CONTROLADORIA

Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida

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 Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
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Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Kátia Coelho
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Coordenador de Conteúdo
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Designer Educacional
Bárbara Neves
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Projeto Gráfico
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Jaime de Marchi Junior
Distância; ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de. José Jhonny Coelho
Arte Capa
Controladoria. Rodrigo Gaspar de Almeida.
Arthur Cantareli Silva
Reimpresso em 2024.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. Ilustração Capa
176 p. Bruno Pardinho
“Graduação - EaD”. Editoração
Robson Yuiti Saito
1. Controladoria. 2. EaD. I. Título.
Qualidade Textual
ISBN 978-85-459-1671-0 Ariane Andrade Fabreti
CDD - 22 ed. 657.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ilustração
Marta Kakitani

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois, quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal, seja
profissional, transformam-nos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois, conforme Freire (1996) “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma, possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de crescimen-
to e construção do conhecimento deve ser apenas ge-
ográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que
o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Acesse
regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual
de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, as-
sista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além
disso, lembre-se que existe uma equipe de professores
e tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurança sua trajetória acadêmica.
CURRÍCULO

Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida

Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá
(2018), Especialista em Administração pela Universidade Paranaense (2010),
possui duas graduações: Gestão Estratégica pela Universidade Paranaense
(2010) e Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (2015).
Atuou em organizações industriais e prestadoras de serviço: controladoria,
planejamento, orçamento, auditoria interna e jurídico (gestão de contratos).
No ano de 2017, realizou o curso nível profissional de Relato Integrado na
BSD Consulting em São Paulo/SP. A partir de 2018, ministrou disciplinas nos
cursos de Ciências Contábeis e Gestão Financeira da Educação a Distância
(EAD) do Unicesumar.

<[Link]
APRESENTAÇÃO

CONTROLADORIA

SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, prezado(a) acadêmico(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro de Controladoria. Meu nome é
Rodrigo Gaspar de Almeida, fiquei lisonjeado em receber o convite para escrever este
material, que foi organizado visando a aperfeiçoar os seus estudos em Ciências Contábeis,
Gestão Financeira, Administração, entre outras áreas do conhecimento relacionadas.
Os tópicos das Unidades deste livro contribuirão para a sua formação enquanto acadê-
mico(a), para a sua atuação no mercado de trabalho ou para gerenciamento e controle
da sua própria organização. Para tanto, foram reunidas perspectivas teóricas de autores
renomados das áreas da Contabilidade, Administração, Economia, entre outros.
Na Unidade I, você compreenderá a relação entre estratégia, controladoria e Controller.
Inicialmente, serão abordados os conceitos de organizações e a sua relação com a estra-
tégia. Em seguida, serão expostos os tópicos sobre funções e fontes de informações da
controladoria e sobre o Controller, que é o profissional que atua na Controladoria.
Em seguida, na Unidade II, serão apresentados os conceitos de missão, valores e visão
que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus objetivos aos fun-
cionários, gerentes, investidores e demais stakeholders. A missão, a visão e os valores
também são úteis para nortear as estratégias da organização e contribuir para o proces-
so de planejamento estratégico e planejamento operacional.
A Unidade III apresentará os temas: orçamento e descentralização. Para tanto, serão ex-
postos os conceitos de orçamento, descentralização (processo de delegar a tomada de
decisão aos centros de responsabilidade) e avaliação de desempenho dos centros de
responsabilidade (centro de receitas, de despesas, de lucros e de investimentos).
Prosseguindo, a Unidade IV argumentará sobre a gestão das organizações e os meca-
nismos de controle que assessoram no cumprimento dos objetivos das organizações.
Neste sentido, serão abordados os temas: governança corporativa, controles internos e
gerenciamento de riscos.
Por fim, na Unidade V, será discorrida a avaliação de desempenho da organização, ou
seja, verificar se a organização cumpriu, ou não, os seus objetivos (ou estratégias) e iden-
tificar oportunidades de melhoria dos processos da organização. Nesta perspectiva, se-
rão abordadas as informações financeiras e não financeiras e apresentado o Balanced
Scorecard (BSC) com as suas quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos
internos e de aprendizagem e crescimento.
Bons estudos!
 09
SUMÁRIO

UNIDADE I

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

15 Introdução

16 As organizações e a estratégia

21 Definições e funções da controladoria

27 Fontes de informações da controladoria

31 Funções do controller

33 Considerações finais

41 Referências

42 Gabarito

UNIDADE II

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO

47 Introdução

48 Missão, valores e visão

52 Análise do ambiente interno e externo

54 Formulação da estratégia e planejamento estratégico

57 Benefícios e limitações do planejamento

59 Tipos de planejamento

63 Considerações finais

70 Referências

71 Gabarito
 10
SUMÁRIO

UNIDADE III

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO

75 Introdução

76 Definições de orçamento

80 Tipos de orçamento

101 Descentralização e avaliação de desempenho

107 Considerações finais 

113 Referências

114 Gabarito

UNIDADE IV

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

117 Introdução

118 Governança corporativa

125 Controles internos

130 Riscos

136 Considerações finais

145 Referências

147 Gabarito
 11
SUMÁRIO

UNIDADE V

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

151 Introdução

152 Indicadores financeiros e não financeiros

155 Balanced scorecard

158 Perspectiva financeira

161 Perspectiva do cliente

163 Perspectiva dos processos internos

165 Perspectiva da aprendizagem e crescimento

167 Considerações finais

174 Referências

175 Gabarito

176 CONCLUSÃO
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida

I
ESTRATÉGIA,

UNIDADE
CONTROLADORIA E
CONTROLLER

Objetivos de Aprendizagem
■■ Compreender a relação entre as organizações e a estratégia.
■■ Apresentar definições e funções da Controladoria.
■■ Entender quais são as fontes de informação da Controladoria.
■■ Conhecer as funções do Controller.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ As organizações e a estratégia
■■ Definições e funções da Controladoria
■■ Fontes de informações da Controladoria
■■ Funções do Controller
 15

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), na Unidade I deste livro, serão discorridos a Estratégia, a

Controladoria e o Controller (profissional que atua na Controladoria) no âmbito
organizacional. Destarte, você compreenderá a relação entre esses conceitos.
Inicialmente, será compreendida a relação entre as organizações e a estratégia.
As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangíveis,
interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos.
Por sua vez, a estratégia é a direção geral na qual uma organização planeja se
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

mover para obter as suas metas (ou objetivos).

No tópico posterior, serão apresentadas definições e funções da Controladoria.
A Controladoria será vista sob duas perspectivas: (i) área do conhecimento e
(ii) departamento de organização. Na primeira perspectiva, serão dispostas as
relações da Controladoria com outras áreas do conhecimento e o seu objeto de
estudo. Quanto à segunda perspectiva, serão relacionados as funções e os exem-
plos de atividades da Controladoria para os demais departamentos.
Em seguida, buscou-se propiciar o entendimento de quais são as fontes de
informação da Controladoria, que estão no âmbito interno e externo da organiza-
ção. No âmbito interno, a Controladoria obtém informações, principalmente, da
Contabilidade, da Gestão Financeira e da Administração. No ambiente externo,
têm-se dados sobre os concorrentes, como: relatórios da indústria e das asso-
ciações, além de relatórios publicados em sites governamentais (base de dados).
Por fim, você conhecerá as funções do Controller, que é o profissional que
atua na Controladoria. O Controller deve ter perfil analítico, visão sistêmica e
multidisciplinar. Este profissional tem a função de assessorar as atividades de
planejamento, de controle e de análise das demonstrações contábeis, assim como
estrutura os dados de modo que estes conduzam as tomadas de decisões dos ges-
tores e administradores.
Bons estudos!

Introdução
16 UNIDADE I

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
AS ORGANIZAÇÕES E A ESTRATÉGIA

Caro(a) aluno(a), para compreender a relação entre estratégia, controladoria e

Controller, inicialmente, serão abordados os conceitos acerca das organizações e
a sua relação com a estratégia. Em seguida, nesta unidade, serão expostos os tópi-
cos sobre funções e fontes de informações da Controladoria e sobre o Controller.
As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangí-
veis, interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos.
A integração e a interação dos recursos organizacionais propicia a criação de
valor. Destarte, as organizações influenciam e são influenciadas por aspectos
socioambientais, como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, concorrência,
crises, culturas e novas tecnologias (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Os objetivos organizacionais são os direcionadores do futuro da organização,
ou seja, a situação idealizada (desejada) em curto, médio e longo prazos. A ausên-
cia de objetivos descaracteriza uma organização, pois, passa a ser apenas a soma
de recursos (humanos, tangíveis e intangíveis). Ademais, sem estipular objetivos,
a organização corre o risco de investir incorretamente seus recursos e não obter
lucros. Em longo prazo, a situação se agrava (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008; KAPLAN; NORTON, 1997).
Os autores Atkinson et al. (2011, p. 80) afirmaram que os objetivos da orga-
nização “definem o seu propósito existencial que, por sua vez, fornece a base para
avaliar tudo que ela faz”. Em seguida, salientaram que um objetivo (propósito)

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 17

bem definido é um importante ingrediente para o sucesso da organização e que

os objetivos devem englobar as expectativas dos stakeholders da organização
(clientes, funcionários, investidores, governo, credores etc.).
Tipicamente, os objetivos das organizações são: aumentar a lucratividade,
maximizar o valor para o acionista (ou proprietário), reduzir a exposição aos
riscos e gerenciar o relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores,
concorrentes, governo, mídia, agências reguladoras). A busca pela maximização
do capital (ou lucro), entretanto não está presente em todas as organizações. Por
exemplo, as organizações não governamentais (ONGs) objetivam prestar servi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

ços de qualidade e promover o bem-estar da sociedade (ATKINSON et al., 2011;

ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Conforme Kaplan e Norton (1997), nas últimas décadas do século XX, o
ambiente no qual as organizações estão inseridas se transformou. A seguir, alguns
exemplos dessas alterações.
■■ Processos interfuncionais: as organizações operam por meio de proces-
sos integrados (produção, compras, logística, marketing e tecnologias),
os quais focam em agilidade, eficiência e qualidade.
■■ Relacionamentos com clientes e fornecedores: devido às inovações tec-
nológicas, as organizações mantêm sistemas produtivos em função das
necessidades (demandas) dos clientes e possuem sistemas integrados de
fornecimento de matéria-prima, reduzindo custos e tempos de resposta.
■■ Segmentação de clientes: as organizações fornecem produtos e serviços
customizados aos clientes, ao contrário do foco nos ganhos em escala e
na produção de produtos padronizados.
■■ Escala global: as organizações precisam considerar padrões de eficiên-
cia e competitividade do mercado internacional ou global, com ajustes
às necessidades dos clientes locais.
■■ Inovação: o ciclo de vida dos produtos diminuiu, deste modo, as orga-
nizações buscam prever as necessidades dos clientes e se antecipar às
inovações tecnológicas dos produtos. As organizações que têm produtos
com ciclo de vida longo (aviação, construção civil etc.) buscam melhoria
contínua dos processos para assegurar a sobrevivência em longo prazo.

As organizações e a estratégia
18 UNIDADE I

■■ Funcionários do conhecimento: as organizações captam ideias dos fun-

cionários para a melhoria dos processos e investem no conhecimento por
meio de capacitação e treinamento. As funções automatizadas (ou rotinei-
ras) estão diminuindo e dando espaço para funções analíticas (engenharia,
marketing, administração e controle).

Essas transformações no ambiente organizacional advêm da Era da Informação

(período pós-Revolução Industrial), que emergiu em meados de 1980. A sobrevi-
vência das organizações na Era da Informação depende da (i) utilização de novas
tecnologias em seus ativos tangíveis (corpóreos); (ii) gerenciamento de ativos e

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
passivos financeiros e (iii) exploração de ativos intangíveis (incorpóreos), alia-
dos ao comprometimento dos recursos humanos (KAPLAN; NORTON, 1997).
A utilização de novas tecnologias no processo produtivo permite reduzir
os custos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a automação. A
gestão financeira propicia ganhos financeiros, adimplência, gerenciamento de
capital de giro, aplicações financeiras rentáveis e aumento dos prazos de vendas
(promoções). Os ativos intangíveis focam nos relacionamentos com clientes e
fornecedores; na produção de produtos e serviços customizados (com preços
competitivos); na mobilização e utilização do conhecimento dos funcionários;
na análise dos bancos de dados e dos sistemas informacionais e na criação de
valor (marca) (KAPLAN; NORTON, 1997).
É salutar que as organizações necessitam de informações financeiras e não
financeiras para mensurar o seu desempenho, utilizar conscientemente os seus
recursos (humanos, tangíveis e intangíveis) e responder às transformações ocor-
ridas no ambiente. Deste modo, as informações financeiras e não financeiras
corroboram para a organização atingir os seus objetivos e, neste âmbito, inserem-
-se os conceitos da Teoria de Estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008;
KAPLAN; NORTON, 1997; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A Teoria da Estratégia teve a sua origem nas ciências políticas e sociais.
Os registros da história da humanidade demonstram que as estratégias foram
utilizadas pelos imperadores chineses, pelos gregos e pelos exércitos milita-
res nas Guerras Mundiais para atingirem os seus objetivos. Com o passar do
tempo, os conceitos de estratégia foram adaptados às organizações por meio
da Administração Estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 19

Anthony e Govindarajan (2008, p. 56) definiram estratégia como “a direção

geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas metas”. Os auto-
res Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) definiram estratégia como um plano
formal e detalhado para atingir um objetivo (Figura 1).

Est
raté
gia
Pre
te ndi
da
Estra
tégia
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Delib
erada
Estratégia Realizada

Estratégias
Emergentes

Figura 1 - Processo de elaboração e implementação da estratégia

Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

Na Figura 1, observa-se que as estratégias podem ser adaptadas para serem alcan-
çadas. Entre a Estratégia Pretendida (cenário almejado pela organização) e a
Estratégia Realizada (desempenho obtido), têm-se as Estratégias Deliberadas e as
Estratégias Emergentes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010):
■■ Estratégias Deliberadas: são as intenções estratégicas plenamente
realizadas. A organização antecipou (ou previu) um cenário e desenvolveu
um plano de ação para maximizar o seu desempenho e atingir os obje-
tivos. Têm como característica o foco no médio e longo prazo. O ponto
fraco é a inflexibilidade.
■■ Estratégias Emergentes: são as estratégias formuladas em curto prazo
para responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente, as quais não
haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada.
As Estratégias Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as pri-
meiras (foco no médio e longo prazos) são incapazes de prever com exatidão
todas as mudanças do ambiente que ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é

As organizações e a estratégia
20 UNIDADE I

pior ou melhor, as Estratégias Emergentes propiciam conhecimento à organiza-

ção (adaptação) e as Estratégias Deliberadas almejam que a organização possua
altos níveis de desempenho (são estipuladas para padrões superiores do mer-
cado) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

Exemplo

Para exemplificar os tipos de estratégias e a sua relação com as organizações,

considere uma organização varejista que comercializa artigos de vestuário e

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
tenha como estratégia pretendida obter aumento gradativo do lucro nos próxi-
mos cinco exercícios sociais (Figura 2).
O
gra bter
dat aum
(pr ivos ent
óxi
Est m nos os
Ob raté os 5 a lucros
jeti
vo) gia (o nos)
P
rete u
ndi
da Aum
en tar Ve
ndas Lucro em 21x1: 5%
Estra
Delib tégia Lucro em 21x2: 7%
erad Lucro em 21x3: 8%
a
Lucro em 21x4: 8,5%
odutos. Lucro em 21x5: 10%
usto dos Pr
• Diminuir Cnichos de mercado e
• Atuar em participação de Estratégia
aumentar arket-share). Realizada
mercado (m keting.
tos em Mar
• Investimen duzir
lano para re
• Elaborar p Estratégiass
despesas. Em ergente
En tr e o u tr as.
•

Figura 2 - Exemplo de elaboração e implementação de uma estratégia

Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

Os resultados das estratégias (ou objetivos) de médio e longo prazo podem deman-
dar ajustes durante a sua implementação no curto prazo. Destaca-se que, para
corrigir os desvios e ajustar as estratégias, são necessárias informações finan-
ceiras e não financeiras, as quais são providas pela Controladoria (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006).
No exemplo da organização varejista (Figura 2), o objetivo de aumentar

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 21

as vendas (Estratégia Deliberada para aumentar lucros) demandará informa-

ções relativas às vendas por ano, à Demonstração do Resultado, entre outros.
As Estratégias Emergentes necessitarão de controles e informações relativas
aos custos, às despesas e à participação no mercado. Por fim, a mensuração da
estratégia realizada (lucro anual) necessitará de controles e informações. Nada
obstante, quem gera e fornece tais informações (assessora) é a Controladoria.
Cabe realçar que as estratégias devem ser condizentes com as habilidades,
competências ou capacidades da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008). Imagine uma organização que tenha capacidade produtiva de mil unidades
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

de produtos, como esta empresa estipulará um planejamento cujo faturamento

deverá corresponder à venda (em curto prazo) de 2 mil unidades? Então, como
uma organização pode oferecer produtos customizados aos clientes se desco-
nhece os gostos e as preferências destes?

O tipo de estratégia interferirá nos tipos de controles (ou informações) para

a sua realização?

DEFINIÇÕES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Não há unanimidade na literatura (sobretudo na área contábil) quanto às defi-

nições de Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como
uma mera ferramenta administrativa, alguns a definem como um departamento
da organização. Neste tópico, serão apresentadas duas perspectivas distintas da
Controladoria: (i) área do conhecimento (ciência em construção) e (ii) um con-
junto de funções e atividades responsáveis por assessorar a organização a cumprir
os seus objetivos (BORINELLI, 2006). A definição de Controladoria como ape-
nas uma ferramenta ou uma técnica administrativa não será enfatizada, por ser
considerada uma visão míope.

Definições e funções da controladoria

22 UNIDADE I

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A CONTROLADORIA COMO CIÊNCIA MULTIDISCIPLINAR

Na primeira perspectiva, a Controladoria é definida como uma ciência de cunho

multidisciplinar que tem como objetivo auxiliar as organizações a cumprir os
seus objetivos (ou estratégia) fornecendo controles e informações para subsidiar
as tomadas de decisões. O Quadro 1 reuniu áreas do conhecimento (ou ciências)
que possuem relações com a Controladoria:
Quadro 1 - Áreas do conhecimento e a sua relação com a Controladoria

ÁREA DO
RELAÇÃO COM A CONTROLADORIA
CONHECIMENTO
Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as transações e,
Contabilidade deste modo, a Controladoria obtém informações financeiras e não
financeiras para os controles internos.
Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada, descentrali-
zada), controle patrimonial e accountability (prestação de contas do
Administração
desempenho dos gestores, dos departamentos e das unidades de
negócios).

Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, aplicações

Gestão financeira
financeiras e investimentos.

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 23

Fornece indicadores monetários, subsídios para mensurações

Economia monetárias, análise de oferta, demanda e renda, bem como os
mecanismos para apurar o valor econômico da organização.
A organização deve conduzir os seus negócios baseada no Direito
Direito
Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor, Tributário, Ambiental etc.
Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda, desvio-
-padrão) é possível coletar, organizar, descrever, analisar e interpre-
Estatística
tar os dados que se tornarão informações e controles internos da
Controladoria.

Fornece símbolos, métodos, valores e números para quantificações

Matemática
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

físicas e monetárias.

Compreensão do comportamento dos tomadores de decisão e

Psicologia dos funcionários e das reações dos usuários internos e externos da
informação.

Fornece subsídios para relações sociais dos membros da organização:

Sociologia
funcionários, investidores, fornecedores e demais stakeholders.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).

A Controladoria é, portanto, o conjunto de conhecimentos relativos ao controle

de aspectos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da organização
(BORINELLI, 2006). Nessa perspectiva, a Controladoria contribui para formular
e mensurar os objetivos (ou estratégias) das organizações, principalmente nas eta-
pas de planejamento e análise das informações (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008; KAPLAN; NORTON, 1997).
De acordo com Borinelli (2006), quando a Controladoria é tida como uma
área do conhecimento multidisciplinar (em construção), os seus objetos de
estudo são:
■■ O processo de gestão como um todo.
■■ Necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários inter-
nos e externos.
■■ Informações para mensurar o desempenho (além do financeiro).
Isto significa que a Controladoria busca soluções ou visa a compreender tais
fenômenos organizacionais (BORINELLI, 2006).

Definições e funções da controladoria

24 UNIDADE I

A CONTROLADORIA COMO DEPARTAMENTO DA

ORGANIZAÇÃO

A segunda perspectiva é aquela em que a Controladoria é vista como um depar-

tamento da organização, o qual é responsável pelas atividades relativas aos
controles e à assessoria (BORINELLI, 2006). No Quadro 2, estão relacionados
os departamentos da organização que a Controladoria assessora e quais as res-
pectivas funções do departamento.
Quadro 2 - Exemplos de departamentos assessorados pela Controladoria

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DEPARTAMENTO DA FUNÇÃO DA EXEMPLOS DE ATIVIDADES DO
ORGANIZAÇÃO CONTROLADORIA DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA

Analisar as demonstrações contábeis, de-

senvolver políticas contábeis e de controle,
Contabilidade Socie-
Contábil atender as demandas informacionais dos
tária
stakeholders, garantir o processamento de
todos os fatos e transações.
Fornecer análises e informações para
subsidiar as decisões estratégicas da orga-
nização, que são as ações que permitem
atingir os objetivos. Estruturar informações
Contabilidade Ge- Gerencial-
financeiras, operacionais, patrimoniais
rencial Estratégica
e econômicas, que estão no ambiente
interno ou externo da organização. Efetuar
projeções com séries temporais (passado) e
cenários prospectivos.
Assessorar os gestores na elaboração do
planejamento, dos planos orçamentários e
propiciar condições para efetuar o con-
Planejamento, Orça- Gerencial- trole das operações da organização para
mento e Controle Estratégica atingir os objetivos (cumprir os orçamentos
e planejamentos). Analisar as variações
orçamentárias e dos indicadores do plane-
jamento.

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 25

Mensurar, analisar, controlar e avaliar os

custos de produção, bem como apurar
os custos por métodos de custeio distin-
Contabilidade de
Custos tos como custeio variável, custeio meta
Custos
etc. Nada obstante, fornece informações
sobre o custo por produto e por linha de
produção.
Assessoria para cumprir as obrigações fis-
cais ou tributárias. Realizar o planejamento
Contabilidade Tribu-
Tributária tributário. Garantir que a organização vai
tária
atender a todas as obrigações acessórias e
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

legais.
Analisar as opções de mercado (preços de
concorrentes) para salvaguardar os ativos
Seguros e Controle Proteção e controle
e os interesses da organização, incluindo o
Patrimonial dos ativos
prédio, as instalações e os equipamentos
da produção.

Estabelecer e monitorar os controles inter-

Controles Internos Controle Interno
nos da organização.

A Controladoria fornece indicadores

(informações financeiras e não financeiras)
para reduzir a exposição das entidades aos
Riscos Controle de Riscos riscos. As atividades relativas ao controle de
riscos são: avaliação, mensuração, medição,
prevenção e análise dos riscos envolvendo
a organização.
Envolve as atividades para gerar as infor-
mações, o que inclui gerenciar os sistemas
Sistemas de Infor- Gestão da infor- de informação e a infraestrutura (não visa
mação mação a operacionalização da infraestrutura tec-
nológica, apenas garantir o funcionamento
adequado destas áreas).
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).

Além das funções relacionadas no Quadro 2, alguns autores da literatura con-

sideram a Controladoria responsável pelas funções de auditoria interna e de
tesouraria. Devido à complexidade e à necessidade de segregação dessas duas

Definições e funções da controladoria

26 UNIDADE I

funções na organização (para garantir independência), a auditoria interna e a

tesouraria são de responsabilidade de departamentos específicos e de outros
profissionais diferentes do Controller, haja vista que as suas atividades também
precisam ser fiscalizadas (BORINELLI, 2006).
Nada obstante, Borinelli (2006) destacou que, a Controladoria pode ser
definida como o órgão responsável pelo controle do processo de gestão e pelo
fornecimento de informações operacionais, econômicas, financeiras e patrimo-
niais úteis e relevantes para:
■■ Assessorar os gestores das demais unidades organizacionais (usuários

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
internos).
■■ Suprir a necessidade informacional dos agentes externos (usuários exter-
nos da informação).

A missão do departamento de Controladoria perpassa pela continuidade e

sobrevivência da organização por meio de um processo permanente, coorde-
nado e integrado que assegure a eficácia e a otimização do resultado econômico
da organização. Conforme Borinelli (2006), os objetivos do departamento de
Controladoria são:
■■ Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases (planejamento, exe-
cução, controle e avaliação).
■■ Garantir informações adequadas ao processo decisório dos usuários inter-
nos e externos.
■■ Monitorar os efeitos das tomadas de decisões dos gestores.
■■ Administrar as sinergias existentes entre as áreas da organização.
■■ Zelar pelo bom desempenho da organização.
■■ Viabilizar a gestão econômica.
■■ Criar condições para exercer o controle.

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 27

■■ Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos.

■■ Desenvolver relações com os stakeholders.
Uma importante ênfase deve ser dada: o Controller (profissional que atua na
Controladoria) não toma as decisões da organização. A função de investir os
recursos da organização, contratar serviços, e as demais decisões que determinam
os rumos da organização cabem aos administradores e gestores. A Controladoria
tem o papel de assessorar todo o processo decisório, o que difere de tomar as
decisões da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Os profissionais responsáveis pela auditoria interna devem atuar com inde-

pendência em relação aos demais funcionários e aos demais departamentos
da organização, incluindo os Controllers e a Controladoria. A independência
do auditor interno visa a preservar a qualidade do trabalho de auditoria inter-
na. Ademais, a independência do auditor é um dos princípios dessa auditoria.
Fonte: adaptado de Almeida (2012).

FONTES DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA

As fontes de informações da Controladoria estão no ambiente interno e externo

da organização. A Controladoria estrutura as informações nos relatórios em fun-
ção do modelo decisório dos usuários para subsidiar as suas decisões.
Na Figura 3, tem-se uma representação das fontes de informações da
Controladoria e a sua relação com os objetivos (ou estratégias), os quais devem
considerar aspectos internos e externos da organização.

Fontes de informações da controladoria

28 UNIDADE I

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Ambiente Externo
(PIB, inflação, concorrência,
governo, leis, etc.)

Objetivos da Interdependência Controladoria

Organização Integração
Interação

Ambiente Interno
Bens Tangíveis, Intangíveis e
Recursos Humanos.

Figura 3 - Fontes de Informações da Controladoria

Fonte: o autor.

No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão

Financeira são os principais provedores de informações para a Controladoria.
As informações desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de
investimento. Por exemplo: quantidade de novos projetos de produtos do setor
de pesquisa e desenvolvimento (P&D), faturamento por período, vendas por

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 29

período, compras por período, inadimplência etc. (BORINELLI, 2006; ANTHONY;

GOVINDARAJAN, 2008).
No âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes,
publicações de agências setoriais, relatório de analistas, base de dados mercado-
lógicos, livros, artigos científicos, pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE). São informações macroeconômicas, sociais, setoriais e
mercadológicas, as quais são estruturadas nos relatórios (BORINELLI, 2006;
ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Exemplo

No âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valo-

res relativos aos estoques e montantes de compras de matéria-prima, e a gestão
financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-
-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se
os preços comparativos de matérias-primas, e com base nos índices de inflação, a
organização pode estimar o seu poder de compra. A Controladoria vai compilar
(ou estruturar) essas informações e fornecer relatórios aos tomadores de decisão
para estes analisarem se a organização fez boas compras, se está pagando maior
ou menor preço de matéria-prima (em relação a outros fornecedores), além de
avaliarem a eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.
A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo de o setor
produtivo, a qual apurou que o tempo empregado na montagem dos produ-
tos aumentou. Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos
dos processos produtivos da concorrência, a organização verificou que o seu
tempo de montagem está alto. A Controladoria elabora os controles para bai-
xar o tempo da montagem e indica quais ações serão necessárias. Por exemplo,
o treinamento dos funcionários.
As informações fornecidas pela Controladoria propiciam a análise da con-
corrência. Sobre isto, no Quadro 3, há algumas fontes de dados brutos, baseadas
em Porter (1991) para análise da concorrência das indústrias.

Fontes de informações da controladoria

30 UNIDADE I

Quadro 3 - Fontes de dados brutos utilizados para análise da concorrência

CATEGORIAS DOS DADOS COMPILAÇÃO

Linhas de produtos Por companhia (ou organização)
Compradores e seus comportamentos Por ano
Produtos complementares Por área funcional
Produtos substitutos
Crescimento (por índice, padrão, sazonal e
cíclico)
Tecnologia de produção e distribuição (es-

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
trutura de custo, economias de escala, valor
agregado, logística e mão de obra)
Marketing e vendas (segmentação do mer-
cado, práticas de marketing)

Fornecedores

Canais de distribuição (se indiretos)

Inovação (tipos, fontes, índices e economia
de escala)
Concorrentes (estratégia, metas, pontos
fracos, pontos fortes e hipóteses)
Meio social, político e legal
Meio macroeconômico
Fonte: adaptado de Porter (1991).

Ressalta-se que o Quadro 3 relacionou fontes de dados brutos, que precisam ser
estruturados e transformados em informações úteis e relevantes para os gestores e
os administradores, ou seja, devem ser inseridos em um contexto da organização.
Porter (1991) relacionou possíveis fontes de informações publicadas sobre os
concorrentes: estudos de indústrias, associações comerciais, revistas especializadas,
imprensa comercial, repertórios e relatórios das companhias e dados estatísticos,
banco de dados governamentais, jornais locais e registro de tributos locais.
Os autores Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos,
principalmente a Internet, propiciam acesso às informações de distintas fontes
instantemente e, muitas vezes, sem grandes custos (ou gratuitamente).

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 31
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

FUNÇÕES DO CONTROLLER

O Controller (ou controlador) é o profissional responsável por implementar a

Controladoria nas organizações. Os autores Atkinson et al. (2011, p. 799) definem
o Controller como “um executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e
interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e credo-
res”. Anthony e Govindarajan (2008) discorreram que o Controller prepara os planos
estratégicos e os orçamentos para que as organizações possam atingir os seus objetivos.
De acordo com Borinelli (2006), dadas as funções da Controladoria, o
Controller deve ser apto a realizar:
■■ Planejamentos: estabelecimento de objetivos, metas e planos (estratégi-
cos e operacionais).
■■ Orçamentos: transformações dos planos em orçamentos, operacional e
financeiro.
■■ Execução: implementação dos planos (realização das ações).
■■ Controle: mensuração do desempenho organizacional, comparar o desem-
penho real com o esperado e analisar as variações e as suas causas.
■■ Medida corretiva: sugerir, implementar e acompanhar medidas corretivas.

Funções do controller
32 UNIDADE I

■■ Avaliação de desempenho: atribuir conceitos aos desempenhos.

