COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Unidade II
Relações interpessoais e processos organizacionais

Em continuidade aos aspectos que envolvem esta disciplina, objetivamos apresentar os conceitos
e fundamentos do comportamento humano nas organizações para compreensão da realidade social
e dos aspectos grupais e organizacionais envolvidos. Apresentamos as contribuições para o curso de
Serviço Social e de Psicologia, identificando a organização como gênese de grupos, ressaltando as áreas
de atuação e o papel profissional nas relações de trabalho, junto à equipe multi e/ou interdisciplinar,
visando em especial ao bem-estar do trabalhador nas organizações.

O indivíduo entra em uma organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções e
motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer influência dele. Apresentaremos
nesta unidade os processos que envolvem o comportamento humano nas organizações relacionados
aos temas de comunicação, liderança, trabalho em equipe e cultura organizacional.

Nesta unidade, haverá uma breve apresentação do assunto, indicação de material para leitura,
atividades de estudo e exercícios de verificação da aprendizagem. Lembre-se que a mera realização dos
exercícios não permitirá a aprendizagem dos temas. É imprescindível que você leia o conteúdo e realize
as atividades descritas em cada módulo.

Então, esperamos que tenha uma boa leitura e aproveite este conhecimento em seu trabalho!

5 COMUNICAÇÃO E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO

Na unidade anterior estudamos o ser humano e a formação de sua personalidade, mostrando a

importância do estudo da percepção, uma vez que ela interfere na forma como as pessoas vêm as
questões organizacionais, e ainda como elas percebem o que as motiva no trabalho, contando com
várias teorias explicativas a respeito. No entanto, é a partir do que percebemos no mundo ao nosso
redor que nos comunicamos. A comunicação parece ser um assunto simples de ser tratado, mas você
vai perceber a complexidade e a relevância do tema em questão. É por meio dela que nos relacionamos
com o outro e atingimos nossos objetivos. Nenhum grupo pode existir sem comunicação, pois somente
por meio da transmissão de significados entre seus membros é que as informações e ideias conseguem
ser transmitidas. Por isso mesmo, daremos uma atenção especial ao tema, envolvendo a diversidade de
canais de comunicação que são utilizados na atualidade.

5.1 A comunicação: conceito e processo

Você já deve ter percebido ao seu redor que muitas fontes de conflitos interpessoais se constituem
em falhas de comunicação.
101
 Unidade II

Exemplo de Aplicação

Você já percebeu que passamos cerca de 70% do nosso tempo acordados nos comunicando?
Realmente, podemos entender o quanto a comunicação está presente em nossa vida diária, enquanto
estamos escrevendo, lendo, falando, ouvindo etc. Procure observar como ocorrem as divergências entre
as pessoas ao seu redor.

Afinal, a qual conceito de comunicar nos referimos aqui? A palavra comunicação vem do latim
comunicare que significa pôr em comum, “tornar comum, fazer saber, ligar, unir”. Prática ou campo de
estudo que se debruça sobre a informação, a sua transmissão, captação e impacto social1.

Griffin e Moorhead (2006, p. 188) definem comunicação como sendo “o processo social no qual duas
ou mais partes trocam informações e compartilham significados”.

No entanto, a comunicação consiste em mais do que simplesmente transmitir significados, pois

ela precisa ser compreendida. Como nos apresenta Robbins (2004, p. 119) “a comunicação precisa
incluir a transferência e a compreensão do significado”. Neste sentido, qualquer ideia perderá seu
valor se não for transmitida e compreendida pelo outro. Então, você deve estar se perguntando:
qual é a função da comunicação? Dentro de um grupo ou organização, segundo Robbins (2004),
podemos perceber quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.

Nenhuma destas funções deve ser considerada mais importante do que as

demais. Para obter bom desempenho, os grupos precisam exercer algum
tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os
meios para a expressão emocional e fazer escolhas. Podemos considerar
que praticamente toda a comunicação que ocorre dentro de um grupo ou
organização exerce uma ou mais dessas quatro funções (ROBBINS, 2004,
p. 120).

No entanto, para Griffin e Moorhead (2006) a comunicação serve para três propósitos: alcançar
ação coordenada (seu principal propósito), para troca de informações e expressão de sentimentos
e emoções. Neste sentido, a comunicação coordena as ações de várias partes de uma empresa.
A seguir, as informações que são consideradas como essenciais para definir problemas, decidir
sobre alternativas, programar e avaliar resultados, como nos apresentam Griffin e Moorhead
(2006, p. 188):

Um segundo propósito da comunicação é a troca de informações. A

informação mais importante diz respeito às metas da organização, que dão
aos seus membros um propósito e uma direção. Outra função da troca de

1
Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: <[Link]
aspx?pal=comunica%C3%A7%C3%A3o>.Acesso: em 10 nov. 2012.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

informações é fornecer instruções específicas aos funcionários. Se conhecer

as metas da organização lhes dá a noção de como suas atividades se
encaixam no plano geral, a comunicação de tarefas lhes diz quais são as
atribuições de seus cargos. Assim como recebem avaliações de desempenho,
os funcionários também devem retornar sobre os resultados de seus esforços.

Com certeza a comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento

entre as pessoas e não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa,
está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o
meio e percebendo o que acontece. Por exemplo, quando estou diante de um gestor apresentando
um projeto ou um relatório, estou também recebendo sinais, pois, ao gestor franzir a testa, eu posso
interpretar como um sinal de que ele não concordou ou não entendeu. Ao perguntar ao gestor sobre
a existência de uma dúvida ou o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens.
Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O
receptor procura decodificar a mensagem. Como já vimos, não podemos dizer que houve comunicação
só porque enviamos uma mensagem, pois para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a
compreensão de seu significado.

A figura a seguir nos apresenta o processo de comunicação no qual, ao mesmo tempo em que
estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo uma mensagem.
Comunicação interpessoal

Campo de experiência Campo de experiência

Codificador Mensagem
Fonte Menssagem Destino
Emissor Decodificador

Campo de experiência: quanto maior,

mais eficaz se torna a comunicação

Figura 15 - O processo de comunicação

E quais as formas com que nos comunicamos? Existem três métodos básicos de comunicação:
escrita, oral e não verbal. Robbins (2004) e Griffin e Moorhead (2006) definem diferenças entre os três
métodos, a seguir.

A comunicação oral se constitui no método principal de transmitir mensagens. Este tipo de

comunicação inclui conversas informais, trocas relacionadas à tarefa, discussões em grupo, discursos
formais, por exemplo. Possui a vantagem de pode receber rapidamente uma resposta, ou se houver dúvida,
pode haver um feedback para o emissor providenciar a correção. No entanto, pode ser desvantajoso no
caso de haver uma mensagem apresentada a varias pessoas, incorrendo em maior probabilidade de
distorções.

103
 Unidade II

Observação

Feedback é compreendido neste contexto como retorno ou resposta do

receptor à mensagem.

A comunicação escrita inclui cartas, memorandos, relatórios, manuais, formulários, entre outros
recursos que utilizem a linguagem escrita ou simbólica para se comunicar. Possui a vantagem de se
poder manter o registro e verificar sempre que necessário. Ainda, somos mais cuidadosos normalmente
ao escrevermos, pensando mais nas palavras da mensagem escrita do que na oral, o que pode tender
a uma mensagem mais pensada, clara e lógica. No entanto, elas consomem mais tempo e pode haver
ausência de feedback. Por exemplo, o envio de um e-mail não significa que a mensagem tenha sido
recebida e compreendida pelo receptor.

Exemplo de Aplicação

Leia e analise o caso a seguir, identificando o que vem ocorrendo com nossa linguagem. Esta
passagem nos faz pensar sobre para onde caminha nossa comunicação...

O efeito do e-mail sobre a língua

O uso generalizado de computadores pessoais, da internet e do e-mail, levam a tecnologia

da comunicação a mudar rapidamente. O que parece menos evidente são os modos pelos
quais a tecnologia do e-mail vem modificando o uso da língua em vários países.

Mensagens eletrônicas compõem-se de palavras e de imagens simples, e aí reside

o problema. As pessoas querem utilizar o e-mail para expressar ideias complexas, que
envolvem emoções, sutilezas, ironia e outros elementos de difícil expressão escrita.
Os novos usos da língua transformam e-mail em mensagens tridimensionais, cheias
de significados, que procuram imitar a fala humana e o diálogo pessoal por meio de
palavras escritas e símbolos que transmitem nuanças de sentido, linguagem corporal
e até mesmo tom de voz. O e-mail também criou novos significados para palavras
antigas. Spam, por exemplo, usado para indicar carne enlatada, hoje é o nome dado
para a massa de mensagens comerciais que entra diariamente nas caixas postais;
bounce (no sentido de cheque devolvido) refere-se a mensagens que voltam ao
remetente; flames (chamas) são textos francamente hostis.

De acordo com Kaitlin Duck Sherwood, autora de Overcome email overload, “o mais
difícil de expressar numa mensagem eletrônica, é o sentimento”. Para isso, um recurso
comumente utilizado são o emotions, ícones ou gráficos que “traduzem” emoções. Alguns
emotions típicos são:
104
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

:-) “feliz”, :-( para “triste”; :-I para “cético”, ;-) para “piscada”, :-0 para ”surpreso”, e :-P
para “risos”.

Fonte: Disponível em <[Link]://[Link]> apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 190.

A comunicação não verbal inclui a expressão facial, gestos, linguagem corporal, tom de voz, entre
outros. São elementos que abrangem o movimento corporal ou associados com a condição humana e
que não são expressos oralmente ou pela escrita.

Figura 16 - Exemplo de comunicação não verbal

A bem da verdade, nos comunicamos mais de maneira não verbal do que de maneira verbal, mas
deixamos de prestar atenção à linguagem corporal em detrimento da oral. É importante que estejamos
atentos para esta forma de expressão, pois podem ocorrer contradições entre a mensagem não verbal
e a transmitida oralmente pelo emissor. Por exemplo, pode acontecer de você querer apresentar ao seu
gestor um relatório num determinado momento. Ele pode lhe dizer que está disponível para conversar,
mas não deixa de olhar no relógio para verificar a hora, enviando uma mensagem de que não possui
muito tempo disponível. Assim, encontramos vários exemplos de como pode haver contradição entre
as nossas formas de expressão e o quanto precisamos estar atentos a isto para alcançarmos nossos
objetivos, pois muitas vezes a ação fala mais do que as palavras.

Figura 17 - Exemplo de comunicação não verbal

105
 Unidade II

Você provavelmente já deve ter percebido que precisamos nos atentar às questões culturais que
envolvem a comunicação, pois ela é influenciada e construída pelas normas culturais. Sobre esta questão,
Robbins (2004, p. 124) comenta:

A maneira como as pessoas se posicionam, em termos de distância física

também possui um significado. A definição de distância adequada entre duas
pessoas que conversam é altamente influenciada pelas normas culturais.
Por exemplo, uma distância que é considerada formal em alguns países
da Europa, nos Estados Unidos seria vista como indicador de intimidade.
Se alguém se aproxima e se posiciona além do que é ditado pelas normas
culturais, pode significar agressividade ou interesse sexual. Se fica mais
distanciado do que o esperado, pode indicar desinteresse ou insatisfação
com o que está sendo dito.

Griffin e Moorhead (2006) identificam as redes de comunicação de pequenos grupos e redes de

comunicação organizacionais. Parte-se do princípio de que a comunicação liga indivíduos e grupos
num sistema social. Considerando-se o cotidiano organizacional, mesmo que as conexões iniciais do
individuo na organização sejam relacionadas a tarefas, essas relações formam um sofisticado sistema
social, de pequenos grupos e de uma rede organizacional maior.

Essas redes, por sua vez, estruturam o fluxo e o conteúdo da informação,

e sustentam a arquitetura organizacional. O padrão e o conteúdo da
comunicação também favorecem a cultura e os sistemas de crenças e
de valores que permitem o bom funcionamento da companhia (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006, p. 198).

Observe na figura a seguir a sofisticada forma de apresentação das redes de comunicação de

pequenos grupos.
Redes de comunicação
Estes quatro tipos de rede de comunicação – a saber: roda, cadeia, As linhas representam elos de comunicção mais
rede circular e rede multidirecional – são os mais comuns em comunmente utilizados em grupos reduzidos
organizações.
Cadeia
Roda
Gerente sênior
Subordinado

Gerente sênior
Subordinado Gerente Subordinado
Gerente sênior
Subordinado
Gerente sênior

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Círculo Multidirecional

Membro da Membro da Membro informal Membro informal

força tarefa força tarefa do grupo do grupo

Membro da Membro da Membro informal Membro informal

força tarefa força tarefa do grupo do grupo

Figura 18 - Redes de comunicação de pequenos grupos

Com referência à comunicação organizacional, Rothmann e Cooper (2009) comentam sobre

dois tipos: ascendente e descendente. Os meios usados na comunicação descendente (do nível
hierárquico superior para o inferior da organização) incluem guias organizacionais, manuais,
revistas, jornais, cartas, quadros de aviso, telefones, correio eletrônico, entre outros. A compreensão
do papel que o receptor da informação exerce na comunicação, parece consistir em um aspecto
crucial para a ocorrência deste processo. Na comunicação ascendente (do nível hierárquico
inferior para o superior da organização), os meios mais utilizados parecem consistir em relatórios
de evolução, caixas de sugestões, pesquisas de opinião, ações reclamatórias trabalhistas, entre
outros. A comunicação descendente ocorre com maior frequência do que a ascendente, a qual
parece mais imprecisa. Muitas vezes os funcionários receiam colocar-se aos gestores, por receio
de repreensão ou de inibir a possibilidade de promoção.

Saiba mais

Para saber mais consulte:

ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de Psicologia organizacional

e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

Em uma vertente interessante, também podemos refletir sobre a influência que recebemos dos
meios de comunicação em massa, os quais ganharam relevante importância nestes últimos tempos.
Bock (1999) discute sobre os aspectos éticos envolvidos, principalmente sobre o principal mecanismo
psicológico utilizado pelos publicitários e por profissionais da mídia, que é a persuasão. Muitas vezes
a forma de convencimento utilizada “tenta persuadir o receptor da mensagem mais pelo campo da
subjetividade do que pela objetividade” (BOCK, 1999, p. 280).

107
 Unidade II

Saiba mais
Para saber mais consulte:
BOCK, A. M. B. Psicologia: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13.
ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

Mas será que existem problemas em nossa comunicação? De qual ordem? Existem também fatores que
podem facilitar a comunicação? Vamos compreender melhor então as barreiras e facilitadores da comunicação.

5.1.1 Barreiras à comunicação

Mesmo com altos investimentos em tecnologia da informação e a diminuição da distância entre

as pessoas, continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de
que os investimentos são feitos em “coisas” e não em pessoas e que o processo de comunicação não é
um processo linear, mas sim um processo transacional que necessariamente envolve indivíduos, é que
pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicação.

Lembrete
Lembramos que a comunicação humana só existe realmente quando
se estabelece um contato psicológico, quando duas pessoas conseguem se
encontrar ou reencontrar.

No entanto, como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum

ocorrerem problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou
entre grupos, nós dizemos que há ruído, filtragem ou bloqueio. Vejamos como cada tipo de problema de
comunicação se apresenta.

Filtragem: quando uma mensagem é recebida apenas em parte. Ela existe, mas não é recebida por
inteiro. Pode ocorrer também do emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto
como mais favorável. Provocam mal entendidos, como por exemplo, quando alguém diz: “você viu o
que ele falou para mim quando se referiu à vadiagem?” Robbins (2004) se refere à filtragem como a
manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista como favorável pelo receptor. Isto
tanto pode ocorrer com o gestor em relação ao funcionário quanto o contrário também. O número de
níveis hierárquicos em uma empresa também contribui para a filtragem, pois quanto maior o número
de níveis hierárquicos verticais, maior a oportunidade de a filtragem ocorrer.

E mensagem R

Figura 19

108
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada. Consiste em uma perturbação

indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida.
Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência como algo
externo, vindo do ambiente. É o que ocorre quando uma mensagem é distorcida ou mal interpretada.

Figura 20

Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida. Muitas vezes nos
encontramos diante de uma situação que se constitui uma zona de silêncio: assunto que estabelece
barreira psicológica ou muro de vergonha. Por exemplo, quando uma pessoa diz: “eu não quero/gosto
de falar sobre isso.” O bloqueio perturba a percepção que se tem sobre si e sobre os outros e, em
consequência, suas atitudes, seus comportamentos se tornam falsos.

E mensagem R

Figura 21 - problemas no processo de comunicação: filtragem, ruído e bloqueio

Robbins (2004) também cita como um dos problemas no processo de comunicação a percepção
seletiva, como vimos na unidade I desta disciplina. Nós percebemos as coisas ao nosso redor de maneira
seletiva, com base em nossas experiências anteriores, características pessoais ou necessidades. Os
receptores também podem projetar seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens. O
autor também apresenta a sobrecarga de informação como problema que afeta a nossa comunicação.
Frequentemente nos vemos frente a várias informações simultâneas, tal como chamadas telefônicas
juntamente com reuniões, necessidade de se manter constantemente atualizado, entre outros.

Exemplo de Aplicação

Será que existem diferenças de comunicação entre homens e mulheres? Você percebe estas diferenças
em sua vida diária?

De acordo com Robbins (2004) também contamos com diferenças de comunicação entre homens e
mulheres, pois utilizam a comunicação oral para diferentes propósitos. As pesquisas têm apontado que
os homens utilizam a conversa para reafirmar seu status e preservar sua independência enquanto as
mulheres a utilizam para criar conexões e intimidade. O estado emocional também pode interferir na
recepção da mensagem, pois, dependendo do momento em que o receptor recebe a mensagem, poderá
ter interpretações diferentes. A linguagem também pode interferir na comunicação, pois palavras podem
ter significados diferentes para pessoas com idade, educação e histórico cultural diferenciados.
109
 Unidade II

Lembrete

É difícil obter uma comunicação eficaz, pois os fatores multiculturais

influenciam no processo.

Como nos diz Robbins (2004, p. 130):

O processo de codificação e decodificação de mensagens em símbolos

baseia-se na cultura e no histórico do indivíduo; portanto, não é idêntico
para todas as pessoas. Quanto maior a diferença cultural entre emissor e
receptor, maiores as diferenças de sentido embutidas nas palavras e nos
comportamentos. Pessoas de diferentes culturas vêm, interpretam e avaliam
as coisas de maneiras distintas e, consequentemente, também agem de
formas distintas.

Ainda, podemos definir algumas barreiras no processo de comunicação como:

• barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo,
medos, preconceitos, diferenças de status, percepções seletivas;

• barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de

comunicação, como por exemplo uma ação que possa distrair, espaço físico (paredes que se
antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância etc.;

• barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a
comunicação é feita, como palavras, símbolos e gestos.

Segundo Robbins (2004), existem mais alguns obstáculos que podem influenciar na comunicação
nas organizações:

• sobrecarga de informações – grande número de informações dirigidas a uma só pessoa;

• pressões do tempo – quando há a necessidade das informações serem transmitidas em um curto

espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada;

• clima organizacional – é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na

comunicação recebida;

• tecnologia – a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos
transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.

110
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Lembrete

Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação,

mas mesmo assim continuamos com problemas nessa área. Deve-se pensar
que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas
e talvez aí resida o grande desafio. Por isso a importância do feedback, no
sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.

Mas neste momento você deve estar se perguntando: mas não há nada que se possa fazer para
melhorar a nossa comunicação? Com certeza, o ser humano pode desenvolver algumas atitudes e
comportamentos que em muito auxiliarão neste objetivo. Comecemos por alguns princípios para o
aprimoramento das habilidades para ouvir.

Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo assim,
podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir. A maioria
das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na
comunicação.

Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade é importante, pois pode levar a melhores
resultados. Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos aspectos,
os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são: colocar-se em frente da
pessoa e olhar para ela quando a ouve; ouvir sem interromper, dando ao outro a oportunidade de
expressar-se até o fim; evitar distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente; tentar compreender
exatamente o que o emissor pretende comunicar; o ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras
o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a
mensagem que transmitiu foi realmente recebida; procurar não julgar pelo modo de se vestir, pelas
expressões, pelo jeito que a pessoa tem a falar; não antecipar o que o outro vai dizer; procurar não
se deixar levar pelas emoções; refletir sobre o que o leva a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus,
inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar,
entre outros.

Como está sua capacidade de saber ouvir? Vamos fazer um exercício de reflexão sobre como anda
sua habilidade de ouvir? Boas habilidades de ouvir são essenciais para uma troca de mensagens eficiente,
mas muitas vezes não aparecem em análises de comunicação. Este questionário a seguir examina a sua
habilidade de ouvir adequadamente.

Exemplos de Aplicação

Autoavaliação: diagnosticando sua habilidade de ouvir

Introdução: leia as informações a seguir, anotando “sim” ou “não” ao lado de cada uma. Faça isso
com franqueza, considerando seu comportamento nas últimas reuniões.

