TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO
Gerenciamento de Projetos
com Foco no PMBOK 6

SISTEMA DE ENSINO

Livro Eletrônico
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Gerenciamento de Projetos com Foco no PMBOK 6

Sumário
Patrícia Quintão

Apresentação. . .................................................................................................................................. 4
Gerenciamento de Projetos com Foco no PMBOK 6................................................................. 5
Definição de Projeto........................................................................................................................ 5
Projeto x Operações........................................................................................................................ 8
Projetos x Processos. . ..................................................................................................................... 8
Projeto x Subprojetos..................................................................................................................... 8
Gestão de Programas e Gestão de Portfólio de Projetos. . ...................................................... 8
Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO ou EGP). . ....................................12
Valor de Negócio............................................................................................................................ 14
Estruturas Organizacionais..........................................................................................................15
Ativos de Processos Organizacionais. . ....................................................................................... 17
WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto)................................ 17
Processos de Gerenciamento de Projetos. . ...............................................................................21
Iniciação............................................................................................................................................21
Planejamento. . ................................................................................................................................ 22
Execução.......................................................................................................................................... 23
Monitoramento e controle. . ......................................................................................................... 23
Encerramento................................................................................................................................. 24
Interação entre os Grupos de Processos. . ................................................................................ 26
Ciclo de Vida do Projeto................................................................................................................ 27
Caminho Crítico.............................................................................................................................. 29
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos...................................................... 29
**Gerenciamento de Integração do Projeto............................................................................. 33
**Gerenciamento do Escopo do Projeto. . ..................................................................................40
**Gerenciamento do Cronograma do Projeto.......................................................................... 43
**Gerenciamento dos Custos do Projeto..................................................................................48
**Gerenciamento da Qualidade do Projeto...............................................................................51

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**Gerenciamento de Recursos do Projeto................................................................................ 56

**Gerenciamento das Comunicações........................................................................................60
**Gerenciamento de Riscos do Projeto..................................................................................... 63
**Gerenciamento das Aquisições do Projeto........................................................................... 69
**Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. . ........................................................ 70
Resumo............................................................................................................................................. 72
Questões Comentadas na Aula................................................................................................... 79
Questões de Concurso..................................................................................................................86
Gabarito.......................................................................................................................................... 124
Referências.................................................................................................................................... 125

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Apresentação
Olá, querido(a) amigo(a), meus cumprimentos!
Sabemos que o seu novo projeto é ousado, muitos são os que desistem e poucos os que
confiam no SUCESSO. Todavia, seja persistente.
Separei aqui um link bem legal para você aproveitar -> http://www.youtube.com/watch?v=-
qZIPGfzhzvM!
Então, se você acredita no sucesso e no resultado, o sucesso chegará. Para isso, estude
com dedicação, trabalhe duro (quem disse que seria moleza!), faça com direção, foco, siga as
dicas que fornecemos durante o curso e, com certeza, terá mais soldados a seu favor e suces-
so total nesta batalha que se aproxima ☺
Rumo então à aula que contempla os principais tópicos relacionados a gerenciamento de
projetos, com foco no Guia PMBOK 6ª Edição.
Edição
Em caso de dúvidas, acesse o fórum do curso ou entre em contato.
Um abraço!

Profa Patrícia Quintão

Instagram: @coachpatriciaquintao
WhatsApp: (31) 99442.0615

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM FOCO

NO PMBOK 6
Esta aula tem como principal referência o Guia PMBOK 6ª Edição,
Edição publicado pelo insti-
tuto PMI – Project Management Institute (2017), que reúne as melhores práticas na área de
gerenciamento de projetos, com base em experiências de empresas de diferentes segmentos,
públicas ou privadas.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escre-
ver e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informa-
ções entre os profissionais de gerência de projetos.

Definição de Projeto
De acordo com o PMBOK (6ª edição), um projeto é:

Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Esse con-
ceito é bastante cobrado em prova, portanto atenção!

Outro conceito interessante para projeto é o citado por Vargas (2003), que destaca o pro-
jeto como um:

[...] empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo con-
duzido por pessoas, dentro de parâmetros pré‑definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.

Evento NÃO REPETITIVO: algo que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as
pessoas que o realizarão. Exemplo: Filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin.
SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas encadeadas que
permitem acompanhamento e controle durante a execução.

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Com INÍCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for uma atividade
sem um fim definido, não é um projeto, mas uma rotina de trabalho).
Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem atingidos em sua
finalização.
Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto.
Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e QUALIDADE: são
restrições de projeto que devem ser identificadas e mapeadas no decorrer do plano de projeto.
O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito:

[...] instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto

de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou
aperfeiçoamento da ação do Governo. Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011, p.48,55.

É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management Institute (PM-
BOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura básica do conceito de projetos relacio-
na-se com a percepção clara de um

001. (FCC/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO 01/2018) Considerando-se a definição apresen-

tada pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.

Item A, correto. O guia PMBOK define projeto como sendo um esforço temporário empreendi-
do para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Segundo o Project Management Institute (PMI), um projeto tem um objetivo bem definido, um
resultado ou um produto esperado, e é feito por meio de uma série de tarefas independentes,
isto é, não repetitivas.

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Figura. INÉDITA/2020

Sendo um esforço, um projeto demanda uma série de recursos para sua consecução. Assim,
são atributos de um projeto o objetivo (finalidade específica a ser atingida) definido e o uso
de vários recursos disponíveis para a sua consecução. Os recursos utilizados em um proje-
to podem ser diversos como pessoas, equipamentos, tempo, recursos monetários, espaço
físico etc.
b) Errada. Trata-se de um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado único. Exemplo: desenvolvimento de um novo modelo de veículo. Nem sempre as
tarefas de um projeto são dependentes e repetitivas.
c) Errada. O projeto possui uma vida finita, isso indica que tem um início e um término defini-
dos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto
é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a
necessidade do projeto deixar de existir.
Mas, observe que não deve haver flexibilização do objetivo ao longo da sua execução. O obje-
tivo deve ser perseguido até o fim do projeto, mesmo que as atividades possam sofrer alguma
alteração para alcançar este objetivo.
d) Errada. As tarefas de um projeto nem sempre são independentes e pode haver a necessida-
de de variação do prazo em decorrência da demanda por recursos.
e) Errada. Espera-se reduzir o grau de incerteza dos projetos. e que se tenha um esforço tem-
porário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Letra a.

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Projeto x Operações
Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operações).
Operação: uma função organizacional que realiza a execução CONTÍNUA de atividades
que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos: operações de
produção, operações de fabricação e operações de contabilidade.

Obs.: Atividade repetitiva, permanente e com o final previsível.

Realizadas com o propósito de atender necessidades funcionais.

Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, serviço ou resulta-

do exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo modelo de veículo.

Projetos x Processos
Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em uma linha de montagem
de automóveis populares) ela está realizando processos.
Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo com cada pedido (imagi-
ne uma empresa que tenha como atividade montar palco de shows) ela trabalha com projetos.
Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos ÚNICOS e que, ao
final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outro projeto, ou seja, vai fazer
outro produto.

Projeto x Subprojetos
Os projetos podem ser divididos em subprojetos.
Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. São mais facilmente gerenci-
áveis e estão inter-relacionados ao projeto maior. Essa relação ocorre de maneira que se um
subprojeto não for cumprido, ele necessariamente afetará os outros e o projeto como um todo.

Gestão de Programas e Gestão de Portfólio de Projetos

Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de progra-
ma relacionados, GERENCIADOS DE MODO COORDENADO, visando à obtenção de benefícios
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode
ou não ser parte de um programa, mas um programa SEMPRE terá projetos. Exemplo: Progra-
ma Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro.

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PORTFÓLIO

Esforço
Estratégico PROGRAMA
PROJETO A X

SUBPROJETO SUBPROJETO PROJETO PROJETO Esforço

A1 A2 X.1 X.2 Tático

Desmembramento
Operacional SUBPROJETO SUBPROJETO
X.1.A X.1.B

Figura. Portfólio, Programas e Projetos, uma visão do mais abrangente para o mais específico. Fonte: EPP
(2014).

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, AGRU-

PADOS para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos
estratégicos de negócios.

DIAGNÓSTICO (Análise do
ambiente organizacional – PROJETO 1
externo e interno)

PROJETO 2
GESTÃO GESTÃO DE
ESTRATÉGICA PORTFÓLIO
PROJETO 3

PROJETO 4
AÇÕES
MISSÃO E VISÃO
ESTRATÉGICAS

INDICADORES E
OBJETIVOS METAS (BALANCED
SCORECARD)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Figura. Portfólio. Fonte: EPP (2014).

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002. (CESPE/TRT-7ª REGIÃO/CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/2017) Considere que, para atingir os objetivos estratégicos, uma organização desenvolva
os seus projetos com base no guia PMBOK. Nesse caso, se o gestor pretende acessar a cole-
ção de projetos do setor de recursos humanos (RH), ele deverá acessar
a) o sistema de RH.
b) o portfólio de projetos.
c) os projetos.
d) os requisitos do projeto.

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, AGRUPA-

DOS para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos estra-
tégicos de negócios.
Letra b.

003. (CESPE/TJ-SE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANÁLISE DE SISTEMAS/2014/ADAPTADA)

Com base no disposto no PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), 6.ª edição,
julgue o item seguinte.
Os projetos e programas de um portfólio devem ser agrupados a fim de propiciar o alcance dos
objetivos estratégicos da organização, por isso, devem estar, necessariamente, diretamente
relacionados.

Um PROGRAMA, conforme visto, é definido como um grupo de projetos, subprogramas e ati-

vidades de programa relacionados, GERENCIADOS DE MODO COORDENADO, visando à obten-
ção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa SEMPRE terá projetos.
Exemplo: Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa de Combate à AIDS do Gover-
no Brasileiro.

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PORTFÓLIO

Esforço
Estratégico PROGRAMA
PROJETO A X

SUBPROJETO PROJETO PROJETO Esforço

SUBPROJETO
A1 X.1 X.2 Tático
A2

Desmembramento
Operacional SUBPROJETO SUBPROJETO
X.1.A X.1.B

Figura. Portfólio, Programas e Projetos, uma visão do mais abrangente para o mais específico. Fonte: EPP (2014)

Um PORTFÓLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, AGRU-

PADOS para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos
estratégicos de negócios.

DIAGNÓSTICO (Análise do
ambiente organizacional – PROJETO 1
externo e interno)

PROJETO 2
GESTÃO GESTÃO DE
ESTRATÉGICA PORTFÓLIO
PROJETO 3

PROJETO 4
AÇÕES
MISSÃO E VISÃO
ESTRATÉGICAS

INDICADORES E
OBJETIVOS METAS (BALANCED
SCORECARD)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Figura. Portfólio. Fonte: EPP (2014)

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Errado.

Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO ou EGP)

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês Project Management Offi-
ce - PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilida-
des relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Segundo PMBOK (2017, p. 48), um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma
estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsa-
bilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamen-
to de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
PMBOK (2017) destaca vários tipos de estruturas de PMO nas organizações. Essas es-
truturas variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organiza-
ção. São elas:
• Dar suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas com
outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de con-
trole exercido pelo PMO é baixo;
• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A confor-
midade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de
projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com
a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.

A conformidade pode envolver:

• adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos;
• uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e
• conformidade com as estruturas de governança.

Diretivo: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. O nível de con-
trole exercido pelo PMO é alto.

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O PMO tem como principal função dar suporte aos gerentes de projetos de diversas ma-
neiras, que incluem, por exemplo (PMBOK, 2013):
• gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo
PMO;
• identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de geren-
ciamento de projetos;
• orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões
de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
• desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras do-
cumentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e
• coordenação das comunicações entre projetos.

Cabe destacar que o PMO pode ser implantado em qualquer tipo de estrutura organi-
zacional. Também “um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte
interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer re-
comendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade
para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido
na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou
dedicados”.
Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama) destaca que “o Escritório de Projetos é um
pequeno grupo de pessoas, que tem relacionamento direto com todos os projetos da empre-
sa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho dos projetos”.

004. (FUNDATEC/2018/SPGG-RS/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GES-

TÃO) Considere as seguintes assertivas sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP),
segundo o Guia PMBOK 6ª Edição:
I – Um EGP gerencia as execuções, restrições e recursos alocados para projetos individuais,
tais como escopo, cronograma, custo e qualidade.
II – É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados
a projetos.
III – É a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas
de medição corporativos, como, por exemplo, o Cartão de Pontuação Equilibrada.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas III.

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c) Apenas I e II.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.

Item I, Errado. Um escritório de projetos (project management office – PMO) é um corpo ou

entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao geren-
ciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio, e não os projetos indivi-
duais! Integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e avalia como os
objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.
Item II, correto. Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) também conhecido como Pro-
ject Management Office (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodolo-
gias, ferramentas e técnicas.
Item III, correto. O EGP é a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os siste-
mas de medição corporativos, como, por exemplo, o Cartão de Pontuação Equilibrada.
Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau
de controle e influência nos projetos da organização, tais como:
• De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, for-
necendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições apren-
didas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O
nível de controle exercido pelo PMO é baixo;
• De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vá-
rios meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de
gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou
conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio;
• Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento
direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.
PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os ob-
jetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O PMO é a ligação natural entre
os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (p.
ex.: Balanced Scorecard).
Letra d.

Valor de Negócio
Valor de negócio é um conceito único para cada organização. O valor de negócio é definido
como o valor inteiro do negócio, a soma total de todos os elementos tangíveis e intangíveis.
Exemplos de elementos tangíveis incluem ativos monetários, capital acionário, serviços
públicos, instalações, ferramentas e participação de mercado. Exemplos de elementos
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intangíveis incluem boa-fé, reconhecimento da marca, benefício público, marcas registradas,

alinhamento estratégico e reputação.

Estruturas Organizacionais
Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacio-
nal e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.
Conforme destaca PMBOK (2013), a estrutura organizacional é um fator ambiental da em-
presa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos
são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com uma
variedade de estruturas matriciais entre elas.
O quadro seguinte irá ajudá-lo(a) bastante na prova, pois destaca as principais caracterís-
ticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Características do projeto

Tipos de Pessoal
estrutura Grupos de Autoridade Papel do Quem gerencia administrativo
Disponibilidade
organizacional trabalho do gerente do gerente do o orçamento do de
de recursos
organizados por projeto projeto projeto? gerenciamento
de projetos

Em tempo parcial;
Flexível: pessoas pode ou não
Orgânico ou Pouca ou Pouca ou Proprietário ou Pouco ou
trabalhando lado ser um papel
simples nenhuma nenhuma operador nenhum
a lado designado. como
coordenador

Em tempo parcial;
trabalho realizado pode ou não
Funcional Pouca ou Pouca ou
(ex.: engenharia, ser um papel Gerente funcional Em tempo parcial
(centralizado) nenhuma nenhuma
fabricação designado. como
coordenador

Um de: produto;
Multidivisional
processos de Em tempo parcial;
(pode replicar
produção; pode ou não
funções para Pouca ou Pouca ou
portfólio; ser um papel Gerente funcional Em tempo parcial
cada divisão nenhuma nenhuma
programa; região designado. como
com pouca
geográfica; tipos coordenador
centralização
de cliente

Por função,
com gerente do Função designada Gerente do
Matriz – forte Moderada a alta Moderada a alta Full-time
projeto como em tempo real projeto
uma função

Em tempo parcial;
pode ou não
Matriz – fraca Função Baixa ser um papel Baixa Gerente funcional Em tempo parcial
designado. como
coordenador

Em tempo parcial;
pode ou não
Matriz –
Função Baixa a moderada ser um papel Baixa a moderada Misto Em tempo parcial
esquilibrada
designado. como
coordenador

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Características do projeto

Tipos de Pessoal
estrutura Grupos de Autoridade Papel do Quem gerencia administrativo
Disponibilidade
organizacional trabalho do gerente do gerente do o orçamento do de
de recursos
organizados por projeto projeto projeto? gerenciamento
de projetos

Orientado
Função designada
a projeto Gerente do Em tempo
Projeto Alta a quase total em tempo Alta a quase total
(composto, projeto integral
integral
híbrido)

Estrutura de
rede com nós Poderia ser em
Em tempo
Virtual nos pontos de Baixa a moderada Baixa a moderada Misto tempo integral ou
integral ou parcial
contato com parcial
outras pessoas

Mix de outros
Híbrido Mista Misto Mista Misto Misto
tipos

Função designada
Mix de outros Gerente do Em tempo
EGP* Alta a quase total em tempo Alta a quase total
tipos projeto integral
integral
*EGP refere-se a um porfólio, programa ou escritório/ organização de gerenciamento de projetos

Figura. Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos Fonte: PMBOK (2017)

005. (VUNESP/TCE-SP/AGENTE DA FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/INFRAESTRUTURA DE

TI E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO/2015/ADAPTADA) O PMBOK 6ª Edição estabelece uma
classificação de recursos e pessoas participantes de projetos, baseada na estrutura organiza-
cional desses projetos. Segundo essa classificação,
a) a autoridade do gerente de projeto é baixa, considerando uma estrutura matricial fraca da
organização.
b) a disponibilidade de recursos é alta, considerando uma estrutura matricial fraca da
organização.
c) a disponibilidade de recursos é baixa, considerando uma estrutura projetizada da organização.
d) o gerente de projetos é de tempo parcial, considerando uma matricial forte da organização.
e) o gerente funcional é o responsável por gerenciar o orçamento do projeto, considerando
uma estrutura projetizada da organização.

Vamos aos comentários de cada assertiva:

Item a, correto. Ao se deparar com a estrutura “matricial” na prova, pense em “dois chefes”. Os
membros da equipe estão subordinados a dois chefes: o gerente do projeto e o gerente fun-
cional (por exemplo, gerente de engenharia). A comunicação ocorre dos membros da equipe
para os dois chefes. Os membros da equipe realizam o trabalho de projeto além do trabalho
normal dos departamentos. Numa estrutura matriz fraca da organização, o poder é do gerente

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funcional e a autoridade do gerente de projeto é baixa. Conforme destaca Mulcahy (2013), o

papel do gerente de projetos numa matriz fraca pode ser semelhante à de um:
• Facilitador de projeto: atua como um assistente de pessoal e coordenador de comunica-
ção. O facilitador não pode tomar nem implementar decisões pessoalmente;
• Coordenador de projeto: este cargo é semelhante ao do facilitador de projeto, com a
diferença de que o coordenador tem algum poder para tomar decisões, alguma autori-
dade, e é subordinado a um gerente de nível mais alto.
b) Errada. A disponibilidade de recursos é baixa, considerando uma estrutura matricial fraca da
organização.
c) Errada. A disponibilidade de recursos vai de alta a quase total, considerando uma estrutura
projetizada da organização.
d) Errada. O gerente de projetos é de tempo integral, considerando uma matricial forte da or-
ganização.
e) Errada. O gerente do projeto é o responsável por gerenciar o orçamento do projeto, conside-
rando uma estrutura projetizada da organização.
Letra a.

Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais (APOs) são os planos, processos, políticas, pro-
cedimentos e bases de conhecimento específicas da organização e por ela usados. Eles in-
cluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de uma ou todas as organizações executo-
ras envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto.
Os APOs também incluem lições aprendidas de projetos anteriores e e informações histó-
ricas da organização. Os APOs podem incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e
dados sobre valor agregado. Os APOs são entradas para muitos processos de gerenciamento
de projetos. Como os APOs são internos à organização, os membros da equipe do projeto
podem ser capazes de atualizar e acrescentar aos ativos de processos organizacionais, con-
forme necessário, durante todo o projeto.
Os APOs podem ser agrupados em duas categorias: (1) processos, políticas e procedimen-
tos, e (2) bases de conhecimento organizacionais.

WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto)

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do proje-
to (EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma
definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
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Observe pela figura seguinte que o projeto é sucessivamente quebrado em níveis de entre-
gas cada vez menores até o menor nível desejado para detalhamento do escopo do projeto.
Este nível é denominado no PMBOK de pacote de trabalho. É possível agendar, estimar custos,
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nível mais baixo da
EAP, denominados pacotes de trabalho.
A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em um futuro distante
talvez não seja possível. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até que
a entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP.

Projeto

Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Subprojeto 4 Subprojeto n

Entrega 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 Entrega 4.1 Entrega 4.m

Entrega 2.2.1. Entrega 2.2.2 Entrega 4.1.1 Entrega 4.1.2 Entrega 4.1.x

Pacote de trabalho Subprojeto 2.2.2.1

Pacote de Pacote de trabalho
2.2.1.1 trabalho 3.1 4.1.2.1
Subprojeto 2.2.2.2
Pacote de Pacote de trabalho
Pacote de trabalho
trabalho 3.2 4.1.2.2
2.2.2.2

Pacote de Pacote de trabalho

Pacote de trabalho 4.1.2.3
Pacote de trabalho trabalho 3.3
2.2.2.2.1
2.2.2.3
Pacote de
Pacote de trabalho
trabalho 3.4
2.2.2.2.2

Figura. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos até o nível de pacotes de tra-
balho. Fonte: PMBOK (2008).