Os autores Anthony e Govindarajan (2008) apontaram outras funções do

Controller nas organizações:
■■ Projeto e operação de informações e sistemas de controle.
■■ Preparação de demonstrações e relatórios financeiros.
■■ Supervisão da auditoria interna (principalmente no que tange aos controles
internos), indiretamente, salvaguardar os ativos e passivos da organização.
■■ Supervisão do desenvolvimento do conhecimento dos funcionários e cap-

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
tação de novas ideias para controles.

Cabe mencionar que, em algumas organizações, o Controller pode assumir as

funções de gerente financeiro, contador (incluindo questões tributárias), adminis-
trador e supervisionar o setor de Tecnologia da Informação (TI). Nada obstante,
o Controller não toma as decisões (implementa as estratégias), de modo que asses-
sora o processo decisório. Quem decide são os administradores, proprietários,
investidores, diretores etc (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O Controller é um profissional multidisciplinar que deve ter a capacidade
de compreender todo o processo de criação de valor de negócio e assessorar a
administração em todas as etapas da gestão da organização. O Controller for-
necerá os subsídios para os gestores avaliarem se os objetivos (ou estratégias)
definidos pela organização foram (ou não) cumpridos.

ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER

 33

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), na Unidade I, discorreu-se sobre a estratégia, a Controladoria

e o Controller. Destarte, você compreendeu a relação entre esses conceitos.
Em um primeiro momento, vislumbrou-se que as organizações estão inse-
ridas na Era da Informação e, para aumentar as suas chances de sobrevivência,
elas podem estipular estratégias (ou objetivos) visando a alocar os seus recursos
na busca de maximização de capital ou a objetivar a prestação e a identificação
de serviços de qualidade. Assim, foi compreendido que algumas estratégias de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

longo prazo necessitam sofrer ajustes em curto prazo para serem cumpridas.
Em seguida, foram apresentadas as definições e funções da Controladoria.
Na primeira perspectiva, ela foi vista como uma área do conhecimento multi-
disciplinar (em construção), que busca compreender o processo de gestão como
um todo, as necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários
internos e externos e as informações para mensurar o desempenho (além do
financeiro). Em um segundo momento, a Controladoria foi tida como o depar-
tamento responsável por assessorar os demais departamentos da organização
com informações econômicas, patrimoniais, financeiras e não financeiras (índi-
ces de produtividade, satisfação do cliente etc.).
Prosseguindo, foi entendido que as fontes de informação da Controladoria
estão no âmbito interno e externo da organização. Ademais, as informações
propiciadas pela Controladoria subsidiam as decisões de investimento da orga-
nização. Com o advento da Internet, muitas fontes de informações podem ser
acessadas gratuitamente, diminuindo custos com pesquisa.
Por fim, foram conhecidas as funções do Controller, que é o profissional com
perfil analítico, visão sistêmica e multidisciplinar. Tem a função de assessorar as
atividades de planejamento, de controle e as análises das demonstrações contá-
beis, além de estruturar os dados de modo que estes conduzam as tomadas de
decisões dos gestores e administradores. O Controller não toma as decisões na
organização.

Considerações Finais
 34

1. Qual a relação entre uma organização e a estratégia?

2. Cite e explique a relação da Controladoria enquanto área multidisciplinar com
quatro distintas áreas do conhecimento (ou ciências).
3. Cite e explique quatro funções da Controladoria para os outros departamentos
quando ela é tida como um departamento da organização.
4. Diferencie os conceitos de Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas.
5. As Estratégias Emergentes são as estratégias formuladas em curto prazo para
responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente em que a organização
atua, as quais não haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampou-
co na Deliberada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Considerando o
enunciado e as Estratégias Emergentes, avalie as afirmativas a seguir.
I. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser líder do segmento de atua-
ção em cinco anos.
II. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: captar novos clientes na região
Sul em cinco anos.
III. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: a organização previu aumentar
o seu volume de vendas em 10% em três anos, mas devido à crise econômi-
ca no segundo ano do planejamento, essa organização resolveu baixar os
seus preços de venda em 5% e aumentar os prazos de recebimentos para
30 e 60 dias.
IV. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser o segundo lugar do seg-
mento de atuação em cinco anos.
É correto o que afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II e III, apenas.
6. As fontes de informação da Controladoria estão no ambiente interno e externo
da organização. Ressalta-se que a Controladoria estrutura as informações de
modo a se tornarem úteis e relevantes para a tomada de decisão dos usuários
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Considerando as fontes de informação
internas e externas da Controladoria, avalie as afirmações a seguir e assinale
verdadeiro (V) ou falso (F).
 35

(( ) O custo da mercadoria vendida é um exemplo de informação obtida de

fonte externa à organização, uma vez que o montante dos custos das mer-
cadorias é obtido no departamento de Contabilidade.
(( ) O montante apurado como receitas é um exemplo de informação obtida
de fonte externa à organização, uma vez que o montante de vendas da
organização é obtido no departamento de Contabilidade.
(( ) O custo da mercadoria vendida e o montante apurado como receitas são
exemplos de informação obtidas de fontes internas à organização, uma
vez que os montantes dos custos e receitas são obtidos no departamento
de Contabilidade.
(( ) A produtividade dos funcionários do setor de produção é um exemplo de
informação obtida de fonte interna de informação, qual seja, o departa-
mento de produção.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, V, F e F.
b) F, V, F e F.
c) V, F, V e F.
d) F, F, V e V.
e) F, V, F e V.
7. O Controller é o profissional responsável por implementar a Controladoria
nas organizações. Destarte, ele tem atribuições específicas para assessorar a
organização a cumprir os seus objetivos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Considerando as funções do Controller, avalie as afirmações a seguir e assinale
verdadeiro (V) ou falso (F).
(( ) O Controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer
os objetivos, as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade
de aumentar a capacidade produtiva, ele mesmo contrata os funcionários.
(( ) O Controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer
os objetivos, as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de
aumentar a capacidade produtiva, ele repassa essa informação aos geren-
tes de produção e de recursos humanos, os quais são responsáveis pela
contratação dos funcionários.
(( ) O Controller tem a função de avaliar o desempenho dos demais gestores e
departamentos. Quanto ele identifica que o departamento de vendas foi
ineficiente, ele próprio modifica todas as políticas de venda da organiza-
ção sem a necessidade de autorização superior (conselho de administra-
ção, diretoria ou proprietário da organização).
 36

(( ) O Controller tem a função de efetuar os orçamentos, incluindo os orça-

mentos operacionais e financeiro. No processo orçamentário, o Controller
estipula todas as metas da organização e todas as políticas dos departa-
mentos, sem a necessidade de autorização superior (conselho de adminis-
tração, diretoria ou proprietário da organização).
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, V, F e F.
b) F, V, F e F.
c) V, F, V e F.
d) F, F, V e V.
e) F, V, F e V.
8. Menciona-se que são diversas as funções do Controller nas organizações,
podendo ser citadas: ____________, a qual tem como objetivo auditar os
controles internos e proteger os ativos da organização, a ___________, que
consiste em preparar os relatórios financeiros para os tomadores de decisão
e _________. Neste último caso, quando o Controller identifica que o desem-
penho pode ser melhorado e sugere efetuar treinamentos (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2008). Em relação às palavras que completam o sentido desta frase,
assinale a alternativa correta.
a) Orçamento, planejamento, supervisionar a auditoria interna.
b) Supervisionar a auditoria interna, supervisor do conhecimento dos funcio-
nários, preparação dos relatórios financeiros.
c) Supervisionar a auditoria interna, preparação dos relatórios financeiros, su-
pervisor do conhecimento dos funcionários.
d) Orçamento, supervisionar a auditoria interna, demissão dos funcionários.
e) Supervisionar a auditoria interna, demissão dos funcionários, preparação
dos relatórios financeiros.
9. A organização deve estipular objetivos em curto, médio e longo prazos para co-
ordenar os seus recursos tangíveis, intangíveis e humanos. Ressalta-se que os
objetivos das organizações nem sempre são maximizar o seu capital, ou a bus-
ca incessante pelo lucro. Um exemplo são as organizações não governamentais
(ONGs) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Considerando o enunciado, em rela-
ção a um exemplo de objetivo de uma ONG, assinale a alternativa correta.
 37

a) Satisfazer os stakeholders com prestação de serviços eficazes, gerando bem-

-estar social.
b) A cada ano, aumentar 10% do faturamento da organização.
c) Investir os lucros em aplicações financeiras rentáveis.
d) Captar doações de outras empresas e de membros influentes da sociedade,
e investir em fundos de investimentos rentáveis para otimizar o capital.
e) Aumentar o preço dos serviços em 30% para a população carente visando a
aumentar os lucros e a investir em marketing.
10. A Controladoria pode ser reconhecida como uma ciência multidisciplinar, pois
emprega conceitos de outras áreas do conhecimento para abordar os seus ob-
jetos de estudo (BORINELLI, 2006). Considerando o enunciado, a respeito de
um exemplo da relação da Controladoria com outras ciências, assinale a alter-
nativa correta.
a) A Controladoria possui relação com a Psicologia, principalmente no empre-
go dos indicadores econômicos e na valorização das transações da organi-
zação.
b) A Controladoria utiliza conceitos da Matemática para empregá-los no rela-
cionamento com os funcionários, com a sociedade e com os tomadores de
decisão, principalmente nas relações sociais.
c) A Controladoria emprega conhecimentos da Contabilidade para a mensura-
ção dos ativos, dos passivos e do resultado no estabelecimento das políticas
contábeis.
d) A Controladoria nunca empregará conhecimentos da Administração, pois
não cabe à primeira assessorar nas decisões de modelos de gestão e na
prestação de contas, que são conhecimentos oriundos da Administração.
e) A Controladoria utiliza conhecimentos da Estatística para verificar se a atu-
ação da organização é condizente com normas e legislações do Direito Co-
mercial, por exemplo.
 38

Ciclo de Vida das Organizações

Caro(a) aluno(a), na Unidade I foi demonstrada a relação entre as organizações e os
objetivos, destarte, foram apresentadas perspectivas teóricas da Teoria da Estratégia.
Menciona-se que, além da Teoria da Estratégia, existem outras que podem auxiliar a
compreender as organizações. Um exemplo é a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações
(Organizational Life Cycle).
A Teoria do Ciclo de Vida das Organizações faz uma analogia da organização com um ser
humano, que nasce, se desenvolve ao longo do tempo e morre (FREZATTI et al., 2009).
Os pesquisadores da Teoria do Ciclo de Vida das Organizações tentam identificar quais
são as estratégias e os mecanismos de controles internos que se ajustam a cada etapa
do ciclo de vida. Nada obstante, identificam quais as interferências do ambiente externo
em cada fase do ciclo.
Beuren e Pereira (2013) analisaram 39 estudos (nacionais e internacionais) que aplica-
ram a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações e identificaram os seguintes estágios do
ciclo de vida delas:
• Com três fases: 1) estágio de empreendimento, 2) estágio de formalização, 3)
estágio de flexibilização.
• Com quatro fases: 1) estágio empresarial, 2) estágio de coletividade, 3) estágio
de formalização e controle, 4) estágio de elaboração e adaptação da estrutura. Ou
1) nascimento, 2) crescimento, 3) maturação (institucionalização), 4) renovação.
• Com cinco fases: 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) coordenação, 5)
colaboração. Ou 1) namoro, 2) infância, 3) toca-toca, 4) adolescência, 5) plenitude.
Ou 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) coordenação, 5) colaboração.
• Com nove fases: 1) conceitual, 2) organizativo, 3) produtivo, 4) caçador, 5) admi-
nistrativo, 6) normativo, 7) participativo, 8) adaptativo, 9) inovativo.
 39

Na mesma perspectiva que Beuren e Pereira (2013), Frezatti et al. (2009) afirmaram que
existem diversos modelos para representar os ciclos de vida das empresas. Os autores
expuseram o seguinte modelo da Teoria do Ciclo de Vida das Organizações.
• Crescimento: atua em um ambiente competitivo e heterogêneo. A organização
é marcada pela formalização dos processos e das funções, pela baixa diferencia-
ção dos produtos e pela redução da centralização nas tomadas de decisão. A es-
tratégia visa a ampliação da atuação em mercados, ao incremento de inovações
e ao crescimento acelerado.
• Maturidade: o ambiente possui maior competitividade e heterogeneidade que
no estágio de crescimento. A estrutura da organização torna-se burocrática e for-
mal, com média diferenciação dos produtos e uma centralização moderada das
tomadas de decisão. A estratégia visa a consolidação em mercados estratégicos e
ao foco na eficiência e na demanda de mercados definidos.
• Renascimento: o ambiente é muito competitivo, heterogêneo e dinâmico. A
organização é estruturada em funções, com alta diferenciação dos produtos,
controles sofisticados para análises e decisões formalizadas. A estratégia busca a
diversificação de produtos e mercados, possui alto grau de risco e planejamento,
assim como de inovação substancial.
Em cada ciclo de vida da organização há uma transformação nos produtos, nas estraté-
gias e no posicionamento do mercado, maior ou menor burocracia, entre outros fatores.
Ressalta-se que a Teoria do Ciclo de Vida Organizacional ainda está em processo de evo-
lução e consolidação nos âmbitos nacional e mundial (BEUREN; PEREIRA, 2013).
Fonte: Beuren e Pereira (2013) Frezatti et al. (2009).
MATERIAL COMPLEMENTAR

Safári de Estratégia - Um Roteiro pela Selva do

Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Editora: Bookman
Sinopse: com um texto provocativo, instigante e livre de jargões, Henry
Mintzberg e os seus coautores ajudam o leitor a conhecer as dez grandes
escolas do planejamento estratégico. Este livro é feito tanto para os
acadêmicos como para os gerentes e planejadores.

Fome de Poder (2016)

Retrata a vida de Raymond Albert Kroc, também conhecido como Ray Kroc
(Michael Keaton) e o seu encontro com os irmãos McDonald, que culminou
na expansão da rede mundial de fast-food de mesmo nome. Neste filme,
são retratadas as decisões estratégicas e gerenciais que transformaram
este modelo de negócios.

A Revista Contabilidade & Finanças (RC&F) é uma publicação quadrimestral, de acesso aberto,
gratuita para autores e leitores. É feita pela Universidade de São Paulo (USP) e pela Fundação
Instituto de Pesquisas Contábeis (FIPECAFI). Divulga a produção científica inédita e relevante na
área de Contabilidade, Controladoria, Atuária e Finanças.
Disponível em: <[Link]
 41
REFERÊNCIAS

ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 8. ed. São Paulo: Atlas,

2012.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São
Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BEUREN, I. M.; PEREIRA, A. M. Análise de artigos que relacionam ciclo de vida orga-
nizacional com controles de gestão. RAI - Revista de Administração e Inovação, São
Paulo, v. 10, n. 2, p. 123-143, 2013.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à
luz da teoria e da práxis. 2006. 352 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabili-
dade: Contabilidade) - Departamento de Contabilidade e Atuária, Faculdade de Eco-
nomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial
no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz
Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústria e da con-
corrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinto Braga. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
GABARITO

1. As organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis e humanos,

interdependentes e integrados, que interagem para atingir um objetivo. A estra-
tégia trata-se de um plano detalhado para atingir um objetivo. Nada obstante,
uma organização deve atuar utilizando os seus recursos da melhor maneira pos-
sível. Por sua vez, a estratégia busca o melhor caminho a ser percorrido, a trajetó-
ria ideal para atingir o objetivo.
2. Nesta atividade, foram solicitadas quatro áreas distintas, as quais podem ser:
• Contabilidade: a relação com a Controladoria é que a Contabilidade propi-
cia identificação, classificação, registro e sumarização das transações e, deste
modo, fornece informações financeiras e nãofinanceiras para os controles in-
ternos.
• Administração: a relação com a Controladoria é que a Administração fornece
conhecimentos relativos aos modelos decisórios (centralização, descentraliza-
ção, unidade de negócio), controle e gestão dos ativos.
• Gestão financeira: pode ser considerada dentro da Administração e da Conta-
bilidade, mas especificamente, trata-se da gestão financeira da Controladoria.
Contas a pagar, receber investimentos e aplicações financeiras.
• Economia: a relação pode ser vista nos indicadores monetários, nos subsídios
para mensurações monetárias, na análise de oferta, demanda e renda, bem
como os mecanismos para apurar o valor econômico da organização.
• Direito: a relação com a Controladoria está no fato de que as operações da or-
ganização devem ser conduzidas dentro do âmbito legal, ou seja, respeitando
toda a legislação.
• Estatística: a Controladoria emprega técnicas estatísticas como média, media-
na, moda e desvio-padrão. É possível coletar, organizar, descrever, analisar e
interpretar os dados que se tornarão informações e controles internos.
• Matemática: A Controladoria utiliza símbolos, métodos, valores e números
para quantificações físicas e monetárias.
• Psicologia: envolve a atuação do Controller e o comportamento dos tomado-
res de decisão e dos funcionários e as reações dos usuários internos e externos
da informação.
• Sociologia: fornece subsídios para relações sociais dos membros da organiza-
ção: funcionários, investidores, fornecedores e demais stakeholders.
 43
GABARITO

3. Nesta atividade, foram solicitados quatro departamentos, os quais podem ser:

• Contabilidade societária (função contábil). Envolve analisar as demonstra-
ções contábeis, desenvolver políticas contábeis e de controle, atender as de-
mandas informacionais dos stakeholders, garantir o processamento de todos
os fatos e transações.
• Contabilidade gerencial (função gerencial e estratégia). Fornecer análises e
informações para subsidiar as decisões estratégicas da organização, que são
as ações que permitem atingir os objetivos. Estruturar informações financei-
ras, operacionais, patrimoniais e econômicas que estão no ambiente interno
ou externo da organização. Efetuar projeções com séries temporais (passa-
do) e cenários prospectivos (futuro).
• Planejamento, orçamento e controle. Assessorar os gestores na elaboração
do planejamento, dos planos orçamentários e propiciar condições para efe-
tuar o controle das operações da organização para atingir os objetivos (cum-
prir os orçamentos e planejamentos). Analisar as variações orçamentárias e
dos indicadores do planejamento.
• Contabilidade de custos (função de custos). Compreende mensurar, analisar,
controlar e avaliar os custos de produção, bem como apurar os custos por
métodos distintos, como custeio variável, meta etc. Fornece informações so-
bre o custo por produto e por linha de produção.
• Contabilidade tributária (função tributária). Assessoria para cumprir as obri-
gações fiscais ou tributárias, realizar o planejamento tributário e garantir que
a organização vai atender a todas as obrigações acessórias e legais.
• Seguros e controle patrimonial (função de salvaguarda de ativos). Análise de
opções de seguros para a proteção dos ativos.
• Controles internos (função de controle). Estabelecer e monitorar os controles
internos da organização.
• Riscos (função de controle de riscos). Minimizar a exposição da entidade aos
riscos fornecendo informações.
• Sistemas de informação (função de gestão da informação). Garantir que as
transações serão processadas e resultarão nas informações necessárias para
compor os resultados.
GABARITO

4. As Estratégias Pretendidas são as situações almejadas pela organização em cur-

to, médio e longo prazos. Tratam-se das metas futuras traçadas pelos adminis-
tradores. Por sua vez, as Estratégias Realizadas são os resultados alcançados em
comparação ao resultado pretendido. Apura-se o desempenho das atividades
da organização e o confronta com os objetivos traçados anteriormente.
5. B) III, apenas.
6. D) F, F, V e V.
• A primeira e a segunda afirmativas são falsas (F) porque são exemplos de fon-
tes de informações internas à organização.
7. B) F, V, F e F.
• A primeira, a segunda e a quarta afirmativa são falsas (F) porque o Control-
ler não toma as decisões da organização, apenas assessora os processos com
informação. Quem toma as decisões e estipula os objetivos são os gestores,
administradores, investidores ou proprietários.
8. C) Supervisionar a auditoria interna, preparação dos relatórios financeiros, su-
pervisor do conhecimento dos funcionários.
9. A) Satisfazer os stakeholders com prestação de serviços eficazes, gerando bem-
-estar social.
10. C) A Controladoria emprega conhecimentos da Contabilidade para a mensu-
ração dos ativos, dos passivos e do resultado no estabelecimento das políticas
contábeis.
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida.

A CONTROLADORIA E

II
UNIDADE
O PLANEJAMENTO

Objetivos de Aprendizagem
■■ Apresentar os conceitos de missão, valores e visão.
■■ Compreender a análise do ambiente interno e externo.
■■ Diferenciar a formulação da estratégia e o planejamento estratégico.
■■ Discorrer sobre os benefícios e as limitações do planejamento.
■■ Apresentar os tipos de planejamento.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Missão, valores e visão
■■ Análise do ambiente interno e externo
■■ Formulação da estratégia e planejamento estratégico
■■ Benefícios e limitações do planejamento
■■ Tipos de planejamento
 47

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), na Unidade II deste livro, discorreremos sobre a Controladoria

e o processo de planejamento. Para tanto, serão expostos os conceitos de mis-
são, valores e visão, a análise do ambiente interno e externo da organização, a
formulação da estratégia e o planejamento estratégico.
Em um primeiro momento, serão apresentados os conceitos de missão, visão
e valores, que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus
objetivos aos stakeholders. A missão refere-se à razão da existência da organi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

zação. Os valores são os princípios e as crenças dos funcionários, presentes na

relação da organização com seus stakeholders. A visão refere-se a como a orga-
nização espera ser vista por estes.
No próximo tópico, você compreenderá a análise do ambiente interno e
externo. Será apresentada a análise SWOT e demonstrado um exemplo de sua
aplicação. A análise SWOT permite que a organização identifique as forças e fra-
quezas (ambiente interno) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo). É
uma ferramenta que pode auxiliar na formulação da estratégia.
Em seguida, buscou-se diferenciar as funções de formulação da estratégia e
o planejamento estratégico. A formulação da estratégia é um processo criativo,
disruptivo e inovador. O planejamento estratégico, por sua vez, é a operaciona-
lização da estratégia escolhida, além de ser sistemático.
O próximo tópico apresentará os benefícios e as limitações do planejamento.
Ressalta-se que o planejamento propicia aprendizado, além de forçar os gestores
a pensarem em longo prazo. Como principais limitações, tem-se que o plane-
jamento é realizado com estimativas e previsões as quais congregam o risco de
não serem realizadas ou cumpridas.
Por fim, serão apresentados dois tipos de planejamento das organizações,
quais sejam: planejamento estratégico e planejamento tático e operacional. O pri-
meiro caracteriza-se por ser de longo prazo, enquanto o último, de curto prazo.
Bons estudos!

Introdução
48 UNIDADE II

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
MISSÃO, VALORES E VISÃO

Caro(a) aluno(a), anteriormente, foi argumentado que as organizações são orien-

tadas por objetivos, os quais devem ser condizentes com as suas capacidades
(recursos humanos, bens tangíveis e intangíveis). Neste tópico, serão apresenta-
dos os conceitos de missão, valores e visão, que são os mecanismos pelos quais
a organização comunica os seus objetivos aos funcionários, gerentes, investido-
res e demais stakeholders. Esses conceitos são úteis para nortear as estratégias da
organização, bem como orientar a Controladoria.
Kaplan e Norton (2004) argumentaram que a Missão fornece o ponto de
partida para a organização, é quando se conhece o motivo da sua existência. Os
valores são as crenças e os costumes presentes nas relações dos funcionários
da organização com os stakeholders (por exemplo, princípios éticos). A visão
refere-se à projeção de como a organização espera ser vista no futuro por seus
stakeholders. A estratégia refere-se ao plano estruturado para atingir a missão
da organização, consonante aos valores, para então a empresa ser vista por seus
stakeholders conforme as suas aspirações (Figura 1).

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 49

Missão
Por que existimos?

Valores
O que é importante para nós?

Visão
O que queremos ser?
Estratégia
Plano estipulado pela organização para cumprir sua missão, preservando
seus valores e ser vista por seus stakeholders como almeja.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Figura 1 - Missão, valores, visão e estratégia

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997).

Menciona-se que os stakeholders são os indivíduos ou as instituições que influen-

ciam e são influenciados pelas atividades da organização, como os proprietários,
os investidores, os funcionários, os clientes, o governo, a comunidade, os forne-
cedores etc. (ATKINSON et al., 2011).
A missão pode ser entendida como uma declaração concisa da razão da existên-
cia da organização. Refere-se ao propósito que norteia as suas atividades e pelo qual
ela foi constituída. Ademais, expressa a maneira como a organização espera compe-
tir e criar valor aos stakeholders (além do financeiro) (KAPLAN; NORTON, 2004).
São exemplos de missão das organizações:
■■ Ser um fornecedor confiável.
■■ Prestar serviços de qualidade.
■■ Desenvolver as atividades sob uma gestão financeira eficaz.
■■ Promover retorno aos investidores.
■■ Atrair e reter funcionários qualificados e motivados.
■■ Firmar parcerias para a criação de valor aos stakeholders da organização.

Missão, Valores e Visão

50 UNIDADE II

Os valores são as crenças e os costumes das pessoas da organização, e estão pre-

sentes em todas as relações internas e externas. Podem ser entendidos como os
princípios da organização.
São exemplos de valores organizacionais: ética, transparência, integridade, hones-
tidade, responsabilidade socioambiental, entre outros. São implementados por códigos
(sistemas formais) ou por sistemas informais (quando os valores não são implanta-
dos, mas são percebidos na prática organizacional) (KAPLAN; NORTON, 2004).
A visão é uma declaração concisa sobre as metas em médio e longo prazo
das organizações. Pode ser entendida como a maneira pela qual a organização

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
espera ser vista no futuro por seus stakeholders. A visão é orientada para o mer-
cado e, em alguns casos, para o âmbito mundial (KAPLAN; NORTON, 2004).
Citam-se como exemplos de visões das organizações:
■■ Ser o líder de vendas do segmento de atuação.
■■ Ser uma organização líder em tecnologia e inovação dos produtos.
■■ Promover o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual a orga-
nização está inserida.

Os autores Atkinson et al. (2011) argumentaram que a organização pode incluir

as expectativas dos stakeholders nos seus objetivos, ou seja, na sua missão e na sua
visão (inclusive nos valores). Ressalta-se a importância de incluir tais expectati-
vas, dado que as organizações estão inseridas em um ambiente macroeconômico
e podem sofrer influência desses stakeholders.
Para exemplificar como a missão, os valores e a visão podem ser comunica-
dos pelas organizações, observe o Quadro 1, o qual relaciona tais atributos da
instituição de ensino Centro Universitário de Maringá (Unicesumar).
Missão
Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, for-
mando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária.
Valores essenciais
• Respeito ao ser humano de forma integral.
• Excelência intelectual e profissional.

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 51

• Promoção do desenvolvimento emocional e espiritual.

• Compromisso com o conhecimento, com a aprendizagem e com a transfor-
mação da sociedade.
• Ética, cidadania, integridade e transparência.
• Inovação tecnológica permanente.
• Desenvolvimento e valorização da cultura e da arte.
• Responsabilidade com o meio ambiente e a promoção do desenvolvimento
sustentável.
Visão
• Ser reconhecida como uma instituição universitária de referência nacional
pela qualidade de ensino na modalidade presencial e a distância (EAD), exten-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

são e pesquisa.
• Consolidar os programas de lato sensu e stricto sensu.
• Promover a qualidade e inovação da gestão acadêmica e administrativa.
• Manter o relacionamento permanente com os egressos, incentivando a
educação continuada, proporcionando a internacionalização e o ingresso no
mundo do trabalho.

Quadro 1 - Missão, valores e visão da Unicesumar

Fonte: Unicesumar ([2018], on-line)1.

A formulação da estratégia deve ser condizente com a missão, os valores e a visão das
organizações, uma vez que tais conceitos podem ser entendidos como os objetivos da
organização (KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010). Conforme foi enfatizado na Unidade I, as estratégias devem ser consonan-
tes às habilidades e competências da organização, deste modo, no próximo tópico,
serão discorridas as análises internas e externas (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças). Essa análise pode auxiliar a organização no planejamento da estratégia.

Caro(a) aluno(a), foram apresentados, neste tópico, exemplos de missões, vi-

sões e valores de algumas organizações. Menciona-se que estas geralmente
apresentam tais conceitos em seus sites. Algumas organizações, entretanto
podem apresentar estes elementos nos relatórios de administração e de sus-
tentabilidade, entre outros.
Fonte: o autor.

Missão, Valores e Visão

52 UNIDADE II

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

O desempenho das organizações é influenciado por aspectos microeconômicos ou

internos (como produtividade da mão de obra, tecnologia, localização geográfica)
e macroeconômicos ou externos (como a taxa de crescimento do Produto Interno
Bruto, taxa de inflação, oferta e demanda do produto). Outrossim, a formula-
ção dos objetivos ou das estratégias deve considerar tais fatores, os quais podem
ser controláveis, ou não, pelas organizações (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008; KAPLAN; NORTON, 2004).
Uma ferramenta útil para as organizações realizarem uma análise ambien-
tal interna e externa é a análise SWOT, que se refere à sigla de strengths (forças),
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). A aná-
lise SWOT surgiu na década de 60, proposta pelos professores Kenneth Andrews
e Roland Christensen da Harvard Business School (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010). No Quadro 2, tem-se um modelo de análise SWOT.
Quadro 2 - Modelo de análise SWOT

FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS

Fatores internos Strengths (forças) Weaknesses (fraquezas)
Fatores externos Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças)
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 53

Conforme demonstra o Quadro 2, tem-se, no ambiente interno, as forças e fraque-

zas, as quais têm maiores chances de serem controladas pela organização. Por sua
vez, no ambiente externo estão as oportunidades e ameaças, as quais a organização
possui pouca (ou nenhuma) influência. Desta forma, a análise SWOT pode ser utili-
zada para análise interna e externa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
As informações que compõem a análise SWOT são apenas indicadores e, na
sua maioria, qualitativos (ou descritivos). A aplicação da análise SWOT é um pro-
cedimento que antecede o planejamento da as organização, haja vista que ambos
têm o mesmo objetivo: maximizar as forças e oportunidades e, ao mesmo tempo,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

reduzir as fraquezas e minimizar as ameaças (ANTHONY; GOVINDARAJAN,

2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
No Quadro 3, tem-se um exemplo da aplicação da análise SWOT de uma
organização fictícia.
Quadro 3 - Exemplo de aplicação da análise SWOT

FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS

Strengths (forças) Weaknesses (fraquezas)
• Qualidade do produto. • Baixo retorno para os acio-
Fatores nistas.
• Adimplência.
internos
• Lucratividade. • Custo de estocagem.
• Salários altos para o funcionários. • Alta taxa de depreciação.
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaças)
• Novas certificações de qualidade.
Fatores • Desconhecer a legislação.
externos • Financiamento do governo.
• Crises econômicas.
• Novas tecnologias de estocagem
• Novos concorrentes.
para baixos custos.
Fonte: o autor.

