Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.

Atualmente, a Multivix está entre o seleto

grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.

Estes resultados acadêmicos colocam

todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.

MISSÃO

Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.

VISÃO

Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

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2 SUMÁRIO
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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

EDITORIAL

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX

Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima

Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
Fernando Bom Costalonga
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares

Conselho Editorial Multivix Educação a Distância

Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
Roberta Caldas Simões

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Coelho, Carolina Monteiro.

Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa / Carolina Monteiro Coelho, Juliane Escola (revi-
sora). – Serra : Multivix, 2017.

Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.

As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

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SUMÁRIO 3
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

do maior grupo educacional de Ensino Superior do

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.

A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de
cursos de graduação, pós-graduação e extensão
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento:
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.

Além da qualidade de ensino já comprova-

da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”

Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.

Seja bem-vindo!

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Bem-vindos à disciplina Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa na

qual iremos conhecer sua importância na formação docente e no processo de ensi-
no-aprendizagem. Para aprofundar seus conhecimentos sobre princípio e conceitos
na formação docente no curso de Recursos Humanos da Faculdade Multivix Ensino
a Distância.

Para que seu estudo se torne proveitoso e prazeroso, essa disciplina foi organizada em
08 unidades, totalizando 80 horas, com temas e subtemas (tópicos) que, por sua vez,
são subdivididos em tópicos, atendendo aos objetivos do processo de aprendizagem,
com linguagem clara, utilizando referências renomadas a fim que o aluno finalize
esse curso com uma alta carga de conhecimento, podendo atuar em diversas áreas.

Em suma, a disciplina é de extrema importância para o curso de recursos humanos,

assim, trataremos de questões didático-pedagógicas, compreendendo o papel da
prática de ensino no processo de formação docente e na construção do conheci-
mento. Descreveremos os principais conceitos teóricos e metodológicos da discipli-
na. Detalharemos algumas concepções sobre a importância do desenvolvimento de
pessoas e educação corporativa nos cursos de formação docente.

Ao decorrer da disciplina destacaremos e promoveremos uma discussão partindo da

contextualização dos principais pontos sobre o desenvolvimento de pessoas, anali-
sando comportamentos e estratégias no meio empresarial, treinamentos focados em
relações interpessoais, mecanismos de validações e custos dos treinamentos, fatores
que influenciam diretamente para treinamentos de sucesso. Já no quesito, educação
corporativa, busca-se relacionar e entender o processo atual, através das teorias admi-
nistrativas e de desenvolvimento pessoal, explicitando os aspectos que evidenciam a
preocupação dos empresários com a formação dos seres humanos que compõem as
empresas, através de mudanças que não se resumem na sua ampliação ou sofistica-
ção, mas sim de uma evolução do gerenciamento de pessoal.

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SUMÁRIO 5
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Esperamos que, até o final da disciplina, você possa:

• Identificar os aspectos mais relevantes da formação docente;

• Compreender treinamento e desenvolvimento de pessoal dentro das empresas;

• Analisar as relações sociais e sua relação com o treinamento e desenvolvimen-

to, nos aspectos de correlações com os empregados;

• Diferenciar treinamentos técnicos comportamentais;

• Identificar fatores que contribuem para treinamentos e relações empresariais

de sucesso;

• Conseguir aplicar de forma prática toda teoria desenvolvida nesse curso.

Para tanto, fique atento (a) à leitura dos mais importantes conceitos sobre o desen-
volvimento pessoal dentro de organizações. Busque na literatura ampliar seus conhe-
cimentos para que na prática, toda relação empresarial, seja uma relação de sucesso.

Ao longo dessas 08 unidades, propomos um processo educativo interpessoal, em

constante crescimento, desde a primeira aula, onde apresentamos treinamentos
aplicados em toda sua jornada de trabalho e todo tipo de relacionamento, buscando
sempre o interesse coletivo.

Antes de iniciar a leitura, gostaria que você parasse um instante para refletir a respeito
do quão amplo é a disciplina de desenvolvimento pessoal e educação corporativa e,
de como ela abrange não só a sua vida profissional, mas também, a pessoal. Não se
preocupe, pois, até o final da disciplina, você terá resposta para essa reflexão e, tam-
bém, outras perguntas formuladas.

Enfim, esperamos promover reflexões acerca do tema e desejamos sucesso e bons

estudos!

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6 SUMÁRIO
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SUMÁRIO

1 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO EFICAZES

UNIDADE 1 NO MEIO EMPRESARIAL 13
1.1 APRESENTAÇÃO 13
1.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 13
1.3 CONCEITOS SOBRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS 15
1.4 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM PESSOAS 18
1.5 RECURSOS E METODOLOGIAS QUE FACILITAM O APRENDIZADO 19
1.6 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 21
1.7 PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 21
1.8 TIPOS DE TREINAMENTO 23
1.9 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 24
1.10 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO 25
1.11 MÉTODOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 26

2 PAPEL DO GESTOR DE TREINAMENTO COMO FACILITADOR

UNIDADE 2 NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 29
2.1 APRESENTAÇÃO 29
2.2 LIDERANÇA 29
2.3 A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA 30
2.4 O GESTOR COMO LÍDER 31
2.5 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO 32
2.6 FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS PARA ATUAÇÕES BEM SUCEDIDAS 34
2.7 A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR PARTICIPATIVO 35
2.8 GESTOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 36
2.9 PLANEJAMENTO DOS GESTORES E ORGANIZAÇÕES
DOS CONTEÚDOS E EVENTOSDE TREINAMENTO 39
2.10 FUNÇÃO CRÍTICA E DESAFIOS PARA GESTORES 40

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SUMÁRIO 7
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3
3 ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO E O CICLO DA VIDA DOS NEGÓCIOS 43
UNIDADE
3.1 APRESENTAÇÃO 43
3.2 ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO 43
3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 44
3.4 OBTENÇÃO DE RESULTADOS POR MEIO
DE ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO 46
3.5 CARACTERIZAÇÃO DO CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
E ANÁLISE DAS ETAPAS DA EMPRESA 49
3.6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
E O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 51
3.7 CULTURA ORGANIZACIONAL E O TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 55

4
4 MECANISMOS DE AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO DO TREINAMENTO 59
UNIDADE
4.1 APRESENTAÇÃO 59
4.2 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 59
4.3 CONCEITUAÇÃO E NÍVEIS DE AVALIAÇÃO 60
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS LEVANTADOS SOBRE O TREINAMENTO 61
4.5 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 62
4.6 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DOS TREINAMENTOS 62
4.7 MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS 64
4.8 MODELO DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO DE KIRKPATRICK 65
4.9 O MODELO DE JACK PHILLIPS 66
4.10 MODELO DE AVALIAÇÃO E CAPACITAÇÃO
DE PALMEIRA 68
4.11 ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PARTICIPANTE E A EFICÁCIA DO PRO-
GRAMA ATRAVÉS DE INSTRUMENTOS ESPECÍFICOS DE AVALIAÇÃO 69
4.12 AVALIAÇÃO EM NÍVEL ORGANIZACIONAL 69
4.13 AVALIAÇÕE EM NÍVEIS DE GESTÃO
DE PESSOAS 70
4.14 AVALIAÇÕES EM NÍVEL DAS TAREFAS
E OPERAÇÕES 70
4.15 COMO CRIAR E UTILIZAR OS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO 70
4.16 VALIDAÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMENTO 71
4.17 MECANISMO DE AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO 72

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8 SUMÁRIO
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5
5 DISTINGUIR TREINAMENTOS TÉCNICOS DOS COMPORTAMENTAIS 75
UNIDADE
5.1 APRESENTAÇÃO 75
5.2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO 75
5.3 DIFERENÇAS DE CONCEPÇÕES SOBRE O TREINAMENTO 77
5.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO CORPONAMENTAL E TÉCNICO 78
5.5 TREINAMENTO TÉCNICO 78
5.6 TREINAMENTO COMPORTAMENTAL 80
5.7 TREINAMENTOS COMPORTAMENTAIS E TÉCNICOS ANDAM JUNTOS 81
5.8 HABILIDADES VOLTADAS PARA
OBTER RESULTADOS 82
5.9 CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM 86

UNIDADE 6 6 CUSTO E INVESTIMENTO

EM TREINAMENTO 89
6.1 APRESENTAÇÃO 89
6.2 INTRODUÇÃO: CUSTO OU INVESTIMENTO? 89
6.3 RAZÕES PARA INVENTIR EM TREINAMENTOS 91
6.4 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DE TREINAMENTO 92
6.5 REDUZINDO OS CUSTOS DE TREINAMENTO 93
6.6 TÉCNICAS INSTRUCIONAIS E CUSTO DE TREINAMENTO 94
6.7 ANÁLISE DE CUSTO – BENEFÍCIO DO TREINAMENTO 96
6.8 AVALIAÇÃO DO RETORNO DO INVESTIMENTO 96

UNIDADE 7 7 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DO TREINAMENTO 102

7.1 APRESENTAÇÃO 102
7.2 RELAÇÃO INSTRUTOR E APRENDIZAGEM 102
7.3 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 104
7.4 TREINAMENTOS: SINÔNIMO DE SUCESSO
DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES 104
7.5 TREINAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA 105
7.6 FATORES QUE INFLUENCIAM NO SUCESSO DOS TREINAMENTOS 107
7.7 MEDIÇÕES DE SESSÕES DE APRENDIZAGEM 108
7.8 FATORES DO AUTODESENVOLVIMENTO 109

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SUMÁRIO 9
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

8 FORMAS DE APLICAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E OS

UNIDADE 8 BENEFÍCIOS DOS MESMOS PARA AS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 113
8.1 APRESENTAÇÃO 113
8.2 PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO 113
8.3 FERRAMENTAS DE CONTROLE
E A NORMALIZAÇÃO DO TREINAMENTO 116
8.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
118
8.5 FORMAS DE APLICAÇÕES 121
8.6 BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO 122
8.7 DIFERENCIAL NO MERCADO
124
8.8 IMPACTOS DO TREINAMENTO NO INDIVÍDUO 125

REFERÊNCIA 129

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10 SUMÁRIO
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ICONOGRAFIA

ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER

SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES

LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS

GLOSSÁRIO QUESTÕES

MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS

ANOTAÇÕES CITAÇÕES

EXEMPLOS DOWNLOADS

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SUMÁRIO 11
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

UNIDADE 1

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Perceber a relevância

da disciplina na
formação ampla do
(a) licenciado (a);

> Conceituar
desenvolvimento,
treinamentos e
educação corporativa;

> Compreender
estratégias, métodos
e tipos de um
treinamento de
sucesso;

> Estudar e identificar

fatores que
influenciam na
eficácia no meio
empresarial.

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12 SUMÁRIO
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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

1 MÉTODOS E TÉCNICAS DE
TREINAMENTO EFICAZES NO
MEIO EMPRESARIAL

1.1 APRESENTAÇÃO

Nesta unidade buscamos apresentar estudo de estratégias de treinamentos que pro-

porcionam uma visão diferenciada das organizações e das condições, para que o pro-
fissional consiga compreender alguns fatores como: a aplicação de diferentes abor-
dagens de treinamento, contribuições de casos práticos e a interpretação e condução
da metodologia que facilitem o aprendizado.

1.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A mudança que vem ocorrendo nas empresas quanto à educação não está apenas
ligada ao treinamento e desenvolvimento. O que ocorre é uma significativa mudança
de paradigma na educação corporativa, em que não basta apenas, treinar funcioná-
rios para que eles adquiram mais qualificação, é preciso desenvolver nestes funcioná-
rios, uma maneira totalmente nova de pensar e agir, para que eles possam estar per-
manentemente aptos a desempenharem suas funções e se adaptarem, ou melhor,
ainda, se anteciparem as mudanças e dinâmica do mercado e dos negócios.

Essa mudança também acontece no mundo do trabalho onde, observa-se que a

busca por melhores condições de aprendizagem que garanta ao funcionário uma
melhoria da sua empregabilidade é muito maior do que a busca por uma empresa
que ofereça mais segurança no emprego.

A educação corporativa é uma prática coordenada à gestão de pessoas integrada

com a gestão de conhecimento em que, é orientada à estratégia de longo prazo de

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SUMÁRIO 13
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

uma empresa. Em outras palavras, a educação corporativa é muito mais do que um

simples treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra oferecida por uma
empresa aos seus funcionários.

No caso, trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organiza-

cionais no contexto mais amplo da empresa.

Logo, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao pro-

cesso de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos
ou serviços. Nesse contexto, a educação corporativa vem crescendo a passos largos no
Brasil. Cada vez mais se torna crescente a necessidade de treinamento em desenvol-
vimento no meio empresarial com foco real no alcance de resultados.

Gestores e colaboradores precisam reciclar e renovar seus conhecimentos e se vale-

rem do aprendizado contínuo para melhorarem o tempo gasto nas tarefas do dia a
dia e conquistarem maiores objetivos.

Para tornar isso real, a primeira coisa é entender que a empresa não é a única deten-
tora do conhecimento. É necessário identificar potencial nos funcionários, e assim,
incentivá-los a buscar cada vez mais inovação e novos conteúdos.

Outro ponto importante é a tendência que os modelos organizacionais se tornem

cada vez menos formais, facilitando a interação e comunicação entre as pessoas no
meio. Essa tendência já é uma realidade para muitas empresas atualmente.

Quando a educação corporativa nas empresas é bem realizada, há maior eficiência

na tomada de decisão, mais rapidez na resolução de tarefas no dia a dia e potencial
melhoria na comunicação interna.

A partir desse novo foco, as novas e velhas ferramentas de ensino-aprendizagem vão

sendo testadas e utilizadas, e o que ocorre atualmente é que as empresas estão bus-
cando agregar valor aos seus investimentos em “treinamento”, vinculando a aprendi-
zagem a metas organizacionais, seja, através dos meios de educação corporativa pre-
sencial, ou aprendizagem virtual que veio facilitar devido à incorporação dos meios
eletrônicos, apesar de apresentar também seus problemas e dificuldades.

Atualmente existe certa obrigatoriedade em modernizar as práticas gerenciais ado-

tadas, como também, renovar constantemente o perfil de funcionários, com o objeti-

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14 SUMÁRIO
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vo de que estejam aptos a satisfazerem e atenderem às novas demandas. Dessa for-

ma, as empresas devem oferecer alternativas de capacitação a fim de que possibilite
o acesso às fronteiras do conhecimento.

Quando a organização percebe essa necessidade e as implanta, o desenvolvimento

de pessoas se faz de maneira clara, trazendo maturidade aos funcionários e para a Or-
ganização. Como reporta Chiavenato (1999), “precisamos criar nas organizações uma
cultura na qual o aprender seja resgatado”. Atualmente, Educação Corporativa é “um
misto de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) (...) com educação formal e práticas
de educação à distância”.

1.3 CONCEITOS SOBRE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O ser humano vive em constante interação com o meio ambiente, recebendo e exer-
cendo influências em suas relações com ele. Para Chiavenato (1999) educação se
define como sendo as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário
para desenvolver futuros deveres do cargo, ou seja, toda influência que o ser humano
recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de se adaptar às nor-
mas e valores sociais vigentes e aceitos.

A partir desse conceito, surge o termo aprendizagem, tido, conforme Chiavenato

(1999), como sendo um fenômeno vindo de dentro do indivíduo como resultado dos
esforços desse mesmo indivíduo. Podemos considerar, então, que a aprendizagem é
uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos.
Esse aprendizado é um processo dinâmico de conflito entre forças organizadoras e
desorganizadoras.

Partindo desse princípio, Taylor elaborou o chamado “Estudo de Tempos e Movimen-

tos” com o objetivo de obter a racionalização e padronização do trabalho através da
divisão das tarefas, definição de cargos e especialização das pessoas para ocupá-los,
tornando-os aptos á produção em massa a custos minimizados.

A teoria Burocrática afirmada por Max Weber, em 1999, explica que o modelo ideal
de estrutura empresarial contém uma definição formal de cargos com conceitos so-
ciais totalmente explícitos, ou seja, existem níveis hierárquicos dentro da empresa

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SUMÁRIO 15
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que priorizavam o profissionalismo de cada funcionário de acordo com sua respon-

sabilidade técnica e a liderança era estabelecida ao mais competente, ou seja, atri-
buía-se um sistema meritocrático. Todas essas análises e conclusões sobre a relação
interpessoal de cada contribuinte, vista no século XX, pode-se então concluir que
treinamento e desenvolvimento de pessoas poderiam ser uma vantagem competiti-
va diante aos concorrentes.

Chiavenato (2002) relata que o treinamento era utilizado no passado como uma ma-
neira de integrar as pessoas em seus cargos, mas, ao passar dos anos esse conceito
passa a ser visto como um meio de estimular o desempenho dos cargos e desenvolver
as competências nas pessoas, resultando em mentes de líderes e administradores.

Já o treinamento e desenvolvimento levam o indivíduo a problematizações cada vez

mais complexas, de maneira não diretiva, devendo criar um clima de confiança e de
experiências significativas para adulto em relação à organização em que trabalha. Os
métodos de treinamento e desenvolvimento, também chamados de T&D, são con-
siderados como sistemas amplos de Recursos Humanos, pois exercem uma forte in-
fluência sobre o comportamento dos funcionários que, em última instância, influen-
ciam a excelência da empresa no mercado externo.

A importância do desenvolvimento de pessoas dentro da organização começou a ser

percebida a partir do início do século XX, com a Administração Científica de Frederick
Taylor, que identificou que para ter maior eficiência no desempenho das tarefas e
consequentemente aumentar a produtividade, era preciso analisar os operários res-
ponsáveis pela execução das mesmas.

Atualmente o conceito de treinamento e desenvolvimento tem caminhado nas orga-

nizações de forma contínua e juntas. O sentido de ambas tem sido vista, indicando-o
um esforço específico que auxilia na melhora profissional e pessoal, além de reforçar
e alavancar o desempenho e desenvolvimento da equipe e competências nas pes-
soas, a fim de obter resultados satisfatórios.

Treinamento pode ser definido, por Chiavenato, (1999), como uma metodologia com
o objetivo qualificar os recursos humanos a fim de aumentar a produtividade, ade-
quando-os ao comportamento, atitudes e habilidades aos cargos exercidos. Toda
essa experiência adquirida abrange algumas mudanças nessas habilidades, e desen-
volvimento de novos conceitos que englobam de forma geral o treinamento:

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• Transmissão de informações: aumenta o conhecimento das pessoas. Informa-

ções sobre a organização, produtos, serviços, políticas empresariais, regras e
regulamentos e clientes;

• Desenvolvimento de habilidade: melhoram as habilidades e destrezas. Habili-

dades relacionadas à execução e operação de tarefas, relações interpessoais;

• Desenvolvimento de atitudes: desenvolvimento e modificações comporta-

mentais;

• Desenvolvimento de conceitos: elevação do nível de raciocínio.

De forma geral:

Treinamento é o processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, re-

gras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e as

motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organi-
zação. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira
e outras experiências.

Muitas empresas confundem treinamento com desenvolvimento, sendo que ambos

têm conceitos bem distintos, apesar de utilizarem técnicas em comum seus objeti-
vos são bem diferenciados. O desenvolvimento visa o aprimoramento do funcioná-
rio para que venha ocupar um novo cargo e por conta disto novas habilidades são
aprendidas, “o desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e
processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade pro-
dutiva do ser humano nas organizações.” (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA 2006,
p.219), ou seja, esta voltada para construir novas habilidades competências e atitu-
des, que auxilia na possibilidade de crescimento pessoal na organização.

A divergência entre os dois conceitos, consiste em que, o desenvolvimento está liga-

do ao crescimento pessoal que reflete diretamente ao ambiente de trabalho, ou seja,
em suas atitudes, habilidades e em valores éticos. Já o treinamento há um direciona-
mento aprimorado aos funcionários para execução de atividades produtivas, valores
voltados para meio profissional.

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Os colaboradores estão auxiliando as organizações no que diz respeito a aumentar

seus conhecimentos, com o objetivo de manter a estabilidade profissional e chances
de novos cargos dentro da própria organização ou em outras, por conta disto as orga-
nizações estão criando todas as formas de desenvolvimento desse profissional.

1.4 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO EM PESSOAS

Com a crescente dependência de computadores e programas específicos para a exe-

cução do trabalho e suas respectivas repercussões voltadas para o trabalho humano,
as organizações se vem obrigadas a criar programas de treinamento e desenvolvi-
mento voltados para atualizar os funcionários na nova realidade.

Os cargos de hoje requerem novas e diferentes habilidades em todos os níveis da

organização. Os funcionários precisam aumentar suas capacidades para realizar seu
trabalho de maneira satisfatória, e o treinamento e os desenvolvimentos auxiliam
e oferecem oportunidades para que as pessoas entrem no mercado de trabalho e
permaneçam empregadas com os requisitos necessários para desempenhar novas
funções.

As organizações estão exercendo pressões crescentes em todas suas áreas para que
o trabalho se torne mais eficiente e melhorar a qualidade dos bens e serviços, visto
que os procedimentos de trabalho precisam levar menos tempo e gerar menos gasto
para os gestores, por conta disso o treinamento e o desenvolvimento visa melhorar o
relacionamento entre o que o cargo exige e os atributos do ser humano.

Através do treinamento e desenvolvimento o funcionário entende melhor as informa-

ções a respeito do cargo que ocupa, aprende habilidades, novas atitudes e comporta-
mento, ou seja, adquirir novos conceitos. Desta forma os resultados esperados serão
satisfatórios para o indivíduo e para organização.

A maioria das empresas utilizam os programas com o objetivo de mudar o compor-

tamento do funcionário pelo fato de que muitos possuem vícios de comportamento
vindo de empresas anteriores ou até mesmo atitudes conservadora demais, portanto
o programa visa criar atitudes proativas e inovadoras para assim contribuir com a
equipe de trabalho e até mesmo novas criações. Dessa forma criando pessoas proa-

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18 SUMÁRIO
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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

tivas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos, cujo tem um grande valor
para a organização, pelo fato de saberem utilizar a teoria no forma de prática e isso só
é possível através do treinamento e desenvolvimento.

Neste contexto é importante destacar que os processos desenvolvidos nas organi-

zações estão em constante mudança e por isso os gestores devem sempre procurar
pesquisar e se aperfeiçoar para que venham utilizar o que há de mais atual, e que o
treinamento e desenvolvimento faça parte integrante da organização, influenciando
todo o sistema organizacional, visto que o mundo esta em constante mudança e
aprendizagem onde as pessoas são importantes para o sucesso organizacional.

1.5 RECURSOS E METODOLOGIAS QUE FACILITAM

O APRENDIZADO

É importante destacar que os treinamentos criados não devem ser voltados somen-
te para cargos gerenciais, mas deve abranger a todos os cargos, até os operacionais,
como por exemplo, desenvolvimento de qualidade de liderança e até os voltados
para o entendimento dos valores da organização, portanto as organizações devem
saber em quem investir e desenvolver, visto que o processo pode ser de médio e lon-
go prazo e obviamente, investir em pessoas que serão as peças-chaves do amanhã.

Partindo do princípio que somos todos aprendizes e a partir dos conceitos abordados
no tópico anterior, o processo de desenvolvimento se torna contínuo se analisarmos
ao longo dos nossos anos. Ou seja, desenvolver e aprender são processos que ad-
quirimos e aprimoramos a capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como
resultado da prática e vasta experiência que produzimos durante o meio profissional
e pessoal.

A aprendizagem está diretamente relacionada à motivação e clareza que a empresa

deve investir no desenvolvimento da capacidade do empregado, usar seus conheci-
mentos por meio de vastas experiências. Em outras palavras, quando a motivação
nos invade, temos prazer em aprender, as pessoas tornam-se melhores, mais felizes,
trabalham melhor, se desenvolvem mais e consequentemente produzem em grande
escala. É como se fosse um efeito dominó, um influenciando o outro, com o resultado
positivo para ambos.

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SUMÁRIO 19
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

A empresa que investe nisso, recebe um sentimento de troca do empregado.

Para manter-se competitiva no mercado atual as empresas precisam cultivar seus va-
lores éticos, as pessoas, desenvolvendo suas competências e treinando-as para terem
uma maior eficácia na execução de suas atividades, orientando-se para os resultados
do negócio.

Por este motivo, os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar vincu-

lados sobre análises psicológicas. Quando a empresa possui um sistema eficiente, são
criados passos ou etapas que os empregados devem passar para adquirir um autoco-
nhecimento por meio da interpretação de sua identidade, buscando resultados que
partem para o desenvolvimento profissional e para a ampliação dos conhecimentos
e das habilidades.

