MELHORIA CONTÍNUA

- KAIZEN -

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 Índice
1. MUDANÇAS ..................................................................................................................................... 2
2. MELHORIA CONTÍNUA .................................................................................................................... 3
3. CONCEITO DE PRODUTIVIDADE ...................................................................................................... 4
4. OS 3 M´s: MUDA, MURA E MURI .................................................................................................... 6
4.4 Identificação e eliminação .............................................................................................................. 9
5. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MELHORIAS ..................................................................... 9
5.1 Mapeamento de Processos............................................................................................................. 9
5.2 VSM (Value Stream Mapping) ....................................................................................................... 10
5.3 Pensamento A3 ............................................................................................................................. 12
6. KAIZEN ........................................................................................................................................... 13
6.1 Origem .......................................................................................................................................... 14
6.2 Conceitos....................................................................................................................................... 15
6.3 Objetivos ....................................................................................................................................... 16
6.4 O guarda-chuva Kaizen ................................................................................................................. 16
6.5 O programa de Kaizen Empresarial............................................................................................... 16
6.5.1 Comissão gestora do Evento Kaizen ..................................................................................... 17
6.5.2 Coordenador do Kaizen......................................................................................................... 18
6.5.3 Acompanhamento ................................................................................................................ 18
6.5.4 Comunicação do Kaizen ........................................................................................................ 19
6.6 Agendamento do Evento Kaizen ................................................................................................... 19
6.6.1 Quatro semanas antes do Evento Kaizen ............................................................................. 19
6.6.2 Duas semanas antes do Evento Kaizen ................................................................................. 22
6.6.3 Uma semana antes do Evento Kaizen ................................................................................... 23
6.7 GEMBA KAIZEN ............................................................................................................................. 25
6.8 Evento Kaizen – 5S ........................................................................................................................ 25
6.8.1 Primeiro dia: Classificar......................................................................................................... 25
6.8.2 Segundo e terceiro dias: Organizar e limpar......................................................................... 26
6.8.3 Quarto dia: Padronizar .......................................................................................................... 27
6.8.4 Quinto dia ............................................................................................................................. 28
6.9 Evento Kaizen – Administrativo .................................................................................................... 28
6.10 Evento Kaizen – Trabalho padronizado ........................................................................................ 32
6.10.1 Tempo efetivo ....................................................................................................................... 34
6.10.2 Exigências de volume ............................................................................................................ 35
6.10.3 Takt time ............................................................................................................................... 35
6.10.4 Primeiro dia ........................................................................................................................... 35
6.10.5 Segundo dia........................................................................................................................... 36
6.10.6 Terceiro dia ........................................................................................................................... 36
6.10.7 Quarto dia ............................................................................................................................. 36
6.10.8 Quinto dia ............................................................................................................................. 37
6.11 Evento Kaizen – Setup (troca) ....................................................................................................... 37
Bibliografia: ........................................................................................................................................... 43

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 1. MUDANÇAS os pontos de ruptura ou
breakpoints.
O mundo mudou e muda a cada
instante. A única constante do mundo ✓ Mudança paradigmática se situa
atual é a mudança, que, na gestão, tem num terceiro nível, é a mais ampla
o seu exponencial no ou drástica de todas e pode
empreendedorismo. inclusive passar as anteriores. É
uma mudança que atinge inclusive
As empresas do novo milênio são toda a moldura conceitual ou
empresas que se familiarizaram com as paradigma.
mudanças. A grande constante do
Quatro eventos compõem a sequência
milênio é a mudança e a natureza
da mudança:
mutável da gestão.
✓ a análise ambiental e suas forças
e a análise interna e suas forças
indicam a necessidade de
mudanças;

✓ a necessidade de mudança é
percebida e aceita;

✓ a mudança é planejada;

✓ a mudança é implementada.
Podemos considerar três tipos Muitas vezes, para haver a mudança
fundamentais de mudança: a são necessários novos recursos
incremental, a radical e a paradigmática buscados fora da organização (procura)
– que correspondem aos diferentes ou desenvolvidos na organização
graus de inovação que propiciam. (criatividade).
✓ Mudanças incrementais se Na mudança organizacional
situam num primeiro nível, sendo inovadora, quatro papéis podem se
graduais, marginais ou periféricas, destacar:
desenvolvendo-se de modo mais
✓ criadores ou inventores;
ou menos contínuo, constituindo-
✓ defensores;
se em simples adaptações ou
✓ patrocinadores;
melhoramentos, podendo ser fruto
✓ críticos.
do desenvolvimento. Muitas
mudanças incrementais se O primeiro, o criador, não sabe como
realizam no dia a dia da empresa, conquistar a adesão nem como fazer
na solução rotineira dos dela um negócio e, por isso, precisa do
problemas. defensor, que busca a adesão da
empresa e do patrocinador, que faz dela
✓ Mudança radical se situa num um negócio.
segundo nível, causa impacto
essencial, modificações drásticas Resistência às mudanças
nos processos, no modo de fazer
Quase sempre, na empresa, existe
as coisas, nos produtos e nos
resistência interna à mudança e as
serviços. Nesse caso, não existe a
causas disso são as mais variadas: risco
condição de gradualismo das
de perder a “área de conforto”,
mudanças incrementais: existem
insegurança, medo de perda de alguma
coisa mesmo que indefinida, incerteza,

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 diferenças de percepção, falta de 2. MELHORIA CONTÍNUA
compreensão, desconfiança,
comodidade. Melhoria contínua é não se contentar
e se acomodar com o resultado atual
Lewin (DAFT, 2005, p. 277) sugeriu a alcançado em processos otimizados, pois
existência de um “campo de forças” em em um ambiente de concorrência e
relação à mudança e sua análise: competitividade o sucesso é passageiro.
haveria sempre uma competição entre
as forças que conduzem à mudança e as Aplicamos melhoria contínua naquilo
que resistem a ela, de modo que, para que já está bom.
implementar a mudança, o gestor deve O termo melhoria contínua pode ser
remover ou reduzir seletivamente as muito abstrato se não for colocado em
forças que resistem. um contexto específico, por exemplo, no
As táticas de implementação da gerenciamento de eliminar perdas, a
mudança, seja ela estrutural, cultural ou melhoria contínua também é conhecida
tecnológica, seja ela de produtos ou como Kaizen (que veremos a frente).
serviços, passam pela comunicação, a A melhoria contínua procura otimizar
negociação, o comprometimento, a todos os processos da empresa,
educação e até a coerção. concentrando-se em aprimorar as
Uma mudança deve ser planejada, atividades que geram mais valor para o
organizada, dirigida e controlada. seu cliente e remover o maior número
de desperdícios.
No livro Empresa em Movimento de
Benoit Grouard e Francis Meston (2001) De um modo geral, a melhoria
são estabelecidas dez chaves para o contínua visa:
sucesso nas mudanças: ✓ Aumentar a eficiência
✓ definição da visão – estabelecer ✓ Aumentar a qualidade
objetivos claros, prever o ✓ Reduzir custos
planejamento e a implementação;
As organizações que implementam a
✓ mobilização – criar uma dinâmica
melhoria contínua conseguem isso
para a mudança;
fazendo pequenas e graduais melhorias
✓ catalisação – definir a estrutura
ao longo do tempo.
de apoio e como ela atuará;
✓ direção – estabelecer medidas de Veja cinco aspectos fundamentais de
condução do processo; um plano de melhoria:
✓ realização – implantação da
✓ A melhoria é baseada em
mudança e mudança da cultura
para obter os resultados pequenas mudanças - que podem ser
almejados; implementadas imediatamente;
✓ obtenção da participação – ✓ É necessária a contribuição de
garantia de que todos participem e toda a força de trabalho - os
facilitem;
funcionários que executam o processo
✓ formas de lidar com as precisam se envolver em decisões de
emoções – superação das
mudança;
resistências e bloqueios;
✓ formas de lidar com as ✓ É necessário permitir que os
questões de poder – funcionários participem das decisões
redirecionamento das relações de de melhoria;
poder.
✓ A comunicação sobre a mudança
é crucial para o sucesso.

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 ✓ A melhoria deve ser analisada - Independentemente de qualquer coisa,
para ver se é realmente eficaz. há apenas algumas etapas que são
realmente importantes. Portanto, ser
Melhorar continuamente é "fazer
produtivo significa manter uma
hoje melhor do que ontem; e fazer
velocidade constante e média em
amanhã melhor do que hoje".
algumas coisas, e não a velocidade
máxima em tudo.

Podemos dizer que um processo é

produtivo quando este consome menos
recursos do que o necessário sem perder
seu nível de qualidade.

Por exemplo: um digitador produzia a

emissão de 10 relatórios por dia. Com
formação específica, passou a produzir
15 relatórios por dia, com a mesma
Trabalhar com melhoria contínua qualidade. Isto significa que houve um
atualmente não é mais diferencial, é ganho de produtividade de 50%.
obrigação em relação aos meus
concorrentes. Não se compete em alto A produtividade deve ser um reflexo
nível sem estar em constantes da melhoria contínua que trabalha para
mudanças de melhoria. existir o máximo de produtividade
possível.
A melhoria contínua dos processos
consiste na análise do processo como se Uma excelente forma de melhorar a
encontra atualmente visando a produtividade é eliminando tarefas que
determinação de quais atividades podem desperdiçam tempo, veremos detalhes
ser melhoradas. Busca-se descobrir adiante.
ineficiências, atrasos, gargalos e
desperdícios (entre outros problemas), Mais a frente veremos diversas
com o fim de eliminá-los por meio de um técnicas de alcançar e manter a
novo processo melhorado, mais eficiente produtividade, principalmente
e que entrega mais valor aos clientes. combatendo seu principal inimigo, o
desperdício. Ele aumenta os custos do
A melhoria de processo é uma parte
processo fazendo que o planejamento
do desenvolvimento organizacional em
seja afetado.
que diversas ações são determinadas
para identificar, analisar e melhorar • Desperdícios Aparentes: São
processos de negócio com diversos desperdícios tradicionais,
objetivos: como aumentar lucros, facilmente identificáveis: luz,
reduzir custos e atingir objetivos. água, lixo, sucata...
• Desperdícios Ocultos: São os
3. CONCEITO DE desperdícios existentes nos
PRODUTIVIDADE processos de trabalho com os
quais nos acostumamos, não
Produtividade é a medida de eficiência
percebendo-os como anormais.
de um processo. Geralmente
confundimos produtividade com fazer Veja com combater os desperdícios:
mais coisas. A produtividade está
relacionada a fazer coisas importantes • Observe bem o processo de
de forma consistente. trabalho, desenhe as sequências

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 das operações através de mais, o serviço às suas
Fluxogramas. necessidades.
• Localize os pontos de perdas.
Para a empresa

• Cria sistemas que permitem a

produção padrão dos seus
serviços, atendendo ao cliente de
forma organizada e controlada;
• Ganha fama, mais clientes e mais
solidez no mercado.

Para conseguir melhor produtividade, é Para o profissional

importante:
• Trabalho confiável, seguro e em
• Ter preocupação com o ambiente ambiente saudável;
de trabalho seja em seu aspecto • As atividades são realizadas por
físico ou no relacionamento com todos de forma integrada e sob
os colegas (ambiente limpo, controle;
seguro, arejado, num clima de • Desenvolvimento individual dos
amizade e confiança); funcionários.
• Investir na formação básica e na
qualificação profissional dos Estratégia da Estratégia da
Qualidade Produtividade
funcionários (cursos de
alfabetização, supletivos, de • Controlar
custos
habilidades e atualização • Ouvir o cliente
• Combater
tecnológica); • Atender ao
desperdícios
cliente com
• Valorizar o profissional, • Organizar o
presteza
afastando-o do medo, da trabalho
• Seguir
• Utilizar a
insegurança, propiciando o padrões
criatividade
• Acompanhar e
conhecimento de assuntos de para melhoria
melhorar
interesse do seu trabalho contínua
sempre o
• Produzir mais
(palestras, encontros, trabalhos desempenho
com os
em grupo); • Solucionar
mesmos
rapidamente
• Demonstrar respeito pelos os problemas
recursos
direitos e obrigações dos • Trabalhar em
equipa
funcionários, incentivando-os a
uma maior autoestima e A produtividade das empresas tem
confiança em sua capacidade. vindo a crescer nos últimos tempos
As vantagens da qualidade e da devido a grande concorrência e a
produtividade: necessidade de fazer sempre melhor.
Mas a produtividade baseia-se
Para o cliente essencialmente na melhoria do sistema
• Recebe os serviços dentro dos produtivo e dos seus outputs sem
prazos, nas especificações acrescer nada ao seu custo.
corretas e com preço adequado, Medir a produtividade de uma
conforme combinado; empresa é saber até que ponto ela é
• Pode sugerir melhorias para a eficiente na utilização dos seus recursos.
empresa, adequando, cada vez Naturalmente a medição da
produtividade é algo bastante

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 complicado já que é sensível a múltiplas vezes são as causas subjacentes do
variações do sistema. Muda.

No entanto, foram estabelecidos Enquanto Muda é a ação que não

alguns algoritmos que permitem agrega valor em seus processos
visualizar de forma bastante razoável o (desperdícios); Muri é a sobrecarga
comportamento de uma empresa no enquanto Mura é o desiquilíbrio.
mercado e, sobretudo na sua área de
Na figura a seguir, podemos observar
funcionamento.
que em uma situação de Muda, a
Eis alguns algoritmos que permitem máquina produz muito menos do que é
entender como se mede a produtividade. capaz, gerando desperdício de recursos.