A aplicação da análise SWOT pode ser considerada simples, todavia os profissio-

nais que a aplicam nas organizações precisam possuir um conhecimento avançado
e adequado das suas operações e atividades (modelo de negócios), bem como dos
aspectos mercadológicos que interferem no desempenho organizacional. A grande
falácia da SWOT ocorre quando os responsáveis por sua elaboração acreditam que

Análise do ambiente interno e externo

54 UNIDADE II

conhecem a organização e, na verdade, nunca visitaram o chão de fábrica e desco-

nhecem os processos produtivos (ficam presos em seus escritórios e nos relatórios
empresariais) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

A formulação da estratégia não implica em sua implementação. Ao mesmo

tempo, efetuar um planejamento estratégico não é formular estratégia.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel)

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Caro(a) aluno(a), antes de adentrarmos nas especificidades do planejamento, é

de suma importância diferenciar duas funções (conjunto de atividades), quais
sejam: (i) formulação da estratégia e (ii) planejamento estratégico.
A formulação da estratégia é um processo criativo, intuitivo, disruptivo, ino-
vador, ou pode ser apenas imitação, replicação e adaptação de uma estratégia de um
concorrente. Pode ser realizada com bases sistemáticas e racionais (situação ideal),
ou conforme o feeling do empresário (atitude empreendedora) recomendada para
novos produtos ou novos mercados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O planejamento estratégico, necessariamente, é um processo sistemático
que auxilia as organizações a decidirem quais programas ela estimulará ou encer-
rará nos próximos anos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Conforme Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico permite que
a organização:
■■ Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo.
■■ Identifique mecanismos e forneça recursos para alcançar os resultados.

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 55
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

O planejamento estratégico, portanto, é um processo formal, e a formalização é

justamente o principal motivo de sua decadência na década de 80. A formula-
ção da estratégia, por sua vez, tem uma essência criativa, disruptiva (realizar a
mesma ação de outra forma). É oportuno mencionar que, em algumas organi-
zações, o mesmo profissional que formula a estratégia elabora o planejamento
estratégico. Tal acúmulo de funções pode ser prejudicial à capacidade criativa
da organização. Por exemplo, poderia ser escolhida uma estratégia que demanda
menor esforço ou a estratégia mais conservadora, outro risco seria descartar
estratégias que demandariam maior esforço, mas proporcionariam maior retorno
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A formulação da estratégia deve ser baseada na realidade da organização e
incluir expectativas dos mercados, dos clientes, dos investidores etc. Ao mesmo
tempo, deve ser exequível. O planejamento estratégico é a operacionalização
da estratégia escolhida. No primeiro momento (formulação), tem-se uma ideia
abstrata, no planejamento estratégico, tem-se o possível caminho a ser percor-
rido para que a estratégia formulada seja atingida. O planejamento demonstra
a necessidade de aumentar ou reduzir a produção, o marketing, os novos ativos
etc. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

Formulação da Estratégia e Planejamento Estratégico

56 UNIDADE II

Missão, Valores
e Visão

Formulação de
Estratégias

A B C D E Avaliação e
Decisão

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Estratégias
Aprovadas

Planejamento
Estratégico

Figura 2 - Elaboração do planejamento a partir da missão, dos valores e da visão

Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

Menciona-se que a formulação da estratégia nem sempre é de responsabilidade

da Controladoria (na maioria das vezes, é função dos proprietários ou adminis-
tradores). Por sua vez, o planejamento estratégico é uma função da Controladoria
(ou do Controller), mas as decisões de investimento de recursos ou dos projetos
não são do Controller, ele apenas assessora o processo de planejamento estraté-
gico (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Existe complementaridade entre as funções de formulação da estratégia e
planejamento estratégico, e elas não devem ser realizadas de maneira isolada.
A informação propiciada pela Controladoria auxilia nas previsões, estimativas
e projeções de cenários futuros, contribuindo para a escolha da estratégia e dos
meios para atingi-la (consonante à missão, aos valores e à visão). No próximo
tópico, serão discorridos os benefícios e as limitações do planejamento.

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 57
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO

O planejamento tem como objetivo maximizar oportunidades e forças, e mini-

mizar ameaças e fraquezas, contribuindo para que a organização alcance os seus
objetivos em curto, médio e longo prazo. O processo de planejamento envolve
seis etapas, os quais estão descritos no Quadro 4.
Quadro 4 - Etapas do processo de planejamento

ETAPA DO
DESCRIÇÃO
PLANEJAMENTO
A revisão anual permite que os planejadores corrijam
1. Revisar e atualizar o ou adequem o plano de longo prazo para incorporar as
plano estratégico do influências dos ambientes interno e externo, e assegurar o
ano passado cumprimento do plano. Atualiza as receitas, as despesas, os
gastos de capital e os fluxos de caixa.
O plano deve contemplar atualização dos índices econômi-
cos, das taxas e impostos, das leis trabalhistas, dos preços
2. Decidir sobre as pre-
de venda dos concorrentes, das variações do mercado, dos
missas e diretrizes
preços da matéria-prima e o impacto de tais variações no
planejamento.
Depois de atualizar as premissas e diretrizes, a diretoria
3. Primeira reiteração do
pode decidir continuar ou parar com um investimento (ou
novo plano estraté-
projeto). Esta etapa visa a incorporar (ou a incluir) estas
gico
adequações.

Benefícios e limitações do planejamento

58 UNIDADE II

Após analisar todas as atualizações dos planejamentos dos

departamentos, a equipe central consolida o planejamento
4. Análise da organização, verifica se o novo plano está conforme os
objetivos e identifica possíveis folgas nos planejamentos
das divisões.
A atualização do planejamento de um departamento pode
5. Segunda reiteração
afetar o planejamento de outra unidade. Esta etapa é mais
do novo plano estra-
simples que a primeira revisão, pois as atualizações são
tégico
pontuais.
Após consolidar as atualizações e revisar, detalhadamente,
6. Revisão final e apro-
o novo plano, em alguns casos, tem-se a apresentação para
vação

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
a diretoria.
Fonte: Anthony e Govindarajan (2008).

Os autores Anthony e Govindarajan (2008) afirmaram que o planejamento

proporciona aprendizagem à organização e instaura uma filosofia de melhoria
contínua, que pode ser vista nos padrões de eficiência e eficácia. E este é o grande
benefício do planejamento: o processo de planejar.
Por meio das atividades de planejamento (análises, estimativas, comparações),
os planejadores adquirem maior conhecimento sobre as capacidades operacio-
nais e financeiras e podem identificar novas fontes de criação de valor para a
organização. Além da aprendizagem organizacional, Anthony e Govindarajan
(2008) discorreram que o planejamento pode auferir:
■■ Estrutura para desenvolver o orçamento.
■■ Mecanismos para os gestores pensarem em longo prazo.
■■ Meios de alinhar as metas dos gestores com as estratégias da organização.

O planejamento propicia à organização, por meio de adequações de sua estrutura,

a antecipação de uma situação desfavorável. A limitação é que o planejamento é
realizado por meio de estimativas e diretrizes, as quais podem não ser cumpri-
das e, neste caso, a estratégia não será atingida. A implementação da estratégia
depende da utilização dos bens tangíveis, intangíveis e dos recursos humanos, e
não da captura ou da identificação do fenômeno no planejamento (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Não é porque a organização planejou um aumento na produtividade de 10%

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 59

que ele será cumprido. Imagine que as condições de trabalho não estejam satisfa-
tórias e os funcionários decidam fazer uma greve (a qual não estava planejada),
ou então, imagine que as condições estejam satisfatórias, mas houve quebra dos
equipamentos e não havia peças de reposição a pronta entrega (situação não
planejada). No próximo tópico, serão apresentados os tipos de planejamento.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Há, na literatura, várias classificações para o planejamento. A classificação mais

usual, a qual foi enfatizada por Borinelli (2006), e que será adotada neste tópico, é:
■■ Planejamento estratégico.
■■ Planejamento tático e operacional.

O planejamento estratégico ou de longo prazo, geralmente é realizado em um

horizonte temporal de cinco anos e revisado anualmente. Os planejamentos tático
e operacional são de curto prazo e para o período de um ano. Esses períodos não
são arbitrários e a organização pode adequá-los à sua necessidade (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008).
Um argumento para o período de planejamento de longo prazo correspon-
der a cinco anos é que os efeitos de uma decisão estratégica nem sempre podem
ser percebidos em um período inferior. Ademais, transmite aos stakeholders a
busca pela continuidade dos negócios (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O planejamento estratégico é elaborado pela alta administração, pelos diri-
gentes e pelos proprietários. O planejamento tático e operacional é realizado pela
gerência e pelos supervisores operacionais (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A Figura 3 demonstra os diferentes tipos de planejamentos e os níveis de
gerência nos quais eles são elaborados

Tipos de planejamento
60 UNIDADE II

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
C Decisões Estratégicas
Alta O
N de Longo Prazo
Administração Planejamento
T
Estratégico R
O Decisões de Médio
Planejamento L
A Prazo
Média e baixa Tático D
Gerência O
Planejamento R
I Decisões de Curto
Operacional A Prazo

Figura 3 - Planejamento estratégico, tático e operacional e os níveis de gerência

Fonte: adaptado de Anthony e Govindarajan (2008); Atkinson et al. (2011).

Podem ser citados como exemplos de planejamento estratégico (ou de longo

prazo) das organizações com seus respectivos objetivos:
■■ O lançamento de novos produtos. Neste tipo de planejamento, a organi-
zação objetiva aumentar a participação no mercado e o faturamento da
organização, captar novos clientes e atuar em novos mercados.
■■ A aquisição de outras organizações. Neste tipo de planejamento, a organiza-
ção objetiva aumentar a participação no mercado, eliminar a concorrência,
aumentar o faturamento da organização, captar novos clientes e atuar em
novos mercados.
■■ Atuar em outros nichos de mercado (público-alvo). Neste tipo de planeja-
mento, a organização objetiva aumentar a participação no mercado, eliminar
a concorrência, aumentar o faturamento da organização, captar novos clientes.

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 61

■■ Adquirir novas máquinas de produção. Neste tipo de planejamento, a

organização objetiva reduzir os custos de produção, aumentar a produtivi-
dade, aumentar o faturamento da organização e eliminar a concorrência.

Perceba que não são atividades que podem ser executadas em poucos dias (ou
meses) e que demandam saídas abruptas de recursos financeiros. Uma decisão
estratégica equivocada pode comprometer a sobrevivência da organização. Por
este motivo, ratifica-se a importância de o planejamento estratégico possuir fle-
xibilidade para ajustes (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

São exemplos de planejamento tático e operacional (ou de curto prazo) com

seus respectivos objetivos:
■■ O treinamento dos funcionários para aumento da produtividade. Neste
tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os custos de pro-
dução, aumentar a produtividade da mão de obra, diminuir as perdas do
processo produtivo e a ociosidade dos funcionários.
■■ Reduzir as despesas com propagandas. Neste tipo de planejamento, a
organização objetiva reduzir os montantes de despesas discricionárias,
aumentar o lucro por meio da redução de despesas e investir os recursos
em marketing de maneira consciente.
■■ Diminuir o volume de produção em períodos de crise. Neste tipo de pla-
nejamento, a organização objetiva reduzir os montantes de despesas,
tentar diminuir os efeitos da crise e manter as disponibilidades financei-
ras para possíveis emergências.
■■ Contratar. Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumen-
tar a capacidade produtiva para atender a demanda adicional, expandir
a atuação geográfica da organização (vendedores externos) e aumen-
tar os controles da organização (contratar contadores, administradores,
Controllers, gestores financeiros etc.)
■■ Aumentar a produção em períodos de sazonalidade (vendas concentra-
das em um único período, como mês, estação do ano, feriados etc). Neste
tipo de planejamento, a organização objetiva atender à demanda exce-
dente, aproveitar um período de crescimento econômico do PIB e baixar
os custos no período de sazonalidade.

Tipos de planejamento
62 UNIDADE II

Os planejamentos tático e operacional devem convergir para o planejamento

estratégico. É importante que o planejamento tático e operacional, da mesma
forma que o estratégico, possua flexibilidade para ajustes quando a organização
prevê que formulou uma estratégica incorreta (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Como foi mencionado anteriormente, uma das funções da Controladoria
é assessorar a gestão da organização na etapa do planejamento. O Controller é
um profissional envolvido diretamente, fornecendo informações para compor os
planejamentos operacional, tático e estratégico. Ademais, para efetuar um pla-

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
nejamento exequível, os gestores devem se basear nas forças, fraquezas (análise
interna), ameaças e oportunidades (análise externa). Salienta-se que, ao planejar,
o objetivo é maximizar as forças e oportunidades, diminuindo as fraquezas e as
ameaças (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).

A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
 63

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), na Unidade II, discorreu-se sobre a Controladoria e o pro-

cesso de planejamento. Para tanto, foram compreendidos os conceitos de missão,
valores e visão, as análises do ambiente interno e externo da organização, a for-
mulação da estratégia e o planejamento estratégico.
Em relação à missão, aos valores e à visão, debateu-se que a estratégia deve
permitir que a organização cumpra a sua missão, respeitando os seus valores, de
modo que a empresa seja vista por seus stakeholders como ela almeja.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Prosseguindo, você compreendeu a análise SWOT (análise dos ambientes

interno e externo). Salienta-se que há grande probabilidade de falha no processo
de análise interna e externa se os administradores ou gestores desconhecerem
as reais habilidades e competências da organização.
Em um próximo momento, diferenciou-se a formulação da estratégia e o
planejamento estratégico. Conforme foi visto, os processos são complementares,
e a situação ideal é que não sejam realizados de maneira isolada. Nada obstante,
devem convergir para a missão, os valores e a visão.
No penúltimo tópico, foram apresentados os benefícios e as limitações do
planejamento. Os principais benefícios foram: aprendizado organizacional, base
para o orçamento, alinhamento das metas dos gestores à organização e mecanis-
mos para os gestores pensarem em longo prazo. Nas limitações, foi enfatizado
que o planejamento é elaborado sob estimativas e previsões, e que o desempe-
nho da organização não depende só da identificação dos pontos críticos, mas
sim, da utilização dos recursos tangíveis, intangíveis e humanos.
Por fim, foram apresentados o planejamento estratégico e o planejamento
tático e operacional. Foi visto que o planejamento estratégico é realizado no
âmbito da alta administração e para um período de cinco anos ou mais. Em
relação ao planejamento tático e operacional, foi afirmado que ele é feito pela
gerência e no nível das operações, tendo como característica o prazo de um ano.

Considerações Finais
 64

1. Explique o que é a missão de uma organização e cite três exemplos de missão.

2. Explique o que são os valores de uma organização e cite três exemplos de valores.
3. Explique o que é a visão de uma organização e cite três exemplos de visão.
4. A missão, os valores e a visão podem guiar os gestores e administradores na
definição das estratégias e na utilização de ferramentas estratégicas, como
as análises, interna e externa, bem como no planejamento da organização
(KAPLAN; NORTON, 1997). Considerando a missão, os valores, a visão e o plane-
jamento estratégico das organizações, associe as duas colunas, relacionando
os conceitos mencionados à esquerda com os respectivos exemplos à direita.

( ) nossa organização foi criada para satisfazer as necessidades

(1) Missão
dos consumidores veganos.
( ) atuar com ética e integridade no relacionamento com funcio-
(2) Visão
nários e manipular os alimentos com consciência socioambiental.
(3) Valores ( ) ser uma organização líder do setor de alimentação vegana.
(4) Planejamen- ( ) aumentar o setor produtivo em cinco anos por meio de novas
to estratégico hortas de alimentos veganos.

A sequência correta para a resposta da questão é:

a) 1, 3, 4 e 2.
b) 1, 4, 2 e 3.
c) 1, 3, 2 e 4.
d) 4, 2, 3 e 1.
e) 3, 1, 2 e 4.
5. A análise SWOT é uma ferramenta de análise interna (forças e fraquezas) e ex-
terna (oportunidades e ameaças). Apesar de parecer simplista, ela fornece um
panorama das competências e habilidades da organização, servindo como
passo inicial do planejamento estratégico. Ressalta-se que, para ser uma ferra-
menta eficaz, os gestores devem conhecer o modelo de negócios da adminis-
tração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Considerando o enunciado
e a análise SWOT, avalie as afirmações a seguir.
I. Ao analisar as ameaças (aspectos internos), a organização deve relacionar
os fatores internos que podem prejudicar a atuação da organização, como:
concorrentes, governo, baixo custo e diferenciação dos produtos.
II. Ao analisar as forças (aspectos internos), a organização deve identificar os
fatores críticos para o seu desempenho, como: qualidade dos produtos, lo-
calização geográfica e grande portfólio de clientes.
III. Ao analisar as oportunidades (aspectos externos), a organização identifica
possíveis fatores que podem colaborar para a expansão de suas atividades,
como: aumento das vendas e segmentos não explorados.
 65

IV. Ao analisar as ameaças (aspectos internos), a organização deve relacionar

os fatores internos que podem prejudicar a atuação da organização, como:
concorrentes, governo e logística.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
6. Diferencie os conceitos de formulação da estratégia e o planejamento estra-
tégico.
7. O planejamento estratégico é um plano detalhado e sistemático que propicia à
organização projetar quais atividades são necessárias no momento atual para
alcançar uma situação futura. Destarte, ele propicia benefícios à organização
tanto em curto quanto em médio e longo prazos (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008). Considerando o enunciado e os benefícios do planejamento estratégi-
co, avalie as afirmativas a seguir.
I. Um dos benefícios do planejamento estratégico é que este permite dire-
cionar os esforços dos tomadores de decisão para o alcance dos objetivos.
II. Um dos benefícios do planejamento estratégico é que este permite instau-
rar uma filosofia de melhoria contínua, pois ao identificar oportunidades de
melhoria, o desempenho da organização pode ser melhorado.
III. Um dos benefícios do planejamento estratégico é a estrutura para desen-
volver os orçamentos anuais, pois os gestores já têm em mente o que a or-
ganização espera em longo prazo e podem formular as suas projeções de
receitas e despesas anuais para alcançar os objetivos estratégicos.
IV. Um dos benefícios do planejamento estratégico é que este limita o direcio-
namento dos esforços dos tomadores de decisão para o alcance dos obje-
tivos.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
 66

8. O planejamento estratégico pode propiciar benefícios à gestão da organiza-

ção, porém, também possui limitações, que advêm da sua própria natureza,
qual seja produzir informações prospectivas (futuras) (ANTHONY; GOVINDA-
RAJAN, 2008). Considerando o enunciado e as limitações do planejamento es-
tratégico, avalie as afirmativas a seguir.
I. Uma das limitações do planejamento estratégico é que os valores que com-
põem o planejamento devem ser exatos e os gestores são obrigados a acer-
tar as previsões. O planejamento estratégico não permite ajustes.
II. Uma das limitações do planejamento estratégico é que ele é realizado pelos
funcionários do setor produtivo, e não pela alta gerência. Deve-se destacar
que os gerentes e proprietários não devem nem opinar no planejamento
estratégico, apenas os funcionários que atuam direto com as atividades.
III. Uma das limitações do planejamento estratégico é que as premissas esti-
madas para o longo prazo podem não ser concretizadas, portanto, o plane-
jamento estratégico deve ser constantemente monitorado e ajustado em
curto prazo.
IV. Uma das limitações do planejamento estratégico é que as premissas estima-
das para o longo prazo sempre são concretizadas, portanto, o planejamento
estratégico não deve ser constantemente monitorado e ajustado.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
9. Explique a diferença entre o planejamento estratégico e o planejamento ope-
racional.
10. Caro(a) aluno(a), nesta questão, convidamos você a exercitar o aprendizado
sobre análises interna e externa. Elabore uma análise SWOT da empresa em
que você atua, destacando, no mínimo, três forças, três fraquezas, três opor-
tunidades e três ameaças. Caso ainda não esteja atuando profissionalmente,
você pode efetuar uma análise SWOT de uma empresa fictícia.
 67

As grandes falácias do planejamento estratégico

Caro(a) aluno(a), na Unidade II, foi abordado o processo de planejamento, o qual surgiu em
meados de 1965. Menciona-se que até a década de 80, o planejamento foi bastante difundi-
do entre as organizações (por exemplo, General Eletric, IBM e Volvo), e a partir deste período,
ele começou a entrar em decadência (passou a ser pouco utilizado pelas organizações).
O autor Mintzberg (2004) discorreu que a queda do planejamento ocorreu por três prin-
cipais motivos: a falácia da predeterminação, a falácia do desligamento e a falácia da
formalização.
A falácia da predeterminação ocorre porque os planejamentos são elaborados sob pre-
visões ou estimativas que envolvem incertezas do ambiente interno e externo (variáveis
macroeconômicas, concorrentes etc.). Deste modo, as incertezas podem impedir que as
previsões ou estimativas sejam concretizadas, e os valores estipulados no planejamento
podem não ser atingidos (MINTZBERG, 2004).
Uma atitude soberba das organizações é acreditar que elas podem prever todos os
movimentos dos concorrentes, do mercado, dos clientes. É relevante que os gestores
tenham ciência de como tais fatores afetam o seu modelo de negócio e, assim, reali-
zem planejamentos de cenários (simulações e projeções de desempenho) para se pro-
tegerem das ameaças e aproveitarem as oportunidades (MINTZBERG, 2004). No entanto,
todo processo de prever o futuro possui limitações.
A segunda falácia é a do desligamento. O desligamento significa que o planejamento
está destoando da estratégia definida pela organização (MINTZBERG, 2004). Conforme
mencionado, a estratégia deve ser consonante ao planejamento para que a organização
alcance os seus objetivos. Fazendo uma metáfora: se a estratégia for uma floresta, o pla-
nejamento não deve ser apenas uma árvore, nada obstante, a junção dos planejamen-
tos deve ser uma floresta.
Para reduzir a probabilidade de ocorrência da segunda falácia do planejamento, a or-
ganização deve constantemente monitorar o seu desempenho (por meio dos controles
internos) e verificar se o que foi planejado está ocorrendo durante a execução das ativi-
dades. A Controladoria possui papel relevante nesta ação.
A terceira falácia do planejamento é a falácia da formalização. Quando uma organiza-
ção faz um trabalho analítico e formal, não significa que ela efetua síntese e tampouco
estratégia. O fato de conhecer cada parte não significa compreender o todo, pois há
interações entre as partes as quais podem ser difíceis ou impossíveis de prever (MINTZ-
BERG, 2004).
Salienta-se que o planejamento não deve ser imposto na organização, ou então institu-
ído formalmente. O planejamento deve ser orientado por um objetivo de longo prazo,
entretanto, deve permitir ajustes em curto prazo. De maneira contrária, são grandes as
chances de o planejamento desencorajar a atuação dos funcionários da organização
devido à formalidade (MINTZBERG, 2004).
 68

Quando as organizações compreenderam as falácias do planejamento, elas passaram a

diminuir a sua importância, tratando-o como um processo altamente burocrático, cus-
toso e ilusório. Contudo, diversas são as contribuições do planejamento à organização.
O principal benefício é o processo de planejar (e não o resultado alcançado). Esse pro-
cesso permite que a organização conheça as suas habilidades e limitações, identifique
melhoria nas operações e, com o tempo, pode-se obter desempenhos superiores. Com-
preendidas as limitações do planejamento, cabe ao gestor e ao Controller efetuá-los nas
organizações de maneira cautelosa e com os devidos cuidados. Afinal, a arte de prever
o futuro possui limitações.
Fonte: Mintzberg (2004).
MATERIAL COMPLEMENTAR

Sistemas de Controle Gerencial

Robert N. Anthony e Vijay Govindarajan.
Editora: McGraw-Hill
Sinopse: este livro desenvolve o discernimento e as habilidades analíticas
exigidas dos gerentes modernos. Por meio de uma combinação de
casos, os acadêmicos descobrem como os gerentes elaboram e utilizam
o planejamento e os demais sistemas de controle para implementar as
estratégias nas organizações.

O Sócio ( 2013 - 1ª temporada)

Sinopse: Esta série retrata as negociações do empresário Marcus Lemonis,
que busca organizações desesperadas por dinheiro e no ponto para um
acordo. Nos últimos dez anos, Lemonis reabilitou com sucesso mais de
100 organizações. Ele faz ofertas para se tornar sócio e demonstra as
atividades de formulação de estratégia, de análises interna e externa e de
planejamento, dentre outras ações do âmbito da Controladoria.

No artigo “Planejamento por cenários: preparando pequenas empresas do varejo

de móveis planejados para um futuro competitivo”, os autores Lisiane Pellini Faller e
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida realizam uma análise de cenários, que envolveu o
exame das competências de organizações varejistas de móveis planejados. Você pode
aprofundar os seus conhecimentos sobre as análises interna e externa com esse artigo.
Disponível em: <[Link]
S0080210716303314>.

Material Complementar
 70
REFERÊNCIAS

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São

Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à
luz da teoria e da práxis. 2006. 352 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabili-
dade: Contabilidade) - Departamento de Contabilidade e Atuária, Faculdade de Eco-
nomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz
Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangí-
veis. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.

Referência On-Line
1
Em: <[Link]
lores/>. Acesso em: 29 ago. 2018.
 71
GABARITO

1. A missão de uma organização pode ser entendida como o propósito da sua existên-
cia, ou então, os motivos pelos quais a organização foi criada. São possíveis exem-
plos de missão: prestar serviços adequados, ser um fornecedor confiável, desenvol-
ver novas tecnologias para facilitar a vida humana, desenvolver mecanismos para
utilizar os recursos não renováveis conscientemente, desenvolver ou capacitar os
recursos humanos para prestar serviços com alto padrão de qualidade etc.
2. Os valores estão presentes nas relações da organização com os seus stakeholders
internos (funcionários, proprietários, administradores) e externos (comunidade,
mídia, fornecedores, governo, sindicatos, concorrentes, consumidores etc.). Po-
dem ser impostos (códigos de ética e de conduta, por exemplo) ou serem per-
cebidos na prática (comportamento da alta gerência, experiências anteriores da
organização com a sociedade etc.). São exemplos de valores das organizações:
ética, combate à corrupção, confiança, proatividade, cidadania, transparência,
compromisso, consumo consciente etc.
3. A visão de uma organização refere-se ao modo como a organização espera ser
vista no futuro por seus clientes, funcionários, sociedade e demais stakeholders
externos e internos, é uma frase curta que sintetiza a situação futura. A visão tem
ligação com o planejamento estratégico (ou de longo prazo) da organização e
deve ser disseminada por todos os níveis (alta e média gerência e demais fun-
cionários dos outros setores) para que todos atuem sob esta perspectiva. São
exemplos de visão das organizações: ser líder do segmento de atuação, ser re-
conhecida como uma organização com padrão de alta qualidade dos processos,
ser referência em inovação e tecnologia, ser reconhecida como parâmetro de
boas práticas no âmbito mundial, tornar-se referência quanto à satisfação e ao
bem-estar da sociedade.
4. C) 1, 3, 2, 4.
5. D) II e III, apenas.
A alternativa I está incorreta porque ameaças são aspectos externos, e os exem-
plos de ameaças estão equivocados.
6. Apesar de parecem processos semelhantes, são atividades distintas. A formula-
ção da estratégia antecede o planejamento estratégico. A primeira é a concep-
ção da estratégia, é um processo criativo, nem sempre é sistemático. O planeja-
mento estratégico corresponde ao plano que a organização seguirá para atingir
a estratégia formulada, é realizado de maneira sistemática e em bases racionais,
respeitando as capacidades atuais da organização e como ela desenvolverá no-
vas competências (empregar novas tecnologias, treinamentos aos funcionários).
Ressalta-se que não é o Controller que toma as decisões estratégicas e formula o
planejamento, pois o Controller assessora o processo com informações tempes-
tivas, úteis e relevantes.
7. E) I, II e III.
GABARITO

8. B) III, apenas.
9. O planejamento estratégico é voltado para o longo prazo, trata da posição al-
mejada em relação aos concorrentes, à posição no mercado, ao atendimento
de novas demandas, às novas aquisições de ativos e aos novos investimentos. O
planejamento operacional tem essência de curto prazo, foca nas atividades do
setor produtivo, do marketing, do setor de vendas, entre outras relacionadas à
estrutura de funcionamento da organização.
10. Neste exercício, você deve analisar os ambientes interno e externo da organiza-
ção em que você atua, deste modo, não existe resposta ideal. Entretanto, você
deve observar as diferenças entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades
para elaborar uma SWOT adequada.
São exemplos dos respectivos componentes da SWOT:
a) Forças (aspectos internos): setor produtivo, setor de vendas, qualidade do
produto, se possui diversos pontos de vendas, funcionários capacitados, sis-
temas de informação confiáveis, preços baixos etc.
b) Fraquezas (aspectos internos): baixa qualidade, inflexibilidade na negociação
de prazos, políticas rígidas para a troca dos produtos, não consegue atender
a todos os pedidos de compra dos clientes, poucos funcionários do setor pro-
dutivo, máquinas obsoletas no setor produtivo etc.
c) Oportunidades (aspectos externos): aumento do PIB do país, baixa dos juros
dos empréstimos bancários, não possui muitos concorrentes, atender a novos
clientes, atuar pelo e-commerce, novas tecnologias que baixem os custos dos
produtos etc.
d) Ameaças (aspectos externos): crises, novos concorrentes, aumento nas taxas
de juros, novas leis etc.
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida

ORÇAMENTO E

III
UNIDADE
DESCENTRALIZAÇÃO

Objetivos de Aprendizagem
■■ Compreender as definições de orçamento.
■■ Apresentar os tipos de orçamento.
■■ Discorrer sobre descentralização e avaliação de desempenho.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Definições de orçamento
■■ Tipos de orçamento
■■ Descentralização e avaliação de desempenho
 75

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), na Unidade III, discorreremos sobre o orçamento e a descentra-

lização. Para tanto, serão expostos os conceitos de orçamento e de descentralização
e a avaliação de desempenho dos centros de responsabilidade.
Em um primeiro momento, você compreenderá o orçamento, que é uma fer-
ramenta de controle utilizada para a estimação das entradas e saídas de dinheiro
e, por conseguinte, determinar se um plano financeiro atingirá as metas orga-
nizacionais. Neste sentido, serão apresentadas as definições de orçamento e a
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

diferença em relação ao planejamento estratégico e à previsão.