006. (FGV/2016/IBGE/ANÁLISE DE SISTEMAS/SUPORTE OPERACIONAL) Segundo o Guia

do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK®, a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto. Marcos, gerente
do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação, concluiu a cons-
trução da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
a) o caminho crítico do projeto
b) as dependências entre as atividades

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c) as entregas do projeto
d) as entregas para o cliente
e) as estimativas de recursos necessários ao projeto

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto
(EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma
definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

Projeto

Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Subprojeto 4 Subprojeto n

Entrega 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 Entrega 4.1 Entrega 4.m

Entrega 2.2.1. Entrega 2.2.2 Entrega 4.1.1 Entrega 4.1.2 Entrega 4.1.x

Pacote de trabalho Subprojeto 2.2.2.1

Pacote de Pacote de trabalho
2.2.1.1 trabalho 3.1 4.1.2.1
Subprojeto 2.2.2.2
Pacote de Pacote de trabalho
Pacote de trabalho
trabalho 3.2 4.1.2.2
2.2.2.2

Pacote de Pacote de trabalho

Pacote de trabalho 4.1.2.3
Pacote de trabalho trabalho 3.3
2.2.2.2.1
2.2.2.3
Pacote de
Pacote de trabalho
trabalho 3.4
2.2.2.2.2

Figura. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos até o nível de pacotes
de trabalho

Observe pela figura anterior que o projeto é sucessivamente quebrado em níveis de entregas
cada vez menores até o menor nível desejado para detalhamento do escopo do projeto. Este
nível é denominado no PMBOK de pacote de trabalho.
Marcos, gerente do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação,
concluiu a construção da EAP. Assim, pode-se afirmar que Marcos identificou as entregas
do projeto.
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser
medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar – ela mesma – um obstáculo para a
realização do projeto, é o que destaca http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/proje-
tos/5-dicas-para-facilitar-a-criacao-de-uma-estrutura-analitica-de-projeto.
Letra c.

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007. (FCC/2017/TRE-SP/ANALISTA JUDICIÁRIO) A literatura aponta um claro discrimen en-

tre as atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como proje-
tos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do Project Manage-
ment Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo
PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutu-
ra Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como
a) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hie-
rarquização.
b) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).
c) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao
seu escopo.
d) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto,
até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
e) o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação
da estimativa de tempo para cada tarefa.

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto
(EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma
definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Observe pela figura seguinte que o projeto é sucessivamente quebrado em níveis de entregas
cada vez menores até o menor nível desejado para detalhamento do escopo do projeto. Este
nível é denominado no PMBOK de pacote de trabalho. É possível agendar, estimar custos,
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nível mais baixo da
EAP, denominados pacotes de trabalho.

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Projeto

Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Subprojeto 4 Subprojeto n

Entrega 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 Entrega 4.1 Entrega 4.m

Entrega 2.2.1. Entrega 2.2.2 Entrega 4.1.1 Entrega 4.1.2 Entrega 4.1.x

Pacote de trabalho Subprojeto 2.2.2.1

Pacote de Pacote de trabalho
2.2.1.1 trabalho 3.1 4.1.2.1
Subprojeto 2.2.2.2
Pacote de Pacote de trabalho
Pacote de trabalho
trabalho 3.2 4.1.2.2
2.2.2.2

Pacote de Pacote de trabalho

Pacote de trabalho 4.1.2.3
Pacote de trabalho trabalho 3.3
2.2.2.2.1
2.2.2.3
Pacote de
Pacote de trabalho
trabalho 3.4
2.2.2.2.2

Figura. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos até o nível de pacotes de tra-
balho. Fonte: PMBOK (2008).

Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis
Letra d.

Processos de Gerenciamento de Projetos

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos têm as seguintes caracterís-
ticas e principais ações:

Iniciação
Esse grupo de processos deve começar no momento em que foi estabelecido um consen-
so de que o projeto deve iniciar. Aqui é selecionado e definido o gerente do projeto, são identifi-
cadas as partes interessadas, é documentada a necessidade empresarial ou razão do projeto,
são determinados os objetivos do projeto e são documentadas as premissas e as restrições.
Essas informações são documentadas no Termo de Abertura do Projeto.
O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que o início ou a con-
clusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado (PMBOK, 2013).

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Limites
do projeto

Processos de monitora-
mento e controle Usuários
Entrega
Processos de finais
planejamento do projeto
Responsá-
vel inicial/ Entradas Processos Processos de
patrocinador do projeto de iniciação encerramento
do projeto
Registros Ativos de
Processos processos
do projeto
de execução

Figura. Limites do Projeto.

A Iniciação envolve:
• determinar os objetivos do projeto;
• nomear o gerente do projeto;
• identificar as partes interessadas;
• documentar e publicar o Termo de Abertura do Projeto.

Planejamento
O grupo de processos de planejamento envolve a determinação do escopo do projeto (o
que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve fa-
zer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito) e do orçamento (a que custo),
a determinação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação
do que deve ser comprado ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto
(como deve ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.
O Planejamento envolve:
• documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto;
• desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• desenvolvimento do cronograma do projeto;
• determinação de necessidades de recursos;
• definição de compras e aquisições;
• desenvolvimento do orçamento do projeto;
• desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto.

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Execução
xecução

Aqui o trabalho do projeto é realizado! O grupo de processos de execução consiste dos

processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do proje-
to com o objetivo de cumprir as especificações do projeto. Esse grupo de processos envolve
coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também
integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento
do projeto.
A Execução envolve:
• alocação e desenvolvimento da equipe de execução do trabalho;
• alocação dos recursos necessários à execução do trabalho;
• execução do Plano de Gerenciamento do Projeto;
• execução do trabalho do projeto.

Monitoramento e controle
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários
para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas mu-
danças (PMBOK,2013). O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise
do desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condi-
ções excepcionais, para identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. Caso
sejam encontradas divergências entre o planejado e o executado são tomadas medidas corre-
tivas ou preventivas para realinhar o projeto com o planejado.
Essa verificação e medição considera as linhas de base de escopo, tempo, custo, qualidade,
riscos identificados e quaisquer outros parâmetros definidos no Plano de Gerenciamento do
Projeto, bem como a ocorrência de novos riscos para o cumprimento dos objetivos do projeto.
Monitoramento e Controle envolve:
• medição do desempenho do projeto em comparação com as linhas de base;
• determinação de variações e consequentes recomendações de ações corretivas ou pre-
ventivas;
• avaliação das ações corretivas adotadas;
• auditoria de riscos;
• execução de relatórios de desempenho;
• administração de contratos.
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Encerramento
Esse grupo inclui a confirmação de que o trabalho está em conformidade com os requisi-
tos, a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de relatórios de desempenho finais,
a indexação e arquivamento dos registros, a atualização da base de conhecimento de lições
aprendidas, o encerramento do projeto e a liberação dos recursos do projeto.
O Encerramento envolve:
• obtenção da aceitação formal das entregas;
• arquivamento dos registros do projeto;
• documentação das lições aprendidas;
• formalização do encerramento do projeto.

008. (CESPE/MPU/ANALISTA/SUPORTE E INFRAESTRUTURA/2013) Os cinco grupos de

processos do gerenciamento de projetos do PMBOK são Iniciação, Controle, Planejamento,
Execução e Encerramento, nessa ordem.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco grupos, listados a se-

guir, que são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento,
nessa ordem.

Planejamento

Início do Fim do
projeto Iniciação Monitoramento Encerramento projeto
ou fase & ou fase
Controle

Execução

Figura. Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos.

Errado.

009. (FCC/2017/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE I/TECNOLO-

GIA DA INFORMAÇÃO/ADAPTADA) No PMBOK 6ª edição, os processos de gerenciamento de

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projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos. Ao ser
solicitado, um Especialista em Tecnologia da Informação afirmou, corretamente, que
a) os processos de gerenciamento do projeto estão vinculados por entradas e saídas específi-
cas de forma que o resultado de um processo torna-se a entrada de outro, mas não necessa-
riamente no mesmo grupo de processos. Os grupos de processos não são fases do ciclo de
vida do projeto.
b) os grupos de processos são geralmente eventos distintos, que costumam ocorrer uma úni-
ca vez, por isso suas atividades não se sobrepõem ao longo do ciclo de vida do projeto.
c) a saída de um processo geralmente torna-se uma entrada em outro processo, mas não pode
ser confundida com uma entrega do projeto. As entregas de projeto não podem ser chamadas
de entregas incrementais.
d) o grupo de processos de execução fornece ao grupo de processos de planejamento o plano
de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto e, à medida que o projeto avança,
frequentemente cria atualizações em ambos.
e) a natureza temporária do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
qualidade interaja com os outros grupos de processos, por isso, são definidos como um grupo
de processos “de fundo” para os outros quatro grupos de processos.

(PMBOK, 2013, P. 52) destaca na íntegra o que se encontra na assertiva A: “Os processos de
gerenciamento do projeto estão vinculados por entradas e saídas específicas onde o resultado
de um processo torna-se a entrada de outro, mas não necessariamente no mesmo grupo de pro-
cessos. Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto.”
Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para
alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técni-
cas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. Entradas são processadas para gerarem
saídas que são o resultado final desse processo.

monitorame
s de nt
o o
s s e
Processos de
e

co

planejamento
oc

n
Pr

t ro
le

Processos Processos de
de iniciação encerramento

Processos
de execução

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Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

• 1. Iniciação;
• 2. Planejamento;
• 3. Execução;
• 4. Monitoramento e Controle;
• 5. Encerramento.
As fases do ciclo de vida do projeto, que são: Início; Organização e Preparação; Execução do
Trabalho do Projeto e Encerramento do Projeto, representam o ciclo de vida do projeto, com
início, meio e fim.
Lembre-se também de que as fases do ciclo de vida diferem-se dos grupos de processos. Os
grupos de processos se repetem ao longo das várias fases estabelecidas para o seu projeto.
Letra a.

Interação entre os Grupos de Processos

Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados e in-
teragindo entre si, durante toda a execução do projeto.
Muitas das saídas de processos são entradas para processos subsequentes, que se tor-
nam entradas para outros processos subsequentes e, assim por diante, até o encerramento do
projeto. Uma entrada geralmente define “o que eu preciso antes de fazer...?”, enquanto uma sa-
ída geralmente define “o que terei quando terminar?”. Geralmente, após obtermos as entradas
do processo, utilizamos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para obtermos
as saídas desejadas ou necessárias.

Entrada Saída

Ferramentas & Técnicas

Segundo o PMBOK uma entrada de um processo é qualquer item, interno ou externo ao

projeto, que é exigido por um processo antes que esse processo continue. A entrada em um
determinado processo pode ser uma saída de um processo predecessor.
A saída de um processo é um produto, resultado ou serviço gerado por um processo. Pode
ser um dado necessário para um processo sucessor, ou seja, um próximo processo.

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Ciclo de Vida do Projeto

Os projetos são divididos em fases para prover maior controle, gerenciar melhor os riscos
e aumentar as chances de sucesso.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.
As fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de processos de gerencia-
mento de projetos!
projetos Muita atenção nesse detalhe.
Em outras palavras, ...
uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos! Em cada fase de um
projeto são executados diversos processos com o objetivo de produzir o resultado esperado
daquela etapa.
As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas
necessidades da organização envolvida no projeto, pela sua natureza em si e pela sua área
de aplicação.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são atividades que se sobrepõem e
que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.
O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado ao projeto depen-
de do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.
A figura seguinte ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobre-
posição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos
interagem dentro de cada fase.

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de processos Grupo de

processos processos de processos de monitoramento processos e
de iniciação planejamento de execução e controle encerramento
Nível de
interação
entre
processos

Início Fim
TEMPO

Figura. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte: PMBOK (2013).

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Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos (orientados por um plano),

adaptativos (ágil), iterativos, incrementais ou híbridos (PMBOK, 2017).

Caracterizam-se pela ênfase na especificação de requisitos e

planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto.
Marcos para o envolvimento das partes interessadas também são
Preditivo
planejados. À medida que a execução do plano detalhado progride,
(orientados
os processos de monitoramento e controle se detém nas mudanças
por um
limitantes que podem impactar o escopo, o cronograma ou o orçamento
plano)
(PMBOK, 2017).
O escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases
iniciais do ciclo de vida.
Caracterizam-se pela elaboração progressiva dos requisitos com base
em planejamento iterativo curto e execução de ciclos. Os riscos e os
custos são reduzidos pela elaboração progressiva dos planos iniciais. As
Adaptativo partes interessadas chaves estão continuamente envolvidas e fornecem
ou ágil feedback frequente, e isso permite reagir mais rapidamente as mudanças
e também resulta em melhor qualidade.
O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma
iteração.
O escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de
vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente
modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o
Iterativo
produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de
ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente
à funcionalidade do produto.
A entrega é produzida por meio de uma série de iterações que
sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado.
Incremental
A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser
considerada completa somente após a iteração final.
Combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os
elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos
Híbrido estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e
os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida
de desenvolvimento adaptativo.

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Preditivo Interativa Incremental Ágil

Requisitos são definidos previamente, Requisitos podem ser elaborados Requisitos são elaborados com
antes do início do desenvolvimento. em intervalos periódicos durante frequência durante a entrega.
a entrega.
Entrega planos para a entrega Entregas podem ser divididas em Entregas acontecem com frequên-
final. Em seguida, entrega subconjuntos de todo o produto. cia de acordo com os subconjun-
apenas um único produto final, no fim tos avaliados pelo cliente de todo
do projeto. o produto.

Mudanças são restritas tanto Mudanças são incorporadas Mudanças são incorporadas em
quanto possível. periodicamente. tempo real durante a entrega.

Partes interessantes chave são Partes interessadas chave são Partes interessadas chave são
envolvidas em marcos específicos. envolvidas regularmente. envolvidas constantemente.

Riscos e custos são con-

Riscos e custos são controlados pelo Riscos e custos são controlados
trolados na medida em
planejamento detalhado dos pela elaboração progressiva dos
que surgem requisitos e
aspectos mais importantes. planos com novas informações.
restrições.

Figura. A sequência contínua dos ciclos de vida do projeto. Fonte: PMBOK (2017, p. 666)

Caminho Crítico
O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser finalizadas nas datas pro-
gramadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final.
Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico
não foi concluída na data programada.
Em outras palavras, o caminho crítico será a sequência de atividades do plano, do início
ao fim, que nos tomará o MAIOR tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto.
É necessário prestar muita atenção às tarefas do caminho crítico e aos recursos a elas
atribuídos, para garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo.

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Há uma série de conhecimentos e práticas que favorecem o efetivo gerenciamento de pro-
jetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas mais comuns. O PMBOK estruturou es-
sas melhores práticas em áreas de conhecimento, com base nos processos que as compõem.
A 6ª edição do PMBOK destaca 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de proje-
tos, que são:
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Cronograma do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
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Gerenciamento de Projetos com Foco no PMBOK 6
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• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

• Gerenciamento dos Recursos do Projeto;
• Gerenciamento da Comunicação do Projeto;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e
• Gerenciamento das Partes Interessadas.

010. (FCC/2016/COPERGÁS-PE/ANALISTA ADMINISTRADOR) O PMBOK é uma das princi-

pais publicações do Project Management Institute – PMI, que aborda áreas de conhecimento
relativas a gestão de projetos, entre as quais,
I – Gerenciamento de Escopo, com a descrição detalhada do projeto e do produto.
II – Caminho Crítico, identificando a sequência lógico-evolutiva das atividades envolvidas
no projeto.
III – Gerenciamento da Integração, que procura assegurar a coordenação entre os diversos
elementos que compõem o projeto.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II.
b) I.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.

Veja as áreas de conhecimento destacadas no PMBOK 6ª. Edição.

Integração

Escopo

Cronograma

Custos

Qualidade

Recursos

Comunicação

Riscos

Aquisições

Partes interessadas

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Vamos às assertivas da questão:

I. Correto. A área Gerenciamento de Escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar
o projeto com sucesso. Refere-se à definição e ao controle do que está ou não está incluído
no projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
• Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado; e/ou
• Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servi-
ço ou resultado com as características e funções especificadas.
II. Incorreto. O caminho crítico não é uma área de conhecimento relacionada à gestão de
projeto. Trata-se de uma sequência de atividades que devem ser finalizadas nas datas pro-
gramadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for
excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data
programada.
Em outras palavras, o caminho crítico será a sequência de atividades do plano, do início ao fim,
que nos tomará o MAIOR tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto.
É necessário prestar muita atenção às tarefas do caminho crítico e aos recursos a elas atri-
buídos, para garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo.
III. Correto. O Gerenciamento de Integração trata da coordenação de todos os processos das
10 áreas de conhecimento e das atividades necessárias para identificar, definir, combinar, uni-
ficar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de geren-
ciamento do projeto.
Lida com as ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O Gerenciamento de INTEGRAÇÃO do Projeto consiste em garantir que TODAS as demais
áreas estejam integradas em um TODO único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo
a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas. Para a integração gerencial
harmônica do todo, é necessário o comprometimento da organização e o suporte dos altos
executivos.
Conforme visto, os itens I e III estão corretos e a resposta é a Letra c.
Letra c.

A figura seguinte ilustra o fluxo de processos do PMBOK 6ª. Edição. Observe que a 6ª edi-
ção do PMBOK passa a ter 49 processos ao invés dos 47 constantes na 5ª edição.

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Figura. PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO – 49 PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Fonte: http://rvarg.as/

pmbok6

Vamos ao detalhamento de cada área de conhecimento, conforme PMBOK 6.

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**Gerenciamento de Integração do Projeto

Trata da coordenação de todos os processos das 10 áreas de conhecimento e das ativida-
des necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.
Lida com as ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para geren-
ciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O Gerenciamento de INTEGRAÇÃO do Projeto consiste em garantir que TODAS as demais
áreas estejam integradas em um TODO único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo
a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas. Para a integração gerencial
harmônica do todo, é necessário o comprometimento da organização e o suporte dos altos
executivos.
Veja a seguir os processos de gerenciamento da integração de projetos são (PMBOK, 2017):
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: o processo de definir um documento que
formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a auto-
ridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto;
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: definir, preparar e coordenar todos
os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangen-
te. As linhas de base e os planos subsidiários integrados do projeto podem ser incluídos
no plano de gerenciamento do projeto;
• Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: liderar e realizar o trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os
objetivos do projeto;
• Gerenciar o Conhecimento do Projeto: utilizar conhecimentos existentes e criar novos
conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem
organizacional;
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: acompanhar, revisar e registrar o progresso
do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerencia-
mento do projeto;
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças: revisar todas as solicitações de mudança,
aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos orga-
nizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comuni-
car a decisão sobre os mesmos;
• Encerrar o Projeto ou Fase: finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

A próxima figura fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento da Integração
do Projeto.

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Visão Geral do Gerenciamento

da Integração do Projeto

4.2 Desenvolver o Plano

4.1 Desenvolver o Termo 4.3 Orientar e Gerenciar o 4.4 Gerenciar o
de Gerenciamento
de Abertura do Projeto Trabalho do Projeto Conhecimento do Projeto
do Projeto
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Documentos de negócios .1 Termo de abertura .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.2 Acordos do projeto do projeto do projeto
.3 Fatores ambientais .2 Saídas de outros processos .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
da empresa .3 Fatores ambientais .3 Solicitações de mudan- .3 Entregas
.4 Ativos de processos orga- da empresa ça aprovadas .4 Fatores ambientais
nizacionais .4 Ativos de processos orga- .4 Fatores ambientais da empresa
.2 Ferramentas e técnicas nizacionais da empresa .5 Ativos de processos orga-
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas .5 Ativos de processos orga- nizacionais
.2 Coleta de dados .1 Opinião especializada nizacionais .2 Ferramentas e Técnicas
.3 Habilidades interpessoais .2 Coleta de dados .2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada
e de equipe .3 Habilidades interpessoais .1 Opinião especializada .2 Gerenciamentos de co-
.4 Reuniões e de equipe .2 Sistema de informações de nhecimentos
.3 Saídas .4 Reuniões gerenciamento de projetos .3 Informações management
.1 Termo de abertura .3 Saídas .3 Reuniões .4 Gerenciamento de infor-
do projeto .1 Plano de gerenciamento .3 Saídas mações, habilidades interpes-
.2 Registro de premissas do projeto .1 Entregas soais e de equipe
.2 Dados de desempenho .3 Saídas
do trabalho .1 Registro das lições
.3 Registro das questões aprendidas
4.5 Monitorar e Controlar 4.6 Realizar o Controle .4 Solicitações de mudança .2 Atualizações do plano de
o Trabalho do Projeto Integrado de Mudanças .5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
gerenciamento do projeto .3 Atualizações de ativos de
.1 Entradas .6 Atualizações de documen- processos organizacionais
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento tos do projeto
.1 Planos de gerenciamento do projeto .7 Atualizações de ativos de
do projeto .2 Documentos do projeto processos organizacionais
.2 Documentos do projeto .3 Relatórios de desempenho
.3 Informações sobre o de- do trabalho
sempenho do trabalho .4 Solicitações de mudança
.4 Acordos .5 Fatores ambientais 4.7 Encerrar o
.5 Fatores ambientais da empresa Projeto ou Fase
da empresa .6 Ativos de processos orga-
nizacionais .1 Entradas
.6 Ativos de processos orga-
.2 Ferramentas e técnicas .1 Termo de abertura
nizacionais
.1 Opinião especializada do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.2 Plano de gerenciamento
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas de con-
do projeto
.2 Análise de dados trole de mudanças
.3 Documentos do projeto
.3 Tomada de decisões .3 Análise de dados
.4 Entregas aceitas
.4 Reuniões .4 Tomada de decisões .5 Documentos de negócios
.3 Saídas .5 Reuniões .6 Acordos
.1 Relatórios de desempenho .3 Saídas .7 Documentos de
.2 Solicitações de mudança .1 Solicitações de mudan- aquisições
.3 Atualizações do plano de ça aprovadas .8 Ativos de processos
gerenciamento do projeto .2 Atualizações do organizacionais
.4 Atualizações de documen- plano de gerenciamento .2 Ferramentas e técnicas
tos do projeto do projeto .1 Opinião especializada
.3 Atualizações de docu- .2 Análise de dados
mentos do projeto .3 Reuniões
.3 Saídas
.1 Atualizações de docu-
mentos do projeto
.2 Transição do produto,
serviço ou resultado final
.3 Relatório final
.4 Atualizações de ativos
de processos organizacionais

Figura. Gerenciamento da Integração do Projeto (Fonte: PMBOK, 2017)

011. (FCC/2017/ARTESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO) Considere, por hipótese, que um Agente de Fiscalização à

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Regulação de Transporte da ARTESP está participando do desenvolvimento de um documento

que formalmente autoriza a existência do projeto no qual está envolvido e dá ao gerente do
projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades deste pro-
jeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição, os principais benefícios desta atividade são fornecer
ao projeto um início e limites bem definidos, criar um registro formal do projeto e definir uma
maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. O
documento e a área de conhecimento ao qual o processo que o realiza pertence são, correta e
respectivamente,
a) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.
b) Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) e Gerenciamento do Escopo
do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento do Escopo do Projeto.
d) Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) e Gerenciamento do Escopo
do Projeto.
e) Estrutura Analítica do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.

