humanos. Ao final deste estudo,
esperamos que você seja capaz de entender o planejamento
estratégico, além dos processos de indicadores e de
avaliação de desempenho na esfera pública. Caso você
tenha dúvidas na compreensão dos conceitos abordados,
sugerimos um estudo mais aprofundado.
42 Gestão de Políticas Públicas

Sistema de Controle e Administração de

Recursos Humanos no Serviço Público
OBJETIVO:

Ao longo deste capítulo, você irá efetuar a provisão,

a manutenção e a aplicação dos recursos financeiros
alocáveis na remuneração dos servidores públicos e
respectiva apropriação de custos em projetos e outros
centros. Certamente essas competências irão auxiliar você
no desempenho de sua profissão. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Avante!.

Conceitos Gerais da Administração

Pública de Recursos Humanos
A gestão de pessoas (GP) é a área da administração de empresas
responsáveis por trazer, manter e desenvolver pessoas buscando alcançar:

a. Objetivos organizacionais (lucro, imagem, crescimento...)

b. Objetivos individuais (remuneração adequada, qualidade de

vida, satisfação pessoa e profissional).

Os cargos de perfil administrativo possuem uma determinada

cobrança para o entendimento da área sob os aspectos da gestão de
pessoas.

Em síntese, a GP é uma área da administração de empresas

com vistas a alcançar objetivos da organização, como lucro, imagem e
crescimento, e das pessoas, como ter uma qualidade de vida adequada.

A administração de recursos humanos (ARH) pode ser entendida

como um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou Recursos
Humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 1999).
 Gestão de Políticas Públicas 43

A ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,

avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento
(CHIAVENATO, 1999).
Figura 16 – Gestão de desempenho

Fonte: Pixabay

A ARH é uma função na organização que se relaciona com a

provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados (CHIAVENATO, 1999; 2008). Os principais objetivos da ARH,
segundo Chiavenato (2008) são:
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas
com habilidades, motivação e satisfação para realizar os
objetivos da organização;

Criar, manter e desenvolver condições organizacionais

de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das
pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas

(CHIAVENATO, 2008, p. 17).
44 Gestão de Políticas Públicas

Nesse interim cabe destacar a importância das condições do

ambiente de trabalho, que propicie a boa manutenção dos aspectos
motivacionais para sua realização. A má participação do trabalhador no
ambiente de trabalho de forma significativa poderá acarretar prejuízos
para com a organização e, consequentemente, não atingirá seus objetivos.

Com isso existirá uma relação de causa e efeito: se a organização não

atinge seus objetivos (lucro, imagem e crescimento) ela terá problemas e
impactará o pessoal. Essa relação precisa ser muito bem observada, pois
se o empregado tiver o pensamento de ter feito o mínimo sem pensar em
realizar novas tarefas, ele não ajudará a si próprio como organização.

A respeito do segundo objetivo elencado, temos em destaque as

condições organizacionais. Nesse sentido, é preciso criar uma cultura
e um clima organizacional adequado para que as pessoas se sintam
acolhidas e protegidas, podendo se livrar de preocupações do trabalho.
Dessa forma, oportunizará a ter pessoas capacitadas e qualificadas, o que
não acontece em ambientes hostis e turbulentos de uma organização na
qual ninguém sabe a quem acatar ordens ou tarefas.
Figura 17 – Motivação e desempenho em um bom ambiente de trabalho

Fonte: Pixabay

Ao relembrarmos os três pilares da administração, que são os

recursos financeiros, os recursos materiais e os Recursos Humanos, sendo
 Gestão de Políticas Públicas 45

que dois destes não possuem vida são inanimados e possuem vontade,
que são o dinheiro e as coisas. Com isso, nada adianta a organização
possuir dinheiro, estrutura, ter todas as coisas muito bem-posicionadas
do ponto de vista físico e os profissionais não quererem realizar o trabalho
ou fazer um desperdício.

O código de ética do servidor federal, nos diz que não basta

somente fazer o trabalho, mas tem que fazê-lo com rendimento, presteza
e rapidez, otimizando o máximo o uso dos recursos, de tempo, dinheiro
e esforço. Dessa forma, precisa-se criar condições profícuas de estímulo
para que elas se mantenham motivadas a desempenhar suas tarefas,
atingindo a eficácia e a eficiência da melhor maneira possível.

Os processos de GP dizem respeito as atividades que são realizadas

em etapas sequenciais com uma certa lógica. Então nos processos de GP
esses irão fazer com que o trazer, o manter e o desenvolver aconteçam.
Nesse sentido, chega-se aos processos clássicos de GP, como mostrado
no esquema a seguir:
Figura 18 – Processos de gestão de pessoas

Agregar Aplicar: Recompensar:

Cargos
Recrutamento
Avaliação de Remuneração
Seleção
desempenho Benefícios

Desenvolver: Manter: Monitorar:

Higiene e Banco de dados

Treinamento
Desenvolvimento segurança Sistema de
Aprendizagem Qualidade de vida informações
Relações com gerenciais
sindicatos

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).