Serão apresentadas as características do orçamento e o processo orçamen-
tário. O processo orçamentário ilustrado contempla seis fases: 1) estrutura da
organização, 2) emissão das diretrizes, 3) proposta inicial do orçamento, 4) nego-
ciação, 5) exame e aprovação e 6) revisões do orçamento.
Em seguida, buscou-se apresentar os tipos de orçamento das organizações.
Os orçamentos apresentados serão: a) orçamento de receita, b) orçamento de
produção e de custos, c) orçamento de despesas com marketing, d) orçamento
de despesas gerais e administrativas, e) orçamento de despesas com pesquisa e
desenvolvimento, f) orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro e g)
orçamento de fluxo de caixa. Por meio da organização Exemplo LTDA, serão
elaborados, com análises de variações orçamentárias, cada um dos orçamentos
mencionados.
Por fim, discorreremos sobre a descentralização e a avaliação de desempe-
nho dos centros de responsabilidade. A descentralização ocorre quando há a
delegação da autoridade para tomar decisões nos níveis mais baixos da organi-
zação. Os centros de responsabilidade são a unidade delegada a um gestor e são
classificados em quatro tipos: centro de receitas, centro de despesas, centro de
lucro e centro de investimento. Ademais, serão expostos os conceitos de efici-
ência, eficácia e efetividade.
Bons estudos!

Introdução
76 UNIDADE III

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DEFINIÇÕES DE ORÇAMENTO

Caro(a) aluno(a), na Unidade III, serão apresentados os conceitos de orçamento

e descentralização. Menciona-se que ambas as práticas de controle corroboram
para atingir os objetivos organizacionais.
O orçamento é uma ferramenta de controle de curto prazo, que tem como
função operacionalizar (ou quantificar) o planejamento tático e operacional
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Os autores Atkinson et al. (2011, p. 802)
denotaram que o orçamento é a “expressão quantitativa das entradas e saídas de
dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais”.
Kaplan e Norton (1997) afirmaram que o orçamento anual das organizações
contempla medidas financeiras como vendas, despesas operacionais, margem
bruta, despesas gerais e administrativas, margem operacional, lucro líquido,
fluxo de caixa, retorno sobre o investimento, gastos com investimentos de capi-
tal, gastos com marketing, pesquisa e desenvolvimento. Os autores discorreram
que o orçamento deve ser consonante ao planejamento estratégico da organiza-
ção, ou seja, deve refletir os objetivos em longo prazo.
O orçamento torna-se uma ferramenta para controle do planejamento estra-
tégico (cinco anos) porque as organizações operam em bases anuais devido ao
encerramento das demonstrações contábeis, ao ano fiscal, às reuniões de conse-
lho de diretoria etc. Assim, a organização pode corrigir desvios em curto prazo
e alcançar a estratégia em longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997). Anthony e
Govindarajan (2008) listaram algumas características do orçamento.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 77

■■ Estimação do lucro potencial de um departamento ou unidade de negócio.

■■ Expresso em termos monetários (em dinheiro), mas a base dos cálculos
pode ser os itens não monetários, como unidades vendidas e produzidas.
■■ Elaborado para o período de um ano, se houver alta sazonalidade (vendas
concentradas em um único período), é recomendado que sejam feitos dois
orçamentos, um para negócios corriqueiros e um para o período sazonal.
■■ Trata-se de um compromisso firmado pela gestão. Os gerentes aceitaram
os objetivos definidos (ou projetados), ou têm ciência deles.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

■■ O responsável pela aprovação do orçamento deve ter um cargo superior

ao profissional que o elaborou.
■■ Depois que o orçamento foi aprovado, só pode ser alterado mediante con-
dições específicas e com a anuência da autoridade superior.
■■ Após o encerramento do período orçamentário, efetua-se uma análise dos
desempenhos obtidos em relação aos desempenhos orçados (ou estima-
dos), e o responsável pelo orçamento deve explicar as variações.
Ressalta-se que o orçamento não é planejamento estratégico e nem previsão.
O planejamento estratégico envolve diversos programas, projetos, produtos e
reflete a organização como um todo. Outro atributo do planejamento estraté-
gico é o longo prazo (geralmente cinco anos), servindo como referência para a
elaboração do orçamento. Por sua vez, o orçamento é feito em bases anuais e por
departamento (como veremos, o orçamento pode ser útil para avaliar o desem-
penho dos gerentes) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
As previsões são antecipações do resultado de um evento provável, no entanto,
o profissional que realizou a previsão não é responsável pela sua concretização.
Quando um gestor efetua um orçamento, ele assume uma responsabilidade for-
mal perante os valores orçados. Ademais, a previsão não é feita para um período
fixo (como o orçamento, que é anual), e ela é atualizada quando surgem mudanças
nas condições (o orçamento deve ser cumprido e modificado mediante autori-
zação) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Um exemplo de processo de
elaboração do orçamento está na Figura 1.

Definições de orçamento
78 UNIDADE III

Estrutura Emissão Proposta Exame e Revisões

da das Inicial de Negociação Aprovação do
Organização Diretrizes Orçamento Orçamento

1 2 3 4 5 6
Figura 1 - Processo de elaboração do orçamento

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: adaptado de Anthony e Govindarajan (2008).

Na fase de estrutura da organização (1), cria-se o departamento e o comitê do

orçamento. O departamento é responsável por administrar o fluxo de informa-
ções, e as suas principais funções são publicar procedimentos e normas para a
elaboração do orçamento, publicar premissas, assessorar a formulação do orça-
mento das unidades, administrar o processo de revisões, analisar o desempenho
e identificar as suas causas.
O comitê do orçamento é composto por membros da alta administração
(diretor geral, diretor operacional ou diretor financeiro) e tem a função de
analisar e decidir sobre as solicitações de ajustes no orçamento (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008).
A segunda etapa do processo orçamentário é a emissão das diretrizes (2).
O departamento de orçamento seleciona as premissas do planejamento estraté-
gico e as comunica para que os gestores das unidades efetuem as suas previsões
orçamentárias. Citam-se como exemplos de diretrizes: taxa de inflação, taxa de
inflação dos salários, promoções dos funcionários e congelamento nas contra-
tações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
A partir das diretrizes comunicadas pelo departamento de orçamento, os
gestores realizam os seus orçamentos com base nos níveis de atividades normais
(mesma estrutura, mesmo pessoal e mesmos recursos). As possíveis variações
orçamentárias nos níveis de atividade advêm de (i) influências externas (crise,
preço de materiais, variações esperadas nas taxas de mão de obra) ou (ii) polí-
ticas e práticas internas (mudanças no mix de produtos, custos de produção,

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 79

cargas de trabalho). As variações são incorporadas ao orçamento com os res-

pectivos argumentos, e o gestor submete a proposta inicial de orçamento (3)
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Após a submissão da proposta inicial, tem-se a etapa da negociação (4).
O departamento de orçamento vai analisar os valores orçados e decidir junto
aos superiores pela aprovação ou retificação (no caso de não haver concor-
dância com as variações incorporadas pelos gestores na fase 3). Nesta fase, os
analistas tentam identificar folgas orçamentárias, que são a diferença entre o
valor do orçamento e a melhor estimativa. Por exemplo, os gerentes podem
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

orçar baixas vendas e altas despesas, para, então, vender mais que o valor
orçado e gastar menos que os valores orçados para as despesas (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008).
A penúltima etapa é a de exame e aprovação (5). Depois de realizadas todas
as etapas anteriores, os orçamentos das unidades são consolidados em um orça-
mento da organização para verificar a coerência entre os departamentos e o
alinhamento com o planejamento estratégico. Menciona-se que a comissão do
orçamento é o que aprova o orçamento consolidado e os individuais (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008).
A última fase do processo orçamentário consiste do orçamento (6). Pode
ser entendida como a atualização deste, a qual é realizada (i) de forma progra-
mada (mensal, trimestral ou semestral) ou (ii) quando ocorrer uma transação
ou fato relevante (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
As revisões do orçamento realizadas antes do encerramento do período orça-
mentário (um ano) permitem que as organizações corrijam possíveis desvios.
Algumas delas ainda efetuam um passo adicional no processo orçamentário:
a elaboração do orçamento de contingência. Este identifica ações gerenciais a
serem tomadas quando houver reduções abruptas nos níveis de venda ou aumen-
tos desproporcionais nos custos dos produtos, além de outras situações que não
estavam inclusas no orçamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Ressalta-se que o processo orçamentário pode diferir em outras organizações.
A visão adotada neste tópico foi a dos autores Anthony e Govindarajan (2008).
A seguir, serão apresentados os diferentes tipos de orçamentos das organizações.

Definições de orçamento
80 UNIDADE III

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
TIPOS DE ORÇAMENTO

A complexidade do orçamento corresponde à complexidade das atividades da

organização, de modo que o orçamento de uma organização pequena e simples
tem poucas páginas.
Nas organizações que possuem uma estrutura complexa, os orçamentos são
planos extensos, pois devem detalhar todas as atividades.
Neste tópico, serão apresentados os tipos de orçamentos mais comuns às
organizações:
■■ Orçamento de receita.
■■ Orçamento de produção e de custos.
■■ Orçamento de despesas com marketing.
■■ Orçamento de despesas gerais e administrativas.
■■ Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento.
■■ Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro.
■■ Orçamento de fluxo de caixa.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 81

ORÇAMENTO DE RECEITA

O orçamento de receita identifica o desempenho esperado (orçado) para as vendas

de cada produto. Para apurar o valor orçado da receita, multiplica-se a quanti-
dade orçada de vendas pelos preços unitários orçados de venda (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Ressalta-se que o orçamento de receita é um dos mais críticos da organiza-
ção, pois, influencia no volume produzido, na fixação das despesas e, ao mesmo
tempo, é o orçamento que pode conter a maior incerteza (condições de oferta,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

de demanda, de mercado etc.) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

Exemplo

Considere a organização Exemplo LTDA, a qual orçou o seguinte volume de ven-

das em 20x0: janeiro: 1.000 unidades; fevereiro: 1.000 unidades; março: 1.000
unidades; abril: 1.100 unidades; maio: 1.100 unidades; junho: 1.100 unidades;
julho: 1.200 unidades; agosto: 1.200 unidades; setembro: 1.200 unidades; outu-
bro: 1.300 unidades; novembro: 1.300 unidades; dezembro: 1.300 unidades.
Ainda, a organização estimou o preço de venda unitário em R$ 15,00 em
20x0. O Quadro 1 demonstra como ficaria o seu orçamento de receitas.
Quadro 1 - Orçamento de receitas da Exemplo LTDA

Orçamento de Receitas da Exemplo LTDA - Período: janeiro a dezembro de 20x0

Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 15.000,00
Fevereiro R$ 15.000,00

Março R$ 15.000,00

Abril R$ 16.500,00

Maio R$ 16.500,00

Junho R$ 16.500,00

Tipos de orçamento
82 UNIDADE III

Julho R$ 18.000,00

Agosto R$ 18.000,00

Setembro R$ 18.000,00

Outubro R$ 19.500,00

Novembro R$ 19.500,00

Dezembro R$ 19.500,00

Total 20x0 R$ 207.000,00

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: o autor.

Por ocasião da execução orçamentária, ou seja, quando vão incorrendo as ven-

das de 20x0 da organização Exemplo LTDA, o orçamento vai se atualizando.
Por exemplo: em maio, houve a venda de 980 unidades, deste modo, o valor rea-
lizado neste mês foi de R$ 14.700,00 (980 x R$ 15,00), e a variação no mês de
maio/20x0 foi negativa em R$ 1.800,00 (o valor orçado como receita foi maior
que o valor realizado). Agora, se as condições de mercado estavam boas, e no
mês de dezembro/20x0 a organização vendeu 1.500 unidades, então, a variação
foi positiva em R$ 3.000,00 (o valor realizado foi maior que o orçado).

Exercício resolvido

A organização Estrategista de Vendas LTDA precisa elaborar o seu orçamento

anual de receitas para 20x1, pois ela pretende atuar em um novo mercado.
Após calcular a nova demanda, a organização concluiu que, no 1º trimestre
de 20x1, ela pode vender 3.000 unidades, sendo 1.000/mês. No 2º trimestre de
20x1, ela poderá vender 4.500 unidades, sendo 1.500/mês. No 3º trimestre de
20x1, poderá vender 6.000 unidades, sendo 2.000/mês. No 4º trimestre de 20x1,
poderá vender 7.500 unidades, sendo 2.500/mês.
Os preços unitários de venda orçados para 20x1 são: R$ 13,00 no 1º trimes-
tre; R$ 12,00 no 2º trimestre; R$ 11,00 no 3º trimestre e R$ 10,00 no 4º trimestre.
Elabore o orçamento de receita da Estrategista de Vendas LTDA para 20x1
e informe o montante total orçado como receitas.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 83

Resolução:
Quadro 2 - Resolução do exercício

Orçamento de receitas da Estrategista de Vendas LTDA - Período: janeiro a

dezembro de 20x1
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 13.000,00
Fevereiro R$ 13.000,00
Março R$ 13.000,00
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Abril R$ 18.000,00
Maio R$ 18.000,00
Junho R$ 18.000,00
Julho R$ 22.000,00
Agosto R$ 22.000,00
Setembro R$ 22.000,00
Outubro R$ 25.000,00
Novembro R$ 25.000,00
Dezembro R$ 25.000,00
Total 20x1 R$ 234.000,00
Fonte: o autor.

Resposta: o montante total de receitas orçadas para 20x1 pela Estrategista de

Vendas LTDA é de R$ 234.000,00.

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E DE CUSTOS

O orçamento de produção e de custos programa todas as necessidades de produ-

ção (matéria-prima e custos indiretos) visando garantir que o volume orçado de
vendas corresponda ao volume de produtos acabados no estoque (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).

Tipos de orçamento
84 UNIDADE III

Exemplo:

Prosseguindo com a organização Exemplo LTDA, imagine que ela tenha orçado
um saldo inicial de 500 unidades no estoque em 01/01/20x0, e tenha a política
de manter um estoque correspondendo a 15% da demanda de venda (se ela pre-
tende vender 1.000 unidades em janeiro, mantém saldo final de estoque de 150
unidades no mesmo mês).
Antes de efetuar o orçamento (em valores) é necessário calcular as quanti-
dades mensais produzidas (plano de produção).

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Quadro 3 - Plano de produção da Exemplo LTDA

PLANO DE PRODUÇÃO DA EXEMPLO LTDA (EM UNIDADES)

PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
QUANTIDADE QUANTIDADE QUANTIDADE SALDO FINAL
MÊS
EM ESTOQUE PRODUZIDA VENDIDA NO ESTOQUE

Janeiro 500 650 1.000 150

Fevereiro 150 1.000 1.000 150

Março 150 1.000 1.000 150

Abril 150 1.115 1.100 165

Maio 165 1.100 1.100 165

Junho 165 1.100 1.100 165

Julho 165 1.215 1.200 180

Agosto 180 1.200 1.200 180

Setembro 180 1.200 1.200 180

Outubro 180 1.315 1.300 195

Novembro 195 1.300 1.300 195

Dezembro 195 1.300 1.300 195

Total 20x0 500 13.495 13.800 195

Fonte: o autor.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 85

Dadas as políticas de estoque da Exemplo LTDA (nível do estoque de produ-

tos em 15% da previsão de venda), houve coincidência nas quantidades orçadas
produzidas e vendidas (nem sempre isso acontece). Os custos unitários orçados
para o produto da Exemplo LTDA são de R$ 4,50 (R$ 2,50 de mão de obra; R$
1,00 de materiais e R$ 1,00 de custos indiretos), portanto, o orçamento de cus-
tos da empresa pode ser da seguinte maneira, como mostra o Quadro 4.
Quadro 4 - Orçamento de custos da Exemplo LTDA

ORÇAMENTO DE CUSTOS DA EXEMPLO LTDA - PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE

20X0
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO

Janeiro R$ 2.925,00
Fevereiro R$ 4.500,00
Março R$ 4.500,00
Abril R$ 5.017,50
Maio R$ 4.950,00
Junho R$ 4.950,00
Julho R$ 5.467,50
Agosto R$ 5.400,00
Setembro R$ 5.400,00
Outubro R$ 5.917,50
Novembro R$ 5.850,00
Dezembro R$ 5.850,00
Total 20x0 R$ 60.727,50
Fonte: o autor.

Menciona-se que, para elaborar o orçamento de custo, se usa o mesmo raciocí-

nio do orçamento de receitas, qual seja: multiplicar a quantidade produzida pelo
custo unitário do produto.
Apesar do orçamento de custos informar apenas o valor total deles, para ana-
lisar as variações do orçamento, tomam-se os componentes unitários do custo
do produto. Por exemplo: no mês de junho/20x0 houve uma greve dos caminho-
neiros, o que tornou a matéria-prima mais cara. Assim, a organização pagou R$
1,50 por quilo (estava previsto R$ 1,00/quilo).

Tipos de orçamento
86 UNIDADE III

Deste modo, o custo orçado em junho de 20x0 foi de R$ 4.950,00 e o realizado

foi de R$ 5.500,00, uma variação negativa devido ao aumento da matéria-prima
(motivo da variação).

Exemplo resolvido

O gerente da contabilidade e o Controller da organização Sabe Tudo LTDA

precisam efetuar os orçamentos de custos de 20x1. Com base nos estudos do
desempenho da organização, eles concluíram que, em 20x1, os custos com mão

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de obra poderão aumentar 10% em relação a 20x0, e os custos com matéria-
-prima poderão aumentar 20% em relação a 20x0.
Sabendo que, em 20x0, a organização Sabe Tudo LTDA apurou R$ 10,00
de custo de mão de obra por produto e apurou R$ 20,00 como custo de maté-
ria-prima por produto, qual foi o valor orçado como custo unitário em 20x1?
Resolução: o primeiro passo é calcular quais são os gastos estimados com
e matéria-prima em 20x1, aplicando os percentuais informados:
Mão de obra: R$ 10,00 x 1,10 (ou 110%) = R$ 11,00.
Matéria-prima: R$ 20,00 x 1,20 (ou 120%) = R$ 24,00.
O valor orçado como custo unitário da Sabe Tudo LTDA em 20x1 é de
R$ 35,00.

ORÇAMENTO DE DESPESAS COM MARKETING

O orçamento de marketing relaciona todos os esforços da organização para

aumentar as suas vendas, bem como os estudos mercadológicos, estudos de per-
fil de clientes, despesas com propagandas em geral. Em algumas organizações, a
entrega do produto é de responsabilidade do setor de marketing, e ainda podem
existir despesas pós-venda (marketing pós-venda), portanto, em tais organi-
zações, o departamento de marketing inclui essas despesas no seu orçamento
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 87

As despesas com marketing podem ser controladas por unidade (para as situ-
ações as quais os investimentos em marketing são proporcionais aos montantes
que espera vender) ou por projetos (quando não é possível alocar as despesas
unitárias com segurança aos produtos unitários, e sim a um conjunto de produ-
tos) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
A organização Exemplo LTDA busca maiores vendas no 4º trimestre (note
que, no orçamento de vendas, há previsão de maior volume de venda nestes
meses), deste modo, os investimentos em marketing são maiores no 1º trimestre
do ano, R$ 500,00/mês, no 2º trimestre, investe R$ 400,00/mês, no 3º trimestre,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

investe R$ 300,00/mês e no último trimestre, não tem investimentos em marke-

ting. O orçamento de marketing da Exemplo LTDA (Quadro 5) será:
Quadro 5 - Orçamento de despesas com marketing da Exemplo LTDA

ORÇAMENTO DE DESPESAS COM MARKETING DA EXEMPLO LTDA - PERÍODO:

JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO
Janeiro R$ 500,00
Fevereiro R$ 500,00
Março R$ 500,00
Abril R$ 400,00
Maio R$ 400,00
Junho R$ 400,00
Julho R$ 300,00
Agosto R$ 300,00
Setembro R$ 300,00
Outubro R$ 0,00
Novembro R$ 0,00
Dezembro R$ 0,00
Total 20x0 R$ 3.600,00
Fonte: o autor.

Analisando o Quadro 5, se a Exemplo LTDA decidisse empreender alguma ação

de marketing no 4º trimestre, necessitaria da aprovação do comitê do orçamento,
que é o responsável por aprovar as alterações orçamentárias.

Tipos de orçamento
88 UNIDADE III

Exercício resolvido:

A organização Inovadora LTDA pretende lançar um novo produto em 20x1 e

decidiu investir em ações de marketing. O novo gerente receberá R$ 50.000,00
em 20x1 para gastar nas seguintes campanhas: maio – Dia das Mães (20% do
valor orçado), junho – Dia dos Namorados (30% do valor orçado), e dezembro
– Natal (50% do valor orçado). Elabore o orçamento de marketing da Inovadora
LTDA para 20x1.
Resolução:

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Quadro 6 - Resolução do exercício

ORÇAMENTO DE DESPESAS COM MARKETING DA INOVADORA LTDA - PERÍODO:

JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0

MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO

Janeiro R$ 0,00

Fevereiro R$ 0,00

Março R$ 0,00

Abril R$ 0,00

Maio R$ 10.000,00

Junho R$ 15.000,00

Julho R$ 0,00

Agosto R$ 0,00

Setembro R$ 0,00

Outubro R$ 0,00

Novembro R$ 0,00

Dezembro R$ 25.000,00

Total 20x1 R$ 50.000,00

Fonte: o autor.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 89

ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS

O orçamento de despesas gerais e administrativas contempla todas as despesas

discricionárias (que não têm relação com o volume produzido). Salienta-se que
os montantes das despesas gerais e administrativas podem ser arbitrários (já que
não tem relação com o montante produzido), e causa reduções no lucro, por-
tanto, é um ponto que gera discussões na aprovação dos orçamentos (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
São exemplos de despesas discricionárias: consultoria, gastos para a ela-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

boração das demonstrações contábeis (algumas organizações fazem relatórios

voluntários, como o relatório de sustentabilidade), benefícios aos funcionários
e gastos com a confraternização no final do ano. Devido às despesas discricio-
nárias não possuírem relação com o volume produzido, a organização sempre
busca reduzi-las ou eliminá-las (salvo se a estratégia da organização for manter
tais gastos) (ATKINSON et al., 2011).
Para exemplificar o orçamento de despesas gerais e administrativas, utiliza-
remos a organização Exemplo LTDA. Nos quatro primeiros meses, ela incorre
em consultorias contábeis e auditoria, o que custa em torno de R$ 1.500,00/mês,
e nos meses de agosto e setembro, realiza treinamento para seus funcionários, o
que totaliza R$ 2.000,00 em cada mês. Nos demais meses, não haverá gastos. O
orçamento de despesas gerais e administrativas (Quadro 7) será:
Quadro 7 - Orçamento de despesas gerais e administrativas da Exemplo LTDA

ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS DA EXEMPLO LTDA –

PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO

Janeiro R$ 1.500,00
Fevereiro R$ 1.500,00
Março R$ 1.500,00
Abril R$ 1.500,00
Maio R$ 0,00
Junho R$ 0,00

Tipos de orçamento
90 UNIDADE III

Julho R$ 0,00
Agosto R$ 2.000,00
Setembro R$ 2.000,00
Outubro R$ 0,00
Novembro R$ 0,00
Dezembro R$ 0,00
Total 20x0 R$ 10.000,00

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: o autor.

De posse dessas informações, a Exemplo LTDA programará os seus fluxos de

caixa. Ademais, nos meses em que não há previsão orçamentária (maio, junho,
julho, outubro, novembro e dezembro), se houver despesas discricionárias, estas
precisam ser aprovadas pelo comitê do orçamento.

Exercício resolvido:

O diretor da empresa Gasta Certo LTDA destinou o montante de R$ 100.000,00

para despesas gerais e administrativas de 20x1 e enviou um e-mail informando
que a variação orçamentária de 20x1 não deve ultrapassar 5%. O gerente respon-
sável pela execução deste orçamento apurou R$ 90.000,00 de gastos até dezembro
de 20x1 e deve decidir se contrata uma Auditoria de Qualidade no valor de R$
20.000,00, ainda em 20x1. Qual deve ser a decisão do gestor da Gasta Certo LTDA?
Resolução:
O montante máximo de despesas gerais e administrativas que será admi-
tido pelo diretor da Gasta Certo LTDA é de R$ 105.000,00 (R$ 100.000,00
x 105%). Se o gestor da Gasta Certo LTDA contratar a Auditoria, os seus
gastos anuais passarão para R$ 110.000,00 (R$ 90.000,00 + R$ 20.000,00),
sendo um montante superior em R$ 5.000,00. Deste modo, o gestor da
Gasta Certo LTDA não deveria contratar a Auditoria de Qualidade a R$
20.000,00.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 91

ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

O orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento pode ser efetuado por

meio dos gastos totais (todas as atividades de todos os produtos) ou por produto.
Assim como nos demais orçamentos, as despesas com pesquisa e desenvolvi-
mento são informadas em bases mensais e valores monetários (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008).
A organização Exemplo LTDA realiza o seu orçamento com base nos gastos
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

totais do departamento (e não por projetos). Entre janeiro/20x0 e junho/20x0,

este departamento terá gastos mensais de R$ 3.000,00, a partir de julho/20x0 até
dezembro, os gastos passarão para R$ 3.500,00/mês.
Quadro 8 - Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento da Exemplo LTDA

ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DA EXEMPLO

LTDA - PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0

MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO

Janeiro R$ 3.000,00
Fevereiro R$ 3.000,00
Março R$ 3.000,00
Abril R$ 3.000,00
Maio R$ 3.000,00
Junho R$ 3.000,00
Julho R$ 3.500,00
Agosto R$ 3.500,00
Setembro R$ 3.500,00
Outubro R$ 3.500,00
Novembro R$ 3.500,00
Dezembro R$ 3.500,00
Total 20x0 R$ 39.000,00
Fonte: o autor.

Tipos de orçamento
92 UNIDADE III

Similarmente aos demais orçamentos, por ocasião das atividades do departa-

mento de pesquisa e desenvolvimento da Exemplo LTDA em 20x0, o orçamento
vai sendo executado e as variações (positivas e negativas) são explicadas à alta
administração nas reuniões da diretoria.

ORÇAMENTO DE IMPOSTOS SOBRE O LUCRO E IMPOSTOS

SOBRE A VENDA

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O orçamento de impostos (ou tributos) deve ser elaborado conforme a ativi-
dade econômica e o tipo de organização. Por exemplo, uma indústria inclui o
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e uma prestadora de serviços
inclui o Imposto sobre o Serviço (ISS). O referido orçamento é baseado nos
volumes de venda e nos lucros orçados, pois são as bases de cálculo dos impos-
tos. Menciona-se que o orçamento dos impostos, de todas as naturezas, segue
todas as legislações tributárias aplicáveis, bem como o planejamento tributá-
rio da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al.,
2011; BORINELLI, 2006).
A organização Exemplo LTDA tem tributação sobre as vendas e sobre o lucro.
Nas vendas, incide um percentual de 27,25% (18% de ICMS, 7,6% de COFINS e
1,65% de PIS) e sobre o lucro operacional, 24% (IRPJ 15%, CSLL, 9%). Realça-se
que os valores são meramente ilustrativos.
Para apurar o montante de impostos sobre vendas, utiliza-se os valores do
Quadro 01, aplicando 27,25%. Com relação aos impostos sobre o lucro, inicial-
mente, apura-se o lucro orçado, o qual é obtido pela diferença entre a receita
e todas as despesas (receitas – impostos sobre vendas – custos – despesas com
marketing – despesas gerais e administrativas – despesas com pesquisa e desen-
volvimento). Os cálculos dos impostos da Exemplo LTDA estão dispostos no
Quadro 9.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 93

Quadro 9 - Estimativa dos impostos da Exemplo LTDA

ESTIMATIVA DOS IMPOSTOS DA EXEMPLO LTDA - PERÍODO: JANEIRO A

DEZEMBRO DE 20X0
VALOR ORÇADO VALOR ORÇADO
VENDAS LUCRO
PERÍODO DE IMPOSTOS S/ IMPOSTOS S/
ESTIMADAS ESTIMADO
VENDAS (27,25%) LUCROS (24%)

Janeiro R$ 15.000,00 R$ 4.087,50 R$ 2.950,00 R$ 708,00

Fevereiro R$ 15.000,00 R$ 4.087,50 R$ 1.375,00 R$ 330,00

Março R$ 15.000,00 R$ 4.087,50 R$ 1.375,00 R$ 330,00

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Abril R$ 16.500,00 R$ 4.496,25 R$ 2.045,00 R$ 490,80

Maio R$ 16.500,00 R$ 4.496,25 R$ 3.612,50 R$ 867,00

Junho R$ 16.500,00 R$ 4.496,25 R$ 3.612,50 R$ 867,00

Julho R$ 18.000,00 R$ 4.905,00 R$ 3.782,50 R$ 907,80

Agosto R$ 18.000,00 R$ 4.905,00 R$ 1.850,00 R$ 444,00

Setembro R$ 18.000,00 R$ 4.905,00 R$ 1.850,00 R$ 444,00

Outubro R$ 19.500,00 R$ 5.313,75 R$ 4.720,00 R$ 1.132,80

Novembro R$ 19.500,00 R$ 5.313,75 R$ 4.787,50 R$ 1.149,00

Dezembro R$ 19.500,00 R$ 5.313,75 R$ 4.787,50 R$ 1.149,00

Total
R$ 207.000,00 R$ 56.407,50 R$ 36.747,50 R$ 8.819,40
20x0
Fonte: o autor.

O orçamento de impostos (Quadro 10) será elaborado com base nos montantes
finais. Deste modo, ficará da seguinte forma:

Tipos de orçamento
94 UNIDADE III

Quadro 10 - Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro da Exemplo LTDA

ORÇAMENTO DE IMPOSTOS SOBRE A VENDA E SOBRE O LUCRO DA EXEMPLO LTDA -

PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO

Janeiro R$ 4.795,50
Fevereiro R$ 4.417,50
Março R$ 4.417,50
Abril R$ 4.987,05

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Maio R$ 5.363,25
Junho R$ 5.363,25
Julho R$ 5.812,80
Agosto R$ 5.349,00
Setembro R$ 5.349,00
Outubro R$ 6.446,55
Novembro R$ 6.462,75
Dezembro R$ 6.462,75
Total 20x0 R$ 65.226,90
Fonte: o autor.

Para apurar as causas das variações, são analisados tanto os montantes finais
quanto as taxas individuais. Ressalta-se que, quando os volumes das vendas se
alteram, os impostos sobre as vendas e sobre o lucro sofrem variação.

ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA

O orçamento de fluxo de caixa pode ser tido como a demonstração do fluxo de

caixa (DFC) projetada (orçada). As demonstrações contábeis são elaboradas sob o
regime de competência, isto significa que os valores apurados como receita, lucro
e custos não implicam em entradas ou saídas de caixa quando são reconhecidos
na Contabilidade. Por exemplo, a organização efetuou uma venda em janeiro

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 95

para receber em março, a Contabilidade registra a venda quando ela incorreu

(mês de janeiro), mas o caixa só entrará na organização em março (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006).
Por meio do orçamento de fluxo de caixa, a organização pode se antecipar às
necessidades de capital de giro (montante necessário para quitar todas as obri-
gações em curto prazo) ou estipular planos para as aplicações do excedente de
caixa. Portanto, esse orçamento é uma ferramenta útil para os gestores financei-
ros planejarem as suas atividades de recebimento e pagamento que implicam nas
políticas de negociação de prazos da organização com clientes, fornecedores etc.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Para exemplificar a elaboração do orçamento de fluxos de caixa, vamos con-

siderar a organização Exemplo LTDA:
■■ Política de recebimentos de caixa: 60% são recebidos à vista, ou no mês
da venda e 40% no mês seguinte à venda. O valor orçado no ano ante-
rior, para recebimento em janeiro de 20x0 (parcela de 40% das vendas),
é R$ 5.000,00.
■■ Todas as despesas são pagas no mês posterior em que ocorrem. Em dezem-
bro do ano anterior, a empresa orçou R$ 8.000,00 para pagamento em
janeiro/20x0.
■■ A Exemplo LTDA estimou um saldo inicial de R$ 20.000,00 no banco em
01/01/20x0 para realizar as suas operações.
■■ A Exemplo LTDA realiza reuniões trimestrais para analisar o orçamento,
portanto, solicita os orçamentos dos gestores financeiros por trimestre.