O Termo de Abertura do Projeto – TAP – permite que se tenha limites de projeto bem defini-
dos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva
aceitar e se comprometer formalmente com o projeto.
Conforme visto na figura anterior, a elaboração do Termo de abertura do projeto está prevista
dentro da área de conhecimento Gerenciamento da Integração do PMBOK 6ª. Edição.

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Documentos de negócios .1 Termo de abertura
.1 Opinião especializada
- Business case do projeto
.2 Coleta de dados
- Plano de gerenciamento de .2 Registro de premissas
- Brainstorming
benefícios - Grupos de discussão
.2 Acordos - Entrevista
.3 Fatores ambientais .3 Habilidades interpesso-
da empresa ais de equipe
.4 Ativos de processos orga- - Gerenciamento de conflitos
nizacionais - Facilitação
- Gerenciamento de reuniões
.4 Reuniões

Figura. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Fonte: PMBOK (2017)

Letra a.

012. (FCC/2017/TRT-11ª REGIÃO/AM E RR/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/ADAPTADA) Considere que Analistas do TRT estejam utilizando as melhores

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práticas do guia PMBOK 5ª edição. Para realizarem o Gerenciamento da Integração do Projeto,

os Analistas estão trabalhando em um processo responsável pelo acompanhamento, análise e
registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de geren-
ciamento do projeto. Este processo lida com dois aspectos:
I – É executado do início ao término do projeto e inclui a coleta, medição e distribuição das
informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias
no processo. Realizado de forma contínua, fornece à equipe de gerenciamento uma compre-
ensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requerer aten-
ção especial.
II – Inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompa-
nhamento dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema
de desempenho.
O processo e os aspectos I e II, no qual os Analistas estão trabalhando, são correta e res-
pectivamente,
a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto − monitoramento − controle.
b) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto − medição − correção.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto − planejamento − correção.
d) Planejar o gerenciamento do escopo − planejamento − avaliação.
e) Estimar os recursos das atividades − medição − controle.

A questão destaca o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.

É um aspecto do gerenciamento executado do início ao término

do projeto e inclui a coleta, medição e distribuição das
informações de desempenho e a avaliação das medições e
Monitoramento
tendências para efetuar melhorias no processo. Realizado
(I)
de forma contínua, fornece à equipe de gerenciamento uma
compreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer
áreas que possam requerer atenção especial.
Inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o
replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para
Controle (II)
determinar se as ações tomadas resolveram o problema de
desempenho.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo Monitorar e Controlar o Trabalho

do Projeto são:

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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Relatórios de desempe-
do projeto .2 Análise de dados nho do trabalho
- Qualquer componente - Análise de alternativas .2 Solicitações de mudança
.2 Documento do projeto - Análise de custo-benefício .3 Atualizações do plano de
- Registro de premissas - Análise de valor agregado gerenciamento do projeto
- Bases das estimativas - Análise de causa-raiz - Qualquer componente
- Previsão de custos - Análise de tendências .4 Atualizações de docu-
- Registro das questões
- Análise de variação mentos do projeto
- Registro das lições
aprendidas .3 Tomadas de decisões - Previsões de custos
- Lista de marcos .4 Reuniões - Registro das questões
- Relatórios de qualidade - Registro das lições
- Registro dos riscos aprendidas
- Relatórios de riscos - Registro dos riscos
- Previsão do cronograma - Previsões do cronograma
.3 Informações sobre o de-
sempenho do trabalho
.4 Acordos
.5 Fatores ambientais
da empresa
.6 Ativos de processos orga-
nizacionais

Letra a.

013. (FCC/2017/DPE-RS/ANALISTA/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/ADAPTADA) De

acordo com o guia PMBOK 6ª edição, durante o encerramento do projeto o gerente deve revisar
todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo
o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus objetivos. Já que o esco-
po do projeto é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o gerente do projeto
deve revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o projeto
encerrado.

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- Termo de abertura do projeto

Plano de ge-
renciamento
do projeto

- Todos os componentes Cliente

- Transição do produto, serviço
ou resultado final

Documentos
do projeto

Documentos
Documentos do projeto
4.7
Atualizações de documen- do projeto
- Registro de premissas Encerrar o
tos do projeto
- Bases das estimativas Projeto ou
- Registro das lições
- Registro das mudanças Fase aprendidas
- Registro das questões
- Registro das lições aprendidas
- Lista de marcas
- Comunicações do projeto
- Medições de controle da qualidade
- Relatórios de qualidade Empresa/
- Documentação dos requisitos Organização
- Registro dos riscos - Relatório final
- Relatório de riscos - Atualizações de
ativos de processos
5.5 organizacionais
Validar o
Escopo

- Entregas aceita

12.1 Planejar o Empresa/

Documentos
Gerenciamento II organização
do projeto
das Aquisições

- Acordos - Business case - Ativos de processos

- Documentação de aquisição organizacionais
- Plano de gerencia-
mento de benefícios

Considerando o diagrama de fluxo de dados do processo “Encerrar o projeto ou fase” da área

Gerenciamento da Integração do Projeto do PMBOK 6ª edição mostrado acima, as caixas I e II
correspondem, correta e respectivamente, a
a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Desenvolver o plano de gerenciamento das
partes interessadas.
b) Controlar os riscos e Validar o plano de melhorias do processo.

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c) Controlar o comprometimento das partes interessadas e Aprovar o plano de gerenciamento

das partes interessadas.
d) Gerenciar o trabalho do projeto e Aprovar o plano de gerenciamento de custos.
e) Desenvolver o termo de abertura do projeto e Conduzir as aquisições.

I – refere-se a Desenvolver o termo de abertura do projeto e II é o Conduzir as aquisições, con-

forme visto a seguir.
4.1
Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto

- Termo de abertura do projeto

Plano de ge-
renciamento
do projeto

- Todos os componentes Cliente

- Transição do produto, serviço
ou resultado final

Documentos
do projeto

Documentos
Documentos do projeto
4.7
Atualizações de documen- do projeto
- Registro de premissas Encerrar o
tos do projeto
- Bases das estimativas Projeto ou
- Registro das lições
- Registro das mudanças Fase aprendidas
- Registro das questões
- Registro das lições aprendidas
- Lista de marcas
- Comunicações do projeto
- Medições de controle da qualidade
- Relatórios de qualidade Empresa/
- Documentação dos requisitos Organização
- Registro dos riscos - Relatório final
- Relatório de riscos - Atualizações de
ativos de processos
5.5 organizacionais
Validar o
Escopo

- Entregas aceita

12.1 Planejar o 12.2

Documentos Empresa/
Gerenciamento Conduzir
do projeto organização
das Aquisições as Aquisições

- Acordos - Business case - Ativos de processos

- Documentação de aquisição organizacionais
- Plano de gerencia-
mento de benefícios
Figura. PMBOK (2017, p. 122)

Letra e.

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**Gerenciamento do Escopo do Projeto

O escopo do projeto são as necessidades das partes interessadas que devem ser aten-
didas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que deve ser atendido para o
sucesso do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso. Refere‑se à definição e ao controle do que está ou não está incluído no projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
• Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado; e/ou
• Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servi-
ço ou resultado com as características e funções especificadas.

Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que

está e do que não está incluso no projeto.
Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definição de escopo, desde descrição do produto
e os requisitos dos usuários, deve ser feita sempre com a participação e consentimento formal
de todos os envolvidos no projeto. Essa área de conhecimento envolve os processos necessá-
rios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal é definir e controlar
o que deve e o que não deve estar incluído no projeto.
Os processos relacionados a essa área de gerenciamento do escopo do projeto são (PM-
BOK, 2017):
• Planejar o Gerenciamento do Escopo: criar um plano de gerenciamento do escopo do
projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado;
• Coletar os Requisitos: determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos
das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto;
• Definir o Escopo: desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto;
• Criar a EAP: subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores
e mais facilmente gerenciáveis;
• Validar o Escopo: formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto;
• Controlar o Escopo: monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

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5.1 Planejar o gerenciamento

do escopo

5.2 Coletar os requisitos

Processos de Planejamento
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a estrutura analítica
do projeto (EAP)

GERENCIAMENTO DO ESCOPO

5.5 Validar o escopo

Processos de Monitoramento
e Controle 5.6 Controlar o escopo

Figura. Processos de Gerenciamento do Escopo distribuídos ao longo das fases do projeto. Fonte: Vargas, 2014

A próxima figura fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento de Escopo.

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Visão Geral do Gerenciamento

do Escopo do Projeto

5.1 Planejar o Gerencia- 5.2 Coletar os 5.3 Definir o escopo

mento do Escopo Requisitos
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .1 Termos de abertura do projeto .1 Termos de abertura do projeto
.2 Plano de gerenciamento .2 Plano de gerenciamento .2 Planos de gerenciamento
do projeto do projeto do projeto
.3 Fatores ambientais .3 Documentos do projeto
.3 Documentos do projeto
da empresa .4 Documentos de negócios
.4 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos orga- .5 Acordos
.5 Ativos de processos orga-
nizacionais .6 Fatores ambientais
nizacionais
.2 Ferramentas e técnicas da empresa
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada .7 Ativos de processos orga-
nizacionais .1 Opinião especializada
.2 Análise de dados .2 Análise de dados
.3 Reuniões .2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada .3 Tomada de decisões
.3 Saídas .4 Habilidades interpessoais
.2 Coletas de dados
.1 Plano de gerenciamen- e de equipe
.3 Análise de dados
to do escopo .5 Análise do produto
.4 Tomada de decisões
.2 Plano de gerenciamento dos .3 Saídas
.5 Representação de dados
requisitos .1 Especificações do escopo
.6 Habilidades interpessoais e
da equipe do projeto
.7 Diagramas de contexto .2 Atualizações de documentos
5.4 Criar a EAP .8 Protótipos do projeto
.3 Saídas
.1 Entradas .1 Documentação dos requisitos
.2 Matriz de rastreabilidade dos
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
requisitos 5.6 Controlar o Escopo
.2 Documentos do projeto
.3 Fatores ambientais .1 Entradas
da empresa 5.5 Validar o Escopo .1 Plano de gerenciamento
.4 Ativos de processos orga- do projeto
nizacionais .2 Documentos do projeto
.1 Entradas
.2 Ferramentas e técnicas .3 Dados de desempenho
.1 Planos de gerenciamento
.1 Opinião especializada do trabalho
do projeto
.2 Decomposição .4 Ativos de processos orga-
.2 Documentos do projeto
.3 Saídas nizacionais
.3 Entregas verificadas
.1 Linha de base do escopo .2 Ferramentas e técnicas
.4 Dados de desempenho
.2 Atualizações de documen- .1 Análise de dados
do trabalho
tos do projeto .3 Saídas
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Informações sobre o desempe-
.1 Inspeção
nho do trabalho
.2 Tomada de decisões
.2 Solicitações de mudança
.3 Saídas
.3 Atualizações do plano de
.1 Entregas aceitas
gerenciamento do projeto
.2 Informações sobre o desempe-
.4 Atualizações de documentos
nho do trabalho
do projeto
.3 Solicitações de mudança
.4 Atualizações de documentos
do projeto

Figura. Visão Geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto. Fonte: PMBOK (2017, 130)

Observe abaixo algumas opções para a coleta dos requisitos das partes interessadas:
• workshop;
• brainstorming;
• protótipos;
• técnicas de observação de atividades rotineiras;
• entrevistas;
• pesquisas de mercado etc.

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**Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Muitos projetos de TI não obtêm sucesso devido a problemas nas projeções de tempo, que
normalmente ocorrem devido a um mau entendimento de requisitos do usuário, o que afeta
diretamente a forma como o escopo do projeto será definido.
Nesse sentido, o gerenciamento do cronograma de projeto inclui os processos necessá-
rios para gerenciar o término pontual do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez
em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se forem divididos em fases.
Gerenciamento do CRONOGRAMA do Projeto: envolve os processos necessários para as-
segurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto.
Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento do Cronograma: estabelecer as políticas, os procedimentos,
e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e
controle do cronograma do projeto;
• Definir as Atividades: identificação e documentação das ações específicas a serem re-
alizadas para produzir as entregas do projeto;
• Sequenciar as Atividades: identificação e documentação dos relacionamentos entre as
atividades do projeto;
• Estimar as Durações das Atividades: estimativa do número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados;
• Desenvolver o Cronograma: análise das sequências das atividades, suas durações, re-
cursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma
do projeto;
• Controlar o Cronograma: monitoramento do andamento das atividades do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma para realizar o planejado.

A próxima figura apresenta os processos de gerenciamento do cronograma do projeto,

mostrando suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas:

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Visão Geral do Gerenciamento do

Cronograma do Projeto

6.1 Planejar o Gerencia- 6.3 Sequenciar as

6.2 Definir as atividades
mento do Cronograma atividades
.1 Entradas .1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Entradas do projeto
do projeto
.1 Termo de abertura .2 Documentos do projeto
.2 Fatores ambientais da empresa
do projeto .3 Ativos de processos orga- .3 Fatores ambientais
.2 Planos de gerenciamento nizacionais da empresa
do projeto .2 Ferramentas e técnicas .4 Ativos de processos orga-
.3 Fatores ambientais .1 Opinião especializada nizacionais
da empresa .2 Decomposição .2 Ferramentas e técnicas
.4 Ativos de processos orga- .3 Planejamento em ondas .1 Método do diagrama de
nizacionais sucessivas precedência
.2 Integração e determinação de
.2 Ferramentas e técnicas .4 Reuniões
.3 Saídas dependência
.3 Saídas
.1 Lista de atividades .3 Antecipações e esperas
.1 Plano de gerenciamento do
.2 Atribuições das atividades .4 Sistema de informações de
cronograma gerenciamento de projetos
.3 Lista de marcos
.4 Solicitações de mudança .3 Saídas
.5 Atualizações do plano de .1 Diagrama de rede do crono-
grama do projeto
6.4 Estimar as Durações gerenciamento do projeto
.2 Atualizações de documentos
das Atividades do projeto
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento 6.5 Desenvolver o
do projeto Cronograma 6.6 Controlar o
.2 Documentos do projeto Cronograma
.3 Fatores ambientais .1 Entradas
da empresa .1 Plano de gerenciamento
.1 Entradas
.4 Ativos de processos orga- do projeto
.1 Plano de gerenciamento
nizacionais .2 Documentos do projeto
do projeto
.2 Ferramentas e técnicas .3 Acordos
.2 Documentos do projeto
.1 Opinião especializada .4 Fatores ambientais da empresa
.3 Dados de desempenho
.2 Estimativa análoga .5 Ativos de processos orga-
do trabalho
.3 Estimativa paramétrica nizacionais
.4 Ativos de processos orga-
.4 Estimativa de três pontos .2 Ferramentas e técnicas
nizacionais
.5 Estimativa “bottom-up” .1 Análise de rede do cronograma
.2 Ferramentas e técnicas
.6 Análise de dados .2 Método do caminho triste
.1 Análise de dados
.7 Tomada de decisões .3 Otimização de recursos
.2 Método do caminho crítico
.8 Reuniões .4 Análise de dados
.3 Sistema de informações de
.3 Saídas .5 Antecipações e esperas
gerenciamento de projetos
.1 Estimativas de duração .6 Compressão do cronograma
.4 Otimização de recursos
.2 Bases das estimativas .7 Sistema de informações de
.5 Antecipações e esperar
.3 Atualizações de documentos gerenciamento de projetos
.6 Compressão do cronograma
do projeto .8 Planejamento ágil de gran-
.3 Saídas
des entregas
.1 Informações sobre o desem-
.3 Saídas
penho do trabalho
.1 Linha de base do cronograma
.2 Previsões do cronograma
.2 Cronograma do projeto
.3 Solicitações de mudança
.3 Dados do cronograma
.4 Atualizações do plano de
.4 Calendários do projeto
gerenciamento do projeto
.5 Solicitações de mudança
.5 Atualizações de documentos
.6 Atualizações do plano de
do projeto
gerenciamento do projeto
.7 Atualizações de documentos
do projeto

Sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos relacionamen-

tos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando relações lógicas. Cada
atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um
predecessor e um sucessor.

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Esses relacionamentos são conhecidos como:

Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora

TI – Término para
não pode começar até que uma atividade predecessora tenha
Início
terminado.
Um relacionamento lógico em que uma atividade deve iniciar para
II – Início para Início
o início de sua sucessora.
TT – Término para Um relacionamento lógico em que uma atividade deve terminar
Término para o término de sua sucessora.
IT – Início para Um relacionamento lógico em que uma atividade deve iniciar para
Término o término de sua sucessora.

O sequenciamento pode ser executado por meio do uso de software de gerenciamento de

projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.

O Critical Path Method -CPM- (ou MCC - Método do Caminho Crítico)

é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do
cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do
cronograma” (PMBOK 5ª Ed., p.176-177).
Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado
CPM para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem
desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas, com foco no
planejamento do prazo de conclusão do projeto.
CPM
M -> Mais provável
CPMM -> DeterM
Minísticos

Program Evaluation and Review Technique (PERT), também conhecido como

Estimativa de Três Pontos, é voltada ao planejamento do tempo estimado do
projeto, utilizando a média ponderada das estimativas mais provável, pessimista
e otimista.
A análise PERT faz o cálculo da duração Esperada da atividade (CE) usando uma
média ponderada dessas três estimativas:
Distribuição Triangular: CET = (CO +C M + CP) /3
PERT
Distribuição Beta: CEB = (CO + 4CM + CP) /6

PERT, ao ser invertido -> TREp = TRÊs estimativas de tempo -> otimista,
pessimista e mais provável.
PER
RT -> Pr
Probabilísticos

Afirma-se que o PERT é probabilístico e o CPM determinístico.

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014. (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/ANALISTA JUDICIÁRIO) Alguns métodos de geren-

ciamento de projetos dão ênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical
Path Method e o PERT − Program Evaluation and Review Technique, sendo que o
a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de execução,
porém utilizados em diferentes plataformas.
b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem os mesmos
objetivos.
c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de atividades
do projeto.
d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de gerenciamento
de projetos.
e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média ponderada das
estimativas provável, pessimista e otimista.

O Critical Path Method -CPM- (ou MCC - Método do Caminho Crítico)

é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do
cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do
cronograma” (PMBOK 5ª Ed., p.176-177).
Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado
CPM
para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem
desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas, com foco no
planejamento do prazo de conclusão do projeto.
CPM
M -> Mais provável
CPMM -> DeterM
Minísticos
Program Evaluation and Review Technique (PERT), também conhecido como
Estimativa de Três Pontos, é voltada ao planejamento do tempo estimado do
projeto, utilizando a média ponderada das estimativas mais provável, pessimista
e otimista.
A análise PERT faz o cálculo da duração Esperada da atividade (CE) usando uma
média ponderada dessas três estimativas:
Distribuição Triangular: CET = (CO +C M + CP) /3
PERT
Distribuição Beta: CEB = (CO + 4CM + CP) /6

PERT, ao ser invertido -> TREp = TRÊs estimativas de tempo -> otimista,
pessimista e mais provável.
PER
RT -> Pr
Probabilísticos

Afirma-se que o PERT é probabilístico e o CPM determinístico.

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Workflow é a automação de um processo de negócio, no todo ou em parte, em que documen-

tos, informações e tarefas são passadas de um participante ao outro, de acordo como um
conjunto de regras definidas, para alcançar um determinado objetivo de negócio.
Letra e.

015. (FCC/2018/TRT-6ª REGIÃO/PE/ANALISTA JUDICIÁRIO) Suponha que determinada en-

tidade integrante da Administração pública tenha sido incumbida da execução de um projeto
bastante desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6 meses. Diante do desafio, o
gestor responsável buscou apoio em metodologias consagradas aplicáveis à gestão de proje-
tos. Para atingir o escopo pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia conhecida como:
a) Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas neces-
sárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução.
b) Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos com
a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das etapas
intermediárias.
c) Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases de exe-
cução, com vistas à minimização do tempo de duração.
d) Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado para definir uma sequên-
cia lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas preestabele-
cidas, com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.
e) Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na execu-
ção do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de ris-
co estimado.

Nesse contexto, a técnica de gerenciamento de projeto utilizada é o método do caminho críti-

co, ou MCC.
“O método do caminho crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração
do cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma” (PMBOK 5ª
Ed., p.176-177).

O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser finalizadas nas datas progra-
madas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for ex-
cedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data
programada.

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O caminho crítico será a sequência de atividades do plano, do início ao fim, em que tenhamos
a MENOR folga total, e é também o caminho que nos tomará o MAIOR tempo para sairmos do
início e chegarmos ao fim do projeto.
Em outras palavras, o método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual,
caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, ou seja, a sequência das atividades que
não tem folga.
Letra d.