111
 Unidade II

Sim/ Não

______ 1. Costumo tentar ouvir várias conversas ao mesmo tempo.

______ 2. Gosto que as pessoas me deem somente os fatos e deixem que eu faça minha própria
interpretação.

______ 3. Às vezes finjo dar atenção às pessoas.

______ 4. Considero-me um bom avaliador de comunicações não verbais.

______ 5. Normalmente sei o que uma pessoa vai dizer antes de ela começar a falar.

______ 6. É comum eu terminar as conversas que não me interessam desviando minha atenção do
falante.

______ 7. Mexo a cabeça e franzo as sobrancelhas ou me expresso corporalmente com frequência,

para que o interlocutor saiba como me sinto sobre o que ele está dizendo.

______ 8. Costumo responder imediatamente quando alguém termina de falar.

______ 9. Avalio o que está sendo dito enquanto está sendo dito.

______10. Normalmente formulo uma resposta enquanto a pessoa ainda está falando.

______11. A maneira como o interlocutor “entrega” sua mensagem muitas vezes me impede de
escutar o conteúdo.

______12. Gosto de pedir às pessoas que esclareçam o que disseram, em vez de tentar adivinhar o
significado.

______13. Faço um esforço concentrado para compreender o ponto de vista da outra pessoa.

______14. Costumo ouvir o que quero em vez de compreender aquilo que é dito.

______15. A maioria das pessoas sente que entendi seu ponto de vista, mesmo quando discordamos.

Pontuação: as respostas corretas de acordo com a teoria da comunicação são:

Não – para as afirmações: 1-2-3-5-6-7-8-9-10-11-14.

Sim – para as afirmações: 4-12-13-15.

Se errou somente uma ou duas respostas, você aprova seus hábitos de escuta e está no caminho
certo para se tornar um ouvinte eficiente em seu papel profissional. Caso tenha errado três ou quatro
respostas, você descobriu algumas dúvidas sobre sua habilidade e seu conhecimento de como ouvir
apresenta algumas falhas. Se errou cinco ou mais respostas, você provavelmente não está satisfeito com
112
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

a maneira como recebe as mensagens; seus amigos e colegas de trabalho talvez sintam que você não é
um bom ouvinte. Trabalhe no aperfeiçoamento de sua habilidade de escuta.
Fonte: GLENN, E. C.; POND, E. A. apud GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Ática, 2006. pp. 211-212.

Agora procure observar em qual(ais) afirmativas acertou e errou para refletir a respeito.

E então, como se saiu? Espero que tenha acertado a maioria. No entanto, o que vale é o exercício de
refletir a respeito de sua habilidade de ouvir.

Muitas vezes ouvimos ou entendemos quando alguém nos fala, em função de nossa experiência
passada ou em razão do estereótipo que formamos dessa pessoa. Ouvimos o que queremos ouvir
também por resistência à mudança. Como nós avaliamos a fonte emissora é o chamado efeito
halo. A maneira como percebemos fatos, pessoas e estímulos também influencia a nossa percepção
e interpretação. Por exemplo: um aluno riu na aula de um professor e ele pode encarar este riso
como um deboche e, na verdade, ele estava rindo de uma cena engraçada da qual se lembrou no
momento.

Observação

Para melhorar a comunicação requer-se: aprender a melhorar a sua

transmissão e aprender a aperfeiçoar sua própria recepção.

Como superar as dificuldades de comunicação? Segundo Robbins (2004), é possível aprimorar a

habilidade de escuta ativa e, para isto, o autor sugere fazer contato visual, mostrar expressões faciais
adequadas e balançar a cabeça afirmativamente, evitar ações ou gestos de distração, fazer perguntas,
usar paráfrases (por exemplo “o que eu entendi do que você me disse é...”), evitar interromper a quem
fala e não falar ao mesmo tempo.

Também precisamos ressaltar a importância do feedback nas relações interpessoais. Um feedback

eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. A forma
mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo, como por exemplo:
“parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”.

Como sugerido por Robbins (2004), para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa
ser, tanto quanto possível:

• descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento,

reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade
para usar aquele dado como julgar conveniente;

113
 Unidade II

• específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos
significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situação, ou seja,
especificando o momento em que demonstra tal atitude;

• compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor - pode ser

altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em
conta as necessidades do receptor;

• dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração
será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle
mudar;

• solicitado ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que
os que o observam possam responder;

• oportuno - em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da conduta,
dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;

• deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação - um modo de proceder é pedir ao
receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes

requisitos, embora compreendidos e aceitos pelas pessoas, não são fáceis de serem seguidos tanto
no processo de dar como no de receber feedback. Todos nós precisamos de feedback, tanto do
positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como
também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências
e manter os acertos. Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções que também são
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “quando você me falou a respeito disto, não
me senti bem”. Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações
de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou
somente em relação àquela pessoa.

O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele pode
precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização
de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de
maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes
no de grupo, em maior ou menor grau. Em Psicologia, encontramos um referencial utilizado para
reflexão sobre dar e receber feedback, chamada Janela de Johari, uma ferramenta conceitual, criada
por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como objetivo auxiliar no entendimento
da comunicação interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. Este conceito pode aplicar-se
ao estudo da interação e das relações interpessoais em várias situações entre indivíduos, grupos
ou organizações.

114
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Conhecido pelo Não conhecido

eu pelo eu

Conhecido I II
pelos outros “Eu aberto“ “Eu cego“

Não IV
III
conhecido “Eu
“Eu secreto“
pelos outros desconhecido“

Figura 22 - Quadrante da Janela de Johari

O conceito da Janela de Johari tem um modelo de representação, que permite revelar o grau de
lucidez nas relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as
dominam, num gráfico de duas entradas (Figura 23) com busca de feedback versus autoexposição,
subdividido em quatro áreas:

• área livre ou eu aberto – zona que integra conhecimento do ego e também dos outros;

• área cega ou eu cego – zona de conhecimento apenas detido pelos outros e, portanto, desconhecido
do ego;

• área secreta ou eu secreto – zona de conhecimento pertencente ao ego e que não partilha com
os outros;

• área inconsciente ou eu desconhecido – zona que detêm os elementos de uma relação em que
nem o ego, nem os outros têm consciência ou conhecimento.

Para compreender o modelo de representação, imagine uma janela com quatro “vidros” e em que
cada “vidro”, corresponde a uma área anteriormente descrita.

Segundo a Janela de Johari, existem determinadas coisas que uma pessoa

sabe sobre si mesma, certas coisas que ela não sabe sobre si mesma, certas
coisas que os outros sabem sobre ela e certas coisas que os outros não sabem
sobre ela. Quanto mais informações uma pessoa e as outras souberem sobre
ela, mais clara pode ser a comunicação. A área livre pode ser ampliada e a
área cega pode ser estreitada através do feedback dos outros. A área oculta
pode ser eliminada por meio da autorrevelação (LUFT, apud ROTHMANN;
COOPER, 2009, p. 101).

Esse referencial busca, a partir de mecanismos de reflexão sobre si e sobre os outros, aumentar
a dimensão do “eu aberto” e diminuir a dificuldade que muitas vezes temos de dar e/ou de receber
feedback.

115
 Unidade II

Saiba mais

Para saber mais consulte:

ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de Psicologia organizacional

e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

FRITZEN, S. J. Janela de Johari. Rio de Janeiro: Vozes, 1992.

Quando nos atemos aos processos organizacionais, sem sombra de dúvida, a comunicação se
constitui em uma ferramenta estratégica. Sobre isto, ZANELLI (2008) afirma que são muitos os
canais e fluxos de informação que caracterizam a comunicação no contexto interno e externo,
sendo a maior parte deles informais, caracterizando uma teia de informações que transitam via
telefone, e-mail, reuniões, conversas, por exemplo. A natureza destas informações depende do grau
de confiança que se estabelece entre as pessoas. Neste contexto o boato (informação anônima
que transita sutil e sem confirmação) parece ser um elemento importante no sistema informal, o
qual coexiste com o sistema de comunicação formal. É por meio da comunicação que se criam e
se alteram os processos organizacionais e, portanto, o conteúdo das representações individuais e
das cisões compartilhadas depende de um sistema de códigos pelos quais se atribuem significados.
Além disso, a comunicação facilita a aprendizagem na organização, desde que haja condições de
diálogo e institucionalização do que foi aprendido.

Observação

Observa-se que o reconhecimento dos problemas estratégicos é

facilitado ou não pelas trocas comunicativas.

Pode haver maior fluidez na comunicação a partir da reflexão e prática do diálogo no contexto
organizacional, com busca de transformação do conjunto de valores e crenças que orientem as práticas
cotidianas. A este respeito Zanelli (2008, p. 64) nos diz que:

O diálogo tem sido uma prática para confrontar diversidades, essencial à

aprendizagem e à criatividade nas organizações de trabalho contemporâneas.
(...) o processo de aprendizagem avança com base nos esquemas de
significados existentes, agregando novos sentidos e transformando as
perspectivas de significados existentes. Diálogo e discussão implicam rever
a convenção e o uso da linguagem, para transmitir nossas representações
e significados pessoais quando falamos ou escrevemos. Uma proposta de
gestão transformadora requer que os aprendizes tomem decisões orientadas
por informações e reflexões. Ressalve-se que todos são aprendizes nas
organizações de trabalho.

116
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Neste sentido, Zanelli (2008) ressalta a importância da aprendizagem e desenvolvimento da

competência instrumental e da comunicativa, que são complementares. Enquanto a competência
instrumental é utilizada pelo indivíduo para vivenciar a realidade e aplicar suas aptidões na
proposta ou resolução reflexiva dos problemas, a competência comunicativa se refere à habilidade
de negociar suas próprias propostas, valores e significados, ao invés de apenas aceitar o que lhe é
proposto. Assim sendo, o indivíduo pode tornar-se mais consciente, participando de forma crítica
e reflexiva dos pressupostos culturais orientadores da visão de mundo compartilhada em sua
organização de trabalho. O uso da linguagem decorre das possibilidades interativas que ocorrem
entre as pessoas, mas compartilhar significados consiste em um processo de ajuste gradual. Por
exemplo, um novo funcionário, ao entrar em um setor, pode ser visto pelos demais funcionários
como alguém que não possui referências (gestos e expressões) compatíveis com os significados
difundidos no ambiente.

Portanto, a incorporação de competências consideradas essenciais

supõe a existência de espaços para o aprendizado técnico (ser capaz
de coordenar diferentes formas de produzir e integrar múltiplas
tecnologias) e humano ou relacional (saber comunicar-se dentro
e fora das fronteiras organizacionais, relacionar-se, gerir conflitos,
cooperar, dialogar etc.). Tal aprendizado resulta no desenvolvimento
de competências que se encontram classificadas em três dimensões:
o saber (questionamentos e esforços dirigidos aos conhecimentos
que agregam valor ao trabalho); o saber-fazer (desenvolvimento de
práticas e consciência das ações eleitas) e saber-agir (associação entre
discurso e ação por meio de comportamento assertivo nas relações de
trabalho) (ZANELLI, 2008, p. 65).

Entretanto, não se quer dizer com isto que devemos desafiar o status quo, pois romper com ele
poderá levar à desordem, além de não ser prudente questionar somente por questionar, pois é preciso
consciência sobre o que mudar, como mudar e o que fazer com coerência.

Quando nos atentamos para as competências necessárias ao profissional da área de ciências

humanas, percebemos o aspecto crucial da competência comunicacional. Quando o profissional
de Serviço Social programa políticas sociais, necessita primeiramente investigar e diagnosticar
problemas sociais para, em seguida, desenhar, gerir, executar e avaliar projetos de ação social
que elevem o nível de bem-estar do indivíduo, da família, grupos e comunidades. Para que este
profissional desenvolva ações de prevenção ou intervenha em situações de âmbito do indivíduo
e/ou no âmbito organizacional, visando a suas necessidades como trabalhador, necessita
estrategicamente da competência comunicativa. Ao promover a mudança social, a resolução de
problemas nas relações humanas e o reforço da emancipação das pessoas para promoção do
bem-estar, esse profissional necessita utilizar teorias do comportamento humano e dos sistemas
sociais, com base nos princípios dos direitos humanos e da justiça social.

117
 Unidade II

Exemplo de Aplicação

Pensando nisto, você já refletiu sobre as competências necessárias ao profissional da área de ciências
humanas? No papel de profissional de Serviço Social ou Psicologia, quais são as competências requeridas
para uma atuação de sucesso?

Com certeza você deve ter pensado que é aconselhável ter uma inclinação humanista e interesse
pelo comportamento humano. Mas podemos acrescentar a isto alguns atributos importantes,
tais como: senso de trabalho em equipe; capacidade de doar-se e de estar sempre disponível;
interesse pelo desenvolvimento das potencialidades, da autonomia, da liberdade e pela oferta de
oportunidades às pessoas; paciência; sensibilidade ou empatia; visão de projeto e capacidade de
organização.

Tanto o profissional de Serviço Social quanto o de Psicologia constituem-se agentes de mudança social,
auxiliando a melhorar a realidade das pessoas e isto, sem dúvida, somente pode ser estrategicamente
desenvolvido por meio da comunicação.

O desenvolvimento da capacidade dos participantes de uma organização

para adequar modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas
competências quanto a implementação de inovações institucionais, que
ajudam a colocá-las em prática (ZANELLI, 2008, p. 67).

Saiba mais
Para saber mais consulte:
ZANELLI, J. C. Interação humana e gestão: a construção psicossocial das
organizações de trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2008.

Ainda, uma das competências importantes para esses profissionais da área de ciências
humanas, aliada à da comunicação, consiste na capacidade de influenciar pessoas, a qual nos
atentaremos a seguir.

6 LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de

líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os malsucedidos. Alguns consideram os
fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos considerar a liderança
como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos
propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em realidade.
118
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Exemplo de Aplicação

Qual é o conceito que você acredita representar melhor a liderança? Em que consiste a diferença
entre ser líder e ser chefe? Como profissional de Serviço Social ou Psicologia, quais são as competências
requeridas para uma atuação de sucesso?

Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros

relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos
de dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os pré-
escolares:

As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam

jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes
orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força,
habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para
determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia
social emergente (GARDNER, 1993, p. 23).

Ao analisarmos o tema liderança, deparamos com inúmeras pesquisas e definições propostas por
diversos autores ao longo dos anos.

6.1 O conceito de liderança

As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões,
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e isso requer
organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendência dos
mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e transformar a
cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança
constante. A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade
de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia, suscitando inúmeras
discussões sobre o tema.

Na etimologia da palavra, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o grupo. Assim,
Lacombe e Heilborn (2003, p. 348) dizem que

[...] liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus

comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum desse
grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente
de ideias e princípios.

119
 Unidade II

Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência.

Apresentaremos mais algumas definições a seguir e veremos que, na grande maioria, encontramos
alguns pontos em comum.

Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo (TERRY apud HERSEY, 1986, p. 103).

Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, por meio do

processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos
(TANNENBAUM apud HERSEY 1986, p.104).

A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo

comum (KOONTZ; O’DONNELL apud HERSEY 1986, p. 103).

Jago (apud HERSEY, 1986, p. 103) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não
coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização
de objetivos do grupo”.

Observação

Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a

liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento
de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial.

Você deve ter observado que algumas palavras se encontram na maioria das definições de liderança,
tais como: capacidade de influenciar, objetivo e situação. Como pontos comuns nas definições de
liderança, observamos então que compreende a capacidade de influenciar pessoas para a consecução
de um objetivo numa dada situação. Considerar como definição de liderança somente a capacidade
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa, até mesmo um assaltante ao induzir que
as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas
somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de certa maneira
sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever
o contexto e o simbolismo captado no líder e, por último, dentro de um contexto real e principalmente
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.

Lembrete

A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O

líder desempenha também uma importante função simbólica para o
grupo. Sendo assim, a liderança é um processo social definido por meio
120
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

da interação entre líderes e liderados; envolve um processo de definir a

realidade de forma que sensibilize o liderado e envolve um relacionamento
de dependência.

Neste sentido, Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança:
“primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas;
segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por
parte dos líderes sobre seus seguidores”.

Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que a
posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre
as pessoas: como as pessoas interagem para responder por metas e objetivos a serem atingidos.

Para tanto, entende-se que a posição de liderança está associada ao desenvolvimento de algumas
habilidades, tais como: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber
comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão
estratégica, sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição.

Observação

Intuição, segundo DUBRIN (2006), é uma maneira, com base na

experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio
são efeitos automáticos.

Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim
uma relação complexa entre as características do líder; as atitudes, necessidades e outras características
pessoais dos seguidores, bem como as características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.

Historicamente, na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como

instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores
deveriam adaptar-se à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de
desempenho para atender aos objetivos organizacionais.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de

desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida,
funcionava como uma máquina (NOULIN, 1992). A redução do trabalho mental
também é enfatizada na medida em que a superespecialização da tarefa levou
a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de
sua capacidade pensante (DALLAGNELO, 1994, apud SANTOS, [s/d]).

Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver em torno
dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a
consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
121
 Unidade II

Tendo em vista um ambiente competitivo global e amplamente complexo na atualidade, a liderança

deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se
obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às
mudanças.

Atualmente, a complexidade diante das transformações constantes, tem exigido outros modelos que
busquem identificar as diversas variáveis que interferem na liderança, conforme veremos a seguir.

6.2 Os tipos de poder e estilos de liderança

Com relação aos tipos de liderança, observa-se que o interesse por tarefas tende a ser representado
por um comportamento de líder autocrático, enquanto que a preocupação com as relações humanas
é representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos
baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana.
No estilo autocrático, o poder do líder é decorrente do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram
na teoria taylorista. No estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se
autodirigir. Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir
um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Pode não estar incluído
no contínuo por significar ausência de liderança, para alguns autores.

O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com

objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados
em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo e alguma
agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coesão do grupo.
Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações
moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. O incentivo à
participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo.
No entanto, ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os níveis de
ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao tipo liberal, este
pode conseguir elevados níveis de motivação, mas em contrapartida pode
ser desacreditado e visto como fraco (RAMOS, 2004, p. 10).

Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:

122
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Centrado no lider Centrado no grupo

Uso de autoridade
pelo líder
Área de liberdade do
uso subordinado para
tomar decisões

O líder decide O líder vende a O líder O líder O líder O líder define O líder permite
e anuncia a decisão apresenta a apresenta apresenta o os limites, que os
decisão ideia e solicita decisões problema, grupos tomam subordinados
perguntas provisórias recebe a decisão funcionem
sujeitas a sugestões e dentro dos
mudanças toma decisão limites gerais

Figura 23 - Faixa de estilos de liderança

Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder (seus valores,
sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou
dependência, responsabilidade, conhecimento e experiência); e por último nas forças da situação (o tipo
de organização, natureza da tarefa, tempo).

Para entendermos o processo de liderança nas organizações, além dos estilos de liderança, precisamos
verificar também como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.

Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos
organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de mudar
comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a habilidade de
afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness e Thompson (apud DUBRIN,
2006).

Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos,

impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que deseja.

No entanto, Etzioni (apud HERSEY, 1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição.
Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos.
Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização
induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que
derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”,
portanto o poder pessoal. Para Etzioni (apud HERSEY, 1986); a melhor situação para os líderes é quando
eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.

123
 Unidade II

Observação

Aqui entendemos a diferença entre ser chefe e ser líder.

Dubrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:

• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Por exemplo: um gerente que
tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.

• poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.

French e Raven (apud WAGNER; HOLLENBECK, 1999) desenvolveram estudos das fontes de poder
social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:

1. Poder legítimo – está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado
por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais,
aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma
autoridade legítima. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e
não pode seguir com o individuo.

2. Poder de recompensa – esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional.
Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de recompensas, utilizando-se de uma
variedade de recompensas para motivar o funcionário.

3. Poder coercitivo – está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o
comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência
até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.

4. Poder de especialização – está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar

pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o individuo possuir conhecimentos
especializados, é necessário que os demais percebam. É também chamado por Robbins (2004) de
poder do talento.

5. Poder de referência – é o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características
pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o
outro, desejo de ser semelhante ao outro.

A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções

das necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda,
da importância que dão ao fato de serem membros da organização (DUBRIN,
2006, p. 303).
124
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

O poder de recompensa, o coercitivo e o legítimo têm relação com a posição hierárquica, enquanto
os outros dois, o poder de especialização e o de referência, têm como base o poder pessoal.

Saiba mais

Para saber mais consulte:

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e

prática. São Paulo: Atlas, 2000.

Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao
tipo de poder: obediência, identificação e internalização. Podemos visualizar melhor a sua relação
na figura a seguir.

Base do poder Mecanismo Resposta

De recompensa
Contingência Obediência
Coercitivo

De referência Atração Identificação

Legítimo
Credibilidade Internalização
De especialização

Figura 24 - Bases do poder e suas consequências

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes

de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punições. A identificação como resposta
ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra pessoa por sua identidade
com ela.