46 Gestão de Políticas Públicas

Em agregar as pessoas são recrutadas a partir dos processos de

seleção. O processo de aplicar corresponde ao que as pessoas deverão
fazer dependendo do tipo de cargo/função que ela irá ocupar. O processo
de recompensar se refere a como as pessoas irão ser recompensadas, o que
é feito por meio de um sistema de remuneração, benefícios e incentivos.
No que se refere ao desenvolvimento de pessoas, treinar e desenvolver,
temos que esse processo corresponde a como as organizações formarão
as pessoas e isso será feito a partir de desenvolvimento de programas e
de comunicação.

O processo de manutenção se refere ao como manter pessoas no

trabalho, que é feito através da qualidade de vida, higiene e segurança.
Os processos de monitoração estão ligados ao saber o que e quem são
as pessoas que realizam o trabalho, e para obter essas informações é
preciso ter bancos de dados e sistemas de informações.

Nesse sentido, todos esses processos estão interligados por meio

de uma sequência lógica e, dentro de cada processo, existe uma forma
de fazer coisas que contemplem aquele determinado processo e que
coadunam nas respectivas ações de trazer, manter e desenvolver da
definição geral de gestão de pessoas.

Função de Staff e Responsabilidade de Linha

A GP é baseada em dois princípios chamados de Função de Staff e
Responsabilidade de Linha (CHIAVENATO, 2008).

A Função de Staff é uma função de apoio ligada ao órgão de ARH

com as seguintes funções:

•• Cuidar das políticas de RH.

•• Prestar assessoria e suporte.

•• Dar consultoria interna de RH.

•• Proporcionar serviços de RH.

•• Dar orientações de RH.

•• Cuidar das estratégias de RH.

 Gestão de Políticas Públicas 47

Enquanto essas ações estão sendo realizadas, existe aquilo

que chamamos de Responsabilidade de Linha, isto é, cada gerente,
coordenador, encarregado, supervisor, entre outros, conduzirá o seu
pessoal e possibilitando, como responsabilidades:

•• Cuidar da sua equipe de pessoas.

•• Tomar decisões sobre subordinados.

•• Executar as ações de RH.

•• Cumprir metas de RH.

•• Cuidar da tática e operações.

Cabe destacar que, na GP, todo gerente gerencia pessoas, pois,

na estrutura organizacional, temos a divisão do trabalho, como gerente
que dirige diretores, que dirigem gerentes, que dirigem supervisores e
que, por sua vez, dirigem operários. Então, todo mundo que dirige alguém
realiza função de direção a nível alto, médio ou baixo. Dessa forma, quando
falamos da Responsabilidade de Linha queremos dizer que todos os
gestores, ou seja, todo mundo que tem sob seu comando alguém, realiza
a função de gestor de linha ou a Responsabilidade de Linha. Enquanto o
órgão de RH se responsabiliza pelas políticas, estratégias e as práticas de
RH o gestor de linhas conduz o seu pessoal.
Figura 19 – Gestor de Linha

Fonte: Pixabay.
48 Gestão de Políticas Públicas

Remuneração dos Servidores

A remuneração dos servidores possui caráter contraprestacional,
ou seja, a ideia é de que o servidor presta o serviço e por essa prestação
ele recebe uma contraprestação, que é a remuneração.
Figura 20 – Remuneração

Fonte: Pixabay.

A expressão remuneração possui uma acepção ampla que abarca

o vencimento básico do cargo somado a todas as vantagens pecuniárias
permanentes desse cargo.

Nesse caso, a remuneração tem a ideia similar de vencimentos e

estes são uma forma de remuneração em que se abarca o vencimento
básico do cargo (previsto em lei) somado a todas as vantagens pecuniárias
permanentes.

A remuneração do servidor público é irredutível, ou seja, o total dos

vencimentos possui uma garantia de irredutibilidade de vencimentos ou
irredutibilidade de remuneração. Sendo assim, a remuneração do servidor
público não pode ser reduzida, não se admite a redução nominal.

Para manter o valor real existe outra garantia, o Art. 37, inciso X,
da Constituição Federal, que prevê o direito a uma revisão anual dessa
 Gestão de Políticas Públicas 49

remuneração e aí obviamente, essa tem o intuito de manter o poder de

compra do valor real da remuneração.
Art. 37. A Administração pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência e, também, ao seguinte: (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

X - A remuneração dos servidores públicos e o subsídio de

que trata o § 4º do art. 39 somente poderão ser fixados ou
alterados por lei específica, observada a iniciativa privativa
em cada caso, assegurada revisão geral anual, sempre na
mesma data e sem distinção de índices (BRASIL, 1988, p.
36-37).

Dessa forma, além do valor nominal, que não é passível de redução,

o servidor público tem como direito a revisão anual para manter o seu
poder de compra.