Destacam-se então habilidades como:

• Percepção: perceber o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber
interpretar o seu momento e do mercado;

• Memorização: capacidade de reter informações para transformá-la em produ-

tividade;

• Pensar: é a capacidade de organizar nossa vida profissional e da empresa, a

capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos mercados e
produtos;

• Escolher: capacidade de saber tomar decisões;

• Gestão: significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da

empresa;

• Comunicar: capacidade relacionada com o sucesso e motivação pois, é por

essa forma que ela pode ser expressa a valorização de cada funcionário e da
organização.

Após estimular e aprimorar essas habilidades abordadas anteriormente, a empresa

pode estruturar alguns tipos de treinamentos, com o objetivo de descobrir alguns
fatores que os deixem mais realizados, para que seja implementado qualquer tipo
deprograma que vise desenvolver a empresa juntamente com seus colaboradores,
para isso, deve-se realizar o planejamento do mesmo.

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1.6 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO

O LNT, segundo a perspectiva de Marras (2009), é a primeira etapa no processo do

sistema de Treinamento. Dele partem as demais ações do treinamento e é por seu in-
termédio que é possível conhecer e ajustar as carências existentes entre o que a em-
presa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer. O processo de levantamento
das necessidades consiste basicamente em fazer o levantamento e análise que darão
subsídios ao plano de treinamento, devendo responder a duas questões iniciais:

• Quem deve ser treinado?

• O que deve ser aprendido?

É neste ponto que a área de Treinamento faz sua primeira análise comparativa entre
o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. Sendo assim a prática de
levantamento das necessidades engloba a pesquisa e a análise pela qual se detecta
o conjunto de carências em relação ao conhecimento e inexperiências relativas ao
trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do
individuo e as exigências com o perfil do cargo.

Os levantamentos devem ser feitos através do planejamento do treinamento, poste-

riormente a três análises: da organização, depois das pessoas e das tarefas.

1.7 PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE

TREINAMENTO

A área de planejamento do Treinamento é de extrema importância devido ao papel

integrador que ela exerce. Para Marras (2009), esta etapa é definida como a relação
entre a política, diretriz e ações formais e informais que regem as relações organiza-
cionais enquanto indicadores da cultura empresarial, bem como os seus agentes e
os indivíduos que integram a sociedade. Planejar o treinamento pode ser entendido
como a definição do seu objetivo e utilizando a abordagem necessária para a sua
realização.

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SUMÁRIO 21
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

O planejamento do treinamento segue, portanto, o processo do diagnóstico das ne-

cessidades do treinamento. Além disso, cabe a esta etapa do treinamento organizar
as prioridades entre o necessário e o possível, enfatizando os recursos disponíveis e as
necessidades.

Para aplicação de um treinamento eficaz é necessário uma série de procedimentos a

serem seguidos. Primeiramente, uma análise psicológica individual nas habilidades
abordadas no tópico anterior determina quando e como o treinamento deve ocorrer.

Desvendar as habilidades e conhecimentos deve ser focalizado, com o objetivo de

facilitar o planejamento. Analisar as principais variáveis: metas e objetivos da organi-
zação ou mudanças de mercado identifica-se o nível de eficácia que o treinamento
deseja alcançar e o envolvimento dos membros.

A definição dessa primeira etapa ratifica-se também com as palavras de Boog “A

necessidade de treinamento está entre o alto nível de eficiência atual e o nível de
eficiência desejado. O objetivo principal é eliminar essa diferença” (BOOG, 2006, p. 8).

A partir da afirmação de Boog, (2006), cria-se um roteiro para o planejamento.

• Quantificar o treinamento necessário: identificar o número de pessoas que de-

verão ser treinadas e qual a necessidade deve ser suprida com esse processo;

• Definir a época ideal para o treinamento: determinar o momento em que se

deve aplicar o treinamento para suprir determinada necessidade;

• Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: Para fundamentar a eleição

da melhor metodologia a ser aplicada para atendermos cada necessidade,
analisamos primeiramente essas necessidades embasadas em três classes tra-
dicionais: conhecimentos, habilidades e atitudes;

• Eleger o melhor método para cada necessidade: escolher entre as diversas

metodologias a que mais atender as necessidades do treinamento de acordo
com as características identificadas na análise da necessidade do treinamento
e desenvolvimento dos recursos humanos;

• Documentar os eventos de treinamento: cada evento independente da meto-

dologia a ser utilizada, deverá ter seu conteúdo, material de apoio e roteiros;

• Programar os eventos de treinamentos: nesse ponto já estão definidos quem,

quando e como treinar, basta apenas programas e organizar cada etapa e es-

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

tabelecer dias e horários a serem cumpridos;

• Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados: considera-se

o custo versus o benefício de manter um quadro próprio de especialistas que
dominem todas as necessidades citadas. Em outros casos, a empresa opta em
contratar mão de obra terceirizada especializada na área;

• Orçar os investimentos: estimar os investimentos necessários à execução de

cada evento do programa de treinamento;

• Apresentar o plano de treinamento: nessa apresentam-se demonstrativos

quantitativos, financeiros e econômicos, enfatizando os valores que serão agre-
gados à empresa.

A partir do momento que se tem planejado o programa de treinamento e desenvol-

vimento de pessoas torna-se o papel do RH menos operacional e mais estratégico,
realizando ações estabelecidas e acompanhando resultados através de medidas de
avaliação existentes.

1.8 TIPOS DE TREINAMENTO

A seguir estão listados os tipos de treinamento empresarial e uma breve explicação,

para que possamos associar e colocar em prática, no nosso cotidiano. A construção
de um treinamento eficaz deve-se a forma estratégica e bem direcionada. Por isso, é
de extrema importância conhecer as etapas do processo, identificando as necessida-
des dos colaboradores e os tipos de treinamento, que são:

• Treinamento em serviço: ocorre dentro do próprio ambiente de trabalho e

tem como principal objetivo aproximar os colaboradores das suas ativida-
des diárias e dos outros colaboradores. Tem como vantagem colocar o traba-
lhador em frente dos seus desafios diários de forma clara e sem muitas expli-
cações teóricas;

• Treinamento presencial: determina-se um assusto específico. É necessária a

presença de um instrutor para a abordagem do assunto. Tem dois exemplos:
o coaching e mentoring. As duas técnicas tem como objetivo o crescimento
de funcionários em diversas perspectivas. O coaching significa treinamento,

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SUMÁRIO 23
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

instrução. Nele o funcionário é treinado no cargo por um trabalhador com

experiência ou pelo supervisor dos aprendizes. O mentoring é uma espécie de
tutoria onde um profissional mais velho e mais experiente orienta e compar-
tilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de traba-
lho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes
orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras.

• Treinamento online: realizado através da internet, para que minimize danos

causados com possíveis imprevistos. Possui menor custo e possibilita a auto-
gestão dos processos pelos colaboradores;

• Rodízio: realizado quando um funcionário é remanejado de sua função para

atribuir a outra função diferente. É um modo eficiente de treinar pessoas para
exercer novos cargos.

1.9 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

De acordo com Marras (2009), a execução consiste na aplicação prática daquilo que
foi planejado visando, suprir as necessidades de aprendizagem percebidas na orga-
nização, sendo considerada como a “linha de produção” do treinamento. Essa área
deve levar em conta, a princípio, duas grandes preocupações com a execução dos
módulos de treinamento, que é a qualidade da aplicação desses módulos e a eficiên-
cia dos resultados.

Para garantir essa qualidade, alguns fatores são influentes neste processo, tais como:

• A didática dos instrutores;

• Preparo técnico;

• Lógica do módulo;

• Qualidade dos recursos;

• As técnicas utilizadas.

• Esses são pontos cruciais para o sucesso do treinamento que não podem ser
deixados de lado.

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1.10 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO

Como vimos até este tópico, analisamos e entendemos os benefícios do treinamen-

to dentro de uma organização. Citamos os tipos de treinamentos e estratégias de
aprendizagem a fim de manter essa melhoria sempre ativa. Aprendemos que entre
a empresa e o funcionário deve existir uma relação recíproca, de entrega mútua, em
que a utilização de processos de treinamentos e desenvolvimento, tem se tornado
cada vez mais essencial, logo, não basta apenas investir na aplicação do método é
preciso cobrar resultado e trabalhar sob avaliações e comparações.

A avaliação a última etapa do treinamento, tem por finalidade aferir os resultados

conseguidos comparando com aquilo que fora planejado e esperado pela organi-
zação. Essa etapa consiste também na verificação de todo o processo para saber se
o treinamento ocorreu sem falhas, sendo verificado desde a estratégia e a estrutura
aplicada até os resultados alcançados pelos treinados.

São estipulados níveis de avaliações, de acordo com Donald Kirkpatrick (2001), para
serem considerados satisfatórios. São eles:

• Nível 1 – reação: verificam-se como os participantes passaram a reagir após o

treinamento;

• Nível 2 – aprendizado: tem como objetivo, identificar se os participantes apren-

deram o que foi passado;

• Nível 3 – comportamento: analisa-se a mudança na conduta dos funcionários,

pois é algo que influência grandemente nos resultados individuais e coletivos
dentro de uma organização;

• Nível 4 – resultados: análise sobre o desenvolvimento pessoal, aumento da pro-

dução, redução de custos e rotatividade de pessoal.

Ao abordar o treinamento de acordo os níveis acima, construímos uma avaliação ba-

seada em medidas de uso diário, avaliando algumas variáveis que influenciam nos
treinamentos, como: ambiente empresarial, relações profissionais, procedimentos,
apoio que a empresa oferece, entre outros.

Para que os treinamentos sejam avaliados de forma mais efetiva, é necessário estabe-
lecer alguns parâmetros de comparação de desempenho individual e coletivo, anali-

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SUMÁRIO 25
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

sando as metas formuladas para toda carreira profissional e execução do programa,

determinando assim, todo nível de aprendizagem adquirido.

1.11 MÉTODOS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para compreender de forma resumida todo o processo de treinamento e desenvolvi-

mento empresarial, é importante visualizá-lo por meio de um fluxograma contínuo.
Enquanto a empresa tem o objetivo progredir, a avaliação de todo método é um
verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para aumentar a sua eficiência e
eficácia, logo, seguindo o fluxo de modo contínuo, ela deverá seguir a rota do treina-
mento permanente.

Levantamento
Aplicação dos Escolhas dos
das necessidades
princípios de métodos
específicas de
aprendizagem adequados à
treinamento
[FASE 2] instrução [FASE3]
[FASE1]

Coleta dos
materiais e dados
para a instrução
[FASE 4]
Relatório de
treinamento
[FASE 9]

Elaboração do
programa de
treinamento
[FASE 5]

Avaliação do
Execução do Treinamento dos
controle de
treinamento instrutores [FASE
resultados
[FASE 7] 6]
[FASE 8]

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A metodologia de treinamento deve ser decidida baseada nas necessidades e de-

mandas da empresa, sendo necessário para isso um levantamento dos pontos mais
relevantes.

Segundo Macian (1987), para iniciar um processo de treinamento é necessário reali-

zar certos questionamentos: Por que treinar? Em que treinar? A quem treinar? Como
treinar? Quando treinar?

Logo após essas questões forem respondidas e atenciosamente observadas, parte-se

para a execução do modelo de treinamento adequada a situação, ideal para atender
a necessidade da organização e dos colaboradores.

Outro aspecto que sofre influência diretamente dos treinamentos realizados é o ge-
renciamento do desempenho profissional, com base nas relações profissionais entre
gestores e funcionários, metas e diretrizes com interligação com o planejamento es-
tratégico, que será abordado em uma próxima unidade.

Uma das referências mais utilizadas nesta unidade é do Professor

Idalberto Chiavenato, Presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro
do CRA/SP, Idalberto é reconhecido e prestigiado pela excelência de
seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos, não só
pela sua produção e contribuição literária, mas principalmente pela
influência na definição e aplicação de modernos e inovadores conceitos
administrativos aplicados às organizações bem-sucedidas.

Pesquise mais no site: http://www.chiavenato.com.br/ e conte com o

auxílio de videoaulas, comunidades virtuais e muito mais!

Ou pelo seu livro: Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: como incrementar talentos na empresa.

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UNIDADE 2

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Perceber que os

conceitos prática-teoria-
prática estabelecem uma
relação intrínseca na ação
docente;

> Compreender o
papel de gestor e
facilitador no processo
desenvolvimento de
pessoas no ambiente
profissional;

> Conhecer os conceitos e

fatores que influenciam o
papel de gestor;

> Entender a importância

do gestor dentro de uma
organização.

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2 PAPEL DO GESTOR
DE TREINAMENTO
COMO FACILITADOR NO
DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS

2.1 APRESENTAÇÃO

Nesta unidade buscamos apresentar o papel do gestor de treinamento no desenvol-

vimento de pessoas no ambiente profissional. Será abordado e explicado a atuação
do gestor diretamente relacionada ao clima organizacional e no comportamento
dos seus colaboradores. Dependendo de sua competência e habilidade de como
lidar com as dificuldades e desafios, espera-se que o gestor, influencie de maneira
positiva o seu meio profissional.

2.2 LIDERANÇA

A importância da liderança nas instituições se torna cada dia mais reflexivo e mais de-
batido devido às novas formas de organizações do trabalho, suas habilidades, com-
petências e a respectiva gestão do conhecimento.

Tornou-se um tema muito abordado. As pessoas mudaram a forma de pensar, até

mesmo liderar, trabalhar e relacionar dentro de uma sociedade ou grupo. Cada vez
mais desafiante para os gestores gerenciar uma equipe de diferentes culturas, hábi-
tos, personalidades e costumes, trabalhando na mesma equipe. Além de administrar
conflitos, o mesmo, ainda desenvolve o papel motivacional ao seu redor, e talvez essa
seja a tarefa mais complicada dentre as suas respectivas funções, devido às necessi-

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SUMÁRIO 29
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

dades distintas, de diferentes pessoas. Fora que, a cima dessa missão, o gestor deve
priorizar as políticas padronizadas e princípios éticos da organização, buscando aten-
der a maior proporção de colaboradores.

Como vantagem competitiva essencial do futuro, o fator liderança tem importân-

cia no desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, elaborando es-
tratégias para alcançar essa visão, por meio da comunicação efusiva no sentido de
conquistar adeptos a ela, pela delegação de poder e, pelo depósito de confiança na
mesma de modo que possam criar e implementá-las.

2.3 A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA

As organizações atuam no mercado com objetivos gigantescos e ambiciosos que

superam os limites da ação individual. No entanto, elas ainda são dependentes dos
colaboradores para funcionar. Logo, o sucesso de uma instituição depende, em larga
medida, da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que cola-
boram com a organização e trabalham nela.

De acordo com Gil (2001), uma empresa que procura criar capacidade organizacional
global, precisa identificar se seus recursos humanos estão preparados para enfrentar
o desafio das mudanças propostas, para dessa forma criar mecanismos que facilitem
à adequação da organização às necessidades impostas.

Estimulação, motivação, comunicação em prol de compatibilizar seus objetivos, ali-

nhados com o desempenho da organização no quesito competitividade no mercado
em que estão inseridas, são fatores que englobam diretamente a liderança.

Segundo Chiavenato (2006), a liderança é um fenômeno social que ocorre exclusiva-

mente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida
uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a conse-
cução de um ou mais objetivos específicos. São três elementos que destacam-se na
definição de liderança: pessoas, poder e influência.

Desta forma, segundo Wilson apud Ferreira (2011), “Influenciar com êxito é conseguir
fazer com que as pessoas aceitem compromissos. Sem isso você não terá realmente
influenciado ninguém – você só estará iludindo a si mesmo”.

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Conclui-se então que para se tornar um líder influenciado, admirável e respeitado por
seus colaboradores, o gestor não precisa se tornar uma imagem seguida, mas sim, a
imagem que todos desejam ser.

2.4 O GESTOR COMO LÍDER

Devido ao constante crescimento do mercado globalizado as organizações procuram

agregar inovações que possam adicionar um diferencial no sistema organizacional.
Dessa forma buscam implantar o modelo de gestão por competências, habilidades
e conhecimento, a fim de direcionar seus esforços para planejar, desenvolver, avaliar
e captar talentos.

Assim a escolha assertiva de líderes que desempenham seu papel em gerir pessoas
torna-se fundamental e de extrema importância, visto que a liderança organizacional
é o que contribui para o diferencial de um posicionamento marcado, portanto, é ne-
cessário desenvolver líderes com precisão do seu talento e capacidades, dissimilando
uma tradicional função como gestor ou facilitador.

O conceito de líder está diretamente ligado ao poder de influência de uma determi-

nada pessoa sobre outra. Esse conceito está presente não apenas nas organizações
empresariais, mas também em todo o contexto da humanidade, como: família, reli-
gião, amizade, ideologia, entre outros.

A importância de um líder com autocontrole, responsabilidade, cautela e, principal-

mente, boa influência dentro das empresas, vem crescendo a cada dia. No entanto,
essa influência pode nem sempre ser positiva. (BERTOLLA, et al, 2014)

Atualmente a figura do gestor tem se tornado o maior diferencial dentro dos grupos
e o seu papel dentro da empresa e seu estilo de liderança, são fatores que influen-
ciam diretamente os funcionários e sua equipe, provocam mudanças, competências,
além de estimular e desenvolver os mesmos. É de total responsabilidade comparti-
lhar metas aos liderados, obtendo assim, comprometimento, confiança, segurança e
qualidade organizacional, de modo a identificar parâmetros das habilidades de uma
liderança na consecução das metas estabelecidas.

Todavia, Hunter (2004, p. 15) descreve liderança como “a habilidade de influenciar

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SUMÁRIO 31
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identifica-

dos como sendo para o bem comum”.

Já para Maximiano (2006), liderar significa obter efeitos ou resultados por meio da
mobilização de pessoas, influenciando-as para realização de objetivos.

Por sua vez, Megginson e Mosley (1998), descrevem liderança como um processo de
influenciar as atividades individuais e grupais no estabelecimento das metas.

Assim discutiremos uma metodologia dos estilos de gerenciamento e sua aplicabili-

dade em retificar os recursos internos na manutenção do capital humano. Percebe-
se que todas as definições encontradas, destaca-se a palavra “influenciar” Se analisar-
mos toda essa relação, de líder e os liderados, vemos que vai muito além de “apenas
dar ordens”. O que ilustra bem o momento de transformação, em que se vive quanto
ao papel de gestor dentro da organização.

Apesar de grande parte das pessoas entenderem a importância do gestor na em-

presa e o vínculo que o gestor tem com a mesma, com sua equipe e seus membros,
nem sempre é fácil praticar toda essa relação empregatícia. Nem sempre ocorre essa
transferência de experiências e conhecimento. Nesta unidade então, abordaremos
esse conteúdo e explicaremos tamanha importância da relação gestor-colaborador.

2.5 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADE DE

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Níveis de análise: Costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento,

como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e gru-
pos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organiza-
ção. Para manter coerência com as propostas já apresentadas, contudo, melhor será
considerar que o diagnóstico deve envolver também o levantamento das potenciali-
dades individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas.

É realizado em pesquisa e definido em 3 níveis:

Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da

organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir

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para sua elevação. A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de

certas necessidades de treinamento. Isso mediante a obtenção de dados que consti-
tuem indicadores de necessidades, tais como:

• Planos de expansão da empresa ou de seus serviços;

• Mudança de tecnologia e processos de trabalho;

• Baixa produtividade;

• Qualidade inadequada da produção;

• Avarias frequentes em equipamentos e instalações; • excesso de erros

e desperdícios;

• Elevado número de acidentes;

• Relações humanas deficientes;

• Excesso de queixas;

• Baixo nível de cooperação.

Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas
bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz. A análise
das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados:

• Identificação das atividades que compõem a tarefa;

• Identificação das responsabilidades do executante da tarefa;

• Identificação das condições de trabalho e riscos;

• Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.

Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados,

dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das
tarefas que executam.

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2.6 FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS PARA ATUAÇÕES

BEM SUCEDIDAS

São as pessoas que fazem o negócio. São elas que dão vida, inteligência, inovação e
ação para a empresa. Gerir as pessoas é uma das tarefas mais importantes dentro das
organizações, principalmente porque cada pessoa é única, pois tem sua personali-
dade, sua história e suas experiências, assim como objetivos pessoais e habilidades.

Nesta era de competitividade acirrada, muito se tem falado em competências. Há uma

forte tendência do deslocamento do foco dos cargos para a competência das pessoas.
As competências e habilidades que as pessoas possuem passam a ser primordiais para
as empresas, sendo, muitas vezes, mais relevantes do que requisitos técnicos.

Todo gestor, independente da área de atuação, necessita de competências e habili-

dades para desenvolver pessoas e construir uma equipe que consiga atingir metas.
Assim sendo, pode-se concluir que as competências básicas do gestor englobam
conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes.

São as características particulares, como interesses e valores, que se tornam funda-

mentais para o desempenho das atividades. As competências individuais são de
acordo com Chiavenato (1999):

• Conhecimento – é formado por meio do aprendizado. É o saber. Constitui-se

no aprender contínuo, com o intuito de crescer individualmente e sucessiva-
mente. É o modo pelo qual armazenamos, organizamos, estruturamos e utili-
zamos informações a respeito de um determinado assunto ou área;

• Habilidade – é o saber fazer. O conhecimento precisa ser aplicado por meio da

ação, transformando-se em um resultado concreto;

• Julgamento – é saber analisar. De nada vale o conhecimento e a habilidade se

não soubermos utilizá-los de forma adequada. É o senso, o discernimento e o
sentido oportuno para decidir determinadas ações. Condiz com o raciocínio,
intuição, visão e saber lidar com a incerteza;

• Atitude – é saber fazer acontecer. É o comportamento ativo, proativo, decidi-

do, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades e consegue os resultados
pelo seu conhecimento, habilidade e julgamento.

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2.7 A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR

PARTICIPATIVO

O papel gerencial é caracterizado pelo exercício de habilidades técnicas, que repre-

sentam o conhecimento específico de um cargo gerencial, normalmente associado à
área funcional do gerente, onde se destacam as habilidades humanas, que represen-
tam uma forma de lidar com as pessoas, e habilidades conceituais, que representam
a necessidade de o gerente ter uma visão do toda uma visão sistêmica. (BOOG, 1991)

Dentro desse contexto, o estudo das pessoas dentro das organizações se apresenta
como fator estratégico e importante para uma nova gestão. A abordagem deste tema
veio acompanhada em um contexto de evolução cultural, de dinâmica das institui-
ções inseridas atualmente, na realidade tecnológica.

O comportamento dos colaboradores de modo geral é influenciado por gestores e

líderes, de forma positiva ou negativa dependendo da sua competência pessoal para
lidar com as dificuldades e desafios do momento. Toda mudança envolve esses fato-
res englobando mais a insegurança, resistência, frustação e conflitos pessoais e, ser
um facilitador requer algumas habilidades, atitude e respeito à cima de tudo.

O gestor, em geral, ajuda o grupo a entender a importância das mudanças e mostra

as vantagens que a mudança traz.

A Gestão de pessoas é o conjunto de políticas, práticas, padrões de atitude, ações e

instrumentos empregados no ambiente organizacional e que interferem e direcio-
nam o comportamento humano. Para gerenciar pessoas não se deve apenas criar
uma área com estruturas ou padrões de procedimentos, para potencializar a con-
tribuição dos colaboradores dentro da organização. A realidade requer uma forma
diferente de pensar na função dos recursos humanos. (SANTOS, 2015)

O gestor que valoriza as habilidades, capacitação e valores da empresa e equipe, se

envolve inteiramente com os mesmos, desde a identificação de um problema à ne-
cessidade de treinamento e validam as ações a serem empreendidas. Toda sua equi-
pe se sente envolvida, se sente útil para a empresa e toda essa relação os torna mais
comprometidos. Além disso, é necessário criar um ambiente de trabalho desafiador,
ou seja, nos processos de inovação e mudanças. Desde modo, as empresas que con-

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SUMÁRIO 35
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

tam com gestores participativos possuem um grande potencial ao desenvolvimento.

Em contra partida, o gestor que não valoriza ou não prioriza as ações de capacitação e
competências dos seus funcionários, não se envolve com os mesmos. Não sabe quem
está trabalhando, não se preocupa em engajar seus liderados, não acompanham os
resultados e normalmente não contam com resultados positivos para a empresa.

Entenda, é uma relação mútua, mas, a cima de tudo, é uma relação respeitosa. Nin-
guém ultrapassa os limites de ninguém, os valores da empresa e a ética de trabalho
vão sob qualquer relação a ser construída dentro de uma organização. O gestor com-
partilha com o colaborador, em forma de capacitações, treinamentos, incentivando a
ser um trabalhador e pessoa melhor, em troca o retorno é sobre a empresa.