• Produtividade = output/imput
• Produtividade total = output
total/imput total
• Produtividade do trabalho =
Número de horas de
Já no Mura, tem-se uma máquina
trabalho/Produção em
produzindo mais do que o normal
quantidades
(máquina B) enquanto a outra (máquina
• Produtividade do capital =
A) ainda está produzindo muito menos
Vendas/Ativo
do que é capaz, gerando então um
Isto tudo sugere naturalmente que as desnivelamento.
empresas tentam constantemente
melhorar a sua produtividade daí a ideia
de envolver as pessoas que fazem parte
de um sistema na sua produtividade e
benefícios resultantes através de Na situação de Muri existe uma
incentivos. sobrecarga na máquina, podendo levá-la
a uma ocorrência de fadiga ou quebra.
4. OS 3 M´s: MUDA, MURA E
MURI
Quando as pessoas pensam no
desperdício, geralmente imaginam
apenas o material de sucata que é A situação ideal como podemos
jogado fora ou a reciclagem, mas perceber é a situação em que não existe
acabam esquecendo das outras ações de Muda, Mura e Muri de forma a promover
desperdício do tempo, dos recursos e do uma distribuição uniforme, sem
dinheiro. desperdícios ou sobrecargas.
Quando as empresas japonesas falam
sobre desperdícios, geralmente falam
sobre os três termos: Mura, Muri e
Muda. Embora muitas pessoas que
tiveram contato com a manufatura
tenham conhecimento dos 7
desperdícios e da Muda, muitas vezes
não foram apresentadas a Muri e Mura.
No entanto, esses desperdícios são tão
importantes quanto o Muda, e muitas

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 Taiichi Ohno, engenheiro de produção preocupam com produtos defeituosos
disse: quando analisamos que os produtos
defeituosos são medidos em partes por
““… A insuficiência de padronização milhão e geralmente este índice é em
e racionalização cria desperdício torno de 1% nas fábricas com o sistema
(Muda), inconsistência (Mura) e Lean (produção enxuta). É claro que
irracionalidade (Muri) em este resultado muito se deve ao
procedimentos de trabalho e horas desenvolvimento do controle de
de trabalho que, eventualmente, qualidade e garantia da qualidade,
levam à produção de produtos concentrando os esforços em fazer
defeituosos.” cumprir o processo correto ao invés de
fiscalizar os resultados.
4.1 “Muda”
2 – Excesso de produção ou
O termo Muda na linguagem japonesa
Superprodução
significa qualquer atividade que gere
desperdício, que não adicione valor ou O elemento chave do JIT (Just in
que não seja produtiva. Ele reflete a Time) é produzir somente a quantidade
necessidade de reduzir os resíduos com demandada de produtos. Em termos
o objetivo de aumentar a rentabilidade. práticos a produção de produtos sem
demanda cria estoques intermediários,
Em termos gerais, um processo
aumentando os custos de
agrega valor através da produção de
armazenamento e manuseio destes
produtos ou prestação de serviços sendo
produtos na linha, sem contar que
ambos pagos pelo cliente. Os
produtos podem ser produzidos e não
desperdícios ocorrem quando o processo
serem vendidos. O sucesso do JIT
consome mais recursos do que se é
somente foi possível devido à
necessário para atender as necessidades
reorganização do trabalho e redução
do cliente. Por isso, é preciso criar
drástica do tempo de setup (uma forma
atitudes e ferramentas que colaborem
eficiente de reduzir desperdícios).
na identificação destes resíduos.

7 tipos de desperdícios (na visão de 3 – Espera

Taiichi Ohno): O tempo quando não utilizado de
forma eficiente é um desperdício. A todo
momento custos são gerados para
manter o aluguel do prédio, os salários
dos operadores, a iluminação e energia
elétrica que alimenta os equipamentos.
Portanto é importante utilizar cada
minuto de cada dia de forma produtiva.
Caso contrário, desperdícios serão
gerados.

1 – Defeitos 4 – Transporte

A forma mais simples de desperdício O tempo necessário para movimentar

é a geração de produtos que não produtos está diretamente relacionado a
atendem a especificação. É fácil custos. Além da energia necessária
perceber como os japoneses se (combustível de empilhadeiras ou

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 mesmo o tempo das pessoas), há o 4.2 “Mura”
custo do inventário na movimentação
dos produtos quando partem de uma O termo Mura significa inconsistência
área para outra. Deve-se dar e irregularidade. Pode ser definido
importância também que quanto maior o também como sendo a variação na
tempo de transporte maior será o Lead operação de um processo não causada
Time (tempo desde a emissão do pedido pelo cliente final. Representa o
até a entrega do produto para o cliente). desnivelamento ou desbalanceamento
do trabalho ou máquinas.
5 – Movimentação
Se você já presenciou uma situação
O tempo gasto para as pessoas se em que as pessoas tiveram que
movimentaram pela planta é trabalhar como “loucos” no período da
considerado um grande desperdício. Por manhã para atender um pedido e logo
que é necessário o operador ter que no período da tarde houve uma
dispender tempo ao caminhar para calmaria, com certeza você presenciou
pegar uma ferramenta ou uma peça se um Mura.
ele poderia ter o que é necessário à mão
Mura cria muitos dos sete resíduos
com uma simples modificação do layout
que observamos, o Mura dirige o Muda!
da planta ou implantação de ferramentas
Ao não diminuir nossa demanda,
de Housekeeping ou 5S.
colocamos demandas injustas em nossos
6 – Processamento inapropriado processos e causamos a criação de
inventário e outros desperdícios.
Trabalhar mais do que precisamos
pode ser a forma mais óbvia de Um exemplo são os processos de
desperdício. Um bom exemplo disto na produção onde existe uma meta mensal,
história do Lean diz respeito a uma o departamento corre como louco na
empresa que realizava acabamentos de última semana do mês para cumprir as
superfície em peças que após o metas, usando componentes e
acabamento eram transferidas para produzindo
moedores, quando na verdade esses peças que
acabamentos nas superfícies em questão não são
não serviram para nada visto que realmente
estavam indo para moedores. Um necessárias.
princípio básico da produção enxuta é A primeira
que seja processado apenas o que é semana do
necessário. mês é lenta devido à escassez de
componentes e não se concentra no
7 – Estoque
cumprimento das metas. Isso nos dá o
O estoque esconde vários problemas gráfico da produção do “taco de hóquei”,
como: problemas na entrega, falta de muito melhor para suavizar a produção é
previsibilidade de vendas ou falta de trabalhar com a demanda do cliente.
confiabilidade nos equipamentos
As irregularidades e inconsistências
produtivos que acabam por criar
podem ser evitadas aplicando-se o
estoques intermediários, falta de
conceito do Just in time, pois além dele
sincronismo entre as pessoas envolvidas
manter o inventário baixo, é
no processo produtivo e custos com
estabelecido um rígido controle de
armazenamento (transporte, controle e
produtos de forma a fornecer ao cliente
necessidade de espaço).
peças no momento certo, na hora certa
e na quantidade certa.

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 O nivelamento da produção, falência da mesma. Na empresa este
conhecido por Heijunka, assim como o cenário não é diferente.
Kanban também podem ser utilizados
para controlar diferentes fases do Deve-se sempre tratar com urgência
processo e de subprocessos funcionando a eliminação do muda, muda e muri em
como ferramentas importantes para a uma organização, fazendo uma análise
identificação e eliminação do mura. ampla desde o chão-de-fábrica até o
escritório administrativo, de forma a
4.3 “Muri” abranger a organização como um todo.
O Muri é a sobrecarga causada na Os 3Ms não escolhem local ou
organização, equipamentos ou pessoas empresa e podem ser observados em
devido ao Muda e Mura. Traduzindo para organizações públicas ou privadas,
o português, significa “irracionalidade, pequenas, grandes ou médias. Estes
muito difícil, excessos, imoderação”. vírus “devoram” recursos em todos os
níveis, a todo instante com duração de
O Muri faz com que a máquina ou as
minutos, dias, semanas e meses.
pessoas excedam os seus limites
naturais. Enquanto que a sobrecarga nas É preciso desenvolver critérios e
pessoas resulta em problemas de principalmente uma cultura permanente
segurança e qualidade, o Muri nas nas organizações para que os 3Ms sejam
máquinas resulta em aumento de detectados e diagnosticados o quanto
quebras de equipamento e defeitos. antes para que assim possam ser
remediados. Este trabalho deve ser
O Muri pode ser evitado através do
constante e acontecer em todos os
trabalho padronizado, lembrando que
lugares, nas pequenas células ou grupos
todos os processos podem ser
de trabalho, de forma a evitar que se
subdivididos
torne uma epidemia na organização que
ou reduzidos
elevará os custos de produção e refletirá
para uma
em danos maiores para a empresa.
forma mais
simples.
Quando
5. IDENTIFICAÇÃO DAS
todos NECESSIDADES DE
conhecem MELHORIAS
as rotinas e
os padrões Antes de vermos como se faz um
de trabalho, evento Kaizen, veremos como identificar
é possível necessidades de melhorias, podemos
observar melhorias na qualidade, na utilizar pelo menos formas de
redução de custos e na produtividade. identificação:

5.1 Mapeamento de Processos

4.4 Identificação e eliminação
Quando o foco da empresa for
Os 3Ms (Muda, Mura e Muri) podem
identificar os pontos de melhoria em
ser comparados, em uma analogia com
processos a melhor técnica é o
o corpo humano, como sendo três vírus
mapeamento. Consiste em analisar todo
mortais que combinados são capazes de
o processo na sua forma atual (AS-IS)
resultar desde em anormalidades na
considerando:
saúde da pessoa quanto a completa
✓ Limite inicial do processo
✓ Entradas

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Página 9
 ✓ Sequência e interação das áreas do processo que está sendo
atividades mapeado, este processo deve ser
✓ Tempo de cada etapa facilitado e liderado por um especialista
✓ Responsáveis por cada etapa com experiência na criação de mapas de
✓ Fornecedores do processo (o fluxo de valor.
processo anterior)
✓ Tipos de documentos gerados Em primeiro lugar, precisamos decidir
no processo (relatórios...) o que é exatamente o que desejamos
✓ Clientes do processo (o mapear, em uma empresa com muitos
processo seguinte) produtos, pode ser difícil identificar qual
✓ Limite final do processo. produto ou grupo de produtos que
devem ser mapeados, podemos decidir
por aqueles com maior volume de
produção ou valor, ou ter um olhar
estratégico a longo prazo sobre os
produtos com os quais a empresa deseja
fazer negócios no futuro ou pode-se
ainda, ser guiados pelos clientes quanto
a demanda de produtos.

É preciso decidir os limites do VSM, a

Fazendo esse mapeamento será
maioria dos mapas de fluxo de valor são
possível encontrar os principais gargalos
conduzidos do fornecedor até o cliente e
do processo e consequentemente
estas devem ser as primeiras caixas
programar suas melhorias.
colocadas no VSM. É possível mapear
toda a cadeia de suprimentos, neste
5.2 VSM (Value Stream caso, os pontos de início e final para o
Mapping) seu mapa de processo seriam as
matérias-primas e o consumidor final,
O Mapeamento do Fluxo de Valor
em vez de colocar caixas para etapas do
(MFV) é uma ferramenta valiosa que nos
processo, porém, você usaria as
ajuda a entender nossa situação atual e
empresas.
a identificar oportunidades de melhoria.
Um VSM é uma linguagem que consiste
na montagem de um fluxo com
símbolos.

O mapa de fluxo de valor é uma

representação do fluxo de materiais do
fornecedor para cliente através de sua
organização, bem como o fluxo de
informações. Isso permite que você veja
onde estão os atrasos no processo,
quaisquer restrições e estoque ETAPAS
excessivo. A situação atual é o primeiro As etapas são as várias operações
passo para agir em direção ao seu que são realizadas no produto. Não
estado ideal. devemos confundir estas operações com
tarefas específicas, existem outras
O mapeamento de fluxo de valor
técnicas de mapeamento de processos,
(VSM) é um exercício em equipe e deve
como o diagrama de fluxo, que seria
envolver representantes de todas as

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Página 10
 uma ferramenta melhor para analisar
esse nível de detalhe.

FLUXOS DE INFORMAÇÃO

Uma das coisas que diferencia um

VSM da maioria das outras ferramentas
de mapeamento é a inclusão dos fluxos
de informação no mapa. É preciso incluir
como os clientes encomendam o
produto, a frequência e o método, e
como isso volta ao fornecedor.

COLETA DE DADOS
Ao elaborar o VSM, é preciso estar
atento ao que deve ser coletado:

✓ Estoque O processo envolve serrar, entalhar e

✓ Tempo de ciclo (tempo necessário montar vários tipos de madeiras.
para produzir um produto) Atualmente, o gerente de produção
✓ Set-up programa a produção manualmente em
✓ Número de operadores cada processo, baseado em prioridades
✓ Mudanças trabalhadas diárias. Há mudanças frequentes na
✓ Tempo de trabalho disponível programação (ver linhas pontilhadas).
✓ Taxa de refugo Lead times variam de 12 a 15 dias e
10% dos pedidos estão atrasados.
SÍMBOLOS DO VSM
É pago aos trabalhadores um valor
por peça trabalhada, portanto, esses
trabalham o mais rápido possível. Os
tempos de ciclo são instáveis, variam de
80 a 120 segundos. Os estoques são
altos no depósito de madeira e entre
cada processo. O tempo de troca multi-
serra é de 30 minutos e na máquina de
entalhe é de 20 minutos.

