SCRUM

Scrum
Agilidade em Projetos de Software
Conteúdo Programático
 Scrum: Visão Geral
 Introdução ao Scrum e razões de seu sucesso
 Tipos de Liderança
 Sprints: entregando produto funcionando
frequentemente
 Arquitetura de projetos Scrum
 Tamanho de Sprint e Releases
 Terminando antecipadamente um Sprint
 Papel de ScrumMaster
 Papel do Product Owner
 Papel do Time
 Somente reuniões eficientes
Daily Scrum
Sprint Review
Retrospective
Conteúdo Programático
 Sprint Planning
 Priorização e Meta da Sprint
 Sprint Planning Meeting
 Tipos de Planejamento
 Release Planning
 Velocidade
 Estimando o Product Backlog
 Release Planning Meeting
 Acompanhamento do progresso
Burndown chats e Taskboards
 Escalando Scrum
 Revisão: Scrum em menos de 10 minutos
 Práticas: Aplicando Scrum em um projeto real
Alguns dados sobre Projetos

O que é um Projeto?
“Um projeto é um esforço
temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.”
SCRUM
Siglas que ouvimos bastante:
PMI – PRINCE2 – RUP – CMMI – [Link]

e SCRUM?
Alguns dados sobre Projetos
Problemas típicos em projetos

o Atrasos no cronograma
o Custos acima do previsto
o Falta de recursos de pessoal
o Mudanças não controladas de requisitos e especificações
o Qualidade abaixo da esperada SCRUM
o Complexidade acima da capacidade
o Produtos mal projetados
o Produtos que não funcionam
Alguns dados sobre Projetos
Por que os Projetos Falham?
o Planejamento insuficiente
o Plano não realista
o Escopo do projeto subestimado
o Falta de controle de mudanças
o Incapacidade de acompanhar o progresso
SCRUM
o Número insuficiente de verificações
o Complexidade técnica
o Mudanças de prioridades
o Falta de comprometimento da equipe
o Grupos de suporte não cooperativos
o Espírito de equipe em baixa.
o Pessoal não qualificado
 Waterfall

Requisitos

Design &
Ar quitetur a

Desenvolvimento

Tempo
Testes

I mplantação
 Ciclo ágil

Requisit os

Design &
Ar quit et ur a

Desenvolviment o

Test es

I mplant ação
Uso de funcionalidades

SCRUM
Fracaço em projetos

24%
32%

SCRUM

44%

Fr acassar am Sucesso Par cial Sucesso

Falha em projetos
As pr incipais causas de fr acasso são:

Requisit os I ncomplet os
Falt a de env olviment o do usuár io
Falt a de r ecur sos
Ex pect at ivas não r ealist as
Falt a de apoio ex ecut ivo SCRUM
M udanças de r equisit os
Falt a de planejament o
Não pr ecisa mais daquilo
Falt a de gest ão da TI
Analfabet ismo t ecnológico
Out r os
0 3,5 7 10,5 14

Região 1

Fonte:Standish group 2010

O ciclo de vida dos Projetos
Mas o que é um projeto de
sucesso?
Maglev Chinês
Projeto: Construção do primeiro maglev
para ligar o business center de Shangai e
imediações ao aeroporto Internacional de
Pudong
Orçamento: US$ 1.08 bi para 30 Km
Tempo: Jun 01 - Dez 03(2 anos e 7 meses)
Maglev Chinês
Projeto: Construção do primeiro maglev
para ligar o business center de Shangai e
imediações ao aeroporto Internacional de
Pudong
Orçamento: US$ 1.08 bi para 30 Km
Tempo: Jun 01 - Dez 03(2 anos e 7

Resultados Técnicos: finalizado a tempo,

orçamento e escopo.
Maglev Chinês
Projeto: Construção do primeiro maglev
para ligar o business center de Shangai e
imediações ao aeroporto Internacional de
Pudong
Orçamento: US$ 1.08 bi para 30 Km
Tempo: Jun 01 - Dez 03(2 anos e 7