Assim, para que o treinamento de pessoas gere efetivos aumentos na motivação, au-
mento de produção, comprometimento e desempenho da equipe, é preciso que os
seus líderes sejam agentes ativos durante seu aprendizado.

O espírito de liderança deve ser preparado e conscientizado a respeito da participa-

ção e com a ajuda do setor da empresa de Recursos Humanos, setor especializado
em treinamentos visando o bem estar do colaborador, fornecendo programas de
desenvolvimentos de líderes, palestras, entre outros.

Diante dos fatores expostos que demonstram a importância de ser um gestor partici-
pativo, destacam-se e priorizam-se o desenvolvimento de pessoas e de organizações.
Para isso, como a base do desenvolvimento do colaborador é o treinamento, ele pre-
cisa estar motivado, disposto a inovar seus conhecimentos, desenvolver sua criativi-
dade, e, dessa forma, estará se preparando para as mudanças trazidas pelos novos
tempos, contribuindo positivamente na reorganização da organização.

2.8 GESTOR DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

Para definirmos um corpo de gestores, o candidato passa por algumas análi-

ses, para prepara-los para atuarem segundo paradigmas de gerenciamento de pes-
soas. Analisamos alguns fatores como: postura, valores éticos, princípios, trabalho em
equipe, vida acadêmica, espírito desafiador e verificamos se está apto ao programa.

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Logo após toda essa análise, convocamos e os nomeamos como líderes ou gestores.

Os especialistas em contratação e gestão de pessoas são unânimes, quanto à crise de

pessoas com espíritos para a liderança, que o país enfrenta hoje. Atualmente, mais do
que nunca, o grande desafio das organizações é a atração e retenção de pessoal de-
vidamente qualificado em todos os níveis de competências, principalmente quando
a área envolve comunicação constante.

É importante o critério de seleção. Contratar um novo gestor é uma atitude que in-
fluencia diretamente a todas as áreas da empresa, principalmente a área de produ-
ção. Os gestores deverão reunir uma série de características, tais como:

• Facilidade de relacionamento humano;

• Motivação para a função;

• Raciocínio;

• Didática;

• Fácil exposição;

• Foco a “andragogia” (ensino para adultos);

• Facilitador do processo;

• Propiciar um ambiente de auto busca, conhecimento e aprendizado;

• Transmitir segurança;

• Ter influência;

• Habilidade em vender ideias;

• Ter empatia;

• Gostar de pessoas;

• Ser ético em qualquer situação;

• Estar atualizado em relação a métodos e técnicas.

Possuindo as devidas qualidades, conhecimento relatado, juntamente com a expe-

riência, domínio do assunto, que respeite as características do colaborador e, crie si-
tuações estimuladoras, o gestor poderá garantir quase totalmente (pois não depende

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SUMÁRIO 37
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

só do trabalho e características do gestor) o sucesso dos objetivos estabelecidos no

treinamento serem alcançados.

É proporcional o grau em que o instrutor possua tais requisitos e melhor será o de-
sempenho de sua função, em nível de ensino e transferência de conhecimento em
qualquer treinamento.

De acordo com Gil (2001) o objetivo de qualquer treinamento é proporcionar o

aprendizado aos colaboradores. E para facilitar este processo, o gestor pode valer-se
de alguns princípios de psicologia da aprendizagem, são eles:

• Diferenças individuais: respeitar as diferenças em relação a sua capacidade de

aprender. Torna-se viável identificar as diferenças e se possível, oferecer treina-
mento individuais ao indivíduo;

• Motivação: elemento crucial no processo de aprendizagem. Aprende mais

quem está motivado. Ressalta-se que um treinamento só será motivador
quando representar uma reposta às necessidades do treinamento, ou seja,
conteúdos de interesse de ambos, da empresa e colaborador;

• Atenção: depende diretamente da motivação e disposição que o gestor e a

organização exercem para o funcionário. O gestor poderá despertar a atenção
dos funcionários, gerenciando os treinamentos com entusiasmo, recursos ins-
trucionais didáticos, exercícios práticos, entre outros;

• Feedback: reposta do gestor em torno do treinamento para cada colaborador.

O aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acer-
ca de seu desempenho.

• Retenção: o gestor pode favorecer a retenção por parte dos colaboradores me-
diantes a organização e disponibilização do material a ser apresentado. Outro
modo é a repetição dos tópicos de maneiras diversas, para que o conteúdo
seja realmente frisado.

• Transferência: o gestor deve criar situações para favorecer a transferência de

conteúdo, aplicações no dia a dia ou situações dentro da própria organização.

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2.9 PLANEJAMENTO DOS GESTORES E

ORGANIZAÇÕES DOS CONTEÚDOS E EVENTOS
DE TREINAMENTO

Para obter sucesso no treinamento, é preciso que o gestor conheça a empresa, as

pessoas, tenha bem claro os objetivos e use adequadamente os recursos disponíveis.
É preciso saber a real necessidade de treinamento, o que certamente favorecerá o
rumo do programa de treinamento focado em resultados. Esse processo constitui
um trabalho de pesquisa, com o objetivo de identificar a situação atual e a desejada,
e identificar o real desempenho dos funcionários que interferem no resultado do ob-
jetivo em questão. Traçar o perfil dos principais problemas é um bom caminho para
definir a estratégia. Quando se tem claramente identificado o problema ou a necessi-
dade, já se tem meio caminho andado para a solução. De acordo com o fluxograma,
podemos resumir claramente o papel do gestor no processo de treinamento.

Definição das Identificação das

competências, necessidades, o que Analisar alternativas
levantamento de podemos fazer para de solução e
problemas, hipóteses melhorar e evitar priorizar.
e melhorias. problemas.

A necessidade real do treinamento está entre a diferença do nível de competência

atual e o nível de competência desejada, o que engloba conhecimentos, habilidades
e atitudes, essa necessidade deve basear-se em informações tais como, de acordo
com Harduin (2008):

• Observações;

• Entrevistas com superiores e colaboradores;

• Reuniões interdepartamentais;

• Avaliação de desempenho;

• Movimentações de funcionários;

• Baixa produtividade ou erros;

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• Reclamações de clientes;

• Problemas de comunicação e cooperação;

• Relatórios periódicos da empresa;

• Experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos;

• Definição do método de levantamento de informações.

2.10 FUNÇÃO CRÍTICA E DESAFIOS

PARA GESTORES

O cargo de facilitador de treinamentos desempenha um papel importante dentro da

organização; implica na necessidade de contribuir positivamente para o desempenho
das pessoas, estabelecendo planos individuais de desenvolvimento. A avaliação das
pessoas é visto como uma prática habitual frequentemente associada a um instru-
mento específico de gestão, com uma conotação mais reprimida do que valorizada,
gerando muita tensão tanto para as pessoas que são o foco da avaliação como tam-
bém para aqueles que devem oferecer um feedback aos avaliados, como os gestores.

Afirma-se então que os facilitadores exercem um cargo decisivo para que todas as
avaliações e treinamentos sejam considerados como um meio e ferramenta que con-
tribui diretamente para o desenvolvimento pessoal e planos coletivos da equipe. Ava-
liar o desempenho é tornar-se responsável pela quantidade que o funcionário dá de
si para executar a sua função.

Destaca-se 3 pontos de avaliação e atuação profissional, relacionando com a melho-

ria interpessoal, são eles:

• Análise comportamental: avaliação de comportamentos observáveis, alinha-

dos especialmente aos princípios e objetivos organizacionais;

• Foco na realização de metas e resultados: medida quantitativa dos resultados

individuais e coletivos alcançados, com o objetivo de medir e quantificar o de-
sempenho das pessoas para metas e objetivos específicos da organização;

• Foco no desenvolvimento profissional: tem a função de distribuir responsabi-

lidades, identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento e realizar
movimentações de carreira.

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O papel do gestor em treinamentos em desenvolvimento pessoal é um desafio para

as organizações que visam o gerenciamento conquistando à cooperação dos colabo-
radores que atuam na organização.

Nas organizações, então, criaram-se o setor e de administração de pessoal ou admi-

nistração de recursos humanos, que tem como finalidade gerenciar e compartilhar
os interesses e da organização associando com os interesses dos colaboradores.

Esse compartilhamento de áreas torna-se de suma importância à necessidade de

descentralização, a participação de todos os gestores de áreas no sentido de valorizar
e contribuir com os objetivos dos treinamentos, só assim, estes serão alcançados de
forma mais eficaz.

Ao estudarmos essa unidade buscou-se explicar de diversas formas, o

quão é importante o papel de gestor nos treinamentos de sucesso de
desenvolvimento pessoal. Mas, pararam pra pensar quais são as FALHAS
que podem ocorrer, para que não obtemos um resultado positivo para a
organização e, a culpa pode não ser do gestor responsável?

Entre as inúmeras explicações, já difundidas no meio empresarial, sobre

os possíveis motivos para as falhas dos treinamentos em desenvolvimento
de pessoal, todas estão em torno da ESCASSEZ DE INVESTIMENTO da
organização, vamos citar algumas, como:

Falta de comprometimento da alta direção com o investimento;

Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas;

Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da

empresa;

Dificuldades de mensuração do custo-benefício dos investimentos.

Saiba mais pelo site: http://www.gestaoerh.com.br/ no artigo: Será que a

solução é investir em treinamentos? Por, Marcos Luis Procórpio.

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SUMÁRIO 41
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

UNIDADE 3

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Conceituar estratégia e compreender sobre

o ciclo da vida dos negócios;

> Pensar estrategicamente;;

> Compreender modelos estratégicos e

inovadores de gestão;

> Identificar estratégias que influenciam no

treinamento;

> Aplicação da teoria na prática empresarial;

> Relação entre o ciclo da vida dos negócios

e estratégias de treinamento;

> Perceber a relevância das diferentes

estratégias de treinamento de
desenvolvimento, como parte integrante da
formação docente.

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

3 ESTRATÉGIAS DE
TREINAMENTO E O CICLO DA
VIDA DOS NEGÓCIOS

3.1 APRESENTAÇÃO

Nesta unidade apresentaremos métodos e estratégias de treinamento, suas aplica-

ções dentro de organizações e o ciclo da vida dos negócios em uma visão diferen-
ciada das empresas, o que dão condições para que os colaboradores identifiquem e
compreendam os modelos de treinamento e inovação e gestão buscando apresentar
a importância da interação teoria-prática na construção do conhecimento do licen-
ciando.

3.2 ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO

A origem da palavra estratégia vem do grego “strategos” significa “chefe do exército”,

que de acordo com o Dicionário Michaelis, significa arte de conceber operações de
guerra em planos de conjunto.

Com o passar dos anos, o termo, passou a ter uso comum, significando a arte de apli-
car os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos. De acordo
com Gil (2001) são várias as estratégias de treinamento disponíveis, de acordo com
sua opinião, as mais importantes e enriquecedoras, são:

• Exposição: consiste em uma preleção verbal dos instrutores tem como princi-
pal objetivo, a transferência do conhecimento aos colaboradores;

• Discussão em grupo: reflexão que favorece o compartilhamento de conheci-

mento obtido através da leitura ou exposição;

• Demonstração: habilidades manuais ou processos de rotina;

• Estudo de caso: apresentação de fatos de situações ocorridas em organizações

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SUMÁRIO 43
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

tendo em vista sua análise pelos colaboradores;

• Dramatização: representação de situações de uma maneira simulada;

• Jogos: atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, onde dirigi-
da por critérios de perda ou ganho;

• Leituras: transmissão de informações nos programas de treinamento;

• Instrução: apresentação aos colaboradores de partes de informações na qual

necessita de respostas certas a determinadas perguntas para poder dar se-
quência à leitura do texto.

Para cada tipo de objetivo organizacional, visando às necessidades da empresa, exis-

te uma estratégia de treinamento a ser aplicada. É de total responsabilidade dos ges-
tores ou facilitadores, avaliar a imprescindibilidade de ocorrer o treinamento e qual
será a melhor forma de aplicá-lo.

3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

É uma peça indispensável para a viabilização das estratégias em treinamentos de

qualquer organização. Se o cenário que a empresa se encontra é de crescimento é
necessário garantir o alinhamento de gestores e funcionários, em contra partida, se
a empresa encontra-se em um cenário de dificuldades, é crucial a gestão do dimen-
sionamento da força do trabalho como o aumento de produtividade para proteger a
longevidade organizacional, emparelhada com estratégias que buscam o desenvol-
vimento dos colaboradores em prol da instituição.

Independente da estratégia utilizada, atrair e reter talentos, gerenciar o conhecimen-

to produzido, garantir processos sucessórios consistentes e ter um ambiente estimu-
lante e prazeroso de trabalho são elementos que se encontram dentre as mais altas
prioridades estratégicas da maioria das organizações.

A área de recursos humanos tem um papel importante no estabelecimento de políti-

cas, processos e metodologias para gestão estratégica de treinamentos, dessa forma,

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tal estratégia, não pode ficar restrita a conceitos ou utopias. Logo o setor de RH repre-
senta uma grande força motriz na criação dessas estratégias de sucesso para o bom
desempenho da empresa que, será resposta de toda gestão.

Ressaltam-se algumas características dos bons modelos de gestão estratégica.

São eles:

• Compreender o ciclo de vida do empregado na instituição, relacionar e asso-

ciar a processos e, metodologias que aceitem a necessidade da empresa e do
empregado para cada etapa de ciclo de vida profissional;

• Garantir que as práticas e políticas dos recursos humanos estão funcionando

corretamente a serviço da empresa;

• Permitir a flexibilidade necessária para a realização de mudanças e adapta-

ções a cada área, garantindo simultaneamente o desenvolvimento do colabo-
rador e uma melhor estadia;

• Reconhecimento e valorização aos colaboradores, desde que, proporcionem

um elevado desempenho do seu trabalho, contribuindo de forma positiva
para os resultados positivos da empresa.

De forma resumida, a gestão estratégica deseja conseguir obter o máximo de corre-

lações possíveis entre o sistema dos objetivos a atingir de uma parte e, o sistema dos
comportamentos, de outra, assim como demonstra o fluxograma a seguir:

ORGANIZAÇÃO COLABORADOR

Objetivos e Comportamento,
estratégias Capacidade e
Habilidades

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SUMÁRIO 45
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3.4 OBTENÇÃO DE RESULTADOS POR MEIO DE

ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO

Como já estudamos nas unidades anteriores, o treinamento tem como objetivo, ca-
pacitar os indivíduos a desempenhar que forma ágil suas atividades, decorrentes da
sua função, para que haja chances de crescimento individual e profissional além de
desenvolver as habilidades alvejando o crescimento nesses aspectos.

Alterar a rotina e costume do colaborador consiste em propor um ambiente agradável

para acrescentar-lhe estímulos, tornando-o apto aos novos métodos de gerenciamento.

O treinamento diferencia-se em dois tipos de objetivos, segundo Marras (2009). O

objetivo específico e o genérico. Dentre o objetivo específico, encontra-se:

• Formação profissional: Atingir um grau adequado de capacidade laboral para

determinada profissão, passando adiante todos os conhecimentos e práticas
específicas imprescindíveis ao desempenho da função;

• Especialização: Proporcionar ao treinando uma área de conhecimento ou prá-

tica específica dentro de um campo de trabalho para otimizar os resultados;

• Reciclagem: Rever os conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho com

renovação ou atualização conforme as necessidades.

Desta forma, relacionada à prática a formação profissional, especialização e a recicla-

gem são fatores importantes, para atingir os objetivos determinados pelas estratégias
de treinamento de desenvolvimento de pessoas.

Já entre os objetivos genéricos, encontram-se:

• Aumento direto da produtividade: Conforme o treinamento possibilita a reali-

zar ações mais precisas e corretas, ocorrerão melhorias nos movimentos, tem-
pos de produção, bem como, na relação entre fatores de produção, insumos e
resultados no trabalho;

• Aumento direto da qualidade: A qualidade do trabalho tende a maximizar de

acordo com o conhecimento sobre aquilo que é realizado e também de acor-

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

do com o grau de responsabilidade que cabe a cada indivíduo no processo

produtivo;

• Incentivo motivacional: Todo ser humano tem como meta ser eficiente e efi-
caz, treiná-los os oferece essa possibilidade;

• Otimização pessoal e organizacional: É pelo treinamento que o indivíduo se

desenvolve profissionalmente, trabalhadores, satisfeitos, e motivados transfor-
mam os ambientes das organizações, tornando-os adequados para o alcance
da excelência em termos de desenvolvimento da organização;

• Atendimento de exigências das mudanças: As constantes transforma-

ções ocorridas no decorre dos anos nas quais as organizações vêm enfren-
tando, como mudanças tecnológicas, de processo, comportamentos entre
outras, nas quais pressiona diretamente o todo o corpo estrutural da orga-
nização. As organizações convencionais utilizam o treinamento como ferra-
menta principal para enfrentar e acompanhar os resultados dessas transfor-
mações que as atingem. Já as organizações de ponta para a prevenção de
eventuais mudanças ocorridos no ambiente fazem o uso do treinamento.

Para Chiavenato (2009), existem inúmeras estratégias para resultar em treinamentos

de sucesso. Ressalta-se o programa de levantamento de necessidades de treinamen-
to, que consiste em um processo contínuo no qual se mantêm constantemente no
ambiente de trabalho para entender a sua demanda elástica e promissora. Além de
pesquisar e listar as necessidades dos colaboradores.

Outra estratégia muito utilizada, explicada e criada por Marras (2009), é o processo de
treinamento aplicado nas organizações seguindo basicamente o seguinte fluxo abaixo:

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SUMÁRIO 47
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Diagnóstico

Programação

Execução

Avaliação

A primeira etapa é o diagnóstico, que realiza o levantamento e analisa os colaborado-

res e seu respectivo ambiente profissional. Este levantamento corresponde às neces-
sidades básicas e questiona quem deve ser treinado e qual conteúdo será abordado.

A programação consiste no processo de desenvolvimento baseado na realidade da

instituição e pela etapa anterior, do diagnóstico. Além disso, acarreta ações essenciais
para alcançar os objetivos desejados. Esta etapa é relacionada com o programa de
levantamento de necessidade de treinamento, proposto por Chiavenato. As informa-
ções levantadas nesse programa cruzarão com a etapa de programação no quesito
do que deve ser ensinado, quem realizará, onde, quando e como será a metodologia
de ensino.

A terceira etapa consiste na aplicação prática do que foi diagnosticado, programado

nas etapas anteriores, a fim de suprir as necessidades de aprendizagem que foram
destacadas pelos gestores de treinamento. O público alvo pode ser de qualquer nível
hierárquico ou atuar de qualquer área da organização, a fim de adquirir ou aperfei-
çoar seus conhecimentos.

Para finalizar, a etapa de avaliação, tem como objetivo, conseguir comparativamente

aquilo que foi esperado e programado pela instituição. Além disso, a avaliação tem o
propósito de certificar se o treinamento foi eficaz, ou seja, se o treinamento supriu as
necessidades da empresa juntamente com seus colaboradores.

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3.5 CARACTERIZAÇÃO DO CICLO DE VIDA DAS

ORGANIZAÇÕES E ANÁLISE DAS ETAPAS DA
EMPRESA

Ao analisarmos e estudarmos as empresas de grande porte, que estão no mercado

há décadas, superaram inúmeras crises, dentre outros desafios, conclui-se que essas
empresas investem a maior parte dos seus lucros, nela mesma. São investimentos de
melhoria em diversas áreas: processos administrativos, produtivos, sistemas, imagens,
identidade, treinamento de pessoas e qualidade dos funcionários, resumindo, inova-
ção constante e permanente.

Para que as organizações superem todos os desafios do mercado e atingir a comple-

xidade de superar todos os obstáculos propostos, ela enfrenta por estágios cíclicos,
porém nem sempre de maneira positiva.

A preocupação do treinamento e desenvolvimento é manter essa evolução da em-

presa por meio da capacitação do seu quadro de funcionários. Logo, para analisar-
mos com mais precisão todos os conceitos informados anteriormente e associarmos
ao sucesso do treinamento de desenvolvimento de pessoas, precisamos entender
como é composto o ciclo de vida de uma empresa.

As organizações para adquirir uma vida longa, devem buscar a compreensão do mer-
cado por meio de pesquisas de satisfação frequentes, antecipar as necessidades dos
clientes e principalmente as atualizações do mercado, conviver pacificamente com
clientes, fornecedores e todas as pessoas que envolvam seu tipo de negócio. O conví-
vio democrático e tolerante parece básico, mas, é importante ressaltar e torna-se um
diferencial para a mesma. Ou seja, transformar as crises em oportunidades.

Caso a empresa foque apenas em perspectiva econômico ou retorno financeiro, en-

fatizando a uma visão conservadora, não conseguirá ultrapassar seus obstáculos. É
necessária uma visão estratégica, lógica de mercado, visão curta e ao longo prazo.
Deve-se criar também uma cultura organizacional, demostrando seus valores e éticas
de trabalho.

Em contra partida, o que realmente faz uma organização se solidificar é a construção

de alguns fatores, de acordo com Harduin, 2008:

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SUMÁRIO 49
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

• Um bom planejamento estratégico;

• Um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;

• Eficiente administração financeira;

• Compreensão do mercado e uma alta capacidade de anteciparem-se as mu-

danças.

Façamos uma pequena reflexão e análise, comparando uma organização com o cor-
po humano. Cada órgão tem sua vida própria, porém dependente do corpo de modo
geral, por exemplo, quando nosso sistema nervoso não está saudável, isso reflexe no
nosso ser como um todo. É o que acontece em uma empresa. O equilíbrio organiza-
cional é de extrema importância. E cada órgão possui seu próprio ciclo.

No começo todas as empresas são muito versáteis, pouco controle administrativo,

produtivo e financeiro. Ao passar do tempo eles aumentam esse controle consequen-
temente, perdem a flexibilidade.

Ao longo desse processo de estabilização a empresa passa por inúmeras atividades,

muitos produtos e vários mercados. Tudo com o único objetivo, sobreviver.

Para Daft (1999), cada estágio dentro de uma empresa envolve mudanças na exten-
são de atividades da organização e na estrutura de modo geral. Cada empresa evolui
através de ciclos em torno do seu próprio ritmo, mas, a maioria fica refém de 4 etapas
bem definidas: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.

Vamos falar de cada estágio definido dentro de uma organização:

• Nascimento: a empresa é criada e seus fundadores fazem o impossível para

que ganhe espaço no mercado: produzem, vendem, cobram, atendem. São
praticamente os responsáveis por todas as funções e áreas. Não existe uma
equipe de trabalho, métodos de trabalho, regras e regulamentos.

• Juventude: ao chegar nessa fase, é devido a fase do nascimento que evoluiu.

O produto já está no mercado, já tem alguns empregados, gerente, depar-
tamentos bem definidos, setor financeiro, compras e vendas. O fundador da
empresa já não é mais o único. Porém o número de empregados ainda são os
menores para evitar gastos adicionais.

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• Meia-idade: considera-se a empresa uma vencedora. A organização cresceu e

alcançou a prosperidade. Encontra-se divisão de trabalho com políticas bem
definidas. São utilizadas regras, descrições de funções, direcionamento de ati-
vidades. Nesta fase a preocupação gira em torno de possuir uma equipe que
queira vencer juntamente com a empresa, que possua os mesmos valores éti-
cos e princípios. E o desafio será a síndrome de descentralização do fundador.

• Maturidade: tornou-se uma empresa forte e venceu todos os obstáculos dos

estágios anteriores. Mecanismos administrativos estão implementados. Nes-
te caso, a empresa tem duas opções: podem estabilizar, produtivamente ou
pode entrar em declínio e passar por uma crise.

Ao analisarmos então, cada estágio proposto por Daft, percebe-se nitidamente o que
ocorre com cada empresa, compreende-se onde e quando a empresa precisa de
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Visualizam-se os problemas enfrentados
em cada etapa e, por sua vez, cria-se um planejamento de desenvolvimento de pes-
soas na área técnica ou comportamental.

3.6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E O

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O estudo do desenvolvimento das organizações nos remete a evolução das estrutu-

ras, em que analisamos o encontro de tendências: estudo sobre estrutura, comporta-
mento humano e suas respectivas mudanças.

O desenvolvimento organizacional é considerado uma mudança crucial para que a

empresa consiga sobreviver ao longo dos anos. Tais mudanças são planejadas e con-
sequentemente alteram a estrutura, o comportamento humano e todas as áreas que
julgarem necessárias para que a empresa esteja apta a enfrentar o “temido” mundo
dos negócios.