O orçamento de fluxos de caixa da Exemplo LTDA (Quadro 11) seria:

Quadro 11 - Orçamento de fluxos de caixa da Exemplo LTDA

Janeiro Fevereiro Março

Saldo inicial R$ 20.000,00 R$ 26.000,00 R$ 28.279,50
Entradas R$ 14.000,00 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Vendas à vista (60%) R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
Vendas a prazo (40%) R$ 5.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
Saídas R$ 8.000,00 R$ 12.720,50 R$ 13.917,50
Pagamento de despesas R$ 8.000,00 R$ 12.720,50 R$ 13.917,50
Saldo final R$ 26.000,00 R$ 28.279,50 R$ 29.362,00

Tipos de orçamento
96 UNIDADE III

(continuação) Abril Maio Junho

Saldo inicial R$ 29.362,00 R$ 31.344,50 R$ 32.939,95
Entradas R$ 15.900,00 R$ 16.500,00 R$ 16.500,00
Vendas à vista (60%) R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00
Vendas a prazo (40%) R$ 6.000,00 R$ 6.600,00 R$ 6.600,00
Saídas R$ 13.917,50 R$ 14.904,55 R$ 13.713,25
Pagamento de despesas R$ 13.917,50 R$ 14.904,55 R$ 13.713,25
Saldo final R$ 31.344,50 R$ 32.939,95 R$ 35.726,70
(continuação) Julho Agosto Setembro

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Saldo inicial R$ 35.726,70 R$ 39.413,45 R$ 42.333,15
Entradas R$ 17.400,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00
Vendas à vista (60%) R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00
Vendas a prazo (40%) R$ 6.600,00 R$ 7.200,00 R$ 7.200,00
Saídas R$ 13.713,25 R$ 15.080,30 R$ 16.549,00
Pagamento de despesas R$ 13.713,25 R$ 15.080,30 R$ 16.549,00
Saldo final R$ 39.413,45 R$ 42.333,15 R$ 43.784,15
(continuação) Outubro Novembro Dezembro
Saldo inicial R$ 43.784,15 R$ 46.135,15 R$ 49.771,10
Entradas R$ 18.900,00 R$ 19.500,00 R$ 19.500,00
Vendas à vista (60%) R$ 11.700,00 R$ 11.700,00 R$ 11.700,00
Vendas a prazo (40%) R$ 7.200,00 R$ 7.800,00 R$ 7.800,00
Saídas R$ 16.549,00 R$ 15.864,05 R$ 15.812,75
Pagamento de despesas R$ 16.549,00 R$ 15.864,05 R$ 15.812,75
Saldo final R$ 46.135,15 R$ 49.771,10 R$ 53.458,35

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 97

Total
Saldo inicial R$ 20.000,00
Entradas R$ 204.200,00
Vendas à vista (60%) R$ 124.200,00
Vendas a prazo (40%) R$ 80.000,00
Saídas R$ 170.741,65
Pagamento de despesas R$ 170.741,65
Saldo final R$ 53.458,35
Fonte: o autor.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

A análise do orçamento de fluxo de caixa da Exemplo LTDA indica que não

haverá a necessidade de recorrer a empréstimos e financiamentos (se os volumes
de vendas orçadas e os respetivos custos e despesas foram obtidos).
Quando são identificados excedentes de caixa nas organizações, podem
ser realizadas aplicações financeiras, investimentos em ativos (ações de outras
empresas, por exemplo), ou ainda, a aquisição de novos equipamentos para a
melhoria da produção, investimentos em treinamentos dos funcionários de ven-
das, entre outros. Por isso, o orçamento (de todos os tipos) torna-se tão útil para
os controles das organizações e contribui para as atividades da Controladoria
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).

Exercício resolvido

A organização Caixa Certo LTDA precisa efetuar o seu orçamento de fluxo de

caixa de 20x1. A meta (ou estratégia prevista) da organização é obter um saldo
final em dezembro de 20x1 de R$ 90.000,00.
Sabe-se que para todos os meses foram orçados (pelo regime de competên-
cia) R$ 20.000,00 como valor de receitas e R$ 10.000,00 orçados como valor de
despesas. O orçamento da Caixa Certo LTDA não possuirá saldo inicial.
O gestor financeiro precisa escolher entre duas políticas de prazos de vendas:
Cenário I – vender os produtos com três parcelas: 50% recebidos em 30 dias,
25% em 60 dias e 25% em 90 dias.
Cenário II – vender os produtos somente à vista. Neste caso, a receita baixaria

Tipos de orçamento
98 UNIDADE III

para R$ 18.000,00/mês e as despesas se manteriam em R$ 10.000,00/mês.

Qual a melhor decisão para o gerente financeiro?
Resolução: Caro(a) aluno(a), para resolver esse exercício, será necessário
efetuar os dois orçamentos de fluxo de caixa, ou os dois cenários:
Quadro 12 - Cenário I (orçamento de fluxo de caixa)

Janeiro Fevereiro Março

Saldo inicial R$ 0,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Entradas R$ 0,00 R$ 10.000,00 R$ 15.000,00

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Vendas à vista (50%) R$ 0,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 5.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saldo final - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 5.000,00

(continuação) Abril Maio Junho

Saldo inicial - R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 15.000,00

Entradas R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00

Vendas à vista (50%) R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saldo final R$ 5.000,00 R$ 15.000,00 R$ 25.000,00

(continuação) Julho Agosto Setembro

Saldo inicial R$ 25.000,00 R$ 35.000,00 R$ 45.000,00

Entradas R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00

Vendas à vista (50%) R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 99

Vendas a prazo (25%) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saldo final R$ 35.000,00 R$ 45.000,00 R$ 55.000,00

(continuação) Outubro Novembro Dezembro

Saldo inicial R$ 55.000,00 R$ 65.000,00 R$ 75.000,00

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Entradas R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00

Vendas à vista (50%) R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

Vendas a prazo (25%) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saldo final R$ 65.000,00 R$ 75.000,00 R$ 85.000,00

Fonte: o autor.

Valor a receber em 20x2: R$ 35.000,00 (R$ 20.000,00 em janeiro, R$ 10.000,00

em fevereiro e R$ 5.000,00 em março).
Quadro 13 - Cenário II (orçamento de fluxo de caixa)

Janeiro Fevereiro Março

Saldo inicial R$ 0,00 R$ 8.000,00 R$ 16.000,00
Entradas R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00
Vendas à vista R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00
Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00
Pagamento de despesas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saldo final R$ 8.000,00 R$ 16.000,00 R$ 24.000,00

(continuação) Abril Maio Junho

Saldo inicial R$ 24.000,00 R$ 32.000,00 R$ 40.000,00

Entradas R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Tipos de orçamento
100 UNIDADE III

Vendas à vista R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saldo final R$ 32.000,00 R$ 40.000,00 R$ 48.000,00

(continuação) Julho Agosto Setembro

Saldo inicial R$ 48.000,00 R$ 56.000,00 R$ 64.000,00

Entradas R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Vendas à vista (50%) - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Saldo final R$ 56.000,00 R$ 64.000,00 R$ 72.000,00

(continuação) Outubro Novembro Dezembro

Saldo inicial R$ 72.000,00 R$ 80.000,00 R$ 88.000,00

Entradas R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Vendas à vista (50%) - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Saídas - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00 - R$ 10.000,00

Pagamento de despesas R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Saldo final R$ 80.000,00 R$ 88.000,00 R$ 96.000,00

Fonte: o autor.

Nenhum valor a receber em 20x2.

Conforme os orçamentos de fluxo de caixa anteriormente apresentados, no
Cenário I (vendendo 50% em 30 dias, 25% em 60 dias e 25% em 90 dias), a Caixa
Certo LTDA teria R$ 85.000,00 e um saldo de R$ 35.000,00 a receber em 20x2.
No Cenário II, na qual ela venda à vista, o saldo final será de R$ 96.000,00, atin-
gindo as metas orçamentárias, entretanto, com nenhum saldo a receber em 20x2.
Se o gestor visar a atingir a meta e não utilizar os recursos da melhor maneira,
ele escolheria, equivocadamente, a opção II. A opção I é a mais adequada por-
que tem um lucro superior em R$ 24.000,00 e faltou apenas R$ 5.000,00 para
atingir a meta (a qual é uma estimativa, uma projeção).

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 101

A centralização das tomadas de decisões em um único gestor pode gerar

atrasos na implementação dos projetos ou das melhorias das atividades, so-
bretudo nas organizações de grande porte.
(Robert N. Anthony e Vijay Govindarajan)

DESCENTRALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DE
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

DESEMPENHO

As organizações podem ser classificadas, em relação à estrutura de tomada de

decisões, em centralizadas ou descentralizadas. Nas organizações centralizadas,
o poder da tomada de decisão é dos níveis de administração seniores (alta admi-
nistração, diretoria executiva, financeira etc.). Em tais circunstâncias, o controle é
facilitado e há menores custos na disseminação de normas e padrões, contudo os
tomadores de decisão estão afastados do real ambiente da organização e, assim,
desconhecem as reais necessidades (ATKINSON et al., 2011).
Por sua vez, nas organizações descentralizadas, tem-se a delegação da auto-
ridade para tomar decisões nos níveis mais baixos da organização (gerente de
produção, gerente de compras, gerente de marketing etc.). São diversos os moti-
vos que levam uma organização a descentralizar as suas tomadas de decisões:
localização geográfica, busca por decisões mais rápidas, fomento da competi-
tividade dos departamentos, estimulo à criatividade dos funcionários na busca
de melhorias dos processos, reconhecimento que as variáveis locais ou regio-
nais podem interferir nas atividades da organização, entre outros (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Podem ocorrer, entretanto, desvantagens à organização no processo de des-
centralização: desalinhamento entre os objetivos da organização e dos centros
de responsabilidade, aumento dos custos relativos aos controles, tarefas que
podem ser realizadas com duplicidade (conferência de documentos, por exem-
plo) e aumento da burocracia (ou formalização) dos processos (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).

Descentralização e avaliação de desempenho

102 UNIDADE III

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Quando a organização opta por descentralizar as suas atividades, ela estipula
centros de responsabilidade para a atuação dos gestores e os controles rela-
cionados para mensurar o desempenho desses gestores. Os autores Anthony e
Govindarajan (2008, p. 128) definiram um centro de responsabilidade como “uma
unidade da organização encabeçada pelo gerente responsável por suas ativida-
des”. Na mesma linha de raciocínio, Atkinson et al. (2011, p. 798) conceituaram
centro de responsabilidade como “a unidade da empresa da qual um gerente é
responsável pelo controle”. Os gestores devem prestar à organização contas refe-
rentes às atribuições e aos recursos que lhes foram confiados.
Há quatro tipos de centros de responsabilidade em relação ao resultado (pro-
duto ou itens monetários). São eles:
1. Centros de receitas: os funcionários são avaliados pela geração de recei-
tas. Como exemplo de centro de receitas, têm-se as funções de marketing.
Os gestores são avaliados por indicadores monetários – receita de vendas,
receitas reais x receitas orçadas –, mas não são avaliados pelo custo/des-
pesa, lucro ou investimento.
2. Centros de despesas: é um centro de responsabilidade no qual os fun-
cionários controlam os insumos utilizados e não têm foco nas receitas,
no lucro ou nos investimentos. Os gestores são avaliados por indicado-
res de produtos, como a quantidade produzida, o consumo de materiais,
a aplicação de mão de obra nos produtos, entre outros.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 103

3. Centros de lucro: é um centro de responsabilidade no qual os funcioná-

rios controlam tanto as receitas quanto os custos (a diferença entre eles
é o lucro), porém eles não controlam os investimentos da organização.
Os gestores devem ter foco na maximização da receita e na diminuição
das despesas para aumentar o lucro, portanto, são utilizados indicadores
monetários (mas pode contemplar indicadores não financeiros).
4. Centros de investimento: os gestores também controlam os custos, as
receitas e o lucro, mas diferentemente dos centros de investimento, esses
gestores devem expressar a relação entre o investimento da organização
e o lucro obtido. Este é comparado aos investimentos incorridos para
obtê-lo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Na perspectiva de avaliação dos centros de responsabilidade (ou seja, do desem-

penho dos gestores), insere-se o orçamento, que serve como instrumento formal
de avaliação. Durante a elaboração do orçamento, são estipulados os desempenhos
desejados, as quantidades estimadas de receitas e de despesas; os investimentos
que a organização realizará. Outrossim, tais medidas são comunicadas aos cen-
tros de responsabilidade.
Durante a execução orçamentária (reuniões mensais ou trimestrais, por
exemplo), o desempenho dos gestores é comparado aos valores orçados (aná-
lise orçamentária).

Exemplo:

Para exemplificar uma análise orçamentária, imagine um gestor (A) que tinha
como meta vender 1.000 unidades e vendeu 1.200 (variação positiva de 20%), e
outro gestor (B) que vendeu 3.000 unidades, mas tinha como meta vender 4.000
(atingiu 75% da meta). Ao considerar apenas as quantidades de unidades vendidas,
pode-se falar que o gestor B obteve desempenho superior, no entanto, repare que
ele não atingiu o seu objetivo, enquanto que o gestor A superou a meta em 20%.
Além de comparar com os valores orçados (que claramente possuem limi-
tações e são valores arbitrários, estimados) a organização pode utilizar outros
indicadores para mensurar o desempenho dos centros de responsabilidade: o
lucro, a eficiência e a eficácia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O lucro é uma medida financeira aceita pelos investidores e pelo mercado, mas
pode incluir distorções. Um centro de responsabilidade pode aumentar os lucros

Descentralização e avaliação de desempenho

104 UNIDADE III

ampliando as receitas e, ao mesmo tempo, as despesas, ou pode expandir os lucros

diminuindo as despesas com qualidade no entanto, se o objetivo da organização
for aumentar o lucro, esta medida é ideal (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
A eficiência é uma medida de desempenho financeiro ou não financeiro, e
se refere a melhor maneira de realizar uma atividade. A eficiência é uma medida
que necessita de um padrão comparativo, que pode ser da própria organização
ou de uma outra (prática de benchmarking). Uma organização é eficiente quando
ela produz mais consumindo a mesma quantidade (ou quantidade inferior) de
insumos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Exemplos:

A organização A produziu em 20x0 1.000 produtos com 500 quilos de matéria-

-prima, em 20x1, ela produziu 1.050 produtos com 500 quilos de matéria-prima,
portanto, ela foi mais eficiente em 20x1.
O objetivo da organização é aumentar a produtividade dos funcionários do
setor produtivo com o menor custo adicional. Nos padrões atuais, a organiza-
ção produz 10.000 unidades/mês consumindo R$ 10.000,00 e tem as opções de
comprar mais equipamentos ou contratar funcionários. Se a organização adquire
equipamentos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicional de R$
50.000,00. Se treina os funcionários, ela produz 300 unidades adicionais com
um custo de R$ 5.000,00 (treinamentos). Para verificar qual medida é a mais efi-
ciente, faz-se uma comparação das opções: ao comprar um equipamento novo,
a produção seria de 11.000 unidades a R$ 60.000,00 (R$ 5,45/unidades), e com
treinamentos, a produção passaria para 10.300 unidades a R$ 15.000,00 (R$ 1,45).
Portanto, a opção mais eficiente (a utilização dos recursos da melhor maneira)
é oferecer treinamentos para os funcionários.
A eficácia é uma medida de desempenho financeiro e não financeiro, que
verifica se o objetivo (ou meta) foi ou não cumprido (não necessariamente consu-
mindo a menor quantidade de recursos) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 105

Exemplos:

Imagine uma organização que tenha como meta vender 1.000 unidades em 20x0
e vendeu 900, ela não foi eficaz. Uma organização que tinha como objetivo vender
500 unidades, e investiu demasiadamente em marketing, vendeu 650 unidades,
mesmo com um possível excedente de despesas de marketing, ela foi eficaz em
relação a este objetivo.
O objetivo da organização é aumentar a produtividade dos funcionários
do setor produtivo em 500 unidades. Nos padrões atuais, a organização produz
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

10.000 unidades/mês consumindo R$ 10.000,00 e tem as opções de comprar mais

equipamentos ou contratar funcionários. Se a organização adquire equipamen-
tos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicional de R$ 50.000,00. Se
faz treinamentos para os funcionários, ela produz 300 unidades adicionais com
um custo de R$ 5.000,00 (treinamentos). Portanto, a opção eficaz (que atinge o
objetivo estipulado) é comprar uma máquina nova. Note que, nesta análise, não
é considerada “a melhor maneira de fazer ou a que utiliza poucos recursos”, e
sim, “a opção que alcança o objetivo”.
Outra medida de avaliação é a efetividade, na qual o gestor atinge a meta
(eficácia) com a melhor utilização dos recursos (eficiente). Portanto, a efetivi-
dade refere-se à organização ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo (ATKINSON
et al., 2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O gestor de um centro de responsabilidade de custos não é avaliado por receitas e
nem com quantificações monetárias, no entanto, ele tem padrões mínimos de produ-
tividade. São exemplos de padrões: consumir um quilo de matéria por produto, aplicar
duas horas de mão de obra por produto, produzir 1.000 unidades sem defeitos. Neste
caso, as medidas financeiras ou o lucro não capturariam corretamente o seu desem-
penho e as medidas de eficiência seriam mais adequadas (consumo de matéria-prima
por unidade, horas de mão de obra por unidade, quantidade de produtos sem defeitos).

Exemplo:

O objetivo da organização é aumentar em 1.000 unidades a sua produção. Nos

padrões atuais, ela produz 10.000 unidades/mês, consumindo R$ 10.000,00 e tem

Descentralização e avaliação de desempenho

106 UNIDADE III

as opções de comprar mais equipamentos ou contratar funcionários. Se a orga-

nização adquire equipamentos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo
adicional de R$ 50.000,00. Se ela contrata funcionários, cada um vai produz 100
unidades adicionais com um custo de R$ 4.000,00 (com encargos sobre a folha de
pagamento). Para verificar qual medida é mais efetiva, faz-se uma comparação das
opções: ao comprar um equipamento novo, a produção seria de 11.000 unidades a
R$ 60.000,00 (R$ 5,45/unidades), com as novas contratações (seria necessário con-
tratar dez funcionários), a produção passaria para 11.000 unidades a R$ 50.000,00
(R$ 4,54). Portanto, a opção mais efetiva seria contratar funcionários, pois a meta

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
seria alcançada ao menor custo unitário de produção.
Ressalta-se a importância de avaliar um centro de responsabilidade de investi-
mento. Ao avaliar apenas o lucro, uma organização poderia incorrer em quedas na
qualidade dos processos por meio da diminuição de gastos com treinamentos ou
manutenção dos equipamentos. Ao avaliar o lucro em relação aos investimentos
(centros de investimentos), o gestor tem que evidenciar a sua real contribuição,
por exemplo, um gestor pode aumentar o lucro adquirindo novos equipamen-
tos, mas o lucro pode ser desproporcional aos investimentos.
A Controladoria atua na gestão da organização descentralizada fornecendo infor-
mações para que os gestores, os gerentes, os diretores e demais funcionários prestem
contas à alta administração e demonstrem o cumprimento dos objetivos (lucro, efi-
ciência e eficácia). Ademais, a Controladoria permite avaliar o desempenho dos
centros de responsabilidade e alimentar os orçamentos com informações das transa-
ções ocorridas na organização, atuando na função de controle e corroborando para o
cumprimento do planejamento estratégico e dos objetivos (missão, valores e visão).

Quando um gestor vai avaliar o desempenho de um centro de responsabili-

dade, ele pode utilizar conceitos da estatística como média, desvio-padrão,
mediana e moda.
Ao empregar as técnicas estatísticas mencionadas, podem ser detectados resulta-
dos anormais e, assim, serem tomadas as medidas necessárias pela organização.
Fonte: o autor.

ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
 107

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), na Unidade III, discorremos sobre a Controladoria e a sua

relação com o orçamento e a descentralização.
Foi compreendido que o orçamento é a uma ferramenta de controle elabo-
rada para o período de um ano e que reflete os objetivos da organização. Deste
modo, o orçamento, por meio do controle das receitas, dos custos e das demais
variações orçamentárias, corrobora para que a organização corrija distorções
em curto prazo, visando, assim, o cumprimento do planejamento estratégico
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

(longo prazo).
Após apresentar um exemplo das etapas do processo orçamentário, infere-se
que o orçamento é um processo interativo e analítico, e que deve ser monitorizado
e atualizado (ou revisado) tempestivamente pela organização. Se esta analisar o
orçamento periodicamente antes do final do ano orçamentário, ela pode se ante-
cipar às falhas ou às previsões incorretas e cumprir os seus objetivos. Ademais,
notou-se que o orçamento é a formalização dos desempenhos esperados dos ges-
tores ou centros de responsabilidade.
Por meio da elaboração dos orçamentos da Exemplo LTDA, foram apre-
sentados diferentes tipos de orçamentos das organizações. Verificou-se que há
dependências entre os orçamentos, por exemplo, o orçamento de receitas pode
influir no de produção, no de fluxo de caixas e etc. Nada obstante, foram apresen-
tados exemplos de análises de variações orçamentárias com base nos orçamentos
da Exemplo LTDA.
A descentralização permite agilidade nas tomadas de decisão e a inclusão de
características locais, bem como a responsabilização do gestor frente aos inves-
timentos feitos pela alta administração em seu centro de responsabilidade. Foi
vislumbrado que a avaliação feita puramente por medidas quantitativas do orça-
mento pode não ser útil para avaliar os padrões de produtividade e os do próprio
lucro. Por meio de exemplos, foi compreendida a aplicação das medidas: eficiên-
cia, eficácia e efetividade (ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo).

Considerações Finais
 108

1. Explique duas diferenças entre planejamento estratégico e orçamento.

2. O processo de orçamento pode ocorrer por um fluxo contínuo de atividades. A
abordagem de Anthony e Govindarajan (2008) é que o processo orçamentário
pode possuir seis fases distintas: 1) estrutura da organização, 2) emissão das
diretrizes, 3) proposta inicial de orçamento, 4) negociação, 5) exame e aprova-
ção, 6) revisões do orçamento. Considerando o enunciado, avalie as afirmações
a seguir.
I. Na etapa 1, ou seja, no início do processo do orçamento, os gestores ne-
gociam as revisões do orçamento que a diretoria sugeriu. Trata-se de uma
revisão dos passos inicias.
II. A etapa 5, exame e aprovação, não possui importância no processo orça-
mentário, porque os gestores podem modificar o orçamento na hora e da
maneira que quiserem, sem necessidade de autorização para alterar os va-
lores orçados (em nenhum caso).
III. Na etapa 2, emissão das diretrizes, é informado ao responsável pela elabo-
ração do orçamento quais estimativas a organização realizou, quais taxas de
juros ele deve considerar no seu orçamento, os preços de vendas etc.
IV. Na etapa 5, exame e aprovação, o gestor financeiro é o responsável por
aprovar todos os orçamentos (dos departamentos e consolidado).
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. O planejamento estratégico e a formulação da estratégia são processos com-
plementares, no entanto, possuem diferenças (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2008). Considerando o enunciado e as diferenças entre o planejamento estra-
tégico e a formulação da estratégia, avalie as afirmações a seguir.
I. O planejamento estratégico é um processo criativo e não sistemático. A for-
mulação da estratégia, por sua vez, é um processo que não permite pensa-
mento criativo.
II. A formulação da estratégia é um processo criativo.
 109

III. O planejamento estratégico é um processo sistemático e refere-se ao plano

para atingir a estratégia.
IV. A formulação da estratégia e o planejamento estratégico têm as mesmas
características.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
4. O modelo decisório da organização pode ser centralizado ou descentralizado.
Destarte, o sistema escolhido interfere na estrutura dos controles internos e nas
necessidades de informação (ATKINSON et al., 2011). Considerando o enuncia-
do e os temas “centralização” e “descentralização”, avalie as afirmativas a seguir.
I. A centralização é o processo em que há um acúmulo de decisões aos gesto-
res e que corrobora para o controle. Pode engessar no entanto o processo
decisório e as decisões demoram mais tempo para serem tomadas.
II. A descentralização permite que as decisões sejam tomadas com maior rapi-
dez devido à diminuição da burocracia e pelo fato de que os gestores estão
mais próximos dos fatos.
III. A centralização é o processo de delegar as decisões, e a descentralização é o
processo de concentrar as decisões em um único decisor.
IV. A descentralização não permite que as decisões sejam tomadas com maior
rapidez devido ao aumento da burocracia e pelo fato de que os gestores
estão mais distantes dos fatos.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
 110

5. Os gestores são avaliados por centros de responsabilidade. Cada qual possui

uma limitação, pois são incapazes de retratar fidedignamente os fenômenos
empresariais. Os principais centros de responsabilidade são centros de recei-
tas, de custos, de lucros e de investimento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Considerando o enunciado e os centros de responsabilidade, avalie as afirma-
tivas a seguir.
I. Os centros de receitas consideram os custos dos produtos e o gestor é ava-
liado pelo lucro.
II. Os centros de investimento consideram apenas os custos, quanto maiores
os custos, maiores são os investimentos.
III. Os centros de lucros consideram as receitas e os custos, o gestor é avaliado
pelo lucro.
IV. Os centros de lucros não consideram as receitas e os custos, o gestor é ava-
liado por outros fatores.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
 111

Orçamento em diferentes setores econômicos

O orçamento de uma organização contempla diferentes planos (suborçamentos), os quais
podem ser elaborados por departamentos, por unidades de negócio ou outras maneiras.
São exemplos: plano de receitas, de custos, de marketing, de despesas gerais e administra-
tivas. Os diferentes orçamentos, em conjunto, perfazem o conteúdo do orçamento.
Cada orçamento tem a sua importância para a organização, entretanto, a importância
de cada plano pode variar de um setor econômico para o outro. Os autores Frezatti et al.
(2009, p. 60) enfatizaram o conteúdo de três distintos tipos de organizações:
• Organizações industriais: premissas operacionais, econômicas e financeiras, pla-
no de marketing (vendas e comunicação), plano de produção e logística, plano
de investimentos, plano de RH e demonstrações contábeis projetadas.
• Instituições financeiras: premissas operacionais, econômicas e financeiras, plano
de marketing para operações ativas e passivas de serviços, plano de logística,
plano de investimentos, plano de RH e demonstrações contábeis projetadas.
• Organizações prestadoras de serviços: premissas operacionais, econômicas e fi-
nanceiras, plano de marketing (vendas e comunicação), plano de logística, plano
de investimentos, plano de RH e demonstrações contábeis projetadas.
Perceba que alguns planos ou suborçamentos são comuns a todos os tipos de orga-
nizações, como: premissas operacionais e econômico-financeiras, plano de RH, as de-
monstrações contábeis projetadas. Por sua vez, o plano de logística afeta mais as orga-
nizações industriais, enquanto que o plano de operações ativas e passivas tem maior
relevância às instituições financeiras (FREZATTI et al., 2009).
Os fatores críticos para o sucesso da organização têm relação com o modelo de negó-
cios e cabe aos gestores e Controllers identificar tais fatores.
Fonte: Frezatti et al (2009).
MATERIAL COMPLEMENTAR

Contabilidade Gerencial
Anthony A. Atkinson; Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, S. Mark Young
Editora: Atlas
Sinopse: este livro trata das informações gerenciais contábeis, do
orçamento de custeio de produto e de serviço, do controle e da avaliação
de desempenho, além da gestão estratégica de custos, que são temas
presentes na Controladoria.

Náufrago (2000)
Chuck Noland (Tom Hanks) é um inspetor da Federal Express (FedEx), que
tem por função checar vários escritórios da empresa ao redor do mundo.
Porém, em uma de suas viagens, ocorre um acidente, que o deixa preso
por quatro anos em uma ilha completamente deserta. Chuck precisa lutar
para sobreviver, tanto fisicamente quanto emocionalmente, a fim de que
um dia consiga retornar à civilização.
Comentário: o orçamento é um processo que demanda aperfeiçoamento
constante da organização, situação análoga ao aprendizado do personagem
tentando abrir os cocos na ilha deserta.