As oportunidades kaizen estão

indicadas pelas nuvens com pontas e
serão de grande ajuda para a melhoria
do mapa atual.
VSM (AS-IS – situação atual)
VSM (TO-BE – situação melhorada)
A seguir, será apresentado um VSM
de uma empresa fabricante de paletes Suponha que foram aplicadas as
comerciais de madeira. O VSM está na melhorias necessárias no VSM, veja
situação atual (sem qualquer melhoria como ficaria:
aplicada).

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Página 11
 que o problema seja resolvido
satisfatoriamente.”

RELATÓRIO A3

O Relatório A3 é uma ferramenta

poderosa.

✓ Ele fornece uma estrutura

concreta para implementar o
gerenciamento PDCA.
✓ Leva a empresa para uma
compreensão mais profunda do
problema ou oportunidade de
melhoria.
✓ Mostra onde devem ser
concentradas os esforços para
alcançar a melhoria.

Como em qualquer ferramenta, é

✓ Lead time reduzido para três
preciso saber usá-la. O Relatório A3 em
dias.
si é menos importante do que o
✓ Estoque no depósito de madeira
pensamento promovido por ele, ou seja,
reduzido de 60 para 10 dias.
é partir do relatório que a empresa
✓ Estoque de produtos em processo
enxergará a necessidade de melhoria,
reduzido de 8 para 2 dias.
bem como poderá montar seu plano de
✓ Estoque de produto final reduzido
ação para concretizá-la.
de 5 para 1 dia.
✓ Melhoria de produtividade em A ideia no relatório A3 é apresentar e
43% (mão de obra, reduzida de 7 fazer caber todo o raciocínio, o processo,
para 4 sem perda de produção). o problema e as informações relevantes
em um relatório do tamanho de uma
Pode-se reduzir o espaço da fábrica
folha A3 (29,7 x 42 cm). Quando as
em pelo menos 30% e no depósito de
informações dos problemas são
madeira em 50%.
adequadamente formatadas desta
maneira, elas podem ser lidas ou
5.3 Pensamento A3 apresentadas em 5 minutos e a partir
Segundo os autores Durward K. delas, decisões importantes podem ser
Sobek II e Art Smalley em seu livro facilmente tomadas.
Entendendo o Pensamento A3:
O desenvolvimento do relatório A3
“Surgiu à medida que o pessoal da
requer que as pessoas envolvidas no
Toyota encontrou problemas ou
processo reúnam e relatem fatos,
oportunidades, ‘solucionou’ os
pesquisem e ofereçam feedbacks,
problemas de maneira agressiva e
identifiquem os pontos importantes e
sistemática para encontrar uma maneira
quem são os donos do processo com o
melhor de trabalhar e, então, verificou
objetivo de construir um caminho claro
rigorosamente que esta nova maneira se
de acompanhamento antes que qualquer
tornava o modo padrão de fazer o
ação se inicie, que se perdura durante o
trabalho; caso contrário, a solução de
desenvolvimento do projeto e após a sua
problemas e a verificação continuam até
finalização. A relatório A3 força o

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Página 12
 aprendizado a não se basear em estudos com o objetivo de garantir o sucesso no
abstratos. final dos projetos. (Ex.: treinamento,
equipamentos, peças, processos e
Existem 3 tipos de relatórios A3: necessidades de mão de obra).

✓ Resoluções de problemas A3 Estratégia

✓ Estratégia e,
✓ Status. É normalmente focado no Plano de
Negócios da empresa e pode abranger
Sabendo como funciona cada um desde o planejamento para 1 ano até 15
deles, é possível determinar quais são os anos. Como mencionado anteriormente,
relatórios que mais fazem sentido para a o A3 Estratégia e A3 Proposta são muito
empresa e então utilizar qual agrega semelhantes, sendo que o tipo
mais valor ao negócio. estratégia se diferencia pelo objetivo de
levar a empresa de um estado atual
para um estado futuro. Claro que o A3
estratégia normalmente se baseia no
que os indicadores de negócios (KPIs)
estão refletindo para que então o plano
possa ser elaborado. O A3 estratégia é
utilizado por um nível superior na
organização e geralmente subsidia ações
em cascata da alta gerência para o
operacional (top-down) ao longo de
todos os níveis da Organização. Por
A3 Resolução de problemas exemplo, se a empresa possuir
excessivas reclamações por produtos
O A3 para resolução de problemas é
defeituosos, e ela desejar reduzir o
bastante utilizado e segue o processo de
volume de produtos devolvidos, a
um PDCA. Ele obedece a uma estrutura
diretoria estabelecerá ações que
em passos de identificação de definição,
iniciarão no departamento da qualidade
estado atual, estado desejado, análise,
e refletirão nos departamentos de
proposta, plano de ação e
produção, manutenção e até no RH que
acompanhamento. Nem sempre a causa
poderá ter que contratar pessoas mais
raiz é aparente e nem sempre é possível
qualificadas.
uma investigação completa para o
problema. Por este motivo, existem os
6. KAIZEN
outros tipos de relatório A3.
Kaizen significa melhoria contínua,
A3 Status envolvendo todos, inclusive gerentes e
operários. A filosofia do Kaizen afirma
Este tipo de A3 geralmente é um que o nosso modo de vida – seja no
relatório específico que tem relação trabalho, na sociedade ou em casa –
direta com um projeto de longo prazo e merece ser constantemente melhorado.
que possa precisar de um relatório de A essência
progresso com base semanal, mensal ou das práticas
trimestral. Ele pode confrontar um mais
“plano” com o estado “real”. Este tipo é “exclusivamente
muito utilizado em uma mudança de japonesas” de
administração –
produto ou modelos que levam a pensar
sejam elas o
a longo prazo que exigem planejamento melhoramento

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Página 13
 da produtividade, as atividades de TQC montagens que dessem suporte a linha
(Controle Total da Qualidade), os de produção final.
círculos de CQ (Controle de Qualidade),
ou as relações com a mão-de-obra pode Em 1945 o Japão perde a II Guerra
ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O Mundial . Neste ano Kiichiro Toyoda
uso do termo Kaizen no lugar de lança um desafio:
palavras como produtividade, TQC, ZD
(Zero Defeitos), e o sistema de “Alcançar a América em três anos.”
sugestões apresenta um quadro muito A produtividade dos americanos era
mais claro do que tem estado
“9 vezes” maior do que a dos japoneses.
acontecendo na indústria japonesa.
Kaizen é um conceito de guarda-chuva, Uma empresa americana produzia
que abrange a maioria das práticas 7.000 veículos por dia enquanto a
“exclusivamente japonesas” que
Toyota fabricava 2.600 por ano.
recentemente atingiram tal fama
mundial. Eliminando as perdas a produtividade
O recado da estratégia do Kaizen é aumentaria quase 10 vezes!
que nenhum dia deve passar sem que
Os japoneses começaram a ocupar
algum tipo de melhoramento tenha sido
espaço no mercado com a crise do
feito em algum lugar da empresa.
petróleo em 1973, utilizando suas
6.1 Origem técnicas de administração que ajudaram
as organizações a passar por um período
O Kaizen surgiu como um braço forte
histórico de grandes mudanças.
do Lean Manufacturing.
O Sistema Toyota de Produção tem
Taichi Ohno, nascido em Dalian,
como pilares a Autonomação e o Just-In-
China, formou-se em Engenharia
Time. A Autonomação consiste em dotar
Mecânica na
máquinas, equipamentos e pessoas da
Escola técnica de
autonomia necessária para parar a linha
Nagoya e entrou
de produção sempre que uma condição
para a Toyota
pré-estabelecida for atingida (por
Spinning and
exemplo, quantidade produzida) ou
Wearing em
sempre que os padrões de qualidade
1932. Em1943
definidos não forem atendidos (por
foi transferido
exemplo, produto com defeito).
para a Toyota
Motor Company, A Autonomação, desenvolvida nas
em 1954 tornou- indústrias têxteis do grupo Toyota,
se diretor, em1964 diretor gerente, representa um rompimento com a lógica
em1970 diretor gerente sênior e vice- um homem/um posto/uma tarefa
presidente executivo em1975. presente no Taylorismo/Fordismo. Tal
conceito implica a possibilidade da
Taichi Ohno é considerado o criador
separação do trabalhador da máquina.
do Sistema Toyota de Produção. Logo
Essa mudança de percepção sobre a
cedo na sua carreira ele expandiu as
relação entre homens e máquinas
ideias desenvolvidas por Kiichito Toyoda
possibilitou o desenvolvimento de várias
para reduzir as perdas na produção,
ferramentas do Sistema Toyota de
iniciando a experimentação e o
Produção.
desenvolvimento de metodologias de
produção que diminuíssem o tempo de O Just-In-Time (JIT) pode ser
fabricação dos componentes principais entendido como uma lógica de produção
dos produtos e a criação de sublinhas de que estabelece como princípio básico a

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Página 14
 formação de estoques nos níveis A produção enxuta busca, não só
estritamente necessários. suprir as necessidades de adaptações a
novas ferramentas e tecnologias, mas
BASE DO SISTEMA TOYOTA DE também melhorias na qualidade de vida
PRODUÇÃO (REDUZIR CUSTOS) do trabalhador, ou seja, além de
mudanças na forma de produção de uma
empresa, a valorização dos fatores
humanos da organização é fundamental.

6.2 Conceitos
Diariamente novos desafios
apareciam aos gerentes e trabalhadores
igualmente, cada dia significava um
progresso, implicado em um processo
sem fim. Desta forma sempre existirá
algo na operação a ser questionado e
Com a aplicação do Sistema Toyota “requestionado” a fim de que possa ser
de Produção, a Toyota e outras melhorado, sendo assim, o Kaizen se
empresas orientais veem “ENXUGANDO” converteu em uma forma de vida. As
as perdas na produção e, ferramentas que ajudaram a elevar o
consequentemente, crescendo conceito Kaizen foram apresentadas no
exponencialmente, enquanto as Japão ao término da década de 1950 e
empresas tradicionais estavam seus princípios em 1960 para gestores
afundando em dívidas. de qualidade como W. E. Deming e J. M.
Juran; porém, a maioria dos novos
Diferentemente da visão tradicional conceitos, sistemas e ferramentas que
dos sistemas de produção baseados na hoje são frequentemente utilizados,
lógica da produção em massa, a Função também foram desenvolvidos no Japão
Processo não é entendida enquanto um com a implementação das melhorias
simples conjunto de operações, mas qualitativas no controle estatístico de
como o acompanhamento do fluxo dos qualidade e no controle total da
materiais no tempo e no espaço, à qualidade da década de 1960.
medida que vão sendo transformados
pelo sistema. Kaizen refere-se a quaisquer
atividades que melhoram continuamente
Enquanto a produção em massa tem todas as funções ou processos de
como foco a economia de escala de negócios e envolvem todos os
produção, vendas e lucro, a produção funcionários, desde o CEO até os
enxuta, visa à qualidade dos produtos, trabalhadores do chão de fábrica.
satisfazendo, da melhor maneira Rotular técnicas de melhoria industrial
possível, a crescente e diversificada ou comercial com a palavra "kaizen" é
clientela, fruto do mundo cada vez mais uma prática comum no Japão. Também
globalizado. se aplica a processos, como compras e
Um conjunto de novas técnicas e logística, que cruzam os limites
estratégias é utilizado para aprimorar a organizacionais para a cadeia de
qualidade e a produtividade, modificando suprimentos.
o foco do produto por ele próprio para a No ambiente mercadológico global, a
qualidade no processo de manufatura. necessidade de aplicar o Kaizen ficou
mais evidente diante da situação

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Página 15
 comercial gerada pela consequência
direta da crise do petróleo de 1973. No
Ocidente, as ferramentas Kaizen,
desenvolvidas por companhias
japonesas, foram introduzidas
primeiramente em multinacionais
japonesas instaladas na Europa, como
por exemplo a Nissan.

A filosofia Kaizen trata de envolver

todas as pessoas da organização para
que se concentrem nas melhorias
globais dessa organização. O Kaizen
enfatiza, ainda, o desenvolvimento de
uma cultura voltada para o processo e
direcionada para aprimorar a forma com
que a empresa trabalha.

Imagine na quantidade de processos que

uma empresa possui, geralmente, estes
processos possuem um ponto de início e
um ponto de término.