Resultados Técnicos: finalizado a tempo,

orçamento e escopo

Resultados de Negócios: Inicialmente o

trem rodava praticamente vazio: ROI não
obtido como esperado.
Titanic (o filme)
Titanic (o filme)
Orçamento: US$ 200 mi
Total Gasto: US$ 400 mi
Tempo: 1 ano de atraso
Titanic (o filme)
Orçamento: US$ 200 mi
Total Gasto: US$ 400 mi
Tempo: 1 ano de atraso

Resultados de Negócios:
Ganhador de 11 Oscars
Receita > US$ 1.8 bi
 O queééo SCRUM?
Oque Scr um?
É uma coleção de valor es im pr escindív eis par a o desenv olviment o
de pr ojet os.

• Colabor ação

• Pr ocesso Empír ico

• Busca da melhor ia cont ínua

• M udança de par adigma

• Cr iação de conheciment o
Scrum é

SCRUM
O que não é SCRUM?

SCRUMbut SCRUM
Origem do SCRUM

SCRUM
O manifesto ágil

SCRUM

Leiam também os principios deste manifesto em:

[Link]
Ágil x Cliente X ROI

Lean
A gile

Scr um
SCRUM

XP
O Iceberg do SCRUM

SCRUM
Qual é o seu SCRUM?

SCRUM
SCRUM = BARBADA

Scrum é muito simples de entender,

mas difícil de adotar e praticar
SCRUM
Comando Controle X
Liderança
Comunicação
SCRUM
Os 3 Papéis do SCRUM
O Porco e a Galinha

SCRUM
Papéis no SCRUM

SCRUM
ScrumMaster

SCRUM
Responsabilidades do ScrumMaster

Como um ScrumMaster você deve:

• Remover a barreira entre desenvolvimento e cliente
• Ensinar o cliente a maximizar o ROI e atingir seus objetivos
através do Scrum
• Melhorar o dia-a-dia dos membros do time facilitando a
criatividade e fortalecimento
• Combater a ilusão do comando-controle
SCRUM
• Priorizar os impedimentos e combatê-los
• Determinar onde Scrum está, comparado
com onde poderia estar
• Auxiliar o Product Owner com o
Product Backlog
• Garantir o uso do Scrum
• Facilitar reuniões
ScrumMaster fala com cliente e time

SCRUM
ScrumMaster é sheepdog
• Conduz as ovelhas
•O time deve exergá-lo como líder
•Ajuda os outros a trabalharem
•Facilita a vida
•Líder: responsável, comunicativo =
sabe usar a comunicação,
SCRUM
influenciador, conhecedor.

ScrumMaster remove IMPEDIMENTOS

A equipe é quem resolve os problemas
ScrumMaster como membro do time

Quais seriam alguns dos desafios que um

ScrumMaster iria ter caso ele também
fosse um membro do time?

O que poderia ajudar a superar estes

desafios?
ScrumMaster inútil

Um ScrumMaster inútil é
um ScrumMaster morto
Product Owner

• Representa o cliente na empresa;

•Tem mais contato com o cliente;

•Tem a visão do negócio, sabe o que interessa mais

para o cliente;

•Defende a todo o custo os interesses do cliente.

Responsabilidades do PO
Como um Product Owner você deve:
• Definir a visão do produto (product vision);
• Gerenciar o retorno de investimento (ROI);
• Apresentar ao time os requisitos necessários para a entrega do
produto;
• Priorizar cada requisito de acordo com seu valor para o
negócio/cliente;
• Gerenciar a entrada de novos requisitos e suas priorizações;
• Planejar entregas (releases);
• Atuar como facilitador quando mais de um cliente estiver
envolvido no projeto;
• Garantir que Especialistas de Domínio estejam disponíveis para
o time;
O Product Owner dentro do Táxi
O que faz o PO?