De acordo com Harduin (2008), a empresa que pretende implantar o desenvolvimen-

to organizacional, analisa-se 4 fatores para alcançar seus objetivos. São eles:

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• Ambiente organizacional: a análise enfatiza os aspectos das instabilidades

ambientais, expansão ao conhecimento, da tecnologia, das comunicações, in-
formações e ao impacto das mudanças sobre a instituição e seus respectivos
valores sociais;

• Estrutura organizacional: após analisarmos os impactos causados por motivos

citados anteriormente, é necessário efetuar mudanças e adaptar as novas ca-
racterísticas da empresa, atribuindo dinamismo e flexibilidade a fim de sobre-
viver ao novo ambiente;

• Corpo social da empresa: análise em aspectos como liderança, comunicação,

relações interpessoais, conflito, espírito de equipe e resistências às mudanças;

• Indivíduo: análise de motivações, atitudes, necessidades, habilidades e com-

petências de modo individual.

Visto esses fatores, é de extrema importância analisar o inter-relacionamento deles

como um todo, a fim de diagnosticar a situação e momento em que a empresa vive.
Resumindo, toda esta análise tem como objetivo capacitar a empresa a sobreviver às
mudanças ambientais e todas as mudanças de modo geral.

Cabe ressaltar que todas as mudanças que citamos ao longo do texto, quem as reali-
za são os colaboradores e, as empresas devem constituir estratégias para criar formas
de preparar os mesmos, para conduzir a instituição a ultrapassar todas as instabilida-
des e mudanças que não foram planejadas. A resposta disso se chama: treinamento.
A maioria das vezes o treinamento, ajuda a empresa de forma positiva. Porém, muitas
vezes é insuficiente para alcançar esses objetivos, logo, é necessário associar-se ao
treinamento de desenvolvimento de pessoas ao curto ou longo prazo.

Por isso, Chiavenato (2003) descreve que o treinamento envolve uma noção micros-
cópica e quase sempre individual. O desenvolvimento organizacional abrange uma
noção macroscópica e sistêmica, em termos organizacionais e globais e não simples-
mente individuais; em longo prazo e não a curto ou médio prazo.

Após as empresas terem preparado os colaboradores para respectivas mudanças,

as mesmas, podem escolher a forma de efetuar o desenvolvimento organizacional.
Classificamos em 3 etapas, são elas:

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• Mudança passiva: ocorre de maneira lenta. Gradativamente a empresa vai se

desenvolvendo de maneira evolutiva, ou seja, quando a mudança obedece à
ação anterior, respeitando os limites das expectativas da organização;

• Mudança com ruptura: mudança rápida e repentina. Há rompimento de al-

guns parâmetros, conhecida também como mudança revolucionária. Ocor-
rem mudanças em termos de equilíbrio cultural e social;

• Mudança planejada: é objeto de estudo e resultado de um diagnóstico com

análises que podem partir de mudanças ligeiras e de modo pacífico, modi-
ficado em médio e longo prazo. Definida como uma mudança democrática
onde, ocorre o engajamento de todos os colaboradores no processo. Utiliza a
construção de um cenário ideal para demonstrar o objetivo da empresa.

Com o surgimento de várias ferramentas que proporcionam mudanças como me-

lhorias, como: qualidade total, reengenharia, informatização, treinamentos de de-
senvolvimento, autogestão, enriquecimento de trabalho, pesquisas de satisfação, são
maneiras de resultar que a empresa consiga desenvolver-se e adaptar-se às circuns-
tâncias que o mercado exige.

Para que o desenvolvimento organizacional seja implementado dentro da instituição

com sucesso, é necessário seguir algumas etapas muito famosas, entre os consultores
de empresa. São levantadas técnicas de análises de informação e alguns planos para
intervir, como mostra a fluxo abaixo:

Levantamento
Análise e Planejamento
de informações:
interpretação de estratégico de
quantitativas e
dados intervenção
qualitativas

Avaliação contínua
do processo de
desenvolvimento
organizacional

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É importante construir um bom banco de dados, aplicando no fluxograma apresen-

tado. Entre essas técnicas, existem métodos de desenvolvimento de equipes, enri-
quecendo as ampliações de cargo, treinamento e consultorias visando o desenvolvi-
mento interpessoal e da organização. Vale ressaltar, que independente do método
escolhido, deve existir o envolvimento inteiro dos dados.

E para que todas as técnicas funcionem, é essencial a mobilização do corpo operário

e social da empresa. O setor de desenvolvimento deve preparar e garantir o envol-
vimento de todos na mudança, passando segurança para os membros, convivendo
com as incertezas e gerenciando qualquer tipo de relação que envolva a instituição.

Como já citado nesta unidade, partimos do princípio que são os colaboradores que
realizam a mudança dentro da empresa. Desse modo, Chiavenato (2003), apresenta
as tendências no processo de desenvolvimento garantindo um desenvolvimento or-
ganizacional bem sucedido. O planejamento deve provocar em seus membros:

• Forte ênfase em agregar valores às pessoas;

• Participação ativa dos gestores e de suas respectivas equipes;

• Intensa ligação com a empresa;

• Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida dos

colaboradores;

• Contínua preparação da empresa e dos colaboradores para o futuro e para o

destino;

• Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação;

• Adequação da prática de treinamento as diferenças individuais pessoais;

• Ênfase em técnicas grupais e solidárias;

• Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal;

• Busca incessante da excelência;

• Compartilhamento de informação em substituição aos controles externos;

• Permanente fonte de retroação ou retroinformação.

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3.7 CULTURA ORGANIZACIONAL E O

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS

Ao estudarmos o ciclo de vida das empresas e todo o processo de treinamento e de-

senvolvimento de pessoas, percebem-se, muitas partes frágeis da empresa que são
analisadas, reestruturadas e consequentemente muitas reações positivas e negativas
ocorrem no corpo social, pois há mudanças que tiram as organizações das suas res-
pectivas zonas de conforto. Como resultado da saída de sua zona de conforto, mexe-
mos em sua cultura organizacional.

A cultura organizacional é definida como conjunto de manifestações com quais as

pessoas vivem, se alimentam, divertem-se, praticam sua religião, entre outros. Signi-
fica a representação das crenças, valores éticos, princípios, hábitos e não é estática.
Possui dinâmica, cria relações e interações, são adeptas as mudanças e manifestam-
se de maneira positiva ou negativa dependendo da situação.

Cabe ao gestor ou administrador, saber interpretar as reações que posteriormente

irão provocar mudanças. Sempre é oportuno saber usar a cultura organizacional e
tudo de positivo que as mudanças podem trazer.

Como Chiavenato (2003), explicou, cultura organizacional significa o modo de vida, o

sistema de crenças e valores, a forma de interação e relacionamentos típicos de de-
terminada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com
características próprias, com sua própria cultura e com um sistema de valores. Todo
esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e interpre-
tado. A cultura organizacional influencia poderosamente o clima existente na orga-
nização e o comportamento dos participantes.

A cultura organizacional é a maneira de superar falhas e levar a empresa ao sucesso

econômico financeiro. Além disso, é uma forma de entender como as instituições
superam seus desafios e mudanças, modificando os paradigmas que motivam e mo-
bilizam os trabalhadores.

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Toda mudança que pretende instalar-se na empresa passa pela influência e aprova-
ção na cultura, devido a essa fragilidade em que as pessoas afloram quando o assun-
to é mudança.

Para que as melhorias sejam efetivadas, o diagnóstico é uma ferramente muito uti-
lizada, para a implantação de melhorias. Para que isso acontece de forma sucinta,
é preciso embasar em estudos de indicadores. Alguns fatores podem ser uma refe-
rência para iniciar uma interferencia na empresa, de acordo com Mamede (2008),
podem ser:

• Iniciativa individual;

• Tolerância ao risco;

• Direção;

• Integração;

• Contatos gerenciais;

• Controle;

• Identidade;

• Sistema de recompensa;

• Tolerância ao conflito.

Ao analisarmos todos os fatores que interferem na empresa segundo o autor, associa-

mos as participações dos empregados nas decisões, o que, representa, os valores e a
forma que os mesmos, agem em prol da empresa. Assim é possivel estudar maneiras
de usar a cultura organizacional para promover o desenvolvimento. Caso a organiza-
ção aceite vivenciar o progresso educacional, consequentemente afetará diretamen-
te a construção de talentos dentro da instituição.

Concluimos então que para a elaboração de treinamento e desenvolvimento, deve-se

consider a cultura da empresa. Utiliza-se a cultura para promover frequentemente a
evolução, competências e habilidades dos colaboradores presentes.

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O livro TEORIA E PROJETO DAS ORGANIZAÇÕES, o autor, referência utilizada

nesta unidade, Daft, efetua uma análise mais consistente, que interpreta os mo-
mentos de crise de cada fase e o modo de agir nelas, respectivamente.

“Crescer não é fácil. A cada vez que uma organização entra num novo estágio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo con-
junto de regras sobre como a organização deve funcionar internamente e como
ela se relaciona com o ambiente externo.”

Leia o livro e entenda mais sobre o ciclo de vida das empresas e como ela deve
ser administrada.

Encontre na internet para download ou em qualquer livraria!

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SUMÁRIO 57
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UNIDADE 4

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Apresentar estratégias de mecanismos

de avaliação e validação do
treinamento de desenvolvimento de
pessoas;

> Compreender a importância dos

métodos e técnicas de avaliação;>
Conhecer os conceitos e fatores que
influenciam o papel de gestor;

> Analisar o desempenho do colaborador

e sua eficácia nos programas de
treinamento e desenvolvimento;

> Estudar instrumentos de avaliação;

> Compreender que a avaliação e

validação do processo de treinamento
e desenvolvimento são ferramentas de
análise e decisões estratégicas.

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4 MECANISMOS DE
AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO DO
TREINAMENTO

4.1 APRESENTAÇÃO

Nesta unidade propomos análises sobre os mecanismos de avaliação e acompanha-

mento do treinamento e do colaborador. Propomos métodos e estratégias teórico-
metodológicas que propiciam e validem o treinamento de desenvolvimento de pes-
soas, garantindo aos gestores a condição de ministrar ou acompanhar o processo de
ensino e os resultados atingidos esperados.

4.2 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

Para que ocorra a efetivação do treinamento e obtenha como resultado o sucesso, é

necessário desenvolver um processo de apoio de 3 estágios, conforme o fluxo abaixo:

Apoio pré- Apoio ao Apoio ao final do

treinamento treinamento treinamento

A primeira etapa consiste no apoio pré-treinamento. É papel do gestor ou facilitador

que conduz o pré-treinamento, informar ao colaborador sobre a natureza do treina-
mento, o assunto que será abordado e as lacunas de competência que se pretende
eliminar. Ocorre uma aproximação entre os gestores e os colaboradores.

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SUMÁRIO 59
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O apoio ao treinamento, segunda etapa, fornece oportunidades adequadas e pertinen-

tes, aplicando em competências que estão se desenvolvimento ao gestor a infraestrutu-
ra necessária, dentre elas, estão: as ferramentas, os equipamentos, as documentações,
softwares e acomodações. Além disso, fornece o retorno do desempenha na atividade.

Para finalizar a terceira etapa, o apoio final do treinando, recebe informações de reali-
mentação do treinando e do gestor. Fornece o resultado de forma objetiva que pode
ser expresso e avaliado de 2 modos, são eles:

• Avaliação de curto: verifica-se a opinião do treinando sobre os métodos e re-

cursos adotados, sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas resultan-
tes do treinamento;

• Avaliação ao longo prazo: verifica-se a melhoria da produtividade e do desem-

penho no trabalho.

4.3 CONCEITUAÇÃO E NÍVEIS DE AVALIAÇÃO

Define-se como avaliação de acordo com Hamblin (1978) como qualquer tentativa
no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e
para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações .

A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento, fica claro a partir
dessa definição e, inclui investigações que são realizadas a todo o momento, antes,
durante e após. Devido sua complexidade ocasionalmente pode ser relegado a se-
gundo plano, quando não deliberadamente ou rejeitada. Entretanto, só a partir da
avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.

Para facilitar a utilização do seu conceito, á prática, estudaremos agora, os níveis de

avaliação, classificadas como:

• Avaliação de reação: avalia-se a percepção do treinando em relação ao con-

teúdo, metodologia adotada, atuação do facilitador e aplicabilidade dentro
da organização. É efetuada no final treinamento, mediante os feedbacks ou
questionamentos apropriados;

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• Avaliação de aprendizagem: avalia-se em que medida o participante, em de-

corrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto e aprimorou habili-
dades em desenvolvimento. A avaliação de aprendizagem pode englobar vá-
rios métodos de avaliações que não são tão importantes, quando se trata de
treinamento de desenvolvimento, porém, a avaliação de atitudes é o melhor
método respectivo a esse nível.

• Comportamento do cargo: ocorre após o treinamento e exige que o treinando

tenha voltado a desempenhar as atribuições e desenvolvido habilidade de seu
cargo

4.4 TRATAMENTO DOS DADOS LEVANTADOS

SOBRE O TREINAMENTO

O gestor deve explorar todas as informações levantadas e emitir um parecer técnico.

Nenhuma técnica é capaz de indicar os resultados dos eventos de treinamento, po-
rém, em conjunto com a competência do gestor dirigente, em analisar, chegar-se-á
a uma conclusão. Portanto após o estudo dos dados e informações, suas relações e
conferências, é possível interpretar e emitir finalmente um parecer técnico.

Torna-se indispensável realizar um relatório referente ao treinamento. Sem ele, di-

ficilmente a direção da empresa, pouco habituada no que tange a interpretação e
compreensão dos fenômenos humanos, conseguirá mensurar as contribuições do
treinamento e desenvolvimento à empresa.

De acordo com Boog (1999) esse relatório deve conter:

• Objetivos e possuir informações em justa medida;

• Linguagem clara e simples, nada de empregar jargões de gestão de pessoas;

• Duas a três folhas são suficientes, mais que isso cansa o destinatário;

• Destaque dos efeitos positivos do evento;

• Resumo da relação da causa, efeito e consequência;

• Resumo dos objetivos e conteúdos programáticos;

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• Síntese de informações administrativa;

• Mínimo de anexos;

• Conclusão do gestor dirigente do treinamento.

4.5 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

A maior dificuldade de avaliação de treinamento são os resultados. Os autores, das

referências utilizadas, parecem reunir-se a respeito dessa dificuldade, principalmente
se tratando da necessidade de se separar as incógnitas obtidas como resultados do
treinamento das demais incógnitas organizacionais que possam ter influenciado nos
resultados.

A avaliação do resultado deve ser baseada contabilizando e envolvendo o relaciona-

mento do setor financeiro com a sua capacidade de gerar retorno para a empresa. A
maior utilidade do treinamento acontece quando a relação custo versus benefício é
realizada de forma positiva.

É essencial entendermos que o retorno financeiro do treinamento, a transferência de

conhecimento, presume novas formas de avaliação, que podem e devem ser pesqui-
sadas e desenvolvidas a fim de que, haja um modo mais viável e próximo da realida-
de dos treinamentos, em uma compreensão de avaliação que ultrapasse a medida e
possa ser concebida de maneira crítica e favorável.

4.6 MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DOS TREINAMENTOS

A avaliação pode ser considerada elemento constitutivo da cadeia de ações do treina-

mento, agindo no sentido de oferecer informações para seu processo de melhoria. A
atividade de avaliação é inerente ao ser humano e sua prática segue como decorrência
de qualquer outra atividade para a qual se despendeu algum tipo de investimento.

No contexto socioeconômico, no que diz respeito à organização, a questão consiste

em identificar e avaliar as contribuições do trabalho de cada trabalhador em particu-
lar e do capital de risco, para recompensá-las e desenvolvê-las.

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Em relação aos diferentes subsistemas funcionais, dentre eles o de Treinamento e

Desenvolvimento dos Recursos Humanos, é igualmente importante avaliar sua con-
tribuição efetiva para os resultados empresariais, para que se possam determinar
adequadamente seus pesos, específico e relativo, no contexto da economia política
da empresa, daí resultando as decisões de alocação de recursos, determinadoras das
possibilidades e limites de sua contribuição atual e futura.

Nesse caso, deve ser visto como forma administrativa do treinamento em que se co-
letam e analisam informações a respeito deste para instrumentalizar a tomada de
decisão, reprogramando-o e, preferencialmente, aproximando-o dos objetivos que
motivaram sua realização.

Torna-se necessário entender, no entanto, que esses diferentes sistemas de avaliação

são tão interdependentes quanto às dimensões a que se se referem sem o que se
incorre em simplificações ou extrema severidade nos julgamentos avaliativos.

No Brasil de acordo com Comin-Scorsolinim, et al (2011), as primeiras publicações

sobre a avaliação de treinamentos são de Borges-Andrade (1982), Borges-Andrade e
Abbad (1996), Abbad (1999), Abbad, Gama e Borges-Andrade (2000), Borges-Andra-
de (2000), Pantoja e Borges-Andrade (2004), entre outros. Recentemente, importan-
tes contribuições foram trazidas por Inocente (2006), Abbad, Freitas e Pilati (2006),
Vargas e Abbad (2006), Borges-Andrade (2006a; 2006b), Pereira (2009), Queiroga
(2009), Ferreira (2009), Zerbini e Abbad (2010).

As organizações que contratam ou se interessam por esse tipo de avaliação, garantem

a aplicação dos saberes que o participante adquiriu, de maneira imediata, em sua ati-
vidade profissional e quanto desse aprendizado pode se manter ao longo do tempo.

É considerável que esse investimento precisa ser justificado e refletido em resultados,

como o desenvolvimento de pessoas que reflete diretamente no aumento de produ-
tividade, lucros ou mesmo ampliação de participação de mercado.

Destacam, ainda, que o questionamento das organizações se ampliará, exigindo a

demonstração objetiva do retorno de capital investido nos resultados da organiza-
ção. Por isso a necessidade de treinamentos com as práticas pedagógicas aplicadas
ao contexto organizacional, que não deve ser uma mera transposição dos conteúdos
a um novo contexto, mas justamente uma compreensão acerca de um novo campo
onde também ocorre a aprendizagem.

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Perguntas que se tornam prementes envolvem o modo de aprender em grupos de

profissionais, o modo de construção de possibilidades de atuação e resolução de pro-
blemas, bem como a organização se mobiliza para promover esses espaços de apren-
dizagem e mesmo uma cultura do aprender. (Comin-Scorsolinim, et al. 2011)

4.7 MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE

PROGRAMAS

Umas dos principais motivos pelo qual as empresas treinam é para proporcionar
aos empregados novas habilidades ou melhorar as que eles já possuem. Assim, eles
conseguem produzir mais e melhor para a empresa proporcionando um retorno de
investimento que a organização fez em treinamento. No entanto, um dos desafios
enfrentados pelas empresas que investem em treinamento e desenvolvimento da
sua equipe, consiste na possibilidade de mensurar os resultados obtidos com os in-
vestimentos feitos nesta área, ou seja, fazer uma avaliação do treinamento fornecido
pela empresa.

A eficácia do treinamento é na medida em que o mesmo atenda as necessidades

diagnosticadas. Ou seja, tudo depende primeiramente do diagnóstico, caso ele não
seja correto ou suficiente, influenciará negativamente no resultado do treinamento.

No treinamento existe uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensi-

no de modo organizado de determinar uma atividade. Aprendizagem é a absorção
do que foi instruído e incorporado ao comportamento.

Em unidades anteriores, estudamos como é essencial a presença de um gestor ou fa-

cilitador com a função de incentivar e acompanhar os resultados, buscando sempre,
o desenvolvimento de pessoas, consequentemente, o sucesso da organização.

Consideram-se as etapas abaixo a fim de controlar e acompanhar o treinamento:

• Os cursos devem ter o mínimo de pessoas para que se torne economicamente

viável;

• Deve-se garantir que todos participem. Não deve ter resistência dos colabora-
dores;

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• Confirmação dos gestores com antecedência para evitar constrangimentos;

• Confirmar também a presença dos colaboradores.

Deve existir além da preocupação com todas as etapas listadas, a preocupação com a
chegada dos colaboradores e com o sentimento de acolhimento que deve existir em
um treinamento de desenvolvimento.

Avaliar a participação de ambos, gestor e colaborador é um ponto muito importante.

No quesito gestor, deve-se avaliar se o participante foi pontual, participou de forma
ativa do treinamento, suas atitudes, habilidades e competências.

Cabe ressaltar que o desempenho do treinamento depende da adequação do pro-

grama, quanto às necessidades da organização e dos participantes, da cooperação
dos gestores e dirigentes do treinamento, assim como a qualidade do material e do
preparo dos gestores e colaboradores.

Vários estudiosos já apresentaram alguns sistemas para avaliar e medir o retorno do

investimento em treinamento, indo desde aquele que criou a escala de avaliação de
treinamento Kirkpatrick (1988), Jack Phillips que apresenta uma metodologia mais
elaborada, acrescentando mais um nível na escala de Kirkpatrick e contribuindo para
ampliar os estudos na área e Cristina Palmeira que adapta estes métodos ao contexto
das empresas brasileiras. A seguir, as características principais de cada metodologia
para avaliação dos resultados.

4.8 MODELO DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO DE

KIRKPATRICK

Kirkpatrick (1988) propõe um método em que a avaliação do treinamento seja con-

duzida por meio de quatro níveis distintos, porém interligados, sendo eles:

• Reação: que avalia todo o conteúdo do treinamento, o material didático, seu

programa, a carga horária, instrutores e os recursos utilizados com o intuito de
melhorar a realização no futuro ou até mesmo eliminar os programas que não
satisfazem os participantes;

• Aprendizagem: avalia o que os participantes realmente aprenderam ao longo

de um determinado período de tempo;

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• Mudança de comportamento: que verifica se o treinado colocou em prática o

conteúdo apreendido;

• Resultados: que analisa se a aplicação do conteúdo no trabalho foi capaz de

causar impactos favoráveis no resultado da empresa.

No modelo proposto é fundamental notar a existência de uma relação de causalida-

de e de aumento de complexidade entre um nível e outro. O modelo desenvolvido
sugere que para que um participante realmente aprenda com um treinamento ele
deve reagir de modo favorável à sua realização, isto é, estar satisfeito com o treina-
mento. E, a fim de gerar resultados organizacionais favoráveis, o participante deve
reagir positivamente à realização do treinamento, ter aprendido o conteúdo e modi-
ficado seu comportamento em função da aprendizagem.

Para Kirkpatrick (1988), o nível de avaliação de resultados é o mais importante o tam-

bém o mais difícil de ser realizado. Avaliar os resultados significa apurar que mu-
danças ocorreram nas organizações em função da participação dos funcionários nos
programas de treinamento. As respostas que forem encontradas pela avaliação dos
resultados devem coincidir com as expectativas dos patrocinadores dos programas.

Para os gestores da alta gerência deve ficar claro que as informações sobre a evolução
dos níveis de satisfação dos funcionários é um componente indispensável para que
um programa de treinamento, que tem o objetivo de melhorar as atividades geren-
ciais, seja consolidado. É importante que neste nível os profissionais de treinamento
observem se as informações provenientes das avaliações superam os custos.

4.9 O MODELO DE JACK PHILLIPS

A fim de aprimorar o modelo proposto por Kirkpatrick, Phillips (1997) desenvolveu

uma metodologia que, na verdade, trata-se de uma ampliação e revisão do modelo
de avaliação de treinamento de Kirkpatrick. Neste sentido, ele cria um quinto nível
de avaliação, onde é calculada a taxa de retorno sobre o investimento, também cha-
mada de ROI de treinamento.

Phillips & Phillips (2001) defendem que, quando os cinco níveis são apresentados jun-
tos, eles são capazes de representar dados que podem relatar a história completa dos
programas. Através do ROI é possível saber se os benefícios monetários de melhorias

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do negócio decorrentes da participação em programas de treinamento superam os

custos de realização destes programas. Para os autores, as oportunidades de investi-
mento em treinamento estão inseridas no mesmo contexto organizacional e racional
de análise e de tomada de decisões por parte dos gestores e, portanto, devem ser
mensurados tais como todos os demais investimentos realizados.

O modelo de Jack Phillips trabalha com passo a passo no processo para coleta e pro-
cessamento de dados, isolando os efeitos do programa, convertendo dados em valo-
res monetários, capturando assim, o ROI. Em sua metodologia, o autor utiliza quatro
níveis (PALMEIRA, 2008).