6.3 Objetivos
O Kaizen possui diversos objetivos,
dentre eles podemos destacar:
6.5 O programa de Kaizen
✓ Reduzir custos;
✓ Eliminar desperdícios; Empresarial
✓ Reduzir o tempo de troca das
ferramentas; Um programa de Kaizen empresarial
✓ Aumentar a produtividade; atua com a política organizacional para a
✓ Nivelar a produção; produção enxuta e a melhoria contínua.
✓ Reduzir o transporte, entre
outros. Numa correria do dia a dia da
empresa quase ninguém tem tempo
Fazem parte da filosofia Kaizen,
para pensar em produção enxuta, o
eliminar os desperdícios existentes na
engenheiro de produção tem de resolver
empresa, sejam em processos
problemas diários que põem em risco as
produtivos já existentes ou em fase de
suas metas, precisa escrever
projeto (produtos novos), manutenção
procedimento e fluxos, atualizar listas de
de máquinas ou ainda, processos
materiais, treinar pessoas... Já os
administrativos. Além disso, podemos
gerentes são mais ocupados ainda, sua
lembrar o processo de Racionalização,
autoridade sobre as pessoas o coloca em
ou seja, a busca pela economia de
situação de gerenciá-las da forma mais
Tempo, Custo e Esforço.
correta possível, além de comparecerem
6.4 O guarda-chuva Kaizen a diversas reuniões para apresentar o
andamento dos processos. Até os
Para alcançar os objetivos, o Kaizen supervisores no chão de fábrica
também faz uso de outras inovações da precisam cuidar do operacional, uma
gestão japonesa. máquina com defeito, um funcionário
que faltou... a pergunta que fica é:

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Página 16
 “Quando eles têm tempo para a gerente estar hierarquicamente
produção enxuta e para a melhoria acima dos demais membros da
contínua?” comissão não dá o direito do
mesmo tomar decisões sozinho
Para tanto, o Kaizen possui alguns
em relação ao programa Kaizen.
elementos para sua implantação:
✓ Engenharia de produção:
• Comissão gestora do evento geralmente os profissionais deste
Kaizen departamento são responsáveis
• Coordenador do Kaizen pelo layout da linha de produção,
• Acompanhamento organizam os equipamentos,
• Comunicação do Kaizen coletam dados, elaboram
procedimentos e fluxos, resolvem
problemas na linha de produção,
6.5.1 Comissão gestora do treinam pessoas para funções
Evento Kaizen específicas e alteram engenharia
de produtos e serviços. Tudas
Veremos o que é e como implantar
estas funções e autoridades serão
um evento Kaizen mais a frente neste
essenciais na implantação do
curso, mas adiantamos que um Evento
programa Kaizen.
Kaizen é um intervalo de tempo
✓ Gestão da qualidade: a equipe
estabelecido e agendado para permitir
de qualidade possui muitas
que um grupo de funcionários se reúna e
informações importantes acerca
implemente a produção enxuta e a
do processo ou produto, como
melhoria contínua visando eliminar o
por exemplo, níveis de qualidade
desperdício.
interna e externa do produto,
A comissão gestora do Kaizen deve dados de retrabalho, de refugo,
ser formada por funcionários que taxas de defeito, taxas de
tenham autoridade para tomar decisões. rejeição, além de informações
Essa comissão fornece recursos e o sobre reclamações,
tempo necessários para os demais reinvindicações de garantia e
funcionários, visando assegurar que haja muito mais. Por isso, é
progresso na jornada de produção importante alguém do setor de
enxuta e na melhoria contínua. O apoio qualidade na comissão do evento
desta comissão ajudará a implantar a Kaizen.
cultura de melhoria em todos os ✓ Gestão de operações: chefes
processos da organização. de linha, supervisores, também
A seguir, sugerimos uma lista de devem fazer parte da comissão.
cargos que podem compor a comissão Estes profissionais estão lidando
de evento Kaizen, vale salientar que diretamente com o processo e
dependendo do porte da organização possuem informações valiosas da
estas funções não existirão: vivência prática. Geralmente,
estes profissionais são os
✓ Gestão geral ou da fábrica: o primeiros a resistir mudar seus
gerente é um tomador de decisão processos, mas cabe a
chave na empresa e influencia no gerência/engenharia de produção
estabelecimento de metas na se impor e convencê-los das
empresa. Este profissional poderá melhorias.
aprovar orçamentos para o ✓ Recursos humanos: este
programa Kaizen bem como para departamento também exerce
cada evento. O fato deste uma função vital nos esforços de

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Página 17
 implantação de melhoria logo, pode ser um profissional de
contínua. O RH é responsável por qualquer função na empresa, sabendo
todos os funcionários e possui que este será pura e simplesmente
informações específicas sobre 100% produção enxuta e Kaizen.
cada um deles, por exemplo,
Uma vez definido o coordenador do
durante um evento Kaizen a
kaizen, ele se torna o líder da comissão
participação precisa ser 100%
gestora e deve coordenar as reuniões de
das pessoas envolvidas no local
Kaizen. Este coordenador tem várias
do evento, neste momento o RH
funções, dentre elas:
verifica se há programações de
férias para o período, se existe ✓ Solicitar auxílio à comissão
alguém de licença médica, além gestora
de disparar sobre as ✓ Manter os membros responsáveis
necessidades de treinamento de por contribuírem (não permitir
novos membros. que tenham apenas o nome na
✓ Gestão da manutenção: pode equipe)
ocorrer que durante o evento ✓ Aplicar treinamento
Kaizen seja necessário efetuar ✓ Conduzir reunião entre a equipe
mudanças no layout do local, ou ✓ Atualizar quadros de
melhor ajuste de uma máquina, comunicação e boletim
ou limpeza mais profunda de ✓ Atualizar e monitorar planilhas de
determinado local e é ai que controle
surge o setor de manutenção, ✓ Monitorar todas as atividades do
tanto com as ideias quanto com a kaizen
operacionalização. É interessante que o coordenador de
✓ Suprimentos: conforme kaizen tenha um nível de autoridade
mudanças forem feitas nos para que facilite nas direções, uma vez
processos de produção, poderá que dará comandas para alguém que
ser necessário a movimentação está igual ou acima dele na hierarquia
de cargas em áreas de organizacional, todavia, isso não é uma
armazenamento, ou a compra de regra.
algum material para adaptação,
neste momento surge a equipe Importante: função do coordenador
de Suprimentos. não é uma obrigação para o
funcionamento do Kaizen, algumas
6.5.2 Coordenador do Kaizen empresas simplesmente não terão
condições de disponibilizar um
Embarcar numa jornada de produção profissional exclusivo para esta função.
enxuta e melhoria contínua demanda De qualquer forma, a produção enxuta
tempo e recursos. É neste ponto que necessita de pessoas para acontecer.
alguém que seja totalmente dedicado à
produção enxuta e ao Kaizen pode fazer 6.5.3 Acompanhamento
toda diferença.
Muito esforço e tempo serão
Coordenador necessários para realização dos Eventos
de kaizen não é Kaizen e é importante acompanhar o
um termo avanço e os feitos na empresa.
industrial e
Recomendamos que seja elaborada
tampouco
uma planilha de acompanhamento do
consta na CLT
evento kaizen que possa ser utilizada
(Consolidação da Leis do Trabalho),

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Página 18
 para avaliar o sucesso do evento. Esta 6.6 Agendamento do Evento
planilha servirá para acompanhar
apenas os resultados dos eventos e não
Kaizen
a jornada global da produção enxuta. Os eventos Kaizen requerem
Esta planilha sugerida deve ser um planejamento antecipado sólido para
documento vivo, ou seja, todos devem garantir que sejam bem-sucedidos.
ter acesso. O instrutor apresentará em É interessante que as tarefas para o
sala um modelo da planilha de evento Kaizen comecem pelo menos
acompanhamento que deve ser quatro semanas antes. Alguns eventos
adaptado para realidade da sua podem ser planejados ainda antes de
empresa. quatro semanas dependendo da
complexidade da área de trabalho, do
6.5.4 Comunicação do Kaizen tamanho da linha e do espaço do chão
As atividades relacionadas ao Kaizen de fábrica ocupado por uma célula. As
e à produção enxuta iniciativas de eliminação de desperdício
devem ser entre os eventos Kaizen nada mais são
continuamente do que a prática do kaizen.
divulgadas para Existem basicamente três estágios
toda para um evento Kaizen:
organização.
Quando a sua • Pré-planejamento
cultura se torna • Implementação
lentamente mais consciente de que a • Acompanhamento
produção enxuta é um modo de pensar e
trabalhar, é preciso manter o
entusiasmo. 6.6.1 Quatro semanas antes do
É preciso montar um sistema de Evento Kaizen
comunicação do Kaizen, que funciona ✓ Escolher o processo/área de
como um canal de disponibilização de trabalho que será o foco do
informações para sua empresa. Em evento
relação a esta comunicação do Kaizen,
A escolha do local para aplicação do
pode-se implementar:
primeiro evento é tarefa individual de
✓ Quadros de comunicação do cada empresa, pois deve-se levar em
Kaizen – pode ser colocado em consideração a importância do
qualquer parte da empresa em processo/produto, ou simplesmente a
que haja uma alta circulação de informação através de dados de que o
pessoas. custo tem passado dos limites. O foco do
✓ Boletim informativo do Kaizen Evento kaizen será reduzir os
– este boletim deve ser dedicado desperdícios e assim eliminar custos
a melhoria contínua, caso já desnecessários.
exista um na empresa pode-se Nessa escolha, pode-se avaliar as
reservar um espaço exclusivo vendas e o resultado da produção, a
para o Kaizen. forma como o processo é conduzido
✓ Caixa de sugestão do Kaizen – atualmente contribui muito para a
as sugestões de melhoria são receita da empresa. Deve-se observar
sempre bem-vindas por todos os também o desempenho da produtividade
níveis da organização. atual comparando com outras áreas.

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Página 19
 Outro fator que pode ajudar na coordenador do Kaizen é a melhor
escolha do local para o Evento Kaizen é opção, mas, como dito anteriormente,
em relação aos sete desperdícios nem todas as empresas podem ter esse
apresentados no início desta apostila. Os tipo de posição. Então, é inteligente
operadores do processo também são elaborar critérios para a liderança da
muito importantes nesta fase de escolha equipe do evento kaizen.
pois eles têm as informações do
São atributos importantes do líder da
andamento do processo na prática, o
equipe do evento kaizen:
que pode estar atrapalhando, por
exemplo. • Habilidade em gestão
• Habilidades interpessoais
Resumindo, para tomar a decisão de
• Inclinação técnica
onde será seu evento Kaizen observe as
• Ser bom em cumprir
vendas, o resultado, o desempenho, o
prazos
desperdício atual e as sugestões.
• Capacidade de se manter
✓ Fazer lista provisória dos dentro de orçamentos
membros da equipe Kaizen • Comunicação eficiente das
metas e objetivos
A comissão deve criar uma lista
• Atitude positiva
provisória de potenciais membros quatro
semanas antes do evento Kaizen e Quando escolher o líder da equipe,
verificar sua disponibilidade. você não precisa escolher
necessariamente os supervisores de
Um outro fator a considerar quando
linha de produção ou de área. Contanto
se escolhe os membros da equipe é se
que a equipe tenha membros que
eles estão envolvidos em outras
trabalhem regularmente na área
atividades relacionadas à empresa, tais
escolhida como foco do evento, o seu
como treinamento ou viagens de
líder de equipe pode ser qualquer um
trabalho. Nada mais chato do que entrar
que tenha as qualidades enumeradas
num evento kaizen pensando que tem
acima.
oito membros na equipe, por exemplo, e
há apenas cinco porque não foi feito o Os bons líderes de equipe também se
planejamento apropriado. Assim, deve desenvolvem com o tempo e conforme
ser feita uma lista provisória de modo fizer o rodízio de diferentes pessoas nos
que haja tempo adequado para papéis de liderança do evento kaizen.
averiguar se todos podem participar.
Naturalmente, as emergências familiares ✓ Estabelecer as metas da
e a doença logo antes de um evento não equipe
podem ser evitadas. Sem metas definidas, uma equipe de
qualquer tipo pode se descobrir
✓ Escolher o líder da equipe do trabalhando sem uma finalidade. As
evento kaizen metas de melhoria ajudarão a equipe
Uma vez escolhidos a área e os a identificar as oportunidades de
membros da equipe, você pode passar eliminação do desperdício.
para a escolha do líder da equipe.
✓ Estimar os gastos do evento
Escolher funcionários para serem líderes
Deve ser alocado um determinado
de equipe não é tão fácil quanto parece.
valor em dinheiro para cada evento
Os eventos kaizen são muito intensos e
kaizen, de modo que os membros da
requerem bons líderes que possam
equipe sugiram boas soluções para
avaliar situações e dirigir pessoas para
os problemas, sendo que, às vezes,
garantir o sucesso. Muitas vezes o seu

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Página 20
 elas requerem uma viagem rápida ao Comece a enviar e-mails para os
banco interno de melhorias. funcionários que não estão na
equipe, de modo que eles tomem
✓ Providenciar os suprimentos ciência do evento. É bom para todos
Toda equipe de Kaizen demandará saber da existência de todos os
alguns eventos, de forma que saibam que
suprimentos. não devem tomar decisões que tirem
As equipes os membros do evento ou que o
usam várias tornem difícil de concluir.
coisas para ✓ Agendar o auxílio externo
eliminar o
desperdício ou para implementar Diversas pessoas que nem mesmo
uma prática de produção enxuta. Por trabalham na fábrica podem ser
exemplo, durante a implementação membros da equipe. Os
do 5S, as equipes de Kaizen trabalhadores de empresas do grupo
precisarão de fita adesiva para o podem ser convidados para
chão, tinta, etiquetas, material para contribuir com o evento Kaizen.
plastificação, marcadores, trenas e Esta é uma abordagem inteligente
cortadores de caixa. É bom ter esses quando as organizações estão
itens em todo evento Kaizen tentando padronizar de alguma
colocados numa "caixa de maneira as implementações de
suprimentos do evento kaizen." Esta produção enxuta. Cada jornada é
caixa é um ativo valioso para diferente, mas isto ainda permite as
qualquer empresa que esteja melhores práticas.
conduzindo eventos kaizen. É melhor
Outro auxílio externo poderia ser o
construir uma caixa personalizada,
dos fornecedores ou dos clientes. Os
caso você tenha pessoal de
fornecedores podem ser convidados
manutenção, mas você pode
a comparecerem e contribuírem
comprar algo em qualquer loja de
durante os eventos Kaizen que
utilidades domésticas.
abordam a linha de produção em
Também é comum encomendar relação aos produtos nos quais são
material para construir coisas. Tubos usados os seus componentes e
metálicos de uma polegada para materiais. Os facilitadores do evento
gabaritos especiais, mesas e Kaizen e os consultores podem ser
prateleiras, além de um quadro com contratados para liderar ou co-liderar
furos e pinos para criar quadros de os eventos na primeira vez.
ferramentas também são bons
Todos esses recursos externos
exemplos. Esta lista pode prosseguir
devem ser agendados pelo menos
indefinidamente. Certifique-se de
quatro semanas antes do evento
começar a fase de providenciar os
para que possam ser feitos os
suprimentos neste ponto.
arranjos de viagem.
✓ Atualizar o sistema de
comunicação do kaizen ✓ Realizar a análise de desperdício
da área
Quando estiver a quatro semanas do
Dependendo do evento Kaizen,
evento, atualize os quadros de
devem ser conduzidas a coleta de
comunicação, gere um novo boletim
dados e a análise do desperdício
informativo e colete as sugestões da
para garantir que a equipe esteja
caixa de sugestões do evento Kaizen.
tornando o processo mais eficiente.