Visão do Negócio

Product Backlog

Retorno sobre o investimento

O TIME
Times Scrum são:

• Auto-organizados
• Multidisciplinares
• No máximo 9 integrantes
• Comprometidos com o trabalho
• Responsáveis por fazer aquilo que for necessário para
atingir a meta da Sprint
• Comunicativos
• Organizadas em um espaço físico apropriado para o
trabalho
• Responsáveis pela resolução de conflitos
Critérios de sucesso para times

 Times pequenos
 Missão clara
 Liderança apropriada
 Todos os papéis necessários
 Bom entendimento das necessidades do cliente
 Garantia que os recursos estão disponíveis
 Auto-gerenciamento fluente
 Boas Práticas de engenharia e outras disciplinas presentes
Diálogo: Times

• Quais são os desafios se membros da equipe não se

sentem fazendo parte de um time?

• Como fazer para todos se sintam membros do time?

Um típico time Scrum
O Fluxo do SCRUM
Fluxo do SCRUM
Visão do Produto

“Uma visão é uma clara imagem

que gera uma atração
emocional entre pessoas e
produtos.”

O Product Owner define a Visão do

Produto. Esta Visão é o que representa
sua necessidade, é o que deve ser
satisfeito ao fim do projeto. Para definir
esta Visão o PO colhe informações junto
a clientes, usuários final, time, gerentes,
stakeholders, executivos, etc..
Product Backlog
Por que não especificações?

• Assumem que há um nível avançado de

conhecimentos de tudo.

• Alto consumo de tempo para escrever e ler

• Trata o aprendizado do cliente como

MUDANÇA DE ESCOPO

• Difíceis de se adequar ao desenvolvimento

iterativo e incremental
Por que não especificações?
Priorização do Product Backlog
Priorização do Product Backlog

“Está na mão no cliente”

O iceberg do Product Backlog
Itens do BackLog

Uma user story descreve

funcionalidades que deve fornecer
valor para usuários ou cliente de um
projeto de
software;
Seja INVEST ao escrever
Escrevendo com o cliente
Possibilidade: Fluxo de funcionalidades
Escrevendo uma USER STORY
Escrevendo USER STORIES
Testes de Aceitação
Seja INVEST ao escrever
Planning Meeting

Reunião para o time planejar a SPRINT

Planning Meeting

Tempo: +- 4h se sua Sprint é de 2 semanas.

Estimativa X Velocidade do TIME
Escolhendo itens para SPRINT.
Estimando o Product Backlog

Exemplo: Tamanho de duas pessoas.

Planning Poker
Dog Points

Dog Points
 Est imar cães de acor do com seus t amanhos r elat iv os.
Escolher o menor , at r ibui-lo como 1 st or y point .
Est imar t odos os out r os r elacionados com o pr imeir o.

- Labr ador
- Dashchund
- Dogue Alemão
- Ter r ier
- Past or Alemão
- Poodle
- São Ber nanr do
- Bulldog
- Fila Br asileir o
- Chow chow
- Pit bull
Empir e St at e Building, Teat r o São pedr o, Tor r e Eiffel,
Sua casa, Cr ist o Redent or
Sprint Backlog

Seleção de tarefas.(decomposição)
Feita pelo TIME
O facilitador desta reunião
é o ScrumMaster.
Para times experientes:

PLANEJAMENTO POR
COMPROMISSO
Resultado de um planejamento de SPRINT
Contrato X Releases X Estimativas na TI
Planejamento de Release
Do tamanho para a duração
Resultado de um planejamento de Release

Visibilidade de quais Sprints farão parte da

próxima Release.
Semelhante ao Planejamento em Ondas
Sucessivas do PMI
A cada final de Sprint é necessário avaliar
se está OK.
Sprint

Durante a execução da Sprint, valem as práticas

de engenharia definidas para o projeto. O
ScrumMaster, através da sua capacidade de
liderança e colaboração, facilita o trabalho do
time removendo os impedimentos encontrados e
garantindo a boa aplicação do Scrum.
Durante a Sprint o time pode sentir necessidade
de consultar Especistas de Domínio, ou mesmo o
Product Owner.
Entregas sushi X Entregas Sashimi

UM POUCO DE CADA COISA

E NÃO UM PEDAÇO DE ALGO
Diálogo: Defininfo “Pronto”
Incremento do Produto.