• Planejamento e avaliação: No primeiro momento, ele define o objetivo do pro-

grama de avaliação, quem serão os responsáveis por cada atividade do proces-
so e um plano de como será feita a avaliação. Com isso, é possível identificar o
custo, tempo que será gasto, bem como a visibilidade do projeto;

• Coleta de dados: Os dados referentes aos quatro níveis do modelo de Kirkpa-

trick são coletados durante o programa, posteriormente à sua implementação.
Há várias maneiras de coletar esses dados, tais como questionários, pesquisas
de atitudes, testes e entrevistas. Philips (1997) menciona a utilização dos gru-
pos de foco, onde um facilitador com experiência promove discussões em 26
pequenos grupos e por observação que tem como objetivo acompanhar o
participante antes, durante e depois do programa, com o intuito de observar
mudanças no seu comportamento;

• Análise de dados: Essa é uma das fases mais importantes do processo. Após a
coleta e o isolamento dos dados é necessário diferenciá-los em dados físicos
e não físicos. Os dados físicos são facilmente convertidos para valores mone-
tários. Phillips cita algumas estratégias que possibilita o levantamento de esti-
mativas que são fidedignas de dados não físicos: custos históricos; opinião de
especialistas; estudos externos; estimativas dos participantes; gerentes ou do
pessoal de recursos humanos;

• Comunicação dos resultados: Os resultados devem ser informados a todos os

públicos, definindo o que, quando, onde e quem comunicará. O ideal é que
seja entregue um relatório completo de todo o processo para as pessoas que
estiverem diretamente ligadas ao programa, além de um breve resumo men-
cionando as perceptíveis melhorias adquiridas para o resultado do negócio.

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4.10 MODELO DE AVALIAÇÃO E CAPACITAÇÃO

DE PALMEIRA

Palmeira (2008) desenvolveu um modelo baseado nos autores supracitados, ao qual

é adicionado um nível 0 de embasamento estratégico, anterior ao nível 1.

Para ela, não há como desenvolver um programa sem que haja antes um alinhamen-
to estratégico. Sendo assim, os objetivos do programa devem ser descritos conside-
rando o alimento estratégico da empresa e o atendimento às metas organizacionais.
Ao definir quem participará do programa, deve-se indicar qual meta individual o pro-
grama irá auxiliar ou garantir que seja atingida ou mesmo qual competência deverá
ser aprimorado, contribuindo para a estratégia da organização.

No nível 1, denominado Reação, a autora propõe que seja feito um questionário cus-
tomizado para cada programa, elaborando perguntas relacionadas aos objetivos es-
pecíficos dele. Essas perguntas dizem respeito à satisfação em relação ao curso, ao
instrutor, entre outros fatores. O recomendado é que cada programa tenha sua ava-
liação de reação, de acordo com o volume de programas oferecidos pela instituição,
a disponibilidade de profissionais para redigir a avaliação de reação e acompanhar
seus resultados. A avaliação de reação poderá ser feita, ainda, ao final do curso, em
um espaço dedicado suficientemente ao seu preenchimento, ou entre uma semana
e um mês após o término do programa.

O nível 2 da Aprendizagem engloba o que o participante aprendeu de novo, em que

assunto ele pode ser desenvolver mais e como ele poderá aplicar aquilo que apren-
deu. Para Palmeira (2008), o Brasil precisa aprender mais a construir ferramentas que
meçam o aprendizado a partir dos objetivos, checando questões relativas ao conteú-
do, com observações do superior imediato verificando os possíveis gaps em relação
às competências.

Já o nível 3 denominado Impacto é caracterizado pelo agrupamento dos níveis de

mudança de comportamento/aplicabilidade, resultados e o ROI, no qual os resultados
obtidos são explicitados de modo mais conveniente a cada realidade organizacional.

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4.11 ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PARTICIPANTE

E A EFICÁCIA DO PROGRAMA ATRAVÉS DE
INSTRUMENTOS ESPECÍFICOS DE AVALIAÇÃO

É importante que seja realizada uma forma de avaliação verificando a eficácia do

treinamento. Essa análise deve verificar até que ponto o treinamento realizou as mu-
danças e beneficiou os participantes relacionando-as com as metas da empresa.

A pedagogia de adultos refere-se a avaliação de forma a ser estudada, planejada e os

seus respectivos resultados analisados, para que não haja nenhum constrangimento
entre os dirigentes do treinamento e o participante. Nessa fase alguns questiona-
mentos devem ser realizados a fim de que a avaliação seja finalizada com sucesso.

• Avaliar pra que?

• Por quê?

• E para onde?

As respostas devem ser ligadas com os objetivos que a empresa pretende alcançar.

De acordo com Chiavenato (2006) o treinamento poderá ser comparado a outras

abordagens para desenvolver a gestão de pessoas, a fim de constatar se suas técnicas
de treinamento utilizadas são mais efetivas que outras que poderiam ser realizadas,
método comparativo.

4.12 AVALIAÇÃO EM NÍVEL ORGANIZACIONAL

• Aumento da eficácia organizacional: avaliar se as alterações que ocorreram

devido às medidas internas, impactaram de maneira positiva na organização;

• Melhora do clima organizacional: avaliar se a atitude comportamental no am-

biente empresarial melhorou;

• Melhora na imagem da empresa: avaliar se o conceito aumentou na opinião

de gestores e colaboradores;

• Não resistência a mudanças e inovação: avaliar se os colaboradores compreen-

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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

dem os motivos das mudanças e inovações;

• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários: avaliar a mudança no

ambiente de trabalho e se os colaboradores passaram a ser mais solícitos;

4.13 AVALIAÇÕE EM NÍVEIS DE GESTÃO

DE PESSOAS

As mudanças de atitudes resultantes dos treinamentos são bem vistas quando geram:

• Menor rotatividade de pessoas;

• Redução de absenteísmo;

• Aumento das habilidades e conhecimentos das pessoas;

• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas.

4.14 AVALIAÇÕES EM NÍVEL DAS TAREFAS

E OPERAÇÕES

Avaliações de desempenho são positivas quando provocam:

• Aumento de produtividade;

• Melhora na qualidade de produtos e serviços;

• Redução no fluxo de produção;

• Redução do índice de acidentes.

4.15 COMO CRIAR E UTILIZAR OS INSTRUMENTOS

DE AVALIAÇÃO

Apesar do treinamento ser uma ferramenta que trás vários benefícios, há necessida-

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de de medir o retorno de investimento realizado. Estima-se que a relação custo be-

nefício prove que o investimento trouxe um retorno positivo para a organização. Para
isso existem 4 níveis dos resultados do treinamento:

• Reação ou satisfação: este primeiro nível, mede a reação e satisfação dos fun-
cionários quanto à experiência de participação do treinamento. O objetivo é
avaliar se eles aprovam o treinamento nos quesitos: conteúdo, material, didá-
tica, gestor dirigente. Para que futuramente após esse feedback aprimore os
pontos negativos;

• Aprendizagem: avalia-se o que os participantes aprenderam e seus respecti-

vos mecanismos. Verifica-se se houve mudanças que beneficiem a empresa;

• Mudança de comportamento: observam-se as mudanças e o desempenho

após o treinamento;

• Resultados: busca-se medir o resultado do treinamento por meio de dados

numéricos. O ideal deve ser constado que resultante do treinamento houve
uma redução de custos com o aumento de produção.

É possível transformar toda essas etapas listadas em dados numéricos, de acordo com
o ROI: retorno sobre o investimento, que será abordado em unidades posteriores.

4.16 VALIDAÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

O processo de treinamento inclui todos os registros das etapas integrantes do pro-

cesso. Baseado nesses registros pode ser feita uma análise crítica das diversas etapas
para identificar itens negativos e as devidas ações preventivas e corretivas. Tais regis-
tros podem ser coletados durante o ciclo do treinamento, fornecendo as bases para
a validação do processo de treinamento e fazendo recomendações para melhoria.

Basicamente são 5 etapas do processo de avaliação e validação do treinamento.

São eles:

• Análise;

• Projeto;

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• Desenvolvimento;

• Implementação;

• Avaliação.

Se as etapas forem seguidas e os requisitos especificados forem alcançados, então

os registros das competências devem ser atualizados para refletir essa qualificação
adicional.

É recomendável manter registros apropriados das várias atividades de monitoração e

avaliação realizadas, dos resultados obtidos e das ações planejadas.

Além disso, é conveniente que a análise crítica do processo de treinamento identifi-

que quaisquer outras medidas que visem tornar mais eficazes os diferentes estágios
do processo de treinamento.

4.17 MECANISMO DE AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO

• Análise ou diagnóstico das necessidades;

• Objetivo do treinamento;

• Público alvo;

• Avaliação de reação;

• Retorno sobre o investimento;

• Especialistas no assunto;

• Medidas padrão;

• Conhecimento;

• Avaliação de aprendizado;

• Planos de ação do participante;

• Medição de desempenho;

• Competências;

• Avaliação de comportamento no trabalho;

• Benefícios à empresa.

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No Brasil uma norma foi validada a partir de 2001, identificada como: ABNT
NBR ISO 10015:2001 “Gestão de qualidade – Diretrizes para o treinamento”

Tem como função fornecer diretrizes que auxiliem uma organização a identi-
ficar, analisar, validar as necessidades do treinamento de desenvolvimento de
pessoas, além de avaliar seus resultados.

Enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria constante e tem como

principal objetivo auxiliar as organizações a tornar o treinamento um investi-
mento mais eficaz.

Saiba mais sobre a norma ISO 10015, pelo site: http://licenciadorambiental.com.

br/wp-content/uploads/2015/01/NBR-ISO-10.015-Gest%C3%A3o-da-qualida-
de-diretrizes-para-treinamento

Ou pela referência: KIRKPATRICK, Donald L., KIRKPATRICK, James D. Como ava-

liar programas de treinamento em equipes: os quatro níveis. Rio de Janeiro:
Editora Senac, 2010.

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SUMÁRIO 73
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UNIDADE 5

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Compreender a
importância e as
características do
treinamento técnico e
comportamental;

> Analisar as
habilidades voltadas
para obtenção de
resultados;

> Distinguir
treinamentos técnicos
e comportamentais;

> Conhecer as
características de
aprendizagem.

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5 DISTINGUIR TREINAMENTOS
TÉCNICOS DOS
COMPORTAMENTAIS

5.1 APRESENTAÇÃO

O desenvolvimento de estudos na área de treinamento técnicos e comportamentais

exige a compreensão das diferenças e importância de cada modalidade. Logo, é um
fator de extrema relevância que o gestor dirigente do treinamento de desenvolvimen-
to analise e compreenda os fatores e diferenças que serão abordados nesta unidade.

5.2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO

Para a compreendermos posteriormente os conceitos e objetivos propostos nessa

unidade é necessário fazer um breve histórico do treinamento em geral. As variadas
formas de treinamento foram se diversificando e se agravando de modo a se adaptar
frente a necessidades diferentes. Assim, se num momento inicial o treinamento tinha
por função ensinar determinados conhecimentos de ordem prática, hoje tem um
significado completamente diferente.

Treinar indivíduos a fim de que desempenhem suas atividades a partir de critérios

preestabelecidos, evoluiu com o próprio desenvolvimento do trabalho sistematizado.
As técnicas de treinamento foram criadas e adaptadas ao longo dos séculos em fun-
ção das mudanças na natureza e na forma organizacionais.

As primeiras formas de treinamento, existentes desde a antiguidade, eram marcadas

pela predominância do treinamento no trabalho, ou seja, o indivíduo a ser treinado
ficava em contato direto com o indivíduo que detinha o conhecimento e, através da
observação deste, no próprio local de realização do trabalho, adquiria o conhecimen-
to. Essa forma de treinamento é muito simples e utilizada até hoje, na medida em
que é possível aprender a partir da observação do que os outros fazem.

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SUMÁRIO 75
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Um modo mais complexo e ritualizado desse tipo de aprendizagem surge no fim

da Idade Média, nas Corporações de Ofício. O sistema funcionava de modo que os
artesãos ensinavam seus aprendizes durante um tempo que podia variar de quatro
a dez anos, e após isso o aprendiz poderia ser admitido com um status diferente na
corporação. Esse tipo de treinamento, em termos de método, seguiam os mesmos
procedimentos do treinamento por observação da antiguidade, porém a diferença
residia em certa detenção privilegiada dos conhecimentos a serem transmitidos. Não
eram todos os indivíduos que podiam ser admitidos como aprendizes, e nem to-
dos recebiam autorização para fazer parte das Corporações como artesãos depois de
completado seu treinamento.

Até o século XVIII o processo de treinamento esteve em vigor e, é válido enfatizar, que
o treinamento até aqui tinha por principal objetivo a transmissão de conhecimentos
técnicos e práticos. Os aspectos além da técnica não eram levados em consideração
como parte do treinamento, a não ser como uma extensão da disciplina a que esta-
vam sujeitos os aprendizes.

Assim, as funções adestradoras dos treinamentos têm sua origem principalmente no

tipo militar e serão, no início da revolução industrial, transpostas para o ambiente da
fábrica. Algumas expressões desse período dão a ideia de se referir aos trabalhadores
como um exército produtivo que pudesse ser treinado para o trabalho. Esse treina-
mento implicava em conhecer minimamente as técnicas para operar as máquinas e
aceitar a disciplina do trabalho, imposta através da velocidade e produtividade.

No início da Revolução Industrial, sobretudo, foi grande a necessidade de se ter traba-

lhadores capacitados e adestrados para o trabalho com as máquinas. Nesse período
houve uma sistematização do treinamento, pois a lógica de muitos desses traba-
lhadores era uma lógica camponesa e, portanto, diferente da lógica da fábrica. Essa
sistematização do treinamento contribuiu para que se obtivessem resultados com as
fábricas nas primeiras décadas da Revolução Industrial.

Esse contexto trouxe para os trabalhadores algumas consequências como a mudan-

ça no padrão de cobranças em relação a seu trabalho. Se as empresas estão dispostas
a capacita- lós para determinadas competências, também irão exigir que o trabalha-
dor expressasse essas competências.

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5.3 DIFERENÇAS DE CONCEPÇÕES

SOBRE O TREINAMENTO

A apresentação dos treinamentos e desenvolvimento de pessoas identificam-se cer-

tos níveis e diferenças de compreensão do treinamento entre as pessoas. Os gerentes
de recursos humanos, por exemplo, almejam um determinado tipo de resultado com
seu trabalho: a mudança de comportamento dos trabalhadores frente a determina-
das situações e o aumento do comprometimento dos mesmos com a organização.
Porém os trabalhadores revelam em suas falas outro tipo de resultado. Sentem-se
cobrados e com mais responsabilidades e vigiados através do treinamento. Já os ges-
tores dirigentes buscam o desenvolvimento de seus treinados, mas também exercem
os papel de transmissores dos valores da empresa contratante e o de fiscalizadores.
A partir da análise é possível identificar esse tipo de diferença de concepção entre a
população.

A primeira diferença de concepção em relação aos cursos aparece no questionamen-

to quanto aos objetivos e aos métodos do mesmo e pode ser inferida como parte do
processo de incoerências que permeia todo o treinamento de desenvolvimento nas
organizações. Há incoerência ainda, quando se analisa a questão da metodologia dos
treinamentos comportamentais.

A metodologia mais recorrentemente mencionada pelos gerentes de recursos hu-

manos é a que envolve os métodos vivenciais, ou seja, o trabalhador vivência situa-
ções reais de trabalho para poder experimentar outro tipo de comportamento frente
a essa situação durante os cursos.

Para os gerentes de recursos humanos os objetivos dos cursos de treinamento com-

portamental são mudar o comportamento dos trabalhadores. Os gestores dirigentes
também entendem esse, como sendo o objetivo dos treinamentos, porém entendem
também que os treinamentos visam ainda ao crescimento pessoal do trabalhador.
Ou seja, os cursos de treinamento comportamental estariam visando à mudança de
certas atitudes subjetivas dos trabalhadores, já o treinamento técnico visam à capa-
citação do empregado em nível de informação e habilidade para o desempenho das
tarefas específicas da categoria profissional a que pertence.

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Já os trabalhadores percebem os objetivos do treinamento de modo semelhante,

mas tendo o diferencial de que se sentam cobrados no sentido da mudança do com-
portamento. Alguns trabalhadores evidenciam a necessidade das empresas para as
quais trabalham de aumentar seus lucros e esse ser um dos motivos para oferecer
cursos. Porém, raramente os trabalhadores afirmam perceber que o curso tem a in-
tenção de mudar comportamentos.

5.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

CORPONAMENTAL E TÉCNICO

A globalização trouxe para as empresas muitas transformações, gerando a necessida-

de contínua de aperfeiçoamento e adaptação, como, por exemplo, na área tecnoló-
gica. O ambiente competitivo precisa de funcionários com um perfil mais dinâmico e
ativo. Mas não basta que o funcionário tenha apenas “jogo de cintura”, se não souber
o que está fazendo. Estamos falando de treinamento comportamental e treinamento
técnico.

As empresas precisam de pessoas bem preparadas para realizar corretamente suas

atividades, a fim de repetir as operações dentro dos padrões estabelecidos para obter
seus produtos com a qualidade desejada. Dessa forma, elas precisam de treinamento
técnico.

O treinamento técnico não pode ser subestimado e ser considerado como dispen-
sável, pois ele está voltado à produtividade, à qualidade da produção e aos serviços
prestados. Mas, por sua vez, a parte comportamental tem sua importância, pois com
ela o indivíduo consegue se expressar com maturidade e vencer as adversidades do
relacionamento interpessoal no dia a dia da empresa.

5.5 TREINAMENTO TÉCNICO

A estratégia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa é definida

a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforços pessoais. Os treina-
mentos técnicos e comportamentais se igualam ao fato de ambas, focarem nas habi-
lidades que a equipe deve conter para executar as prioridades da empresa.

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Em algumas situações é mais importante saber se relacionar, superar os limites so-

ciais do que absorver conhecimentos técnicos.

Compreendida a estratégia, identificamos as competências necessárias para desen-

volver respectivas atividades. São elas:

• Competências de negócios: relacionada ao conhecimento e compreensão do

negócio;

• Competências técnico-profissionais: são competências particulares de deter-

minada atividade. A atualização deve ser constante e esses conhecimentos
devem ser aproveitados de algum modo nas atividades exercidas;

• Competências sociais: competências necessárias para interagir com as pes-

soas. Boa comunicação, saber expressar-se, trabalho em equipe, bom relacio-
namento interpessoal.

Enfatizamos algumas necessidades do treinamento técnico:

• Nova tecnologia ou adaptação;

• Pesquisa de satisfação quanto ao produto e aos serviços prestados;

• Acidentes de trabalho;

• Reclamações recebidas;

• Constatação de deficiências na operação por meio de observação e entrevista

ao funcionário, no exercício da função.

A gestão de pessoas deve preencher o quadro de profissionais que atendam aos re-
quisitos mínimos para ocupar determinados cargos e aproveitar os funcionários que
atendam a esses requisitos e desloca-los para esses cargos.

Algumas necessidades não podem ser sanadas com cursos internos de pouca du-
ração. O correto seria a empresa investir em treinamento técnico para o emprega-
do adaptar a novas tecnologias, operações, padrões de qualidade, de forma geral, a
adaptar-se a melhorias.

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Em contra partida, em alguns casos perde-se tempo treinando pessoas sem base téc-
nica para assumir determinadas funções que não estão ao seu alcance, sendo que o
objetivo principal do treinamento é proporcionar avanço no conhecimento a fim de
aumentar a produtividade com menor custo e mais segurança. Quanto mais forma-
ção técnica o funcionário tem, mais rápido ele aprende.

Alguns cuidados para manter a qualidade técnica:

• Diminuir a rotatividade, principalmente em tarefas específicas;

• Treinar sempre que ocorrem mudanças nas operações e processos;

• Acompanhar os funcionários aptos para cargos disponíveis, considerando que

tenham escolaridade suficiente para rápido aprendizado e com potencial de
desenvolvimento;

• Treinar nas admissões e transferências de atividades.

5.6 TREINAMENTO COMPORTAMENTAL

Abordamos em unidades e tópicos anteriores as dificuldades que as empresas en-

frentam para sustentar-se no mercado e conquistar a confiança das pessoas. Não é
fácil manter-se em meio à competitividade. Com a concorrência acirrada e que, mui-
tas vezes oferece produtos similares e de qualidade, o atendimento e as habilidades
comerciais e interpessoais será um grande diferencial.

Enfrentamos inúmeras vezes funcionários mecânicos, que aplicam o gerúndio em

todas as frases e são totalmente impessoais como um “robô” ou, ao contrário, funcio-
nários que te tratam como conhecidos. Pode ser em algumas dessas situações não
aconteçam por maldade. Talvez esses profissionais acreditem que estão agindo de
forma correta, ou pior, podemos partir do pressuposto que esses funcionários foram
treinados para agir desta maneira.

Existem outros exemplos desses casos, em que funcionários têm contato com o pú-
blico. Em algumas situações as empresas não tem o objetivo ou tempo para con-
tornar essas situações. Os profissionais devem ser orientados para trabalhar com o
cliente e o treinamento comportamental é muito bem recebido.

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Deve-se realizar uma reflexão quanto ao papel do treinamento comportamental em

sua atuação e na formação dos funcionários. O treinamento comportamental tem
como objetivo desenvolver as pessoas à capacidade de acrescentar emoção aos pro-
dutos e serviços, sem ultrapassar os limites dos clientes.

O treinamento comportamental é mais complexo que o treinamento técnico, pois, é

quem determina os resultados de um profissional. O ideal seria haver uma boa com-
binação e dosar os treinamentos. As empresas treinam para obter uma equipe com
um nível maior. Atualmente é normal o surgimento de novas funções e o desapareci-
mento de outras, o que obriga a se atualizarem. Os bons profissionais sentem prazer
em aprender, vendo a oportunidade de crescimento e evolução profissional. Sendo
assim, uma empresa que não investe em treinamentos, automaticamente afasta os
bons profissionais.

5.7 TREINAMENTOS COMPORTAMENTAIS E

TÉCNICOS ANDAM JUNTOS

O treinamento comportamental vem sendo amplamente utilizado em diversos ca-

sos, com o objetivo de desenvolver habilidades que estão latentes em cada executivo.
Porém, não deve ser visto como milagroso nem completamente exilado a segundo
plano. Dessa forma, o ideal é dosar e equilibrar a aplicação dos dois tipos de aborda-
gem (técnica e comportamental) até porque, na verdade, uma pode apontar defi-
ciências que seriam resolvidas pela outra.

Um facilitador tem condições de perceber, durante um workshop de atualização pro-

fissional, que os colaboradores têm problemas para se comunicar uns com os outros
e sugerir um trabalho para melhorar essa habilidade.

Entretanto, a preocupação com a abordagem comportamental costuma ser rara. Em

grandes empresas este é um compromisso que está presente no dia a dia, em pou-
cos anos. Nas médias, os treinamentos comportamentais só atingiram 60% delas, en-
quanto em empresas menores, ainda não têm noção da importância ou até mesmo
do que seja esse tipo de projeto. Boa parte das últimas, ao atualizarem as competên-
cias dos seus funcionários, não transporta o potencial desenvolvido para o dia a dia,
tornando inútil o conhecimento adquirido pelo colaborador.

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Em contra partida, a aplicação de técnicas e treinamentos comportamentais não de-

vem substituir abordagens mais tradicionais, a exemplo dos eventos de atualização
técnica. A idealidade seria que os dois andassem juntos por um período maior, quan-
do a empresa detectar o início do problema. De acordo com os gestores dirigentes,
responsáveis pela condução dos treinamentos, com o passar do tempo, à medida
que as devolutivas dos colaboradores sobre o curso comportamental eram coletadas,
pôde-se perceber carências de atualização técnica que podem ser melhoradas a par-
tir de mudanças de conduta. E vice-versa.

Na verdade, em muitas ocasiões é mais importante para um gestor saber se relacio-

nar ou superar limitações sociais, que, propriamente, absorver muitos conhecimen-
tos técnicos sobre um determinado assunto. É assim que executivos conseguem mu-
dar de cargos gerenciais entre companhias de segmentos diferentes sem prejuízo da
função. Os aspectos técnicos costumam ser aprendidos com mais facilidade, porém
é muito mais complicado fazer um tímido aprender a si relacionar, por exemplo.

Antes de provocar mudanças, é preciso estar preparado para elas. Por isso que, antes de
provocar a mudança comportamental na organização, é aconselhado um estudo prévio
e identificação de competências a serem adicionada nos perfis de cada profissional.