O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à

credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência.
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e
comportamentos que estão sendo demandados.

Aliás, um líder eficaz em uma organização, segundo Dubrin (2006), deve ter: habilidades
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança
– característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade –

125
 Unidade II

característica que determina sua integridade comportamental; e, principalmente, inteligência

emocional. A inteligência emocional é considerada por Dubrin (2006, p. 267) como “o maior fator
de contribuição para a eficácia da liderança”. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto
particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não
é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho. A inteligência emocional refere-se às
qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos, empatia pelos outros e controle
das emoções. Segundo Dubrin (2006, p. 44), esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade
de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções, sendo que Daniel Golerman,
mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial:
todos têm um alto grau de inteligência emocional.

Neste momento você já deve estar se perguntando: mas e as abordagens que buscam explicar a
liderança? Vamos então esboçar algumas delas para analisar com maior profundidade esse fenômeno.

6.3 As abordagens relativas à liderança

Neste momento, verificaremos algumas das abordagens sobre liderança, pesquisadas e aplicadas nas
organizações.

6.3.1 Teoria dos traços

Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços de personalidade, que buscou por atributos
de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não
líderes (liderança inata). Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade, um traço é uma
qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta
características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das
demais pessoas.

A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação
especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes
potenciais.

Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:

1. traços físicos: energia, aparência e peso;

2. traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
3. traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4. traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Com relação às características de personalidade pertinentes exclusivamente a um perfil

de líder, muitas pesquisas que buscaram identificar os traços responsáveis pela capacidade de
126
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

liderança não deram em nada. Se o objetivo da investigação era identificar traços que em todas as
circunstâncias diferenciassem líderes de liderados e líderes eficazes de ineficazes, houve negação
da hipótese.

Talvez tenha sido muito otimismo acreditar na existência de traços consistentes e únicos que
pudessem se aplicar universalmente a todos os líderes eficazes, quer estivessem na direção das TED’s
MALIBU SURF Shop, da seleção brasileira de futebol ou da Universidade de Oxford. Se, entretanto, a
pesquisa buscava identificar traços consistentemente associados à liderança, seus resultados podem
ser interpretados de maneira mais elucidativa. Por exemplo, seis traços que costumam diferenciar os
líderes dos liderados são: (1) ambição e energia; (2) o desejo de liderar e influenciar; (3) honestidade
e integridade; (4) autoconfiança; (5) inteligência, e (6) conhecimentos relevantes da área sob sua
responsabilidade. Os traços de personalidade não são suficientes para explicar a liderança. Em primeiro
lugar, eles não levam em conta os fatores situacionais. Possuir determinadas características apenas
torna mais provável que um indivíduo venha a se afirmar como líder eficaz. Mas, para isso, ele precisa
tomar as decisões certas. E “a decisão certa” em uma situação não é necessariamente correta em outra
(ROBBINS, 2004, p. 138).

As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam a
probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso. A teoria dos traços não considera as
necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais, tão relevantes na atualidade.

6.3.2 Abordagem comportamental

Do final dos anos 1940 até meados dos anos 1960, pesquisas deram ênfase aos estilos de
comportamento que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas características associadas à
liderança podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.

[Link] Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os
pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando
a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos
subordinados, conforme quadro a seguir:

Quadro 6 - Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento

do líder

Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele.
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo.
3. Trata a todos da mesma forma.
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir.
5. Explica as ações a todos os membros do grupo.

127
 Unidade II

Itens de estrutura iniciadora

1. Conta para os membros do grupo o que é esperado.
2. Promove o uso de procedimentos padronizados.
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho.
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo.
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho.

Fonte: WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 250.

Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura o seu
papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o comportamento que
tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação
em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que
mantenham padrões definidos de desempenho e dá ênfase a prazos.

Dubrin (2006) entende que a estrutura de iniciação apresenta o grau para o qual o líder estabelece a
estrutura para os membros do grupo. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e
o esclarecimento das expectativas.

Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por
confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com
alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo,
disponível e trata a todos igualmente.

Segundo Stodgill & Coons (apud DUBRIN, 2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder
cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o faz por meio de um tipo de
comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo,
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do
grupo.

De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os mesmos
traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança,
tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente
ligados à liderança. Na verdade essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traços,
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.

6.3.3 Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como
objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas
de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na
produção e gerentes centrados nos funcionários, assim caracterizados:

128
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas

cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos a serem seguidos e supervisionavam
bem de perto a realização das tarefas;

• orientação para o funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse

pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam os membros do grupo
a participarem do estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como
ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do
grupo;

• os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam

fortemente os líderes de comportamento orientados para o funcionário, que eram associados à
maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados para a produção
tendiam a ser associados à baixa produtividade do grupo e satisfação mais baixa no trabalho
(ROBBINS, 2004).

Sobre este resultado, segundo Dubrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de
trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na
produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham
relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de decisão
em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionários a atingirem metas
de alto desempenho.

Para Blake e Mouton (1982, apud WAGNER; HOLLENBECK, 1999), o termo “orientação para” não é
específico para indicar a quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas,
mas sim para indicar a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás de um determinado
estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade
objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios
pressupostos.

6.3.4 Grade gerencial ou grid gerencial

Blake e Mouton (apud WAGNER e HOLLENBECK, 1999) propuseram uma grade gerencial baseados nos
estilos de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da
Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para pessoas
e orientação para a produção.

A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que apresenta 81
posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar, como podemos perceber na figura
a seguir:

129
 Unidade II

Alta
9 1,9

Estilo clube de campo Estilo de equipe ou democrático

8 A atenção meticulosa às A realização do trabalho advémde

necessidades das pessoas de pessoas dedicadas; a independência
relações satisfatórias leva a um por meio de uma “aposta comum”
clima organizacional e a um rítmo no propósito da organização leva a
7 detrabalho confortável e amistoso. relações de confiança e respeito.
Preocupação com as pessoas

6
Estilo meio do caminho ou moderado
O desempenho adequado da organização é possível
5 graças ao equilíbrio entre a necessidade de terminar o
trabalho e a manutenção do moral das pessoas num
nível satisfatório.
4

Estilo empobrecido laissez-faire Estilo de obediência à autoridade

3 ou autoritário
O empenho de esforço mínimo para
conseguir que seja feito o trabalho A eficiência nas operações resulta
necessário é adequado para manter do arranjo de condições de trabalho
2 a filiação à organização. de tal modo que haja um mínimo
de interferência dos elementos
humanos.
1 1,1 9,1
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a produção Alta

Figura 25 - A grade de liderança

A grade distingue cinco estilos básicos de liderança:

• posição 1.1 – gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com
as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal (laissez-faire) porque o líder abdica de
seu papel de liderança. Segundo Robbins (2004), o gerente na posição 1.1 não está preocupado
nem com pessoas nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para
evitar a demissão. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora
dele e, com essa racionalização, acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja
seu não envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar
metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização
do trabalho, acredita que não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos
subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de
gerência só é compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos
mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard;

• posição 1.9 – gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas

130
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

compromete o trabalho. Segundo Robbins (2004), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas
criadas por ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para
evitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas.
Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso
e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos
que o rodeiam;

• posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e

eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento
podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de
trabalho. Segundo Robbins (2004), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo tempo, pela
necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda
de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é
capaz de dominar a todos e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas consequências
evitar o fracasso, mas, se é mal sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria
das vezes, conclui que não se pode confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de
autossuficiência;

• posição 5.5 - gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para
a produção e para as pessoas. Gerente realista. Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente
na posição 5.5 é participativa, buscando causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser
sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento e demonstrar status. Por outro lado, a
motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo, cair
no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida. Assim, o
gerente 5.5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos
seus relacionamentos;

• posição 9.9 – gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as
pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras. A grade
gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o
esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja
o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único
estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de
liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.

6.3.5 Abordagem contingencial

A Teoria das Contingências estabelece que situações diferentes solicitam práticas diferentes, fazendo
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para
resolverem problemas das organizações.

131
 Unidade II

Observação

A palavra “contingência” neste contexto significa incerto ou eventual, o

que pode suceder ou não.

Esta abordagem defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único
modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos altamente
variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma
organização e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo. A mais notável
contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem
impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenças
ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação
e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais.

6.3.6 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House

O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada Teoria Caminho-Objetivo,
classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações:

• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;

• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;
• o orientado para realizações determina metas desafiadoras.

A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma
aproximação com a Teoria Contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os
traços do líder. Suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os
seguintes fatores inter-relacionados: grau da crença da performance no trabalho e o valor dessas crenças
para cada pessoa. Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do
líder nas expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a
conduta que atingirá as metas e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho
dos subordinados.

House (apud ROBBINS, 2004) identifica quatro tipos de comportamento dos líderes: direto;
apoiador; participativo; orientado para realização. O autor ainda sugere que o líder deve se
132
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. Diversos outros autores identificam

características que diferenciam os líderes carismáticos de seus equivalentes não carismáticos.
Robert House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância e convicções fortes em
suas crenças.

Segundo Dubrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria está no fato de que ela tanto
especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas razões implícitas
em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:

• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;

• fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.

Segundo Dubrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para
lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, liderança de apoio,
liderança participativa e liderança orientada pela realização.

Segundo a Teoria Caminho-Objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança
são fixos. A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar o
comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e está fora de
controle do subordinado, conforme quadro 7 a seguir.

Quadro 7 - Quatro estilos de comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo

O líder é autoritário. Os subordinados sabem

Liderança diretiva exatamente o que é esperado deles e o líder fornece
direções específicas. Os subordinados não participam
da tomada de decisões.

Liderança encorajadora O líder é amistoso e acessível, e demonstra uma

preocupação genuína com os funcionários.

Liderança participativa O líder pede e usa as sugestões dos subordinados,

mas ainda toma as decisões.

Liderança orientada para a O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados

realização e demonstra confiança em que eles atingirão estas
metas.

Fonte: WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 262.

A outra classe de variáveis constitui-se de parte das características pessoais do subordinado. Os

fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados dos
subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma como
o ambiente e o comportamento do líder são interpretados.

Segundo esta teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos
psicológicos e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do
133
 Unidade II

funcionário. Os líderes exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo
esforço e desempenho e apoiam psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de
realização das metas.

6.3.7 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard

A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo Dubrin (2006), de acordo com a

intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o líder
se envolve:

• o comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e
responsabilidades do indivíduo ou grupo;

• o comportamento voltado para o relacionamento é a medida que o líder se envolve em

comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.

A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no

comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam
ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações
dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na
maioria das teorias da liderança. Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas
as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados.
Hersey e Blanchard (apud ROTHMANN; COOPER, 2009) consideram os liderados um fator essencial
para qualquer processo de liderança, pois podem aceitar ou rejeitar o líder.

Segundo Hersey e Blanchard (apud ROTHMANN; COOPER, 2009), a liderança situacional baseia-se
numa inter-relação entre:

• a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;

• a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;

• o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou

objetivo específico.

A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a

responsabilidade de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa
específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o
nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível
de maturidade do grupo.

Portanto, a maturidade possui dois componentes: a maturidade de trabalho – refere-se ao

conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência); e a maturidade psicológica – refere-se
134
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho). A liderança situacional
trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à
medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.

Cada um dos quatro estilos de liderança – “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar” – é

uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o
líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento,
o líder empenha-se em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhe apoio, encorajamento.
Veja figura a seguir:

(Alto) O comportamento do líder

Compartilha ideias e Explica decisões e dá

facilita a tomada de oportunidade para
decisão esclarecimentos
ar

Per
ilh

su
art

adi
mp

E3 E2

r
Co

(comportamento de apoio)
Comportamentos de
reacionamentos De
r ter
ga min
le ar
De Transferência de Dá instruções específicas
responsabilidade para e supervisiona o
decisões e implementação desempenho de perto

E4 E1

(Baixo) Comportamento voltado para a tarefa (Alto)

(orientação)
Presteza do seguidors
Moderada
Alta Baixa

M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz mas sem Incapaz mas
disposição ou Incapaz e sem
disposição ou com disposição disposição ou
seguro inseguro ou confiante inseguro

Direcionado ao seguidor Direcionado ao líder

Figura 26 - A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard

O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que
a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de
acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam
capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade
psicológica). Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento
da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a
135
 Unidade II

visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a
maturidade das pessoas.

Vimos algumas das teorias que analisam a liderança. No entanto, atualmente, estuda-se a
liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura social capaz
de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui
a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que os líderes modelam os valores
culturais da organização.

Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e
compromisso social”.

Observação

O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da

cultura organizacional.

Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes quem guiam as organizações e programam
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de
seu papel na condução da organização e das pessoas.

Lembrete

Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de

liderança e que, diante da realidade da globalização, os líderes devem saber
enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais
competitivo e instável.

As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas

por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais
como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, dentre outros.
Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe
permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética
e responsável.

Numa época de mudanças organizacionais em que se verifica uma intensa busca por produtividade,
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária cada vez mais a
potencialização do trabalho em equipe, bem como a administração adequada dos conflitos existentes.
Constitui-se um dos maiores desafios atuais para um gestor e líder, a formação e desenvolvimento de
136
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

uma equipe coesa e autônoma, em que haja sinergia e cooperação entre os membros. Ao que parece,
muitas vezes trabalhamos em grupo e não em equipe, principalmente na cultura ocidental, em que
existe maior estímulo ao individualismo, desde nosso nascimento e formação básica.

7 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E TRABALHO EM EQUIPE: DESAFIOS DA

GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Vamos então entender com maior profundidade em que consiste uma relação em grupo e em
equipe, bem como a melhor estratégia para lidar com conflitos, de forma a criar um clima favorável ao
desenvolvimento de todos os envolvidos e da instituição.

Lembrete

Como já dissemos, um dos grandes desafios de qualquer gestor na

atualidade consiste justamente na formação de uma equipe de trabalho.
Diante de muitas transformações e imprevisibilidade, verificamos uma
intensa busca da organização junto aos seus colaboradores por competências
que façam jus a bons resultados. Como atingi-lo? Uma das formas consiste
em se utilizar de equipes bem estruturadas e da condução adequada dos
conflitos existentes, criando um clima favorável rumo ao desenvolvimento
individual, grupal e organizacional.

Por isso, a compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações
passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio dos grupos, é possível atender à satisfação de necessidades
sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos
objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos. Qualquer profissional das ciências
humanas necessita atualmente trabalhar em conjunto com outros profissionais. Muitas vezes somos
chamados a trabalhar com profissionais da área administrativa ou, por exemplo, a compor uma equipe
multidisciplinar na elaboração de projetos de qualidade de vida junto a profissionais da área biológica,
tais como médicos e enfermeiros, entre outros afins.

Neste sentido precisaremos estar preparados para realizar com sinergia um trabalho em equipe,
buscando explorar as potencialidades de cada um dos membros e exercitando nossa liderança a partir
de nossas habilidades e conhecimentos.

Exemplos de Aplicação

Você deve estar se perguntando então: mas qual é a diferença entre grupo e equipe? Procure pensar
em como, em sua prática cotidiana de trabalho, pode haver diferença entre um e outro conceito. Vamos
verificar então como a teoria pode nos auxiliar neste entendimento.

137
 Unidade II

7.1 Grupo ou equipe?

Ora, sabemos que ninguém vive isolado e, ainda, que não se pode compreender o comportamento
do indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente,
uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento
para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse
relacionamento, seja ele em qualquer tipo de grupo ao qual pertencemos, família, trabalho, clube,
futebol, entre outros.

Então, qual vem a ser a diferença entre grupo, organização e instituição? Como podemos diferenciar
o escopo de cada um destes elementos?

Bock (1999) explica que a instituição consiste em um valor ou regra social que reproduzimos em
nosso cotidiano, enquanto um guia básico de comportamento e de padrão ético. Ela atravessa de forma
sutil as nossas relações sociais (organização social e grupo social). Organização consiste na base concreta
da sociedade, um aparato que reproduz o quadro de instituições no cotidiano da sociedade. Podemos
identificá-la em um complexo organizacional (Ministério da Saúde ou igreja católica, por exemplo); uma
grande empresa (como a Volkswagen do Brasil) ou mesmo em uma pequena creche. Percebemos que as
instituições sociais serão mantidas e reproduzidas nas organizações. Por fim,

O elemento que completa a dinâmica de construção da realidade é o grupo

– o lugar onde a instituição se realiza. Se a instituição constitui o campo de
valores e das regras (portanto, um campo abstrato) e se a organização é a
forma de materialização destas regras (portanto, um campo abstrato), e se a
organização é forma de materialização destas regras por meio da produção
social, o grupo, por sua vez, realiza as regras e promove valores. O grupo é o
sujeito que reproduz e que, em outras oportunidades, reformula tais regras.
É também o sujeito responsável pela produção dentro das organizações e
pela singularidade – ora controlado, submetido de forma crítica a essas
regras e valores, ora sujeito da transformação, da rebeldia, da produção do
novo (BOCK, 1999, p. 217).

Ao nos referirmos a grupos, sabemos que a Psicologia Social tem ampla contribuição no tema, por
iniciar os estudos nesta área. Os primeiros estudos sobre grupos foram iniciados no século XIX (Psicologia
de Massas com Gustav Le Bon, por exemplo), em que muitos pesquisadores foram influenciados pela
revolução francesa. Nesta época se perguntava no campo da Psicologia: o que levaria uma multidão a
seguir a um líder mesmo com risco a sua própria vida?

Mesmo que a Psicologia Social tenha surgido com a pesquisa das massas, a pesquisa de grupos
menores é que se constitui então seu objeto, particularmente os grupos menores por terem objetivos
claramente definidos. É, portanto, com as pesquisas de Kurt Lewin (professor alemão refugiado do
nazismo) no Massachusetts Institute of Technology – MIT, onde se desenvolveu a primeira teoria
consistente sobre grupos, principalmente contribuindo para aplicação e estudo das relações humanas
no trabalho (BOCK, 1999). A figura seguinte apresenta um exemplo de trabalho em grupo.
138
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Figura 27 - Relações de trabalho em grupo

De acordo com Bock (1999) a teoria dos grupos desenvolvida por Lewin abordou temas como coesão
do grupo (condições necessárias para a sua manutenção); pressões e padrão do grupo (argumentos
reais ou imaginários, manifestos ou velados utilizados para garantia de fidelidade); motivos individuais
e objetivos do grupo; liderança e realização do grupo e, por fim, as propriedades estruturais dos grupos
(forma de comunicação, papéis, entre outros).

Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 2006) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos ocorre
em função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, foram por ele
elaborados quatro pressupostos:

• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu
espaço vital;

• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;

• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;

• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.

Então, o que faz com que o indivíduo queira se agregar a um grupo?

Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 2006), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais:
inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de
atendimento de suas necessidades.

Observação

Um grupo desempenha determinadas funções que são percebidas

como reforçadoras pelos indivíduos como uma sensação de pertinência e

139
 Unidade II

de aceitação. Aceitação na medida em que o individuo tem conformidade

com a ideologia grupal, sendo que cada grupo exerce pressões para que o
indivíduo não se torne desviante.

Você já percebeu que muitas vezes nos colocamos diante de grupos que não tínhamos nenhum
contato? Por exemplo, quando você entrou para a faculdade e passou a fazer parte de uma turma
de 40 ou 50 pessoas desconhecidas e teve que realizar atividades em pequenos grupos. A este
tipo de convívio podemos chamar de solidariedade mecânica, quando a filiação a algum grupo
independe de nossa vontade. No entanto, a solidariedade orgânica consiste no convívio com
nossos pares, pessoas escolhidas por nós. É o caso das ditas “panelinhas” da sala de aula. Quando
os fenômenos grupais passam a atuar sobre os indivíduos e sobre o grupo, chamamos isto de
processo grupal. Neste sentido, a coesão grupal é uma forma que os indivíduos têm para que
seus membros sigam as regras estabelecidas e se obtenha a fidelidade desses. Os grupos podem
apresentar maior ou menor coesão, de acordo com suas características, bem como a fidelidade ao
grupo dependerá do tipo de pressão exercida (BOCK, 1999).

De acordo com Borges e Albuquerque (apud ZANELLI, 2006), o processo de socialização, implica
sempre certo conformismo porque o indivíduo se insere em um contexto de normas e costumes
previamente definidos por outros. Realmente, para melhor compreensão do funcionamento dos grupos,
precisamos entender a natureza da influência social, pois

[...] as pressões para uniformidade se exercem mediante a interação social

na qual membros tentam modificar suas crenças, atitudes e ações de forma
mútua (...). surgem processos similares sempre que um grupo tenta tomar
uma decisão sobre metas a escolher ou sobre a maneira de alcança-las.
Coordenar as atividades de grupo exige que a conduta de cada membro se
ajuste a dos outros, e se efetue a liderança mediante o processo de influência
sobre os demais (ZANELLI, 2006).