O Painel do Orçamento Federal demonstra a execução do orçamento brasileiro. Cabe

salientar que o orçamento público possui diversas especificidades em relação ao
organizacional, conforme visto na disciplina de Contabilidade Pública. No entanto, o
processo de analisar as variações orçamentárias (valores previstos em confrontação com
os valores realizados) é similar em ambos os orçamentos (público e privado).
Disponível em: <[Link]
[Link]?document=IAS%2FExecucao_Orcamentaria.
qvw&host=QVS%40pqlk04&anonymous=true>.
 113
REFERÊNCIAS

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São

Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à
luz da teoria e da práxis. 2006. 352 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabili-
dade: Contabilidade) - Departamento de Contabilidade e Atuária, Faculdade de Eco-
nomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.
FREZATTI, F et al. Controle Gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial
no contexto econômico comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard.
Trad. Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
GABARITO

1. Algumas das diferenças entre planejamento estratégico e orçamento são:

• O planejamento estratégico é elaborado para longo prazo, enquanto que o
orçamento é de curto prazo.
• O planejamento estratégico é o plano para atingir a estratégia formulada, o or-
çamento é uma estimação monetária do desempenho anual da organização.
• O orçamento é a operacionalização dos planejamentos operacionais e conse-
guinte, estratégico.
• O planejamento estratégico pode ser revisado, assim, a organização possui
estimativas mais confiáveis. O orçamento é atualizado somente mediante au-
torização de superiores.
2. B) III, apenas.
A alternativa I é incorreta porque corresponde à fase de negociação (4). A alter-
nativa II é incorreta porque alterações e modificações precisam ser aprovadas.
A IV está incorreta porque a aprovação do orçamento é feita pela comissão do
orçamento.
3. D) II e III, apenas.
A alternativa I está incorreta porque a ordem dos conceitos e os significados es-
tão invertidos.
4. C) I e II, apenas.
A alternativa III está incorreta porque a ordem dos conceitos e os significados
estão invertidos.
5. B) III, apenas.
A alternativa I refere-se ao centro de lucros, e a alternativa II está completamente
equivocada. A afirmativa IV está incorreta porque os centros de lucro precisam
considerar as receitas e os custos.
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida

IV
GOVERNANÇA

UNIDADE
CORPORATIVA, CONTROLES
INTERNOS E RISCOS

Objetivos de Aprendizagem
■■ Compreender o tema Governança Corporativa.
■■ Discorrer sobre os controles internos.
■■ Discorrer sobre os riscos.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Governança Corporativa
■■ Controles internos
■■ Riscos
 117

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), bem-vindo à Unidade IV, na qual discorreremos sobre a gestão

das organizações e os mecanismos de controle que assessoram o cumprimento
dos objetivos. Neste sentido, serão abordados os temas Governança Corporativa,
controles internos e gerenciamento de riscos.
Em um primeiro momento, sobre o tema Governança Corporativa, tem-
-se a compreensão que ele é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas, controladas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos da
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

organização com os sócios, o conselho de administração, a diretoria, os órgãos

de fiscalização e os demais stakeholders.
Serão apresentadas as diferentes funções e responsabilidades dos órgãos e
comitês que integram o sistema de Governança Corporativa, como o conselho
de administração, o conselho fiscal, as diretorias, entre outros. Serão abordados
os diferentes níveis de Governança Corporativa da bolsa de valores brasileira,
quais sejam: Bovespa Mais 2, Bovespa Mais, Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado.
Em seguida, buscou-se discorrer sobre os controles internos. O intuito
destes é fornecer garantia razoável em relação à realização dos objetivos, com-
preendendo: eficácia e eficiência das operações, confiabilidade dos relatórios
financeiros e conformidade com leis e regulamentos aplicáveis. Nada obstante,
os controles internos objetivam que a organização alcance a estratégia definida.
Os controles internos devem corroborar a antecipação das ações da organiza-
ção frente aos riscos.
Por fim, discorreremos sobre os riscos. Todas as organizações estão sujeitas
a eles, cuja origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica, tec-
nológica, sistêmica, social e ambiental. O processo de gerenciamento de riscos
tem como objetivo reduzir a exposição das organizações aos riscos menciona-
dos e corroborar o alcance dos objetivos, preservando os recursos da entidade
e facilitando a aplicação de capital.
Bons estudos!

Introdução
118 UNIDADE IV

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
GOVERNANÇA CORPORATIVA

Caro(a) aluno(a), na Unidade IV, enfatizaremos a gestão das organizações e os

mecanismos de controle que assessoram o cumprimento dos objetivos. Serão
abordados os temas Governança Corporativa, controles internos e riscos.
Alguns fatores que contribuíram para a evolução dos padrões de Governança
Corporativa (que congregam controles internos e gestão de riscos) no âmbito
mundial das organizações foram:
■■ Crises econômicas mundiais do mercado financeiro (subprime) que resul-
taram nos Acordos de Basileia I, II e III.
■■ Escândalos de fraudes corporativas no mercado de capitais norte-ameri-
cano, que culminaram na Lei Sarbanes-Oxley (Lei SOX) de 2002.
■■ Evolução na legislação societária brasileira e mundial, com a convergên-
cia às Normas Internacionais de Contabilidade (IFRS).
■■ Os mercados de capitais adotaram legislações para preservar os sócios
minoritários e garantir a perpetuidade dos negócios.
■■ Publicação de frameworks para a inclusão de indicadores sociais e
ambientais nos relatórios. Citam-se os indicadores do Global Reporting
Initiative (GRI), o Relato Integrado do International Integrated Reporting

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 119

Council (IIRC) e os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS)

da Organização das Nações Unidas (ONU) (B3, [2018], on-line1; LEAL;
CARVALHAL; IERVOLINO, 2015; RIBEIRO, 2012).

O Brasil está inserido em todos esses movimentos mundiais, deste modo, o tema
Governança Corporativa tem ganhado destaque no cenário das organizações
nacionais. Realça-se a atuação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), o qual desenvolve palestras, reuniões, workshops e publicações para a
disseminação de boas práticas de Governança Corporativa desde 27 de novem-
bro de 1995 (IBGC, 2015).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Outras instituições que corroboram a evolução da Governança Corporativa

no Brasil são:
I. A Comissão dos Valores Mobiliários (CVM), por força da Lei n.
10.303/2001 e da Instrução da CVM n. 480/2009, que instituiu o For-
mulário de Referência.
II. A bolsa de valores brasileira B3, por meio dos níveis de governança cor-
porativa (Bovespa Mais, Bovespa Mais Nível 2, Básico, Nível 1, Nível 2,
Novo Mercado) (LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).

A Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigi-

das, monitoradas, controladas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos da
organização com os sócios, o conselho de administração, a diretoria, os órgãos
de fiscalização e demais stakeholders (LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
Por meio das boas práticas de Governança Corporativa, as organizações
alinham as suas atividades aos objetivos, preservam e otimizam o seu valor
econômico em longo prazo, facilitam o acesso a recursos e contribuem para a
qualidade da gestão da organização (IBGC, 2015). A finalidade da Governança
Corporativa é desenvolver mecanismos para salvaguardar os ativos e os interesses
da organização e dos sócios. Ademais, ela propicia à organização o alinhamento
entre os objetivos de curto, médio e longo prazo com as decisões estratégicas
(LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
A quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, lançado
em 2015, estabeleceu quatro princípios básicos de Governança Corporativa (Quadro 1).

Governança corporativa
120 UNIDADE IV

Quadro 1 - Princípios básicos da Governança Corporativa

PRINCÍPIO DESCRIÇÃO

Disponibilizar aos stakeholders as informações que sejam de

seu interesse e não apenas informações compulsórias (por
disposições de leis ou regulamentos). A evidenciação não deve
Transparência restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contem-
plando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que
norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à
otimização do valor da organização.
Tratamento justo e igualitário a todos os sócios e demais stake-

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
holders, levando em consideração os seus direitos e deveres e
Equidade
as suas necessidades, assim como os seus interesses e as suas
expectativas.
Os agentes de governança (diretores, administradores, ges-
tores, CEO, supervisores etc.) devem prestar contas de sua
Prestação de
atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo,
contas (accou-
assumindo integralmente as consequências de seus atos e
ntability)
omissões, atuando com diligência e responsabilidade no âmbi-
to das suas funções.
Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade eco-
nômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades
Responsabili- negativas de seus negócios e das suas operações e aumentar
dade corpora- as externalidades positivas, levando em consideração, no seu
tiva modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manu-
faturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional
etc.) em curto, médio e longo prazo.
Fonte: adaptado de IBGC (2015).

Com base nos princípios de Governança Corporativa relacionados no Quadro

1, infere-se que a informação propiciada pela Controladoria é primordial no
processo de prestações de contas dos gestores aos sócios e no âmbito interno. A
Figura 1, extraída do IBGC (2015, p. 19), demonstra o contexto de atuação da
Governança Corporativa nas organizações.

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 121

Sócios

Conselho de
Auditoria Administração Conselho
Independente Fiscal
Secretaria de
Governança
Auditoria
Interna C.
Audito- Comitês
ria
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Diretor-
Presidente

Diretores

Figura 1 - Contexto de atuação da Governança Corporativa

Fonte: IBGC (2015, p. 19).

Na Figura 1, observa-se que a organização deve ser orientada para os sócios, e

tem como órgãos responsáveis (diretos) pela gestão da organização: conselho de
administração, comitê de auditoria, secretaria da governança, demais comitês,
Diretor-presidente, diretores e administradores. Com a função de fiscalizar os
atos do conselho de administração, tem-se o conselho fiscal. Ademais, a organi-
zação é influenciada pelos stakeholders (partes interessadas), pelo meio ambiente
e pela regulamentação (compulsória e voluntária) (IBGC, 2015).
O conselho de administração é responsável pelo direcionamento estraté-
gico da organização. Atua com a finalidade de preservar a missão, os valores e
a visão, atingir os objetivos e fomentar o sistema de governança. Os membros
do conselho são eleitos pelos sócios (são externos ou independentes à organi-
zação), e periodicamente prestam contas aos sócios e stakeholders por meio de
relatórios. As suas principais funções envolvem mecanismos para monitorar as
decisões e ações empresariais, assegurando que estão em consonância aos obje-
tivos e à estratégia (IBGC, 2015).

Governança corporativa
122 UNIDADE IV

Os comitês são órgãos, estatutários ou não, com a finalidade de assesso-

rar o conselho de administração. A sua existência não implica na delegação das
responsabilidades do conselho de administração, por isso, os comitês não têm
poder de deliberação. Dentre os comitês que podem ser criados, destacam-se:
o comitê de auditoria, o de finanças, o de recursos humanos, o de riscos e o de
sustentabilidade. Em algumas organizações, tem-se a Secretaria da Governança,
cuja função também é assessorar o conselho de administração com questões de
Governança Corporativa (IBGC, 2015).
Com relação ao comitê de auditoria, cabe destacar que a sua função é pre-

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
servar a qualidade das demonstrações financeiras e dos controles internos,
assegurando a confiabilidade e integridade das informações. Além disso, esse
comitê realiza o monitoramento do cumprimento das leis e dos regulamentos e
supervisiona as atividades da auditoria interna (IBGC, 2015).
A diretoria tem como principal objetivo elaborar e implementar todos os
processos operacionais para que a organização cumpra o seu objetivo e a sua
função social. Tem a finalidade de executar as estratégias e as diretrizes gerais
aprovadas pelo conselho de administração, administrando os ativos tangíveis e
intangíveis da organização (IBGC, 2015).
O conselho fiscal integra a Governança Corporativa da organização com a
atribuição de fiscalizar o conselho de administração. Ressalta-se que o conselho
fiscal não substitui o comitê de auditoria, pois o último é responsável pelo con-
trole das funções delegadas pelo conselho de administração, enquanto o primeiro
fiscaliza e, por lei, não se subordina ao conselho de administração. Ao fiscalizar
este, o objetivo do conselho fiscal é preservar o valor da organização (IBGC, 2015).
Cita-se, ainda, como funções do Conselho Fiscal:
a) Opinar sobre o relatório anual da administração.
b) Opinar a respeito de modificação do capital social, emissão de debêntures
ou bônus de subscrição, planos de investimento ou orçamentos de capital,
distribuição de dividendos, transformação, incorporação, fusão ou cisão.
c) Denunciar erros, fraudes ou crimes que descobrir, além de sugerir pro-
vidências úteis à organização.
d) Analisar, ao menos trimestralmente, as demonstrações financeiras elabo-
radas pela organização (IBGC, 2015).

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 123

Infere-se que a Governança Corporativa visa a resguardar os direitos dos

sócios (principalmente dos minoritários) e a reduzir o risco do retorno dos
investimentos. Na bolsa de valores brasileira B3 ([2018], on-line)1, há diferen-
tes níveis de Governança Corporativa, que representam exigências de práticas
dessa Governança, são eles: Bovespa Mais Nível 2, Bovespa Mais, Nível 1, Nível
2 e Novo Mercado (Figura 2).
As organizações listadas no Novo Mercado emitem apenas ações com
direito de voto (ações ordinárias) e evidenciam informações voluntárias
Novo (além das exigidas compulsoriamente). Devem instituir Comitê de
Mercado Auditoria Interna e ter no mínimo 2% dos membros do Conselho de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Administração independentes.
Maiores exigências de práticas

As organizações listadas no Nível 2, tem exigências similares de práticas

de governança corporativa

Nível 2 de governança do Novo Mercado, a principal diferença é que podem

emitir Ações Preferenciais (PN)
As organizações listadas no Nível 1 devem adotar práticas que
favoreçam a transparência e o acesso às informações pelos investidores.
Nível 1 Divulgam informações do calendário anual de eventos e mantêm um
free float mínimo de 25% (mínimo 25% das ações em circulação no
mercado).
O Bovespa Mais foi idealizado para organizações que desejam acessar o
mercado de forma gradual. Esse segmento tem como objetivo fomentar
Bovespa o crescimento de pequenas e médias organizações via mercado de
Mais capitais. Permite efetuar a listagem sem oferta, ou seja, a organização
tem até 7 anos para realizar o IPO na B3. Tem exigências similares ao
Novo Mercado.

Bovespa As organizações listadas no Nível 2, tem exigências similares de práticas

Mais de governança do Bovespa Mais, a principal diferença é que pode emitir
Nível 2 Ações Preferenciais (PN).

Figura 2 - Níveis de Governança Corporativa das organizações listadas na B3

Fonte: adaptado de B3 ([2018], on-line)1.

Além dos níveis de Governança Corporativa dispostos na Figura 2, na B3 ([2018],

on-line)1 ainda há empresas listadas, como: nível tradicional Bovespa, Balcão
organizado, BDRs patrocinados, empresas incentivadas e companhias dispen-
sadas de registros na CVM. Tais níveis de listagens não serão abordados nesta
Unidade, contudo, eles também compõem os níveis da B3.
Quanto maior a robustez no sistema de Governança Corporativa, mais sofisti-
cados são os controles internos, conseguinte, menor a exposição ao risco e maior
a qualidade nas informações e nos relatórios que subsidiam a tomada de decisão.
A participação das organizações nos segmentos de Governança Corporativa sina-
liza ao mercado o seu comprometimento com a gestão dos negócios e a adoção

Governança corporativa
124 UNIDADE IV

de práticas sofisticadas de Controladoria, que compreendem controles internos

e gestão de riscos (LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
Borinelli (2006) destacou que a Controladoria é responsável pelo assessora-
mento das tomadas de decisões dos usuários externos, que são investidores, sócios,
fornecedores, legisladores, entre outros. Neste âmbito, insere-se a Governança
Corporativa, conforme foi exposto, principalmente no que tange à prestação de
contas. Outrossim, a Governança Corporativa deve atender às necessidades de deci-
são dos usuários internos (IBGC, 2015; LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
Cabe mencionar que o IBGC não se aplica apenas às grandes organizações

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ou às empresas de capital aberto (cadastradas na CVM e na B3). O código das
melhores práticas de Governança Corporativa pode ser adaptado para o con-
texto das pequenas e médias empresas, cooperativas de crédito, organizações
sem fins lucrativos, dentre outras (IBGC, 2015).
A principal diferença entre a Governança Corporativa de uma grande orga-
nização e a de uma pequena organização está na complexidade dos sistemas de
controles internos. Nas pequenas e médias empresas, as funções de controle são
mais simplificadas e um mesmo gerente pode ser responsável por mais de um
departamento, por exemplo, o gerente financeiro, o de contas a pagar, o de con-
tas a receber e o de compras podem ser um único profissional. Outro exemplo
é o gerente de produção, que pode ser o responsável pelo setor de estoque de
matéria-prima (IBGC, 2015; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Outra característica da Governança Corporativa das pequenas e médias
empresas é que um mesmo gestor possui maior conhecimento sobre as ativida-
des porque ele está mais próximo do ambiente onde as transações ocorrem, por
exemplo, o mesmo gestor negocia os montantes de contas a pagar e os de con-
tas a receber, os de preços dos produtos e os das matérias-primas.
Nas pequenas e médias funções, o sistema de Governança Corporativa tem
a mesma função das grandes organizações, pois serve para reduzir a ameaça
de os gestores suavizarem resultados e manipularem transações. O sistema de
governança é responsável por profissionalizar o sistema de gestão e a prestação
de contas (IBGC, 2015; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 125

A seguir, serão expostos os controles internos e os riscos, que são meca-

nismos de operacionalização da Governança Corporativa e da Controladoria.

A qualidade das informações que compõem os relatórios que subsidiam as

tomadas de decisões tem relação com a qualidade dos controles internos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

(Marcelo Cavalcanti Almeida)

CONTROLES INTERNOS

Os controles internos devem assegurar que a organização alcance a estraté-

gia definida. Eles podem ser desenvolvidos pelo conselho de administração ou
por qualquer outro funcionário da organização, cada qual dentro de suas atri-
buições. O intuito dos controles internos é corroborar a eficácia e a eficiência
das operações e para a confiabilidade dos relatórios financeiros (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008).
O sistema de controles internos não deve focar exclusivamente em monito-
rar fatos passados, pois deve contemplar uma visão prospectiva que antecipe as
ações da organização frente aos riscos (IBGC, 2015). De acordo com Antunes
(2005), os controles internos podem ser de dois tipos: (i) controles contábeis e
(ii) controles administrativos.
Os controles contábeis abrangem os métodos e procedimentos referentes à
salvaguarda (proteção) do ativo e à fidedignidade dos registros financeiros com
vistas ao planejamento e aos objetivos da organização. No Quadro 2, estão rela-
cionados exemplos de controles internos contábeis.

Controles internos
126 UNIDADE IV

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Quadro 2 - Exemplos de controles internos contábeis

CONTROLES
DESCRIÇÃO
INTERNOS

Este controle interno visa proteger a organização de desvios financeiros

e de pagamentos indevidos e auxilia no controle das despesas orçadas.
Sistemas de
Exemplo 1: a organização só efetua o pedido de compra de matéria-
autorização e
-prima mediante comunicação formal do setor de produção (e-mail ou
aprovação de
protocolo) e após a autorização do gerente de compras.
compras
Exemplo 2: para compras até R$ 100,00 não é necessária autorização do
gerente de compras. As superiores a R$ 100,00 devem ser autorizadas.

Este tipo de controle interno visa proteger a organização de fraudes

e erros e permite a confirmação de diferentes funcionários sobre as
transações, o que corrobora a confiabilidade das informações.
Exemplo 1: os funcionários que recebem os caixas e equivalentes de
Separação entre
caixa não são os mesmos funcionários que baixam as faturas do siste-
tarefas relativas
ma (geralmente é o gerente que baixa as faturas).
à manutenção
de registros Exemplo 2: o funcionário que recebe as mercadorias dos fornecedores
confere a nota fiscal e passa para o setor de estoques, o qual efetua os
lançamentos no sistema e, posteriormente, envia a nota fiscal para a
Contabilidade, pois a última é responsável pela conferência dos valo-
res do sistema e do arquivamento.

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 127

A elaboração dos relatórios permite avaliar as decisões dos gestores

e o desempenho da organização. Por meio dos relatórios, os gestores
corrigem falhas dos processos, aumentam ou reduzem os preços ou a
produção.
Os relatórios podem ser fornecidos pela Contabilidade Gerencial ou
pelas demonstrações contábeis (Contabilidade Societária). Os contro-
les internos devem garantir que todas as transações estejam refletidas
Elaboração de
nos relatórios. São exemplos: controles de contas a receber e a pagar,
relatórios
controle de estoques, de imobilizado etc.
Exemplo 1: emitir um relatório sobre os itens em estoque e confrontar
com um relatório do setor de compras. Se os valores do sistema do
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

estoque e do estoque físico não conferirem, apura-se a diferença.

Exemplo 2: emitir um relatório de gastos com marketing e confrontar
com um relatório de vendas por região. Corrobora o controle dos gas-
tos por marketing e identifica as regiões onde são mais úteis.
Os controles referentes à custódia buscam proteger os ativos de ex-
propriação, furto e perdas. Ademais, quando a organização transfere a
Atividades posse para outra organização, deve efetuar tal registro.
referentes à cus- Exemplo 1: guardar todos os numerários como dinheiro, cheques e
tódia do ativo duplicatas no cofre da empresa.
Exemplo 2: efetuar seguro dos caminhões ou do prédio da organiza-
ção.
Os controles físicos permitem a contagem, as confrontações físicas
com os valores do sistema. Deste modo, protegem os ativos contra
perdas, roubos, obsolescência etc.
Exemplo 1: colocar etiquetas identificadoras em todos os itens do
Controles físicos
imobilizado, como mesas, cadeiras, computadores, garrafas de café,
dos ativos
carros, entre outros.
Exemplo 2: uma loja de roupas pode colocar chips ou outros dispo-
sitivos nas etiquetas das roupas para evitar roubos. Assim como um
supermercado.
Fonte: adaptado de Antunes (2005) e Anthony e Govindarajan (2008).

Os controles administrativos compreendem os métodos e procedimentos refe-

rentes à eficiência operacional e à obediência às diretrizes administrativas, deste
modo, esses controles têm foco nos comportamentos dos funcionários. Na maioria
das vezes, relacionam-se indiretamente com os registros contábeis e financeiros.
O Quadro 3 relaciona exemplos de controles administrativos.

Controles internos
128 UNIDADE IV

Quadro 3 - Exemplos de controles internos administrativos

CONTROLES
DESCRIÇÃO
INTERNOS
As análises estatísticas permitem conhecer a média, quais valores
mais se repetem (moda) e o desvio-padrão (ajuda a identificar resul-
tados anormais). As análises mais sofisticadas permitem analisar a
Análises estatís- influência das variáveis no desempenho.
ticas Exemplo 1: uma organização apura o preço médio dos concorrentes
(técnica estatística da média) para, então, fazer o seu preço de venda.
Exemplo 2: uma organização sempre teve como custo R$ 10,00/uni-
dade, ao apurar R$ 15,00/unidade, a organização vai atrás das causas.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Este tipo de controle interno corrobora o controle da produtividade
(tempo de processamento, tempo de montagem de peças etc.),
assim, corrobora para atingir as metas e os objetivos da organização.
Exemplo 1: espera-se produzir 100 peças por minuto. Quando são
Estudos de tempo
produzidas 50 peças por minuto, as estimativas de entrega dos
e movimento
produtos são revistas.
Exemplo 2: um funcionário demora uma hora para montar um com-
ponente do produto. Se o mesmo funcionário demora 1,5 horas, o
gerente verificará o motivo.
Os relatórios de desempenho permitem avaliar as decisões dos
gestores e o desempenho da organização. Cada gerente ou depar-
tamento pode ter uma meta, o relatório serve para prestar contas
aos superiores dos desempenhos obtidos em confrontação com os
desempenhos esperados.
Relatórios de Exemplo 1: o gerente de vendas tem como meta aumentar as vendas
desempenho em 20% no ano. Ao longo dos meses, o gestor emite relatórios para
demonstrar a evolução de suas vendas (e permitir que os responsá-
veis avaliem a sua atuação).
Exemplo 2: o gerente de produção tem a meta de produzir 1.000 uni-
dades no trimestre. Durante o trimestre, esse gerente emite relatórios
para seus superiores, os quais avaliam o seu rendimento.
Os controles de programas de treinamentos visam a certificar que
os treinamentos estão produzindo os efeitos desejados (ou não). A
Programas de organização pode confrontar o desempenho da equipe nas tarefas,
treinamento de antes e depois de realizarem o treinamento.
funcionários Exemplo 1: guardar todos os numerários como dinheiro, cheques e
duplicatas no cofre da empresa.
Exemplo 2: efetuar seguro dos caminhões ou do prédio da organização.
Fonte: adaptado de Antunes (2005) e Anthony e Govindarajan (2008).

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 129

Os controles internos (tanto os controles contábeis quanto os administrativos)

devem observar o princípio do custo x benefício das informações. Esta análise indica
que o custo para produzir a informação (por exemplo, sistemas informatizados,
tempo dos funcionários e investimentos em tecnologias) não deve ser superior ao
benefício da informação na tomada de decisão (ATKINSON et al., 2011).
Para exemplificar uma análise de custo x benefício das informações, consi-
dere uma organização de grande porte que possui produtos com pregos e deve
controlar estes itens no estoque. Ao controlar as requisições por unidade de
prego, isso consumirá tempo adicional de conferência do funcionário do esto-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

que e aumentará o número de transações no sistema. Neste caso, o controle por

caixas de pregos pode ser uma medida mais recomendada.
Outra situação é quando uma organização varejista perde ou dificulta as vendas
aos clientes devido à burocracia para realizar os cadastros de dados pessoais em seus
sistemas. Almeida (2012) destacou que os controles internos possuem limitações:
a) Erros de digitação, de preenchimento e de julgamento por parte dos ges-
tores.
b) Conluio de pessoas que se juntam para praticar fraudes.
c) Os controles podem não produzir as informações para as quais eles haviam
sido planejados.

Cabe salientar que os controles internos são feitos por pessoas e para pessoas.
Para assegurar a conformidade dos controles internos e contribuir para a
sua efetividade, tem-se a auditoria interna. Esta possui a responsabilidade de
monitorar, avaliar e realizar recomendações, visando aperfeiçoar os controles
internos e as normas e os procedimentos estabelecidos pelos administradores
(ALMEIDA, 2012; IBGC, 2015).
Conforme o IBGC (2015), as organizações devem possuir uma função de
auditoria interna, própria ou terceirizada. Cabe a essa auditoria atuar proativa-
mente no monitoramento da Governança Corporativa em relação às normas
aplicáveis e ao aperfeiçoamento de controles, regras e procedimentos. Em caso
de terceirização da auditoria interna, visando o atributo da independência, os
seus serviços não devem ser exercidos pela mesma empresa que presta serviços
de auditoria independente (ou externa) (ALMEIDA, 2012).

Controles internos
130 UNIDADE IV

Menciona-se como ferramenta de controle interno das organizações o orça-

mento empresarial, abordado na Unidade III. O orçamento, conforme foi visto,
permite quantificar se as atividades da organização estão dentro do nível plane-
jado, e no caso de elas se desviarem dos valores orçados, o orçamento ajuda a
decidir quais medidas serão tomadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Outros exemplos são os controles de contas a pagar e a receber, conciliações
bancárias, notas fiscais, contratos, controle de emissão de gases de efeito estufa,
plano de gerenciamento de resíduos sólidos e cartão-ponto dos funcionários.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
RISCOS

O risco pode ser confundido ou tido como sinônimo de incerteza, dado que
ambos os conceitos se tratam da possibilidade da não-realização dos objetivos
das organizações. No entanto, os riscos caracterizam-se pela quantificação (ou
probabilidade) dos eventos, ao passo que as incertezas se referem aos aspectos
observáveis, mas não quantificáveis.
Todas as organizações estão sujeitas a riscos, cuja origem pode ser operacio-
nal, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmica, social e ambiental
(IBGC, 2015).
Os autores Martin, Santos e Dias Filho (2004) afirmaram que as organiza-
ções se expõem a:
I. Riscos de propriedade (associados à movimentação, transferência, aqui-
sição, manutenção e disposição dos ativos tangíveis e intangíveis).
II. Riscos de processo (originam no uso ou na operação dos ativos para
alcançar os objetivos empresariais).
III. Riscos comportamentais (vínculos à gestão e ao desenvolvimento das ati-
vidades dos recursos humanos da organização).
Segundo os autores, esses três tipos de riscos podem ser minimizados (ou contro-
lados) pela organização. Ademais, Martin, Santos e Dias Filho (2004) detalharam
cada categoria de riscos mencionada, como se pode observar no Quadro 4.

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 131

Quadro 4 - Tipos de riscos das atividades das organizações

TIPO DE RISCO DEFINIÇÃO E EXEMPLOS

I RISCOS DE PROPRIEDADE
Riscos de perdas totais ou parciais de valor de ativos da orga-
nização ou sob a sua responsabilidade (por exemplo: ativos
dados em garantia, penhor, hipoteca ou alienação fiduciária).
Risco de perdas
Envolvem os ativos tangíveis que são associados a eventos
de ativos crí-
destrutivos, tais como: fogo, inundações, terremotos etc., quer
ticos
sejam eles originados em causas naturais ou provocados pelo
ser humano. E perdas de ativos intangíveis (perda do direito de
exploração de royalties, validade do registro de patente etc.).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Têm origem no âmbito externo e estão fora do controle da

organização, mas podem afetar o valor de ativos específicos
ou a própria organização como um todo. São exemplos: queda
Riscos estra-
na demanda dos clientes e na oferta dos fornecedores, novos
tégicos ou
produtos substitutos, preço da concorrência, mudanças da
externos
regulamentação governamental (regras contra a poluição
ambiental ou a criação de um novo imposto), surgimento de
novas tecnologias.
Dada a sua importância para as instituições financeiras e
para a área financeira das organizações em geral, estes riscos
devem ter um tratamento específico. São os riscos de mercado
(referentes a movimentos desfavoráveis das taxas de juros e
Riscos finan-
de câmbio ou de qualquer índice de reajuste dos preços, bem
ceiros
como os eventos que se referem a custos e a preços de venda),
os riscos de crédito (relativos à incapacidade do devedor de
cumprir os termos do contrato) e os riscos de liquidez (dificul-
dade de liquidar ativos ou obter financiamentos).
II RISCOS DE PROCESSO

Riscos de perdas totais ou parciais de produtos acabados ou

em processamento. Têm como característica a vinculação às
operações ou a controles inapropriados e que têm causas
humanas. Contempla todos os riscos que se originam em
Riscos de ope- processos produtivos e comercialização, se estendendo para
ração humana problemas de reputação e até demandas judiciais para a
reparação de perdas e danos. Outros riscos importantes desta
categoria são os erros humanos nos processos de planeja-
mento, controle e de tomada de decisão (imperícia, cálculos
equivocados estimados em bases erradas).

Riscos
132 UNIDADE IV

Riscos de defei-
Estes riscos não têm origem nas causas humanas. Relacionam-
tos dos equipa-
-se com falhas de funcionamento de máquinas e equipamen-
mentos ou dos
tos, de software, de sistemas ou de processos de trabalho.
processos
São oriundos de falsificações e atividades ilegais, bem como
em distorções de informações feitas por empregados, admi-
nistradores etc., para favorecer a organização ou prejudicar a
Fraudes e omis-
sua imagem. São exemplos: desvios de dinheiro por meio de
sões
compras falsificadas, recebimento de propinas, esquemas de
preços deturpados, retenção de informações vitais, relatórios
manipulados etc.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III RISCOS COMPORTAMENTAIS

Relacionados à improdutividade dos recursos humanos, que

pode ser resultante da seleção ou promoção de pessoas sem ca-
Riscos de pacidade, adoção de sistemas de remuneração de baixa qualida-
insatisfação ou de, desmotivação de colaboradores com alto potencial, inexistên-
desmotivação cia de oportunidades de crescimento, falta de treinamento etc.
Podem culminar em perdas de ativos intangíveis críticos de base
humana e em riscos dos processos gerenciais e estratégicos.
Riscos da dis- Riscos envolvendo o ambiente de trabalho dos funcionários.
funcionalidade Exemplos de tais riscos são: assédios sexuais ou outros tipos
dos ambientes de violência, pressão excessiva para atingir os objetivos, sabo-
de trabalho tagem, roubo, acidentes de trabalho em grande volume etc.
Têm origem em atitudes, percepções e valores que prevalecem
em grupos influentes, como a diretoria e a alta direção. Ocorrem
Riscos de
quando os objetivos pessoais dos gestores estão desalinhados
percepção e
com os objetivos da organização. São exemplos: a cultura imedia-
julgamento
tista de apresentar bons resultados a qualquer custo ou a fraude
de demonstrações financeiras para reduzir a carga tributária.
Fonte: adaptado de Martin, Santos e Dias Filho (2004).

