Apontamentos de GRH

GRH no sentido genérico RH é toda a população, sentido específico são a população numa lógica de utilização, desenvolvimento e
exercício das potencialidades humanas. Gerir Recursos Humanos é delinear e implementar ações que assegurem o alcance futuro de
objetivos específicos, previamente definidos, de acordo com a situação atual e os recursos disponíveis no sentido de desenvolver as
Pessoas, para através delas, desenvolver a Sociedade e as Organizações.

Funções básicas de gestão são:

 Planear (determinar com antecedência um programa de ação, que contribua para o alcance dos objetivos organizacionais)
 Organizar(desenvolver o plano no sentido da sua execução; desenhar a estrutura de relações entre funções, Pessoas e fatores
físicos)
 Dirigir (criar condições para que aquilo que foi planeado seja executado com eficácia)
 Controlar (acompanhar a execução, comparar o previsto com o executado, corrigindo eventuais desvios e fazendo os
realinhamentos necessários)

Funções do gestor de RH:

 Procurar: pessoas em quantidade suficiente para atingir os objetivos da empresa – perfil/recrutamento; seleção/acolhimento.
 Desenvolvimento: aumentar aptidões e conhecimentos em virtude da mudança tecnológica e do aumento da complexidade
das funções.
 Compensação: sistema adequado e equilibrado – equitativo.
 Integração: sintonia entre os interesses individuais, sociais e da organização)
 Manutenção: comunicação/relação de confiança; segurança e saúde.
 Separação: reforma, pré-reforma, despedimento, outplacement.

Gestão Estratégica de RH
É a abordagem sistemática das áreas funcionais da GRH, e destas com os restantes subsistemas de gestão (estratégia de negócio).
 Perspectiva horizontal: GRH deve ser coerente e devidamente integrada com a estratégia de negócio/económica
 Perspetiva vertical: Deve ser coerente e integrada das diferentes políticas funcionais da GRH, que não podem caracterizar-
se nos fins k visam e nos efeitos que produzem.

Tipos de estratégias

Tipos de estratégias Necessidade de RH Práticas de GRH

Estratégia empreendedora Pessoas inovadoras e flexíveis; capazes Recrutamento de elementos jovens; salários
de correr riscos; que aceitam motivantes; formação permanente.
responsabilidades.
Estratégia de crescimento Necessidade de desenvolver uma forte Recrutamento de pessoas com forte potencial;
dinâmico implicação; pessoal flexível e salários atrativos; formação para a participação.
cooperativo.
Estratégia de proveito Pessoas eficazes mas de baixo custo; Recrutamento de mão de obra pouco qualificada;
prioridade para o curto prazo; salário pouco motivante; formação especializada.
reduzida implicação na empresa.
Estratégia de liquidação- Pessoal pouco implicado e pouco Facilitação dos despedimentos; salário pouco
desinvestimento fidelizado. motivante; formação especializada (on job training)
Estratégia de relançamento Pessoal flexível com capacidade de Recrutamento de jovens com forte potencial; saída
adaptação; pessoal implicado no de pessoal excedentário (pré- reformas); salário
futuro da empresa motivante definido em função dos resultados da
empresa; formação permanente

Política de Recursos Humanos: Conjunto de princípios que estabelece os critérios segundo os quais a empresa (organização) quer
tratar os seus colaboradores, de modo a que sejam alcançados os objetivos estratégicos.

Vantagens:
 Clarificação dos princípios;
 Consistência entre os decisores;
 Consistência temporal das decisões;
 Coerência com os objetivos estratégicos;
 Cumprimentos das exigências legais;
 Controlo dos custos.

Objetivos da Gestão de RH:

  Criar , manter e desenvolver os RH necessários em quantidade e qualidade, para se alcançarem os objetivos da empresa;
 Criar, manter e desenvolver condições de satisfação das necessidades individuais e da empresa, e obter os melhores
compromissos entre ambas;
 Aumentar a eficácia e a eficiência pela utilização otimizada dos RH.