Exemplo: Goleiro FIFA

Ao final de cada Sprint, o time deve ter

produzido um incremento
potencialmente entregável do produto
com alta qualidade, testado, completo e
PRONTO!
Sempre entregar valor!
Tamanho de Sprints

O tamanho ideal de uma Sprint é o tamanho

que seu time e cliente achar ideal. Encontre o
seu!
Observe:
 Mudança constante no topo do Product Backlog: ideal
trabalhar com Sprints curtos
 Síndrome do estudante presente: ideal trabalhar com
Sprints curtos
Dificuldade de entregar valor para o cliente ao fim das
Sprints: ideal trabalhar com Sprints curtos
 Time e/ou cliente exaustos com loops tão curtos: ideal
trabalhar com Sprints longos
MUDANÇAS DURANTE A SPRINT? NÃOOO!
E se o cliente pedir uma mudança? Talvez:

Umas Sprint pode ser terminada antes da sua finalização

nas seguintes situações:

• O time sente que não conseguirá atingir a meta.

• O Product Owner percebe que mudanças em fatores
externos influenciarão diretamente no valor da meta da
Sprint.

Caso uma Sprint seja cancelada deve se iniciar

imediatamente o planejamento da próxima Sprint.
Daily Meeting: 15 min para COMUNICAÇÃO

* REUNIÃO PARA O TIME

* SCRUMMASTER É APENAS UM FACILITADOR
Daily Meeting: 15 min para COMUNICAÇÃO

Vamos praticar
agora!
Diálogo: Daily Meeting
Visibilidade durante a Sprint = Kanban
Review
TIME APRESENTA SPRINT PARA P.O e convidados em formato DEMO.
P.O avalia se a META da SPRINT FOI ALCANÇADA.

P.O pode fazer anotações que podemse transformar em novos itens

parao backlog.
Review Meeting
Apresentação do resultado da iteração para os clientes onde todos os
envolvidos no projeto participam.
• Devolver ao Product Backlog funcionalidades não terminadas e
repriorizá-las
• Remover do Product Backlog funcionalidades que foram finalizadas
antecipadamente
• Trabalhar com o ScrumMaster para reformular a equipe
• Repriorização do Product Backlog
• Solicitar o fechamento de um Release com as funcionalidades
demonstradas, sozinhas ou com o incremento de
Sprints anteriores
• Escolher não avançar mais com o projeto e não autorizar outra
Sprint
• Solicitar que o progresso do projeto seja acelerado autorizando a
inclusão de times adicionais para trabalhar no
Product Backlog
Visão executiva mostrando o poder de entrega
Restrospectiva (LIÇÕES APRENDIDAS)

ÚLTIMO ATO DE UMA SPRINT

PARTICIPAM: TIME E SCRUMMASTER
Restrospectiva: Uma forma de fazer.
TIME X EMPRESA
Quem tem capacidade para melhorar ou manter cada um dos itens
O pescoço a ser torcido

SCRUM PRODUCT OWNER

DIÁLOGO

a) Quais são as atribuições de um Gerente de Produtos na sua

empresa (ou nos seus projetos)?

b) Na sua opinião, quais deveriam ser as atribuições dele?

SCRUM
Project Plan (Release e Sprint Plan)
PRATICANDO
PERSONA
• Porque estimar com Planning Poker é divertido!
Vamos praticar Scrum
Diálogo: Scrum na sua empresa.
Medo de UTILIZAR SCRUM?

ENTÃO FAÇAM
COMO O HOMER!

“TENTAR É O
PRIMEIRO PASSO
PARA FRACASSAR”