Souza e Famá (1998) discorreram que os riscos devem ser identificados, men-
surados e, posteriormente, evidenciados para os usuários internos e externos da
informação, servindo para subsidiar as suas tomadas de decisão. O processo de
identificar, mensurar e evidenciar os riscos aos stakeholders faz parte da gestão
de riscos, o qual pode ocorrer por mecanismos simples (como métodos quali-
tativos de classificar em alto, médio ou baixo), ou complexos, como fórmulas
algébricas, probabilidade, entre outros.

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 133

Exemplos:

Uma organização industrial vai efetuar uma compra de matéria-prima e precisa

identificar o fornecedor com o menor risco. O Fornecedor A não possui o pro-
duto em estoque e está a uma distância de 200 quilômetros da indústria, além
disso, exige pagamento antecipado da matéria-prima antes de entregá-la para
o cliente. O Fornecedor B possui 60% dos itens que serão necessários e está a
uma distância de 30 quilômetros. Caro(a) aluno(a), analisando apenas essas cir-
cunstâncias, o Fornecedor A parece ser o mais arriscado, pois tem o risco de não
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

conseguir o pedido no prazo e, em caso de quebradas ou defeitos, está a uma dis-

tância maior para reposição das peças. Este é um exemplo de análise simplista.
Outro exemplo de identificação de riscos é a classificação em alto, médio ou
baixo. A organização tem um histórico de vendas para três regiões da Cidade
A. Na região 1, teve uma inadimplência de 15%; na região 2, apurou uma ina-
dimplência de 2%; na região 3, teve inadimplência de 8%. A organização pode
classificar os riscos em: região 1 (alto), região 3 (médio) e região 2 (baixo).
Para finalizar, outro método de identificação de riscos é a probabilidade. Esse
método é mais sofisticado que os dois exemplos anteriores, contudo, também
demanda juízo ao avaliar a chance de probabilidade. Por exemplo, uma organi-
zação tem R$ 200.000,00 de duplicatas a receber e estimou (juízo) que terá uma
probabilidade de perda de 5%, o valor apurado como risco de crédito será de R$
10.000,00 (R$ 200.000,00 x 5%).
O gerenciamento de riscos é um processo conduzido pelo conselho de admi-
nistração, pela diretoria e demais empregados, que visa identificar em toda a
organização os eventos que são capazes (ou têm potencial) de afetar a sua estraté-
gia. Destarte, o objetivo do gerenciamento de riscos é possibilitar que a organização
cumpra os seus objetivos estratégicos, e identificar e decidir se ela assumirá, ou
não, os riscos. Tal análise não deve ser exageradamente conservadora, já que todas
as atividades ou projetos têm riscos (SOUZA; FAMÁ, 1998).
Quando a organização assume os riscos, ela visa obter um alto ganho ou desem-
penho, como capital ou participação no mercado (lançamento de novos produtos,
novas marcas e filiais). Este ato de assumir os riscos chama-se apetite de riscos.
Se uma organização opera em um ambiente com muitos riscos, ela tem um alto

Riscos
134 UNIDADE IV

apetite por eles. A situação contrária é quando a organização identifica um risco

no mercado e decide não operar naquele segmento, ou então não realizar aquela
atividade ou operação devido ao risco identificado. Em algumas ocasiões, a orga-
nização assume riscos estrategicamente para se posicionar em algum mercado, ou
para alavancar as suas vendas, ou outro objetivo (DAMODARAN, 2016).
Em outras ocasiões, por sua vez, podem ocorrer eventos desfavoráveis à
organização sem que ela estivesse preparada (não estava no planejamento ou
orçado). Imagine um incêndio no estoque de uma indústria, ou então um ala-
gamento que destruiu toda a instalação de uma loja. Um roubo armado também

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
é um risco a uma instituição financeira. Para minimizar esses riscos, as organi-
zações contratam equipes de segurança. As indústrias e lojas contratam seguros
para os sinistros. Tais gastos, que envolvem a salvaguarda dos ativos, são exem-
plos de mecanismos da gestão de riscos. Conforme discorreram Peleias et al.,
(2017) a gestão dos riscos deve envolver todos os funcionários da organização,
desde a alta administração aos níveis mais baixos.
Outro exemplo de mecanismos de gerenciamento de riscos, e específicos do
setor financeiro, são os Acordos de Basileia I, II e III. Devido a tais acordos, as
instituições financeiras devem manter um capital mínimo para realizar as suas
transações de intermediação financeira. Tais instituições devem preservar um
índice mínimo de liquidez financeira e evidenciar a exposição aos riscos do setor
financeiro em relação à taxa de câmbio.
A evidenciação das informações aos stakeholders sinaliza confiabilidade e é
necessária para o processo de gerenciamento de riscos. A evidenciação de riscos
relacionados a resultados futuros, todavia, pode ser um fator negativo para os
fluxos de caixa presentes da organização, pois os investidores com maior aver-
são ao risco poderiam realocar os seus investimentos para empresas com menor

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 135

exposição a riscos. Cabe salientar que a prática de evidenciar o gerenciamento

dos riscos aos quais as empresas estão expostas não implica na erradicação deles
(DAMODARAN, 2016).
Ainda, um motivo pelo qual as empresas não evidenciam todos os riscos
(incluindo os socioambientais) é o risco legal, pois se a informação for usada por
advogados, juízes ou outras autoridades, ela pode tornar-se evidência contra essas
empresas em um litígio (HENNES, 2014). Imagine, aluno(a), que uma organiza-
ção causou uma erosão ou poluição, e evidenciou isso como uma provisão em suas
demonstrações. Ela está, de certa forma, assumindo uma obrigação, ou então, os
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

riscos trabalhistas. Se uma organização tem um alto passivo jurídico, algum inves-
tidor pode sentir aversão a investir os seus recursos em suas operações.

O gerenciamento de riscos das instituições financeiras está em constante aper-

feiçoamento devido às publicações chamadas de Acordos de Basileia. Para sa-
ber mais, acesse: <[Link]
Fonte: o autor.

O gerenciamento de riscos, os controles internos e os mecanismos de Governança

Corporativa são exemplos de mecanismos de gestão das organizações. A
Controladoria deve propiciar o funcionamento de todas essas atividades na
organização, deste modo, as chances de atingir os objetivos e operar consonante
à missão, aos valores e à visão serão aumentadas.

Riscos
136 UNIDADE IV

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), na Unidade IV, abordou-se a gestão das organizações e os meca-

nismos de controle que assessoram o cumprimento dos objetivos.
Com relação ao tema Governança Corporativa, infere-se que é um tema
que está em constante evolução no âmbito empresarial. Ao adotar práticas de
Governança Corporativa (ou padrões), as organizações sinalizam aos investido-
res, sócios e demais stakeholders que ela está comprometida com a veracidade
das informações, que refletirá na adequação dos controles internos e contribuirá

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
para reduzir os riscos.
Realça-se a importância do conselho de administração nas organizações e
das suas diretorias, pois estes órgãos devem elaborar e garantir a implementa-
ção das estratégias. Visando garantir que os interesses dos sócios e investidores
serão resguardados, tem-se o conselho fiscal, o qual fiscaliza e monitora os atos
do conselho de administração.
Os controles internos propiciam corrigir possíveis desvios das atividades das
organizações em relação aos objetivos em curto, médio e longo prazo. Ademais,
esses controles propiciam preservar os recursos tangíveis, intangíveis e dos recur-
sos humanos (controle de produtividade, assiduidade, entre outros). Ambos os
tipos de controles internos (administrativos e contábeis) devem ser orientados
para produzir informações tempestivas, úteis e relevantes para a elaboração dos
relatórios de prestação de contas aos stakeholders.
Os riscos são inerentes a todas as atividades, transações e eventos organiza-
cionais. Com as informações produzidas pela Controladoria, a organização pode
identificar, mensurar e evidenciar a sua exposição aos riscos e corroborar para a
tomada de decisão dos stakeholders. Após a identificação da magnitude dos ris-
cos e dos seus possíveis impactos no desempenho, a organização pode decidir
assumir, ou não, tais riscos (apetite de risco). Alguns deles, quando materializa-
dos, podem resultar em grandes perdas financeiras, sociais etc.

GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS

 137

1. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publicou um código

das melhores práticas de Governança, em que foram apresentados os quatro
princípios de Governança Corporativa, que são: transparência, equidade, pres-
tação de contas e responsabilidade corporativa (IBGC, 2015). Considerando
esses quatro princípios, associe cada um deles na coluna à esquerda ao seu
significado na coluna à direita.

( ) Os gerentes, administradores e demais agentes da

(1) Transparência governança devem prestar informações confiáveis de
modo tempestivo.
( ) A organização deve disponibilizar aos stakeholders as
(2) Equidade informações que sejam do seu interesse, não apenas as
informações compulsórias
( ) A organização deve tratar todos os seus stakeholders
(3) Prestação de
da mesma forma, considerando direitos, obrigações e
contas
expectativas.
( ) As organizações devem zelar pela viabilidade finan-
(4) Responsabili-
ceira e reduzir as suas externalidades em curto, médio e
dade corporativa
longo prazo.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) 1, 3, 4 e 2.
b) 1, 4, 2 e 3.
c) 1, 3, 2 e 4.
d) 4, 2, 3 e 1.
e) 3, 1, 2 e 4.
 138

2. A estrutura de Governança Corporativa de uma grande organização deve

conter o conselho de administração e o conselho fiscal, os quais têm papéis
distintos em relação ao controle e à fiscalização das atividades (IBGC, 2015).
Considerando o enunciado e as diferenças entre o conselho de administração
e o conselho fiscal, avalie as afirmativas a seguir.
I. O conselho fiscal tem a função de fiscalizar o conselho de administração.
II. O conselho de administração fiscaliza todas as atividades do conselho fiscal,
pois esta é a sua função.
III. O conselho de administração e o conselho fiscal não podem e não precisam
ser fiscalizados, conforme as boas práticas de Governança Corporativa.
IV. Tanto o conselho fiscal quanto o conselho de administração podem se au-
tofiscalizar.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. Para sinalizar a qualidade dos padrões de Governança Corporativa das orga-
nizações de capital aberto, foram criados os índices de Governança Corpora-
tiva da B3, bolsa de valores brasileira. Quanto maior o índice de Governança,
maiores as práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2015). Considerando o
enunciado e os diferentes níveis de Governança Corporativa das organizações
de capital aberto, avalie as afirmativas a seguir.
I. O nível Novo Mercado é o mais baixo e o que exige menores práticas de
Governança Corporativa.
II. O Nível 1, o Nível 2 e o nível Novo Mercado são para as organizações que
estão iniciando a listagem na bolsa de valores, não é necessária a emissão
de ações.
III. O nível Novo Mercado é o mais alto e o que exige as melhores práticas de
Governança Corporativa.
IV. O nível Novo Mercado é médio e o que exige as melhores práticas de Gover-
nança Corporativa.
 139

Está correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. Os controles internos propiciam que a organização controle as suas atividades
e monitore o desempenho visando atingir os objetivos. Os controles internos
devem seguir o princípio do custo x benefício da informação (ATKINSON et al.,
2011). Considerando o enunciado e o custo x benefício da informação, avalie
as afirmativas a seguir.
I. A relação de custo x benefício significa que o custo para obter a informação
não pode ser superior ao seu benefício.
II. A relação de custo x benefício significa que não importa o custo, qualquer
informação pode ser obtida.
III. A relação de custo x benefício significa que o benefício sempre vai superar
o custo, portanto, demanda o máximo de informação que a empresa puder
obter.
IV. A relação de custo x benefício significa que não há qualquer custo para ob-
ter a informação.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
5. Os controles internos podem ser classificados em dois tipos: contábeis e admi-
nistrativos. Explique cada um dos tipos de controles internos e cite dois exem-
plos de cada.
 140

6. Os controles internos propiciam que a organização controle as suas atividades

e monitore o desempenho, no entanto eles possuem algumas limitações, prin-
cipalmente em relação às pessoas que alimentam o sistema (ATKINSON et al.,
2011). Considerando o enunciado e as limitações do controle interno, avalie as
afirmativas a seguir.
I. Uma das limitações dos controles internos é que os funcionários podem ali-
mentar o sistema com informações incorretas.
II. Uma das limitações dos controles internos é que os funcionários podem di-
gitar os valores incorretamente no sistema de informações.
III. Uma das limitações dos controles é o conluio de pessoas, ou seja, as pessoas
se juntam para manipular as informações do sistema e, deste modo, se torna
difícil encontrar os desvios financeiros.
IV. Uma das limitações dos controles é que os funcionários internos podem di-
gitar os valores corretamente no sistema de informações, mas podem não
salvar tais valores nesse sistema.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II e III.
7. De acordo com Peleias et al. (2017), todas as organizações estão sujeitas a ris-
cos, cuja origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica, tec-
nológica, sistêmica, social e ambiental. Considerando o enunciado e os riscos
das organizações, avalie as afirmativas a seguir.
I. O risco do processo (ou operacional) pode ser maior nas empresas que não
possuem padrões de operações. Um exemplo é a quebra de um equipa-
mento do setor produtivo ocasionada pela falta de manutenção.
II. O risco financeiro não pode ser controlado. É impossível para uma organiza-
ção determinar qual cliente possui maior ou menor risco de crédito.
 141

III. A gestão de riscos nas organizações nunca surtirá efeito, pois elas não po-
dem interferir em nenhum tipo de risco e devem ser passivas. Todas as or-
ganizações devem esperar os riscos se materializarem e absorver os danos
financeiros.
IV. O risco do processo (ou operacional) pode ser menor nas empresas que não
possuem padrões de operações.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
8. De acordo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), todas
as organizações estão expostas a riscos. Considerando o enunciado e os riscos
das organizações, avalie as afirmativas a seguir.
I. A gestão de riscos propicia que a organização identifique e tome as medidas
necessárias para minimizar as chances dos riscos se materializarem.
II. Nenhum risco, nem mesmo os riscos financeiros, podem ocasionar perdas
financeiras à organização.
III. Todos os riscos geram perdas financeiras, a organização não deve gerenciá-
-los devido ao custo x benefício da informação.
IV. Todos os riscos geram perdas financeiras, a organização não deve gerenciá-
-los devido às restrições no orçamento.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
 142

9. De acordo com Peleias et al. (2017), todas as organizações estão sujeitas a ris-
cos, cuja origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica, tec-
nológica, sistêmica, social e ambiental. Considerando os tipos de riscos, associe
cada risco na coluna à esquerda ao seu significado na coluna à direita.
( ) Decorrente de falhas humanas no processo.
(1) Risco financeiro Um exemplo é a digitação incorreta de valores no
sistema.
( ) Pode ocorrer quando a organização adota uma
(2) Risco estratégico estratégia equivocada, por exemplo, atuar em um
mercado altamente competitivo.
( ) Risco presente nos processos e nas transações.
São ligados aos equipamentos e ao processamen-
(3) Risco operacional
to das atividades. Não tem ligação com ações dos
funcionários.
( ) Pode ser mensurado pela inadimplência dos
(4) Risco de operação
clientes. Trata-se da possibilidade de não recebi-
humana
mento.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) 1, 3, 4 e 2.
b) 1, 4 ,2 e 3.
c) 1, 3, 2 e 4.
d) 4, 2, 3 e 1.
e) 3, 1, 2 e 4.
10. A Governança Corporativa é muito útil às empresas e começou a ser incorpora-
da após alguns fatores. Explique o que é Governança Corporativa.
 143

Riscos Socioambientais nas Instituições Financeiras

Os riscos socioambientais são riscos relacionados a aspectos sociais e ambientais que
podem se materializar e causar perdas financeiras às organizações, deste modo, o risco
socioambiental tem ligação com aspectos ambientais, sociais e econômicos.
Para identificar e mensurar o risco socioambiental, devem ser considerados os impactos da
atividade econômica ao meio ambiente, como: emissão de gases de efeito estufa, consumo
de recursos não renováveis (água, matéria-prima etc.), deslocamento demográfico (constru-
ção de uma usina hidrelétrica), desmatamento para a produção agrícola, entre outros.
São exemplos de riscos socioambientais: crises econômicas, multas por contratar mão de
obra escrava, multas de impactos ao meio ambiente, conflitos em áreas quilombolas, em-
bargos de órgãos ambientais, conflitos com membros da sociedade e com funcionários.
O tema risco socioambiental foi reforçado nas instituições financeiras pela publicação
da Resolução do Banco Central do Brasil (BACEN) n. 4.327, de 25 de abril de 2014, a
qual dispõe sobre a Política de Responsabilidade Socioambiental das Instituições Finan-
ceiras. Nada obstante, a partir de 2015 (prazo estipulado pela Resolução do BACEN) as
instituições financeiras devem divulgar aos stakeholders como identificar, mensurar e
incorporar o risco socioambiental nas suas tomadas de decisão.
Os riscos socioambientais diretos das instituições financeiras na sociedade e no meio
ambiente são baixos, pois, basicamente, eles têm o consumo de papéis, de energia elé-
trica e de água do prédio. Entretanto, os riscos socioambientais indiretos das instituições
financeiras têm capacidade escalonar de impacto, e quando se materializam, podem
causar grandes danos a todos os setores da economia (risco sistêmico).
Os riscos socioambientais indiretos têm relevância nas instituições financeiras devido à Lei
n. 6.938, de 31 de agosto de 1981, o que as tornou solidárias em relação aos danos socioam-
bientais dos montantes cedidos por intermediação financeira (empréstimos, financiamen-
tos). Na prática das instituições financeiras, significa que existe um risco quando elas realizam
empréstimos para um cliente, e este causou degradação ambiental e poluição, entre outros.
São exemplos de riscos socioambientais diretos das instituições financeiras: risco de cré-
dito (inadimplência), risco legal, risco reputacional, risco referente ao uso e à gestão de
recursos naturais, riscos de geração e tratamento de resíduos, riscos em relação a não
praticar a eficiência energética, riscos nas relações com colaboradores, fornecedores e
sociedades. Possuem relação com o perfil dos clientes, de modo que os clientes que cau-
sam maiores impactos socioambientais possuem maiores riscos. Portanto, uma das eta-
pas para a mensuração do risco socioambiental nas instituições financeiras é reconhecer
as características socioambientais dos seus clientes, como o tamanho da organização, o
setor de atuação, se possui atividades que geram gases nocivos, degradação ambiental,
erosão etc. e os mecanismos que utilizam para mitigar tais impactos.
A Política de Responsabilidade Socioambiental é uma oportunidade para as instituições
financeiras contribuírem com o desenvolvimento sustentável. Por exemplo, elas podem
optar pelo financiamento de tecnologias limpas, exigir que os seus clientes cumpram as
leis ambientais e sociais e, deste modo, minimizarem os impactos de suas atividades ao
meio ambiente e à sociedade.
Fonte: Almeida (2018).
MATERIAL COMPLEMENTAR

Governança Corporativa e Sucesso Empresarial – Melhores

Práticas para Aumentar o Valor da Firma
André Luiz Carvalhal da Silva
Editora: Saraiva
Sinopse: o livro expõe os principais temas que envolvem o conceito de
Governança Corporativa, desde o seu surgimento até a sua aplicação
nas organizações atualmente. O autor discorre sobre a importância da
governança na construção de valores de uma empresa e a sua relação direta
com as conquistas e os êxitos de uma companhia.

Margin Call - O Dia Antes do Fim (2013)

Os personagens Peter Sullivan, Seth Bregman e Will Emerson trabalham
no setor de riscos em uma corretora. Cerca de 80% dos funcionários do
setor em que trabalham foram demitidos, entre eles o chefe do trio, Eric
Dale. Ao pegar o elevador, Eric entrega a Peter um pen drive, que contém
algo em que estava trabalhando no momento. O alerta para que tomasse
cuidado com o conteúdo chama a atenção de Peter, que fica após o horário
de trabalho para dar uma olhada no arquivo.

O site do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) reúne as discussões

atuais do cenário brasileiro em relação às melhores práticas de Governança
Corporativa. Por meio de publicações, eventos, workshops e demais mecanismos, o
IBGC dissemina o tema no Brasil.
Disponível em: <[Link]
 145
REFERÊNCIAS

ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 8. ed. São Paulo: Atlas,

2012.
ALMEIDA, R.G. Evidenciação dos riscos socioambientais do sistema cooperativis-
ta sicredi, à luz da teoria dos stakeholders. 2018. Dissertação (Metrado em Ciências
Contábeis) - Universidade Estadual de Maringá, Maringá. 2018.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São
Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ANTUNES, J. Contribuição ao estudo da avaliação de risco e controles internos
na auditoria de demonstrações contábeis no Brasil. 2005. 227 f. Dissertação
(Mestrado em Controladoria e Contabilidade: Contabilidade) – Departamento de
Contabilidade e Atuária, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à
luz da teoria e da práxis. 2006. 352 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabili-
dade: Contabilidade) - Departamento de Contabilidade e Atuária, Faculdade de Eco-
nomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.
DAMODARAN, A. Equity Risk Premiums (ERP): Determinants, Estimation and Impli-
cations. SSRN, Rochester, mar. 2016. Disponível em: <[Link]
[Link]?abstract_id=2742186>. Acesso em: 30 ago. 2018.
HENNES, K. M. Disclosure of contingent legal liabilities. Journal Accounting Pub-
lic Policy, v. 33, p. 32-50, jan./feb. 2014. Disponível em: < [Link]
com/science/article/pii/S0278425413000926>. Acesso em: 30 ago. 2018.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Prá-
ticas de Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em:
<[Link]
[Link]>. Acesso em: 30 ago. 2018.
LEAL, R. P. C.; CARVALHAL, A.; IERVOLINO, A. P. One Decade of Evolution of Corporate
Governance Practices in Brazil. Revista Brasileira de Finanças, v. 13, n. 1, p. 134-161,
2015.
MARTIN, N. C.; SANTOS, L. R.; DIAS FILHO, J. M. Governança empresarial, riscos e con-
troles internos: a emergência de um novo modelo de controladoria. Revista Con-
tabilidade e Finanças, São Paulo, v. 15, n. 34, p. 7-22, jan./abr. 2004. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 30 ago. 2018.
REFERÊNCIAS

PELEIAS, I. R. et al. Pesquisa sobre a percepção dos gestores de uma rede de

empresas distribuidoras de um fabricante de autopeças sobre controles internos e
gestão de riscos. Revista de Gestão, Finanças e Contabilidade, Salvador, v. 7, n.
1, p. 6-28, jan./abr. 2017. Disponível em: < [Link]
financ/article/view/2570/2024>. Acesso em: 30 ago. 2018.
RIBEIRO, M. S. Uma reflexão sobre as oportunidades para a contabilidade ambiental.
Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ, Rio de
Janeiro, v. 17, ed. especial, p. 4-17, out. 2012. Disponível em: <[Link]
[Link]/[Link]/rcmccuerj/article/view/5367/3957>. Acesso em: 30 ago.
2018.
SOUZA, M. S.; FAMÁ, R. Gestão do capital de giro na corporação virtual. Contabilida-
de Vista & Revista, v. 9, n. 2, p. 15-30, 1998.
Referência On-Line
1
Em: <[Link]
vel/[Link]>. Acesso em: 30 ago. 2018.
 147
GABARITO

1. E) 3, 1, 2 e 4.
2. A) I, apenas.
3. B) III, apenas.
4. A) I, apenas.
5. Os controles internos contábeis são direcionados ao registro das transações con-
tábeis (fidedignidade) e métodos e procedimentos para proteger os ativos. São
exemplos de controles contábeis: controle de contas a pagar e a receber, siste-
mas de autorização de pagamentos, elaboração dos relatórios e controle físico
dos ativos.
Os controles internos administrativos compreendem os métodos e procedi-
mentos envolvendo a eficiência e a obediência aos padrões administrativos.
São exemplos de controles administrativos: análises estatísticas, relatórios de
desempenho e estudos de tempo e movimento.
6. E) I, II e III.
7. A) I, apenas.
8. A) I, apenas.
9. D) 4, 2, 3 e 1.
10. Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são controladas,
dirigidas, incentivadas e monitoradas. É uma forma de as organizações alinha-
rem as suas atividades aos objetivos em curto, médio e longo prazo. O sistema
de Governança Corporativa tem como objetivo a criação de valor para a organi-
zação e a diminuição da exposição aos riscos.
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida

V
INDICADORES DE

UNIDADE
DESEMPENHO FINANCEIROS
E NÃO FINANCEIROS

Objetivos de Aprendizagem
■■ Discorrer sobre os indicadores financeiros e não financeiros.
■■ Discorrer sobre o Balanced Scorecard.
■■ Compreender a perspectiva financeira.
■■ Compreender a perspectiva dos clientes.
■■ Compreender a perspectiva dos processos internos.
■■ Compreender a perspectiva de aprendizagem e crescimento.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Indicadores financeiros e não financeiros
■■ Balanced Scorecard
■■ Perspectiva financeira
■■ Perspectiva do cliente
■■ Perspectiva dos processos internos
■■ Perspectiva de aprendizagem e crescimento
 151

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), na Unidade V, discorreremos sobre a avaliação de desempenho

da organização, ou seja, como ela avalia se cumpriu, ou não, os seus objetivos
(ou estratégias).
Em um primeiro momento, discorreremos sobre os indicadores financeiros e
os indicadores não financeiros. Torna-se necessário a organização incluir medi-
das de desempenho que extrapolem os indicadores financeiros tradicionais, que
são as informações não financeiras, sobretudo atuando em um ambiente em que
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

a tecnologia e a inovação são inerentes à gestão da organização.

Nesta perspectiva, abordaremos o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de
avaliação de desempenho que contempla informações financeiras e não financeiras.
Nada obstante, o BSC utiliza quatro perspectivas distintas para avaliar o desem-
penho e a capacidade da organização em criar valor: a perspectiva financeira, a
dos clientes, a dos processos internos e a da aprendizagem e o do crescimento.
Prosseguindo, você compreenderá a perspectiva financeira do BSC, a qual
permite medir e avaliar os resultados que a organização proporciona e os resul-
tados que ela necessita para o seu crescimento e a satisfação dos acionistas ou
proprietários. Serão apresentados exemplos de indicadores da perspectiva finan-
ceira, como o período payback, o retorno sobre o investimento, entre outros.
Em seguida, você compreenderá a perspectiva dos clientes, na qual a organi-
zação identifica o perfil dos clientes e os mercados nos quais eles estão localizados.
Nada obstante, serão apresentados os indicadores da perspectiva dos processos
internos do BSC, os quais objetivam a inovação.
Por fim, você compreenderá a perspectiva de aprendizagem e crescimento,
que forma a base para a melhoria da qualidade dos serviços/produtos e fomenta
a inovação. Essa perspectiva relaciona indicadores de capital humano, de capi-
tal da informação e de capital organizacional.
Bons estudos!

Introdução
152 UNIDADE V

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
INDICADORES FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

Caro(a) aluno(a), nesta Unidade, a Controladoria será vista por meio da função
de avaliação de desempenho. Portanto, serão abordados os conceitos de indica-
dores financeiros e não financeiros e, por fim, o Balanced Scorecard (BSC) com
as suas quatro perspectivas: a) financeira, b) clientes, c) processos internos, d)
aprendizagem e crescimento.
Os indicadores são uma medida, uma estimação ou um parâmetro, pois per-
mitem sintetizar informações em um número e mensurar os fenômenos entre si
(ou ao longo do tempo), além de servirem para verificação, observação, demons-
tração e avaliação de aspectos da realidade social. Bellen (2002) afirmou que os
indicadores são a descrição por meio de números, de conceitos abstratos e com-
plexos, cujo objetivo é tornar a comunicação desses fenômenos compreensível.
Um exemplo de indicador é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH).
Ele reúne diferentes características em um único número: qualidade e expecta-
tiva de vida, renda per capita, condições de saúde, entre outros. Quando o IDH é
analisado, ele reflete diversos aspectos da condição de vida de uma região, cidade
ou país (em um único número).
As organizações utilizam indicadores para reconhecer o seu desempenho.
Os mais utilizados são os indicadores financeiros: receita, custo, lucro e despesas.

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 153

Além disso, dois ou mais indicadores podem ser combinados para representar uma
nova situação, como os indicadores de rentabilidade, de liquidez e de endivida-
mento (contemplam mais que uma conta contábil) (KAPLAN; NORTON, 2004).
Apesar dos indicadores financeiros serem importantes mecanismos para sub-
sidiar as decisões dos gestores e administradores, não são suficientes para garantir
a sobrevivência de uma organização. Os autores Kaplan e Norton (1997) deno-
taram que as organizações precisam evoluir e incluir medidas (ou indicadores)
não financeiros na tomada de decisão, como: satisfação dos clientes, quantidade
de produtos devolvidos, produtividade da, novos investimentos etc.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Ressalta-se que os indicadores não financeiros podem ter relação com os

financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997). Imagine, aluno(a), uma organização
que tem produtos de qualidade, não tem retrabalho no setor produtivo (defeito
zero) e possui uma localização geográfica estratégica. Talvez, neste momento,
essa organização não seja a líder do mercado (pode perder para outra que vende
produtos a baixos custos), entretanto, em longo prazo, esses fatores não financei-
ros podem se tornar renda (lucros), ou vantagem competitiva (que pode auferir
ainda mais renda) para a organização.
As organizações estão atuando na Era da Informação e, nesta perspectiva,
elas precisam controlar todos os fatores capazes de interferir na criação de valor
(KAPLAN; NORTON, 1997). Um simples produto com defeito ou o descum-
primento da legislação podem ser mortais para a sobrevivência da organização
em um ambiente onde a mídia tem um alto poder de disseminação de informa-
ções (ELKINGTON, 2012).
É oportuno ressaltar que os indicadores financeiros são elaborados por infor-
mações financeiras que seguem os princípios e as normas contábeis. Mesmo a
Contabilidade Gerencial, que produz relatórios customizados aos usuários inter-
nos, classifica um ativo, um passivo e um lucro em convergência aos princípios
e às normas contábeis.
As contas Caixa e Banco são quantificadas em valores monetários (reais,
dólar americano, libras, entre outros), assim como os itens do imobilizado, as
duplicatas com terceiros, o capital social e o lucro. Tais contas são exemplos de
indicadores financeiros. Se a variação do caixa é negativa, demanda uma atitude
do gestor. Quando o lucro da organização diminui, demanda ajustes operacionais.

Indicadores financeiros e não financeiros

154 UNIDADE V

As informações não financeiras (também chamadas de extrafinanceiras) não pos-

suem um padrão contábil. As informações não financeiras advêm dos controles de
produtividade, do ambiente externo e das políticas da organização, entre outras fontes
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; IBGC, 2015; KAPLAN; NORTON, 1997).
Como exemplos de indicadores não financeiros: índice de satisfação do cliente,
rotatividade e assiduidade dos funcionários, quantidade de produtos devolvi-
dos, de reclamações, de filiais, de funcionários e de departamentos. Perceba que
os indicadores não financeiros têm relações com os objetivos da empresa, por-
tanto, precisam ser mensurados e gerenciados (KAPLAN; NORTON, 1997).