Descrição e análise de funções

DAF é o conjunto de tarefas repartidas por postos de trabalho e necessárias para serem atingidos os objectivos de uma organização.

Objectivos:
 Elaboração de anúncios;
 Perfil do colaborador, formação;
 Guia para o colaborador e o coordenador;
 Higiene e segurança no trabalho;
 Facilita a avaliação de desempenho;
 Avaliação e classificação de funções.

Vantagens: Desvantagens:
 Identificar critérios para seleção;  Custos;
 Identificar áreas específicas de formação;  Conflitos;
 Facilitar a compreensão e coordenação das funções;  Pouca flexibilidade.
 Identificar aspetos que representem risco;
 Identificar critérios de valor;
 Identificar critérios para categorização das funções.

Descrição da função: diz respeito ao conteúdo das funções, com os aspectos intrínsecos à função: enumerar actividades que compõem
a função(O que se faz?); periodicidade (Quando se faz?), métodos para a execução (Como se faz?); objectivos da função (Porque se faz?)

Análise da função: Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu conjunto, constituem um posto de trabalho. Remete-nos para
os seus aspectos extrínsecos (requisitos que a função impõe ao trabalhador):
 Requisitos qualificativos (escolaridade; experiência profissional; aptidões necessárias; iniciativa; adaptabilidade);
 Requisitos físicos (esforço físico; concentração; compleição física);
 Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos; dinheiro; informações confidenciais; segurança de terceiros; gestão
de pessoas);
 Condições de trabalho (ambiente de trabalho; riscos envolvidos)

Os métodos da DAF:
 Questionário - principais aspectos do trabalho e condições nas quais se efectua;
 Entrevista – versa sobre o é efectivamente realizado;
 Observação – observação directa do colaborador em exercício das suas funções, tem de ser acompanhada de entrevista com o
colaborador ou o coordenador;
 Reunião de especialistas
 Listas – listas de tarefas;
 Diários laborais – documentos elaborados pelos titulares, em k registam as actividades diárias de um determinado período.

Fases da DAF
 Planeamento: determinação da função a descrever, cronograma do trabalho, escolha dos métodos a ser aplicado;
 Preparação: preparação do material de trabalho, preparação do ambiente, recolha de dados prévios;
 Execução: recolha dos dados sobre as funções, apresentação da redacção provisória ao coordenador imediato para rectificação,
redacção e apresentação definitiva da análise da função para aprovação final.

Gestão de competências
É o estudo das pessoas, definem a função em termos das características e comportamentos dessas pessoas; as competências são o
conjunto de padrões comportamentais que o titular de uma função deve apresentar, são um conjunto de comportamentos e acções
observáveis.

Tipos de competências:
 Criticas: distinguem o sujeito superior do sujeito médio;
 Básicas: são as essenciais e são as requeridas a fim de obter um desempenho mínimo ou médio.

As competências básicas e as críticas para uma determinada função fornecem um perfil para a seleção das pessoas, os planos
de promoção, a avaliação de desempenho, o desenvolvimento (formação e planeamento de carreiras)

 Competências específicas/técnicas (saber-fazer; saber-saber): são aquelas que a pessoa deve possuir para desempenhar uma
função com eficácia;
 Competências genéricas/transversais (saber-ser): são aquelas que podem ser transferidas de uma função para outra; de um
contexto para outro.