Saiba mais

Para saber mais sobre a socialização organizacional consulte:

BORGES, L. O.; ALBUQUERQUE, F. J. B. Capítulo 10: socialização organizacional.

In: ZANELLI, J. C. BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia,
organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre, Artmed, 2004.

ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Capítulo 11: grupos e

equipes de trabalho nas organizações - In: ZANELLI, J. C. BORGES-ANDRADE,
J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto
Alegre, Artmed, 2004.

140
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

No ambiente organizacional, observa-se que muitos estudos têm buscado analisar a conceituação
de grupo e de equipe, tanto quanto sobre os fatores básicos para a existência de uma equipe, como se dá
a formação dos grupos, os tipos de equipes de trabalho, os critérios para uma definição de uma equipe,
bem como os estágios de seu desenvolvimento.

Para Spector (2002), por exemplo, um grupo de trabalho consiste na união de duas ou mais pessoas que
interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.

Entretanto, Sherif apud AGUIAR (2006) propõe algumas características que distinguem um grupo de
uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto
de papéis e uma rede de atração interpessoal. Os autores concordam quanto a haver um objetivo comum
para duas ou mais pessoas.

Observamos na figura seguinte este aspecto da conceituação de grupo, podendo envolver duas ou
mais pessoas em um objetivo.

Figura 28 - Conceituação de grupo

Você já pode perceber quantas definições nós possuímos na literatura com relação a grupo. E quanto
ao conceito de equipe?

Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000, p. 41) “grupo é um conjunto de duas ou mais
pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”.
Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependência na execução das atividades”.

Vergara (apud FIORELLI, 2000, p. 142) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma
equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as
pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
141
 Unidade II

Fiorelli (2000, p. 143) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o
vínculo emocional, no qual:

Uma equipe é um conjunto de pessoas: com um senso de identidade,

manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem
comum; (...) em busca de resultados de interesse comum a todos os seus
integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas
específicas.

Lembrete

Você pode observar que o vínculo emocional ou a interdependência são

traços determinantes para a formação de uma equipe, caso contrário se
considera apenas como um grupo. Aliás, considera-se aqui que uma equipe
é um tipo de grupo, mas que possui identidade e relação de interdependência
entre os membros.

Afinal, como então podemos diferenciar equipe de grupo?

Albuquerque e Puente-Palacios (apud ZANELLI, 2004) elaboraram um quadro diferenciando grupo

de equipe, mas concordando que a equipe é um tipo de grupo.

A seguir visualizamos melhor as suas diferenças no quadro 8.

Quadro 8 - diferenças entre grupos e equipes de trabalho

Grupos Equipes
• esforço individual; • esforço coletivo;
• responsabilidade por resultados • responsabilidade compartilhada
individuais; pelos resultados globais;
• objetivo de trabalho individual; • objetivo de trabalho
compartilhado;
• unidades de trabalho dependentes.
• unidades de trabalho
semiautônomas ou autônomas.

Fonte: ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS (apud ZANELLI, 2004, p. 371).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas como membros de uma equipe:

• definem a si mesmas como membros;

• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;

142
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• envolvem-se em interação frequente;

• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.

Observação

Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua
permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros
grupos.

Os estudos sobre grupos e equipes de trabalho envolvem ainda o desenvolvimento e tipos de equipe.

7.2 Tipos de equipes de trabalho e seu desenvolvimento

Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que
as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam –
agrupamento por função - ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão
– agrupamento por fluxo de trabalho.

Neste contexto, Bergamini (2006) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele
que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo –
estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.

Os grupos podem ainda ser considerados como formais ou informais, como já vimos anteriormente
na unidade I desta disciplina.

Ainda, Dubrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais,
de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.

Equipes autogeridas

São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e
cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas
de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente
143
 Unidade II

é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais
alto da gerência.

Equipes multifuncionais

Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo
nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2006) acrescenta que o propósito
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinação. Normalmente estas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos,
melhoria da qualidade e redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na

organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.

Equipes de alta gerência

Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.

Grupos de afinidade

São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de

trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar
seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade,
grupos de solução de problemas etc.).

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes,
facilitadores de grupos.

Roothmann e Cooper (2009) apresentam a classificação de Sundstrom (et al) referente aos tipos de
grupos organizacionais como grupos de:

• aconselhamento e envolvimento - inclui comitês de decisão e círculos de qualidade;

• produção e desenvolvimento - inclui linhas de montagem;

• planejamento e desenvolvimento - inclui pesquisadores, engenheiros, por exemplo;

• de ação e negociação - inclui equipes esportivas, cirúrgicas ou musicais, por exemplo.

144
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Exemplos de Aplicação

Já vimos que existem diversos tipos de equipes, mas como ocorre o desenvolvimento de uma equipe?

Procure observar as equipes das quais faz parte e verifique como pode encaixar-se nos estágios que
apresentamos a seguir.

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis, como vemos a
seguir.

Estágio 1 – Formação ou iniciação

Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.

Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação

Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.

Estágio 3 - Normas ou integração

Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se

acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.

Estágio 4 - Atuação ou maturidade

Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.

Entretanto, Albuquerque e Puente-Palacios (2004) se referem aos estágios de desenvolvimento do

grupo como sendo: formação, conflito, normatização, desempenho e desintegração. Esta última fase de
desenvolvimento dos grupos (desintegração) ocorre quando objetivos que levaram à criação da equipe
são atingidos e não há mais motivo para ela continuar a existir. Os autores ressaltam que a importância
de reconhecer estas fases consiste justamente em saber quando intervir externamente com prudência,
visto que certa turbulência também faz parte do grupo.

A seguir, observamos a exemplificação dos diversos estágios de um grupo.

145
 Unidade II

Formação Conflito Normalização Desempenho Desintegração

Figura 29 - As etapas de desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho

Mas além de analisarmos os estágios de um grupo, precisamos entender em que sentido uma
equipe pode ser positiva e quando há restrições em seu uso nas organizações. Qual é o papel que
a equipe pode desenvolver em uma organização?

7.3 Papel da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras:

• racionalização - a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para
correr maiores riscos como para furtar-se a eles;
• modelação - os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação.
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo;
• negação da realidade - este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção
da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da
realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada;
• derivativo para carências afetivas - transferência para a equipe da demanda por afeto que
supervisores (e familiares) não conseguem suprir;
• preservação da coesão - a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades;
• espaço para representar - equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante
espaço para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado
lúdico;
• espaço para catarse - em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação,
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual;
• útero protetor - o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.

Fiorelli (2000) apresenta ainda as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

146
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito,

reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes,
muitas vezes complementares ou opostos;
• redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio mútuo, certificam-se de
que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos;
• maior geração de ideias;
• interpretação menos rígida dos fatos ou situações e maior probabilidade de evitar erros de
julgamento;
• simplificação da supervisão e das comunicações interpessoais;
• fidelidade às decisões tomadas;
• maior aceitação das diferenças individuais e melhor aproveitamento de suas potencialidades;
• maior chance de sucesso para ações complexas.

Sem dúvida, existem muitas vantagens no que tange ao uso de equipes no ambiente organizacional.
Podemos perceber as inúmeras vantagens que seu uso proporciona tanto aos seus membros, quanto à
organização em geral.

Para ressaltar as vantagens de um trabalho em equipe, trazemos um exemplo brasileiro na figura a

seguir, destacando as nuances compreendidas na formação e condução de uma equipe.

Exemplo brasileiro de trabalho em equipe

Perspectiva brasileira

Pesquisadores da EMBRAPA trabalham em equipe

Hoje, a pesquisa e o desenvolvimento de produtos nas organizações são realizados

basicamente em equipe. Um bom exemplo disso se vê na Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), órgão ligado ao governo que desenvolve pesquisas
em todo território brasileiro, adaptando os cultivos às diferentes condições ambientais
– ou seja, desenvolvendo raças e variedades resistentes a parasitas, doenças, pragas,
estresse hídrico e secas prolongadas. Seus pesquisadores organizam-se em núcleos
temáticos com o objetivo “de formar equipes de pesquisadores de disciplinas afins para
desenvolver projetos integrados de pesquisa tecnológica inovadora”, como informa o
site da empresa.

Os núcleos promovem “a integração produtiva de equipes e projetos”. Por exemplo, a

unidade de pesquisa de produtos EMBRAPA Mandioca e Fruticultura Tropical conta com
76 pesquisadores e 13 técnicos de nível superior distribuídos em 3 núcleos de pesquisa,

147
 Unidade II

cada qual com seu gestor: o Núcleo de Fatores Bióticos e Abióticos (Nufba), o Núcleo de
Agrossistemas e Sustentabilidade do Espaço Rural (Naser) e Núcleo de Agregação de Valor
e Análise de Mercado (Nava).

Fonte: site da EMBRAPA. Disponível em: <[Link]

Acesso em: 15 ago. 2006.

Entretanto, ainda segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído
para entronizá-las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas
inadequadas.

Exemplo de Aplicação

Mas será que realmente o trabalho em equipe sempre funciona como essencial em todas as situações?
Pense em alguma situação que você tenha vivenciado com sua equipe mais próxima e que não tenha
refletido o resultado esperado.

Quando mal conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. Fiorelli (2000) aponta para
algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe, entre elas:

• criação da cultura do consenso obrigatório: às vezes a equipe pode demorar a decidir pois
compartilha de um senso de que apenas será decidido quando todos os membros concordarem;

• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas

equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu
conhecimento do cotidiano organizacional;

• radicalização em torno das decisões tomadas: em muitas ocasiões as equipes radicalizam suas
decisões (para menos ou para mais), ao contrário do que um indivíduo sozinho faria talvez com
maior prudência;

• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos

integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;

• redução da ousadia em tomadas de decisão: a equipe, diferentemente do indivíduo, pode ficar

com receio de enfrentar determinadas situações.

Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se tratam de decisões
que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados; perde-se a
responsabilidade sobre a decisão.

Além desses aspectos, precisamos considerar que existem fatores que interferem na eficácia de um
grupo.
148
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Wagner e Hollenbeck (1999) citam a estrutura de comunicação como fator crucial para a eficácia
de um grupo, pois se os membros não conseguem trocar informações sobre seu trabalho, o grupo não
consegue funcionar eficazmente.

Para uma boa gestão de um grupo é importante conhecer os diferentes tipos de estrutura de
comunicação grupal e ser capaz de implementar aqueles que estimulem a maior produtividade do
grupo.

Em pesquisas realizadas sobre comunicação e produtividade do grupo, cinco estruturas têm recebido
especial atenção: redes de comunicação radiais, em Y, encadeadas, circulares e de conexão total. As
três primeiras são mais centralizadas (um membro pode controlar os fluxos de informação no grupo)
e nas redes descentralizadas circulares e de conexão total, todos os membros são igualmente capazes
de enviar e receber mensagens. A rede de conexão total, por exemplo, coloca cada pessoa do grupo em
contato com todas as outras.

Podemos visualizar melhor as redes de comunicação a partir da figura a seguir, a qual apresenta
cada uma de acordo com os aspectos de velocidade, precisão, saturação e satisfação dos membros.
Redes de comunicação

Radial Em Y Encadeada Circular De conexão total

Alta Velocidade de Baixa

centralização
Alta Em tarefas simples Baixa
Baixa Em tarefas complexas Alta
Precisão
Alta Em tarefas simples Baixa
Baixa Em tarefas complexas Alta

Baixa Saturação Alta

Baixa Satisfação Alta

Figura 30 - Redes de comunicação e trabalho em equipe

A composição do grupo também exerce a influência sobre o mesmo, tanto como grupo homogêneo
quanto heterogêneo. Um grupo homogêneo é mais útil para tarefas simples e sequenciais, que exijam
cooperação e requeiram rapidez. Um grupo heterogêneo é mais útil para tarefas complexas, coletivas,
que exijam criatividade e que não dependam de rapidez (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).

Além da influência da disposição e comunicação do grupo, também existe a influência do tamanho

do grupo sobre seu desempenho.

149
 Unidade II

Sobre isto, Griffin e Moorhead (2006) apontam que uma equipe com muitos membros tem
mais recursos disponíveis e completa um grande número de tarefas relativamente independentes,
com interações e comunicações provavelmente mais formais e, consequentemente, uma grande
parcela do tempo é utilizada para questões administrativas. Os autores sugerem que o tamanho
mais adequado a um grupo é determinado pela capacidade de seus membros interagirem uns aos
outros de modo eficaz.

Entretanto, Robbins (2004) sugere que as equipes mais eficazes são justamente nem muito pequenas
e nem muito grandes, com cerca de 4 a 12 pessoas.

As muito pequenas costumam apresentar diversidade de pontos de

vista. No entanto, quando possuem mais de 10 ou 12 membros, torna-se
difícil realizar alguma coisa. Os membros sentem dificuldade de interagir
construtivamente para chegar a um consenso, e muitas pessoas não
conseguem desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade
mútua necessários para um bom desempenho. Desse modo, ao projetar
equipes eficazes, os administradores devem selecionar de 5 a 12 pessoas
(ROBBINS, 2004, p. 112).

Sabemos que a grande tarefa de um líder consiste em ter habilidade de conduzir as atividades para
que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um na equipe. Cabe
ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da
equipe.

Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, e modificam suas estratégias

e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias. Por exemplo, uma orquestra sinfônica possui
certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os
ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia.

Lembrete

A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se

apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas,
individualmente e em equipe. O líder deve ter a habilidade de compreender
o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de
desempenho de tarefas e satisfação.

Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um,
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.

Podemos evidenciar um exemplo a seguir sobre a influência de um líder no desempenho da equipe.

150
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Exemplo brasileiro de liderança relacionada ao trabalho em equipe

Perspectiva brasileira

O exemplo do vôlei campeão

Uma medalha de ouro olímpica e o hexacampeonato da Liga Mundial são apenas

algumas das comprovações do sucesso que a seleção brasileira de voleibol masculina
obtém desde 2001, quando passou a ser dirigida pelo técnico Bernardo Resende, o
Bernardinho. Transformado em guru de negócios por causa destes feitos, o treinador
tem compartilhado sua receita de formação de equipes com executivos, em palestras
por todo o Brasil.

Segundo ele, o primeiro segredo da formação de uma equipe eficaz não é escolher os
melhores profissionais, mas os certos, que se complementem. E o comprometimento e a
preparação constituem o segundo passo.

Bernardinho prega que toda a equipe passe por “treinamento extremo” e, citando um
técnico de futebol americano, costuma dizer: “Quanto mais suamos no treinamento, menos
sangramos na batalha”.
Fonte: “Outro líder, outra equipe”. HSM Management, ano 10, v. 1, no. 54, jan./fev., 2006.

Esse exemplo ilustrou a participação e influência de uma liderança junto à equipe. No entanto, existe
uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que também se torna interessante para exemplificar e
destacar alguns aspectos da relação existente entre liderança e equipe.

Figura 31 - O voo dos gansos

Leia o seguinte texto e analise a sua relação com sua experiência cotidiana.

151
 Unidade II

Exemplos de Aplicação

Sobre gansos e equipes

Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às razões pelas quais
eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas.

Fato: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.

Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave
voasse isoladamente.

Verdade: pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam ao seu
destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança umas das outras.

Fato: sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de
tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave
à sua frente.

Verdade: existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas
que compartilham um objetivo comum.

Fato: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto outro assume
a ponta.

Verdade: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.

Fato: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.

Verdade: todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.

Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e
o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a
jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original.

Verdade: a solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.

Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”. Vamos procurar lembrar mais
frequentemente de dar um “grasnado” de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade e
amor.
Fonte: Disponível em: <[Link]
gansos-e-equipe&catid=26&Itemid=183>. Acesso em: 4 abr. 2011.

152
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita: como
estabelecemos os objetivos e planejamos? Como é nossa comunicação? Como tomamos decisões? De
que forma é exercida a liderança na equipe? O que fazemos bem e o que não fazemos bem? Como nos
sentimos no grupo?

Também precisamos nos atentar quanto aos fatores organizacionais que podem afetar o trabalho
em equipe. Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da
organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está
inserido. Existem condições que são impostas pela organização às equipes de trabalho e precisamos
analisar suas implicações, tais como:

• estratégia da organização – define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia
influenciará o poder de vários grupos de trabalho;

• estruturas de autoridade – as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem,
quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Esta estrutura
determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os
relacionamentos formais entre grupos;

• regulamentos formais - são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e

outras formas de regulamentos;

• recursos organizacionais – a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamento

que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento da
equipe;

• seleção de recursos humanos – os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção
determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho;

• avaliação de desempenho e sistema de recompensa – o grupo será influenciado pela forma como
a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado;

• cultura organizacional - os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante

na organização;

• instalações físicas de trabalho – o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a

disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras
quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.

Muitos fatores destacados aqui podem alterar o comportamento do grupo, provocando até mesmo
conflitos negativos. Por falar em conflito, o que precisamos saber a respeito?

153
 Unidade II

Exemplos de Aplicação

Para refletir:

Em que sentido o entendimento sobre conflito interpessoal pode nos auxiliar como profissionais da
área de ciências humanas?

Primeiramente, procure pensar em suas relações interpessoais e identifique quais são os conflitos
pelos quais passou e em que resultou a administração deles.

7.4 A administração de conflitos

Ora, quantas vezes não nos vimos diante de uma situação conflituosa, em um impasse? Imagine
então o que isto pode causar em um grupo ou equipe nas organizações...

O conflito requer uma atenção especial, tanto em sua identificação como em sua administração. Nas
organizações sociais de qualquer natureza, o conflito, se não explicitado, encarado e administrado de forma
madura e equilibrada, tende a consumir energia, desgastar relacionamentos, prejudicar o alcance de resultados.

Afinal, o que é conflito? Ele é necessariamente prejudicial?

O conflito, como escreve Wagner e Hollenbeck (1999, p. 283), trata-se de:

(...) um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos

ou grupos nas organizações – quando as partes exercem poder na busca das
metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais de
outras metas.

Segundo Chiavenato (1992), os conflitos consistem na existência de ideias, sentimentos, atitudes,

interesses opostos ou diferentes que colidem. Surgem quando os indivíduos mais rígidos nos seus valores
e interesses encontram-se para realizar ações conjuntas, conviver no mesmo espaço, viver a mesma
história e, por vezes, interdependentes.

O indivíduo que não tenha conseguido compreender ou amenizar seus próprios conflitos, certamente
terá dificuldades para enfrentar os conflitos com outras pessoas. Neste sentido, o conflito pode ser
comparado com as circunstâncias que levam à evolução das espécies – aqueles que sobrevivem são os
que vão se adaptando ao meio e transformando-o, buscando saídas criativas.

Como percebemos os conflitos? Como enfrentamos os conflitos?

Nosso comportamento é regido pelos nossos modelos mentais que nada mais são do que imagens,
experiências que nos guiam, que interferem na nossa percepção do mundo, na forma como agimos. Fazem
parte da nossa personalidade. Se não os percebermos e os modificarmos, estaremos constantemente
gerando e vivendo em conflitos.
154
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Os conflitos são apenas as consequências visíveis e brutais de uma multidão de divergências que se
desenrolam na empresa em todos os níveis e por todas as razões. O mundo competitivo é recheado de
conflitos.

Como os conflitos se apresentam?

Segundo Fustier (2000, p. 12), podemos classificar os conflitos, principalmente do modo como é
dividido a seguir.

• Primeira classificação – segundo os contrários:

1. conflitos individuais ou coletivos - que colocam em oposição pessoas ou pequenos grupos ou

posições opostas em um conjunto, como uma empresa, uns em relação aos outros;
2. conflitos de igual para igual ou de autoridade - oposição entre partes iguais (pares, aqueles
de vizinho com vizinho, de colégio para colégio) ou de autoridade (superior/subordinado, pai/
filho);
3. conflito cuja raiz está nas instituições e na organização da sociedade, e aqueles cuja raiz está
nas pessoas;
4. os conflitos ideológicos ou neutros - oposições fincadas em diferenças ideológicas ou apenas
no objeto de disputa/discórdia, em que os adversários estão separados apenas por aquilo que
constitui o objeto técnico da contestação;
5. conflitos espontâneos ou deliberados - os que surgem sem previsão, que eclodem aqui ou ali
sem que ninguém tenha previsto ou organizado e os planejados;
6. conflitos cuja solução é construtiva e conflitos cuja solução é destruidora;
7. o conflito do ter - essencialmente preocupado com a divisão dos recursos e os conflitos do ser,
nos quais intervêm todos os problemas de qualidade de vida;

• Segunda classificação – segundo a natureza do conflito:

1. os fatos - cada um recebe os mesmos fatos de forma diferente e expressa sua interpretação ou
suas crenças;
2. as causas - há um acordo quanto ao fenômeno, mas nem sempre todos lhe dão as mesmas
explicações;
3. os objetivos - os desacordos se referem aos objetivos a serem atingidos;
4. os métodos - há um acordo quanto ao objetivo, mas a estratégia ou tática difere, “é necessário
atingir desta forma”, “não daquela”.
5. os valores - a diferença está nos critérios de apreciação.