Cabe destacar que em alguns estatutos possui a regra de que

o vencimento básico do servidor não poderia ser inferior a um salário-
mínimo. Para fins de salário-mínimo o que importa é a remuneração total
do servidor e não o seu vencimento básico.

A emenda nº 19/1998 criou outra forma de pagamento feito aos

servidores, que é o pagamento por meio de subsídios. Então as carreiras
que recebem subsídios, recebem o pagamento em uma parcela única.
O subsídio não admite acréscimo patrimonial, então seu valor é único
e fixado em lei. Aquelas carreiras que recebem subsídio recebem um
pagamento feito em parcela única que não admite nenhuma espécie de
acréscimo patrimonial.

Seja remuneração ou subsídio, deve-se respeitar o teto de

pagamento dos servidores, regulamentado no Art. 37, inciso XI, subsídio
do ministro do Supremo Tribunal Federal (STF):
XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantes de cargos,
funções e empregos públicos da administração direta,
autárquica e fundacional, dos membros de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, dos detentores de mandato eletivo e dos
50 Gestão de Políticas Públicas

demais agentes políticos e os proventos, pensões ou outra

espécie remuneratória, percebidos cumulativamente
ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer
outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal,
em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal,
aplicando-se como limite, nos Municípios, o subsídio do
Prefeito, e nos Estados e no Distrito Federal, o subsídio
mensal do Governador no âmbito do Poder Executivo, o
subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais no âmbito
do Poder Legislativo e o subsídio dos Desembargadores
do Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte
e cinco centésimos por cento do subsídio mensal, em
espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal,
no âmbito do Poder Judiciário, aplicável este limite aos
membros do Ministério Público, aos Procuradores e aos
Defensores Públicos (BRASIL, 1988, p. 37).

Dessa forma, o subsídio do ministro do STF é o teto de remuneração

no âmbito da administração pública. Nenhum servidor público pode
ganhar acima do subsídio do ministro do STF. Na teoria, esse é o teto de
remuneração para os servidores públicos em geral.

A Constituição ainda prevê a criação de subtetos que diz que em

âmbito do município o subteto será definido na Lei Orgânica Municipal
e será o subsídio do prefeito. Então um subteto para os munícipios é o
subsídio do prefeito e está definido na Lei Orgânica deste município.

No âmbito estadual o subteto precisa estar previsto na Constituição

Estadual e ele varia de acordo com o poder. Se ele for do poder executivo
o subteto vai ser o subsídio do Governador, se for um servidor do judiciário
o subteto vai ser o subsídio do Desembargador do Tribunal de Justiça e
se for um servidor do Legislativo o subsídio será do Deputado Estadual.

Nesse sentido, o subteto em âmbito estadual varia de acordo com

o poder, mas com um detalhe: os membros do Ministério Público, como
promotores de justiça, procuradores estaduais e defensores públicos
estaduais, que são carreiras a priori vinculadas ao Executivo, seguem o
subteto do Judiciário.
 Gestão de Políticas Públicas 51

Centro de Custos: Definição Preliminar

nas Agencias Públicas e Privadas
O Centro de Custo é uma área dentro de um grupo de empresa,
como o departamento de marketing, o departamento de vendas e o
departamento financeiro. O Centro de Custo também pode ser um projeto
que uma empresa tem com um determinado cliente, como a implantação
de um determinado sistema ou numa fábrica, que pode ser também um
projeto de um desenvolvimento de um novo produto.

Para que serve o Centro de Custos?

Para que saibam quais são os custos para manter um departamento

dentro de uma empresa, ou numa fábrica, e quais são os gastos
necessários para o desenvolvimento de um novo produto.

O Centro de Custos geralmente são projetos e departamentos da

empresa ou órgãos sendo uma forma eficiente de agrupar as receitas
e despesas para tomar melhores decisões quanto aos gastos, produtos
e serviços oferecidos pela instituição. O conceito de Centro de Custos
facilita na organização dos seus gastos e recebimentos tornando possível
gerar um resumo financeiro fácil de entender, agilizando a tomada de
decisão (SOUZA et al., 1998).

SAIBA MAIS:

Caso queira saber mais sobre a implementação de

sistemas de custos na Administração Pública brasileira, leia
o trabalho de Emilio Maltez sobre essa prática gerencial
antiga no contexto do nosso país clicando aqui.
52 Gestão de Políticas Públicas

RESUMINDO:

Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim

desta seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos
juntos diversos conhecimentos sobre efetuar a provisão,
a manutenção e a aplicação dos recursos financeiros
alocáveis na remuneração dos servidores públicos e
respectiva apropriação de custos em projetos e outros
centros de custo. Você estudou os aspectos gerais
da administração pública de recursos humanos, as
características da remuneração dos servidores públicos e
a definição de Centro de Custo. Caso você tenha dúvidas
na compreensão dos conceitos abordados, sugerimos um
estudo mais aprofundado. Para finalizar, não se esqueça de
acessar todos os links de estudos complementares que
deixamos ao longo do seu material.
 Gestão de Políticas Públicas 53

REFERÊNCIAS
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1988.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos

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