Fatores que constituem uma competência:

 Motivação: necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz, dirige e seleciona o comportamento de um indivíduo (ex:
a necessidade de sucesso);
 Traços de personalidade: uma forma geral de se comportar ou de responder (ex: a autoconfiança, o domínio de si próprio, a
resistência ao stress);
 Conceito de si próprio (atitudes e valores): medidos por testes de reação, em que se pede às pessoas que exprimam os seus
valores, a ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer;
 Conhecimentos: factos ou procedimentos, quer técnicos (como reparar um computador) quer interpessoais. Estudos
demonstram que os conhecimentos, só por si mesmos, raramente distinguem os sujeitos superiores dos médios;
 Competências cognitivas e comportamentais: podem estar mais ou menos escondidas (ex: o raciocínio dedutivo ou indutivo)
ou visíveis (ex: as aptidões para a escuta)

Processo perfil de competências:

1. Painel de peritos
No Painel de Peritos realiza-se a tradução pratica dos desafios da organização em termos de comportamentos pretendidos; o
painel é constituído por 1 grupo de gestores competentes, especializados em RH, bem como titulares de diversas funções. O
processo desenrola-se da seguinte formas: construir e conseguir um acordo sobre uma visão de desafios futuros; obter
consenso sobre a missão a confiar, em termos de distribuição dos desafios estratégicos para as funções; identificar nas
pessoas os comportamentos e as competências pretendidos; identificar, na organização, nº de titulares que mostrem já
competência e comportamentos constantes do painel de peritos.

2. Grupo e Condução de entrevista de situações comportamentais

O grupo e entrevistas de situações comportamentais: aplicação de entrevistas de situações comportamentais com grupo de
pessoas que demonstrem o tipo de desempenhos correspondente ao painel de peritos e considerado importante para o
sucesso da organização.

3. Análise dos dados

A análise dos dados: todos os dados são analisados para compreensão e descrição das competências que serão utilizadas.

4. Avaliação
A avaliação: o modelo pode ser validado efectuando uma 2ª série de entrevistas de situações comportamentais a um novo
grupo.

5. Planeamento das aplicações

O planeamento das aplicações – é o ponto central à volta do qual se pode definir um conjunto de políticas e de técnicas de
RH.

6. Relatório final

Benchmarking é um ponto de referência em relação ao qual nos podemos comparar. O benchmarking é utilizado frequentemente
pelas empresas líderes para comparar o seu desempenho ou os seus padrões em áreas chave com os alcançados pelos melhores do
mundo.

Recrutamento e Selecção;
Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar os cargos
vagos dentro da organização

Contratação: processo através do qual se estabelecem as condições em que se vai efectuar uma troca bem como os direitos e
deveres de ambas as partes.

Tipos de recrutamento
 Interno: A Organização procura preencher as vagas com outros indivíduos que já integram a própria organização. Estes serão
promovidos, transferidos ou transferidos com promoção.

Vantagens: Desvantagens:
o Mais Económico o Exige Ambição
o Rápido o Gera Conflitos
o Mais seguro o Promove Pessoas até ao limite da sua
o Fonte de Motivação incapacidade (Princípio de Peter)
o Rentabiliza os Investimentos feitos em o Pode bloquear a Organização
Formação Profissional o Cria automaticamente outra vaga
o Gera Espírito de Competição o Os Trabalhadores promovidos podem ter
um déficit de autoridade

 Externo: A Organização procura preencher as vagas com candidatos externos que atrai com recurso às várias técnicas de
recrutamento. Pode ser direto ou indireto.

Vantagens: Desvantagens:
Gera mais formas de ser e de estar o Demorado
 Aumenta o nível de qualificações o Oneroso
 Aproveita investimentos em formação o Desconhecem-se as capacidades dos
profissional feitos por terceiros candidatos
 Diminui o nível etário médio (Admissão de jovens) o Pode ser fator de desmotivação
o Aumenta os custos salariais
 Misto

Técnicas de recrutamento: consulta aos arquivos de candidatos, cartazes ou anúncios na portaria da empresa, contactos com
sindicatos e associações da classe, anúncios em jornais, agências de recrutamento etc.

Fontes: são os alvos onde incidirão as técnicas de recrutamento (empresa, outras empresas, escolas, universidades ou candidatos
disponíveis).