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Página 21
 Estão disponíveis na produção ✓ Escolher uma sala onde a
enxuta inúmeras ferramentas de equipe possa se reunir.
coleta de dados, mas umas são ✓ Analisar os dados coletados e
melhores do que outras, de acordo começar a propor ideias de
com o processo (trataremos desta projeto.
análise mais adiante).
✓ Concluir a seleção dos membros
A análise do desperdício de qualquer
da equipe de Kaizen
tipo deve ser feita pelo menos quatro
Com duas semanas de antecedência,
semanas antes do evento.
a equipe de Kaizen deve estar
Dependendo dos recursos, uma
constituída. Eles devem saber que a
organização deve ter alguém focado
sua experiência é necessária para a
em coletar essas informações de
equipe e que foram escolhidos.
forma permanente para ajudar a
Enquanto segue em sua jornada,
preparar as equipes e conduzir
considere que algumas empresas
outros esforços de melhoria
chegam a um ponto do seu
contínua.
programa de Kaizen em que a
6.6.2 Duas semanas antes do participação no evento Kaizen é
voluntária. Conforme as pessoas
Evento Kaizen veem as melhorias sendo feitas e
A maior parte dos itens de pré- como o Kaizen está afetando a sua
planejamento foi iniciada na virada da empresa, elas se candidatam
quarta para a terceira semana. voluntariamente a participar dos
eventos.

✓ Atualizar os suprimentos e os
recursos externos

Neste ponto, obtenha um relatório

da situação de todos os suprimentos
ou equipamentos requisitados para o
evento Kaizen. Ainda mais
importante, a caixa de suprimentos
do evento Kaizen deve ser
abastecida.

Verifique a participação dos

potenciais recursos externos que
Com duas semanas de antecedência,
possam estar envolvidos no evento.
as preparações começam a mudar e/ou
Se, por alguma razão, eles não
se acelerar, dependendo da tarefa. Estas
puderem fazê-lo, você ainda tem
são as tarefas que devem ser iniciadas
tempo de escolher outras pessoas
duas semanas antes do evento:
para participarem em seus lugares.
✓ Concluir a seleção dos Esta não é uma situação ideal, mas
membros da equipe de Kaizen. pode acontecer e com esse
✓ Atualizar os suprimentos e os planejamento você ainda pode ter
recursos externos. uma equipe completa.
✓ Pedir aos membros da equipe
que percorram a área
escolhida.

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 ✓ Pedir aos membros da equipe reservas para assegurar as salas.
que percorram a área escolhida Clientes, fornecedores e outros
empregados usam as salas, então é
Faça com que os membros da equipe
melhor reservar uma com
passem algum tempo na área
antecedência. Nada é mais incômodo
escolhida para o evento Kaizen.
do que não ter uma "sala de guerra"
As empresas que possuem uma para a equipe.
grande instalação ou múltiplos
✓ Analisar os dados coletados e
prédios devem estimular os
começar a propor ideias de
funcionários a visitar os processos
projeto
fora da sua área de atribuição
normal, especialmente na Dependendo do evento e das metas
preparação para um evento Kaizen. da equipe, uma análise da situação
Fazer com que os membros da atual do processo deve ter sido
equipe percorram a área realizada com antecedência. Neste
antecipadamente lhes dará um senso ponto de duas semanas anteriores,
de como as coisas funcionam. comece a examinar as informações,
Embora a verdade é que se a fábrica mesmo que ainda não estejam
for pequena, provavelmente os completas.
funcionários já estarão familiarizados
O que pode ser feito com essas
com tudo.
informações antes do evento
Uma vez iniciado o evento Kaizen, começar? Está claro que existem
você deseja que a equipe tenha estações ou desbalanceamentos
alguma ideia de que tipo de demais no conteúdo do trabalho
máquinas, equipamentos, entre os operadores ou há muita
ferramentas e pessoas são usadas circulação de pessoas?
para fabricar os produtos. Ocasionalmente, pode-se concluir
muito pouco a partir dessas
✓ Escolher uma sala onde a equipe
informações, mas é bom examiná-las
possa se reunir
com antecedência.
Durante um evento Kaizen, a equipe
precisará de dois lugares para
trabalhar. 6.6.3 Uma semana antes do
A primeira área de trabalho
Evento Kaizen
geralmente é o processo, linha de Agora é a hora decisiva. Faltando
montagem ou área que foi escolhida uma semana, as preparações precisam
como foco do evento Kaizen. estar nas fases finais.
Algumas vezes, é difícil trabalhar no
processo em funcionamento, então ✓ Obter informações sobre a
escolha um lugar onde a equipe condição atual.
possa trabalhar que seja bem ✓ Reunir-se com os membros da
próximo da linha de produção. equipe de Kaizen.
✓ Colocar todos os suprimentos
A segunda área é uma sala de
no local de reunião da equipe.
reuniões ou de treinamento, onde a
✓ Reunir-se com o gerente da
equipe possa colocar seus pertences.
fábrica ou geral.
Este lugar também é necessário para
✓ Preparar os alimentos.
conduzir as discussões do grupo e
fazer reuniões. Muitas vezes uma
empresa possui um sistema de

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 • Obter informações sobre a resultado, questões de
condição atual qualidade e produtividade, nível
de experiência dos operadores e
Há uma semana do evento,
número de turnos
familiarize-se com o estado atual do
✓ Apresentações dos membros
processo. A comissão gestora do evento
da equipe: particularmente
Kaizen deve ter estabelecido as metas
eficaz se a sua organização tiver
para a equipe em relação aos aumentos
centenas de empregados
da produtividade, melhorias na
✓ Condição atual: produtividade,
qualidade, redução do espaço no chão
qualidade, espaço no chão de
de fábrica, redução da distância a
fábrica, distância a percorrer,
percorrer, redução do tempo de setup ou
níveis de estoque e quantidade
redução do estoque, por exemplo.
de estações de trabalho
Dependendo do(s) indicador(es) ✓ Metas da equipe: de acordo com
selecionado(s), o coordenador do a escolha da comissão
Kaizen, ou o líder da equipe de Kaizen, ✓ Confirmação dos tempos de
coleta estas informações sobre o estado início e fim da equipe e dos
atual, as quais serão apresentadas à turnos
equipe durante este período de uma • Colocar todos os suprimentos no
semana de antecedência e durante o local de reunião da equipe
evento Kaizen. As informações sobre o É melhor fazer isso na tarde anterior
estado atual fornecem um ponto de ao primeiro dia do evento kaizen.
partida para a equipe. Coloque os laptops, impressoras, a caixa
• Reunir-se com os membros da de suprimentos do evento Kaizen etc. na
equipe de Kaizen sala de reuniões onde a equipe se
reunirá no primeiro dia. Quando a
Neste ponto, todos os membros da
equipe chegar, é bom ter tudo pronto
equipe devem conhecer os detalhes da
para que possam começar a trabalhar
sua participação. Não deve haver
imediatamente.
confusão a respeito de quem está na
equipe, a área escolhida e o intervalo de • Reunir-se com o gerente da
tempo para o evento kaizen. fábrica ou geral
O líder da equipe e/ou o coordenador
do Kaizen devem se reunir com o
gerente da fábrica e dar o sinal de
partida para o projeto.

Embora neste ponto do jogo o

gerente da fábrica deva saber de todas
as mudanças, sempre é saudável se
reunir com esta pessoa e abordar
Convoque a equipe para a sala de quaisquer questões finais. O gerente da
reuniões por cerca de 30 minutos. O fábrica precisa dar apoio total ao
líder da equipe e/ou o coordenador do projeto, logo, quaisquer palavras finais
Kaizen devem examinar as seguintes de sabedoria dele ou do líder da equipe
informações: devem ser ditas neste momento.

✓ A área escolhida para o evento:

produtos, equipamentos,
número de operadores,

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 • Preparar os alimentos em alcançar a melhoria contínua por
Um dos elementos meio de atividades na área de trabalho.
que mais contribuem
para cativar os 6.8 Evento Kaizen – 5S
funcionários e fazer
Depois de atendermos toda a faze de
com que sejam
planejamento é chegada a hora de
voluntários nos
iniciar o Evento Kaizen, primeiramente
eventos é a alimentação fornecida pela
mostraremos como realizar este evento
empresa. Atribua a alguém a
no estilo 5S.
responsabilidade de providenciar,
entregar e servir um coffee-break para a A meta final de qualquer equipe 5S é
equipe. Não economize nisso e seja conseguir que a área escolhida fique "em
criativo. conformidade com o 5S" ao final do
evento Kaizen. Essencialmente, isto
6.7 GEMBA KAIZEN significa que cada item exigido para
realizar o trabalho na área escolhida tem
Gemba Kaizen é um conceito japonês
o seu lugar e o item e sua localização
de melhoria contínua, projetado para
estão claramente marcados. É
aprimorar processos e reduzir
importante completar cada S na
desperdícios.
implementação antes de passar para o
próximo - ou pelo menos fazer o
máximo possível.

6.8.1 Primeiro dia: Classificar

Podemos traduzir o Gemba do O líder deve dividir a equipe em duas
japonês como Lugar real, ou seja, em subequipes para iniciar a parte de
nosso contexto é o local onde as classificação do 5S. Durante a fase de
melhorias precisam acontecer. classificação, todos os itens
considerados desnecessários devem ser
Dentro de um contexto livre de
removidos da área de trabalho, bem
desperdícios, Gemba simplesmente se
como os itens questionáveis. Os itens
refere ao local em que o valor é criado,
questionáveis são aqueles usados com
enquanto o Kaizen se refere às
pouca frequência, ao contrário das
melhorias. No entanto, o conceito de
necessidades diárias. A equipe precisa
Gemba Kaizen possui muito mais
decidir qual será a localização dos itens
significados do que sua tradução literal.
usados com pouca frequência.
De acordo com o Instituto Kaizen,
uma organização que adotou o conceito As duas subequipes são:
está constantemente se esforçando para
✓ Equipe de classificação
melhorar seus processos, promovendo a
disciplina, a padronização e acredita que A equipe de classificação é
os processos focados na solução de responsável por fazer a triagem nas
problemas são fundamentais. estações de trabalho visando identificar
Gemba Kaizen adota as habilidades todas as ferramentas, suprimentos,
de toda uma organização, envolvendo e mesas, latas de lixo etc. desnecessários.
recompensando as contribuições dos É melhor utilizar os funcionários do
funcionários, e entendendo que até as setor que foram escolhidos para
pequenas melhorias farão diferença ao participar da equipe de classificação. O
longo do tempo. O conceito se concentra conhecimento detalhado do local de

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Página 25
 trabalho pode ajudar os outros membros ✓ Equipe de Coleta
da equipe. Inclua mais alguém que não
A equipe de coleta é requisitada a
trabalhe na área. Isso permite um olhar
estar na área de etiquetas vermelhas, a
externo.
qual é uma área de depósito temporário
Para conduzir a atividade de para os itens classificados.
classificação, a equipe deve usar o que
Nesse ponto do processo, nada saiu
se conhece como campanha da etiqueta
do prédio; ainda é cedo demais para isso
vermelha. Uma campanha da etiqueta
acontecer. A equipe de coleta recebe
vermelha é uma abordagem organizada
tudo o que chegar na área de etiquetas
para a classificação; ela permite que
vermelhas e organiza as coisas com
muitas pessoas estejam envolvidas no
base nas informações escritas na
processo de classificação e faz com que
etiqueta vermelha.
os itens tirados das estações de trabalho
se mantenham organizados. Existem A maior parte do primeiro dia será
três partes de uma campanha da gasta na classificação e a equipe deve se
etiqueta vermelha bem-sucedida. concentrar na sua conclusão até o final
do dia.
✓ Etiquetas vermelhas
✓ Área de etiquetas vermelhas Um dos atributos fundamentais de um
✓ Procedimento de remoção das bom líder de equipe de Kaizen é a
etiquetas vermelhas capacidade de avaliar o progresso e
assegurar que os membros da equipe
As etiquetas vermelhas são
estejam trabalhando nos itens corretos
indicadores visuais de que uma equipe
na hora certa.
de Kaizen "etiquetou" um item e o
considerou desnecessário para realizar o 6.8.2 Segundo e terceiro dias:
trabalho na estação. Ela é literalmente
Organizar e limpar
uma etiqueta de cor vermelha.
A fase de organizar é a mais
A equipe de classificação coloca essas
demorada e muitas vezes pode ser a
etiquetas nos itens, remove-os e os traz
mais tediosa de todo o trabalho. As
para a área de etiquetas vermelhas para
metas dessa fase são organizar a área
uma avaliação posterior.
para que tudo tenha
o seu lugar e
melhorar o fluxo de
material/produtos/
bens acabados que
entra e sai. Ainda
mais importante é a
necessidade de
reduzir o uso do
espaço no chão de
fábrica e a distância
a ser percorrida pelo produto. Realmente
não importa se você estiver trabalhando
em uma linha de montagem, uma célula
de trabalho com máquinas e
equipamentos ou um departamento de
expedição — você pode aplicar a fase de
organizar em todos eles.