**Gerenciamento dos Custos do Projeto

Pelo fato de projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser apli-
cados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem de geren-
ciamento de custos.
A área de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em plane-
jamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser concluído dentro de orçamento aprovado.
Os processos relacionados a essa área são:
• Planejar o Gerenciamento dos Custos: estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação para o planejamento, gestão, despesas, e controle dos custos do projeto;
• Estimar os Custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetá-
rios necessários para terminar as atividades do projeto;
• Determinar o Orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;
• Controlar os Custos: monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.

Em projetos de menor duração, os processos de Estimar os Custos e Determinar o Or-

çamento são interligados tão firmemente que são vistos como um processo único que pode
ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto. A habilidade de in-
fluenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial
do escopo.
Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: envolve os processos necessários para assegurar
a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado.

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Iniciar o Encerramento
Organização e Execução do trabalho
projeto do projeto
preparação
Nível de custos e pessoal

Saídas do Termo de Plano de Entregas Arquivamento dos

gerenciamento abertura gerenciamento aceitas documentos
do projeto do projeto do projeto do projeto
Tempo

Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto. Fonte:
PMBOK (2013).

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

Processos de Planejamento 7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Processos de Monitoramento e Controle 7.4 Controlar os custos

Figura. Processos de Gerenciamento de Custos distribuídos ao longo das fases do projeto. Fonte: Vargas, 2014

A próxima figura apresenta os processos de gerenciamento dos custos do projeto, mos-

trando suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas:

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Visão Geral do Gerenciamento

dos Custos do Projeto

7.1 Planejar o Geren- 7.2 Estimar os Custos 7.3 Determinar

ciamento dos Custos o Orçamento
.1 Entradas .1 Entradas
1. Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Termos de abertura do projeto do projeto
do projeto .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
.2 Plano de gerenciamento .3 Fatores ambientais da empresa .3 Documentos do negócio
do projeto .4Ativos de processos orga- .4 Acordos
.3 Fatores ambientais nizacionais .5 Fatores ambientais
da empresa .2 Ferramentas e técnicas da empresa
.4 Ativos de processos orga- .1 Opinião especializada .6 Ativos de processos
nizacionais ambientais
.2 Estimativa análoga
.2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada .3 Estimativa paramétrica
.1 Opinião especializada
.2 Análise de dados .4 Estimativa “bottom-up” .2 Agregação de custos
.3 Reunião .5 Estimativa de três pontos .3 Análise de dados
.3 Saídas .6 Análise de dados .4 Revisão de informações
.1 Plano de gerenciamento .7 Sistemas de informações de históricas
dos custos gerenciamento de projetos .5 Reconciliação dos limites de
.8 Tomada de decisões recursos financeiros
.3 Saídas .6 Financiamento
.1 Estimativa de custos .3 Saídas
.2 Bases das estimativas .1 Linha de base dos custos
.3 Atualizações de documentos .2 Requisitos de recursos finan-
do projeto ceiros do projeto
.3 Atualizações de documentos
do projeto
7.4 Controlar os Custos

.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Documentos do projeto
.3 Requisitos de recursos finan-
ceiros do projeto
.4 Dados de desempenho
do trabalho
.5 Ativos de processos orga-
nizacionais
2. Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada
.2 Análise de dados
.3 Índice de desempenho
para término
.4 Sistema de informações de
gerenciamento de projetos
.3 Saídas
.1 Informações sobre o desem-
penho do trabalho
.2 Análise de dados
.3 Índice de desempenho
para término
.4 Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
.5 Atualizações de documentos
dos projetos

016. (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/ANALISTA JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/ADAPTADA) Uma das técnicas que podem ser usadas para estimar os custos de
uma atividade no Gerenciamento dos Custos de um Projeto, segundo o guia PMBOK 6ª Edição
é a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa − PERT. Esta técnica usa três estimativas para

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definir o custo estimado (CE) de uma atividade: custo mais provável (CM), custo otimista (CO)
e custo pessimista (CP). Para um Analista calcular o custo estimado de uma atividade usando
PERT, deverá utilizar a fórmula:
a) CE = (CO + 4CM + CP) /6
b) CE = (CO + 2CM + 3CP) /5
c) CE = 4(CO + CM) + CP
d) CE = (CO + 2CM + CP)
e) CE = (2CO + 4CM + 3CP) /9

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

(PERT), também conhecido como Estimativa de Três
Pontos, é voltada ao planejamento do tempo estimado do projeto, de forma probabilística, uti-
Pontos
lizando a média ponderada das estimativas mais provável, pessimista e otimista.
A análise PERT faz o cálculo da duração Esperada da atividade (CE) usando uma média ponde-
rada dessas três estimativas:
Distribuição Triangular: CET = (CO +C M + CP) /3
Distribuição Beta: CEB = (CO + 4CM + CP) /6
Letra a.

**Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às neces-
sidades para as quais foi empreendido (PMBOK, 2013).
Também implementa os processos e procedimentos de controle de qualidade com ativida-
des de melhoria contínua, que são realizados nas atividades dos projetos para que os objetivos
sejam atingidos.
O processo de qualidade é executado tanto nos produtos quanto nas atividades de ge-
renciamento do projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do pro-
duto ou do projeto pode ter consequências graves para uma ou todas as partes interessadas
do projeto.
Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto: é o gerenciamento EFICIENTE e EFICAZ de to-
dos os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça às necessidades para as
quais foi empreendido.
EFICÁCIA é entendida como a capacidade de atender quantitativamente e qualitativamen-
te a determinada necessidade do ambiente. Diz respeito a resultados!
EFICIÊNCIA refere-se à quantidade de recursos despendidos no processamento interno
ao sistema para produzir um produto ou serviço. Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!

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Os processos relacionados à qualidade do projeto são:

• Planejar o Gerenciamento da Qualidade: identificação dos requisitos e/ou padrões da
qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto de-
monstrará a conformidade com os requisitos de qualidade;
• Gerenciar a Qualidade: transformar o plano de gerenciamento da qualidade em ativida-
des da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da
organização;
• Controlar a Qualidade: monitorar e registrar resultados da execução de atividades de ge-
renciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto
sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.

Veja, na próxima figura, as entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada
um desses processos:

Visão Geral do Gerenciamento da

Qualidade do Projeto

8.1 Planejar o Gerencia- 8.2 Gerenciar a Qualidade 8.3 Controlar a Qualidade

mento da Qualidade
.1 Entradas .1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Termo de abertura do projeto do projeto do projeto
.2 Plano de gerenciamento .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
do projeto .3 Ativos de processos orga- .3 Solicitações de mudan-
.3 Documentos do projeto nizacionais ça aprovadas
.4 Fatores ambientais da empresa .2 Ferramentas e técnicas .4 Entregas
.5 Ativos de processos orga- .1 Coleta de dados .5 Dados de desempenho
nizacionais .2 Análise de dados do trabalho
.2 Ferramentas e técnicas .3 Tomada de decisões .6 Fatores ambientais da empresa
.1 Opinião especializada .4 Representação de dados .7 Ativos de processos orga-
.2 Coleta de dados .5 Auditorias nizacionais
.3 Análise de dados .6 Design for X .2 Ferramentas e técnicas
.4 Tomada de decisões .7 Solução de problemas .1 Coleta de dados
.5 Representação da dados .8 Métodos para melhoria .2 Análise de dados
.6 Planejamento de testes da qualidade .3 Inspeção
e inspeções .3 Saídas .4 Testes/avaliações de produtos
.7 Reuniões .1 Relatórios de qualidade .5 Representação de dados
.3 Saídas .2 Documentos de teste .6 Reuniões
.1 Plano de gerenciamento e avaliação .3 Saídas
da qualidade .3 Solicitações de mudança .1 Medições de controle
.2 Métricas da qualidade .4 Atualizações do plano de ge- da qualidade
.3 Atualizações do plano de geren- renciamento do projeto .2 Entregas verificadas
ciamento do projeto .5 Atualizações de documentos .3 Informações sobre o desempe-
.4 Atualizações de documentos do projeto nho do trabalho
do projeto .4 Solicitações de mudança
.5 Atualizações do plano de geren-
ciamento do projeto
.6 Atualizações de documentos
do projeto

Figura. Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: PMBOK (2017)

A seguir, um detalhamento das sete ferramentas de qualidade básicas, destacadas no

PMBOK (2013):

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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.

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Ferramenta Descrição

Usada para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz
de dados úteis sobre um possível problema de qualidade. É muito usada
na coleta de dados de atributos durante as inspeções, para identificar
defeitos (PMBOK, 2013).

Folha de
Verificação
(Folha de
Resultados)

Fonte: PMBOK (2013)

Apresenta a relação entre os efeitos dos problemas e suas

respectivas causas. Mostra as causas primárias ou secundárias possíveis
para esses problemas e os efeitos que cada solução proposta terá sobre eles
Diagrama (Kim Heldman, 2009, p. 245).
de Ishikawa
(também
conhecido
por Espinha
de Peixe,
Diagrama
de Causa
e Efeito,
Efeito
Diagrama
6M ou
Diagrama
4P)

Muito
cobrado em Fonte: http://pm2all.blogspot.com.br/2013/04/pmbok-v5-qualidade-do-projeto.html
provas!! É uma ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os
problemas cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e
imediatamente posta em prática por pessoas de qualquer nível dentro da
empresa

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É um gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis. Essa

ferramenta ajuda a identificar a causa de problemas em um processo pela
forma e amplitude da distribuição.
Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema
ou situação.
A altura de cada coluna representa a frequência relativa da característica.

Histograma

É uma representação gráfica de um processo.

Mostra as atividades, os pontos de decisão, os loops de ramificação, os
caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, por meio do
mapeamento dos detalhes operacionais de procedimentos que existem
dentro de uma cadeia de valor com elos horizontais de um modelo SIPOC -
Supplier, Input, Process, Output, Customer (PMBOK, 2013).

Fluxograma

Figura. Modelo SIPOC. Fonte: PMBOK (2013)

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Gráfico de barras verticais usado na identificação de algumas fontes críticas

responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema (PMBOK,2013).
Aqui merece destaque a regra dos 80/20, que determina que um pequeno
número de causas (20%) cria a maior parte dos problemas (80%) (Kim
Heldman, 2009, p. 470).

Diagrama de
Pareto

Determina se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível.

Gráfico de
Controle

Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos requisitos

do acordo. Reflete os valores máximo e mínimo permitidos. Podem existir
penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificação
(PMBOK, 2013).

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Usa duas variáveis, uma denominada variável independente, que é uma

entrada, e outra chamada variável dependente, que é uma saída. Esses
diagramas mostram a relação entre os dois elementos, sob a forma de
pontos no gráfico.
Nota: Representa as variáveis dependente e independente. Vide exemplo a
seguir, extraído de PMBOK (2013).

Diagrama de
Dispersão

**Gerenciamento de Recursos do Projeto

Inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto.
Os membros da equipe do projeto (pessoal do projeto) podem ter vários conjuntos de ha-
bilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou remo-
vidos da equipe à medida que o projeto progride (PMBOK, 2013).
É importante que os membros da equipe participem das atividades desde o início do proje-
to, pois cria comprometimento e ajuda no planejamento e definição das atividades.
Gerenciamento dos RECURSOS do Projeto: além dos clientes e dos produtos, sem dúvida,
os recursos humanos fazem parte dos principais ativos das organizações. O sucesso dos pro-
jetos e das organizações é determinado pelas atitudes profissionais das pessoas.
Um aspecto importante que deve ser considerado na área de TI é que pessoas qualificadas
são difíceis de se manter durante muito tempo nas organizações, principalmente quando se
sentem insatisfeitas por salários abaixo do mercado ou por falta de investimento da organiza-
ção em sua evolução profissional. Pessoas insatisfeitas geram improdutividade e má qualida-
de no produto a ser desenvolvido.

Equipes Virtuais

Segundo PMBOK (2013), a disponibilidade da tecnologia de comunicação como emails,

audioconferências, mídia social, reuniões pela Internet, e videoconferências viabilizaram as
equipes virtuais (grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus pa-
péis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo).
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Ainda, o PMBOK (2013) destaca que o êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento
das suas equipes de projetos geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar
conflitos. Diferentes gerentes de projetos podem utilizar diferentes métodos na resolução de
conflitos.
Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem:
• Importância relativa e intensidade do conflito,
• Pressão de prazo para resolver o conflito,
• Posição assumida pelas pessoas envolvidas, e
• Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo.

Nesse contexto, existem cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Como cada uma
delas tem o seu lugar e sua função, elas não são apresentadas em nenhuma ordem específica:
• Retirar/Evitar. Recuar de uma situação de conflito atual ou potencial, adiando a questão
até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por outros;
• Suavizar/Acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças, abrindo mão da
sua posição em favor das necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e
os relacionamentos;
• Comprometer/Reconciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para
todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito;
• Forçar/Direcionar. Forçar um ponto de vista às custas de outro; oferecer apenas solu-
ções ganha perde, geralmente aplicadas por meio de uma posição de poder para resol-
ver uma emergência;
• Colaborar/Resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com
perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normal-
mente conduz ao consenso e ao comprometimento.

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Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:

• Planejar o Gerenciamento dos Recursos: definir como estimar, adquirir, gerenciar e utili-
zar recursos físicos e de equipe;
• Estimar os Recursos das Atividades: estimar recursos da equipe, o tipo e as quantida-
des de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do
projeto;
• Adquirir Recursos: obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, su-
primentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto;
• Desenvolver a Equipe: melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente
geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
• Gerenciar a Equipe: acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer fee-
dback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do pro-
jeto;
• Controlar os Recursos: garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao projeto
estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso planejado versus o
uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.

Veja, na próxima figura, as entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada
um desses processos:

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Visão Geral do Gerenciamento

dos Recursos do Projeto

9.1 Planejar o Gerencia- 9.2 Estimar os Recursos

9.3 Adquirir Recursos
mento dos Recursos das Atividades
.1 Entradas .1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Termo de abertura do projeto do projeto do projeto
.2 Plano de gerenciamento .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .3 Fatores ambientais da empresa
.3 Documentos do projeto .4 Ativos de processos orga- .4 Ativos de processos orga-
.4 Fatores ambientais da empresa nizacionais nizacionais
.5 Ativos de processos orga- .2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas
nizacionais .1 Opinião especializada .1 Tomada de decisões
.2 Estimativa “bottom-up” .2 Habilidades interpessoais
.2 Ferramentas e técnicas
.3 Estimativa análoga e de equipe
.1 Opinião especializada
.4 Estimativa paramétrica .3 Pré-designação
.2 Representação de dados
.5 Análise de dados .4 Equipes virtuais
.3 Teoria organizacional
.6 Sistema de informações de .3 Saídas
.4 Reuniões
gerenciamento de projetos .1 Designações de recursos físicos
.3 Saídas
.7 Reuniões .2 Designações da equipe
.1 Plano de gerenciamento do projeto
dos recursos .3 Saídas
.1 Requisitos de recursos .3 Calendários dos recursos
.2 Termo de nomeação da equipe .4 Solicitações de mudança
.3 Atualizações de documentos .2 Bases das estimativas
.3 Estrutura analítica dos recursos .5 Atualizações do plano de geren-
do projeto ciamento do projeto
.4 Atualizações dos documentos
do projeto .6 Atualizações de documentos
do projeto
.7 Atualizações nos fatores am-
9.4 Desenvolver bientais da empresa
.8 Atualizações de ativos de pro-
a Equipe cessos organizacionais
9.5 Gerenciar a Equipe
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.1 Plano de gerenciamento
.2 Documentos do projeto
.3 Fatores ambientais da empresa
do projeto 9.6 Controlar
.2 Documentos do projeto
.4 Ativos de processos orga-
.3 Relatórios de desempenho
os Recursos
nizacionais
.2 Ferramentas e técnicas do trabalho
.4 Avaliações do desempe- .1 Plano de gerenciamento
.1 Agrupamento
nho da equipe do projeto
.2 Equipes virtuais
.5 Fatores ambientais .2 Documentos do projeto
.3 Tecnologias de comunicação
da empresa .3 Dados de desempenho
.4 Habilidades interpessoais
.6 Ativos de processos orga- do trabalho
e de equipe
nizacionais .4 Acordos
.5 Reconhecimento e
.2 Ferramentas e técnicas .5 Ativos de processos orga-
recompensas
.1 Habilidades interpessoais nizacionais
.6 Treinamento
e de equipe .2 Ferramentas e técnicas
.7 Avaliações individuais
.2 Sistema de informações de .1 Análise de dados
e da equipe
gerenciamento de projetos .2 Solução de problemas
8. Reuniões
.3 Saídas .3 Habilidades interpessoais
.3 Saídas
.1 Avaliações de desempe- .1 Solicitações de mudança e de equipe
nho da equipe .2 Atualizações do plano de .4 Sistema de informações de
.2 Solicitações de mudança gerenciamento do projeto gerenciamento de projetos
.3 Atualizações do plano de .3 Atualizações de documentos .3 Saídas
gerenciamento do projeto do projeto .1 Informações sobre o desempe-
.4 Atualizações de documentos .4 Atualizações nos fatores nho do trabalho
do projeto ambientais da empresa .2 Solicitações de mudança
.5 Atualizações nos fatores am- .3 Atualizações do plano de ge-
bientais da empresa renciamento do projeto
.6 Atualizações de ativos de .4 Atualizações de documentos
processos organizacionais do projeto

Figura. Visão geral do gerenciamento dos recursos do projeto Fonte: PMBOK (2017)

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**Gerenciamento das Comunicações

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam pla-
nejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Os gerentes de projetos gastam a maior parte de seu tempo se comunicando com os mem-
bros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os ní-
veis da organização) ou externas à organização.
Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto,
conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e
diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.
Comunicação não é o que você quer falar, nem o que você fala, é o que o outro entende.
O Gerenciamento das comunicações do Projeto envolve os processos necessários para as-
segurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do
projeto, de forma adequada e apropriada no projeto.
A atividade de comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo por exemplo
(PMBOK, 2013):
• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organiza-
ções, o público);
• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos, discussões ad
hoc);
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas);
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confiden-
ciais); e
• Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).

Os processos relacionados ao gerenciamento das comunicações são:

• Planejar o Gerenciamento das Comunicações: O processo de desenvolver uma aborda-
gem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades
de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais dispo-
níveis;
• Gerenciar as Comunicações: O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recupe-
rar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerencia-
mento das comunicações;
• Monitorar as Comunicações: O processo de garantir que as necessidades de informa-
ção do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.

Veja, na próxima figura, as entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada
um desses processos:

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Visão Geral do Gerenciamento

das Comunicações do Projeto

10.1 Planejar o 10.2 Gerenciar as 10.3 Monitorar as

Gerenciamento das Comunicações Comunicações
Comunicações .1 Entradas .1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Entradas do projeto do projeto
.1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
.2 Plano de gerenciamento .3 Relatórios de desempenho .3 Dados de desempenho
do projeto do projeto do trabalho
.3 Documentos do projeto .4 Fatores ambientais .4 Fatores ambientais
.4 Fatores ambientais da empresa da empresa da empresa
.5 Ativos de processos orga- .5 Ativos de processos orga- .5 Ativos de processos orga-
nizacionais nizacionais nizacionais
.2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada .1 Tecnologias das .1 Opinião especializada
.2 Análise dos requisitos das comunicações .2 Sistema de informações de
comunicações .2 Modelos de comunicações gerenciamento de projetos
.3 Tecnologias das comunicações .3 Métodos de comunicação .3 Representação de dados
.4 Modelos de comunicações .4 Sistema de informações de .4 Habilidades interpessoais
.5 Métodos de comunicação gerenciamento de projetos e de equipe
.6 Habilidades interpessoais .5 Relatórios de projeto .5 Reuniões
e de equipe .6 Habilidades interpessoais .3 Saídas
.7 Representação da dados e de equipe .1 Informações sobre o desem-
.8 Reuniões .7 Reuniões penho do trabalho
.3 Saídas .3 Saídas .2 Solicitações de mudança
.1 Plano de gerenciamento das .1 Comunicações do projeto .3 Atualizações do plano de
comunicações .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
.2 Atualizações do plano de ge- gerenciamento do projeto .4 Atualizações de documentos
renciamento do projeto .3 Atualização de documentos do projeto
.3 Atualização de documentos do projeto
do projeto .4 Ativos de processos orga-
nizacionais

Figura. Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto Fonte: PMBOK (2017)

A maioria das habilidades de comunicação é comum para o gerenciamento geral e o geren-

ciamento do projeto. Alguns exemplos (PMBOK, 2013):
• Escutar ativamente e de modo eficaz;
• Perguntar, discutindo ideias e situações para garantir um melhor entendimento;
• Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz;
• Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações;
• Definir e administrar as expectativas;
• Persuadir uma pessoa, equipe ou empresa a executar uma ação;
• Motivar para encorajar ou reassegurar;
• Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados;
• Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes;
• Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e
• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

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Quanto à sequência de passos de um modelo básico de comunicação tem-se (PM-

BOK, 2013):

Transmitir a
mensagem
Codificar Ruído Decodificar
Confirmar a
Ruído
mensagem
Emissor Receptor
Meio

Decodificar Mensagem de Codificar

Ruído feedback

Figura. Modelo Básico de Comunicação Fonte: PMBOK (2013)

Codificação. Aqui pensamentos ou ideias são convertidos (codificados) em linguagem

pelo emissor.
Transmissão da mensagem. As informações são então enviadas pelo emissor usando o
canal de comunicação (mídia). A transmissão dessa mensagem pode ser comprometida por
vários fatores (Ex.: distância, tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada, diferença
cultural e falta de informações prévias). Esses fatores são coletivamente chamados de ruído.
Decodificação. A mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamentos ou ideias sig-
nificativas.
Confirmação. Após receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar (confirmar) o seu re-
cebimento, o que não significa necessariamente que ele concorda ou compreende a mensagem.
Feedback/Resposta. Após a mensagem recebida ser decodificada e entendida, o recep-
tor codifica pensamentos e ideias em uma mensagem e em seguida a transmite ao emis-
sor original.
A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como (PMBOK, 2013):
• Modelos de emissor-receptor: realimentações de feedback e barreiras à comunicação;
• Escolha dos meios de comunicação: situações específicas de quando comunicar por
escrito ou oralmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal
e quando comunicar pessoalmente ou por e-mail;
• Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras.
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma agenda e tratamento de
conflitos.