Fases do processo de recrutamento:

1. Identificação e caracterização da necessidade de preencher o posto de trabalho
2. Divulgação da vaga
3. Recepção dos candidatos
4. Triagem dos candidatos
5. Recolha de informação suplementar.

A selecção de pessoal: Processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada
p/ o desempenho de determinada função numa organização (Homem adequado p/ o posto adequado).

As técnicas da selecção de pessoal

  Provas de conhecimento ou de capacidades
o Gerais: cultura geral e língua estrangeira;
o Específicas: cultura profissional e conhecimentos técnico-profissionais

 Testes psicológicos( psicométricos e de personalidade)

o Psicométricos – testes de aptidão específica( testes de visão e de audição);
o Testes de aptidão geral (inteligência);
o Personalidade(testes expressivos(interesses)
o Testes projectivos( despistagem de casos patológicos ou desequilíbrio) testes objectivos( inventários psicológicos);

 Testes de Situação
o Métodos sociométricos: permitem apreciar a estrutura social de um grupo;
o Técnicas de simulação: permitem estimular a gama completa de comportamentos esperados;
o Técnicas de grupo: permitem observar várias pessoas ao mesmo tempo;
o Exercício in basket: permitem apurar a capacidade do individuo de tomar iniciativas, resolver problemas graves e
gerir de modo a não confundir o que é urgente com o k é importante;
o Técnicas de confronto: os indivíduos são confrontados com “casos problema” ou “situações conflituosas”, com
tempo pré-determinado p/ o resolver;

 Entrevista de selecção (é tipo específico de entrevista – funções: obter + inf sobre o cand; dar informações +
pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho, estabelecer relação amigável).
o Planeamento: recolha da informação sobre a função, tipos de informação a serem transmitidas, escolha da estr da
entrevista e o seu tipo
o Preparação: local p/ receber os candários, horário, acolhimento, material adequado e sala);
o Execução: a entrevista propriamente dita
o Avaliação: processo de análise e comparação entre todos os dados obtidos em cada entrevista e sua classificação
final.

Funções:
 Obter informações sobre o candidato: formação, experiência e personalidade;
 Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho;
 Estabelecer uma relação amigável, seja ou não admitido o candidato.

Fatores de sucesso da entrevista:

 Análise cuidada dos elementos obtidos sobre o candidato;
 Conhecimento da função em causa;
 Uma boa escala de avaliação dos resultados

Tipos de entrevista
 Individual ( dois interlocutores: o entrevistador e o candidato)
 Em painel (efetuada por mais de uma pessoa)
 Em série (várias entrevistas individuais, que se sucedem)
 De grupo (vários candidatos ao mesmo lugar)
 De stress (simulação de situações de stress)
 Sociais (situações descontraídas, por ex: cocktail, jantar; para avaliar o indivíduo em situações de descontração e num modo
informal)

Erros a evitar no decurso da entrevista:

 Atitude do entrevistador
 Efeito de Halo (risco de ampliarmos certos pormenores)
 Juízo sobre as aparências
 Estereotipo
 Tendências ou preconceitos
 Efeito de contraste (risco de sobrevalorizarmos um candidato só porque o anterior era muito fraco ou vice-versa)

Processo de recrutamento e seleção

Acolhimento e Integração
Processo pelo qual uma pessoa aprende os valores, normas e comportamentos exigidos q lhe permitirá participar como membro da
organização.
O acolhimento é o ponto de partida que tem o prolongamento na integração.
A integração é um processo continuo, de acompanhamento.

Os objectivos do Acolhimento e Integração são:

 Reduzir o tempo que o colaborador teria de perder p/ se adaptar
 Diminuir o nº de demissões ou de acções correctivas, aumentar a sgurança pessoal do colaborador
 Permite uma maior adaptação à organização
 Manual de acolhimento procura familiarizar o novo colaborador com a organização.