155
 Unidade II

• Terceira classificação – segundo as causas:

1. interesses diretos envolvendo remuneração, promoção, recompensa;

2. condições sociais e a organização envolvendo pressão da produtividade, fadiga, ausência de
motivação, desacordo quanto aos objetivos, desinteresse pela obra comum, condições de trabalho,
recusa à mudança, insegurança quanto ao emprego;
3. tensão psicológica envolvendo incompatibilidade entre as pessoas, má comunicação, notória
falta de tato, rejeição do novo, ciúmes doentio, vontade de prejudicar;
4. divergências intelectuais envolvendo conflitos de territórios (conservador/progressista),
conflitos esquerda/direita, sobre estratégias industriais, de ambição, de luta de influência, lutas
pelo poder.

Normalmente o conflito envolve o uso do poder no confronto, na disputa em torno de interesses

em choque, ou entre partes atraídas pelo mesmo objetivo. Por exemplo: nas férias, você precisa escolher
entre viajar ou comprar um novo carro? Em uma mesma noite você quer ir ao cinema e a uma festa. Ou,
ainda, dois filhos disputando o mesmo carro, dois profissionais concorrendo a uma promoção. Alguns
destes exemplos são fáceis de serem resolvidos, mas quando várias pessoas estão envolvidas, muitas
vezes com interesses divergentes, as soluções ficam mais complicadas.

Mas somente pode ser encarado como negativa esta divergência de ideias? Na Administração
Clássica realmente se encarava o conflito como negativo, pois comparavam a organização como uma
máquina e o conflito poderia ser uma pane ou um erro a ser evitado ou punido. Mesmo os teóricos
da Administração Clássica, tais como Taylor e Fayol, se preocupavam em como melhorar a eficácia da
organização descobrindo maneiras de suprimir ou evitar o conflito.

Nesta visão tradicional até os anos de 1930 e 1940, o conflito era prejudicial e devia ser evitado.
Entendendo melhor as relações humanas, percebemos que o conflito é ocorrência natural nos grupos e
nas organizações e, portanto, inevitável.

Neste sentido, a gestão moderna compreende que o conflito não é necessariamente prejudicial e
pode ser encarado como:

• positivo (ou funcional) – se utilizado a nosso favor, para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;

ou

• negativo (ou disfuncional) – se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

• ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua

liberação;

156
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;

• ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções;
• contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e
posições contrárias.

Conforme Wagner e Hollenback (1999), existem aspectos dos conflitos nas organizações, que
precisamos considerar quanto ao seu impacto, destacados a seguir:

• aceitação de uma liderança mais autocrática, como forma de eliminar o conflito;

• desenvolvimento do sentimento “nós - eles”, acentuando as diferenças e acirrando a contenda
entre um grupo e outro;
• aumento da coesão do grupo, que se une mais para enfrentar o desafio da contenda;
• ênfase no desempenho da tarefa, com todos os esforços no sentido de mostrar o melhor resultado;
• prejuízo nas comunicações.

Lembrete

Opiniões e ideias conflitantes estimulam o desenvolvimento e a

experimentação de novos métodos, possibilitando a melhora da qualidade
dos processos de solução de problemas e do relacionamento interpessoal.
Pode ser uma arma poderosa de desenvolvimento da organização e das
pessoas, quando bem administrado.

O conflito pode ser interessante para acordar as pessoas ou empresas que estavam adormecidas,
seguras, por vezes acomodadas, obrigando à visão de situações e atitudes que não conseguiam, ou não
queriam enxergar. Mas a organização também pode influenciar na ocorrência do conflito. O que nos faz
pensar: o que pode estimular o conflito interpessoal nas organizações?

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:

• modelos mentais- imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa
percepção de mundo e a forma de agir;
• objetivos- falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
• métodos- quando estratégias e táticas diferem;
• valores- diferença nos critérios de apreciação;
• divergências intelectuais, interesses divergentes;
• tensão psicológica.
157
 Unidade II

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário
que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só
acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso.
Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à
melhoria ou à redução do desempenho do grupo.

A identificação de conflitos na empresa deve gerar algum movimento no sentido de administrar os

processos de forma a uma adequada e madura convivência com eles. Entre os processos que podem
auxiliar na busca de uma melhor administração dos conflitos está a negociação. Neste processo as
partes em discordância vão tentar chegar a um acordo, a uma solução, com a intenção de eliminar os
problemas originados pelo conflito ou de encontrar a melhor forma de caminhar em direção às metas,
ultrapassando o obstáculo que esse conflito representa.

Figura 32 - exemplo de negociação

Exemplos de Aplicação

Para refletir:

Quais tipos de conflito você percebe em seu ambiente de trabalho? Como são administrados e
quais resultados são obtidos? Será que existe uma forma de resolvê-lo ou uma melhor forma de
administrá-lo?

Realmente não há como resolver um conflito interpessoal de tal forma que todos os envolvidos
saiam plenamente satisfeitos e pensando da mesma forma, mas acreditamos que possa haver sempre
uma melhor forma de administrar o conflito.

Com relação à administração de conflito, Wagner e Hollenback (1999) sugerem cinco abordagens
diferentes nesse processo, conforme sua natureza – assertivas, não assertivas e de caráter de cooperação
ou de não cooperação de uma parte frente à outra:
158
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• competição - assertiva, de caráter não cooperativo. Consiste em um movimento de suplantar a

outra parte, promovendo os próprios interesses;
• acomodação - não assertiva, de caráter cooperativo. Representa uma atitude de, em detrimento
de seus próprios interesses, permitir à outra parte a satisfação de seus interesses;
• abstenção – não assertiva, não cooperativo. Implica a busca da neutralidade, ignorando o conflito
ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução;
• colaboração – assertiva, cooperativo. Representa uma ação das partes em conflito em direção
a uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos. É o processo de barganha/
negociação, que, nos mundos dos negócios, é chamado de “ganha-ganha”;
• transigência – denota um movimento, “mediante a troca e o sacrifício”, de busca à satisfação
parcial das necessidades das partes envolvidas e a solução apenas aceitável.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da
situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.

No quadro a seguir, apresentamos o que os autores sugerem na administração de conflito, em que

são apresentadas situações nas quais esses diferentes comportamentos podem ser aplicados, de acordo
com os autores.

Quadro 9 - administração de conflito

Estilo Aplicação
Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises; em questões importantes,
quando é preciso implementar soluções impopulares, como redução de custos ou disciplina dos
Competição funcionários; em questões vitais ao bem-estar da organização; usando o grupo em que você se
encontra tem certeza de que a posição do grupo é correta; contra grupos que tiram partido do
comportamento não competitivo.
Quando o seu grupo está enganado e deseja mostrar racionalidade e, ao mesmo tempo,
incentivar a expressão de uma visão mais apropriada; quando as questões são mais importantes
Acomodação para os outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação; para ganhar
créditos ou favores bancários para problemas ulteriores; para minimizar perdas quando seu
grupo é sobrepujado e está perdendo; quando a harmonia e a estabilidade são particularmente
importantes.
Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes; quando não
existem chances de que o seu grupo irá satisfazer as suas próprias necessidades; quando os
Abstenção custos da potencial ruptura superam os benefícios da resolução; para deixar que os grupos
esfriem e ganhem visão de conjunto; quando os outros podem resolver o conflito com mais
eficácia.
Para encontrar uma solução integradora quando os interesses em conflito são importantes
demais para a solução de meio-termo; quando o objetivo mais importante é aprender; para
Colaboração combinar as ideias de pessoas com perspectivas diferentes; para obter compromisso mediante
o desenvolvimento de consenso; para desfazer pouco a pouco os sentimentos conflitantes nos
indivíduos ou entre os grupos.
Quando os interesses dos grupos são importantes, mas não merecem a desordem provocada
por estilos mais assertivos; quando grupos igualmente poderosos estão envolvidos na busca
Transigência de interesses mutuamente exclusivos; para obter ajustes temporários ou transitórios; para
alcançar soluções expedidas sob pressão do tempo; como uma reserva quando nem o estilo da
competição nem o da solução de problemas são bem sucedidos.
Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p. 290.

159
 Unidade II

Robbins (2004) alerta ainda para o processo do conflito, apresentando quatro estágios:

• oposição potencial: consideram-se três causas ou fontes de conflito – comunicação, estrutura e

variáveis pessoais;
• cognição e personalização: ocorrendo a frustração, o potencial de oposição se concretiza;
• comportamento: uma das partes inicia uma ação que frustra a consecução do objetivo perseguido
pela outra parte ou prejudica seus interesses. Nesta etapa é que podemos utilizar as cinco
abordagens de administração de conflito citadas anteriormente;
• consequências: podem ser funcionais (quando resultam em melhoria do desempenho do grupo)
ou disfuncionais (quando prejudicam o desempenho e os resultados).

Robbins (2004) ressalta que a abordagem que escolhemos para lidar com o conflito é influenciada pela
sua formação cultural. Por exemplo, os americanos têm a fama de serem francos, diretos e competitivos,
podendo representar características que enfatizam a positividade e estimulam comportamentos como
de competição e colaboração.

A figura a seguir exemplifica o processo de conflito, conforme descrevemos.

Conflito percebido

Melhoria do desempenho
Condições antecedentes do grupo

• Comunicação Conflito aberto

• Estrutura
• Variáveis pessoais Redução do desempenho
do grupo

Conflito sentido

Comportamento para
administração de conflitos

• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão

Figura 33 - O processo de conflito

Os conflitos percorrem o nosso dia a dia e na sua grande maioria envolve tomada de decisão. Desde
que nascemos, nos vemos diante de conflitos e decisões. Você deve se recordar de quando foi escolher
uma profissão. Muitas pessoas encontram um conflito quando, por exemplo, desejam fazer Psicologia
ou Serviço social e seus pais querem que seja administrador ou médico.

160
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Percebemos também conflitos de outra ordem no âmbito mundial: na guerra, temos pessoas lutando
pela sobrevivência, em que é preciso um morrer para o outro sobreviver; a luta pelo poder, em que o
importante é ter mais do que ser, em uma luta por vezes desleal; conflitos religiosos, em que cada qual
quer que prevaleça as suas crenças, achando que somente o seu Deus é o certo e o melhor. Sem contar
com os conflitos frente aos ideais – em que cada um acredita que seu pensamento ou referencial é o
correto.

O comportamento mais individualista e competitivo tende a aumentar cada vez mais os cenários
de conflitos, provocando grande mal-estar se não forem transformados em algo mais produtivo para a
humanidade.

Lembrete

Como vimos, os conflitos são também experimentos de aprendizagem,

criatividade, e os problemas surgem em qualquer relacionamento de
convivência diária, pois as pessoas pensam e agem de formas diferentes
umas das outras. Onde há relacionamento humano, há conflitos.

Portanto, os conflitos são naturais e em geral, se forem bem

administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.

Mas, por que é difícil encarar um conflito?

Em geral, o conflito está diretamente ligado à posição e valores morais, sociais, religiosos, ideológicos
ou impeditivos. Por vezes, o conflito pode parecer inerentemente indesejável. Por isso, quando encararmos
um conflito devemos avaliar todos os nossos desejos e o porquê de estar difícil ou impossível conseguir
realizá-los. E ainda, tendemos a ter vários sentimentos e reações diante dele. Tudo dependerá de como
percebemos os conflitos e como reagimos frente a ele.

A tomada de decisão está diretamente ligada aos sentimentos do momento que poderão ou não
levar a uma atitude criativa de resolução.

Em uma organização, as pessoas reúnem-se em torno de um objetivo comum, em última instância a

produtividade ou o lucro. Em um ambiente em que se apresentam várias pessoas pensando, alguns lutando
pelo poder, outros por um ideal, fatalmente existe choque de interesses, de objetivos, entre outros.

Nesse ambiente, o conflito delineia-se como um problema maior, quando as pessoas agem como
se desconhecessem essas diferenças e buscam uma unanimidade artificial, “fingindo” que concordam
umas com as outras, que pensam da mesma forma, ou exigindo que todos pensem da mesma forma. Essa
artificialidade apenas pode colaborar para os desgastes nas relações interpessoais, para as dificuldades
no alcance das metas e para o estresse no nível individual, uma vez que, ao esconder as divergências,
não se está buscando uma solução para os problemas, mas apenas desviando-se deles, por meio de
mecanismos de adaptação, transformação ou acomodação.
161
 Unidade II

Você ainda pode estar se perguntando: como identificar conflitos nas empresas?

Se os conflitos nem sempre estão explícitos, se as pessoas os escondem por conveniência, ou se a

empresa reforça o encobrimento do conflito, os interessados em identificá-los e possivelmente resolver
as divergências, podem ater-se a certos indícios, tais como:

• o comportamento das pessoas, por exemplo: descomprometimento, erros e quebras excessivas,

sabotagens, atrasos, faltas constantes; discórdias constantes e individualismo; guerra constante;
falta de iniciativa (problemas sem soluções); rotina e rigidez; volume de trabalho, seguido de
atrasos; sentimento de desvalorização ou supervalorização; cultura da negação, punição e
procrastinação; fantasma do passado, experiências anteriores predominando; pressão psicológica;
silêncio; solidão;
• a conduta da empresa, quando: as condições de trabalho envolvendo maquinários,
equipamentos, ventilação, iluminação são desfavoráveis; a pressão quanto à produtividade,
envolvendo carga mental e física é intensa; surge a insegurança no trabalho e do trabalho;
ocorre o assédio moral por meio de exposição negativa, psicológica constante; ocorre
o assédio sexual envolvendo uso abusivo do poder; as bases do poder de coerção são
predominantes; a recompensa é a única base motivacional; a influência pessoal e inibitória;
o ciúmes e a inveja imperam com a competitividade; surge o conflito da direita e esquerda
– conservador e progressista; aparecem conflitos frente aos novos e velhos padrões; há
o conflito ambição – busca desenfreada do ter sobrepondo ao ser; ocorre o conflito de
estratégia industrial e do negócio; mudanças internas são constantes; há divergência entre
áreas e internas, causando problemas com clientes; o fluxo de informações é inadequado;
há falta de informações e diálogo.

Observação

Os conflitos não aparecem aleatoriamente, somente surgem em terreno

de maior propensão e explosão, ou seja, em cenário onde a pessoas são
menos flexíveis, fechadas ao diálogo e rígidas nas suas concepções.

Por outro lado, nas empresas, pode-se buscar uma administração dos conflitos ou um ambiente
menos propício ao conflito, provocando alguma reestruturação nos mecanismos que vinculam as partes
em conflito, como, por exemplo, as relações na estrutura organizacional. Os autores citados propõem as
seguintes ações:

• integrar as partes em conflito em atividades com uma meta única, forçando-as a compartilharem
objetivos e ações;
• melhorar a distribuição dos recursos, evitando a discórdia pela disputa de recursos;
• tornar as relações mais transparentes, evitando mal-entendidos e posicionamentos políticos
equivocados;
162
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• modificar as relações estruturais existentes, por meio de, por exemplo, mecanismos que diminuam
a interdependência entre as partes em conflito;
• criação de tarefas autossuficientes, como com a criação uma equipe multidisciplinar para dar
conta de uma tarefa ou projeto específico;
• desenvolvimento de redes de informação, disseminando os conteúdos necessários ao trabalho de
forma clara, objetiva e transparente, para todos;
• estabelecendo postos de “vinculação lateral”, determinando representantes de uma parte como
responsáveis pela comunicação com a outra parte, acompanhando-a mais de perto;
• desenvolver grupos-tarefa ou comitês para tratarem de projetos ou objetivos específicos,
sobrepondo-os à estrutura geradora de conflitos.

O melhor é treinar a sua percepção e compreender o que realmente está acontecendo na empresa.
O conflito, via de regra, é mais fácil de ser eliminado, quando tratado logo de imediato.

Observe o quanto o conflito se aprofunda com a passagem do tempo, as ações provocadoras podem
estender-se, criando ressentimentos. Buscar as causas, utilizando-se da criatividade, parece constituir
uma maneira adequada de melhor administrar os conflitos.

Lembrete
Devemos sempre procurar primeiro compreender as causas, impressões,
sentimentos, pois saber o que acontece com as pessoas é um ponto de
partida para resolução de conflitos, o que significa entender seus objetivos
de vida, saber ouvir primeiro para depois avaliar, criticar e mostrar suas
próprias ideias.

No contexto corporativo, cabe reforçar a importância do constante diálogo, pois se não entendermos
as causas, os motivos que geraram o conflito, certamente estaremos adotando o remédio errado.

Podemos dedicar algum tempo a ouvir nossos colaboradores, seus problemas, tentando entender o
que querem, pensam e sugerem.

Muitas vezes as falhas na comunicação são as grandes causadoras dos conflitos, e então será por
meio dela que buscaremos a solução. Muitos problemas de comunicação podem ser atribuídos à falta
de cuidado na hora de escutar, para isso é importante entender as intenções, estar motivado a ouvir, e
somente assim se obterá bons resultados na administração de conflitos. As palavras dizem uma coisa,
mas as feições e a inflexão de voz podem dizer outra e isto causar divergência na interpretação.

Temos uma tendência a atropelar os sentimentos das pessoas, correr para resolver problemas, mas
com certeza deixamos de reservar algum tempo para o diagnóstico, para entender verdadeiramente o
problema, antes de tudo.
163
 Unidade II

A atenção empática no processo de comunicação nos obriga a escutar com os ouvidos, olhos e
coração, porém, requer cuidado, pois exige segurança, evitando influências emocionais.

A comunicação direta, com palavras simples, objetivas e universais poderá minimizar as bases dos
conflitos, mas não estamos livres do entendimento distorcido, momento em que o feedback passa a ser
fundamental.

É possível o uso da criatividade na resolução dos problemas?

Inovação e criatividade são essenciais para o contínuo desenvolvimento e competitividade

de uma nação. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador começa, ele poderá
ajudar a criar novos produtos, melhoria nos processos, novas tecnologias tornando a empresa
mais competitiva. O investimento em criação, tanto quanto em novas tecnologias, favorece
não somente a pesquisas de ideias, através da internet, mas também contribui para que a
empresa torne-se mais produtiva. Mesmo diante de situações de crises, nas quais nem sempre
disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que buscar várias ideias, apesar dos recursos
limitados, sempre pensando de que maneira se poderia melhorar esta atividade, ou contribuir com
maior impacto na rentabilidade, qualidade dos produtos, segurança do trabalhador, satisfação
do cliente, obviamente sem ferir a ética. Enfim, como se poderia contribuir para uma sociedade
melhor. Nem sempre utilizamos todo o nosso potencial, embora percebamos que há muitas ideias
criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral.

Observação

O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo, equilíbrio

entre as emoções.

O interessante de tudo isso é que, ao mesmo tempo em que a criatividade gera conflitos, e é ela que
os resolve.

A criatividade parte de um problema, na maioria esmagadora dos casos.

Ou então vai ao problema em casos excepcionais. O problema, contudo, é
sempre, invariavelmente, componente ativo, verdadeira razão de ser de tudo
o que se compreende sob o título “criatividade” (BARRETO, 2004, p. 73).

Costuma-se dizer que, se existe um problema, existe uma solução. No caso da criatividade, existe
pelo menos uma solução. No entanto, para descobri-la, muitas vezes é necessário identificar, entender
profundamente o problema.

Um problema mal formulado com certeza levará a uma solução incorreta. Por outro lado, uma vez
este definido, de fato, 50% da solução já está presente. Ou seja, conceituar corretamente o problema é
meio caminho andado na busca por sua resposta criativa.

164
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Adotar o princípio da negociação, principalmente nas fases de planejamento de ação, consiste

em uma maneira eficiente e eficaz de administrar um conflito. O princípio de negociação ganha-
ganha é muito bem aplicado na resolução de conflitos, principalmente sendo seguido pelo
pensamento criativo.

Pensar criativamente e aplicar o principio da negociação ganha-ganha favorece o desenvolvimento

do comportamento flexível, minimizando a geração de conflitos (FELIPPE, [s/d], p.10).

Saiba mais

Para saber mais consulte:

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e

prática. São Paulo: Atlas, 2000.

WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva,

1999.

Neste sentido, um dos desafios do psicólogo organizacional e do trabalho tem consistido em descobrir
novas formas de melhorar o funcionamento das equipes, de maneira a aproveitar positivamente os
conflitos existentes.

A este respeito, acrescenta Spector (2002, p. 325):

Os grupos de trabalho autônomos estão se tornando cada dia mais populares

na organização do trabalho em manufaturas. Parte da motivação atual reside
na necessidade de diminuir a estrutura das empresas que exige eliminação
do pessoal de supervisão. Apesar de os grupos de trabalho autônomos
possuírem suas vantagens, expandir a atuação do trabalhador nas fábricas
apresenta riscos. Além disso, à medida que os trabalhos nas fábricas estão
se tornando mais complexos, eles vão exigir maior nível de habilidade e
iniciativa. Pessoas com mais habilidades e motivação terão de ser contratadas
ou desenvolvidas no trabalho. Para o psicólogo organizacional, isto significa
a introdução de procedimentos de seleção para encontrar melhores pessoas,
treinamento para aprimorar suas habilidades e sistemas para aumentar a
motivação.