Depois disso, o trabalho continua com a implantação de treinamentos a fim que as

modificações realmente façam efeito entre os funcionários. Porém, não basta aplicar
um treinamento comportamental apenas uma vez: ele deve ser constantemente re-
forçado até que os colaboradores incorporem as características propostas pelo trei-
namento. E mais, a partir do momento em que se trabalha com base no comporta-
mento, é preciso admitir que todo indivíduo é um tomador de decisões, autônomo,
que se comporta buscando soluções satisfatórias para sua vida.

5.8 HABILIDADES VOLTADAS PARA

OBTER RESULTADOS

O principal objetivo dos treinamentos é suprir as carências de formação ou aperfei-

çoamento, o que proporciona o desenvolvimento de novas habilidades ou melhorar
as que já possuem. As habilidades são subdividas em técnicas, humanas e concei-
tuais. São elas, de acordo com Harduin, (2008):

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• Habilidades técnicas: é a compreensão e o domínio de determinadas ativida-

des. Representa o conhecimento específico de técnicas e métodos para a rea-
lização de uma função. Essa habilidade é adquirida por meio de experiências,
da educação e da instrução, como o conhecimento de métodos e operações,
de produção, contabilidade e logística;

• Habilidades humanas: representa a habilidade no trato com as pessoas, na

capacidade e no discernimento para trabalhar com elas. São as aptidões ne-
cessárias para trabalhar com as pessoas e conseguir resultados por intermédio
delas. Essas pessoas precisam estar motivadas e serem valorizadas como seres
humanos. É uma das principais características dos lideres, pois os resultados
são obtidos pelo trabalho e esforço das pessoas que eles coordenam;

• Habilidades conceituais: consiste na habilidade de compreender a organiza-

ção e de ter a visão como um todo, de ter consciência de que várias funções
são interdependentes e que mudanças em uma parte podem afetar os de-
mais. Essas habilidades são necessárias aos proprietários, presidentes, executi-
vos de uma organização.

O desenvolvimento das habilidades depende da capacidade de cada pessoa. A com-

binação adequada para tais habilidades varia de acordo com à medida que o indiví-
duo sobe na cadeia hierárquica.

Em nível operacional as habilidades técnicas são de extrema importância, pois o fun-

cionário que atua nesta função tem que ter confiança e segurança no seu trabalho
desempenhado. É relativamente fácil trabalhar com operações e números, pois os
mesmos, não exercem nenhuma ação e não contestam diferente de pessoas. Esse
nível de responsabilidade pelo crescimento de muitos funcionários afasta-se do nível
operacional à medida que vai mudando o nível hierárquico. Nesse estágio a habilida-
de técnica talvez seja a habilidade mais conhecida e renomada por se tratar de uma
atividade concreta.

A capacidade de trabalhar com outras pessoas é considerada fundamental em todos

os níveis, desde ao operacional e principalmente aos gerenciamentos. A habilidade
humana é um bom exercício da liderança e se faz necessário para o bom relaciona-
mento das equipes.

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SUMÁRIO 83
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Em nível institucional, a habilidade técnica talvez não seja a mais importante, porque
o empresário pode ser capaz de trabalhar com eficácia se suas habilidades concei-
tuais estiverem bem desenvolvidas e se suas deficiências nas habilidades técnicas e
humanas forem supridas por subordinados. Ele não precisa saber a ligação de todas
as funções, porém se sua habilidade conceitual for fraca, poderá ameaçar o sucesso
da empresa de modo geral.

Os gerentes representam a ligação entre a empresa e os colaboradores que trabalham

nela. Sua função é muito importante, além de atingir resultados por intermédio de fun-
cionários com inovação, precisam gerenciar suas carreiras profissionais e individuais.

Algumas habilidades gerenciais são de acordo com Harduin (2008):

• Liderança: ocupar um cargo de chefia não significa que a pessoa lidere uma
equipe. Liderar é exercer influencia sobre outras pessoas, que tem como con-
sequência o bom relacionamento. Mesmo que um gerente não seja um líder
nato, ele terá que desenvolver uma liderança formal para estar em uma posi-
ção de comando;

• Relacionamento interpessoal: saber relacionar-se é essencial, não somos nin-

guém sozinho, e trabalhar em um ambiente harmonioso é muito mais provei-
toso e motivador;

• Resolução de conflitos: a habilidade de administrar conflitos é muito importan-

te, quando se tem conflitos interpessoais ou de opinião. Quando existe conflito
de opiniões, o ambiente pode ficar mais criativo, pois vão surgindo alternativas
e, mesmo com os colegas não concordem com as opiniões, a decisão final do
responsável deve ser respeitada e voltada para atingir os objetivos da empresa;

• Processamento de informações: informações são dados trabalhados. É neces-

sário ser capaz de colher dados, transformá-los em informações e saber como
utiliza-la. Estamos na era do conhecimento, em que a informação é muito
valiosa. A informação essencial para tomada de decisão;

• Tomar decisões: a tomada de decisão é constante. As informações são ferra-

mentas que contribuem muito, sendo necessário avaliar os fatores relaciona-
dos, os riscos e as consequências em virtude de determinadas escolhas;

• Comunicação: é necessário expor as ideias com clareza, dialogar e saber apre-

sentar-se em público;

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• Adaptação a mudanças: é uma característica com a qual todos devem preocu-

par-se e não resistir a elas, pois, se a mudança trará benefícios, não há porque
não adaptar-se a ela. Além do que, é necessário manter-se atualizado, é preci-
so inovar e mudar sempre;

• Criatividade: é a inovação que contribui com a adaptação a mudanças. É preci-

so pensar com criatividade, ter ideias para soluções de problemas e melhorias.
Não podemos nos acomodar e nos conformar com determinadas situações. A
capacidade de inovar nos processos de trabalho, de criar métodos, pode nos
dar muitas alternativas.

É necessária uma adaptação constante para melhor desenvolver nossas habilidades,

pois cada vez mais o sucesso depende de fatores além do conhecimento. Dependem
das relações interpessoais, comunicação, saber ouvir e demonstrar interesse do as-
sunto retratado. Dependem da flexibilidade, compreensão a importância da relação
trabalho e equipe. É essencial saber e aplicar a inteligência emocional.

A inteligência emocional está totalmente ligada aos sentimentos. Desempenha um

papel importante na tomada de decisão. Reconhecemos os sentimentos quando
elas surgem e cada sentimento tem seu valor e significado. É necessário, equilíbrio e
controle. Além disso, o otimismo e a persistência nos faz acreditar que somos capazes
de vencer obstáculos.

Dentro desse contexto, abaixo se encontra as áreas, autoexplicativa, dessas habilida-

des no comportamento humano:

• Conhecer as próprias emoções;

• Administrá-las;

• Motivar a si próprio;

• Reconhecer as emoções de outras pessoas;

• Manejar relacionamentos.

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SUMÁRIO 85
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5.9 CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM

É o processo em que adquirimos novas habilidades e conhecimentos. Tornam-se a

mudança pessoal por meio de experiências vividas e aprendidas, pessoais e profis-
sionais, hábitos, valores, princípios e crenças. Essas experiências podem acontecer
inconscientemente e conscientemente, quando despertamos interesse em determi-
nados assuntos e aprofundamos no mesmo.

A aprendizagem é resposta de mudanças no comportamento. Algumas mudanças

comportamentais à medida que as pessoas crescem ocorrem adquirindo maturida-
de. As pessoas vivem mudando seus comportamentos. Se temos vontade de apren-
der, temos que focar e praticar até que a prática vire um hábito e interação, obede-
cendo a lei do efeito, onde a pessoa tende a menter e repetir o comportamento que
fornece resultados positivos, eliminando assim os comportamentos com impactos
negativos. Caso não seja satisfatorio, substitui-se e a recompensa de um efeito positi-
vo reforça o aprendizado.

Citaremos alguns princípios da aprendizagem, de acordo com Harduin (2008):

• A pessoa deve acompanhar os resultados do seu desempenho para avaliá-lo;

• A pessoa aprende melhor quando está motivada;

• A aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição;

• A distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a mo-

notonia e os períodos adequados para a assimilar o material aprendido;

• O exercício e a prática são indispensáveis para a aprendizagem e a retenção

de habilidades;

• A aprendizagem eficiente depende da utilização instrucionais adequadas. Es-

sas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: desde a apre-
sentação verbal até as técnicas de aquisição de habilidades motoras;

• Depente da aptidão e das capacidades de cada pessoa.

Dessa forma, vemos que o aprendizado pode surgir de mudanças adaptativas, em

que, em virtude de nossas experiências, à medida que vamos nos desenvolvendo,

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constatamos que com alguns comportamentos obtemos melhores resultados do

que com outros, o que nos leva a modificar o comportamento.

A aprendizagem por meio da compreensão acontece em nosso dia a dia sem que
percebamos, diferente da aprendizagem por meio formal, por meio do ensino.

A criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar

respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura
depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. O processo de
aprendizagem na organização ocorre fornecendo condições concretas para que as
pessoas aprendam a identificar sua própria realidade, auxiliando-as a compreender
o contexto em que vivem e a interagir com ele.

Todo esse contexto retrato nessa unidade despertou o interesse em pesquisar

sobre alguma curiosidade sobre o método de aprendizagem.

Nessa pesquisa encontramos o relato da jornalista e apresentadora Fátima Ber-

nardes que relatou sua fobia em andar de avião. Parece pouco, mas a fobia é
resposta de um intenso medo e bloqueio para aprender sobre qualquer coisa.
Ela passou por vários treinamentos técnicos e práticos e aprendizagens até que
conseguiu vencê-lo na copa de 2002 quando viajou para o Japão.

Leia também o texto complementar: Treinamentos comportamental e técnico

andam juntos. (E-LEARNING BRASIL, 2008).

Saiba mais sobre métodos de aprendizagem e algumas curiosidades com o livro

Treinamento e desenvolvimento de Harduin, referência utilizada nessa disciplina.

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SUMÁRIO 87
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UNIDADE 6

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Analisar o planejamento

dos custos de
treinamento;

> Redução dos custos;

> Entender e justificar

as razões para investir
em treinamento e
desenvolvimento;

> Compreender o custo

versus benefício do
treinamento;

> Técnicas instrucionais;

> Reconhecer a
importância do
treinamento como
investimento.

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6 CUSTO E INVESTIMENTO
EM TREINAMENTO

6.1 APRESENTAÇÃO

Até esta unidade abordamos a importância do treinamento e desenvolvimento e

como as organizações têm buscado esse processo como forma de capacitar seus
colaboradores, agregando métodos eficazes de aprendizagem e formas de enfrentar
o mercado. Entretanto, para que isso continue a evoluir, deve ser construído um rigo-
roso controle financeiro para a empresa, analisando as áreas que serão beneficiadas
através do desenvolvimento de pessoas.

6.2 INTRODUÇÃO: CUSTO OU INVESTIMENTO?

A visibilidade de uma empresa no mercado está diretamente ligada à qualidade de

um produto ou serviço oferecido. E o grau de qualificação das pessoas que atuam em
prol da organização contribui para tal notoriedade. Existe uma grande preocupação
em relação à aprendizagem organizacional, principalmente no quesito retenção de
conhecimento utilizado no dia a dia das empresas, entretanto, com uma nova gera-
ção que fica um período curto no mesmo emprego, o investimento em treinamento
e desenvolvimento de colaboradores acaba sendo encarado como custo e não inves-
timento.

As empresas precisam investir na capacitação do seu capital humano seja para exe-
cução do trabalho ou desenvolvimento de competências deficitárias, mesmo que
seu tempo de residência na empresa seja curto, seus funcionários estarão contribuin-
do para a criação de vantagens competitivas. Logo, ao invés de preocupar com a
retenção de talentos, a preocupação deve girar em torno do acréscimo pessoal e pro-
fissional que a organização opera na vida dos seus funcionários, utilizando para isto,
ferramentas de gestão do conhecimento.

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SUMÁRIO 89
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Ou seja, incentivar os colaboradores a buscar informações através de treinamentos,

cursos, palestras, livros, formação acadêmica, experiências, visitas técnicas a outras
empresas, é uma forma de agregar conhecimentos através do processamento destas
informações, e por fim compartilhando os conteúdos aprendidos de maneira interna
ou externa através de ferramentas de comunicação administrativas e operacionais,
com o objetivo de fazer com que a empresa e funcionário não percam o investimento
aplicado.

Adotar medidas que envolvem gastos extras podem gerar transtornos e dores de
cabeça ou se tornar a solução para seus respectivos negócios. Muitas empresas não
investem em um departamento de treinamento e desenvolvimento, pois acreditam
que treinamento é custo. Esta maneira de pensar está certa ou errada? Podemos
considerar o treinamento: custo, benefício ou investimento? Discutiremos e refletire-
mos tais questionamentos. Há várias respostas para os questionamentos citados. Trei-
namento pode ser custo, pode ser um investimento e deve ser um benefício, mas vai
depender das ações da sua empresa e vai depender dos gestores dirigentes. Quando
o treinamento será um custo? Seguimos alguns tópicos:

• É custo quando se treina alguém que já sabe ou que já realizou treinamentos

anteriores e não obteve resultados;

• Quando a empresa não tem um programa para reter talentos e esses talentos
realizam os treinamentos, porém não permanecem na empresa;

• Também se torna custo quando a empresa não tem definido as competências

que um funcionário deve ter e ministra treinamentos sem foco ou contrata
gestores dirigentes motivacionais, mas que não atingem as mudanças com-
portamentais necessárias;

• É custo quando contratamos treinamentos ou palestras sem critério, sem le-

vantamento de necessidades ou uma palestra motivacional que tem apenas
como objetivo o entretenimento.

Como classificar se o treinamento foi um investimento? Seguimos alguns tópicos:

• Quando treinamos um funcionário que ainda não teve aquele treinamento ou

que precisa de reciclagem ou aprendizagem;

• A empresa tem definidas as competências e sabem quais habilidades ou

comportamentos seus funcionários precisam desenvolver;

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• A organização tem um programa estruturado para reter talentos e estes são

desenvolvidos e aprimorados continuamente para, motivados e habilitados,
aumentar a produtividade e gerar rentabilidade para a organização.

6.3 RAZÕES PARA INVESTIR EM TREINAMENTOS

Listamos abaixo, algumas razões que com o objetivo de auxiliar e entender os moti-
vos para investir em treinamentos e os ganhos substanciais que os resultarão para a
organização.

• Retenção de talentos: os gestores estão em busca de valorizar profissionais

que procuram se atualizar e estão antenados às tendências e exigências do
mercado. Sempre busca novos conceitos e práticas. E quando encontra tal
característica em um candidato é processo mútuo de trocas. Uma empresa
que tem o treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores como meta
contínua, retém os grandes talentos e aumenta sua produtividade;

• Boa reputação perante aos clientes: os clientes estão em busca de inovações,

facilidades e tecnologias que lhes ofereçam cada vez uma melhor experiência,
entretanto para alcançar isso deve-se investir em treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas. Quando o cliente observa a empresa investindo no trei-
namento de sua equipe, automaticamente vincula aos bons produtos, a um
bom atendimento, à inovação e tudo que precisa e deseja;

• Garantia de qualidade: para garantir a qualidade e a referência da empre-

sa, seja qual ramo de atividade for, é necessária uma qualificação profissional
constante da sua equipe. Os processos internos das empresas estão cada vez
mais complexos, e espera-se que sua execução seja cada vez mais rápida. Pre-
cisa-se conhecer bem a equipe e os processos e ser rapidamente informada
das mudanças e inovações, resultados gerados pelo treinamento. O perfil do
cliente está mudando, e seus hábitos de consumo acompanham essa mudan-
ça. Então, busque treinamento e desenvolvimento, sempre;

• Desenvolvimento de pessoas: realizar uma boa gestão estratégica de pessoas,

investir em treinamento e promover o desenvolvimento de pessoas, tanto pro-
fissional quanto pessoal. As empresas precisam de cabeças pensantes, pes-

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soas que se qualifiquem e analisem seus concorrentes para não cometer os

mesmos erros perante o mercado;

• Resultado global: Na gestão de treinamento pensamos e esperamos resulta-

dos da empresa de modo geral, englobando todos os departamentos. A preo-
cupação deve ser institucional contemplando todos os processos envolvidos,
ou seja, pensar de forma global para o resultado global. Analisar o tipo de trei-
namento, a sua periodicidade, observar se é treinamento de reciclagem, se é
o básico ou de aperfeiçoamento. Criar perfis de treinamento;

6.4 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DE

TREINAMENTO

Um programa de treinamento, quando é bem estruturado, proporciona a análise das

necessidades de treinamento e suas aplicações. Assim, é possível definir prioridades e
novas formas de treinamento considerando o custo, a relação custo-benefício, a viabi-
lidade, entre outros fatores, além de permitir a elaboração de planos de treinamento
para curto, médio e longo prazo, integrando-os às metas globais da empresa. Com
planejamento todos ganham. O planejamento é a chave para um bom treinamento,
para quem pretende obter resultados sérios e mensuráveis, nada é mais importante
que planejar.

Em outras palavras o treinamento planejado representa até mais que investimento, é

um incentivo. Para medir esses benefícios e sua eficácia, é necessário um controle de
resultados. Deve-se considerar que algumas mudanças que podem levar tempo para
acontecer ou outras imediatas. Observa-se o comportamento interpessoal da equipe
se houve mudanças de forma perceptível, porque alguns treinamentos desenvolvem
a capacidade e o senso do trabalho em equipe, o que pode melhorar bastante alguns
aspectos dessa área e os resultados operacionais, os resultados que a empresa está
muito mais interessada, resultando em sucesso organizacional.

Conforme Boog (2007), temos que estimar os investimentos necessários à execução

de cada evento do programa de treinamento. Temos que levar em consideração:

• O custo das pessoas diretamente envolvidas (instrutores e monitores);

• O custo das pessoas indiretamente envolvidas (pessoas de treinamento e de-

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senvolvimento, secretária, serventes, entre outras);

• A depreciação dos equipamentos e instalações, o custo de viagens, hospeda-

gens e refeições;

• O consumo de matérias (papelarias, manuais, apostilas);

• Despesas diversas (telefone, luz e energia).

Todas essas despesas devem ser rateadas em função do tempo dedicado ao treina-
mento.

6.5 REDUZINDO OS CUSTOS DE TREINAMENTO

Após definido o programa de treinamento, serão levantados os custos relativos à sua

execução, em que será avaliado adequadamente o método de acordo com as neces-
sidades da empresa, porém buscando sempre a redução de custos.

Segundo Boog (2007) consideram-se os seguintes fatores para os custos de treina-

mento:

• Instrutor: caso seja terceirizado  dividir a remuneração do instrutor pelo nú-

mero de horas mensais e multiplicar pelo número de horas envolvidas com o
programa de treinamento avaliado. Não deve considerar apenas as horas de
treinamento, mas também, horas empregadas ao planejamento e no desen-
volvimento do curso;

• Ambiente físico: caso exista na empresa, o custo é considerado zero, pois, os

gastos já estão embutidos a empresa. Caso for externo, inclui-se o custo do
ambiente pelo período de treinamento;

• Hospedagem e transporte: caso haja necessidade de enviar o instrutor ou par-

ticipante para outros locais, incluir custos do hotel, avião, carro, táxi, ônibus,
reembolso da gasolina. Considera-se a possibilidades de treinamentos à dis-
tância, que representam para a empresa custo zero;

• Material didático e equipamentos e tecnologia: Seja o treinamento realizado

externa ou internamente, nessa categoria incluem-se todos os gastos com os

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equipamentos para apresentação do treinamento, por exemplo, aluguel de

projetor, computador e outros equipamentos audiovisuais, impressões, custos
de brindes para reforçar a ideia do treinamento como, canetas e camisetas. No
caso de treinamentos à distância, incluem-se linhas de telefone, tempo de uso
do satélite e internet, se for o caso;

• Alimentação: Nessa categoria, incluem-se os custos com o coffee breaks rea-

lizados nos intervalos do curso, almoço e outros eventos para integração dos
participantes, como coquetel ou café da manhã de boas vindas. Nela também
é alocado o custo com café e água dentro da sala de aula, para bem estar dos
participantes e do instrutor;

• Salário de terceiros: além do salário do instrutor, considera-se se haverá recep-

cionista, seu salário é proporcional as horas trabalhadas para o treinamento.
Se o treinamento for durante o horário do expediente, mas, não prejudicou as
operações diárias, não é necessário computar o salario proporcional dos par-
ticipantes. Em treinamentos de vendas, no qual o tempo do participante na
sala de aula implica perda de vendas, divide-se o salário pelo número de horas
mensais e multiplica-se pelas horas afastadas do trabalho empregadas para o
treinamento;

• Patrocínio corporativo: é uma forma de investimento recebido na organização,

que diminui os custos e forma uma relação comercial. Uma parceria que foca
na promoção da marca patrocinadora, em que ambos se ajudem.

6.6 TÉCNICAS INSTRUCIONAIS E CUSTO

DE TREINAMENTO

As metodologias do treinamento juntamente com seus recursos didáticos e peda-

gógicos estão relacionados com a tecnologia de ensino e utilizados frequentemente
em treinamentos. A tecnologia da informação influencia fortemente os métodos de
treinamento visando à redução de custos operacionais.

De acordo com Chiavenato (2006), novos métodos de treinamento impõem as téc-

nicas tradicionais. Dispomos de alguns métodos de apresentação e distribuição em
meios eletrônicos para os treinamentos. São eles:

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Métodos de apresentação: forma de como a informação será apresentada aos cola-

boradores, itens autoexplicativos:

• Texto eletrônico;

• Treinamento baseado em computador;

• Multimídia;

• Teleconferência;

• Ajuda online;

• Realidade virtual;

• Áudios;

• Vídeos;

• Sistemas eletrônicos de suporte ao desempenho.

Métodos de distribuição: modo como às informações serão distribuídas aos colabo-

radores:

• Via email;

• Internet;

• Rede local;

• Google drive;

• Pen drive.

Para a escolha do recurso utilizado, consideram-se o número de funcionários a serem

treinados, tipos de habilidades, conhecimento adquirido, diferenças individuais dos
participantes e o custo em relação aos diversos fatores que compõem o treinamento.

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6.7 ANÁLISE DE CUSTO – BENEFÍCIO

DO TREINAMENTO

Análise custo – benefício é uma análise que todos nós fazemos, em diversos aspectos.
Custo é o esforço necessário e benefício é a recompensa, o retorno.

O bom funcionário é aquele que atende as demandas, supera as exigências. O inves-

timento em treinamento representa a capacitação, o caminho das grandes empresas
garantirem o sucesso no mercado. Capacitar às equipes de trabalho representa en-
gajamento em políticas da empresa resultando em qualidade de serviços prestados.

O desenvolvimento de habilidades é o estímulo para a transformação. Desta forma o

treinamento e desenvolvimento não são despesas, mas, sim, investimento necessário
cujo retorno pode ser altamente satisfatório para a organização.

6.8 AVALIAÇÃO DO RETORNO DO INVESTIMENTO

Todo e qualquer tipo de programa de treinamento representa um investimento em

custos, sejam eles em materiais ou equipamentos, no tempo do instrutor ou mesmo
em perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados.

Uma das razões pelas quais as empresas investem menos nesta área se dá devido
ao receio da perda de investimentos. No entanto, é necessário antes de investir em
treinamentos examinar através de estudos formais a viabilidade deste investimento,
identificando benefícios e custos potenciais.

Neste contexto, as empresas estão percebendo que só conseguirão crescer, desen-

volver e manter sua continuidade se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre
os investimentos de todos os parceiros, principalmente dos empregados. Isso ocorre,
pois são os funcionários que, com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
contribuem para proporcionar decisões e ações que dinamizam a organização.

Quando mensuramos os resultados obtidos com os investimentos na área de Gestão

de Pessoas, especificamente a área que engloba a parte de treinamento está iden-
tificando a distância de onde, se relaciona ao objetivo que se quer alcançar. Assim,

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buscamos indicar um método de quantificar a contribuição das práticas de Recursos

Humanos.

Vendo a necessidade de mensurar o valor obtido com o investimento feito na área

de treinamento e desenvolvimento de uma equipe, criou-se um conceito financeiro
estratégico para as empresas que mensura o resultado sobre investimento, chamado
de ROI, do inglês Return on Investment, que foi traduzido para a área de treinamento
e desenvolvimento pioneiramente por Philips .

O ROI é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento

em treinamento. Estrategicamente podemos ter dois procedimentos: ROI para me-
dir todas as atividades de treinamento ou utilizá-lo para medir alguns programas
selecionados, por serem mais importantes ou por receberem maior investimento.