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• Técnicas de apresentação: linguagem corporal e planejamento de apoios visuais.

• Técnicas de facilitação: obtenção de consenso e superação de obstáculos.
• Técnicas de escuta. Escutar ativamente (confirmar, esclarecer e confirmar o entendi-
mento) e remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão.

**Gerenciamento de Riscos do Projeto

Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e
controle de riscos de um projeto.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
A Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) é uma representação, organizada hierarquicamente,
dos riscos identificados do projeto, ordenados por categoria e subcategoria de risco, que iden-
tifica as diversas áreas e causas de riscos potenciais como demonstrado na figura seguinte.

Projeto

Gerenciamento
Técnico Externo Organizacional do projeto

Requisitos Subcontratadas Dependências Estimativa

e fornecedores do projeto

Tecnologia Regulador Fontes Planejamento

Complexidade Mercado Financiamento Controle

e interfaces
Desempenho e Cliente
confiabilidade Priorização Comunicação

Condições
Qualidade climáticas
A estrutura analítica dos riscos (EAR) lista as categorias e subcategorias das quais riscos po-
dem existir em um projeto típico. Diferentes EARs serão apropriadas para diferentes tipos de pro-
jetos e organizações. Um benefício desta abordagem é relembrar os participantes de um exercício
de identificação de riscos a respeito das muitas fontes a partir das quais podem surgir os riscos.

Figura. Exemplo de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR) Fonte: PMBOK (2008)

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Os processos do Gerenciamento de Riscos são:

• Planejar o Gerenciamento dos Riscos: o processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto;
• Identificar os Riscos: envolve a determinação dos riscos que podem afetar o projeto e
de documentação das suas características;
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: o processo de priorização de riscos para aná-
lise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocor-
rência e impacto;
• Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: o processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
• Planejar as Respostas aos Riscos: o processo de desenvolvimento de opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;
• Implementar Respostas a Riscos: o processo de implementar planos acordados de res-
posta aos riscos;
• Controlar os Riscos: o processo de implementação de planos de respostas aos riscos,
acompanhando os riscos identificados, monitorando riscos residuais, identificando no-
vos riscos e avaliando a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo
o projeto.

Veja, na próxima figura, as entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada
um desses processos:

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Visão Geral do Gerenciamento

de Riscos do Projeto

11.1 Planejar o 11.2 Identificar 11.3 Realizar a Análise 11.4 Realizar a

Análise Quantitativa
Gerenciamentos os riscos Qualitativa dos Riscos dos Riscos
dos Riscos .1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Termo de abertura do projeto do projeto do projeto
do projeto .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
.2 Plano de gerenciamento .3 Acordos .3 Fatores ambientais .3 Fatores ambientais
do projeto .4 Documentação de da empresa da empresa
.3 Documentos do projeto aquisições .4 Ativos de processos orga- .4 Ativos de processos orga-
.4 Fatores ambientais .5 Fatores ambientais nizacionais nizacionais
da empresa da empresa .2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas
.5 Ativos de processos orga- .6 Ativos de processos orga- .1 Opinião especializada .1 Opinião especializada
nizacionais nizacionais .2 Coleta de dados .2 Coleta de dados
.2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas .3 Análise de dados .3 Habilidades interpessoais
.1 Opinião especializada .1 Opinião especializada .4 Habilidades interpessoais e de equipe
.2 Análise de dados .2 Coleta de dados e de equipe .4 Representações
.3 Reuniões .3 Análise de dados .5 Categorização dos riscos da incerteza
.3 Saídas .4 Habilidades interpessoais .6 Representação de dados .5 Análise de dados
.1 Plano de gerenciamento e de equipe .7 Reuniões .3 Saídas
dos riscos .5 Listas de alertas .3 Saídas .1 Atualizações de documen-
.6 Reuniões .1 Atualizações de documen- tos do projeto
.3 Saídas tos do projeto
11.5 Planejar as Res- .1 Registro dos riscos
postas aos Riscos .2 Relatório de riscos
.3 Atualizações de documen-
.1 Entradas tos do projeto 11.7 Monitorar
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
os riscos
.2 Documentos do projeto .1 Entradas
.3 Fatores ambientais 11.6 Implementar .1 Plano de gerenciamento
da empresa Respostas aos Riscos do projeto
.4 Ativos de processos orga- .2 Documentos do projeto
.1 Entradas
nizacionais .3 Dados de desempenho
.1 Plano de gerenciamento
.2 Ferramentas e técnicas do trabalho
do projeto
.1 Opinião especializada .4 Relatórios de desempe-
.2 Documentos do projeto
.2 Coleta de dados nho do trabalho
.3 Ativos de processos orga-
.3 Habilidades interpessoais .2 Ferramentas e técnicas
nizacionais
e de equipe .1 Análise de dados
.2 Ferramentas e técnicas
.4 Estratégias para ameaças .2 Auditorias
.1 Opinião especializada
.5 Estratégias para .3 Reuniões
.2 Habilidades interpessoais
oportunidades .3 Saídas
e de equipe
.6 Estratégias para respostas .1 Informações sobre o
.3 Sistema de informações de
de contingência desempenho do trabalho
gerenciamento de projetos
.7 Estratégias para o risco .2 Solicitações de mudança
.3 Saídas
geral do projeto .3 Atualizações do plano de
.1 Solicitações de mudanças
.8 Análise de dados gerenciamento do projeto
.2 Atualizações do plano de
.9 Tomada de decisões .4 Atualizações de docu-
gerenciamento do projeto
.3 Saídas mentos do projeto
.1 Solicitações de mudanças .5 Atualizações de ativos de
.2 Atualizações do plano de processos organizacionais
gerenciamento do projeto
.3 Atualizações de documen-
tos do projeto

Figura. Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Fonte: PMBOK (2017)

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Técnicas de IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS:

Técnica Descrição
O objetivo do brainstorming é obter uma lista completa dos
riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza um
brainstorming, em geral com um conjunto multidisciplinar de
especialistas que não fazem parte da equipe. As ideias sobre o risco
Brainstorming do projeto são geradas sob a liderança de um facilitador, seja em
uma sessão tradicional de brainstorming de forma livre (com ideias
fornecidas pelos participantes) ou estruturada (usando técnicas de
entrevista em grupo, como a técnica de grupos nominais). Fonte
(PMBOK, 2008).
Permite gerar ideias via web, por meio de computadores ligados em
Brainstorming
rede, em que os participantes terão acesso mais rápido às ideias
Eletrônico
geradas, podendo também desenvolver novas ideias.
O método Delphi (pronuncia-se délfi) é uma maneira de obter
um consenso de especialistas. Os especialistas em riscos do
projeto participam anonimamente nessa técnica. O facilitador usa
um questionário para solicitar ideias sobre riscos importantes
Técnica Delphi do projeto. As respostas são resumidas e redistribuídas aos
especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser
alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica Delphi
ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa
influenciar indevidamente o resultado (PMBOK, 2008).
Entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas
Entrevistas
e especialistas no assunto pode identificar riscos (PMBOK, 2008).
Técnica específica para identificar um problema, descobrir as causas
subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas
Análise da Causa-
(PMBOK, 2008).
Raiz
Pode gerar o Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Diagrama
de Causa e Efeito).

As quatro estratégias para riscos negativos ou ameaças são descritas abaixo em mais
detalhes (PMBOK, 2013):
• Prevenir o risco=> estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para
eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto;
• Transferir o risco => estratégia em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma
ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta;
• Mitigar o risco => estratégia em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade
de ocorrência, ou impacto do risco. Ela implica na redução da probabilidade e/ou do im-
pacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis;

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• Aceitar o risco => a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir,
a menos que o risco ocorra. Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econô-
mico abordar um risco específico de qualquer outra forma.

Quanto às estratégias sugeridas para tratar riscos com impactos potencialmente positi-
vos sobre os objetivos do projeto tem-se (PMBOK, 2013):
• Explorar o risco => A estratégia explorar pode ser selecionada para riscos com impactos
positivos quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada;
• Melhorar o risco => Usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de
uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos
de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência. Exemplos de me-
lhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais recursos a uma atividade para
terminar mais cedo;
• Compartilhar o risco => Envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da
oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para
benefício do projeto. Exemplos de ações de compartilhamento incluem a formação de
parcerias de compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais ou joint
ventures, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de aproveitar a
oportunidade de modo que todas as partes se beneficiem das suas ações;
• Aceitar o risco => Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso ela
ocorra.

017. (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/ADAPTADA) O PMBOK 6ª edição possui dois processos ligados à análise de riscos na
área de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e uma ferramenta a ele
associada são, respectivamente, realizar a análise
a) do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um consenso de especialistas.
Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente.
b) de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os riscos no projeto são
geradas pela equipe, sob a liderança de um facilitador, usando entrevistas em grupo.
c) qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na qual cada riscos é
classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto, se ele realmente
ocorrer. A organização determina que combinações de probabilidade e impacto resultam em
uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo risco.
d) da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o projeto do ponto de
vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de aumentar a abrangência
dos riscos identificados, incluindo os riscos gerados internamente.

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e) do limite dos riscos – SWOT, que examina e documenta a eficácia das respostas para lidar
com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de
gerenciamento dos riscos.

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é o processo de priorização de riscos para análise
ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência
e impacto.

Realizar a Análise a Qualitativa dos Riscos

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Atualizações de documentos
do projeto .2 Coleta de dados do projeto
- Plano de gerenciamento - Entrevistas - Registro de premissas
dos riscos .3 Análise de dados - Registro das questões
.2 Documentos - Avaliação de qualidade dos - Registro dos riscos
- Registro de premissas dados sobre riscos - Relatório dos riscos
- Registro dos riscos - Avaliação de probabilidade e
- Registro das partes impacto dos riscos
interessadas - Avaliação de outros parâme-
.3 Fatores ambientais tros de riscos
da empresa .4 Habilidades interpessoais
.4 Ativos de processos orga- e de equipe
nizacionais - Facilitação
.5 Categorização dos riscos
.6 Representação de dados
- Matriz de probabilida-
de e impacto
- Gráficos hierárquicos
.7 Reunião

Figura. Realizar a análise qualitativa dos riscos. Fonte: PMBOK (2017)

A Matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento de probabilidade de ocor-

rência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Os riscos
são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto.
Uma abordagem típica de priorização dos riscos é usar uma tabela de referência ou uma ma-
triz de probabilidade e impacto. As combinações específicas de probabilidade e impacto que
fazem com que um risco seja classificado com importância “alta”, “moderada” ou “baixa” são
geralmente definidas pela organização (PMBOK, 2013).
Essa matriz foi utilizada como técnica (ou ferramenta) do processo Realizar a Análise Qualita-
tiva dos Riscos, aqui especificado (PMBOK, 2013).
Letra c.

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**Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou
resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de
contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contra-
tos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
Os principais processos de Gerenciamento de Aquisições do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições: o processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial;
• Conduzir as Aquisições: o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção
de um fornecedor e adjudicação de um contrato;
• Controlar as Aquisições: o processo de gerenciamento das relações de aquisições, mo-
nitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos
contratos, conforme necessário.

Aquisição (Procurement) significa adquirir bens e serviços de uma fonte externa. Essa área
de conhecimento envolve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e servi-
ços externos à organização executora do projeto.
Veja, na próxima figura, as entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada
um desses processos:

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Visão Geral do Gerenciamento

das Aquisições do Projeto

12.1 Planejar o Gerencia- 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as

mento das Aquisições Aquisições Aquisições
.1 Entradas .1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.1 Termo de abertura do projeto do projeto do projeto
.2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
.3 Plano de gerenciamento .3 Documentação de aquisições .3 Documentação de aquisições
do projeto .4 Propostas dos vendedores .5 Solicitações de mudan-
.4 Documentos do projeto .5 Fatores ambientais da empresa ça aprovadas
.5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos orga- .6 Dados de desempenho
.6 Ativos de processos orga- nizacionais do trabalho
nizacionais .2 Ferramentas e técnicas .7 Fatores ambientais da empresa
.2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada .8 Ativos de processos orga-
.1 Opinião especializada .2 Publicidade nizacionais
.2 Coleta de dados .3 Reuniões com licitantes .2 Ferramentas e técnicas
.3 Análise de dados .4 Análise de dados .1 Opinião especializada
.4 Análise para seleção de fontes .5 Habilidades interpessoais .2 Administração de rei-
.5 Reuniões e de equipe vindicações
.3 Saídas .3 Saídas .3 Análise de dados
.1 Plano de gerenciamento das .1 Vendedores selecionados .4 Inspeção
aquisições .2 Acordos .5 Auditorias
.2 Estratégia de aquisição .3 Solicitações de mudança .3 Saídas
.3 Documentos de licitação .4 Atualizações do plano de ge- .1 Encerrar as aquisições
.4 Especificação do trabalho das renciamento do projeto .2 Informações sobre o
aquisições .5 Atualizações de documento desempenho do trabalho
.5 Análise para seleção de fontes do projeto .3 Atualizações na documentação
.6 Decisões de fazer ou comprar .6 Atualizações de ativos de pro-
de aquisições
.7 Estimativas de custos in- cessos organizacionais
.4 Solicitações de mudança
dependentes
.5 Atualizações do plano de
.8 Solicitações de mudanças
.9 Atualizações de documentos
gerenciamento do projeto
do projeto .6 Atualizações de documentos
10. Atualizações de ativos de do projeto
processos organizacionais .7 Atualizações de ativos de
processos organizacionais

Figura. Gerenciamento das Aquisições do Projeto. Fonte: PMBOK (2017)

**Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

Inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropria-
das para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto
(PMBOK, 2013).
O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua
com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as
questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o en-
gajamento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto (PMBOK, 2013).
A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do
projeto (PMBOK, 2013).

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Os processos de gerenciamento das partes interessadas são:

• Identificar as Partes Interessadas: o processo de identificar pessoas, grupos ou organiza-
ções que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do
projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível
de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto;
• Planejar o Engajamento das Partes Interessadas: o processo de desenvolvimento de
abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas neces-
sidades, expectativas, interesses e potencial impacto no mesmo;
• Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: o processo de se comunicar e tra-
balhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, lidar
com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas;
• Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas: o processo de monitorar as relações
das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as partes
interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento.

Veja, na próxima figura, as entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada
um desses processos:

Visão Geral do Gerencia-

mento das Partes Interessa-
das do Projeto

13.1 Identificar as 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o En-

Partes Interessadas Engajamento das engajamento das gajamento das Partes
Partes Interessadas Partes Interessadas Interessadas
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .1 Entradas .1 Entradas
.2 Documentos de negócios .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.3 Plano de gerenciamento .1 Termo de abertura do projeto do projeto do projeto
do projeto .2 Plano de gerenciamento .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
.4 Documentos do projeto do projeto .3 Fatores ambientais .3 Dados de desempenho
.5 Acordos .3 Documentos do projeto da empresa do trabalho
.6 Fatores ambientais .4 Acordos .4 Ativos de processos orga- .4 Fatores ambientais
da empresa .5 Fatores ambientais nizacionais da empresa
.7 Ativos de processos orga- da empresa .2 Ferramentas e técnicas .5 Ativos de processos orga-
nizacionais .6 Ativos de processos orga- .1 Opinião especializada nizacionais
.2 Ferramentas e técnicas nizacionais .2 Habilidades de comunicação .2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas .3 Habilidades interpessoais .1 Análise de dados
.2 Coleta de dados .1 Opinião especializada e de equipe .2 Tomada de decisões
.3 Análise de dados .2 Coleta de dados .4 Regras básicas .3 Representação de dados
.4 Representação de dados .3 Análise de dados .5 Reuniões .4 Habilidades de comunicação
.5 Reuniões .4 Tomada de decisões .3 Saídas .5 Habilidades interpessoais
.3 Saídas .5 Representação de dados .1 Solicitações de mudança e de equipe
.1 Registro das partes .6 Reuniões .2 Atualizações do plano de .6 Reuniões
interessadas .3 Saídas gerenciamento do projeto .3 Saídas
.2 Solicitações de mudança .1 Plano de engajamento das .3 Atualizações de documentos .1 Informações sobre o desem-
.3 Atualizações do plano de partes interessadas do projeto penho do trabalho
gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudança
.4 Atualizações de documentos .3 Atualizações do plano de
do projeto gerenciamento do projeto
.4 Atualizações de documentos
do projeto

Figura. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Fonte: PMBOK (2017)

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RESUMO
A 6ª edição do PMBOK destaca 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de proje-
tos, que são:
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Cronograma do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
• Gerenciamento dos Recursos do Projeto;
• Gerenciamento da Comunicação do Projeto;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e
• Gerenciamento das Partes Interessadas.

O processo “Encerrar Aquisições” foi excluído. Sua funcionalidade foi consolidada nos
processos:
• Controlar Aquisições;
• Encerrar o Projeto ou Fase.

Existem três NOVOS processos na 6ª edição:

edição

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Gerenciar o Conhecimento do Projeto faz parte do grupo de processo de execução e da

área de conhecimento do Gerenciamento de Integração de Projetos.
Implementar Respostas aos Riscos: faz parte do grupo de processo de execução e da área
de conhecimento do gerenciamento de riscos de projeto.
Controlar Recursos: faz parte do Grupo de Processo de Monitoramento e Controle e área
de conhecimento do Gerenciamento de Recursos do projeto.
Complementando, o processo Estimar os Recursos das Atividades foi remanejado da anti-
ga Gerenciamento de Tempo para Gerenciamento de Recursos.
Na atualização do PMBOK para 6ª edição, duas áreas de conhecimento tiveram seus no-
mes alterados:
• A área de Gerenciamento de Tempo passa a ser chamado de Gerenciamento do Crono-
grama;

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Figura. PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO –Fonte: http://rvarg.as/pmbok6

• A área de Gerenciamento dos Recursos Humanos passa a ser chamado de Gerencia-

mento dos Recursos. Seu conceito foi ampliado, pois a área passou a contemplar, além
dos recursos humanos, demais recursos necessários ao projeto, como os materiais e
equipamentos.
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Além disso, alguns processos têm nomes diferentes:

PMBOK 5ª Edição PMBOK 6ª Edição

Planejar o Gerenciamento de Recursos

Planejar o Gerenciamento de Recursos
Humanos

Planejar o Gerenciamento das Partes Planejar o Engajamento das Partes

Interessadas Interessadas

Realizar a Garantia de Qualidade Gerenciar a Qualidade

Controlar as Comunicações Monitorar as Comunicações

Controlar Riscos Monitorar Riscos

Controlar o Gerenciamento das Partes Monitorar o Engajamento das Partes

Interessadas Interessadas

Mobilizar a Equipe do Projeto Mobilizar Recursos

Desenvolver a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe

Gerenciar a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe

Para facilitar a memorização, vamos rever o QUADRO-RESUMO seguinte, que destaca os

49 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, relacionados ao PMBOK (2017), impor-
tantes para a prova!

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Figura. PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO – 49 PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

Fonte: http://rvarg.as/pmbok6

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QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

001. (FCC/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO 01/2018) Considerando-se a definição apresen-
tada pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.

002. (CESPE/TRT-7ª REGIÃO/CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/2017) Considere que, para atingir os objetivos estratégicos, uma organização desenvolva
os seus projetos com base no guia PMBOK. Nesse caso, se o gestor pretende acessar a cole-
ção de projetos do setor de recursos humanos (RH), ele deverá acessar
a) o sistema de RH.
b) o portfólio de projetos.
c) os projetos.
d) os requisitos do projeto.

003. (CESPE/TJ-SE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANÁLISE DE SISTEMAS/2014/ADAPTADA)

Com base no disposto no PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), 6.ª edição,
julgue o item seguinte.
Os projetos e programas de um portfólio devem ser agrupados a fim de propiciar o alcance dos
objetivos estratégicos da organização, por isso, devem estar, necessariamente, diretamente
relacionados.

004. (FUNDATEC/2018/SPGG-RS/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GES-

TÃO) Considere as seguintes assertivas sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP),
segundo o Guia PMBOK 6ª Edição:
I – Um EGP gerencia as execuções, restrições e recursos alocados para projetos individuais,
tais como escopo, cronograma, custo e qualidade.
II – É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados
a projetos.
III – É a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas
de medição corporativos, como, por exemplo, o Cartão de Pontuação Equilibrada.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas III.
c) Apenas I e II.

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d) Apenas II e III.
e) I, II e III.

005. (VUNESP/TCE-SP/AGENTE DA FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/INFRAESTRUTURA DE

TI E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO/2015/ADAPTADA) O PMBOK 6ª Edição estabelece uma
classificação de recursos e pessoas participantes de projetos, baseada na estrutura organiza-
cional desses projetos. Segundo essa classificação,
a) a autoridade do gerente de projeto é baixa, considerando uma estrutura matricial fraca da
organização.
b) a disponibilidade de recursos é alta, considerando uma estrutura matricial fraca da
organização.
c) a disponibilidade de recursos é baixa, considerando uma estrutura projetizada da organização.
d) o gerente de projetos é de tempo parcial, considerando uma matricial forte da organização.
e) o gerente funcional é o responsável por gerenciar o orçamento do projeto, considerando
uma estrutura projetizada da organização.