Estudar o funcionamento de grupos e equipes de trabalho realmente se torna desafiador a todos

os envolvidos nas organizações de trabalho. Principalmente em uma realidade que tem aumentado
a exigência de um trabalho com equipes multidisciplinares, tal como ocorre com os profissionais de
Psicologia e Serviço Social, o entendimento sobre grupos torna-se essencial na busca de maior eficiência
e eficácia dos resultados.
165
 Unidade II

Observação

Entender as nuances que fazem parte do compêndio individual e

grupal que se impõem na realidade organizacional hoje é crucial para a
sobrevivência e desenvolvimento de todos os envolvidos.

Neste sentido, Roothmann e Cooper (2009) adicionam mais um aspecto crucial: o de que os grupos
são influenciados diretamente pela cultura organizacional.

A cultura organizacional poderia ter um efeito inibidor ou facilitador

sobre o comportamento em um grupo. A eficiência do grupo pode
ser promovida se a cultura da organização atual der suporte ao
compartilhamento das expetativas de sucesso. É importante indagar
sobre as regras sociais que podem inibir o trabalho do grupo e identificar
as normas existentes para a reunião dos grupos e a solução dos
problemas dentro da cultura específica da organização e da sociedade
(ROOTHMANN; COOPER, 2009, p. 75).

Assim, vejamos como o entendimento sobre a cultura e clima organizacional pode nos favorecer nas
atividades profissionais. Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece
também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de
valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas.

8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: DIMENSÕES DA DIVERSIDADE

Quando nos remetemos à origem da palavra cultura (do latim colere que significa cultivo
da terra) percebemos que desde a Roma antiga havia uma restrição da palavra ao sentido de
produção de plantas úteis aos seres humanos, o que hoje conhecemos como agricultura. Depois,
o termo cultura passou a ser também utilizado para referir-se aos cuidados com as crianças
(puericultura) e, então, também agregou o sentido de culto aos deuses (MORGAN, 1996, apud
ZANELLI; SILVA, 2004, p. 407).

No final do século XVIII os estudos sobre cultura como campo de conhecimento científico começaram
a se firmar, principalmente com Tylor (1958) que relacionou o termo germânico cultur (simbolizava os
aspectos espirituais de uma comunidade) com a palavra francesa civilization (produções materiais de
uma coletividade humana), resultando no vocábulo inglês culture, que,

[...] visto na perspectiva etnográfica, significa conhecimentos, crenças,

arte, moral, leis, costumes ou outras capacidades ou hábitos adquiridos
pelo homem como ser social. Tal conceito teve o mérito de aglutinar em
uma única palavra as possibilidades de realização do ser humano, além de
evidenciar que a cultura é aprendida, ou seja, os hábitos e os costumes de
166
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

um agrupamento social não representam aquisições inatas, meramente

repassadas via mecanismos biológicos. Pelo contrário, são produtos de um
processo de construção sócio-histórica (LARAIA, 1997, apud ZANELLI, 2004,
p. 407).

A contribuição de Tylor residiu no fato de ter sido ele quem sistematizou pela primeira vez uma
concepção de cultura com base antropológica, focando os aspectos simbólicos que permeiam todos os
fatores inclusos na interação humana. De outro lado a crítica mais efetiva sobre seu trabalho consistiu
em que Tylor não considerou o relativismo cultural, atravancando uma concepção contemporânea de
cultura. Podemos visualizar na figura a seguir alguns dos aspectos simbólicos de uma cultura que se
apresenta em suas vestimentas, expressão de costumes, por exemplo.

Figura 34 - Exemplo de manifestação de cultura expressa por um grupo

Outra abordagem considerada importante para o estudo de cultura compreende a perspectiva

sociológica denominada interacionismo simbólico, cuja ênfase recai na elaboração do universo simbólico.

Além disso, os estudos de base psicológica do fenômeno cultural nas organizações têm sido
considerados incipientes e negligenciados na literatura. Mas, como nos dizem Zanelli e Silva (2004, p.
408), é “necessário um grupo para gerar e manter a cultura, esta só poderá ser mantida e consolidada
por meio das pessoas”.

Ainda, na atualidade a definição de cultura é utilizada:

[...] para explicitar o fato de que diferentes grupos de pessoas têm formas
distintas de apreender os eventos da realidade e reagir a ela, a partir dos
significados que são gradativamente aprendidos e compartilhados. Logo, a
edificação da cultura de um grupo se encontra vinculada aos processos de
construção da realidade social com base no modo como uma comunidade
167
 Unidade II

satisfaz as suas carências materiais e psicossociais. Portanto, o conceito se

refere às necessidades de sobrevivência e ao modo como um grupo define
um estilo próprio de adaptação aos seus ambientes interno e externo
(ZANELLI; SILVA, 2004, p. 408).

Saiba mais

Para saber mais sobre cultura e os primórdios dos estudos de cultura e

de cultura organizacional, consulte:

FREITAS, M. E. Cultura organizacional, grandes temas em debate. Revista

de Administração de Empresas (RAE) da FGV, São Paulo, v. 31, n. 3, jul./set.
1991.

SILVA, N.; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: ZANELLI, J. C.;

BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, organizações e
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

Neste momento você deve estar se perguntando: mas como se iniciou o conceito de cultura
organizacional em relação ao conceito genérico de cultura?

8.1 O conceito e níveis de cultura organizacional

Quando transpomos o conceito de cultura para os estudos organizacionais observamos que

somente a partir da década de 1980 do século XX é que o interesse se intensificou, talvez em
virtude do crescimento dos produtos japoneses no mercado mundial e declínio dos produtos
americanos (ZANELLI; SILVA, 2004).

Cultura organizacional é um tema que, embora pesquisado no exterior desde a década de 1950,
somente a partir da década de 1980 recebe maior atenção no Brasil. Desse modo, tem-se tornado um
dos grandes temas em debate na Psicologia do Trabalho, tanto na academia, como nas publicações da
imprensa em geral (FREITAS, 1991).

A partir do contato com as empresas japonesas, como a Sony e a Toyota, entre outras, palavras e
expressões como Kamban, 5S e estilo de gerenciar, ocasionaram grandes discussões. Questões sobre a
ligação entre a cultura nacional e a empresarial, sobre se a cultura tem impacto no desempenho, quais
os papéis dos fundadores, como a cultura afeta o desempenho, e sobre o que é cultura afinal, fizeram
parte do escopo de uma série de pesquisadores.

168
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Observação

Para nós, estudiosos do comportamento humano, compreender a

cultura de uma organização pode melhorar a nossa capacidade de entender,
explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.

Para a construção do conceito de cultura organizacional, contamos com as contribuições da

Antropologia (estudo das culturas humanas), da Sociologia (estudo dos sistemas sociais, tais como
organizações e sociedades), bem como da Psicologia Social (estudo dos grupos e influência de fatores
sociais nos indivíduos) e da Ciência Econômica (ao ligar os atributos culturais das empresas a seu
desempenho) (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).

Então o que se pode considerar, afinal, como conceito de cultura organizacional?

Na literatura especializada encontramos diversos autores que tratam do tema.

Uma das definições mais completas e citadas por muitos dos pesquisadores atuais na área de cultura
organizacional, em função de sua completude é a de Schein (1985; 1990), na qual:

[...] cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado

grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem,
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (apud ROTHMANN;
COOPER, 2009, p. 298).

Em uma definição mais simplificada, podemos dizer que cultura organizacional é “o modo como as coisas
são feitas por aqui”, como nos apresenta Drennan (1992, p. 1, apud COOPER; ROTHMANN, 2009, p. 298).

Exemplo de Aplicação

Vamos entender melhor este conceito? Por exemplo, procure pensar sobre quais diferenças você
percebe quando entra em uma agência de publicidade ou um banco, ou mesmo quando entra em duas
agências bancárias de instituições diferentes. Embora o Banco Bradesco e o Banco Itaú, por exemplo,
sejam instituições bancárias, elas têm formas de atendimento diferentes, normas internas e formas de se
estruturar que exigem um tempo de adaptação a um novo funcionário, que venha de uma organização
para a outra. Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas, que sejam do mesmo ramo,
pode perceber isso em sua própria vivência pessoal. Essas pessoas têm que se adaptar a novas regras,
com mais formalidade ou informalidade nas relações pessoais. Esses aspectos fazem parte da cultura de
cada organização.

169
 Unidade II

Percebemos que cada organização tem uma vida própria, que inclui formalidade nas regras, formas de
comunicação, estilos gerenciais, formas de tratamento dos funcionários, benefícios, entre outros elementos.

Lembrete

É por intermédio da cultura de uma organização que os colaboradores

entendem quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos
e quais são inaceitáveis.

Observamos então que a maioria dos conceitos relacionados à cultura organizacional identifica que
ela:

• é construída e compartilhada pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo

social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que
serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da
repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;
• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o
nosso comportamento no mundo em que vivemos.

Você já deve ter percebido que existe uma diversidade de conceitos relativos à cultura
organizacional, justamente por se tratar de um tema que envolve Ciências Sociais, distantes de
um racionalismo ou lógica formal. O crescente interesse pelo aspecto da cultura organizacional fez
proliferar inúmeros estudos teóricos e empíricos e, nesta instância, a cultura organizacional pode
ser compreendida como uma variável da organização, algo que ela tem (a organização possui uma
cultura) ou como uma metáfora, o que a organização é (a organização é uma expressão cultural
em sua totalidade).

A multiplicidade de conceitos sobre cultura organizacional descrita por Smircich (apud ZANELLI,
2004) pode ser visualizada no quadro a seguir.

Quadro 10 - Conceitos de cultura e análise organizacional

Tópicos na pesquisa
Conceitos de cultura na organizacional e Conceitos de organização na teoria da
Antropologia administrativa organização
Cultura é um instrumento a serviço das Organizações são instrumentos sociais para a
necessidades biológicas e psicológicas realização de tarefas.
do homem. Cross -culture ou
administração comparativa.
Ex.: funcionalismo-Malinovski. Ex.: Teoria Clássica da Administração.

170
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Cultura funciona como um mecanismo

adaptativo-regulador. Ela unifica o Organizações são organismos adaptativos
indivíduo nas estruturas sociais. existentes nos processos de troca com o
Cultura corporativa. ambiente.
Ex.: funcionalismo-estrutural Ex.: Teoria Contingencial.
Radclife-Brown.
Cultura é um sistema de cognições Organizações são sistemas de
compartilhadas. A mente humana conhecimentos. A organização repousa
gera a cultura pelo significado de um na rede de significados subjetivos que os
número finito de regras. Cognição organizacional. membros organizacionais compartilham.

Ex.: etnociência-Goodenough. Ex.: Teoriada Cognição Organizacional.

Cultura é um sistema de símbolos e Organizações são modelos de discurso
significados compartilhados. A ação simbólico. A organização é mantida por
simbólica necessita ser interpretada, lida meio de formas simbólicas, tais como a
e decifrada para ser entendida. Simbolismo linguagem que facilita compartilhar os
organizacional. significados e as realidades.
Ex.: Antropologia simbólica-Geertz.
Ex.; Teoria do Simbolismo Organizacional.
Formas e práticas organizacionais
Cultura é uma projeção da são manifestações de processos
infraestrutura universal da mente. Processos inconscientes inconscientes.
e organização.
Ex.: estruturalismo-Levi-Strauss. Ex.: Teoria da Transformação
Organizacional

Fonte: SMIRCICH, 1983a, p. 342, apud ZANNELI ; SILVA, 2004, p. 415.

Como podemos então proceder à análise da cultura de uma organização? Podemos compreender a
cultura de uma organização a partir de alguns elementos, objeto de pesquisas ao longo destes últimos
anos.

8.2 Elementos e funções da cultura organizacional

Ao pesquisar sobre cultura organizacional, considera-se que ela contém três níveis fundamentais e
de profundidade crescente (Figura 39). Schein (1985, apud FLEURY, 1989, p. 20) expõe que a cultura se
manifesta em um grupo ou organização nos três níveis expostos a seguir.

Artificialidades observáveis: constituem-se da disposição física, vestimenta, maneira como as

pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros,
produtos, filosofias e anuários da empresa). São palpáveis e mais difíceis de decifrar com precisão.
Sabemos como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador confiável de como reagem
os membros da organização. Vemos e sentimos que uma empresa é mais formal e burocrática do que a
outra, mas isso não diz nada sobre o porquê de ser assim. Na investigação sobre cultura, questiona-se
o uso de instrumentos aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se está considerando. Não há
meio de saber se as dimensões que se estão considerando são relevantes ou salientes naquela cultura,
até que se tenha examinado níveis mais profundos de cultura.

Valores: este nível pode ser pesquisado por meio de entrevistas, questionários ou instrumentos
de avaliação. Estudam-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e
171
 Unidade II

documentadas de uma cultura. Para pesquisar este nível na organização, são realizadas entrevistas
em que o entrevistado pode responder livremente (entrevista semiestruturada), por serem mais
úteis para se chegar ao nível de como as pessoas se sentem e pensam. Porém, os questionários
e instrumentos aferidores são geralmente considerados menos úteis, porque prejudicam as
dimensões a serem estudadas.

Concepções básicas: reconhecem-se as concepções adotadas, apenas por meio de observações

mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo.
Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento,
sendo apresentadas de forma inconsciente, constituindo-se o nível mais profundo de entendimento da
cultura organizacional.

Artefatos visíveis

Valores

Pressupostos básicos

Figura 35 - Níveis de análise da cultura organizacional

Cummings e Huse (1989, apud ROOTMANN; COOPER, 2009, p. 299) incluem ainda mais um
componente de cultura organizacional entre o nível de valores e de artefatos, denominado de normas
comportamentais: “regras comportamentais não escritas nas quais as pessoas podem ter consciência.
Prescrevem como as pessoas devem se comportar em determinadas situações”.

Robbins (2004) explica que a cultura organizacional é um termo descritivo; trata da maneira como
os funcionários percebem as características da empresa e não está relacionado ao fato de gostarem ou
não dela, pois gosto estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. A cultura organizacional
se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros, os quais diferem de uma organização
para outra.
Neste sentido, Robbins (2004, p. 240) descreve que as pesquisas indicaram sete características
básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização, como sendo:

• inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores;

• atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise
e atenção aos detalhes;

172
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• orientação para resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que as técnicas
e processos para o alcance deles;

• orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos dirigentes levam o feito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organização;

• orientação para equipe - o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos
de equipes do que indivíduos;

• agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e

acomodadas;

• estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status

quo em contraste ao crescimento.

Segundo Robbins (2004), cada uma destas características existe dentro de um contínuo que vai do
baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade da cultura organizacional.

Para elucidar melhor, segue um caso ilustrativo para refletirmos a respeito de como, por exemplo, o
aspecto da inovação pode se mostrar diferenciada de uma organização para outra.

Caso ilustrativo da relação entre cultura organizacional e inovação

Perspectiva brasileira

O grupo familiar Suzano e a inovação

Maria Silva Bastos Marques, ex-presidente da Companhia Siderúrgica Nacional e membro

do conselho de administração de várias empresas, costuma dizer que os negócios familiares
conquistam o que querem com mais facilidades do que as empresas de capital aberto. Entre
outras coisas, isso se deve a características próprias da cultura das empresas familiares,
como um processo de decisão mais veloz – porque centralizado – e o pensamento em longo
prazo, menos imediatista.

Isso certamente é verdade na história do imigrante Leon Feffer, que chegou ao Brasil
em 1921 e que tinha apenas 23 anos de idade quando registrou, na Junta Comercial de são
Paulo, sua primeira firma, para comprar papel no grande atacado e vender para bazares e
papelarias. Ele lançava as sementes do grupo Suzano, que mudou a face do setor de papel
e celulose no mundo, com a ousadia e a inovação próprias de sua cultura.

Sabendo que celulose era um produto importado de rara disponibilidade, Feffer investiu
em pesquisas sobre sua produção com eucalipto e levou o Brasil a ser líder nesta área.

Leon Feffer trabalhou praticamente até o dia de sua morte, aos 96 anos. Seu filho Max,
que desenhou papel fundamental na pesquisa sobre eucalipto, morreu repentinamente
173
 Unidade II

em abril de 2001, apenas dois anos depois. Entrou em cena a terceira geração da família,
formada por David, Daniel, Jorge e Ruben. A ousadia e a inovação continuaram: em 2006,
a Suzano Papel e Celulose previa iniciar, em 2007, a operação de uma das maiores linhas
de celulose do mundo, com capacidade de produção de um milhão de toneladas por ano,
segundo o Jornal Gazeta Mercantil.
Fonte: MARCOVITCH, J. “Lições do pioneirismo no Brasil”. HSM Management, n. 57, jul./ago., 2006.

Vamos então conhecer quais os elementos que compõem a cultura organizacional e assim podermos
analisá-la melhor.

8.2.1 Elementos da cultura organizacional

Conhecemos a cultura de uma organização por meio de diversos elementos que nos permitem
visualizá-la, identificá-la, e também são utilizados na passagem para os funcionários.

Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional,
a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são
maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Segundo
Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, por meio dos quais
as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando à
naturalização de seu conteúdo e à transmissão espontânea aos demais membros. Os elementos
mais citados são os que seguem a seguir.

Valores - são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns
valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter: importância do consumidor,
padrões de desempenho, qualidade e inovação, entre outros. Assim, podemos dizer que os valores:

• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a
que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou
desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Crenças e pressupostos - são geralmente utilizados como sinônimos para expressar aquilo que é
tido como verdade na organização. Implicam em alguma visão de mundo, que passa a ser considerada
válida.

Ritos, rituais e cerimônias - são atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa.
Seriam os processos de integração e admissão, dentre outros.
174
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Histórias e mitos - são narrações e eventos, que informam sobre os mitos das organizações,
às vezes sem sustentações nos fatos. As Histórias correspondem a narrativas baseadas em eventos
ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como
este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se referem a Histórias consistentes
com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.

Tabus - são proibições, com ênfase no não permitido. Por exemplo: namoro entre funcionários é
proibido. Não vêm escrito nos manuais.

Heróis - são os personagens, natos ou criados, que condensam a força da organização Ex.: Henry
Ford, Bill Gates, Antonio Ermírio de Moraes, Olavo Setúbal. Os heróis personificam os valores e condensam
a força da organização e sua função corresponde a:

• tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
• estabelecer padrões de desempenho;
• motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Normas - são as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.

Processo de comunicação - inclui a rede de relações, papéis informais, “rede peão,” dentre
outros exemplos. Têm a função de transmitir e administrar a cultura. As organizações são vistas como
fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma
cultura, revelando suas atividades comunicativas. Existem alguns tipos de agentes de comunicação
numa organização onde os papéis informais entram em ação:

• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua

percepção;
• padres: guardiões dos valores culturais;
• confidentes: detentores do poder por trás do trono;
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;
• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.

Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos
membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, como por exemplo:
logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulação (títulos oficiais), instalações especiais
para refeições, automóveis de luxo, tamanho ou mobília de um escritório, os quais podem receber um
status simbólico (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).

175
 Unidade II

Sem dúvida alguma, todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona
como um adesivo, que ajuda a manter a organização coesa.

Podemos ilustrar com um caso específico, a forma como o ritual pode influenciar a cultura
organizacional e torná-la mais coesa.

Exemplos de Aplicação

Leia o caso apresentado a seguir e procure identificar a simbologia implícita no rito “festa do
trabalhador” conforme os dados expostos.

Descrição do ritual chamado festa do trabalhador nas Empresas Eliane

A festa do trabalhador é um ritual de confraternização sempre aguardado com muita expectativa

por todos os trabalhadores das Empresas Eliane. A festa acontece sempre no primeiro dia de maio, desde
a fundação do empreendimento, no início da década de 1990. Mesmo nos anos em que a empresa se
deparou com problemas financeiros, a festa nunca deixou de ocorrer. É interessante observar que esta
cerimônia acontece simultaneamente em todas as unidades da empresa que se encontram espalhadas
pelo Brasil. São convidados para participar da festa todos os funcionários da empresa, desde a família
proprietária até os funcionários do “chão de fábrica”. Não existe qualquer tipo de privilégio. O espaço
para almoçar, estacionar os carros e usufruir das atividades de lazer (jogos, baile, sorteios) encontra-se
disponível a todos os empregados, independente do nível hierárquico, sem qualquer tipo de distinção.
Para participar da festa, os empregados recebem um tipo de bônus que dá direito ao almoço, refrigerantes
e cervejas. Segundo os organizadores, a distribuição dos bônus é igual para todos os empregados,
até para os membros da família proprietária. Durante a festa, são realizadas algumas cerimônias de
reconhecimento público para empregados com um bom tempo de serviço, ou para aqueles que, no ano
anterior, deram algum tipo de contribuição considerada significativa para o empreendimento – por
exemplo, deram uma ideia que resultou na diminuição e custos ou aumento de lucros. Conforme o
que pode ser observado, as pessoas se divertem muito na festa e interagem muito. Após a realização, é
efetuada uma avaliação com os participantes, visando aperfeiçoar a festa do trabalhador, que certamente
será realizada no ano seguinte.
Fonte: ZANNELI; SILVA, 2004, p. 417.