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 Liberar espaço no chão de fábrica e
nas superfícies de trabalho primordial
para qualquer implementação de 5S.
Sempre é importante "verticalizar" e
utilizar o espaço morto. Há espaço morto
em todos os lugares. As empresas
acham que as superfícies planas são
necessárias para armazenar e abrigar
suprimentos e ferramentas. Muitas vezes
as bancadas e as mesas são trazidas
para uma área de trabalho para abrigar
coisas. Mas, quase tudo pode ser
guardado na vertical, em pranchas de
ferramentas e suprimentos, usando um
mínimo de criatividade.
6.8.3 Quarto dia: Padronizar
Decida que superfícies são
O quarto dia é dedicado ao ajuste
necessárias nas estações de trabalho e
final e a assegurar que a equipe esteja
nas áreas a serem utilizadas para o
concluindo todas as etapas de maneira
trabalho atual. Sempre avalie o tamanho
consistente. Por exemplo, todas as
realmente necessário para realizar a
ferramentas devem estar penduradas
tarefa em mãos. A equipe deve sugerir
verticalmente nos quadros, as partes
alguns projetos de layout para que se
traseiras devem estar pintadas, deve
escolha um. Uma vez decidido quais
haver um contorno para cada
serão os fluxos de materiais e
ferramenta e tanto as ferramentas
componentes, eles podem começar a
quanto o quadro devem estar
montar o processo. Comece pelos itens
etiquetados apropriadamente. As
grandes:
ferramentas em cada quadro podem ser
Esta etapa da fase de organizar pode diferentes, mas a aparência geral é a
consumir parte ou até mesmo todo o mesma. Além disso, todos os itens
segundo dia. Uma vez que a equipe devem estar claramente marcados com
tenha decidido sobre as localizações dos uma localização e identificados com seus
itens, ela deve expor todas as nomes. O uso das fitas no chão deve ser
ferramentas, suprimentos e diversos consistente. Talvez o amarelo seja usado
itens relativos às estações de trabalho para advertir, o preto para os produtos
necessários para se ter uma noção do acabados e o vermelho para os itens na
que precisa ser organizado. estação de trabalho. Tente padronizar a
sua proposta.
Ao entrar na fase de organizar com a
mentalidade de verticalização e evitando O líder da equipe deve começar a
as superfícies planas, você desafia a preparar a apresentação de prestação de
equipe a ter criatividade e propor contas a ser apresentada para a
inovações para a organização das coisas. empresa visando enumerar as
realizações da equipe.

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Página 27
 A apresentação consiste nos Depois da apresentação para a
seguintes itens e será apresentada no empresa, a equipe deve convidar os
quinto dia: participantes a comparecerem à área de
trabalho, que agora tem um novo
✓ Foto da equipe.
aspecto. Uma visita orientada ao chão
✓ Fotos da situação "anterior" de
de fábrica ajuda as pessoas a
cada área.
enxergarem o elemento tangível da
✓ Lista dos nomes e cargos dos
produção enxuta e lhes permite fazer
membros da equipe.
perguntas e comentários baseados no
✓ Metas e objetivos: diminuição
que veem. Explique a importância desta
do espaço no chão de fábrica,
organização e como ela beneficia o
distância a ser percorrida pelo
empregado. Parabenize a equipe por
produto, movimento etc.
suas realizações.
✓ Fotos da situação "depois".
✓ Realizações individuais dos 6.9 Evento Kaizen –
membros da equipe.
✓ Lições aprendidas.
Administrativo
✓ Lista de itens de ação: itens Em um Kaizen Administrativo são
inacabados a serem concluídos usados os mesmos princípios da
em 30 dias. melhoria contínua de processos
produtivos, porém os processos
6.8.4 Quinto dia administrativos são mais difíceis de
serem visualizados e controlados,
Tente marcar a apresentação de
quando comparados com os processos
prestação de contas para um horário em
produtivos. Por outro lado, as
que muitas pessoas possam comparecer.
ferramentas deste tipo de Kaizen são
No quinto dia, o líder da equipe muito versáteis e fáceis de serem
conclui a apresentação e pode tirar as aplicadas.
últimas fotografias da área a ser usada. O Kaizen Administrativo é dividido
Os membros da equipe podem utilizar nos seguintes passos:
esse tempo para limpar a área, concluir
qualquer etiquetagem ou outros itens de ✓ Passo 1: elaborar macrofluxo
5S e montar uma lista de itens de ação ✓ Passo 2: elaborar microfluxo
de qualquer coisa que ainda não tenha ✓ Passo 3: analisar fluxos
sido feita. 6.9.1 Macrofluxo

Esta lista de itens de ação, ou A fim de facilitar a próxima etapa

mandato de 30 dias, enumera quais são (elaborar o microfluxo), é fundamental
as tarefas inacabadas, quem é que um macrofluxo do processo que está
responsável por sua conclusão e o prazo sendo estudado seja construído. Isso
para a conclusão. As empresas que se porque, assim como o próprio nome diz,
esforçam para ver as coisas por meio da a partir dele você pode ter uma visão
realização usam este mandato como macro do processo, reduzindo erros de
uma oportunidade de ensinar o seu análise posteriores.
pessoal a acompanhar por meio das
Para isso, siga as etapas a seguir:
tarefas. Concluir as tarefas nesta lista é
vital para o sucesso da equipe e 1) Pegue uma folha de flip-chart ou
daqueles que passarão a trabalhar em pedaço de papel pardo. Observação:
uma nova área. caso você não tenha nenhuma delas,
você pode juntar algumas folhas de
papel sulfite com fita crepe.

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Página 28
 2) Desenhe, nessa folha, as principais 3) Vendedora analisa se cliente já
ETAPAS envolvidas no escopo pré- tem medidas ou se será necessário ir até
determinado para o Kaizen, em formato local para medir.
de fluxograma.
4) Vendedora agenda uma medição
3) Para facilitar, o macrofluxo pode no local.
ser dividido por áreas da empresa e,
5) Medidor vai até local para realizar
para cada uma dessas áreas, pintar as
medição.
caixas do fluxograma de uma cor
diferente. Por exemplo, pinte de azul 6) Medidor elabora um desenho e
todas as caixas correspondentes à área envia para vendedora calcular preço.
de qualidade, pinte de verde todas as 7) Vendedora calcula preço e elabora
caixas correspondentes ao faturamento um orçamento.
e assim por diante.
8) Vendedora entra em contato com
EXEMPLO: cliente, negocia valores e datas de
Suponha que você vai implantar o entrega com cliente.
Kaizen em empresa do ramo de 9) Cliente aceita ou não o fechamento
marmoraria. do projeto.

10) Em caso de aceite do cliente,

peças são produzidas.

11) As peças são entregues e

instaladas no local solicitado pelo cliente.

12) É realizada uma pesquisa de

satisfação com o cliente.

13) Os documentos utilizados ao

longo do processo são
arquivados.

Um dos integrantes da equipe fez um

macrofluxo do processo, dividido em
diferentes ETAPAS:

A marmoraria quer melhorar seu

processo de vendas para aumentar seu
faturamento. Você conversou com várias
pessoas do time de Comercial e
entendeu que o processo acontece da
seguinte forma:
1) Cliente entra em contato
pessoalmente na loja ou através do site,
telefone ou internet, para solicitar um
orçamento.

2) Recepcionista encaminha cliente ou

pedido de orçamento para uma
vendedora.

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Página 29
 6.9.2 Microfluxo PASSO deverá ser escrita em um post it
diferente.
A principal ferramenta para enxergar
melhorias em processos administrativos EXEMPLO:
é o microfluxo, ou seja, um fluxograma Suponha que vamos analisar apenas
do processo desenhado de forma uma etapa do Macrofluxo.
detalhada.
Segue exemplo do detalhamento da
Ele deve ser elaborado a partir do ETAPA “Elaborar orçamento”:
macrofluxo, ou seja, cada ETAPA do
fluxograma macro deve ser detalhada
em PASSOS menores, tais como
“levantar para pegar documento na
impressora”, “clicar no botão verde, na
tela do sistema, para criar um pedido de
compra”, “enviar um projeto para
aprovação” etc.
Para elaborar o microfluxo, siga os
passos a seguir: 6.9.3 Analisar os fluxos

1) Escolha um local, de preferência Com o microfluxo montado, você

uma parede grande, para colocar um deverá analisar todos os PASSOS
painel de folha de papel. Esse painel organizados e suas interações. Além
poderá ser feito com folha de flipchart disso, você também deverá ser crítico
ou papel pardo e deverá ser fixado na para fazer os seguintes levantamentos:
parede com fita crepe.
1) Fazer as contabilizações abaixo e
2) Divida esse painel com as anotar em local visível do painel:
diferentes áreas envolvidas no estudo do
Kaizen, ou seja, as áreas responsáveis ✓ Quantidade total de PASSOS;
pelas ETAPAS levantadas no macrofluxo. ✓ Quantidade de PASSOS que
Essa divisão deverá ser feita na agregam valor;
horizontal, conforme mostra o esquema ✓ Quantidade de PASSOS que não
a seguir: agregam valor, mas são
necessários;
✓ Quantidade de decisões/
perguntas.

Nota: atividades que agregam

valor são aquelas que
3) Com o painel pronto, divida as transformam o produto ou serviço
pessoas de acordo com as áreas em que que está sendo vendido. No caso
trabalham (ou grupo de pessoas da de um processo de vendas,
mesma área). Cada uma dessas nenhuma atividade agrega valor,
pessoas ou grupo de pessoas de uma porém há diversas delas que são
mesma área deve receber todas as necessárias.
ETAPAS do macrofluxo referentes a 2) Realizar a análise do microfluxo,
respectiva área. Solicite que cada uma levando em conta os seguintes
das ETAPAS do macrofluxo seja aspectos:
detalhada em PASSOS. Sendo que cada

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Página 30
 ✓ Posso eliminar ou reduzir Transporte (de Materiais)
todas as esperas do
A etapa 6 (Medidor elabora desenho
processo?
e envia para vendedora calcular preço)
✓ Posso criar uma regra ou
pode ser eliminada através do uso de
sistemática a fim de eliminar
um software, em um tablete, onde o
as decisões que precisam ser
medidor tira a foto do local e adiciona as
tomadas ao longo do
medidas na própria foto. O arquivo
processo? Decisões geram
eletrônico é salvo em uma nuvem de
desperdício de espera.
comum acesso com a vendedora, que
✓ Para os PASSOS que não
acessa o arquivo para obter as medidas
agregam valor, existem
e elaborar o orçamento. Neste caso, o
alguns que posso eliminar
desenho impresso não precisa ser levado
sem afetar a qualidade do
até a vendedora.
produto ou serviço para o
cliente? Processamento (demasiado)
✓ Posso reduzir o tempo dos Estabelecer regra geral para
PASSOS que não agregam desconto à vista e formas de
valor, porém são necessários pagamento, desta forma, eliminar estas
para o negócio? duas etapas e inserir de forma
automática no orçamento.

3) A partir dessas análises e de todas Estoque (estoque disponível)

as observações realizadas durante a Com a mudança para arquivos
elaboração do microfluxo, diversas digitais, estoques de papel sulfite para
melhorias podem ser levantadas para impressora podem ser eliminados.
alcançar o objetivo proposto no Kaizen.
Todas essas ideias deverão ser Movimento (de Pessoas)
priorizadas por meio da matriz de A etapa 13 (Os documentos
impacto e, posteriormente, as ideias de utilizados ao longo do processo são
maior impacto deverão ser organizadas arquivados) também pode ser eliminada
em um plano de ação. se pensarmos em todos os documentos
RESULTADO DO EXEMPLO: ao longo do processo em formato digital
(desenhos, contratos com assinatura
Diversas melhorias podem ser eletrônica etc.).
realizadas em uma situação como esta.
Vamos dar alguns exemplos para que Produtos defeituosos
você possa treinar sua criticidade. Desenvolver uma ligação entre o
Superprodução software de desenho com o software de
orçamento, para que as medidas sejam
Estabelecer uma regra para produzir inseridas automaticamente, evitando
somente com pedido de cliente. erros de digitação e, consequentemente,
Espera (tempo disponível) de preço.