É considerado o valor obtido dos custos envolvidos no processo, no caso o investi-

mento realizado e os benefícios que foram obtidos, isto é, o retorno, seja em termos
qualitativo ou mesmo quantitativo, como representa a figura abaixo:

Investimento

ROI - Valor

CUSTOS
BENEFÍCIOS

Retorno

O primeiro passa para o cálculo do ROI é fazer um levantamento dos custos. Para
tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possível, um programa
informatizado que facilitem a coleta de dados e informações sobre os custos do trei-
namento.

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Existem vários estudiosos que propuseram algumas metodologias que representas-

sem de forma clara e objetiva o processo que envolve os cálculos do Retorno sobre
o investimento em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes. Para
Steiner (1979), um indicador financeiro passível de ser utilizado no processo estraté-
gico de uma empresa deve levar em consideração os seguintes aspectos:

• Estar atrelado ao propósito da organização; sua missão e valores;

• Ser passível de ser mensurado ao longo prazo;

• Factível, no sentindo de ser atingido;

• Aceitável pelas pessoas da organização;

• Flexível porquanto possa ser modificado no caso de surgir alguma mudança;

• Motivador, uma vez que será usado por pessoas. Para isso, o seu grau de agres-
sividade deverá ser dosado para alcançar a motivação desejada;

• Passível de ser entendido claramente pelas pessoas que irão desenvolver as

ações a partir do indicador e por aqueles que serão atingidos por tais ações;

• Compartilhado entre os profissionais que irão desenvolvê-lo e implementá-lo;

• Consistente com os diversos objetivos dos níveis hierárquicos da empresa.

Existem vários estudiosos que propuseram algumas metodologias que representas-

sem de forma clara e objetiva o processo que envolve os cálculos do retorno sobre o
investimento em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes.

Um dos métodos mais significativos foi o apresentado por Phillips (2005) o que con-
siste em dez fases e visa coletar e processar os dados, isolando-os dos efeitos do pro-
grama e convertendo-os em valores monetários.

• Fase 1: Desenvolvimento ou revisão dos objetivos da solução de treinamento.

Ocorre a identificação dos líderes do projeto e das opções de solução para os
objetivos específicos do empreendimento;

• Fase 2: Desenvolvimento do plano de avaliação e coleta de dados. Ocorre um

planejamento detalhado. O propósito da avaliação se torna claro e são desen-
volvidos e reunidos dados de linha de base. Podem ser propósitos escolhidos
a mensuração do ROI, dos impactos empresariais e das mudanças de compor-

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tamento;

• Fase 3: Coleta de dados durante a implantação da solução. Organizam-se os

dados como satisfação, planejamento de ação e evolução da aprendizagem
durante a aplicação da solução de treinamento;

• Fase 4: Coleta de dados após a solução implantada. Os dados de impacto em-

presarial são convertidos em valores monetários para o cálculo do ROI;

• Fase 5: Isolamento dos efeitos da solução, onde os dados do processo come-

çam a ser analisados. Esses efeitos são isolados para determinar a extensão em
que as medidas empresariais forma influenciadas pela solução de treinamen-
to;

• Fase 6: Conversão de dados em valores monetários. Esta fase é aplicada quan-

do o propósito do estudo é o cálculo do ROI;

• Fase 7: Identificação de intangíveis;

• Fase 8: Levantamento de despesas com a solução em treinamento;

• Fase 9: Cálculo do ROI, utilizando a seguinte fórmula:

(benefícios-custos) x 100
ROI =
custos do programa

• Fase 10: Comunicação dos resultados alcançados. Os autores enfati-

zam a importância da comunicação dos dados da sétima fase (benefí-
cios intangíveis) juntamente com melhorias nas métricas empresariais.

Considera-se outra alternativa somente considerar os custos diretos. Esse procedi-

mento é facilmente viabilizado, principalmente quando a empresa terceiriza o trei-
namento. Neste caso são utilizados fatores já citados para o cálculo do investimento.
É bom deixar claro que a melhor opção é aquela que atende as necessidades e ob-
jetivos da empresa.

Uma dificuldade enfrentada pelo ROI está em verificar, até que ponto o treinamento
é responsável pelos resultados alcançados. Para solucionar estas dificuldades opta-
mos por:

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• Avaliação de resultados qualitativos e quantitativos e não pelo ROI;

• Se a intenção da organização é avaliar o retorno do investimento, convém con-

sultar os gestores da empresa e os colaboradores para identificar com maior
precisão, o que gerou os resultados. Isto é relativamente fácil, para as empre-
sas que têm como norma avaliar, de tempos em tempos, seus objetivos estra-
tégicos.

Os gestores das diversas áreas da empresa darão suporte para a implantação do ROI,
quando perceberem a importância estratégica dos dados que podem ser obtidos
através deste método de mensuração. Existem determinados treinamentos cujos re-
sultados podem ser observados durante períodos relativamente longos, portanto, é
importante considerar essa possibilidade ao avaliar os resultados.

É estatístico e comprovado: O resultado de um treinamento permanece por no míni-

mo três meses, e em 6 meses volta ao estágio anterior, por esse motivo há necessida-
de de treinamentos frequentes dentro da instituição.

Como se viu, o cálculo do retorno sobre o investimento consiste em um subproduto

das informações contábeis gerenciais, não requerendo ajustes adicionais, o que faci-
lita o entendimento e a rapidez para seu cálculo.

Para exemplificar o assunto abordado dentro dessa unidade, encontramos al-

guns artigos de organizações como, por exemplo, hospital, que fizeram a análise
de custos do treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Saiba mais e entenda mais do assunto, pelos artigos:

Análise dos custos de programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas

de uma organização hospitalar. Por Marli de Carvalho Jericó – USP.

Treinamento e desenvolvimento de pessoal de enfermagem: um modelo de

planilha de custos. Por Marli de Carvalho Jericó e Valéria Castilho – USP.

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100 SUMÁRIO
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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

UNIDADE 7

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Compreender os
fatores que influenciam
a execução do
treinamento;

> Analisar a relação:

instrutor e
aprendizagem;

> Reconhecer o sucesso

que o treinamento
pode trazer para as
instituições;

> Entender as técnicas

de medir sessões de
aprendizagem;

> Compreender
fatores de
autodesenvolvimento.

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SUMÁRIO 101
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

7 FATORES QUE CONTRIBUEM

PARA O SUCESSO DO
TREINAMENTO

7.1 APRESENTAÇÃO

Nesta unidade apresentamos uma breve contextualização sobre o sucesso das ações
de treinamento e desenvolvimento vinculados à forma de como conhecimento é
construído, de modo que estudaremos nesta unidade, os fatores que influenciam
diretamente a forma de aprendizagem aliados na construção dos saberes docentes
em torno de conceitos, metodologias de ensino, relações interpessoais dentro das
organizações e o sucesso como resultado do treinamento.

7.2 RELAÇÃO INSTRUTOR E APRENDIZAGEM

É essencial que analisamos as relações que existem entre instrutores e aprendizes,

pois nelas, residem grande parte do sucesso de um programa de treinamento e de-
senvolvimento.

Podemos utilizar um excelente material didático, uma ótima metodologia de apren-

dizagem ou usufruir das tecnologias mais avançadas, porém se a relação instrutor e
aprendiz falhar, todo o processo será prejudicado.

Em unidades anteriores vimos que o processo pelo qual o indivíduo adquire informa-
ções, atitudes, valores é denominado aprendizagem, que envolvem sempre a organi-
zação de modo geral e social, por meios de contatos com a realidade, meio ambien-
te, relações interpessoais, necessitando-se de condições facilitadas e determinadas.

Uma das melhores formas de entender essa relação é analisando a questão aprendiz
e instrutor:

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INSTRUTOR:
APRENDIZ:
criar situações
estar motivado
estimulantes

Mesmo que o treinamento repita inúmeras vezes, cada pessoa reage e interage de
maneira muito específica e pessoal, exigindo diferentes mudanças do treinamento.

APRENDIZ INSTRUTOR
Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a
Possuir pré-requisitos necessários à assimilação
profundidade de informação a partir deste po-
dos novos conhecimentos;
tencial;
Revelar as dúvidas em forma de comunicação Manter-se fiel à realidade do aprendiz, dar e soli-
clara e objetiva; citar o feedback;
Apontar objetivos realistas, sempre passíveis de
reformulação, para serem analisados pelo apren-
diz ou mesmo formuladas mediante atuação
Examinar, cultivar e memorizar as mensagens conjunta instrutor e aprendiz, conferência final
recebidas; das sessões, se tais objetivos foram atingidos,
apontar, solicitar e registrar relações entre ta-
refas, dar e pedir exemplos, testar e comprovar
aptidões;
Fazer perguntas, pedir reorganização de condu-
Tornar parte ativa do processo dando respostas
tas em situações novas e tarefas desafiadoras, va-
operativas;
riar os treinos;
Considerar o problema da fadiga e da monoto-
Alternar períodos de estudo com períodos de nia, priorizando mais o seu papel na aprendiza-
descanso – prática distribuída; gem do que a necessidade de cumprir progra-
mas, horários e cronogramas.

Transferir conhecimentos de uma situação para Quebrar rotinas e comportamentos habituais,

outra. provocando a aplicação de conhecimentos.

Em outras palavras, a aprendizagem só se efetiva realmente quando provoca a trans-

ferência de conhecimento, permitindo que soluções sejam encaminhadas para um
problema de um determinado contexto, permitindo o esclarecimento de dúvidas e
indicando caminhos em contextos diferentes.

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7.3 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

A execução do treinamento resume-se a relação instrutor-treinando. Os instrutores

podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes
em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira orga-
nizada aos aprendizes que poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da orga-
nização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas para o desempenho de suas atribuições.

A execução é orientada pelo plano de treinamento. Entretanto, requer uma série de

providências. São elas:

• Qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características pes-

soais, como: facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na
comunicação;

• Seleção dos aprendizes: os resultados do treinamento costumam ser melho-

res quando eles são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e
interesses pessoais;

• Qualidade do material e equipamentos e instalações;

• Apoio administrativo, envolvendo: registro de frequência, comunicações aos

participantes, distribuição de material instrucional;

• Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.

7.4 TREINAMENTOS: SINÔNIMO DE SUCESSO

DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

A capacitação profissional faz o colaborador sentir-se mais motivado gerando exce-

lentes resultados para a empresa, garantindo elevada produtividade e maior retorno
financeiro. O resultado do treinamento é a oportunidade de evoluir e de ampliar seus
conhecimentos, o que também contribui para o seu desenvolvimento pessoal. Com
o treinamento, o trabalhador tende a executar melhor suas funções e o ambiente
corporativo se torna mais agradável.

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As organizações que almejam crescer no seu mercado de atuação e aquelas que já

são bem sucedidas sabem que investir em treinamento é a estratégia mais eficiente
para garantir uma boa posição no mercado e assegurar um diferencial competitivo,
pois permite a criação e manutenção de uma equipe criativa e atualizada.

Além disso, os treinamentos propiciam uma série de vantagens resultando no suces-

so da empresa, tais como, de acordo com Chiavenato, (2006):

• Ajuda a identificar os pontos fortes e fracos de cada colaborador. Assim, fica

mais fácil delegar as tarefas de acordo com as aptidões e atingir os melhores
resultados em relação à produtividade;

• Melhora o clima e a colaboração entre os funcionários. Muitas vezes o treina-

mento pode ser realizado por apenas um profissional que ficará encarregado
de passar todo o conhecimento adquirido para os demais membros da equi-
pe. Essa troca faz o colaborador responsável pela disseminação das informa-
ções sentir-se útil e torna todo o grupo mais solidário;

• Reduz os riscos de erros. Com novos conceitos e técnicas, é menos provável

que o trabalhador cometa algum erro ou deixe passar despercebido algum
processo que precisa ser aperfeiçoado;

• Desperta a criatividade. O contato com novas visões acerca de determinado

assunto estimula o profissional a pensar diferente a respeito dos problemas
que a empresa tem enfrentado. Isso resulta geralmente na apresentação de
soluções criativas e muito eficazes;

• Aumenta a motivação dos colaboradores. Quando o funcionário reconhece

que a empresa está investindo em sua formação profissional, ele estabelece
um compromisso maior com a organização e tenta retribuir esse incentivo
com um trabalho de alta qualidade.

7.5 TREINAMENTO COMO VANTAGEM

COMPETITIVA

De acordo com a competividade e exigência do mercado se faz necessário que as

organizações desenvolvam planos de ações para a motivação de seus colaboradores,
onde os mesmos possam estar satisfeitos com a organização onde trabalham contri-

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SUMÁRIO 105
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buindo assim com um clima organizacional harmônico onde umas das ferramentas
utilizadas para que isso aconteça será o treinamento.

Para Chiavenato (2003), estamos vivendo uma era de instabilidades e mudanças que
requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis, mutáveis e inovadoras. Neste
novo contexto, as pessoas deixaram de serem apenas recursos produtivos ou mesmo
meros agentes passivos da administração para se tornarem agentes ativos e proativos
das empresas.

O ritmo em que as mudanças ocorrem está cada vez mais acelerado, o crescimen-
to é constante, a organização tem que estar preparada para as mudanças, pois em
uma economia cada vez mais globalizada, estar preparado para a competitividade
do mercado se torna o meio mais fácil para encarar os desafios.

A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados tem levado as

organizações a uma redefinição do perfil exigido de seus Recursos Humanos. Esta
gestão de mudanças é evidente não só no departamento que lida com pessoas, mas
em todos os níveis da organização, passando a se tornar parte da propriedade in-
telectual e do seu eixo competitivo. Estas mudanças de caráter global que envolve
os recursos humanos provocaram uma melhoria contínua nos processos organiza-
cionais, além de elevar a lucratividade, proporcionando à organização uma enorme
vantagem competitiva.

O desenvolvimento de uma empresa está relacionado com sua capacidade em de-

senvolver pessoas e serem desenvolvidas por elas, criando uma premissa com uma
série de reflexões acerca da aprendizagem da organização e das pessoas e como elas
estão interrelacionadas. Desse modo, cabe à gestão de pessoas estimularem e criar
condições necessárias para que empresa e pessoas possam se desenvolver mutua-
mente nas relações que estabelecem.

Em suma, quando as pessoas aprendem e desenvolvem suas habilidades e compe-

tências, as pessoas e a organização se sentem mais satisfeitas e realizadas com seus
trabalhos. Com isso, elas tendem a se tornar profissionais comprometidos, um fator
vantajoso que contribui para o sucesso em longo prazo da empresa e do indivíduo.

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7.6 FATORES QUE INFLUENCIAM NO SUCESSO DOS

TREINAMENTOS

Fatores de liderança: liderança é a capacidade de se fazer desenvolver e realizar pro-

jetos através de seguidores orientados. Especificamente, consideram-se fatores de li-
derança: seleção e capacitação das pessoas que irão liderar o projeto; sensibilização e
envolvimento das pessoas instrutores/aprendizes; divisão do trabalho de acordo com
os conhecimentos, habilidades e atitudes. No fator seleção e capacitação das pessoas
que irão liderar o projeto, resume-se na escolha de dirigentes preparados para desen-
volver funções ou tarefas considerando-se a estratégia organizacional.

O fator sensibilização e envolvimento das pessoas que irão atuar no treinamento defi-
nem-se com o fornecimento de meios para que as pessoas se motivem a agirem em
direção ao resultado planejado, ou seja, que se apaixonem pelo que irão realizar. O
dirigente do treinamento terá que se destacar com exemplos de liderança, dedicação
e envolvimento com o projeto. Já na divisão do trabalho de acordo com os conheci-
mentos e habilidades tornam-se determinante para o sucesso, pois traz a competên-
cia e a divisão do trabalho completamente interligado, sendo fundamentos para a
realização de projetos.

A competência de uma pessoa é constituída por um conjunto de conhecimentos

tácitos e explícitos, somados as características relacionadas à capacidade de agir,
como: a habilidade, a experiência, o julgamento de valor e as redes sociais de relacio-
namento. Além da competência disponível, é necessário que atividades relacionadas
sejam identificadas e atribuídas na divisão do trabalho, a competência é contextual
e, portanto, depende do ambiente em que a pessoa se encontra para ser utilizada e
valorizada, (RODRIGUEZ, 2002).

Fatores comportamentais e de conhecimento: Os fatores comportamentais e de co-

nhecimento facilitam a estrutura de realização de um treinamento. É a partir destes
fatores que efetivamente se verifica a formação de equipes, explicitada no ambiente
de trabalho, bem como a qualidade do trabalho executado. Estes fatores podem e
devem ser desenvolvidos continuamente, buscando a ampliação do conhecimento,
excelência das relações e consequentemente dos resultados, preferencialmente com
a participação ativa do gerente. O gerente deve ir além do mero determinador de
metas e prazos, mas sim que atua na função que orienta e acompanha o desenvolvi-

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SUMÁRIO 107
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mento de sua equipe, no sentido de identificar as deficiências de formação e direcio-

nar o respectivo preenchimento dessas lacunas.

Fator envolvimento e motivação: representam as pessoas que irão operar os processos,

fator determinante para o sucesso do treinamento, juntamente com os listados a cima.

Fator organizacional: São os fatores decorrentes da cultura organizacional. As práticas

de gestão utilizadas em uma organização tendem a refletir muito claramente neste
fator. A disponibilidade de funcionários para identificar os processos, mapeá-los em
forma de fluxograma, definir tarefas críticas, elaborar padrões de execução, definir
indicadores, planejar, programar e realizar treinamentos e diagnósticos, assim como
a disponibilidade de gerentes para validar cada uma destas fases, bem como definir
“gatilhos” de tratamento de anomalias e negociar metas é fundamental para que um
treinamento consolidado entre as pessoas que compõe o time de implantação seja
cumprido.

Fator sistema de acompanhamento de resultados: fator determinante para o sucesso

na implantação da gestão de processos revela a importância que as pessoas dão aos
resultados e ao modo de acompanhá-los. Um sistema de acompanhamento de resul-
tados funcional é aquele de fácil e rápida visualização, que possibilite comparar o an-
tes, como está e para onde está indo cada indicador, propondo os pontos de anomalia.

7.7 MEDIÇÕES DE SESSÕES DE APRENDIZAGEM

Entre os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento destaca-se a forma

como os conhecimentos são repassados aos aprendizes. Existem inúmeras formas
de aprendizagem de adultos, porém tudo deve ser medido e planejado para que os
resultados sejam os melhores possíveis para a empresa.

Assim sendo, outra forma de analisar a relação de aprendizagem é entender que o

instrutor passa a ser um mediador do processo de ensino e aprendizagem. Nessa si-
tuação, existe um respeito mútuo. São posições em que, num momento, um está na
função de conduzir a mais conhecimentos, juntando com experiências do grupo, e o
outro está na figura de ser conduzido.

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Uma das responsabilidades dos dirigentes de treinamento é criar condições para

que os participantes do estabeleçam ligações entre si, façam conexões entre o que
já conhecem ao conteúdo que será abordado. Medir as relações entre aprendizes
também é tarefa para o dirigente. Nesse caso, analisar como se relacionam, como se
auxiliam, estabelecer elos é uma árdua tarefa para que haja transferência de conhe-
cimentos e experiências entre os mesmos.

Aprender a medir é um processo de desenvolvimento para ambos, integrante e ins-

trutor. A complexa competência de mediar a aprendizagem envolve algumas com-
petências, são elas:

• Adaptar e programar um plano de trabalho do instrutor;

• Planejar as sessões de ensino e aprendizagem;

• Liderar a mediação, envolvendo a valorização do saber do outro, a negociação,

a comunicação clara, o saber ouvir;

• Promover a reflexão e a síntese das conclusões sobre as situações de aprendi-

zagem desenvolvidas.

Macian (1987) ensina que o treinamento deve ser conduzido sempre no sentido de
promover um modelo constante de autodesenvolvimento e crescimento pessoal, no
qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor é apenas o de estimulador ou o de
facilitar a aprendizagem.

7.8 FATORES DO AUTODESENVOLVIMENTO

Autodesenvolvimento é ser o professor de si mesmo, buscar conhecimentos e novas

habilidades por seu próprio esforço, necessitando de pouca ou nenhuma orientação.
Tem o mesmo significado de autodidata. Podemos também dizer que é a pessoa
que tem a capacidade de aprender algo sem ter um professor ou mestre lhe ensi-
nando o instruindo aulas. A pessoa, com seu próprio esforço, buscam e pesquisam o
material necessário para sua aprendizagem.

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Para Boog (1999), autodesenvolvimento é responsabilizar-se pelo projeto do próprio

crescimento, ser agente transformador e diretor da carreira e da vida.

É preciso todo o esforço para vencer os obstáculos, concorrência e o mercado. Por

isso, é importante o constante aprimoramento independentemente de programas
vinculados à empresa. Quem sai na frente e busca adquirir novas informações tem
as melhores oportunidades para subir degraus mais altos da hierarquia das organi-
zações. Conhecer a si mesmo é um processo que nunca termina. O famoso jargão
“cada um tem que gerenciar sua própria carreira” é uma realidade, afinal, nós somos
responsáveis por nossa carreira. O autoconhecimento fortalece a pessoa, deixando-a
mais segura, além de fazer com que reconheça que sozinha consegue suprir suas
necessidades de conhecimento, agilidade e inovação, exigidas pelo novo modelo da
economia mundial.

Boog (1999) nos oferece algumas sugestões para estimular a cultura do autodesen-
volvimento:

• Estimular as organizações a ter o autodesenvolvimento como um indicador de

desempenho claro, explícito e formal;

• Recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento;

• Incluir nas ações de T&D, formais ou não, momentos de reflexões individuais e

elaboração de planos de desenvolvimento. Disseminar o conceito de corres-
ponsabilidades no processo de desenvolvimento entre os colaboradores e os
órgãos formais de desenvolvimento;

• Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos de vida;

• Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas organizações

para tornar visíveis ações de colaboradores que exercitam a cidadania dentro
e fora das organizações;

• Sensibilizar os gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus seguido-

res e avaliá-los por isso. Trabalhar abertamente a questão do medo de perder
poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das
organizações estratificadas;

• Disponibilizar as informações dos bancos de dados e planos de carreira nas

organizações que já têm esses processos sistematizados;

• Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D. Lembrando Paulo Freire:

“Quem educa o educador?

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O profissional que valoriza a própria carreira não aguarda necessariamente a empresa

oferecer um treinamento, palestra, seminário. Ele deve direcionar suas perspectivas
de crescimento e desenvolvimento para que tenha mais um diferencial competitivo.
No geral, o ser humano busca o conhecimento, o reconhecimento e a auto realiza-
ção, o que não é diferente do campo profissional. A empresa não deixa de possuir sua
parcela de responsabilidade, mas deixa de ser a dona absoluta do destino de seus
empregados e passa a ter um papel mais colaborativo e orientador no processo de
desenvolvimento de seus recursos humanos. (HARDUIN, 2008)

Livro: Técnicas do trabalho de grupo, por Agostinho Minicucci.

Um livro de divulgação e de instrução sobre a aplicação das técnicas do trabalho

em grupo. Apresentam normas gerais sobre como ser um bom instrutor, como
conduzir treinamentos, técnicas de trabalho em pequenos e grandes grupos e
instrumentos de avaliação do desempenho, autodidata, individual e grupal.

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SUMÁRIO 111
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

UNIDADE 8

OBJETIVO
Ao final desta
unidade
esperamos que o
(a) aluno (a) seja
capaz de:

> Compreender o ciclo e

aplicações de treinamento para a
organização;

> Entenderemos as ferramentas

de controle e a normalização do
treinamento;

> Gestão de competências como

ferramentas de controle de
treinamento;

> Compreender os benefícios para

aprendizes e organização;

> Técnicas instrucionais;

> Definir as vantagens e

desvantagens do treinamento
dentro de uma empresa.

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112 SUMÁRIO
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 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

8 FORMAS DE APLICAÇÃO
DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO E OS
BENEFÍCIOS DOS MESMOS
PARA AS PESSOAS E
ORGANIZAÇÕES

8.1 APRESENTAÇÃO

Chegamos ao final da disciplina de desenvolvimento de pessoas e educação corpora-

tiva que abordamos, as formas de treinamentos, aplicações, entendemos a função do
gestor, citamos fatores para treinamentos de sucesso, em suma, concluímos o quão
é importante o investimento das organizações em treinamentos e desenvolvimento
em aprendizes. Agora entenderemos a forma de aplicação e os benefícios para a or-
ganização e seus respectivos colaboradores.