Podemos observar neste caso, como o ritual da empresa é recheado de simbolismos e apresentam
valores embutidos na cerimônia. A Festa do Trabalhador nas empresas Eliane se constitui um rito que
ocorre anualmente há quatro décadas, desde a fundação do empreendimento e não deixou de ocorrer
mesmo nos momentos econômicos críticos vivenciados pela organização. A intenção subjacente a esta
festa consiste em mostrar a importância que eles têm para o êxito da corporação, significando que
fazem parte de uma família e que todos são iguais (ZANELLI; SILVA, 2004).

Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam por meio de diversos símbolos: certos gestos,
linguagem e comportamentos.
176
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Os ritos organizacionais mais comuns são citados por Wagner III e Holenbeck (1999):

• ritos de passagem - processos de introdução ou retreinamento de pessoal;

• ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas ou
incompetências publicamente;

• ritos de reforço - celebrações públicas de resultados positivos;

• ritos de renovação - visam renovar as estruturas sociais e a aperfeiçoar seu funcionamento, como:
programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados;

• ritos de redução de conflitos - usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas,
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva;

• ritos de integração - visam recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas
com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

Mas em que sentido a identificação destes elementos de cultura organizacional pode auxiliar
positivamente aos seus membros? Qual é o papel que o estudo da cultura organizacional pode ocupar?

8.2.2 Funções da cultura organizacional

Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura organizacional, conforme Robbins
(2004) nos aponta:

• proporciona um senso de identidade aos membros da organização;

• tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra;
• favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um;
• estimula a estabilidade do contexto social mostrando os padrões adequados aos funcionários,
diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.

A cultura também tem um impacto positivo na performance/desempenho da organização, na

medida em que exista uma visão estratégica dos seus administradores e esteja em consonância com o
meio ambiente.

Lembrete

Assim, não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra,
certa ou errada. Robbins (2004) nos diz que a cultura assume um papel
importante na medida em que intensifica o compromisso organizacional

177
 Unidade II

e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a

ambiguidade.

Entretanto, a cultura pode tornar-se um problema numa organização de cultura muito arraigada,
muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas.

Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias, barreiras à diversidade, barreiras

a fusões e aquisições.

Outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte
está a barreira à diversidade, dificultando a contratação de novos funcionários que não sejam parecidos
com a maioria dos membros da organização.

E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização, estas podem
encontrar dificuldades de ajustamento, em função das pressões internas para a conformidade.

Observação

A diversidade de pessoas é muito importante para a organização, pois

propicia novas fórmulas da solução de problemas.

Outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e aquisições. Se, há
algum tempo atrás, a preocupação nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras
ou sinergia dos produtos, agora está relacionada à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das
fusões quando há conflito entre culturas.

A este respeito, Robbins (2004, p. 243) aponta que:

[...] a cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta

a consistência do comportamento – aspectos claramente benéficos à
organização. Do ponto de vista do trabalhador é positiva porque reduz
a ambiguidade; ela lhes diz como as coisas devem ser feitas e o que
é importante. Mas não devemos ignorar os aspectos potencialmente
disfuncionais da cultura, em especial aqueles próprios de uma cultura
forte. A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não
estão em conformidade com aqueles que podem melhorar a eficácia da
organização. A probabilidade de isso ocorrer é maior quando o ambiente da
empresa é dinâmico. Quando é necessário enfrentar rápidas mudanças, uma
cultura arraigada pode não ser adequada.

Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
178
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Observação
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais
da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura
“forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os
pontos de vista da organização.

Contudo, outro aspecto também se constitui importante para os pesquisadores é como administrar
a cultura organizacional. Até que ponto é possível manter ou mudar a cultura organizacional? Como ela
se desenvolve?

8.3 A gestão da cultura organizacional

Então, vamos pensar em como a cultura organizacional começa?

Segundo Robbins (2004) e Freitas (1991), a cultura organizacional começa quando os costumes, as
tradições e a maneira de fazer as coisas dão certo e algum grau de sucesso é alcançado.

Neste processo o papel dos fundadores é fundamental, é a fonte primária da cultura, pois eles têm
uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças
e seus valores. Como as empresas começam pequenas, a importância dos fundadores na imposição de
sua visão é facilitada sobre os membros de uma organização.

Assim, o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras ou etapas. Em primeiro lugar,
os fundadores contratam quem pensa e sente com eles, depois doutrinam e socializam os funcionários
de acordo com seu pensamento e, em terceiro lugar, o comportamento dos fundadores age como um
modelo, encorajando os funcionários a se identificar com eles, e assim acabam introjentando seus
valores, convicções e premissas.

Observação
Se a cultura sobrevive e dá certo, consegue resolver os problemas que
a organização encontra no seu dia a dia, acontece o processo denominado
de institucionalização cultural, isto é, a organização assume vida própria,
independente de seus fundadores e ou quaisquer de seus membros, e
adquire a imortalidade. A organização passa a ter valor por si mesma,
independentemente dos bens e serviços que produz.

Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores, ou de seus executivos

marcantes, passa a ser parte integrante da cultura organizacional. Temos, como exemplo, Bill Gates,
na Microsoft, Akio Morita na Sony, Olavo Setúbal no Banco Itaú, Antonio Ermírio de Morais na
Votorantim, Abílio Diniz no Pão de Açúcar, entre outros.

179
 Unidade II

Dirigentes
Filosofia dos
fundadores da Critérios de Cultura
organização seleção organizacional
Socialização

Figura 36 - Como se formam as culturas organizacionais

Como podemos observar na figura anterior, a cultura organizacional pode ser ensinada a partir de
um processo de socialização.

Observação

O processo de socialização é encarado pela Psicologia como um processo

pelo qual os indivíduos se tornam seres sociais. É por meio deste processo
que as crianças aprendem, por exemplo, o que é aceitável e inaceitável, a
interagir com os outros, e assim por diante.

A socialização organizacional, entretanto, é tida por Griffin e Moorhead (2006, p. 412) como:

[...] um processo pelo qual os indivíduos aprendem a cultura de sua empresa

e transmitem seu conhecimento e sua compreensão para os outros. Numa
organização, os funcionários são socializados do mesmo modo como
acontece com as pessoas, em sociedade: com o tempo, ficam sabendo o
que é aceitável, na vida corporativa, e o que não é, como transmitir seus
sentimentos e como interagir com os colegas. Este aprendizado se dá pela
observação e pelos esforços dos gestores em repassar esta informação.
Uma pesquisa sobre o processo de socialização indica que, para muitos
funcionários, os programas de socialização não mudam necessariamente
seus valores, mas os tornam mais conscientes das diferenças entre os valores
pessoais e os da organização, ajudando-os a desenvolver maneiras de lidar
com tais diferenças.

Neste sentido, Schein (apud FREITAS, 1991) aponta que:

• não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua
essência cultural (entender a “alma” da organização);
• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece
ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural,
seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor
lidar com as questões externas.

180
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com Rothmann e Cooper (2009), a cultura organizacional se desenvolve como resultado
de crises, realizações, sucessos e fracassos anteriores em uma organização, levando à formação de
pressupostos correspondentes à realidade, verdade, tempo, natureza humana e relações humanas. Os
autores citam alguns dos costumes que podem ajudar a solidificar a aceitação dos valores centrais e
assegurar a manutenção da cultura, tais como: seleção de iniciantes, colocação no trabalho, domínio no
cargo, medida e recompensa do desempenho, adesão aos valores importantes, reforço das histórias e do
folclore; reconhecimento e promoção.

Lembrete

Antes que uma organização possa mudar a sua cultura, ela deve ter
consciência da cultura atual, pois senão será vulnerável, principalmente
quanto à sua natureza velada.

Para identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois
tipos de análise:

• dos aspectos que podem ser vistos de fora:

— estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si próprias;

— ler o que a organização divulga de sua própria cultura – os relatórios, entrevistas e reportagens
fornecem bons indícios de como a organização se vê;
— testar como a organização recebe os estranhos – formal ou informalmente, relaxada ou
ocupada, por exemplo;
— entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de
pessoas trabalha na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;
— observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.

• Dos aspectos relacionados a questões internas:

— entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;

— como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
— quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
— atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
— particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.

Harvey e Brown (1996, apud ROTHMANN; COOPER, 2009, p. 301) destacam que:

181
 Unidade II

[...] a mudança de cultura requer uma mudança nas crenças dos empregados.
A motivação para mudar pode ser incrementada criando-se insatisfação
com a situação vigente e estimulando os funcionários a acreditarem que
a mudança é possível e desejada. A mudança cultural não deve ser forçada
nas pessoas. Uma abordagem participativa é requerida para influenciar o
nível mais profundo da cultura. Uma abordagem de cima para baixo pode
ser usada quando existe uma única cultura ou quando o foco está em mudar
as normas em vez de pressupostos.

Estratégias que poderiam ser usadas para mudar a cultura organizacional incluem o desenvolvimento
de um planejamento estratégico (missão e visão compartilhadas), definir objetivos, definindo o
comportamento desejado, implementando e acompanhando as intervenções. Portanto, o envolvimento
e a participação dos gestores são cruciais.

As organizações sofrem influências continuamente dos ambientes interno e externo e precisam

identificar mecanismos para o gerenciamento destas mudanças. Segundo Griffin e Moorhead (2006),
quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as
noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.

Mencionamos rapidamente um desafio que os administradores têm

enfrentado na atualidade. A contratação de funcionários cujo perfil
não seja parecido com a da maioria dos membros da organização – em
termos de fatores como raça, sexo, etnia ou outras diferenças – cria
o que chamamos de paradoxo da diversidade. A administração quer
que os novos funcionários aceitem os valores essenciais da cultura
organizacional, caso contrário, eles não se ajustarão nem serão aceitos
por aqueles que compõem a organização. Ao mesmo tempo, porém,
a administração quer reconhecer abertamente e apoiar as diferenças
que esses trabalhadores carregam quando passam a fazer parte
da empresa. (...) para a administração, o desafio colocado por este
paradoxo é a busca do equilíbrio dentre duas metas diferentes: fazer
com que os funcionários aceitem os valores dominantes da empresa
e estimular a aceitação de diferenças. Dispensar muita atenção aos
ritos de investidura pode gerar funcionários incapazes de se ajustar.
Por outro lado, o excesso de rituais de despojamento pode eliminar as
características singulares que indivíduos de origens diferentes agregam
à organização (ROBBINS, 2004, p. 255).

Para se efetuar mudanças culturais, os gestores devem criar situações que permitam a introdução
de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha
importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um
funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo, de forma que
seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).
182
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Esse é um processo longo e difícil, pois não importa o quanto se dediquem à implementação de um
valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar
uma nova história com retorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são
realizados esforços para a adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores serão tão
estáveis e influentes quanto os antigos.

Neste sentido, para Dubrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na
eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:

• vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as empresas nas quais os
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da
organização demonstraram maior retorno de investimentos;

• produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade

encoraja os trabalhadores a serem produtivos;

• inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão
contribuirá para a inovação;

• compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a

compatibilidade de suas respectivas culturas;

• ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da

organização é o ajuste dos valores individuais e os da organização;

• direção da atividade de liderança – a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Podemos perceber a complexidade que este tema apresenta e, mais ainda, quando falamos a
respeito de culturas organizacionais distintas. A diversidade presente nas organizações e entre elas é
extremamente complexa.

8.4 A diversidade e a cultura organizacional

Ao buscarmos entender o comportamento dos gestores e funcionários de uma organização,

precisamos nos atentar ao tipo de cultura ou subcultura a qual nos referimos.

Podemos considerar que existe apenas uma cultura, a de cima para baixo, que, segundo Robinns
(2004), poderíamos chamar de cultura dominante, a que expressa os valores compartilhados pela
maioria dos membros de uma organização.

Entretanto, existem também subculturas dentro das organizações, que podem ser definidas por
designações de departamentos ou experiências comuns a seus membros. Nelas, além dos valores
183
 Unidade II

essenciais da cultura dominante, são incluídos valores específicos daqueles grupos – a equipe de
compras, de vendas, de expedição, os evangélicos, os jogadores do time de futebol da empresa, dentre
outras formas de subcultura. Não devemos ignorar que as subculturas influenciam diretamente no
comportamento de seus membros.

Ainda mais, imagine como fica este aspecto nas empresas que passam por processos de fusão ou
aquisição. Como fica o comportamento das pessoas diante de um processo de mudança e como podemos
conciliar duas culturas muitas vezes antagônicas quanto aos seus valores e pressupostos?

O caso fica um pouco mais complexo quando nos referimos a diferenças entre a cultura nacional e
a cultura organizacional, podemos ilustrar quando uma empresa multinacional se instala em outro país
que não o de origem.

8.4.1 Cultura organizacional e cultura nacional

A cultura de cada país deve ser levada em consideração para se prever o comportamento
organizacional nas diversas nações, pois a cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre
os funcionários do que a cultura organizacional. Segundo Robinns (2004), os funcionários da
IBM na Alemanha são mais influenciados pela cultura nacional do que a da IBM. Assim, no caso
das multinacionais, a seleção é responsável pela busca de uma pessoa que se ajuste à cultura
dominante da empresa, mesmo que seja atípico em relação a seus compatriotas.

Pensando sob outro ângulo de visão, em como as empresas multinacionais influenciam a

cultura organizacional do país, Wood Jr. (1995, p. 48), estudioso do estilo gerencial brasileiro,
mostra como as correntes estrangeiras são assimiladas pela cultura nacional. Diante da nossa
formação cultural de colônia, o autor apresenta “a convivência de multiculturas raciais, fala do
‘jeitinho brasileiro’ de resolver problemas aparentemente insolúveis,” como um lado “flexível,
criativo e engenhoso do povo brasileiro”. Em contrapartida, este fato fez o fordismo americano
ser apropriado por nosso empresariado com um “fordismo capenga”, em que se tem o sistema de
trabalho especializado em esteira, mas sem os ganhos por produtividade do país de origem (SALM,
1994, apud FERRETI et al, 1995).

Saiba mais

Com relação a este tema, assista ao filme Fábrica de Loucuras (1986,

direção de Ron Howard) e observe as diferenças culturais e o impacto
da cultura. Podemos identificar uma série de elementos de cultura e
contracultura, resistências à mudança, bem como o processo de aculturação,
em que formam uma nova cultura híbrida.

Podemos ilustrar como a influência da cultura nacional se observa na cultura organizacional, a partir
do caso da Volvo apresentado a seguir.
184
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Caso ilustrativo da influência da cultura nacional na cultura organizacional

A Volvo é o exemplo de uma organização que se internacionalizou e transferiu sua

cultura, a qual é fortemente baseada nos valores suecos, ainda que procurando adaptar-se
às condições da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso da vinda para o Brasil.
Desse modo, foi preservado um certo grau de unidade cultural e administrativa dentro
da diversidade dos diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura sueca mais
participativa e cooperativa, na qual está baseada a matriz, colidiu com vários elementos da
cultura brasileira, que é mais controladora e menos cooperativa, resultando em dificuldades
na planta industrial brasileira para assimilar os valores básicos da cultura mãe. As diferenças
significativas entre as culturas de Suécia e Brasil fizeram com que as práticas administrativas
vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e trabalhadores brasileiros.
Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi resultante da adaptação da cultura transferida da
matriz às condições locais.

Fonte: ZANNELI; SILVA, 2004, p. 420.

Algumas pesquisas indicam que a cultura nacional produz um impacto de maior significado nos
participantes de uma organização do que a cultura corporativa e, neste sentido, os funcionários da Volvo
sueca na cidade de Curitiba provavelmente serão mais influenciados pela cultura nacional brasileira do
que pela cultura corporativa da matriz.

A relação estabelecida entre cultura nacional e organizacional foi

completada em trabalho de Hofsted (1980) realizado nas filiais da IBM em
diversos países do planeta. Entre 1968 e 1972, Hofsted e colaboradores
analisaram 116.000 questionários aplicados em 72 subsidiárias diferentes
da IBM, localizada em países distintos. Com base na análise dos dados, os
pesquisadores identificaram 4 dimensões culturais: distância de poder, evitar
incertezas, individualismo x coletivismo e masculinidade x feminilidade. Em
outros estudos, a equipe de Hofsted identificou uma quinta dimensão que
denominaram de organização de curto prazo x orientação de longo prazo
(ZANELLI; SILVA, 2004, p. 421).

Saiba mais

Para saber mais consulte:

SILVA, N.; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: ZANELLI, J. C.;

BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, organizações e
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

185
 Unidade II

Zanelli e Silva (2004) apresentam uma pesquisa interessante quanto aos traços de nossa cultura
brasileira, expostos na figura a seguir.

Dimensões culturais Características

Crença de que as pessoas são más e não

Coletivismo confiáveis.
O grupo referência é a família, os amigos e “os
mais chegados“.

Os trabalhadores não qualificados esperam um

relacionamento distante.
Alta distância do poder Tendência à centralização organizacional.
Diferença interna de salário é alta.
O trabalho administrativo é mais valorizado
em relação ao trabalho manual.

O trabalho é definido de modo rígido e

detalhado.
Nível elevado de incerteza O conflito é visto como indesejável.
O gerentes são detalhistas e possuem
autonomia restrita.

A perspectiva dominante é no curto prazo.

O planejamento não é rígido.
Foco no curto prazo As coisas vão sendo feitas na medida em que
vão ocorrendo.
Tudo pode ser mudado a qualquer momento.
Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.

Figura 37 - Características da cultura brasileira nas dimensões de Hofsted

Além dos aspectos relativos à cultura nacional e organizacional, também podemos pensar que a
capacidade de avaliar a cultura de uma organização é de profunda importância na vida de uma pessoa,
mesmo como futuro empregado, pois poderá obter sugestões quanto a fazer uma boa ou má escolha.

Exemplos de Aplicação

Observe algumas propostas que podem auxiliar na leitura da cultura de uma organização.

-Em primeiro lugar, busque referências em ex-funcionários, associações profissionais,

recrutadores de executivos que trabalham para a organização. Investigue na literatura
organizacional, no site da empresa, qual é a imagem que a empresa quer passar para as
pessoas. Procure evidências de rotatividade ou turbulências administrativas;

-Observe o ambiente físico, fotos, vestuário, mobiliário, espaço entre as pessoas.

-Como foi o tratamento entre as pessoas que você encontrou?

-Como você caracteriza o estilo das pessoas - jovial, formal, sério?

186
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

-Existem regras e regulamentos impressos em manuais de política de pessoal? São

detalhadas?

-Pergunte para as pessoas que você encontrar; verifique se as respostas são parecidas.
Elas podem dar aspectos das práticas organizacionais.

-Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa.

-Qual o histórico dos atuais dirigentes (promovidos ou trazidos de fora)?

-Como a organização integra novos funcionários? Existe orientação, treinamento?

-Como um chefe define o seu sucesso (volume de lucros, atendimento ao cliente,

cumprimento de prazos)?

-Como você define justiça na alocação de recompensas?

-Você pode identificar alguém que esteja na pista rápida para o sucesso?

-Você consegue perceber alguém que pareça um transgressor na organização?

-Como a organização responde a essa pessoa? Você pode descrever alguma decisão a
que tenha sido bem recebida?

-Você descreve alguma decisão que não tenha dado certo?

-Você descreve uma crise ou evento crítico que tenha acontecido na empresa? Qual a
reação dos dirigentes? O que foi apreendido nesta experiência?
Fonte: adaptado de ROBINNS, 2002, p. 501.

Como profissional da área de recursos humanos, essa avaliação da cultura organizacional é essencial
para o diagnóstico da instituição, para compreender situações, preparar projetos de intervenção na
empresa.

Você então deve estar se perguntando: e onde fica o papel dos profissionais que lidam com gestão
de pessoas? Em que sentido os psicólogos e assistentes sociais podem colaborar para a mudança de
cultura organizacional?

8.5 Analisando o papel profissional

O papel fundamental do departamento de recursos humanos nas organizações é o de “guardião

da cultura” (FREITAS, 1991, p. 79), com as funções estratégicas de disseminar, promover, manter e,
187
 Unidade II

até, implementar as mudanças culturais. Este profissional poderá atuar junto à alteração da cultura
organizacional definindo os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais;
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem
o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo
meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais,
monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, entre outros.

Desse modo, as atribuições desse órgão podem concentrar-se em:

• definição de perfis compatíveis com os valores, que orientarão recrutamento e seleção,

• desenho de programas de treinamento e desenvolvimento, que enfatizam a história da organização,

incluindo depoimento dos heróis, para um trabalho de socialização;

• elaboração do sistema de compensação e de status, que premiam a competência e lealdade;

• definição de carreiras e critérios de avaliação;

• recuperação de desviantes;

• preparação de solenidades para destacar heróis e destacar o comportamento exemplar;

• veiculação de Histórias que revigoram valores, mitos eleitos;

• definição e interpretação de mensagens adequadas por meio da imprensa interna.