006. (FGV/2016/IBGE/ANÁLISE DE SISTEMAS/SUPORTE OPERACIONAL) Segundo o Guia

do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK®, a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto. Marcos, gerente
do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação, concluiu a cons-
trução da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
a) o caminho crítico do projeto
b) as dependências entre as atividades
c) as entregas do projeto
d) as entregas para o cliente
e) as estimativas de recursos necessários ao projeto

007. (FCC/2017/TRE-SP/ANALISTA JUDICIÁRIO) A literatura aponta um claro discrimen en-

tre as atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como proje-
tos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do Project Manage-
ment Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo
PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutu-
ra Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como
a) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hie-
rarquização.
b) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).
c) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao
seu escopo.

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d) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto,
até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
e) o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação
da estimativa de tempo para cada tarefa.

008. (CESPE/MPU/ANALISTA/SUPORTE E INFRAESTRUTURA/2013) Os cinco grupos de

processos do gerenciamento de projetos do PMBOK são Iniciação, Controle, Planejamento,
Execução e Encerramento, nessa ordem.

009. (FCC/2017/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE I/TECNOLO-

GIA DA INFORMAÇÃO/ADAPTADA) No PMBOK 6ª edição, os processos de gerenciamento de
projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos. Ao ser
solicitado, um Especialista em Tecnologia da Informação afirmou, corretamente, que
a) os processos de gerenciamento do projeto estão vinculados por entradas e saídas específi-
cas de forma que o resultado de um processo torna-se a entrada de outro, mas não necessa-
riamente no mesmo grupo de processos. Os grupos de processos não são fases do ciclo de
vida do projeto.
b) os grupos de processos são geralmente eventos distintos, que costumam ocorrer uma úni-
ca vez, por isso suas atividades não se sobrepõem ao longo do ciclo de vida do projeto.
c) a saída de um processo geralmente torna-se uma entrada em outro processo, mas não pode
ser confundida com uma entrega do projeto. As entregas de projeto não podem ser chamadas
de entregas incrementais.
d) o grupo de processos de execução fornece ao grupo de processos de planejamento o plano
de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto e, à medida que o projeto avança,
frequentemente cria atualizações em ambos.
e) a natureza temporária do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
qualidade interaja com os outros grupos de processos, por isso, são definidos como um grupo
de processos “de fundo” para os outros quatro grupos de processos.

010. (FCC/2016/COPERGÁS-PE/ANALISTA ADMINISTRADOR) O PMBOK é uma das princi-

pais publicações do Project Management Institute – PMI, que aborda áreas de conhecimento
relativas a gestão de projetos, entre as quais,
I – Gerenciamento de Escopo, com a descrição detalhada do projeto e do produto.
II – Caminho Crítico, identificando a sequência lógico-evolutiva das atividades envolvidas
no projeto.
III – Gerenciamento da Integração, que procura assegurar a coordenação entre os diversos
elementos que compõem o projeto.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II.

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Gerenciamento de Projetos com Foco no PMBOK 6
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b) I.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.

011. (FCC/2017/ARTESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE -

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO) Considere, por hipótese, que um Agente de Fiscalização à
Regulação de Transporte da ARTESP está participando do desenvolvimento de um documento
que formalmente autoriza a existência do projeto no qual está envolvido e dá ao gerente do
projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades deste pro-
jeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição, os principais benefícios desta atividade são fornecer
ao projeto um início e limites bem definidos, criar um registro formal do projeto e definir uma
maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. O
documento e a área de conhecimento ao qual o processo que o realiza pertence são, correta e
respectivamente,
a) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.
b) Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) e Gerenciamento do Escopo
do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento do Escopo do Projeto.
d) Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) e Gerenciamento do Escopo
do Projeto.
e) Estrutura Analítica do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.

012. (FCC/2017/TRT-11ª REGIÃO (AM E RR) /ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO/ADAPTADA) Considere que Analistas do TRT estejam utilizando as melhores
práticas do guia PMBOK 5ª edição. Para realizarem o Gerenciamento da Integração do Projeto,
os Analistas estão trabalhando em um processo responsável pelo acompanhamento, análise e
registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de geren-
ciamento do projeto. Este processo lida com dois aspectos:
I – É executado do início ao término do projeto e inclui a coleta, medição e distribuição das
informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias
no processo. Realizado de forma contínua, fornece à equipe de gerenciamento uma compre-
ensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requerer aten-
ção especial.
II – Inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompa-
nhamento dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema
de desempenho.
O processo e os aspectos I e II, no qual os Analistas estão trabalhando, são correta e res-
pectivamente,

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a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto − monitoramento − controle.

b) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto − medição − correção.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto − planejamento − correção.
d) Planejar o gerenciamento do escopo − planejamento − avaliação.
e) Estimar os recursos das atividades − medição − controle.

013. (FCC/2017/DPE-RS/ANALISTA/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/ADAPTADA) De

acordo com o guia PMBOK 6ª edição, durante o encerramento do projeto o gerente deve revisar
todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo
o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus objetivos. Já que o esco-
po do projeto é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o gerente do projeto
deve revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o projeto
encerrado.
Considerando o diagrama de fluxo de dados do processo “Encerrar o projeto ou fase” da área
Gerenciamento da Integração do Projeto do PMBOK 6ª edição mostrado acima, as caixas I e II
correspondem, correta e respectivamente, a
a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Desenvolver o plano de gerenciamento das
partes interessadas.
b) Controlar os riscos e Validar o plano de melhorias do processo.
c) Controlar o comprometimento das partes interessadas e Aprovar o plano de gerenciamento
das partes interessadas.
d) Gerenciar o trabalho do projeto e Aprovar o plano de gerenciamento de custos.
e) Desenvolver o termo de abertura do projeto e Conduzir as aquisições.

014. (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/ANALISTA JUDICIÁRIO) Alguns métodos de geren-

ciamento de projetos dão ênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical
Path Method e o PERT − Program Evaluation and Review Technique, sendo que o
a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de execução,
porém utilizados em diferentes plataformas.
b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem os mesmos
objetivos.
c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de atividades
do projeto.
d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de gerenciamento
de projetos.
e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média ponderada das
estimativas provável, pessimista e otimista.

015. (FCC/2018/TRT-6ª REGIÃO/PE/ANALISTA JUDICIÁRIO) Suponha que determinada en-

tidade integrante da Administração pública tenha sido incumbida da execução de um projeto

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bastante desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6 meses. Diante do desafio, o
gestor responsável buscou apoio em metodologias consagradas aplicáveis à gestão de proje-
tos. Para atingir o escopo pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia conhecida como:
a) Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas neces-
sárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução.
b) Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos com
a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das etapas
intermediárias.
c) Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases de exe-
cução, com vistas à minimização do tempo de duração.
d) Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado para definir uma sequên-
cia lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas preestabele-
cidas, com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.
e) Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na execu-
ção do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de ris-
co estimado.

016. (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/ADAPTADA) Uma das técnicas que podem ser usadas para estimar os custos de
uma atividade no Gerenciamento dos Custos de um Projeto, segundo o guia PMBOK 6ª Edição
é a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa − PERT. Esta técnica usa três estimativas para
definir o custo estimado (CE) de uma atividade: custo mais provável (CM), custo otimista (CO)
e custo pessimista (CP). Para um Analista calcular o custo estimado de uma atividade usando
PERT, deverá utilizar a fórmula:
a) CE = (CO + 4CM + CP) /6
b) CE = (CO + 2CM + 3CP) /5
c) CE = 4(CO + CM) + CP
d) CE = (CO + 2CM + CP)
e) CE = (2CO + 4CM + 3CP) /9

017. (FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/ADAPTADA) O PMBOK 6ª edição possui dois processos ligados à análise de riscos na
área de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e uma ferramenta a ele
associada são, respectivamente, realizar a análise
a) do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um consenso de especialistas.
Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente.
b) de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os riscos no projeto são
geradas pela equipe, sob a liderança de um facilitador, usando entrevistas em grupo.

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c) qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na qual cada riscos é
classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto, se ele realmente
ocorrer. A organização determina que combinações de probabilidade e impacto resultam em
uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo risco.
d) da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o projeto do ponto de
vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de aumentar a abrangência
dos riscos identificados, incluindo os riscos gerados internamente.
e) do limite dos riscos – SWOT, que examina e documenta a eficácia das respostas para lidar
com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de
gerenciamento dos riscos.

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QUESTÕES DE CONCURSO
018. (CESPE/2019/MPC-PA/ASSISTENTE MINISTERIAL DE INFORMÁTICA/ADAPTADA)
De acordo com o PMBOK, a gerência de comunicações deve incluir processos que garantam
a) a comunicação por meios a serem definidos pelo gerente funcional.
b) a transformação da informação conforme determinado pela gestão do projeto.
c) a coleta, manipulação, transformação e distribuição dos SLA.
d) a geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle das informações do projeto.
e) o cumprimento dos SLA previamente estabelecidos com o cliente.

A gerência de comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que

as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira opor-
tuna e apropriada.
Gerenciamento das Comunicações: inclui todas as atividades que asseguram “a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto
de forma oportuna e adequada”.
Fonte: AMA - Manual de Gerenciamento de Projetos - Paul C. Dinsmore; Jeannette Cabanis Brewin, 2009.

Letra d.

019. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) Com rela-

ção a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item. Conforme o guia PMBOK, a área
de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o processo controlar custos, que obje-
tiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente planejado.

A área de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em planeja-

mento, estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser con-
cluído dentro de orçamento determinado.
Os processos relacionados a essa área são:

1.Planejar o gerenciamento dos custos;

2. Estimar os custos;
3. Determinar o orçamento;
3. Controlar os custos.

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7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

Processos de Planejamento 7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Processos de Monitoramento e Controle 7.4 Controlar os custos

Figura. Processos de Gerenciamento de Custos distribuídos ao longo das fases do projeto. Fonte: Vargas, 2014

Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atuali-

zação do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.
Assim, conforme visto, o processo Controlar os Custos faz parte da área de gerenciamento de
custos e não de gerenciamento da qualidade, como informado na questão.
Errado.

020. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) A respeito

da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir.
O termo de abertura é o documento em que consta a autorização para a realização do projeto.

O Termo de Abertura do Projeto – TAP – permite que se tenha limites de projeto bem defini-
dos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva
aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. Esse termo dá ao gerente do projeto a
autoridade necessária para planejar e executar o projeto, aplicando recursos organizacionais
às atividades do projeto.
Conforme visto na figura seguinte, a elaboração do Termo de abertura do projeto está prevista
dentro da área de conhecimento Gerenciamento da Integração do PMBOK 5ª. Edição.

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Visão Geral do Gerenciamento

da Integração do Projeto

4.2 Desenvolver o Plano

4.1 Desenvolver o Termo 4.3 Orientar e Gerenciar o 4.4 Gerenciar o
de Gerenciamento
de Abertura do Projeto Trabalho do Projeto Conhecimento do Projeto
do Projeto
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Documentos de negócios .1 Termo de abertura .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.2 Acordos do projeto do projeto do projeto
.3 Fatores ambientais .2 Saídas de outros processos .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
da empresa .3 Fatores ambientais .3 Solicitações de mudan- .3 Entregas
.4 Ativos de processos orga- da empresa ça aprovadas .4 Fatores ambientais
nizacionais .4 Ativos de processos orga- .4 Fatores ambientais da empresa
.2 Ferramentas e técnicas nizacionais da empresa .5 Ativos de processos orga-
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas .5 Ativos de processos orga- nizacionais
.2 Coleta de dados .1 Opinião especializada nizacionais .2 Ferramentas e Técnicas
.3 Habilidades interpessoais .2 Coleta de dados .2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada
e de equipe .3 Habilidades interpessoais .1 Opinião especializada .2 Gerenciamentos de co-
.4 Reuniões e de equipe .2 Sistema de informações de nhecimentos
.3 Saídas .4 Reuniões gerenciamento de projetos .3 Informações management
.1 Termo de abertura .3 Saídas .3 Reuniões .4 Gerenciamento de infor-
do projeto .1 Plano de gerenciamento .3 Saídas mações, habilidades interpes-
.2 Registro de premissas do projeto .1 Entregas soais e de equipe
.2 Dados de desempenho .3 Saídas
do trabalho .1 Registro das lições
.3 Registro das questões aprendidas
4.5 Monitorar e Controlar 4.6 Realizar o Controle .4 Solicitações de mudança .2 Atualizações do plano de
o Trabalho do Projeto Integrado de Mudanças .5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
gerenciamento do projeto .3 Atualizações de ativos de
.1 Entradas .6 Atualizações de documen- processos organizacionais
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento tos do projeto
.1 Planos de gerenciamento do projeto .7 Atualizações de ativos de
do projeto .2 Documentos do projeto processos organizacionais
.2 Documentos do projeto .3 Relatórios de desempenho
.3 Informações sobre o de- do trabalho
sempenho do trabalho .4 Solicitações de mudança
.4 Acordos .5 Fatores ambientais 4.7 Encerrar o
.5 Fatores ambientais da empresa Projeto ou Fase
da empresa .6 Ativos de processos orga-
nizacionais .1 Entradas
.6 Ativos de processos orga-
.2 Ferramentas e técnicas .1 Termo de abertura
nizacionais
.1 Opinião especializada do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.2 Plano de gerenciamento
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas de con-
do projeto
.2 Análise de dados trole de mudanças
.3 Documentos do projeto
.3 Tomada de decisões .3 Análise de dados
.4 Entregas aceitas
.4 Reuniões .4 Tomada de decisões .5 Documentos de negócios
.3 Saídas .5 Reuniões .6 Acordos
.1 Relatórios de desempenho .3 Saídas .7 Documentos de
.2 Solicitações de mudança .1 Solicitações de mudan- aquisições
.3 Atualizações do plano de ça aprovadas .8 Ativos de processos
gerenciamento do projeto .2 Atualizações do organizacionais
.4 Atualizações de documen- plano de gerenciamento .2 Ferramentas e técnicas
tos do projeto do projeto .1 Opinião especializada
.3 Atualizações de docu- .2 Análise de dados
mentos do projeto .3 Reuniões
.3 Saídas
.1 Atualizações de docu-
mentos do projeto
.2 Transição do produto,
serviço ou resultado final
.3 Relatório final
.4 Atualizações de ativos
de processos organizacionais

Certo.

021. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) A respeito

da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir.
Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos produtos entregáveis, isto é,
que serão entregues pelo projeto.

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A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na

qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e
o trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto. Assim,
conforme visto, é a estrutura analítica de projeto (EAP) que demonstra os produtos entregá-
veis e não o termo de abertura.
O Termo de Abertura do Projeto – TAP – permite que se tenha limites de projeto bem defini-
dos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva
aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. Esse termo dá ao gerente do projeto a
autoridade necessária para planejar e executar o projeto, aplicando recursos organizacionais
às atividades do projeto.
Errado.

022. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) A respeito

da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir. A estrutura
analítica do projeto (EAP) deve estar descrita no termo de abertura.

O termo de abertura é o documento em que consta a autorização para a realização do projeto.

A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na
qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e o
trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto.
A estrutura analítica de projeto (EAP) não é definida no termo de abertura do projeto. Está rela-
cionada aos processos da área de gerenciamento do escopo do projeto, que são (PMBOK, 2017):
5.1 Planejar o gerenciamento
do escopo

5.2 Coletar os requisitos

Processos de Planejamento
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a estrutura analítica
do projeto (EAP)

GERENCIAMENTO DO ESCOPO

5.5 Validar o escopo

Processos de Monitoramento
e Controle 5.6 Controlar o escopo

Figura. Processos de Gerenciamento do Escopo distribuídos ao longo das fases do projeto. Fonte: Vargas, 2014

Errado.

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023. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) Com rela-

ção ao ciclo de vida de projetos e produtos, julgue o item seguinte.
Na abordagem de execução de projetos conhecida como “em cascata” (waterfall), as fases
são realizadas sequencialmente, mas podem ocorrer sobreposições no momento em que o
projeto se aproxima do final.

Na abordagem de execução de projetos “em cascata” (waterfall), também conhecida como re-
lação sequencial, uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior terminar, dessa forma
não podem ocorrer sobreposições em nenhum dos estágios do projeto.
Veja a seguir os dois tipos básicos de relações entre as fases:
Uma fase SÓ poderá iniciar depois que
a fase anterior terminar.

Sequencial
A natureza passo a passo desta aborda-
gem reduz incertezas, mas pode eliminar
opções de redução do cronograma real.

Tipos Básicos
Uma fase tem início antes do término
de Relações da anterior
entra as Fases
Às vezes, pode ser aplicada como um
exemplo da técnica de compressão de cro-
nograma denominada paralelismo.

Sobreposta Pode exigir recursos adicionais para permitir a

execução paralela do trabalho, pode aumentar o
risco e resultar em retrabalho caso uma fase sub-
sequente progrida antes que informações preci-
sas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

Figura. Tipos Básicos de Relações entre as Fases.

Fonte: INÉDITA/2020 - PMBOK 5.

Errado.

024. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) Com rela-

ção ao ciclo de vida de projetos e produtos, julgue o item seguinte.
Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos (grupos de processos)
são executados nas diversas fases do ciclo de vida de um projeto.

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclu-
são. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto.

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Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para

Processos de
alcançar um resultado final de tal forma que se aja em
gerenciamento
relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais
de projetos
saídas.
Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e
Grupo de
saídas de gerenciamento de projetos. Os grupos de processos
processos de
de gerenciamento de projetos incluem iniciar, planejar, executar,
gerenciamento
monitorar, controlar e encerrar. Os grupos de processos de
de projetos
gerenciamento de projetos não são fases do projeto.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
2 Planejamento alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
3 Execução
gerenciamento do projeto para o projeto.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar
Monitoramento variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto,
4
e controle de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando
necessário para atender aos objetivos do projeto.
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz
5 Encerramento
o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Figura. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

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Figura. Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK® em projetos. Fonte: PMBOK 6

Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados e intera-

gindo entre si, durante toda a execução do projeto. Os grupos de processos do gerenciamento
de projetos são atividades que se sobrepõem e que ocorrem com diferentes intensidades, a
cada fase do projeto. A figura seguinte ilustra como os grupos de processos interagem e mos-
tra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fases, os
grupos de processos interagem dentro de cada fase.

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Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de processos Grupo de

processos processos de processos de monitoramento processos e
de iniciação planejamento de execução e controle encerramento
Nível de
interação
entre
processos

Início Fim
TEMPO

Figura. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte: PMBOK (2013).

Certo.

025. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) Com rela-

ção a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.
Conforme o guia PMBOK, determinar orçamento é um processo por meio do qual é realizada a
agregação dos custos estimados das atividades individuais ou dos pacotes de trabalho.

A área de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em estimati-

vas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído dentro de
orçamento determinado. Os processos relacionados a essa área são (PMBOK, 2017):
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
Processos de Planejamento 7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Processos de Monitoramento e Controle 7.4 Controlar os custos

Fonte: Vargas (2014), PMBOK 6

O processo Determinar o Orçamento agrega os custos estimados de atividades individuais

ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O principal

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benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento
e o controle do desempenho do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos pre-
definidos no projeto, conforme destaca o PMBOK 6.
Certo.

026. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) A respeito

da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir.
A seção do termo de abertura conhecida como justificativa ou business case deve conter a
descrição do problema a ser resolvido pelo projeto.

O business case é uma das entradas do processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
e descreve as informações necessárias do ponto de vista de negócios, para determinar se o
projeto justifica ou não o seu investimento.
Ele é comumente usado no processo decisório pelos gerentes ou executivos acima do nível
do projeto. Normalmente, a necessidade de negócios e a análise de custo benefício estão
contidas no business case para justificar o projeto e estabelecer os seus limites, e tal análise é
normalmente executada por um analista de negócios usando diversas informações das partes
interessadas.
O patrocinador necessita concordar com o escopo e as limitações do business case.
PMBOK destaca que o Business Case é criado como um resultado de um ou mais dos seguin-
tes fatores:
• demanda de mercado;
• necessidade organizacional;
• solicitação do cliente;
• avanço tecnológico;
• um requisito legal;
• impactos ecológicos (por exemplo, uma companhia autoriza um projeto para reduzir o
seu impacto ambiental), ou
• necessidade de natureza social.
Certo.

027. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) Com rela-

ção ao ciclo de vida de projetos e produtos, julgue o item seguinte.
Na abordagem de execução de projetos denominada ágil, muito utilizada para desenvolvimen-
to de softwares, sprints são intervalos de tempo para a execução incremental do projeto que
produzem entregas parciais.

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O ciclo de vida adaptativo (Adaptive Life Cycle), também conhecido como “orientado” à mu-
dança ou métodos ágeis, destina‑se a facilitar a mudança e exige um contínuo e alto grau de
envolvimento das partes interessadas. Os ciclos de vida adaptativos são também iterativos
e incrementais, a diferença é que as iterações são muito rápidas (geralmente com uma dura-
ção de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos (PMBOK, 2013, p.533). Nesse contexto,
sprints são intervalos de tempo para a execução incremental do projeto que produzem entre-
gas parciais.
Certo.

028. (CESPE/2019/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA) Com rela-

ção ao ciclo de vida de projetos e produtos, julgue o item seguinte.
Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocorre um macroplaneja-
mento das fases no início do projeto, que é revisitado e detalhado quando o início de cada fase
se aproxima.

Na abordagem de execução de projetos incremental, ocorre um macroplanejamento das fases

no início do projeto, que é revisitado e detalhado quando o início de cada fase se aproxima.
Nesse contexto, os incrementos sucessivamente acrescentam funcionalidades ao produto. Os
ciclos de vida desenvolvem o produto de forma tanto iterativa como incremental.
Certo.