8.2 PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o levan-

tamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado no fluxograma, a seguir:

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SUMÁRIO 113
 Desenvolvimento de pessoas e educação corporativa

Quem deve
Treinandos
ser treinado

Quem vai treinar Gestor ou instrutor

Assunto ou conteúdo
Em que treinar
do treinamento

Local físico, órgão ou

Onde treinar
recursos necessários

Método de
Como treinar treinamento ou
recursos necessários

Agenda do
Quando treinar treinamento
e horário

Volume, duração
Quanto treinar
ou intensidade

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114 SUMÁRIO
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A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois que esti-

verem claras a identificação e a interpretação das necessidades reais de treinamento.
Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiências indicadas por
meio do programa de treinamento necessário, o que é relativamente simples de fazer.

Composição programática do treinamento, de acordo com Harduin, (2008) :

• O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do trei-

namento e de forma a identificar as carências a serem supridas;

• A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o período

em que os participantes estarão em aula. Esse tempo deve ser determinado
a partir das necessidades e características dos treinandos, assim como pela
importância do tema a ser abordado. A carga horária deve ser bem analisada,
pois o mau planejamento do tempo pode causar perda de informações fun-
damentais no treinamento;

• Entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá o treina-

mento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da empresa,
se eles estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser
oferecido por entidades externas à empresa, quando há cursos já estrutura-
dos. É válido lembrar que se já existe o curso estruturado em uma instituição,
não vale a pena elaborá-lo internamente, pois esse processo demanda tempo
e custos, entre outros fatores que devem ser adequados à empresa. Também
é importante verificar se a instituição escolhida é séria e especializada na área
do conhecimento que a empresa busca;

• A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento;

• O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento. Ele

deve ser mensurável, como o desempenho final almejado: os participantes
estão aptos a desenvolver tal tarefa? Ter um padrão de satisfação? O objetivo é
a solução das carências levantadas?

• O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os as-

suntos e temas abordados serão estabelecidos de acordo com os objetivos a
serem alcançados. Essa etapa é responsável pela evolução do conhecimento
que suprirá as necessidades Deve existir um foco e o treinamento deve ser

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SUMÁRIO 115
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feito de acordo com o nível do conhecimento dos participantes. Se existirem

níveis diferentes, a turma pode ser dividida em duas, com conteúdos progra-
máticos diferentes, mas com o mesmo objetivo;

• Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de

ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e o apren-
dizado;

Antes de elaborar e apresentar toda a programação do treinamento é de extrema

importância conversar com os responsáveis pelo departamento que terão funcioná-
rios participando do programa e sobre a verdadeira necessidade do funcionário estar
participando do mesmo.

Deve ser analisado se outras mudanças, sem o treinamento dariam certo, por exem-
plo: revisão dos procedimentos de trabalho, mudança da estrutura da área, transfe-
rência de colaboradores para outros setores e contratação de novos membros.

8.3 FERRAMENTAS DE CONTROLE

E A NORMALIZAÇÃO DO TREINAMENTO

As organizações estão evidenciando o treinamento e o desenvolvimento como ferra-

menta de capacitação indispensável e necessária onde, visa desenvolver os colaborado-
res para executar sua atividade com elevada qualidade e melhorando a produtividade.

Neste contexto observa-se que as organizações estão investindo cada vez mais em
seus funcionários dando importância aos interesses individuais das pessoas, pois as-
segurará a sobrevivência da empresa, essa mudança de mentalidade afeta o próprio
funcionário, pois adquirem vontade de aprender e desenvolver suas habilidades para
evoluírem ao longo de suas carreiras.

Os impactos do treinamento e do desenvolvimento são fundamentais tanto para

indivíduo quanto para as organizações, garantindo a produtividade e competitivi-
dade, tornam-se desafiadoras quando se considera o complexo processo no mundo
do trabalho, onde as mudanças colocam novos desafios para o desenvolvimento das
pessoas.

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Os trabalhadores são os principais responsáveis pelo sucesso da empresa e para isso

é necessário que estejam preparados para enfrentar desafios e tomar decisões coe-
rentes com a situação, sendo assim investir em treinamento é uma ferramenta de
estratégia organizacional. Os funcionários estão aceitando mais os treinamentos ofe-
recidos pelas organizações visto que melhora o desempenho no cargo em que atua
e as torna mais qualificadas para o mercado.

Para que todo treinamento seja um fator positivo para a empresa e para os colabo-
radores as ferramentas de administração auxiliam e efetivam o controle intrínseco
ao conceito de gestão. Em contra partida, avaliar e controlar é necessário construir
parâmetros e objetivos quantificáveis para saber se estamos no caminho certo. É im-
portante estabelecer um sistema de controle e avaliação do treinamento para servir
como suporte à tomada de decisões.

Se é possível quantificar é possível avaliar e consequentemente gerenciar. As ações

gerenciáveis possibilitam o estabelecimento de metas e estas, por sua vez, são trans-
formadas em números para futuras avalições. Assim é possível medir os resultados e
concluir se o treinamento foi efetivo ou não.

A melhor forma então, de encontrar uma relação entre o treinamento e os resultados

para a empresa é construir um sistema de avaliação que possa monitorar o tempo, o
conteúdo e a efetividade na pratica do que foi passado e do quanto o empregado vai
retornar para a empresa.

O problema ao se estudar a questão do controle e benefícios do treinamento consis-

te na mentalidade empresarial, pois os gastos com o treinamento e desenvolvimento
não são analisados adequadamente. Muitas vezes no treinamento nada é considera-
do investimento e ele que ampliará a capacidade da empresa de inovar e competir
no mercado. O ideal é a compreensão que sua força de trabalho são ativos inatingí-
veis muito importantes.

Quando as empresas praticam conscientemente e planejam a moderna gestão ad-

ministrativa de pessoas e se tornam bem sucedidas, aprendem a importância do
treinamento, mas, que cheguem a esse ponto buscam importantes ferramentas para
avaliar o retorno das ações de capacitação.

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8.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os ativos humanos continuam sendo o motor que empurram as organizações, e que

fazem a diferença onde, determina o sucesso ou o fracasso das organizações. A busca
intensa pela otimização em todos os setores da organização, as leva a busca de todas
as possibilidades para não perde seus melhores funcionários, por conta disso desen-
volvem programas de treinamento para aumentar o potencial de seus funcionários,
assim como atrair novos talentos do mercado.

Neste sentido uma das vantagens do treinamento é o fato de estimular, reter e atrair
grandes talentos para a organização, dessa forma cria-se grande profissionais com
persistência visão e acima de tudo liderança. Fica claro que uma equipe vencedora
não se faz apenas com bons salários, mas com bom treinamento, plano de carreira, li-
berdade de atuação e condições para que ocorra a contribuição com novas alternati-
vas e estratégias, através da liberdade de expressão, para que o funcionário opine-nos
em diversos assuntos envolvendo a empresa, são vantagens que fazem a diferença
para atrair e manter seus talentos na empresa.

O aumento do lucro é uma grande vantagem para as empresas que utilizam os pro-
gramas, visto que aumenta a satisfação, credibilidade e a confiança do grupo organi-
zacional, onde a motivação gerará um aumento na produção, melhorando a qualida-
de e a redução de desperdício, e aumentando a produção.

A aquisição de novas habilidades, atitudes e conhecimento nas organizações con-

duzem à ação no desenvolvimento de novas estratégias, novas tomadas de decisões
e melhorando a ação frente aos concorrentes. Também têm o papel de promover o
interesse dos membros da organização por todo o processo de produção e serviços,
visando aumentar a interação de todos os profissionais e facilitar o processo de infor-
mação, melhorando o ambiente de trabalho, integrando os objetivos da empresa e
aos demais departamentos.

Para Araújo (2006) existem várias vantagens para organização que utiliza o T&D den-
tre elas se destacam:

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• Ganho em competitividade e em qualidade;

• Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo;

• Capacitam as pessoas da organização;

• Aumenta a lucratividade da empresa;

• Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas;

• Aumenta a produtividade;

• Propicia um clima organizacional saudável;

• Reduz desperdícios e retrabalhos.

Apesar do que fora exposto até aqui é importante ressaltar que os programas de T&D,
possuem algumas barreiras e dificuldades que ocorrem com pouca frequência, onde
na maioria dos casos são fortes obstáculos para aplicação.

Com o T&D espera-se que a pessoa consiga dar um salto, movendo-se para outro
patamar de competência deixando as dificuldades de lado e aprendendo um novo
modo de executar suas tarefas, ou outra forma de utilizar seu novo conhecimento,
sendo que nessa hora logo após o treinamento é que surgi às dificuldades de concre-
tizar o que é esperado, devido ao medo ou falta de estrutura da organização.

Uma das formas de a empresa não sair perdendo com o treinamento é procurar não
concentrar o treinamento em poucas pessoas, deve-se treinar um número razoável
de pessoas, de modo que o benefício do treinamento se expandirá para outros seto-
res e diminuir os riscos da sua perda.

Mesmo que algumas pessoas saiam, é provável que os que ficarem possam propor-
cionar um retorno compensador, através do aumento da qualidade da sua contri-
buição. Mas quando tiver a necessidade de treinar somente uma pessoa, procurando
escolher corretamente, levando em conta o tempo de empresa, a identificação com
os objetivos da empresa, suas atitudes e comportamento, para que essa pessoa não
tenha o interesse de sair após o treinamento.

Outra questão é que as pessoas são treinadas e a empresa não oferece estrutura para
que o que a pessoa aprendeu seja posto em prática, visto que o treinamento só foi
perda de tempo e gasto para empresa, e muitas vezes o treinamento, é voltado para

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áreas específicas, mais para reduzir custos, porém os gestores selecionam pessoas
que ocupam cargos onde o treinamento não vai agregar nada de valor.

A responsabilidade do T&D é de envolver a todos independente do cargo, os treina-

mentos devem envolver todas as hierarquia da empresa, apesar de que muitas pes-
soas resistem ao treinamento, pois acreditam que sabem muito, ou seja, possuem
um nível de conhecimento suficiente para exercer a atitude para qual foram chama-
dos a treinar, é normal que os funcionários tenham essa aversão ao treinamento, visto
que altera sua rotina de trabalho, pois a maioria dos treinamentos são realizados no
final do expediente, e o medo de serem cobrados posteriormente do treinamento
que participaram e que não deram tanta importância como deveriam.

Araújo (2006) registra alguns pontos fracos que são vistos como desvantagens no trei-
namento e desenvolvimento:

• Mobilização de recursos;

• Dificuldades de gerir modismos;

• Resistência originada por aqueles que sabem tudo, sabem muito;

• Pessoa tem dificuldades em perceber seu próprio crescimento;

• Incertezas quanto à continuidade do programa;

• Dificuldades de remanejamento de pessoas;

• Dificuldade de recolocação no mercado.

É importante ressaltar que as desvantagens afetam diretamente todo o processo de

T&D, e por conta disso não é difícil entender a necessidade da competência na imple-
mentação do programa, seguindo todas as regras e suas etapas para que o programa
seja um sucesso na organização.

Por tanto “as pessoas torna-se desatualizadas a cada dia, a cada hora, a cada minuto,
e o conhecimento do mundo todo está disponível e acessível a todos desde que se
saiba o que quer e como buscá-lo.” (BOOG, 2006)

As organizações precisam dar importância aos funcionários que participam das

ações de T&D, visto que o objetivo principal é que surjam impactos do treinamen-

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to no desempenho dos indivíduos treinados. Portanto as atividades realizadas estão

diretamente relacionadas à mudança no comportamento do indivíduo, e dessa for-
ma mudando as ações gerenciais. Através do T&D é possível perceber a organização
como um sistema equilibrado, dinâmico e que dar ênfase ao planejamento, no en-
tanto essa percepção só é possível quando o colaborador muda seu comportamento.

8.5 FORMAS DE APLICAÇÕES

Deve-se observar a forma de aplicação, considerando-se a relação com o treinando:

Treinamento presencial: trata-se da forma mais consagrada da aplicação de treina-

mento, adequada praticamente a todos os públicos, métodos e conteúdos. Caracte-
riza-se por eventos que exigem a presença física do treinando. Pontos positivos:

• Integração entre os participantes, especialmente no caso das organizações de

grande porte com diversas unidades;

• Troca de experiência entre os participantes e os facilitadores;

• Possibilidade de monitoramento do clima organizacional;

• Garantia de participação;

• Motivação para a aprendizagem.

Treinamento à distância: forma tradicional de ensino, modernizada com o advento

da Internet. Adapta-se aos mais variados públicos na medida em que se podem utili-
zar diversas mídias e veículos – desde trabalhos de instrução programada, em papel,
até sofisticados sistemas eletrônica compartilhada. Deve-se sempre levar em conta,
em sua estruturação, o conteúdo a ser desenvolvido, o público a que se destina e,
principalmente, a cultura ou o contexto organizacional. Pontos positivos:

• Rapidez de aplicação, em tempo real, para diversas localidades;

• Possibilidade de amortização do custo pela escala de utilização;

• Possibilidade de customização do conteúdo com baixo custo;

• Possibilidade de aplicação individual ou grupos de qualquer tamanho.

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8.6 BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO

Conforme Chiavenato (2006), os principais benefícios do treinamento são:

• Preparar o pessoal para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à

organização;

• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não

apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais
a pessoa pode ser considerada;

• Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criarem
um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e
torna-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Um bom programa de treinamento pode proporcionar ao colaborador internamente:

• Melhoria da eficiência dos serviços; aumento da eficácia nos resultados;

• Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado;

• Melhor qualidade de vida no trabalho;

• Qualidade e produtividade; melhor atendimento ao cliente, e externamente

pode proporcionar: maior competitividade organizacional;

• Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa e melhoria da

imagem da organização, as vantagens são muitas tanto para o funcionário
como para a empresa.

• Capacitação profissional: Investir em treinamento corporativo ajuda a prepa-

rar a equipe ou colaborador para executar tarefas particulares ao cargo. Nesse
momento é que algumas dúvidas são sanadas, assim como apresentação de
ferramentas a serem utilizadas. Para que no momento em que as tarefas fo-
rem realizadas não haja dúvidas e empecilhos;

• Desenvolvimento pessoal: Preparar o colaborador torna-o especialista no que

realiza. Porém, é necessário capacitar e propiciar oportunidades além do seu
atual cargo. Para que ele seja capaz de desempenhar outras atividades e te-
nha possibilidade de crescimento dentro da empresa. Desta forma, ele se sen-
te mais feliz e confiante no ambiente de trabalho.

• Melhora do clima organizacional: Além de ter profissionais bem qualificados

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para realizar suas tarefas, ter um clima organizacional agradável faz com que
o trabalho flua de maneira mais harmônica. Por isso é importante integrar o
colaborador à cultura da organização para que ele se sinta pertencente. Desta
maneira, ele se sente valorizado e consequentemente se sente mais motivado;

• Aumento da produtividade: Com o colaborador se sentindo pertencente ao lo-

cal de trabalho e capacitado para executar as tarefas que lhe são designadas, a
produtividade melhora. O trabalho como um todo torna-se dinâmico e orgâni-
co, fazendo com que os erros diminuam, passando a produzir mais e melhor;

• Melhora a confiança: Com um bom treinamento o colaborador se sente mais

confiante para exercer seu cargo, além de se sentir mais capaz de analisar
processos. Consequentemente, ele se sente mais seguro para trazer inovação
e propor melhorias para a empresa. E é aqui que a empresa também ganha.
Com o colaborador confiante com o trabalho que realiza mais qualidade e
inovação é gerada.

• Diminui a rotatividade: Quando o colaborador recebe o treinamento adequa-

do, passa a ter uma boa produtividade e confiança, assim a probabilidade que
ele saia é muito pequena. Desta forma, a empresa aumenta a qualidade de
serviço e diminui custos e prejuízos da rotatividade. Uma empresa só se tor-
na líder quando seus colaboradores estão dispostos e comprometidos com a
empresa. Assim, um treinamento e desenvolvimento nas empresas quando
bem realizado faz com que a qualidade de seus colaboradores melhore e con-
sequentemente a empresa também.

O treinamento não é um benefício somente para o curto prazo, pelo contrário, ele
poderá trazer muitas soluções para as situações que possa surgir futuramente. O trei-
namento é considerado como um investimento que a organização faz em seus tra-
balhadores. Este investimento traz rendimentos para o funcionário, sua equipe de
trabalho e também para a organização.

O treinamento e desenvolvimento implicam em promover a capacitação permanen-

te do individuo, explorando seu potencial de aprendizagem e sua capacidade produ-
tiva, adquiridas através de treinamento, com a obtenção de novas habilidades e co-
nhecimentos e mudanças de comportamento e atitudes. Seu objetivo é maximizar
o desenvolvimento profissional e motivacional do funcionário, fazendo com que seus
bons resultados sejam contínuos.

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Para Milkovich e Boudreau (2000), o desenvolvimento visa aperfeiçoar as capacidades

e motivações dos empregados a fim de torna-los membros eficientes e valiosos para
a organização.

Os processos de treinamento e de desenvolvimento se complementam, pois visam

suprir a empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionário. O
treinamento é voltado ao condicionamento de pessoa e a execução de tarefas, o de-
senvolvimento visa o crescimento da pessoa.

8.7 DIFERENCIAL NO MERCADO

Além dos benefícios internos, os treinamentos também possuem forte influência na

imagem institucional das organizações. Empresas bem estruturada, com um am-
biente de trabalho agradável e equipes qualificadas são vistas de forma positiva no
mercado e ganham vantagem em relação a outras menos preparadas.

A empresa constrói um clima organizacional saudável, exercitando excelência pro-

fissional, reconhecimento e recompensa. Além de possuir um clima onde todos gos-
tariam de pertencer, por meio dos conhecimentos passados, a empresa consegue
alta produtividade e criatividade. A organização se transforma num polo de atração,
retenção e desenvolvimento de pessoas com talento, dessa forma não tem como não
ser um destaque. (TORTORETTE, 2010)

O grande problema nas empresas é que elas não investem na área da autoconsciên-
cia, ou seja, se preocupam apenas com o autoconhecimento e não com a parte de
transformação, da modificação real que é consciência. Dessa forma, muitos apenas
escutam o que é passado, mas nunca conseguem utilizar esse aprendizado e mudar
sua forma de agir e trabalhar.

Atualmente eu não diria que os treinamentos são diferenciais, mas sim pré-requisitos
pra você estar inserido no mercado. Além de tudo isso, essa ferramenta também é
utilizada para que a empresa possa compartilhar informações, como missão e valores.
Então, não é o treinamento por si só, é o treinamento alinhado com uma política, uma
visão de futuro e um planejamento estratégico bem definido. (TORTORETTE, 2010)

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Dias (2015) relata que o treinamento pode ser utilizado para diversos propósitos or-
ganizacionais e individuais. O mesmo autor refere que o propósito básico de um trei-
namento consiste no aumento dos níveis de habilidades básicas de nível institucional
do colaborador, fornecimento de orientação contínua e de carreira. Lacerda (2003)
elucida que o processo de T&D vem, como a maioria de estratégias e práticas do sécu-
lo XXI, passando por inúmeras transformações. Ilustra o mesmo autor que estas mu-
danças são balizadas pela efervescência cultural e econômica das organizações e os
setores organizacionais que possuem em seu escopo o ser humano como diferencial,
tal como a competitividade e excelência de processos, serviços e visão estratégica.

8.8 IMPACTOS DO TREINAMENTO NO INDIVÍDUO

As organizações estão em constante busca para avaliar os investimentos realizados

nos processos de treinamento e desenvolvimento, medindo os impactos que trazem
no indivíduo. Atualmente há uma necessidade de avaliar se os programas terão efeito
em longo prazo, (como visto em unidades anteriores), e esses aspectos são necessá-
rios para os profissionais atuarem em organizações e interessarem em realizar esse
tipo de programa.

Na realidade as ações de T&D realizadas pela organização são voltadas para que sur-
jam impactos no indivíduo, muitas vezes esses impactos estão planejados e espera-
dos pela organização quando se investe em ações de T&D espera-se que o indivíduo
desenvolvam novas habilidades, gerem informações e novas atitudes que vão tornar
os indivíduos mais competentes e preparados para desempenhar seu cargo atual ou
um novo cargo.

Neste sentido esses impactos se referem à influência exercida através dos eventos de
T&D no comportamento do indivíduo. A aquisição de conhecimento permitirá sua re-
tenção, visto que gerará resultados positivos para organização, enfim a transferência
de aprendizado para melhora a execução do trabalho realizado. Transferir o que se
aprendeu para executar as tarefas é uma questão de mudança na forma de desem-
penhar as atitudes de trabalho.

A relação entre o desempenho e o impacto do T&D se torna concretizado à medida

que, as ações são sistematizadas e planejadas para que haja o aperfeiçoamento dos
desempenhos nos indivíduos seja permanente.

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Outra questão importante é a melhoria à auto eficácia, onde a uma expectativa do

indivíduo em relação a sua capacidade de executar os comportamentos necessários
para alcançar os resultados esperados. Portanto esses comportamentos são influen-
ciados e praticados durante o trabalho e o resultado é um desempenho acima do
esperado. Os funcionários dotados da auto eficácia possuem grandes expectativas
no que diz respeito as suas habilidades para ter um bom desempenho em situações
que possam vir a surgir.

Quando as organizações levam a sério as ações do T&D os funcionários adquirem

habilidades para solução de problemas, independente que sejam da área produtiva,
lidam com situações não usuais, que precisam solucionar problemas em seu traba-
lho. Essa atividade inclui em capacidade de desenvolver o raciocínio lógico, definir os
problemas e também capacidade para identificar causas assim como desenvolver
alternativas ou analisar alternativas para solucionar os problemas, dessa forma valerá
apena criar equipes auto gerenciadas e implementar a gestão da qualidade.

Em algumas situações é difícil identificar resultados que possam ser atribuídos ao

comportamento do funcionário, devido a algumas funções realizadas pelo mesmo,
em que suas ações são intrínsecas em relação ao grupo, neste caso do grupo pode
ser verificado algum tipo de impacto no comportamento, mas será difícil determinar
a contribuição de cada membro, no entanto os gestores devem verificar alguma alte-
ração na realização de tarefas onde vá impactar no andamento das atividades como
rapidez na entrega de resultados, ou mudanças no estilo de liderança assim como
números de contatos feitos por dia.

Estes comportamentos estão diretamente ligados a produtividade individual, em

que cada membro da organização esta lidando com os objetivos da empresa, ciente
que a contribuição irá ajudar no desempenho organizacional. Ajudar os outros fazer
sugestão para melhorar algo ou oferecer de forma voluntária sua contribuição com
alguma atividade, torna o grupo de trabalho e a organização mais eficaz e são fatores
que contribui para a redução de custos da empresa.

As organizações precisam dar importância aos funcionários que participam das

ações de T & D, visto que o objetivo principal é que surjam impactos do treinamento
no desempenho dos indivíduos treinados. Portanto as atividades realizadas estão di-
retamente relacionadas à mudança no comportamento do indivíduo, e dessa forma
mudando as ações gerenciais.

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Através do T&D é possível perceber a organização como um sistema equilibrado, di-

nâmico e que dar ênfase ao planejamento, no entanto essa percepção só é possível
quando o colaborador muda seu comportamento.

Para melhor aprendizado e aproveitamento da disciplina leia alguns livros utili-

zados como referências nas unidades.

São eles:

Em busca da eficácia em treinamento. Norma ABNT NBR ISSO 10015:2001. Por:

Jorge de Paiva Campos e Sebastião Guimarães.

Jogos para treinamento em recursos humanos. Por: Gary Kroehnert.

Como avaliar programas de treinamento em equipes: os quatro níveis. Por: Do-

nald L Kirkpatrick e James D Kirkpatrick.

Treinamento e desenvolvimento. Por: Ivan Santana Rabelo.

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TEMA PARA FÓRUM:

Considerando que esta disciplina aborda o tema sobre as Organizações e trei-

namentos, a necessidade de criar a vantagem competitiva, a importância dos
treinamentos e desenvolvimento, ocorreu-me uma reflexão: se todas as empre-
sas decidirem pela transformação, tornando-as tão investidoras dos seus fun-
cionários, quanto acreditamos que merecem ser, teríamos profissionais prontos
para fazer isto acontecer? A dedicar-se total em função da empresa? O que pen-
sa sobre isso? Emita a sua perspectiva desta reflexão.

PROPOSTA DE ESTUDO ORIENTADO:

Para compreender o treinamento e desenvolvimento, é importante entender

o modelo estratégico corporativo, saber quais são as metas de aprendizagem
e performance da força de trabalho, quando e como executá-los e avaliar seus
resultados.

Após todo estudo da disciplina, proponha você, estratégias corporativas em prol

do treinamento e desenvolvimento de pessoas dos seus colaboradores.

Vamos lá! Mãos a obra!

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
132 SUMÁRIO
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017