Uma sistemática de como a

recepcionista encaminha o pedido de
orçamento ou cliente para a vendedora
pode ser elaborada, a fim de se reduzir o
tempo de escolha ou, até mesmo, erros
durante esta tarefa.

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Página 31
 6.10 Evento Kaizen – Trabalho • Definir o processo a ser padronizado e
determinar as tarefas repetitivas e os
padronizado procedimentos básicos.
• Reunir as pessoas envolvidas no
processo, discutir os métodos
utilizados e encontrar o melhor e mais
simples procedimento operacional.
• Testar e documentar o procedimento
definido no item anterior, registrando
as atividades em uma linguagem que
todos os envolvidos possam entender,
geralmente é denominado
A preparação para esse tipo de
Procedimento Operacional Padrão
evento Kaizen é bem diferente da que é
(Standard Operation Procedure —
feita para um evento Kaizen 5S. Quando
SOP).
estiver se preparando para um evento
• Comunicar a existência do novo
5S isolado, a comissão gestora do
padrão a todos os afetados ou
evento Kaizen simplesmente escolhe a
relacionados a ele.
área e disponibiliza na mesma os
• Treinar todos os operadores e
suprimentos a serem colocados na caixa
supervisores, de modo que eles
de suprimentos. Na verdade, não é
executem exatamente aquilo que foi
preciso muito mais do que isso.
padronizado sempre da mesma
A Padronização é o método usado maneira.
para indicar os procedimentos para • Monitorar periodicamente os
execução das tarefas de um processo, processos para verificar a utilização
de modo que os resultados desejados dos Procedimentos Operacionais
possam ser alcançados e mantidos. Padrão e aperfeiçoá-los sempre que
possível.
É importante destacar que uma boa
parte da variação dos processos Objetivos da padronização
produtivos poderá ser evitada se as
O uso da Padronização resulta nos
tarefas forem executadas da mesma
seguintes benefícios para a empresa:
forma, isto é, se forem padronizadas
entre turno, equipes, operadores, etc. O • Melhoria da capacidade de
que contribuirá para a melhoria de realização das tarefas.
custos, qualidade, cumprimento de • Delineamento claro dos objetivos do
prazos e segurança. trabalho.
• Facilitação do treinamento de novos
No contexto do Lean Manufacturing, a
operadores.
criação de procedimentos padronizados
• Melhoria e consolidação da
para o trabalho dos operadores de um
segurança no trabalho.
processo produtivo é baseada no Takt
• Redução da variabilidade de um
time, na sequência das tarefas
mesmo operador e entre diferentes
executadas por um operador dentro do
operadores.
tempo takt e no estoque padrão exigido
• Redução do tempo de senil) das
para a operação do processo.
máquinas.
Passos para a padronização • Diminuição das quebras e paradas
de equipamentos.
A Padronização segue as etapas a
seguir:

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Página 32
 • Incorporação das ideias dos próprios com tranquilidade ou estão se
executores para melhorar e facilitar atrasando?
o trabalho. • Se estiverem se atrasando,
• Estabelecimento de uma base inicial em que medida e em que
para atividades de melhoria dos elementos do trabalho? Como
processos. poderemos melhorar esses
elementos?
Em resumo, a Padronização é uma
ferramenta que muito contribui para ✓ Envolvimento do funcionário e poka-
melhoria da produtividade e da yoke. No sistema lean, membros de
qualidade. equipe criam o trabalho
padronizado, com o apoio de
Benefícios da padronização
supervisores e engenheiros. Além do
✓ Estabilidade de processos. A mais, os membros de equipe
estabilidade significa possibilidade identificam as oportunidades para a
de repetição. Devemos alcançar verificação de erros, ou poka-yoke,
nossas metas de produtividade, de forma simples e com baixo custo.
qualidade, custo, lead time,
segurança e metas ambientais ✓ Kaizen. Na maior parte, nossos
sempre. processos são “Muda”. Quando
tivermos alcançado a estabilidade de
✓ Pontos de início e parada claros para processos, estamos prontos para
cada processo. Isso, aliado ao melhorar. O trabalho padronizado
conhecimento de nosso takt, ou fornece a base contra a qual
seja, nosso ritmo de produção podemos medir as melhorias.
racionalizado com nossa taxa de
vendas e tempos de ciclo, nos ✓ Treinamento. O trabalho
permite ver nossa condição de padronizado fornece uma base para
produção com facilidade. Estamos o treinamento de funcionários.
atrasados ou adiantados? Há algum Quando os operadores estiverem
problema? familiarizados com formatos de
trabalho padronizado, torna-se
✓ Aprendizagem organizacional. O natural fazer o trabalho de acordo
trabalho padronizado mantém o com os Padrões. Etapas vitais e
know-how e a experiência. Se um pontos de verificação funcionam
funcionário experiente sai, não como lembretes constam tes. Como
perdemos seu conhecimento. o treinamento em processos é mais
fácil, podemos reagir mais
✓ A solução de auditorias e de facilmente à necessidade de
problemas. O trabalho padronizado mudanças (e às mudanças
nos permite avaliar nossa situação correspondentes em tempo takt e
atual e identificar problemas. Pontos etapas de processos).
de verificação e etapas vitais do
Não conseguimos trabalhar dentro de
processo ficam fáceis de rastrear.
um padrão quando há paradas e atrasos
Podemos fazer perguntas
constantes na linha. Aqui temos algumas
importantes:
causas de instabilidade:
• Os membros de equipe estão
conseguindo fazer o trabalho ✓ Problemas de qualidade nas peças
recebidas.

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Página 33
 ✓ Problemas com maquinaria, • Estoque em processo
gabaritos ou ferramentas.
Estoque em processo é a quantia
✓ Falta de peças.
mínima de peças de trabalho
✓ Uma situação que apresenta
incompletas necessárias para que o
lacunas (o que significa que um
operador complete o processo sem ficar
membro de equipe precisa esperar
parado na frente de uma máquina. O
por uma peça para continuar o
fator determinante é que o trabalho não
trabalho).
pode progredir sem certo número de
✓ Problemas de segurança, como
peças a disposição.
falhas na ergonomia, nos leiautes, o
perigo de tropeçar, escorregar e Devemos aumentar o estoque em
cair, pontas onde as pessoas podem processo nas seguintes circunstâncias:
se machucar, e assim por diante. ✓ Verificações de qualidade exigem
peças de trabalho adicionais.
Elementos do trabalho padronizado
✓ As temperaturas devem cair antes
O trabalho padronizado consiste em de começar a próxima operação.
três elementos: ✓ A maquinaria começa um ciclo
automaticamente.
• Takt time ✓ A operação de máquinas está na
ordem inversa dos processos.
Veremos a seguir.
A definição de estoques em processo
• Sequência de trabalho estabelece padrões WIP (produtos em
processo) por processo e, mais uma vez,
A sequência de trabalho define a
revela as anormalidades.
ordem em que o trabalho é feito em um
dado processo. Por exemplo, um Formulários usados para definir o
membro de equipe pode precisar: trabalho padronizado

✓ Pegar uma peça. São usados três formulários:

✓ Caminhar até a máquina.
✓ Colocar a peça na máquina e ✓ Quadro de capacidade de
processá-la. produção
✓ Levar a peça até a próxima ✓ Tabela de combinação de
máquina. trabalho padronizado
✓ Diagrama padronizado
Temos que definir claramente a
melhor forma de fazer cada ação de Cada formulário é uma ferramenta
trabalho e a sequência apropriada. Na para analisar e definir um processo e
Toyota, quando possível, usávamos para identificar pontos de melhoria.
imagens e desenhos para mostrar:
✓ A postura certa. 6.10.1 Tempo efetivo
✓ Como as mãos e os pés devem se O tempo efetivo é chamado muitas
mover. vezes de tempo programado; é a
✓ Como as ferramentas devem ser quantidade de horas do dia disponíveis
seguradas. para que os operadores realizem seu
✓ Conhecimento acumulado quanto trabalho.
aos pequenos segredos do trabalho.
✓ Qualidade crítica ou itens de Segue um exemplo:
segurança.

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 NO PRÉDIO 480 MINUTOS
Início 10 minutos
Intervalo da manhã 15 minutos 395 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 (1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜)
Intervalo do almoço 30 minutos 20 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Intervalo da tarde 15 minutos = 𝟏𝟗 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝒆 𝟒𝟓 𝒔𝒆𝒈𝒖𝒏𝒅𝒐𝒔
Limpeza 15 minutos
395 minutos ou 6h35min de tempo
Basicamente, se for necessária uma
efetivo linha para produzir 20 unidades por dia
em plena capacidade, então uma
6.10.2 Exigências de unidade deve ser concluída a cada 19
minutos e 45 segundos dentro do tempo
volume efetivo disponível. O resultado
É preciso pensar sobre esse número. demandado pode ser qualquer unidade
Usando dados históricos, pedidos de medição (kg, cm, paletes etc.).
confirmados e previsões, a empresa
deve determinar o resultado exigido que 6.10.4 Primeiro dia
pode ser obtido em um dia inteiro.
O líder da equipe deve começar a
Este é o número que será usado para reunião de início dos trabalhos
projetar a nova linha de produção. apresentando os membros da equipe
Quando as exigências de volume ficarem uns aos outros. Se a empresa for
abaixo da taxa do projeto em qualquer relativamente pequena, os membros da
momento durante o ano, são feitas equipe podem já se conhecer. Cada
apenas mudanças na mão de obra e na membro da equipe deve expor a sua
carga de trabalho, sendo necessárias ocupação e onde trabalha na fábrica. O
poucas pessoas para operar a linha. líder da equipe deve gastar cerca de
uma hora debatendo o 55, o trabalho
6.10.3 Takt time padronizado, os sete desperdícios e a
programação visual.

Todos os membros da equipe devem

estar presentes quando o evento
começar, durante as reuniões e na
reunião de encerramento no fim do dia.
Como os membros da equipe foram
escolhidos duas semanas antes do
evento, não deve haver desculpas para o
absenteísmo.

Examinar as informações sobre o

balanceamento da linha

É importante neste primeiro dia fazer

Takt é uma palavra alemã que cálculos de tempo ou produção, para
significa "ritmo." O takt time é o ritmo tanto, pode-se cronometrar cada
da linha necessário para atingir a taxa atividade. A equipe de revisão deve
projetada com base nas demandas dos levar cronômetros, escolher
clientes. aleatoriamente os operadores e
O cálculo do takt time é o seguinte: cronometrar o seu trabalho.

Tempo efetivo (turnos trabalhados)

Resultado demandado

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 Reunião do final do dia quadros sombreados para cada estação?
O líder da equipe deve retirar a equipe
O dia deve terminar com uma visão do chão de fábrica e percorrer a linha de
geral dos resultados do dia e com o produção. Embora haja mais um dia de
estabelecimento dos itens de ação para trabalho pela frente, a equipe deve estar
o segundo dia. Os líderes de equipe contente com as suas realizações.
devem deixar as informações para o
gerente da produção, delineando o que 6.10.7 Quarto dia
foi feito para a sua área de trabalho.
A programação visual é fundamental
para o funcionamento de uma linha de
6.10.5 Segundo dia
montagem de produção enxuta. Ela
A equipe deve começar o dia, como reduz a quantidade de contratempos e
sempre, na sala de apoio e no horário proporciona informações em tempo real
designado pelo líder da equipe. O sobre o progresso da linha. A chave para
segundo dia é o primeiro dentre os que a programação visual é ser criativo.
foram reservados à elaboração do layout Utilizamos auxílios visuais todos os dias
da nova linha. e ocasionalmente esquecemos que eles
estão ali. Imagine o que seria dirigir
A primeira atribuição do segundo dia
todos os dias para o trabalho sem a
é partir para as informações do
sinalização das ruas, limites de
balanceamento da linha e prosseguir
velocidade, faixas, retornos, semáforos,
com pelo menos duas ideias de projeto
saídas e todos os auxílios visuais que
de linha de produção. Dependendo do
usamos nas ruas.
tamanho e da complexidade da linha, as
vezes é bom que essas ideias de projeto Um setor deve ser configurado para
surjam antes do evento. funcionar por si e permitir que a gestão
e a engenharia reajam aos auxílios
A equipe deverá projetar o novo
visuais. A programação visual
cenário de modo que este elimine os
geralmente está associada apenas com a
desperdícios tanto de tempo quanto de
criação de informações de produção
materiais.
visualmente disponíveis para
6.10.6 Terceiro dia acompanhar o progresso, mas ela vai
além disso. Ela não só dá informações
Mesmo que a linha esteja mais
em tempo real sobre a performance
organizada do que antes, sem a
diária, mas também trata de ter os
programação visual correta ela se torna
sinais e marcas apropriados para
desorganizada muito rapidamente.
permitir que o processo de fabricação
Mantenha alguns membros da equipe na
funcione por conta própria, com as
linha de produção até o término do turno
pessoas realizando os processos
do dia. A equipe precisa aplicar as
conforme o necessário.
mesmas regras dimensionais que
aplicaram no segundo dia para concluir a O dia final da implementação será
linha. corrido. Entretanto, é um dia de
criatividade e raciocínio não
No final do terceiro dia, a linha deve
convencional. Os controles e sistemas
estar pronta para a implementação da
visuais serão implementados na linha de
gestão visual. A equipe deve se reunir
montagem, permitindo-a funcionar
na sala de apoio e discutir os eventos do quase desacompanhada. O líder da
dia. Eles concluíram a construção da
equipe deve se concentrar nos itens de
linha? A manutenção terminou de
ação para o dia e determinar quem é
instalar as ferramentas e de criar os
responsável por concluí-los:

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 ✓ Criar os sinais das estações de ✓ Os resultados reais
trabalho ✓ Fotos de antes e depois
✓ Marcar o chão de fábrica com ✓ As lições aprendidas
fita ✓ O mandato de trinta dias (lista
✓ Determinar os níveis de de coisas a fazer)
produção da submontagem
O mandato de 30 dias é uma lista de
✓ Instalar os quadros e as luzes
itens não concluídos do evento Kaizen.
de sinalização
Todo evento terá uma lista de coisas a
fazer e os membros da equipe devem
6.10.8 Quinto dia ser orientados para concluir os itens da
Encerrar o evento kaizen é uma parte lista em 30 dias.
importante de qualquer projeto. Esta é a
Existem raras ocasiões em que esses
oportunidade da equipe exibir as suas
itens exigirão mais do que 30 dias;
realizações. Há duas partes em uma
porém, a comissão gestora do evento
apresentação de prestação de contas: a
Kaizen deve tentar ajudar a equipe a
apresentação propriamente dita e uma
completar suas tarefas no prazo
visita orientada ao chão de fábrica.
estabelecido.
A apresentação de prestação de
contas deve ser marcada para o final da
6.11 Evento Kaizen – Setup
manhã, de modo que o líder da equipe (troca)
tenha tempo de prepará-la. A finalidade Este evento Kaizen pode ser aplicado
desta apresentação é mostrar a toda a a qualquer tipo de troca seja em
fábrica as realizações da equipe e as processos administrativos ou processos
melhorias que foram feitas nos produtivos, por exemplo: troca de
indicadores do negócio. ferramentas, troca de turno, troca de
limpeza etc.
O líder da equipe pode precisar se
reunir com o coordenador do Kaizen (a O Kaizen de Troca, também
não ser que este coordenador tenha conhecido como Kaizen de Setup, é
liderado o evento) para decidir como a dividido nos seguintes passos:
apresentação será montada.
✓ Passo 1: coletar os tempos de
A apresentação de prestação de
troca (Setup);
contas também inclui uma visita
✓ Passo 2: desenhar o diagrama
orientada à nova linha de montagem.
SMED.
Isso dará aos participantes uma chance
de ver a linha funcionando sob as novas SMED é uma sigla para Single Minute
condições. A apresentação em si deve Exchange of Die que, em português,
levar cerca de 30 minutos e a visita deve quer dizer "troca de ferramentas em
ocorrer até que todas as questões ou menos de um dígito” ou “troca rápida de
preocupações tenham sido abordadas. ferramentas". Essa ferramenta é
A apresentação pode incluir: empregada na indústria para reduzir o
tempo de preparação de máquinas,
✓ Os nomes do líder e dos equipamentos e linhas de produção,
membros da equipe, assim limpeza e organização, bem como trocas
como os cargos de todos eles de produtos em geral. Consegue-se isso
✓ O nome da linha de montagem por meio da otimização do processo de
ou da área reconfiguração das ferramentas e outros
✓ A data do evento Kaizen dispositivos, da organização dos
✓ Os resultados esperados

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 materiais de limpeza, do balanceamento
das atividades e da definição de
responsabilidades.

Nessa metodologia, o principal

conceito a ser utilizado é a classificação
das operações essencialmente em duas
categorias:

✓ Internas – atividades que só são A decisão sobre qual opção escolher

possíveis com a máquina parada dependerá do mix de produtos ou
ou o processo já terminado serviços do processo em estudo,
(exemplo: montagem e conectados diretamente com a demanda
desmontagem); do cliente. Para os processos em que o
✓ Externas – atividades que podem mix de produtos é variado, um maior
ser efetuadas com a máquina em número de setups pode ser interessante,
funcionamento ou o processo ainda aumentando a disponibilidade de
em execução (exemplo: transporte produtos ou serviços para o cliente.
entre a área de armazenagem das
peças e a máquina). Passo 1: Coletar os tempos de troca
(setup)
Portanto, uma das principais análises
a serem realizadas em um Kaizen de Antes de fazer qualquer coleta de
Troca é entender quantas tarefas são tempo certifique-se que o processo está
possíveis de serem realizadas com a padronizado. Caso as pessoas envolvidas
máquina ou o processo em no processo não saibam o que fazer e
funcionamento (atividades externas). variam suas tarefas a cada setup
Isso faz com que o tempo efetivamente realizado, o processo está
parada seja reduzido. desestabilizado. Diante disso, será uma
perda de tempo analisar profundamente
Ao se reduzir o tempo de troca de o processo e propor melhorias. Escreva
determinado processo, há duas opções um procedimento, treine as pessoas e
de melhoria: espere que algumas trocas sejam
realizadas.
Opção 1: aumento do tempo disponível
para produção Todos os postos de trabalho da área
referentes ao escopo do Kaizen devem
ser analisados quanto ao tempo de troca
(setup).

Entende-se por posto de trabalho

uma pessoa que executa uma
determinada atividade. Para facilitar
esse acompanhamento, deve-se
Opção 2: realização de um maior escolher um integrante da equipe Kaizen
número de setups para produzir um para cada operador. Cada integrante
maior número de itens no mesmo deverá acompanhar o operador em
período. todas as suas tarefas, com um
cronômetro e uma folha padrão de
coleta de tempo em mãos. Deve-se
registrar na folha padrão todas as

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 tarefas executadas, que foram As etapas para efetuar a troca da
observadas, bem como o tempo de serra são:
execução de cada uma delas.
1) Desligar máquina.
O ideal é acompanhar pelo menos 5
repetições de troca. Em processos muito 2) Abrir tampa de acesso à serra.
longos (que ultrapassam 4 horas), o
3) Colocar proteção na serra.
ideal seria coletar pelo menos um tempo
antes do Kaizen e outro durante o 4) Desparafusar suporte da serra.
evento.
5) Retirar serra antiga.
Para alguns processos um pouco mais
complexos ou longos, pode-se fazer uma 6) Colocar proteção na serra nova.
gravação (vídeo) do setup para que
7) Parafusar serra nova no suporte.
posteriormente ele seja revisado várias
vezes pela equipe, reduzindo os riscos 8) Tirar proteção da serra nova.
de alguns detalhes passarem
despercebidos ou esquecidos. 9) Fechar tampa de acesso.

EXEMPLO: 10) Ligar máquina.

Agora você tem um novo desafio e vai O primeiro passo para fazer o
liderar um Kaizen de Troca em uma levantamento de melhorias é realizar
empresa moveleira. Este evento tem o uma análise dos tempos de cada
seguinte planejamento: atividade.

Exemplo de coleta de tempo (antes):

Você e sua equipe iniciam a execução

através do entendimento do processo
em questão.

As seccionadoras são máquinas

usadas essencialmente para o corte de
chapas, agilizando a produção e
sistematizando o processo de corte.
Porém é necessário realizar a troca da
serra sempre que apresenta sinais de
desgaste, corte serrilhado ou queimado.

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 Para cada atividade, foi determinado linhas diferentes (correspondente ao
o Tempo como o menor valor que se operador executar da tarefa).
repete.

Passo 2: desenhar o diagrama SMED

Após fazer a coleta de tempo, é

necessário analisar os dados. A principal
ferramenta deste tipo de Kaizen para
fazer esta análise é o diagrama SMED.
Para sua elaboração, é necessário seguir
os passos:

1) Ter registrado na folha padrão de

coleta de tempo todas as etapas e Segue um exemplo de SMED, com
respectivos tempos de troca, divididos classificação de atividades internas – 1
por trabalhador, conforme mencionado (executadas com a máquina parada) e
no Passo 1; atividades externas – 2 (podem ser
executadas com a máquina em
2) Escolher um local, de preferência funcionamento).
uma parede de área grande, para
colocar um painel de folha de papel.
Esse painel poderá ser feito com folha de
flipchart ou papel pardo e deverá ser
fixado na parede com fita crepe.

3) Dividir esse painel

horizontalmente, utilizando linhas para
representar cada operador, sendo que
para cada tarefa desempenhada por
eles, um post it deverá ser preenchido.
Posicione esses post-its de forma que
estejam separados por operador
(referência horizontal).

4) Montar o fluxograma com todas as

tarefas levantadas, de forma que sigam
uma ordem temporal (referência
vertical). Ou seja, sempre que houver
uma espera, dar o espaçamento
proporcional ao tempo de espera em
relação aos outros operadores
observados. Da mesma forma, tarefas
que ocorrem simultaneamente, porém
por operadores diferentes, estarão
alinhadas verticalmente, porém em

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 5) Estudar o processo com detalhes
de modo a promover as seguintes
melhorias:

✓ Possibilitar que elementos

necessários para iniciar a troca
(tais como ferramentas,
orientações de trabalho e
utensílios) já estejam preparados
quando se concluir o último lote –
transformar essas etapas em
ATIVIDADES EXTERNAS;
✓ Analisar e transformar as
ATIVIDADES INTERNAS em
ATIVIDADES EXTERNAS, ou seja,
realizar mais tarefas enquanto a
máquina e/ou o processo ainda
estão funcionando, reduzindo o
tempo de máquina e/ou processo
parado;
✓ Reduzir o tempo de ATIVIDADES
INTERNAS que só podem ser
realizados enquanto a máquina ou
processo está funcionando;
✓ Definir responsabilidades, por meio
da distribuição balanceada das
tarefas entre os operadores.

6) Após realizar as melhorias, deve-se

fazer uma nova coleta de tempo e
redesenhar o fluxograma. Em seguida,
uma segunda análise deve ser EXEMPLO:
realizada no novo processo,
Seguindo com a troca da serra de
observando novamente atividades que
uma seccionadora, montar um SMED
podem ser retiradas ou reclassificadas
incluindo a elaboração do fluxograma e
de internas para externas.
classificação das atividades em
INTERNAS e EXTERNAS. Para facilitar, o
fluxograma foi desenhado apenas com
dois operadores.

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 Diversas soluções podem ser dadas
para uma mesma situação.
Independentemente de suas respostas
anteriores, daremos algumas ideias de
como este Kaizen poderia ser resolvido:

Somente a etapa 6 (Colocar proteção

na serra nova) está classificada como
atividade externa, ou seja, pode ser
realizada enquanto a máquina estiver
em funcionamento. Portanto, esta pode
ser a primeira etapa, a ser realizada
antes da etapa 1 (Desligar a máquina, e
reduzir o tempo de parada da linha).

Esta tarefa também pode ser

realizada dentro do próprio
almoxarifado, chegando na linha já com
a proteção.

As atividades internas devem ser

todas analisadas a fim de se reduzir o
tempo de cada uma delas. Neste caso,
uma ideia importante deste tipo de
Kaizen é colocar de forma inteligente as
ferramentas de trabalho utilizadas, de
forma a ficarem o mais próximo possível
do local de uso. Para as etapas 4 e 7
esta melhoria pode ser efetivada. Todas
essas ideias deverão ser priorizadas por
meio da matriz de impacto e,
posteriormente, as ideias de maior
impacto deverão ser organizadas em um
plano de ação, como mostraremos mais
adiante.

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 Após implementação das melhorias,
uma nova coleta de tempo deve ser
realizada para entender se as ações
tiveram efeito positivo sobre o resultado.
No caso do exercício, segue um Bibliografia:
exemplo: • ORTIZ, Chris A. Kaizen e
implementação de eventos
Kaizen. Porto Alegre/RS:
Bookman, 1999
• EVANS, J.R.; LINDSAY, W.M. The
management and control of
quality. 6. ed. Mason: South-
Western, 2005
• HARRINGTON, James.
Gerenciamento total da melhoria
contínua. São Paulo: Makron
Books, 1997.
• IMAI, Masaaki. Kaizen: a
estratégia para o sucesso
competitivo. São Paulo: Instituto
de Movimentação e
Armazenagem de Materiais,
1988.
• IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen:
Uma Abordagem de Bom Senso à
Estratégia de Melhoria Contínua.
São Paulo: Bookman, 2014.
• MESQUITA, Melissa,
ALLIPRADINI, Dário.
Competências essenciais para a
melhoria contínua da
produçã[Link] Gestão &
Produção. São Paulo, v.10, n.1,
p.17-33, abr 2003
• LEITE, Gildo. Administração da
produção: A evolução com a
ferramenta de melhoria contínua
no Japão. Revista Técnica IPEP,
São Paulo, SP, v. 7, n.1,p. 25-31,
jan./jun. 2007
• Revista LOG&MAM, Logística,
Os resultados das coletas de tempo movimentação e armazenagem
ANTES e DEPOIS devem ser de materiais. Número 170, Prol
comparados. Caso o tempo depois das editora gráfica, São Paulo, SP.
melhorias seja pior do que antes, uma • Nascimento, Camila; Fuzatto,
análise profunda deve ser feita para Maíra . KAIZEN NA PRÁTICA:
entender se há erros na coleta ou se GUIA PARA EXECUÇÃO DE
alguma ação pode ter gerado um efeito MELHORIAS EM PROCESSOS
negativo.

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