029. (CESPE/2018/EMAP/ESPECIALISTA PORTUÁRIO - ENGENHARIA CIVIL) Julgue o item

subsequente, relativo à gestão de projetos e às ferramentas computacionais atualmente dis-
poníveis para auxiliar e facilitar o gerenciamento das rotinas de trabalho.
A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na
qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e o
trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto.

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto
(EAP), é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho.
Pode ser entendida como a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe
envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas em visualizar e comuni-
car as entregas do projeto. Ao definir o produto pode-se monitorar e controlar o trabalho planejado

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contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (work
packages).
A EAP auxilia também a retornar, ou melhor, a redefinir o escopo, ou seja, a estabelecer quais
são as atividades que, quando ordenadas, podem ser agendadas. Inclui aqui também a deter-
minação de quais recursos materiais e humanos serão necessários, portanto, a estimativa de
custos e quais são as áreas críticas de qualidade e os riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o que é requerido e ne-
cessário a ser providenciado, quais são os componentes que contribuem para caracterizar o fi-
nal do projeto. Um produto de um projeto é qualquer resultado ou item, mensurável, tangível ou
um efeito verificável, que deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessário é
“o que” será entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam subdivisões
dos produtos principais a serem entregues.
Em resumo, é a mais importante ferramenta de planejamento, é o insumo fundamental para a
resposta de todas as perguntas que temos de responder para o planejamento, facilita a defini-
ção de responsabilidades e estabelece a base de referência para controle.
Certo.

030. (CESPE/2018/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/PLANEJAMENTO E CONTROLE) Tendo

em vista que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo, julgue o próximo item.
A declaração do escopo do produto apresenta todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho
necessário, que deve ser realizado para entregar os produtos ou serviços definidos ou contra-
tados com as características e funções especificadas.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. Refere-se à definição e ao controle do que está ou não está incluído no projeto.
Errado.

031. (CESPE/2018/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/PLANEJAMENTO E CONTROLE) Tendo

em vista que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo, julgue o próximo item.
Na iniciação do projeto, ocorre a definição de um novo projeto ou fase e nela são gerados o
termo de abertura do projeto e a declaração do escopo do projeto.

O grupo de processos INICIAÇÃO deve começar no momento em que foi estabelecido um

consenso de que o projeto deve iniciar. Aqui é selecionado e definido o gerente do projeto, são

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identificadas as partes interessadas, é documentada a necessidade empresarial ou razão do

projeto, são determinados os objetivos do projeto e são documentadas as premissas e as res-
trições. Essas informações são documentadas no Termo de Abertura do Projeto.
A Iniciação envolve:
• determinar os objetivos do projeto;
• nomear o gerente do projeto;
• identificar as partes interessadas;
• documentar e publicar o Termo de Abertura do Projeto.
O grupo de processos de planejamento envolve a determinação do escopo do projeto (o que
deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve fazer), o
desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito) e do orçamento (a que custo), a de-
terminação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do
que deve ser comprado ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (como
deve ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.
O Planejamento envolve:
• documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto;
• desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• desenvolvimento do cronograma do projeto;
• determinação de necessidades de recursos;
• definição de compras e aquisições;
• desenvolvimento do orçamento do projeto;
• desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Errado.

032. (CESPE/2018/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca de

projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.
Níveis típicos de custo e de pessoal são, geralmente, maiores no início e na finalização do pro-
jeto do que na execução do trabalho.

Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo enquanto o
projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado (PMBOK). A figura
seguinte ilustra esse padrão.

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Iniciar o Encerramento
Organização e Execução do trabalho
projeto do projeto
preparação
Nível de custos e pessoal

Saídas do Termo de Plano de Entregas Arquivamento dos

gerenciamento abertura gerenciamento aceitas documentos
do projeto do projeto do projeto do projeto
Tempo

Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fonte: PMBOK (2013)

No INICÍO-----------> BAIXOS
Na EXECUÇÃO-------> ALTOS
Na FINALIZAÇÃO---> BAIXOS
Errado.

033. (CESPE/2018/IFF/ADMINISTRADOR) Em gestão de projetos, o valor presente líqui-

do se refere
a) ao valor atual de um conjunto de capitais descontados a determinada taxa de juros e soma-
do o custo do investimento inicial.
b) à alíquota que permite descontar o valor futuro de um capital de forma a igualá-lo ao
valor atual.
c) ao valor atual de um conjunto de capitais descontados a determinada taxa de juros e subtra-
ído o custo do investimento inicial.
d) ao valor atual de um conjunto de capitais descontados a determinada taxa de juros.
e) à alíquota que determina a incidência de juros sobre um conjunto de capitais descontados
à data presente.

O valor presente líquido (VPL) refere-se ao valor atual de um conjunto de capitais desconta-
dos a determinada taxa de juros e subtraído o custo do investimento inicial.
Letra c.

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034. (CESPE/2018/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR)

No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos, julgue o item a seguir. Segundo
o guia PMBOK, ciclos de vida preditivos de projeto são também conhecidos como ciclos de
vida adaptativos.

Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequência contínua, desde aborda-
gens previsíveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade, até abordagens adaptati-
vas ou acionadas por mudanças na outra.
Em um ciclo de vida preditivo, o produto e as entregas são definidas no início do projeto e
quaisquer mudanças no escopo são cuidadosamente gerenciadas.
O ciclo de vida adaptativo (Adaptive Life Cycle), também conhecido como “orientado” à mu-
dança ou métodos ágeis, destina-se a facilitar a mudança e exige um contínuo e alto grau de
envolvimento das partes interessadas. Os ciclos de vida adaptativos são também iterativos
e incrementais, a diferença é que as iterações são muito rápidas (geralmente com uma dura-
ção de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos (PMBOK, 2013, p.533). No ciclo de vida
adaptativo, o produto é desenvolvido por meio de múltiplas iterações e um escopo detalhado é
definido para cada iteração somente no início da mesma.
Errado.

035. (CESPE/2015/DEPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/ADAPTADA) À luz do PMBOK 6, um projeto que tenha ciclo de vida adaptativo deve
reagir a altos níveis de mudança, com métodos iterativos e incrementais e com iterações que
girem em torno de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.

Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequência contínua, desde aborda-
gens previsíveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade, até abordagens adaptati-
vas ou acionadas por mudanças na outra.
Em um ciclo de vida preditivo, o produto e as entregas são definidas no início do projeto e
quaisquer mudanças no escopo são cuidadosamente gerenciadas.
O ciclo de vida adaptativo (Adaptive Life Cycle), também conhecido como “orientado” à mu-
dança ou métodos ágeis, destina-se a facilitar a mudança e exige um contínuo e alto grau de
envolvimento das partes interessadas. Os ciclos de vida adaptativos são também iterativos e
incrementais, a diferença é que as iterações são muito rápidas (geralmente com uma duração de
2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos (PMBOK, 2013, p.533). No ciclo de vida adaptativo,
o produto é desenvolvido por meio de múltiplas iterações e um escopo detalhado é definido para
cada iteração somente no início da mesma.
Certo.

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036. (CESPE/STF/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANÁLISE DE SISTEMAS DE INFORMA-

ÇÃO/2013) Com relação ao PMBOK 5, julgue o item subsequente. Uma estimativa de ordem
de magnitude é realizada durante o grupo de processos de planejamento.

Uma estimativa é definida como “uma avaliação quantitativa da quantidade ou resultado pro-
vável”. A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu
ciclo de vida. Assim, conforme destaca Mulcahy (2013), estimativas feitas na parte inicial do
projeto serão menos precisas do que as calculadas posteriormente, quando há mais dados
conhecidos sobre os projetos. Na parte inicial do projeto, você geralmente fornece estimativas
mais amplas. Com o passar do tempo, conforme são determinadas mais informações sobre o
projeto durante o planejamento, é possível restringir o intervalo de estimativas.
Mulcahy cita as estimativas listadas a seguir:
• Estimativa de ordem de magnitude bruta (OMB): normalmente feita na iniciação do
projeto. Um intervalo típico de estimativas OMB é -25% a +75% a partir do real, mas este
intervalo pode variar dependendo de quanto se conhece sobre o projeto ao criar as es-
timativas;
• Estimativa orçamentária: normalmente feita no planejamento do projeto, com o interva-
lo de -10% a + 25% do real;
• Estimativa definitiva: conforme o projeto progride, a estimativa se tornará mais refinada.
Alguns gerentes de projetos utilizam o intervalo de +/-10% do real, enquanto outros utili-
zam de -5% a +10% do real.
Conforme visto, uma estimativa de ordem de magnitude é realizada durante o grupo de proces-
sos de iniciação.
Errado.

037. (CESPE/2014/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CONHECIMENTOS BÁSICOS)

Para que o gerenciamento de um portfólio de projetos seja efetivo, é necessário que os proje-
tos ou programas que o compõem sejam inter-relacionados.

Gestão de Portfólio é: “uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são
agrupados para facilitar a gestão efetiva do trabalho para atender aos objetivos estratégicos
do negócio”. Não há exigência que tenham pertinência temática nem relacionamentos entre si.
A figura seguinte ilustra o conceito de portfólio.

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PORTFÓLIO

SUBPORTFÓLIO PROJETOS PROGRAMAS

Programas Projetos Subprogramas Projetos Operações

Programas

Projetos Projetos
Projetos

Figura. Portfólio, Programas e Projetos – Visão Geral - Adaptado de PMI (2013b)

Outras características do Portfólio são:

• Compreende iniciativas atuais e futuras.
• Não é temporário como projetos e programas.
• A organização pode ter vários portfólios (como portfólio de TI, para uma área específica).
• Em determinado momento, o portfólio reflete os objetivos estratégicos da organização.
• Compreende os trabalhos que têm que ser feitos e não os que devem ser feitos.

O gerenciamento do portfólio é a gestão coordenada dos componentes do portfólio para atin-

gir os objetivos organizacionais específicos. No contexto organizacional, o portfólio de proje-
tos é o que faz a ligação da estratégia da organização com a operação.
Letra e.

038. (CESPE/MPU/ANALISTA/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013) Com base no

PMBOK, julgue os itens seguintes, acerca de gerenciamento de projetos. [O termo equipes
virtuais é usado para designar um grupo formado por membros de uma mesma organização
selecionados com antecedência para um projeto específico].

Segundo PMBOK (2013), a disponibilidade da tecnologia de comunicação como e-mails, áudio-

-conferências, mídia social, reuniões pela Internet, e videoconferências viabilizaram as equipes

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virtuais (grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus papéis sem
se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo).
Errado.

039. (CESPE/MPU/ANALISTA/SUPORTE E INFRAESTRUTURA/2013) Um escritório de pro-

jetos (project management office – PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordena-
do dos projetos sob seu domínio. A esse respeito, julgue o próximo item. [A organização, a
função e a estrutura específicas de um PMO não dependem das necessidades da organização
à qual o PMO dá suporte].

Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) também conhecido como Project Management

Office (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança rela-
cionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas
e técnicas.
Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra for-
ma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura espe-
cíficas de um PMO dependem das necessidades da organização que ele apoia (PMBOK, 5ª.
Edição, pág.11).
Errado.

040. (CESPE/MPU/ANALISTA/SUPORTE E INFRAESTRUTURA/2013) Um escritório de pro-

jetos (project management office – PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordena-
do dos projetos sob seu domínio. A esse respeito, julgue o próximo item. [As atribuições de um
PMO incluem o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos e a respon-
sabilidade pelo gerenciamento direto de um projeto].

As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao

gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou
mais projetos apoia (PMBOK, 5ª. Edição, pág.11).
Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau
de controle e influência nos projetos da organização, tais como:
• Dar suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas com
outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de con-
trole exercido pelo PMO é baixo;

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• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A confor-

midade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de
projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com
a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio. A conformidade pode
envolver:
− adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos;
− uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e
− conformidade com as estruturas de governança.
• Diretivo: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. O nível de
controle exercido pelo PMO é alto.
Certo.

041. (CESPE/MPU/ANALISTA/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013) Com base no

PMBOK, julgue os itens seguintes, acerca de gerenciamento de projetos.
[Na comunicação de determinado projeto, o componente de codificação tem por finalidade
converter a mensagem em ideias ou pensamentos significativos para o projeto].

A sequência de passos de um modelo básico de comunicação é (PMBOK, 5ª. Edição, pág. 293):
• Codificação. Pensamentos ou ideias são convertidos(codificados) em linguagem pelo
emissor;
• Transmissão da mensagem. As informações são então enviadas pelo emissor usando
o canal de comunicação (mídia). A transmissão dessa mensagem pode ser comprome-
tida por vários fatores (por exemplo, distância, tecnologia desconhecida, infraestrutura
inadequada, diferença cultural e falta de informações prévias). Esses fatores são coleti-
vamente chamados de ruído;
• Decodificação. A mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamentos ou ideias
significativas;
• Confirmação. Após receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar (confirmar) o seu
recebimento, o que não significa necessariamente que ele concorda ou compreende a
mensagem;
• Feedback/Resposta. Após a mensagem recebida ser decodificada e entendida, o recep-
tor codifica pensamentos e ideias em uma mensagem e em seguida a transmite ao
emissor original.
Conforme visto, o componente de decodificação tem por finalidade converter a mensagem em
ideias ou pensamentos significativos para o projeto.
Errado.

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042. (CESPE/MPU/ANALISTA/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013) A etapa do pro-

jeto que cria a estrutura analítica do projeto (EAP) recebe, como algumas das suas entradas
para o seu processo, a documentação dos requisitos e a declaração do escopo. A EAP define
as entregas e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho.

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componen-

tes menores e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível
mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. O nível
de decomposição é frequentemente guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o
projeto de forma eficaz. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com o tamanho e
complexidade do projeto.
A figura seguinte ilustra as entradas do processo “Criar a EAP”, nas quais a banca destacou a
documentação dos requisitos e a declaração do escopo.

Criar a EAP

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Linha de base do escopo

do projeto .2 Decomposição .2 Atualizações de documen-
- Plano de gerenciamen- tos do projeto
to do escopo - Registro de premissas
.2 Documentos do projeto - Documentação dos
- Especificação do escopo requisitos
do projeto
- Documentação dos
requisitos
.3 Fatores ambientais
da empresa
.4 Ativos de processos orga-
nizacionais

Figura. Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo “Criar a EAP”. Fonte: PMBOK (6ª. Edição)

Certo.

043. (CESPE/MPU/ANALISTA/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013) O diagrama de

causa e efeito é uma ferramenta que auxilia o projeto no processo que realiza o controle de
qualidade.

O diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta de grande utilidade no

processo que realiza o controle de qualidade, pois permite conhecer os problemas cada vez

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mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prática por pessoas
de qualquer nível dentro da empresa.
Nota:

Apresenta a relação entre os efeitos dos problemas e suas

Diagrama respectivas causas. Mostra as causas primárias ou secundárias
de Ishikawa possíveis para esses problemas e os efeitos que cada solução proposta
(também terá sobre eles (Kim Heldman, 2009, p. 245).
conhecido
por Espinha
de Peixe,
Diagrama de
Causa e Efeito,
Diagrama 6M
ou Diagrama
4P)
Muito cobrado
em provas!!
Fonte: http://pm2all.blogspot.com.br/2013/04/pmbok-v5-qualidade-do-projeto.html

Certo.

044. (CESPE/ANS/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2013) Com relação à gestão de projetos,

julgue o item subsecutivo. Os riscos e incertezas são maiores na fase de execução do projeto
em comparação às fases de início e encerramento.

**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders

ALTOS no início do projeto
DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.

O nível de incertezas é mais alto no início do projeto e, portanto, o risco de não atingir os obje-
tivos é maior nesse início.
Agora, dizer que o risco na execução é maior que no encerramento está correto!
Errado.

045. (CESPE/2018/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/PLANEJAMENTO E CONTROLE) Tendo

em vista que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo, julgue o próximo item.
Uma forma de gerenciamento de projetos é a adoção da estrutura ou organização matricial,
que combina a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma organização matricial fraca
tem como características o menor poder do gerente de projetos e maior poder do gerente fun-
cional para tomar decisões que envolvam o projeto.
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Ao se deparar com a estrutura “matricial” na prova, pense em “dois chefes”. Os membros

da equipe estão subordinados a dois chefes: o gerente do projeto e o gerente funcional (por
exemplo, gerente de engenharia). A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois
chefes. Os membros da equipe realizam o trabalho de projeto além do trabalho normal dos
departamentos. Numa estrutura matriz fraca da organização, o poder é do gerente funcional
e a autoridade do gerente de projeto é baixa. Conforme destaca Mulcahy (2013), o papel do
gerente de projetos numa matriz fraca pode ser semelhante à de um:
• Facilitador de projeto: atua como um assistente de pessoal e coordenador de comunica-
ção. O facilitador não pode tomar nem implementar decisões pessoalmente;
• Coordenador de projeto: este cargo é semelhante ao do facilitador de projeto, com a
diferença de que o coordenador tem algum poder para tomar decisões, alguma autori-
dade, e é subordinado a um gerente de nível mais alto.

Estrutura da Matricial
organização /
Funcional Matriz Projetizada
Características Matriz fraca Matriz forte
do projeto balanceada

Autoridade do Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a quase

Baixa
gerente nenhuma moderada alta total
Disponibilidade Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a quase
Baixa
de recursos nenhuma moderada alta total
Quem gerencia
Gerente Gerente Gerente do Gerente do
o orçamento Misto
funcional funcional projeto projeto
do projeto
Papel do
gerente dos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
projetos
Equipe
administrativa
de Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
gerenciamento
de projetos

Figura. Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos Fonte: PMBOK (2013)

Certo.

046. (FCC/2018/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO) Algumas caracterís-

ticas são fundamentais para diferenciar uma atividade ordinária desempenhada no âmbito
organizacional, de outra caracterizada como um projeto, entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.

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c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.

d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.

Não são todas as atividades executadas no âmbito de uma estrutura organizacional que po-
dem ser caracterizadas como um projeto. Algumas características são necessárias para que
determinado esforço ou ação configure efetivamente um projeto, entre as quais, a: temporali-
dade, dado que todo o projeto tem um início e um fim definidos.
Um conceito interessante para projeto é o citado por Vargas (2003), que destaca o projeto
como um: empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas, dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”:
• Evento NÃO REPETITIVO: algo que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para
as pessoas que o realizarão. Exemplo: Filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin;
• SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas encadeadas
que permitem acompanhamento e controle durante a execução;
• Com INÍCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for uma atividade
sem um fim definido, não é um projeto, mas uma rotina de trabalho);
• Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem atingidos em
sua finalização;
• Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto;
• Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e QUALIDADE: são
restrições de projeto que devem ser identificadas e mapeadas no decorrer do plano de
projeto.
Letra e.

047. (CESPE/2018/IPHAN/ANALISTA I/ÁREA 5) Julgue o item que segue, relativo a gestão

de projetos.
Situação hipotética: O dirigente de uma organização encaminhou ao gerente de projetos uma
solicitação de ampliação do escopo de determinado projeto, com inclusão de novos objetivos,
mas informou que não haveria condições de alterar o orçamento. O gerente, após análise dos
impactos no projeto decorrentes das novas demandas, encaminhou ao dirigente proposta de
nova especificação de qualidade e novos prazos de entrega dos produtos finais, além de novo
plano de gerenciamento de riscos. Assertiva: O gerente atuou na busca do equilíbrio de restri-
ções conflitantes do projeto.

A literatura destaca as seis restrições, que são: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento,
Recursos e Risco. Assim, o gerente atuou na busca do equilíbrio de restrições conflitantes
do projeto.
Certo.

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048. (CESPE/2018/EMAP/ESPECIALISTA PORTUÁRIO - ENGENHARIA CIVIL) Julgue o item

subsequente, relativo à gestão de projetos e às ferramentas computacionais atualmente dis-
poníveis para auxiliar e facilitar o gerenciamento das rotinas de trabalho.
A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na
qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e o
trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto.

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto
(EAP), é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho.

Pode ser entendida como a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela
equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.

Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas em visualizar e comuni-

car as entregas do projeto. Ao definir o produto pode-se monitorar e controlar o trabalho plane-
jado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho
(work packages).
A EAP auxilia também a retornar, ou melhor, a redefinir o escopo, ou seja, a estabelecer quais
são as atividades que, quando ordenadas, podem ser agendadas. Inclui aqui também a deter-
minação de quais recursos materiais e humanos serão necessários, portanto, a estimativa de
custos e quais são as áreas críticas de qualidade e os riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o que é requerido e ne-
cessário a ser providenciado, quais são os componentes que contribuem para caracterizar o fi-
nal do projeto. Um produto de um projeto é qualquer resultado ou item, mensurável, tangível ou
um efeito verificável, que deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessário é
“o que” será entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam subdivisões
dos produtos principais a serem entregues.
Em resumo, é a mais importante ferramenta de planejamento, é o insumo fundamental para a
resposta de todas as perguntas que temos de responder para o planejamento, facilita a defini-
ção de responsabilidades e estabelece a base de referência para controle.
Certo.

049. (CESPE/2018/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/PLANEJAMENTO E CONTROLE) Tendo

em vista que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo, julgue o próximo item.

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A declaração do escopo do produto apresenta todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho

necessário, que deve ser realizado para entregar os produtos ou serviços definidos ou contra-
tados com as características e funções especificadas.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. Refere-se à definição e ao controle do que está ou não está incluído no projeto.
Errado.