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Imagine uma organização que deseja ser líder em vendas. Como ela atin-
girá o seu objetivo se não tomar as medidas necessárias (estratégias), como obter
clientes, ter produtos em estoque e de qualidade? Para a organização em ques-
tão, o gerenciamento de indicadores financeiros e não financeiros é inerente à
estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

Exemplos:

Um exemplo que demonstra a ineficiência de avaliar a organização e os gesto-

res apenas com indicadores financeiros é o pagamento de bonificações atreladas
exclusivamente ao lucro. Em tais circunstâncias, o gestor pode diminuir os inves-
timentos em qualidade, assumir riscos na concessão de créditos, não investir em
novos projetos, entre outras situações.
Outro exemplo é avaliar uma organização apenas pelo lucro. Um possível
comportamento da organização seria reduzir as suas despesas e, nesta perspec-
tiva, ela pode deixar de investir em novos produtos, em novas tecnologias e em
processos de inovação.

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 155

As informações financeiras e não financeiras, conjuntamente, subsidiam

as tomadas de decisão dos gestores e dos administradores. Cabe mencionar
que, aliados aos dois tipos de informações (financeiras e não financeiras),
tem-se o conhecimento do modelo de negócio e da capacidade de criação
de valor. Conforme já foi mencionado, o gestor, o administrador e os demais
tomadores de decisão devem ter conhecimento do modelo de negócios para
formular os objetivos da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008;
KAPLAN; NORTON, 2004).
Kaplan e Norton (1997) foram os idealizadores do Balanced Scorecard (BSC),
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

um sistema de mensuração de desempenho (estratégia) que reúne indicadores

financeiros e não financeiros. No próximo tópico, discorreremos sobre o BSC.

BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento e de avaliação do

desempenho que compreende quatro perspectivas: financeira, do cliente, do pro-
cesso empresarial interno e da aprendizagem e do crescimento (ATKINSON et
al., 2011). No mesmo sentido, os autores Kaplan e Norton (2004) discorreram
que o BSC serve para mensurar a estratégia da organização.
Note, aluno(a), que além da perspectiva financeira, o BSC abrange indicadores
não financeiros, principalmente nas perspectivas de processo e de aprendizagem
e crescimento. Nada obstante, um dos pressupostos do BSC é que os indicadores
financeiros e não financeiros são interdependentes e interagem na busca pelos
objetivos (ou estratégias) da organização (KAPLAN; NORTON, 1997). A Figura
1 demonstra o relacionamento entre as quatro perspectivas do BSC.

Balanced Scorecard
156 UNIDADE V

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Financeiras

Missão
Processos Visão
Internos Valores Clientes
Estratégias

Aprendizagem
e Crescimento

Figura 1 – O BSC e as quatro perspectivas financeiras interligadas à missão, à visão, aos valores e à estratégia
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004) e Atkinson et al. (2011).

Na Figura 1, é possível notar outra característica do BSC, qual seja, a ligação

entre a estratégia (que congrega missão, visão e valores) e as quatro perspecti-
vas (ATKINSON et al., 2011; KAPLAN; NORTON, 2004). Isto significa que as
perspectivas do BSC devem traduzir a estratégia (ou os objetivos) da organiza-
ção em indicadores financeiros e não financeiros.

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 157

Exemplo:

Considere que a meta da organização Quero Vendas LTDA é aumentar os seus

lucros em 20% (perspectiva financeira). A perspectiva de processos internos pode
ter como meta reduzir o desperdício de matéria-prima e aumentar a produtivi-
dade. Na perspectiva dos clientes, o objetivo pode ser captar novos clientes. Por
fim, na perspectiva de aprendizado e de crescimento, a organização pode treinar
os funcionários do setor de vendas visando a efetividade das vendas.
Perceba que os gestores da Quero Vendas LTDA necessitarão de indicado-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

res financeiros para mensurar a sua estratégia, como o lucro e o consumo de

matéria-prima. Além disso, haverá a necessidade de mensurar a efetividade do
treinamento (um indicador seria comparar as vendas antes e depois do treina-
mento, outro indicador seria a quantidade de funcionários treinados), bem como
indicadores para mensurar a parcela de novos clientes (o que pode ser mensu-
rado pela quantidade de novos clientes).
De acordo com os autores Kaplan e Norton (2004), para assegurar a efeti-
vidade do BSC, torna-se necessário que as perspectivas sejam embasadas nas
reais capacidades da organização, nada obstante, essas perspectivas devem ser
integradas. O BSC propicia a identificação de falhas no fluxo de atividades das
organizações, bem como sinaliza a melhoria contínua dos processos.
Por meio dos indicadores do BSC, a organização e os seus gestores não são
avaliados apenas com base nos indicadores financeiros, e sim, com base na capa-
cidade de criar valor (ATKINSON et al., 2011; KAPLAN; NORTON, 2004). Nos
próximos tópicos, serão abordadas as perspectivas do BSC, também serão apre-
sentados exemplos dos respectivos indicadores.

Quando uma organização decide maximizar os seus lucros, ela não deve
abandonar investimentos em inovação e em melhoria dos processos.
(Robert B. Kaplan e David Norton)

Balanced Scorecard
158 UNIDADE V

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
PERSPECTIVA FINANCEIRA

A perspectiva financeira consiste em avaliar a lucratividade da estratégia. Permite

medir e avaliar os resultados que a organização proporciona e os resultados que
ela necessita para o seu crescimento e a satisfação dos seus acionistas (KAPLAN;
NORTON, 1997).
De acordo com Kaplan e Norton (2004), quando uma organização vai avaliar
o seu desempenho na perspectiva financeira, ela deve fazer a seguinte pergunta:
se formos bem-sucedidos na perspectiva financeira, como seremos percebidos
pelos nossos acionistas?
Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva financeira são: retorno
sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento
de receitas, a redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que este-
jam alinhados com a estratégia.
Os objetivos financeiros desempenham papéis duplicados: definir o desempe-
nho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos
e as medidas de todas as outras perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN;
NORTON, 1997). Por exemplo se uma organização decidiu reduzir/aumentar os
investimentos na perspectiva financeira, os reflexos podem ocorrer nos treina-
mentos e nos gastos para melhorias dos processos internos, que são indicadores

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 159

da perspectiva desses processos. Os autores Atkinson et al. (2011) citam dois

exemplos de indicadores financeiros que podem ser utilizados no BSC:
■■ Período Payback: número de períodos (geralmente expresso em anos ou
meses) exigidos para recuperar o investimento de um projeto.
■■ Retorno sobre o Investimento (ROI): cálculo que relaciona a lucrativi-
dade de atividade da organização com o investimento exigido para gerá-la.

Exemplo resolvido:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

A organização Empreendedora LTDA está decidindo sobre dois investimentos,

A e B. Sabe-se que a sua estratégia da perspectiva financeira do BSC é investir
nos projetos que têm menor tempo de retorno (menor Período Payback).
O Investimento A produz lucros mensais de R$ 10.000,00, e o investimento
da organização Empreendedora LTDA é de R$ 1.000.000,00. O Investimento
B produz lucros mensais de R$ 7.000,00, e o investimento da organização
Empreendedora LTDA é de R$ 600.000,00.
Qual investimento a organização Empreendedora LTDA deve escolher?
Resolução:
O primeiro passo é apurar o Período Payback dos dois investimentos (note
que a lucratividade foi expressa em meses, portanto, o payback também
será em meses).
Período Payback do Investimento A = Investimento/lucratividade
Período Payback do Investimento A = R$ 1.000.000,00/R$ 10.000,00
Período Payback do Investimento A = 100 meses
Período Payback do Investimento B = Investimento/lucratividade
Período Payback do Investimento B = R$ 600.000,00/R$ 7.000,00
Período Payback do Investimento B = 85,71 ou 86 meses
R = A organização Empreendedora LTDA deve optar pelo investimento
B, pois ele possui menor Período Payback.

Perspectiva financeira
160 UNIDADE V

Exemplo resolvido:

A organização Sabe Tudo LTDA está definindo a respeito de dois investimentos,

A e B. Sabe-se que a sua estratégia da perspectiva financeira do BSC é investir
nos projetos do maior Retorno Sobre Investimento (ROI).
O Investimento A produz lucros anuais de R$ 250.000,00, e o investimento
da organização Empreendedora LTDA é de R$ 1.000.000,00. O Investimento
B produz lucros anuais de R$ 300.000,00, e o investimento da organização
Empreendedora LTDA é de R$ 900.000,00.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Qual investimento a organização Empreendedora LTDA deve escolher?
Resolução:
O primeiro passo é apurar o ROI dos dois investimentos (note que a lucra-
tividade foi expressa em anos, portanto, o ROI também será em anos).
ROI do Investimento A = Lucratividade/investimento
ROI do Investimento A = R$ 250.000,00/R$ 1.000.000,00
ROI do Investimento A = 25% ao ano
ROI do Investimento A = Lucratividade/investimento
ROI do Investimento A = R$ 300.000,00 / R$ 900.000,00
ROI do Investimento A = 33,33% ao ano

R = A organização Sabe Tudo LTDA deve optar pelo investimento B, pois

ele possui maior retorno sobre o investimento (ROI).

Com relação aos indicadores que servem para mensurar a perspectiva financeira
da organização, apontam-se: indicadores de endividamento e de lucratividade,
necessidade de capital de giro, entre outros, e que podem ser obtidos pela
Contabilidade Societária e Gerencial.

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 161
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

PERSPECTIVA DO CLIENTE

A perspectiva dos clientes identifica o perfil destes e em quais mercados eles

estão localizados. Deste modo, identificam-se os mercados nos quais a organi-
zação deseja competir. Os indicadores dessa perspectiva servem para conhecer
os fatores que são importantes na concepção dos clientes, fatores que, em geral,
situam-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e ser-
viço (KAPLAN; NORTON, 1997).
Os exemplos de indicadores considerados nesta perspectiva são:
■■ As participações do mercado (market share).
■■ Aquisição de clientes.
■■ Retenção de clientes.
■■ Lucratividade dos clientes.
■■ Nível de satisfação dos consumidores.
■■ Novos canais para atendimento aos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997).

Perspectiva do cliente
162 UNIDADE V

Para definir os indicadores da perspectiva dos clientes, a organização deve se per-

guntar: para atingir a visão, como devemos cuidar dos clientes? Sendo assim, é
salutar que as organizações conheçam as necessidades e os desejos de sua clientela.
Kaplan e Norton (2004) apresentaram exemplos de atributos pelos quais os
clientes podem ser influenciados.
■■ Atributo dos produtos e serviços: preço, qualidade, tempo e função.
■■ Atributo de relacionamentos: parcerias entre os clientes e a organização.
■■ Atributo de imagem: marca.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Exemplo resolvido:

As organizações A e B tinham, como estratégia da perspectiva dos clientes, a cap-

tação de nova clientela. Em 20x0, a Organização A possuía 100 clientes e investiu
R$ 100.000,00 em marketing. Em 20x1, ela passou para 150 clientes. Em 20x0,
a Organização B possuía 1.500 clientes, e investiu R$ 150.000,00 em marketing.
Em 20x1, ela passou para 1.550. Qual organização obteve melhor desempenho?
Resolução:
O primeiro passo é elaborar os indicadores que servirão para mensurar
a estratégia de captar novos clientes.
A Organização A obteve 50 novos clientes (150 - 100). A Organização B
também obteve 50 novos clientes (1.550 - 1.500). Se analisássemos ape-
nas em termos de quantidade, ambas as organizações obtiveram o mesmo
desempenho, qual seja, 50 novos clientes.
Perceba, entretanto, que a Organização A aumentou o seu portfólio de
clientes em 50% (150/100), a Organização B aumentou apenas 1,03%
(1.550/1.500). Além disso, a Organização A investiu R$ 100.000,00 para
captar 50 clientes, desse modo, o custo de captação foi de R$ 2.000,00
por cliente. Na Organização B, o custo de captação foi de R$ 3.000,00 por
cliente (R$ 150.000,00/50).
Com base nessas análises, concluiu-se que, analisando apenas a quanti-
dade de novos clientes (50), ambas as organizações obtiveram o mesmo
desempenho. A Organização A, entretanto, aumentou o seu portfólio

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 163

de clientes em 50% e teve um custo de captação de R$ 2.000,00/cliente,

a Organização B aumentou o seu portfólio de clientes em 1,03% e teve
um custo de captação de R$ 3.000,00/cliente. Portanto, conclui-se que o
desempenho da Organização A foi, na perspectiva dos clientes, superior.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

A perspectiva dos processos internos é elaborada após a organização definir as

perspectivas financeiras e dos clientes. Os processos internos são as diversas ati-
vidades da organização que possibilitam realizar desde a identificação das suas
necessidades até a satisfação dos clientes, abrangendo os processos de inovação,
operacionalização e serviços pós-venda (KAPLAN; NORTON, 1997).
Um indicador-chave para a mensuração da perspectiva dos processos inter-
nos é a melhoria destes. Ao aplicar esta filosofia de gestão na organização, os
gestores e administradores buscam a melhoria contínua: a abordagem do pro-
cesso administrativo que enfatiza, constantemente, a procura de meios para
melhorar o seu desempenho.
De acordo com Atkinson et al. (2011), a melhoria contínua é o processo pelo
qual os funcionários continuamente resolvem problemas e pesquisam métodos
para reduzir e eliminar desperdícios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos,
encurtar respostas e ciclos de tempos, projetar produtos etc.
O grande objetivo da perspectiva dos processos internos é a inovação.
Conforme Kaplan e Norton (1997), o simples fato de impor medidas de desem-
penho nos processos de engenharia pode estimular melhorias locais, mas
dificilmente produzirá objetivos ambiciosos para clientes e acionistas. Por este
motivo, é necessário que a perspectiva dos processos esteja em consonância com
as demais perspectivas do BSC.
Para mensurar os objetivos da perspectiva dos processos internos, a orga-
nização deve se perguntar: visando satisfazer os clientes, quais melhorias são
necessárias nos processos internos? (KAPLAN; NORTON, 2004).

Perspectiva dos processos internos

164 UNIDADE V

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Os indicadores da perspectiva dos processos internos voltam-se para mensurar
a gestão operacional, a de clientes, a de inovação e a dos processos regulatórios
e sociais. A perspectiva dos processos internos também aumenta o capital intan-
gível da organização (KAPLAN; NORTON, 2004).

Quando uma organização não possui histórico de atividades para as quais

ela precisa definir estratégias (como desempenho de vendas, pagamentos
recebidos, novas tecnologias no processo produtivo), ela pode basear-se no
desempenho de outras organizações que já implementaram essas estraté-
gias. Esta técnica de escolher uma empresa (ou os seus indicadores) para
comparação chama-se benchmarking.
O benchmarking é o processo de estudar e comparar o desempenho da or-
ganização com outras empresas que desempenham atividades e processos
similares. As organizações selecionadas para benchmarking têm a caracterís-
tica de serem conhecidas e possuírem excelente desempenho.
Fonte: o autor.

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 165
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

A perspectiva do aprendizado e crescimento determina os fatores críticos de

sucesso da organização e o modo como eles serão aperfeiçoados ao longo do
tempo para manter ou aumentar o seu desempenho atual. Salienta-se que a pers-
pectiva do aprendizado e crescimento forma a base para a melhoria da qualidade
dos serviços/produtos e fomenta a inovação. Isto significa que as organizações
não devem se acomodar com o desempenho atual (ATKINSON et al., 2011).
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do aprendizado e
crescimento envolvem:
■■ Capital humano: disponibilidade de habilidades, de talento e de know-
-how dos funcionários necessários para sustentar a estratégia.
■■ Capital da informação: disponibilidade dos sistemas de informação,
das redes de informação e da infraestrutura tecnológica necessárias para
apoiar a estratégia da organização.
■■ Capital organizacional: capacidade de a organização mobilizar e sus-
tentar o seu processo de mudanças com vista à execução da estratégia.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento

166 UNIDADE V

Para avaliar o desempenho na perspectiva do aprendizado e crescimento, a orga-

nização deve se perguntar: visando alcançar a nossa visão, como a empresa deve
aprender a melhorar? (KAPLAN; NORTON, 2004). Exemplos de indicadores que
são utilizados para mensurar a perspectiva de aprendizagem e crescimento são:
■■ Oportunidades de melhoria nos produtos e serviços.
■■ Investimentos em pesquisas e desenvolvimento.
■■ Quantidade de novos produtos lançados.
■■ Investimentos para preservar o meio ambiente (podem ser impostos por

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
regulação).
■■ Investimentos na segurança e na saúde dos funcionários.
■■ Bancos de dados da organização.
■■ Novos sistemas de informação (ou funções do sistema) (KAPLAN;
NORTON, 2004).

Ressalta-se que, assim como as demais perspectivas, a perspectiva de aprendiza-

gem e aperfeiçoamento deve ser consonante à estratégia (ou objetivos) que, por
sua vez, são alinhadas à missão, à visão e aos valores da organização.

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS

 167

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), na Unidade V, você compreendeu o tema avaliação de desem-

penho da organização, que se refere aos indicadores (ou informações) que a
organização utiliza para avaliar se ela cumpriu, ou não, os seus objetivos.
Em um primeiro momento, discorremos sobre os indicadores financeiros
e os não financeiros. Conforme vislumbrou-se, os indicadores não financeiros
podem ter relação com a capacidade de criação de valor da organização, por-
tanto, o desempenho dos fatores não financeiros também precisa ser mensurado,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

avaliado e gerenciado pela organização.

Prosseguindo, foi discorrido sobre o Balanced Scorecard (BSC), um sis-
tema de avaliação de desempenho que contempla informações financeiras e não
financeiras. Para que a organização obtenha sucesso na implantação do BSC, os
indicadores financeiros e não financeiros devem traduzir a estratégia da orga-
nização em termos operacionais.
Em seguida, você compreendeu as características dos indicadores da pers-
pectiva financeira do BSC. Concluiu-se que os indicadores dessa perspectiva
têm um papel duplo: a) devem refletir os objetivos financeiros da organização
em curto, médio e longo prazo) b) influenciam os indicadores das demais três
perspectivas por aumentar/reduzir os gastos.
Em um próximo momento, você compreendeu a perspectiva dos clientes, a
qual serve para conhecer o perfil dos clientes da organização, compreender as
nuances dos mercados e da concorrência, bem como apurar o desempenho em
relação às atividades de captação de nova clientela. Nada obstante, foram apre-
sentados os indicadores da perspectiva dos processos internos do BSC, os quais
têm como objetivo a inovação.
Por fim, você compreendeu a perspectiva de aprendizagem e crescimento,
que contribui para a melhoria da qualidade dos serviços/produtos e fomenta a
inovação. Essa perspectiva relaciona indicadores de capital humano, de capital
da informação e organizacional.

Considerações finais
 168

1. As organizações utilizam informações financeiras e não financeiras para men-

surar o seu desempenho, haja vista que ambas informações são complemen-
tares (KAPLAN; NORTON, 2004). Considerando este texto e as informações fi-
nanceiras e não financeiras, avalie as afirmativas a seguir e assinale verdadeiro
(V) ou falso (F).
(( ) São exemplos de informações financeiras: montante de caixa, bancos e
empréstimos.
(( ) São exemplos de informações não financeiras: caixa, satisfação dos funcio-
nários e empréstimos.
(( ) São exemplos de informações não financeiras: índice de rotatividade dos
funcionários, número de funcionários e quantidade de filiais.
(( ) A única informação financeira possível de apurar com indicadores financei-
ros é o montante de Caixa, outros itens patrimoniais não são mensurados
com indicadores financeiros.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, V e F.
b) F, F, V e V.
c) V, F, F e V.
d) F, V, F e V.
e) F, F, F e F.
2. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado pelos tomadores de decisão
para traduzir as estratégias da organização em termos operacionais nas suas
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, processos internos e aprendiza-
gem e crescimento (KAPLAN; NORTON, 2004). Considerando este texto e o
BSC, avalie as afirmativas a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F).
(( ) As quatro perspectivas do BSC não são interligadas, cada uma tem uma
essência própria e independente das demais.
(( ) No BSC, as perspectivas financeiras são as que têm a menor importância e
em nenhuma hipótese interferem nas demais perspectivas do BSC.
(( ) O BSC não permite identificar como criar valor. Um BSC pode substituir o
processo de estratégia e não tem nenhuma ligação com os objetivos da
organização.
(( ) As quatro perspectivas do BSC são interligadas, mas cada uma tem uma
essência própria e independente das demais.
 169

A sequência correta para a resposta da questão é:

a) V, F, V e F.
b) F, F, V e V.
c) V, F, F e V.
d) F, V, F e F.
e) F, F, F e F.
3. A perspectiva financeira do BSC visa identificar as estratégias financeiras necessá-
rias para satisfazer os acionistas e proprietários (KAPLAN; NORTON, 1997). Consi-
derando este texto e a perspectiva financeira do BSC, avalie as afirmativas a seguir.
I. A perspectiva financeira é isolada das demais, a organização deve analisá-la
sem levar em conta as outras três perspectivas.
II. A perspectiva financeira somente retrata as transações que já ocorreram na
organização e não pode ser útil para projetar resultados e embasar decisões
futuras dos gestores.
III. A perspectiva financeira tem um papel duplo: definir as estratégias financei-
ras e embasar as demais perspectivas, com limites de despesas, por exem-
plo.
IV. A perspectiva financeira apenas define as estratégias financeiras, sem em-
basar as demais perspectivas.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. A perspectiva dos clientes do BSC visa identificar o perfil dos clientes e os merca-
dos nos quais a organização deseja atuar (KAPLAN; NORTON, 1997). Consideran-
do este texto e a perspectiva dos clientes do BSC, avalie as afirmativas a seguir.
I. Quando a organização identifica o perfil dos clientes, pode direcionar os es-
forços de produção e de venda para atendê-los.
II. A perspectiva dos clientes é integrada à perspectiva financeira porque é ne-
cessário identificar os gastos com captação de clientes.
III. A perspectiva dos clientes é integrada com a perspectiva dos processos in-
 170

ternos porque atender uma nova necessidade pode demandar ajustes nes-
ses processos.
IV. A perspectiva dos clientes não é integrada à perspectiva financeira porque é
desnecessário identificar os gastos com captação de clientes.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II e III.
5. A perspectiva dos processos internos foca na melhoria contínua dos processos
da organização (KAPLAN; NORTON, 1997). Considerando este texto e a pers-
pectiva dos processos internos do BSC, avalie as afirmativas a seguir.
I. A perspectiva dos processos internos visa a inovação dos processos da or-
ganização.
II. A perspectiva dos processos internos é interligada à perspectiva financeira,
por exemplo, os gastos com pesquisa e desenvolvimento devem ter a mes-
ma meta nas duas perspectivas.
III. A perspectiva dos processos internos é interligada à perspectiva de apren-
dizagem e crescimento, pois as duas abordagens podem aperfeiçoar os re-
cursos humanos da organização.
IV. A perspectiva dos processos internos não é interligada à perspectiva finan-
ceira, pois os gastos com pesquisa e desenvolvimento não precisam ter a
mesma meta nas duas perspectivas.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II e III.
6. A perspectiva do aprendizado e crescimento determina os fatores críticos de
sucesso da organização e o modo como eles serão aperfeiçoados ao longo
do tempo para manter ou aumentar o seu desempenho (KAPLAN; NORTON,
 171

1997). Considerando este texto e a perspectiva do aprendizado e crescimento

do BSC, avalie as afirmativas a seguir.
I. A perspectiva do aprendizado e crescimento visa desenvolver o capital hu-
mano, que pode ser expresso pelas habilidades, talento e know-how dos
funcionários necessários para sustentar a estratégia.
II. A perspectiva do aprendizado e crescimento visa desenvolver o capital hu-
mano, que consiste na disponibilidade dos sistemas de informação, redes
de informação e infraestrutura tecnológica necessárias para apoiar a estra-
tégia da organização.
III. A perspectiva do aprendizado e crescimento visa desenvolver o capital hu-
mano, que consiste na capacidade de a organização mobilizar e sustentar o
seu processo de mudanças com vista à execução da estratégia.
IV. A perspectiva do aprendizado e crescimento visa a desenvolver o capital hu-
mano, que pode ser expresso pelo know-how dos funcionários necessários
para sustentar a estratégia.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
 172

Relato Integrado
Caro(a) aluno(a), conforme você verificou na Unidade V, há a necessidade de incluir indi-
cadores financeiros e não financeiros para subsidiar as tomadas de decisões dos gesto-
res em curto, médio e longo prazos. Além disso, você verificou que as estratégias preci-
sam ser mensuradas em termos operacionais.
Ressalta-se que as informações financeiras são apresentadas nas demonstrações con-
tábeis tradicionais, as quais não contêm indicadores não financeiros (exceto nas notas
explicativas). Quando a organização evidencia informações não financeiras, ela se utiliza
do relatório de administração, do relatório de sustentabilidade, entre outros veículos de
informação. Ou seja, as informações financeiras e não financeiras não são apresentadas
em um único relatório, nada obstante, os relatórios (separados) não demonstram a co-
nexão e a interdependência entre fatores financeiros e não financeiros.
Neste cenário, surgiu o movimento do Relato Integrado (Integrated Reporting), o qual é
elaborado sob o pressuposto do pensamento integrado (considera que o desempenho
de aspectos financeiros é influenciado por aspectos não financeiros). O Relato Integrado
não é um documento. Assim como o BSC, trata-se de um sistema de avaliação da estra-
tégia que pode resultar em um documento, mas o seu objetivo é identificar oportunida-
des de criar valor em curto, médio e longo prazos.
Tanto o BSC quanto o Relato Integrado têm foco na mensuração da estratégia definida
pela alta administração em termos operacionais. No BSC, o desempenho da organização
é apurado mediante quatro perspectivas: financeira, dos clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento. No Relato Integrado, a organização utiliza seis tipos de ca-
pitais: financeiro, manufaturado, intelectual, humano, natural, social e relacionamento.
A grande inovação do Relato Integrado é que o seu produto (relatório) evidencia a co-
nexão e a relação entre os seis capitais e a capacidade de criar valor em curto, médio e
longo prazos. Isto significa que, além das perspectivas do BSC, o Relato Integrado inclui
aspectos sociais (capital social e de relacionamento) e o capital natural (meio ambiente
e aspectos ambientais). Além de considerar, juntamente, indicadores financeiros e não
financeiros.
No momento atual (2018), o Relato Integrado é compulsório apenas na África do Sul.
Nos demais países (inclusive o Brasil), trata-se de uma adoção voluntária (relatório vo-
luntário). Mais de 500 grandes organizações mundiais já elaboram o Relato Integrado
desde 2014, quando foi lançado o framework (documento que contém os princípios bá-
sicos do Relato Integrado).

Fonte: International Integrated Reporting Council (2014).

MATERIAL COMPLEMENTAR

Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo

ativos intangíveis em resultados tangíveis
Robert S. Kaplan e David P. Norton
Editora: Campus
Sinopse: este livro apresenta contribuições importantes sobre o BSC.
O livro busca descrever os componentes básicos de como se cria valor
nas perspectivas financeiras, dos clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento. São apresentados temas baseados nos
processos que criam valor, esclarecem a dinâmica da estratégia e
fornecem um novo arcabouço para descrever, medir e alinhar os três
ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento - capital
humano, capital informacional e capital organizacional. Além disso, os
autores explicam como alinhar os processos e os objetivos estratégicos da
perspectiva dos processos internos.

Efeito Borboleta (2005)

Sinopse: “Efeito Borboleta” é um filme perturbador, que prende a atenção do
espectador devido às reviravoltas na vida de Evan, um jovem que descobre a
habilidade de voltar a sua consciência no tempo. Evan utiliza este poder para
retornar à sua conturbada infância, marcada por problemas de memória,
e busca mudar o rumo de sua vida, alterando o tempo presente da mulher
que ama, de seus amigos e de sua família. Mas descobre que manipular o
passado não significa controlar o futuro.

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

O site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) publica diversas pesquisas
envolvendo aspectos econômicos e demográficos, como o Produto Interno Bruto
(PIB), a taxa de natalidade e de mortalidade por região e o crescimento demográfico
(também por região).
Por meio das publicações e das séries temporais do IBGE, os Controllers podem
estruturar estas informações de modo a se tornarem úteis à organização, haja vista que
a estratégia congrega informações macroeconômicas.
Disponível em: <[Link]

Material Complementar
REFERÊNCIAS

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São

Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BELLEN, H. M. V. Indicadores de sustentabilidade: uma análise comparativa. 2002.
235 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Ca-
tarina, Florianópolis, 2002.
ELKINGTON, J. Sustentabilidade: canibais com garfo e faca. São Paulo: M. Books do
Brasil, 2012.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Prá-
ticas de Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em:
<[Link]
[Link]>. Acesso em: 30 ago. 2018.
International Integrated Reporting Council - IIRC. A estrutura internacional para
relato integrado. Trad. FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancas, IIRC, 2014.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz
Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
______. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard:
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Trad. Afonso Celso da
Cunha Serra. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
 175
GABARITO

1. A) V, F, V e F.
2. E) F, F, F e F.
3. B) III, apenas.
4. E) I, II e III.
5. E) I, II e III.
6. A) I, apenas.
CONCLUSÃO

Caro(a) aluno(a), esperamos ter contribuído com conhecimentos, com a sua forma-
ção acadêmica, a sua atuação no mercado de trabalho ou com o gerenciamento da
sua própria organização.
Enfatizou-se que as organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis
e humanos, interdependentes e integrados, que precisam ser orientados por um ou
mais objetivos. A Controladoria é uma ciência multidisciplinar em construção que
colabora para organização atingir os seus objetivos em curto, médio e longo prazos.
Verificou-se que o planejamento estratégico e o planejamento operacional de-
vem ser consonantes à missão, à visão e aos valores. Além disso, a missão, a visão
e os valores colaboram para a disseminação dos objetivos da organização aos seus
funcionários e demais stakeholders.
Foi visto que o orçamento é uma previsão anual das entradas e saídas de recursos
da organização, produzido em bases sistemáticas e mediante capacidades reais da
empresa. A descentralização pode corroborar para a qualidade das tomadas de de-
cisão, contudo, ela demanda indicadores adicionais para mensurar o desempenho
dos responsáveis pela gestão.
A Governança Corporativa, os controles internos e o gerenciamento de riscos são
funções e modelos de gestão que corroboram para a organização atingir os seus
objetivos, utilizando os recursos tangíveis, intangíveis e humanos com responsa-
bilidade. Nada obstante, você constatou a importância de congregar informações
financeiras e não financeiras para subsidiar as tomadas de decisão dos gestores.
A Controladoria é capaz de proporcionar mudanças estratégicas e identificar novas
formas de criar valor nas organizações. Por meio do assessoramento de informa-
ções, ela pode corroborar para o alinhamento dos objetivos estratégicos e das ativi-
dades da organização.
Desejamos boa sorte, muita saúde e sucesso para a conclusão de sua jornada aca-
dêmica!