Na organização observa-se uma constante interação entre os valores e atitudes, motivos e

características de personalidade de indivíduos com fatores ambientais, como estrutura da organização,
valores e objetivos, divisão do trabalho, grupos organizacionais, tecnologia, cargo e atividades, sistema
de remuneração, política, diretrizes, grupos de referência, entre outros aspectos. O simples fato de o
indivíduo ocupar determinada posição no espaço organizacional limita seu acesso à organização como
um todo e a quantidade e a qualidade de informações que irá receber. A limitação da informação,
consequentemente limitará seu campo perceptivo. A posição na organização, portanto, influencia o que
o indivíduo percebe. A natureza e a intensidade das tensões organizacionais são fatores que também
podem modificar a percepção dos membros de uma organização, na medida em que geram estados
emocionais, que por sua vez influenciam a percepção de outras pessoas e situações.

Como profissionais imbuídos de um objetivo centrado na transformação social, precisamos

buscar constante reflexão crítica sobre nossa percepção, identificando até que ponto não estamos
absorvidos pelos elementos da cultura organizacional vigente e até que ponto precisamos manter certo
distanciamento para a busca de alternativas de mudança.

As pressões grupais, por sua vez, são fatores que afetam diretamente o processo perceptivo. Os
membros de um grupo organizacional são levados a perceber eventos e pessoas em função da força
grupal. Em certas situações, as diferenças perceptivas entre diversos membros da organização, podem

188
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

se tornar um fator desintegrador se as lideranças não forem capazes de integrar construtivamente

diferentes percepções de um mesmo problema. Por outro lado, estas diferenças de percepção de um
mesmo problema podem vir a ser uma ameaça à segurança das lideranças. Como mecanismo de
sobrevivência, elas criam pressões no sentido de conter ou eliminar membros que percebam os problemas
diferentes delas. A tentativa de uniformização da forma de percepção é um mecanismo de controle
que pode levar ao empobrecimento da organização, já que limita o campo perceptivo dos membros e
consequentemente a qualidade das suas atividades intelectuais e o seu próprio crescimento mental.

O tema equipe tem recebido uma grande importância no meio organizacional, administradores
solicitam o trabalho em equipe, o chamado trabalho com sinergia em que o todo será mais do que a
soma das partes. Porém, como é possível chegar, se é que é possível, conscientemente e propositalmente
a esse tipo de trabalho? Observamos, em muitos casos e em organizações pelas quais passamos, um
grau de comprometimento do indivíduo com as organizações, que se estimula a despersonalização,
a alienação, a incapacidade de receber crítica externa a algum aspecto de sua equipe. Obviamente
questiona-se o que de fato está “comprometido” nestes casos: o indivíduo com a organização ou a
saúde mental deste indivíduo?

Indagamos então, no trabalho contemporâneo, qual é o lugar do ser humano?

Esta é uma pergunta de difícil resposta. Discutimos que se no trabalho houver espaço para ressonância
simbólica, existirá então a possibilidade do indivíduo elaborar seus conteúdos internos. Todavia, numa
sociedade como a atual, na qual muitas atividades de trabalhadores semiqualificados ainda seguem as
premissas tayloristas, sobretudo a da separação entre concepção e execução do trabalho, atividades nas
quais os indivíduos devem seguir um modo operatório pré-estabelecido, parece não existir tal espaço
para a ressonância.

Se novos modelos de produção estão surgindo, entre eles as células de produção da gestão pela
qualidade – nas quais o indivíduo tem a possibilidade de alterar seu modo de operação do trabalho para
melhorá-lo –, onde se buscam formas de desenvolver competências e estimula-se a criatividade, que
espaço tem ou terá o desejo e o sujeito nestas novas formas de organização do trabalho?

O profissional responsável pela aplicação do fator humano ao trabalho, seja ele psicólogo, assistente
social, administrador, engenheiro ou outro qualquer, tem diante de si um desafio: considerar a
subjetividade humana em sentido amplo. Deve tomar o trabalho como regulador das pressões psíquicas
e, assim, estruturá-lo de modo que seja fonte de saúde mental e não de psicopatologias. A partir da
análise proposta por Chanlat (1996) temos que considerar, sim, o mundo globalizado e a sociedade
competitiva, mas criar uma organização criativa que possibilite um indivíduo saudável psiquicamente,
com seus desejos e pulsões encontrando condições para o equilíbrio.

Diante da sociedade do conhecimento, o saber coloca-se como um fator diferencial da

competência. No entanto, por que muitos trabalhadores não estão sendo capazes de criar interesse
pelo conhecimento, se este está a cada dia mais acessível e mais barato? Será que os estudiosos do
comportamento organizacional ainda não estariam presos a parâmetros que já não mais representam
a realidade atual? Os parâmetros tradicionais não estariam impedindo de avançar na direção dos
189
 Unidade II

problemas cruciais da era pós-moderna e de recriar os parâmetros da Psicologia e Serviço Social para
as exigências dessa era?

Diante desse quadro, esses profissionais são requisitados, mais uma vez, a apreciar a relação homem-
trabalho, tarefa que eles só podem realizar a partir do redimensionamento de seu objeto, porque o
ambiente de trabalho não está mais limitado às variáveis físicas ao redor da estação de trabalho ou da
estrutura da empresa, mas transcende os muros das empresas e da dimensão do espaço de trabalho
entendido como emprego. Dentro da empresa sem fronteiras, da carreira sem fronteiras e do emprego
“just-in-time”, o trabalhador torna-se igualmente um indivíduo globalizado. Vive-se uma transição
radical.

Como está emergindo a instituição do trabalho na sociedade globalizada? Ainda é cedo para se
vislumbrar uma resposta mais precisa, embora já possa ser considerada provável a predominância
do trabalho autônomo. Como será a qualidade de trabalho autônomo sob um forte imperialismo
tecnológico e uma condição de alta competitividade? Certamente não será uma transição fácil,
principalmente pela crescente volatilidade dos empregos. Poucas pessoas estão trabalhando
menos do que antes e o trabalho passou a ser mais intelectual do que manual. O trabalho se
concentra nas mãos de alguns.

Se não há garantias de emprego, nem previsibilidade segura de atualização para que o trabalhador
mantenha sua empregabilidade, seria correto dizer que o trabalhador está mais à mercê de si mesmo,
como alguém que conta consigo mesmo? Caminha-se para uma institucionalização individualizada
do trabalho? Chamados para responder a estas questões, os profissionais têm diante de si um grande
desafio: reformular sua agenda de interesse, dirigindo-se para questões que refletem os mecanismos
fundamentais que atuam nessa fase da sociedade. Nomeadamente, dirigirem-se para a investigação dos
projetos de carreira, a identidade profissional, os contratos psicológicos, o compromisso, a qualidade de
vida e o crescimento psicológico e social. Todos esses mecanismos têm sido vistos como sinais de que
o trabalho está se tornando uma realidade mais flexível, mais dependente do conhecimento e menos
estruturado pela empresa do que pelo mercado.

O trabalhador está sendo chamado a administrar sua própria adaptação e integração. Não será um
trabalho fácil, nem para ele, nem para os psicólogos e assistentes sociais. Muitas vezes, temos buscado
mais perfeição na precisão, mais estratificação e validade dos dados do que da compreensão da relação
entre esses resultados e os diversos mecanismos que podemos manejar na gestão de nossas instituições.
A autonomia pela qual tantos psicólogos, assistentes sociais e trabalhadores lutaram por muitas décadas,
coloca-se agora como um imperativo, como forma de sobrevivência do próprio trabalhador. No seu
novo papel de agente econômico reflexivo, é a cartilha a ser seguida por esses profissionais na sociedade
que se globaliza.

Com certeza, o contexto atual tem imposto muitos desafios e questões a serem estudadas
pelos psicólogos, assistentes sociais e administradores. Porém, nem todos os aspectos são
negativos e a realidade, sabemos, é mutável. Já houve época em que o trabalho foi considerado
um “castigo” ou um mal necessário. Se tivéssemos oportunidade de examinar as condições em
que essas pessoas trabalhavam, certamente acharíamos que elas tinham razão. Modernamente,
190
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

as fábricas vêm adquirindo outro aspecto. Cada posto de trabalho, às vezes, é uma máquina de
alta complexidade, que exigiu muitos estudos de diversos especialistas, para que pudesse ser
operada de forma eficiente, com um mínimo de riscos. A temperatura e a iluminação são também
cuidadosamente estudadas para se criar um ambiente agradável. Os espaços são organizados de
forma a permitir um bom relacionamento com os colegas e os supervisores. Sem dúvida, inúmeros
benefícios têm sido agregados às condições em que a relação do homem com o trabalho ocorre.
Assim, o trabalho tem a possibilidade de, aos poucos, deixar de ser um sacrifício e passar a ser
uma fonte de satisfação, por meio da possibilidade de elaboração psíquica e satisfação de desejos
inconscientes de forma sublimada no trabalho.

De qualquer maneira, estamos vivendo uma nova oportunidade para retomar e desenvolver uma
melhor qualidade de vida no trabalho, pois os problemas das décadas anteriores não só foram resolvidos
como também continuam a ser potencializados. Em nosso contexto atual, por exemplo, os progressos
assegurados na área político-sindical reforçam as pressões por melhoria de qualidade de vida e das
relações no ambiente de trabalho. A Psicologia e o Serviço Social aplicados ao trabalho não mais se
preocupam com questões relativas às encontradas na Revolução Industrial e têm-se criticado e mesmo
buscado novas alternativas e estratégias de intervenção. É claro que o hoje contamos com conhecimentos
que em muito têm de ser avançados no entendimento da relação do homem com o trabalho, mas já nos
fortalece o fato de que existem avanços neste sentido.

Nos dias atuais, com os valores em mudança, referentes à ética do trabalho, ao devido papel que o
trabalho e a família devem desempenhar na vida de uma pessoa, iguais oportunidades de empregos para
mulheres e membros de grupos minoritários, nota-se a modificação das expectativas dos membros das
organizações com relação ao contrato psicológico razoável e justo. Além disso, encontramos, muitas vezes,
uma exacerbação da ideia de competitividade, como estímulo à produção e ao desempenho, levando à
rivalidade, algo de ordem agressiva destrutiva. A agressividade é importante para a sobrevivência, mas
se torna problemática quando se transforma em reação destrutiva. A ideia de competitividade como
fonte de produção acaba sendo ilusória e, para aqueles que detêm o poder nas relações de trabalho, dá
margem ao exercício das tendências mais destrutivas.

Não podemos avaliar com exatidão qual será o futuro ambiente para as organizações nem mesmo
na próxima década. Diante dessa realidade, as organizações necessitam cada vez mais desenvolver
flexibilidade e capacidade de enfrentar uma série de problemas novos, e essas características residem, em
última análise, nos recursos humanos da organização. O problema psicológico e social que se cria para a
organização consiste, pois, em como desenvolver no seu pessoal o tipo de flexibilidade e adaptabilidade
que possa vir a ser necessário para a organização sobreviver em face de um ambiente em constantes
modificações.

O profissional desta área encontra, neste início de milênio, um ambiente receptivo para o tema. A
pressão do mercado por qualidade de serviços e produtos, aliado a um aumento sensível do sentimento
de cidadania, reforçam postulados de qualidade. A premissa de qualidade de produtos e serviços reflete
a qualidade de quem os produz, podendo funcionar como um referencial e apoio importantes para a
elaboração de estratégias que visem a melhor qualidade de vida no trabalho.

191
 Unidade II

Nós sabemos que a instituição como um todo ou um setor pode adoecer, quando se constatam
situações emocionalmente tensas e ansiógenas, tanto nas relações interpessoais quanto nas atividades
pertinentes à organização do trabalho. Torna-se necessário, então, que se criem condições para que, sob
a orientação de um profissional habilitado, as pessoas possam falar, partilhar, ouvir e serem ouvidas,
elaborar e criar novas formas de relacionamento, menos tensas, mais criativas e menos geradoras de
distúrbios ou doenças.

Os desafios encontrados diante da realidade em constantes e rápidas transformações, devem

contar com profissionais desta área que estejam preparados, dotados de reflexão crítica. Na atualidade,
sabemos, a ação é extremamente privilegiada em detrimento do pensar. O fato de fazermos parte de
nosso próprio contexto cultural, por vezes, pode dificultar questionamentos. É difícil engajar-se em
uma pesquisa contextual, reflexiva, com a exigência de exame e crítica de suas concepções e valores.
Entretanto, nosso frequente desafio e responsabilidade consiste em nos tornarmos profissionais aptos
para acompanhar, prever e responder às demandas sociais e políticas pela melhoria de qualidade de
vida, especialmente no que diz respeito ao trabalho.

A relação homem-trabalho é uma contínua reconstrução, a partir dos recursos, das necessidades,
recriando o acesso que temos à nossa potencialidade de amar, de trabalhar...

“A liberdade não se dá”, dizem, “ela se conquista”. O mesmo acontece com relação à
organização do trabalho. É possível até que não exista solução ideal e que, aqui como em tudo
mais, seja, sobretudo, a evolução a portadora da esperança. Considerando o lugar dedicado ao
trabalho na existência, a questão é saber que tipo de homens a sociedade fabrica por meio da
organização do trabalho. Entretanto, o problema não é absolutamente criar novos homens, mas
encontrar soluções que permitam pôr fim à desestruturação de certo número deles pelo trabalho
(DEJOURS,1991).

Chegamos ao final desta unidade. Abordamos algumas situações práticas relacionadas aos
fenômenos que correspondem ao comportamento humano nas organizações. Você deve ter percebido
o quanto precisaremos estar atentos no uso destes conceitos nas atividades diárias do profissional
atuante em ciências humanas. Esperamos que tenha gostado dos conteúdos e que eles possam
despertar o desejo por maior aprofundamento em pesquisa e/ou auxiliem no uso diário em suas
práticas. Agradecemos pela parceria e trajetória nesta aventura do saber... Até mais!

Resumo

A unidade II tratou de liderança e comunicação, temas extremamente

complexos e necessários em um ambiente organizacional que se apresenta
cada vez mais desafiador. A liderança nesse contexto globalizado vem a ser
um fenômeno organizacional presente em todos os momentos. A liderança
é o processo pelo qual uma pessoa influencia a outra ou um grupo em
direção à realização dos objetivos organizacionais.

192
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Nessa unidade foi incluída na discussão a transição nos enfoques

para o estudo da liderança e os tipos de poder organizacional como
forma de exercer também a influência, seja pelo poder do cargo ou
posição, seja pelo poder pessoal. É necessário lembrar a importância da
inclusão dos fatores situacionais nos estudos sobre liderança. Questões
atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem como sobre a
importância do líder nos rumos da organização. Descrevemos ainda o
processo de comunicação. Definimos o processo de comunicação como
um processo de mão dupla, no qual é importante também estar atento
à comunicação não verbal.

A comunicação tem papel e funções importantes dentro da organização,

como: expressão emocional, controle, motivação, e é também o que
transmite a informação que permite a tomada de decisão e a solução de
problemas, entre outras funções. A importância do feedback nas relações de
trabalho, como um fator de identificação de oportunidades de melhoria ou
como reforço aos comportamentos esperados. Para que esse processo seja
eficaz, ele precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar
algo a quem recebe.

Também discutimos nessa unidade sobre trabalho em equipe, conflitos,

cultura organizacional e mudança.

Neste âmbito, vimos a diferença entre grupos e equipes. O que diferencia

grupo de equipe é que, além de serem necessárias duas ou mais pessoas
com objetivos comuns, para se ter uma equipe é necessário que a pessoa se
perceba como parte integrante dela.

É importante estar atento à formação da equipe e vale lembrar que

a equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro. Toda
equipe leva a conflitos, mas o conflito não é necessariamente ruim, pelo
contrário: é quando você está em conflito com algo que as mudanças são
promovidas, é quando se dá a criação e a inovação. Esse tipo de conflito
é chamado de conflito funcional, e o que deve ser evitado é o conflito
disfuncional, que pode levar ao estresse.

A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de ser

e que faz com que uma organização se diferencie de outra, seja única.
Os valores fazem parte da cultura organizacional e as pessoas também
possuem os seus valores. Sendo assim, é fundamental que esses valores
sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a não observância dessa
questão pode levar à contratação de pessoas sem comprometimento, o que
levaria à insatisfação. Outros elementos igualmente importantes da cultura
organizacional também foram discutidos, apresentando-se alguns dos
193
 Unidade II

aspectos da cultura nacional em confronto com a cultura organizacional e

corporativa.

Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento

organizacional. O estudo do comportamento nos níveis do indivíduo, dos
grupos e do sistema.

O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido

uma importância crescente, na medida em que analisar e contextualizar
o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o comportamento
organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.

Exercícios

Questão 1. Leia o excerto a seguir:

Sobre Gansos e Equipes

Quando você vê gansos voando em formação de V, você pode ficar curioso quanto às razões pelas
quais eles escolhem voar dessa forma.

FATO: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. Voando
em formação de V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que cada ave voando
isoladamente.

VERDADE: pessoas que compartilham uma direção comum com bom senso de equipe chegam ao seu
destino mais depressa e facilmente, porque elas se apóiam na confiança umas das outras.

FATO: sempre que um ganso sai da formação sente, repentinamente, a resistência do ar e a dificuldade
de tentar só. Rapidamente ele retorna à formação, para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua
frente.

VERDADE: existe força, poder e segurança no grupo, quando somam na mesma direção e compartilham
um objetivo comum.

FATO: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto outro ganso
assume a ponta.

VERDADE: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.

FATO: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.

VERDADE: todos necessitam ser forçados com apoio ativo e encorajamento.

194
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

FATO: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e
o seguem para ajudá-lo e protegê-lo. Eles o acompanham até a solução do problema e então reiniciam
a jornada só os três, ou juntando-se a outra formação, até encontrarem seu grupo original.

VERDADE: precisamos ser solidários nas dificuldades.

Fonte: Disponível em: <[Link] Acesso em: 4 abr. 2011.

Em relação aos estudos sobre a liderança e o trabalho em equipe, podemos afirmar que uma equipe
é um conjunto de pessoas:

I – com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o

bem comum.
II – em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes das
necessidades de atingir objetivos comuns e metas específicas.
III – que estabelece um vínculo emocional e de interdependência para a realização de um objetivo comum.

É verdadeiro o que se afirma em:

A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) I, II e III.

Resposta correta: alternativa E.

Análise das afirmativas

I) Afirmativa correta.

Justificativa: de acordo com Fiorelli (2000), uma equipe é um conjunto de pessoas com um senso
de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum. Em uma
época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez,
flexibilidade e comprometimento com os resultados, a potencialização do trabalho em equipe se faz
cada vez mais necessária.

II) Afirmativa correta.

Justificativa: de acordo com Fiorelli (2000), uma equipe é um conjunto de pessoas em busca de
resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de
atingir objetivos e metas específicas. A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos
195
 Unidade II

dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois por meio do grupo é possível satisfazer
necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio à consecução
dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.

III) Afirmativa correta.

Justificativa: segundo Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de

existir a equipe transforma-se em um grupo, perdendo a comunicação necessária entre seus integrantes.
No entanto, um grupo se torna uma equipe com o desenvolvimento do vínculo e das relações de
interdependência necessárias à coautoria do trabalho coletivo.

Questão 2 (ENADE 2006). Leia o trecho:

Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários
no ambiente de trabalho.

PORQUE

As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos

dos funcionários na empresa.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que:

A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

E) as duas afirmações são falsas.

Resolução desta questão na plataforma.

196
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Figura 2

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p. 4.

Figura 3

[Link]. Disponível em: <[Link]

photos/[Link]>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Figura 4

3C24528_150PX.JPG. Disponível em: <[Link] Acesso em: 09

nov. 2012.

Figura 5

THAVES, B. Charge sobre a alienação do trabalhador. Disponível em: <[Link]

br/[Link]?aula=27247>. Acesso em: 10 out. 2012.

Figura 6

[Link]. Disponível em: <[Link]

Acesso em: 12 dez. 2012.

Figura 7

[Link] . Disponível em: <[Link]

imagem/0000000803/[Link]>. Acesso em: 4 dez. 2012.

Figura 8

[Link]?IMAGE_ID=19833. Disponível em: <[Link]

id=19833>. Acesso em: 10 dez. 2012.

Figura 9

TESTE de perfil. Inventário de Personalidade Multifásico de Minnesota (MMPI). In: MYERS, D. Psicologia
geral. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 305.

Figura 10

BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13.
ed. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 62.
197
 Figura 13

BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13.
ed. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 169.

Figura 14

WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva.

São Paulo: Saraiva, 1999. p. 123.

Figura 16

[Link]. Disponível em: <[Link]

Acesso em: 10 nov. 2012.

Figura 17

[Link]. <[Link] Acesso em: 10 nov.

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 Informações:
[Link] ou 0800 010 9000