050. (FCC/2018/TRT-6ª REGIÃO/PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/ADAPTADA) No processo Coletar os Requisitos de um projeto gerenciado utilizando-se o
guia PMBOK 6a edição, a técnica de criatividade em grupo usada para gerar e coletar múltiplas
ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto, sem necessariamente adicionar um
processo de votação para ordenar as melhores ideias, é conhecida como
a) técnica de grupo nominal.
b) brainstorming.
c) mapa mental.
d) diagrama de afinidade.
e) análise de decisão envolvendo critérios múltiplos.

5.1 Planejar o gerenciamento

do escopo

5.2 Coletar os requisitos

Processos de Planejamento
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a estrutura analítica
do projeto (EAP)

GERENCIAMENTO DO ESCOPO

5.5 Validar o escopo

Processos de Monitoramento
e Controle 5.6 Controlar o escopo

Figura. Processos de Gerenciamento do Escopo distribuídos ao longo das fases do projeto. Fonte: Vargas, 2014

Dentre as técnicas utilizadas para coletar requisitos cabe destacar o Brainstorming, que é uma
atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um gru-
po, colocando-o a serviço de objetivos predeterminados.
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A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e experiências

para identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas
e responsabilidades.
Assim, espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e possibilida-
des que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas e entraves que
impedem um projeto de seguir adiante. Durante as reuniões novas ideias são geradas a partir
de ideias existentes e consequentemente ajudam a identificar novos requisitos.
Referência: https://projetoseti.com.br/

Letra b.

051. (CONSULPLAN/2017/TRE-RJ/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANÁLISE DE SISTEMAS) “Criar a

EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício
desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue”. (GUIA
PMBOK® 5, pág. 124.)
Essas informações se referem a um processo do Gerenciamento do Escopo do Projeto. São
atividades de entrada desse processo, EXCETO:
a) Linha de base do escopo.
b) Documentação dos requisitos.
c) Fatores ambientais da empresa.
d) Ativos de processos organizacionais.

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto
(EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma
definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Conforme visto na figura seguinte,
são entradas do processo Criar a EAP (GUIA PMBOK® 5, pág. 125):

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamen- .1 Linha de base do escopo
to do escopo .1 Decomposição .2 Atualizações nos documen-
.2 Especificação do escopo .2 Opinião especializada tos do projeto
Figura. Criar a EAP: entradas,
do projeto
ferramentas, técnicas e saídas.
.3 Documentação dos
requisitos
.4 Fatores ambientais
da empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais

Figura. Criar e EAP: entradas, ferramentas e técnicas, e saída

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1. Plano de gerenciamento do escopo;

2. Declaração do escopo do projeto;
3. Documentação dos requisitos;
4. Fatores ambientais da empresa;
5. Ativos de processos organizacionais.
Observe também pela figura que a linha de base do escopo é uma saída desse processo, jun-
tamente com a atualização dos documentos do projeto.
Letra a.

052. (IADES/2017/CRF-DF/ANALISTA L/ADMINISTRADOR) Assinale a alternativa que apre-

senta, de acordo com o PMBOK®, a área do conhecimento responsável por definir o que será
desenvolvido ao longo de um projeto.
a) Integração.
b) Qualidade.
c) Escopo.
d) Tempo.
e) Riscos.

O escopo do projeto são as necessidades das partes interessadas que devem ser atendidas ao
final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que deve ser atendido para o sucesso
do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. Refere-se à definição e ao controle do que está ou não está incluído no projeto.
Letra c.

053. (FCC/TRT-3ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/INFORMÁTICA/2014) É um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natu-
reza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não
poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
De acordo com o PMBOK, o texto acima é definição de
a) estimativa.
b) serviço.
c) planejamento.
d) projeto.
e) processo.

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De acordo com o PMBOK (6ª edição) um PROJETO é um esforço temporário (possui um início
e um final bem definidos) empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo:
• O fator temporário significa que t­­odos os projetos possuem um início e um final DEFI-
NIDOS. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando
NIDOS
se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atin­­­gidos e o projeto for
encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário;
• Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO
EXCLUSIVO. Embora elementos re-
petitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não
muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Como exemplo, prédios de
escritórios são construídos com os materiais idênticos ou similares ou pela mesma
equipe, mas cada um é exclusivo – com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedo-
res etc.

Letra d.

054. (CESPE/2015/CGE-PI/AUDITOR GOVERNAMENTAL/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO) Com relação à estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o próximo item.
A EAP é criada exclusivamente para o gerente do projeto, em linguagem específica, e deter-
mina as etapas a serem contempladas no projeto. Clientes e fornecedores normalmente são
excluídos de uma EAP.

Eis aqui um conceito muito cobrado pela banca, que é a Estrutura Analítica do Projeto (tam-
bém conhecida como EAP ou WBS).
A EAP é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho. Nesta fase, organiza-se
e define o escopo total do projeto; subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis, quais sejam, os componentes, em que cada nível descendente da EAP
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Ao definir o produto pode‑se monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos compo-
nentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Estes sim é que deverão
ser decompostos em atividades.

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1.0 Projeto de
sistema de gerencia-
mento de valor

1.1 1.2 1.3 1.4

Avaliação das Desenvolvimento Engenharia Gerenciamento
necessidades de padrões de sistemas de projetos

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 Desenvolvi-

Auditoria de sis- Determinação de Desenvolvimento mento de requisi-
temas atuais requisitos de alternativas tos do sistema

1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1

Identificação de Avaliação Identificação de
componentes de lacunas alternativas

1.1.1.2 1.1.2.2
1.1.3.2
Análise de Identificação de
mudanças nos Análise de
componentes alternativas
resquisitos

Figura. Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho. (PMBOK, 5ª. Edição)

Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas (e não somente o ge-
rente do projeto) na visualização e comunicação das entregas do projeto. Observe pela figura
seguinte que clientes e fornecedores também estão incluídos nas partes interessadas!

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Carlos dos Santosentre as partes Interessadas
- 97793914872, e o projeto.
vedada, por quaisquer meios(PMBOK, 5ª. título,
e a qualquer Edição)
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A EAP auxilia a redefinir o escopo, ou seja, a estabelecer quais são as atividades que, quando
ordenadas, podem ser agendadas. Inclui aqui também a determinação de quais recursos ma-
teriais e humanos serão necessários, portanto, a estimativa de custos e quais são as áreas
críticas de qualidade e os riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o que é requerido e ne-
cessário a ser providenciado, quais são os componentes que contribuem para caracterizar o fi-
nal do projeto. Um produto de um projeto é qualquer resultado ou item, mensurável, tangível ou
um efeito verificável, que deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessário é
“o que” será entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam subdivisões
dos produtos principais a serem entregues.
Errado.

055. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZÔNIA/TÉCNICO CIENTÍFICO/ÁREA: TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO/ANÁLISE DE SISTEMAS) A WBS (work breakdown structure) é uma ferra-
menta que permite organizar e visualizar as atividades de um projeto em pacotes de trabalho,
e seu uso só é justificado em grandes projetos.

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto
(EAP), organiza e define o escopo total do projeto e pode ser desenvolvida para outros portes
de projetos, e não somente para os gandes!
Errado.

056. (FCC/TRF-4ª/ANALISTA JUDICIÁRIO/INFORMÁTICA/2010) Sobre a Work Breakdown

Structure (WBS) do PMBOK, também conhecida no Brasil como Estrutura Analítica de Trabalho
(EAP), é correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar es-
sas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no
projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto, requisitos do pro-
jeto, descrição do produto, restrições do projeto e objetivos do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princípios da comunicabilidade e
usabilidade, independentemente das estratégias e objetivos de negócios da organização.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que
cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto.

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As assertivas A, B e C estão ligadas à Declaração do Escopo do Projeto. A letra C não destaca

corretamente o objetivo, e também destaca erroneamente a independência da EAP com as
estratégias e os objetivos da organização. A letra E é a única assertiva correta nessa questão.
Letra e.

057. (CESPE/2015/CGE-PI PROVA: AUDITOR GOVERNAMENTAL/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO) Identificar as partes interessadas no projeto de implantação de um sistema de help
desk é atribuição dos gerentes de projetos que atuam no grupo de processos de iniciação.

Identificar as Partes Interessadas está no grupo de processos de iniciação.

Visão Geral do
Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto

13.1 Identificar as 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o En-

Partes Interessadas Engajamento das engajamento das gajamento das Partes
Partes Interessadas Partes Interessadas Interessadas
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .1 Entradas .1 Entradas
.2 Documentos de negócios .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .1 Plano de gerenciamento
.3 Plano de gerenciamento .1 Termo de abertura do projeto do projeto do projeto
do projeto .2 Plano de gerenciamento .2 Documentos do projeto .2 Documentos do projeto
.4 Documentos do projeto do projeto .3 Fatores ambientais .3 Dados de desempenho
.5 Acordos .3 Documentos do projeto da empresa do trabalho
.6 Fatores ambientais .4 Acordos .4 Ativos de processos orga- .4 Fatores ambientais
da empresa .5 Fatores ambientais nizacionais da empresa
.7 Ativos de processos orga- da empresa .2 Ferramentas e técnicas .5 Ativos de processos orga-
nizacionais .6 Ativos de processos orga- .1 Opinião especializada nizacionais
.2 Ferramentas e técnicas nizacionais .2 Habilidades de comunicação .2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas .3 Habilidades interpessoais .1 Análise de dados
.2 Coleta de dados .1 Opinião especializada e de equipe .2 Tomada de decisões
.3 Análise de dados .2 Coleta de dados .4 Regras básicas .3 Representação de dados
.4 Representação de dados .3 Análise de dados .5 Reuniões .4 Habilidades de comunicação
.5 Reuniões .4 Tomada de decisões .3 Saídas .5 Habilidades interpessoais
.3 Saídas .5 Representação de dados .1 Solicitações de mudança e de equipe
.1 Registro das partes .6 Reuniões .2 Atualizações do plano de .6 Reuniões
interessadas .3 Saídas gerenciamento do projeto .3 Saídas
.2 Solicitações de mudança .1 Plano de engajamento das .3 Atualizações de documentos .1 Informações sobre o desem-
.3 Atualizações do plano de partes interessadas do projeto penho do trabalho
gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudança
.4 Atualizações de documentos .3 Atualizações do plano de
do projeto gerenciamento do projeto
.4 Atualizações de documentos
do projeto

Figura. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Fonte: PMBOK (2017)

Certo.

058. (CESPE/2015/TRE-GO/TÉCNICO DO JUDICIÁRIO/PROGRAMAÇÃO DE SISTEMAS)

Apesar de o processo de aquisição fazer parte dos processos de execução, a aquisição só é
finalizada dentro do grupamento de processos de encerramento do projeto.

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A condução das aquisições faz parte do processo de execução, e o encerramento das aquisi-
ções está relacionada ao processo de encerramento.
Certo.

059. (CESGRANRIO/ANALISTA DE SUPORTE/BNDES/2008) Segundo o PMBOK, NÃO é ca-

racterística de um projeto:
a) possuir início e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contínuo e repetitivo.
d) criar serviços únicos.
e) criar produtos únicos.

Conforme visto, um projeto é “um empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado

por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Sendo assim, trata-se de um evento NÃO REPETITIVO (algo que não faz parte da rotina da em-
presa), com INÍCIO, MEIO e FIM (possuem um ciclo de vida bem definido).
Letra c.

060. (ESAF/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL/STN/TI/DESENVOLVIMENTO SIST. IN-

FORMAÇÃO/2008) O conjunto de atividades necessárias à criação de um serviço exclusivo,
até uma data limite, representa
a) uma implementação
b) uma operação
c) um programa
d) um projeto
e) uma instrução

Observe como a definição de PROJETO, já destacada nesta aula, é MUITO COBRADA EM PRO-
VA! Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Letra d.

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061. (INÉDITA/2020) Os projetos são frequentemente utilizados como forma de atingir o pla-
no estratégico de uma organização.

Conforme destaca PMBOK (2013), os projetos são frequentemente utilizados como um meio
de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes con-
siderações estratégicas:
• Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilística autoriza um projeto para
a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à escassez de gasolina);
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p.ex., uma empresa de treinamen-
to autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
• Necessidade de natureza social (p.ex., uma organização não governamental de um país
em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, latri-
nas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de doenças conta-
giosas);
• Consideração ambiental (p.ex., uma companhia de serviços públicos autoriza um pro-
jeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para reduzir a
poluição);
• Solicitação de cliente (p.ex., uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de
construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);
• Avanço tecnológico (p.ex., uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo pro-
jeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em decorrência dos
avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica); e
• Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para es-
tabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico).
Certo.

062. (INÉDITA/2020) Julgue o item seguinte: o PMBOK (6ª. edição) estabeleceu 9 áreas de
conhecimento que englobam 42 processos de gerenciamento de projetos.

A 6ª edição do PMBOK destaca 10 áreas de conhecimento

conheciment em gerenciamento de proje-
tos, que são:
Integração

Escopo

Cronograma

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Custos

Qualidade

Recursos

Comunicação

Riscos

Aquisições

Partes interessadas

Figura. 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com foco no PMBOK 6ª edição.

Essas 10 áreas de conhecimento, englobam 49 processos, como pode ser visto a seguir.

Guia PMBOK 5a Edição (2013) Guia PMBOK 6a Edição (2017)

Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos

Tópicos 10 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento

Processos 47 processos 49 processos

A figura seguinte tem como fonte o PMBok 6ª edição (2017) e foi extraída de Vargas (2013).
Ela destaca a interação entre os cinco grupos de processos, com visão dos 49 processos de
gerenciamento de projetos do PMBOK 6.

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Figura. PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO – 49 PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Fonte: http://rvarg.as/pmbok6

Errado.

063. (CESPE/MPU/ANALISTA DE INFORMÁTICA/2010) Um escritório de projetos pode ser

implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e
ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês Project Management Office

- PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Segundo PMBOK (2013, p. 11), o PMO é uma estrutura organizacional que padroniza os pro-
cessos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,
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metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde

o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real
pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
O escritório de projetos (PMO) pode ser implantado em qualquer tipo de estrutura organizacio-
nal. Também “um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessa-
da integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações
ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os
objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no ge-
renciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados”.
Certo.

064. (CESPE/ABIN/ANALISTA DE SUPORTE/2010) O item subsequente é relativo aos ele-

mentos funcionais e estruturais que constituem a gerência de projetos e o modelo proposto
pelo Project Management Institute (PMI). [Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdivisão das
principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facil-
mente gerenciáveis].

Perfeito, é justamente essa a funcionalidade de uma EAP (ou WBS, em inglês)!

Certo.

065. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZÔNIA/TÉCNICO CIENTÍFICO — ÁREA: TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO — ANÁLISE DE SISTEMAS) O caminho crítico de um projeto é constituído
por uma sequência de atividades que despende o menor tempo no projeto.

O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser finalizadas nas datas progra-
madas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for ex-
cedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data
programada.
O caminho crítico será a sequência de atividades do plano, do início ao fim, em que tenhamos
a MENOR folga total, e é também o caminho que nos tomará o MAIOR tempo (ao contrário do
que foi afirmado na questão!) para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto.
Errado.

066. (CESPE/SERPRO/ANALISTA/2005) Analise a afirmativa a seguir: operações são empre-

endimentos temporários que têm por fim produzir um resultado único dentro de restrições de
tempo e custo. Projetos diferem de operações principalmente no que se refere ao caráter repe-
titivo dos resultados produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento.

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Os conceitos estão invertidos no enunciado e a assertiva é FALSA!

Operação: uma função organizacional que realiza a execução CONTÍNUA de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. As operações são contínuas
e repetitivas e mantêm a organização funcionando! Exemplos: operações de produção, opera-
ções de fabricação e operações de contabilidade.
Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, serviço ou resultado ex-
clusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo modelo de veículo.
Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operação). E projetos podem resultar em
novas operações.
Errado.

067. (CESPE/TCU/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/2010) Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por
objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao geren-
ciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

A primeira parte da questão está correta ao afirmar que “um gerente de projeto e um escritório
de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes”. Segundo PMBOK, “ os gerentes de
projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos
diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estraté-
gicas da organização”.
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organi-
zacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centra-
lizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
A questão torna-se falsa na sua segunda parte, já que as responsabilidades de um PMO podem
variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável
pelo gerenciamento direto de um projeto.
Errado.

068. (FCC/2012/TRE-CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/OPERAÇÃO DE COMPUTADOR) De acordo

com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de um projeto
a) o início.
b) o encerramento.
c) a organização e preparação.

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d) a execução.
e) a integração.

A estrutura genérica do ciclo de vida é a seguinte:

• Início;
• Organização e preparação;
• Execução do trabalho;
• Encerramento.
A integração faz parte de uma das dez áreas do conhecimento do PMBOK.
Agora, NÃO confundam Ciclo de Vida do projeto com Grupo de Processos do projeto!
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são atividades que se sobrepõem e
que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.
São eles:

1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
2 Planejamento alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
3 Execução
gerenciamento do projeto para o projeto.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar
Monitoramento variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto,
4
e controle de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando
necessário para atender aos objetivos do projeto.
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz
5 Encerramento
o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Letra e.

069. (FUNDATEC/2018/SPGG-RS/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GES-

TÃO) Segundo o Guia PMBOK 6ª Edição, existem habilidades que devem fazer parte do com-
portamento e aptidões do Gerente de Projetos.
Uma delas diz respeito às seguintes características:
(1) analisar a situação; (2) diferenciar entre desejos e necessidades, tanto dos stakeholders
como os seus; (3) focar nos interesses e questões ao invés de posições; (4) solicitar muito e
oferecer pouco, mas ser realista; e, (5) ao fazer uma concessão, haja como quem concede algo
de valor, não simplesmente ceda.
Tais comportamentos e aptidões fazem parte da habilidade interpessoal do Gerente de Proje-
tos chamada de:

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a) Liderança.
b) Influência.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Processo decisório.

Os comportamentos e aptidões listados na questão fazem parte da habilidade interpessoal do

Gerente de Projetos chamada de: negociação. O Guia PMBOK 6ª Edição descreve que a nego-
ciação entre membros da equipe é usada para alcançar consenso em relação às atividades do
projeto. A negociação pode desenvolver confiança e harmonia entre os membros da equipe.
Letra c.

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GABARITO
1. a 24. C 47. C
2. b 25. C 48. C
3. e 26. C 49. E
4. d 27. C 50. b
5. a 28. C 51. a
6. e 29. C 52. c
7. d 30. E 53. d
8. e 31. E 54. E
9. a 32. E 55. E
10. c 33. c 56. e
11. a 34. E 57. C
12. a 35. C 58. C
13. e 36. E 59. c
14. e 37. E 60. d
15. d 38. E 61. C
16. a 39. E 62. E
17. c 40. C 63. C
18. d 41. E 64. C
19. E 42. C 65. E
20. C 43. C 66. E
21. E 44. E 67. E
22. E 45. C 68. e
23. E 46. E 69. c

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REFERÊNCIAS
PMBOK Guide, 5ª edição. 2013. Versão em português disponível para quem é associado ao
www.PMI.org.

PMBOK Guide, 6ª edição. 2017. Versão em português disponível para quem é associado ao
www.PMI.org.

Rita Mulcahy´s. Preparatório para o Exame de PMP. Alinhado ao Guia PMBOK, Quinta Edição.
2013.

VARGAS, RICARDO. PMBOK Guide 5ª edição – 47 processos de gerenciamento de projetos.

Fluxo dos processos. 2013. Disponível em: www.ricardo-vargas.com.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competiti-

vos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Guia para o Exame oficial do PMI, 5ª. Edição, 2009.

EPP. Curso de Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Prodabel. 2014.

NOCÊRA, R. de Jesus. Gerenciamento de Projetos. Teoria e Prática. 2009.

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Secretaria de Planejamento e In-

vestimentos Estratégicos. (2007). Manual de Elaboração Plano Plurianual 2008-2011. Brasí-
lia: MP.

QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. Informática-FCC-Questões Comentadas e Organizadas por Assun-

to, 4ª. Edição. Ed. Gen/Método, 2016.

QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. 1001 Questões Comentadas de Informática -Cespe, 2ª. Edição. Ed.
Gen/Método, 2017.

Ebook disponível em: https://goo.gl/irrTP5

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 Patrícia Quintão
Mestre em Engenharia de Sistemas e computação pela COPPE/UFRJ, Especialista em Gerência de
Informática e Bacharel em Informática pela UFV. Atualmente é professora no Gran Cursos Online;
Analista Legislativo (Área de Governança de TI), na Assembleia Legislativa de MG; Escritora e Personal &
Professional Coach.
Atua como professora de Cursinhos e Faculdades, na área de Tecnologia da Informação, desde 2008. É
membro: da Sociedade Brasileira de Coaching, do PMI, da ISACA, da Comissão de Estudo de Técnicas de
Segurança (CE-21:027.00) da ABNT, responsável pela elaboração das normas brasileiras sobre gestão da
Segurança da Informação.
Autora dos livros: Informática FCC - Questões comentadas e organizadas por assunto, 3ª. edição e 1001
questões comentadas de informática (Cespe/UnB), 2ª. edição, pela Editora Gen/Método.
Foi aprovada nos seguintes concursos: Analista Legislativo, na especialidade de Administração de Rede, na
Assembleia Legislativa do Estado de MG; Professora titular do Departamento de Ciência da Computação
do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia; Professora substituta do DCC da UFJF; Analista de
TI/Suporte, PRODABEL; Analista do Ministério Público MG; Analista de Sistemas, DATAPREV, Segurança da
Informação; Analista de Sistemas, INFRAERO; Analista - TIC, PRODEMGE; Analista de Sistemas, Prefeitura
de Juiz de Fora; Analista de Sistemas, SERPRO; Analista Judiciário (Informática), TRF 2ª Região RJ/ES, etc.

@coachpatriciaquintao /profapatriciaquintao

@plquintao t.me/coachpatriciaquintao

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