Existem dois níveis:

 Organização/ Empresa (apresentação ao presidente; visita ás instalações; informações práticas sobre os direitos e deveres da
empresa e do trabalhador.
 Área de trabalho (visita ao departamento; visita aos locais mais utilizados; informações sobre o posto de trabalho.

Objetivos do acolhimento:
 Reduzir o tempo que o trabalhador teria que perder a adaptar-se;
 Diminuir o número de demissões ou de ações corretivas devido ao desconhecimento das normas;
 Aumentar a segurança pessoal do trabalhador, de forma a fazer sobressair as suas qualidades profissionais;
 Permitir uma maior adaptação à organização (visão favorável logo melhor desempenho);
 O manual de acolhimento visa dar a conhecer informação relevante sobre a organização e seu funcionamento.

Uma boa Integração Pressupõe:

 Que o Responsável de Serviço (ou alguém por ele nomeado) assuma o papel de tutor. Acompanhando e orientando o novo
trabalhador;
 Que o Coordenador de Serviço defina com clareza as tarefas a desempenhar pelo novo trabalhador e lhe dê feedback sobre o
seu Desempenho;
 Que o Grupo de Trabalho aceite bem os novos elementos e contribua para a sua socialização.

Integração processa-se em três fases:

 Informação (desde a admissão até ao conhecimento da função e dos colegas);
 Aprendizagem (Fase do ensino sobre as técnicas e processos laborais);
 Contribuição pessoal (adquirido a experiência, o trabalhador faz 1 reflexão critica sobre o trabalho).
Formação
Processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizado por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos. Atitudes e
habilidades em função de objectivos definidos. A formação não é uma despesa mas sim um investimento.

Objectivos do ponto de vista do/a:

 Empresa (adequada progressão na carreira, premiar desempenhos; a reconversão profissional)
 Trabalhador (a progressão na carreira; a minimização dos riscos de desemprego; aperfeiçoamento)

Tipos de formação
 Formação profissional inicial ou qualificação profissional: - Visa a aquisição das capacidades indispensáveis para poder iniciar
o exercício de uma profissão, compreendendo a Formação Profissional de Base e a Especialização Profissional ou apenas a
primeira quando não haja lugar para a segunda (formação inicial no posto de trabalho; rotação de postos de trabalho)
 Formação profissional contínua: - Todos os processos formativos organizados, subsequentes à Formação Profissional Inicial,
com vista a permitir uma adaptação às transformações tecnológicas e técnicas e contribuir para o desenvolvimento cultural,
económico e social ( aperfeiçoamento profissional, reconversão profissional, promoção profissional, etc.)

Plano de Formação (Etapas)

 Diagnóstico de Necessidades de Formação - Identificação das necessidades;

o Nível organizacional: estudo da empresa como um todo (missão, objetivos, recursos, distribuição dos recursos para a
concretização dos objetivos e o ambiente que a envolve) no sentido de definir quer os objetivos organizacionais quer
a filosofia de formação.
o Nível dos recursos humanos: verifica se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as
atividades presentes e futuras da organização.
o Nível das operações e tarefas: perceber se existe discrepância entre os requisitos exigidos pela função e as
competências atuais do trabalhador, no sentido de adequar a formação às reais necessidades.

Principais métodos:
o Avaliação de desempenho (identifica os trabalhadores com desempenhos baixos, médios e elevados)
o Observação (atraso em relação ao cronograma, alto índice de ausências, problemas disciplinares)
o Questionários (pesquisa através de questionários que coloquem em evidência a necessidade de formação)
o Entrevistas com chefias (contactos diretos com os responsáveis dos vários setores)
o Reuniões interdepartamentais (discussão em relação aos objectivos a atingir / problemas operacionais a resolver)
o Modificação do trabalho (alterações nas rotinas de trabalho pressupõe ações de formação)
o Entrevista de saída (quando o trabalhador está a deixar a empresa é o momento mais apropriado para conhecer a
sua opinião sincera sobre eventuais incorreções)
o Relatórios periódicos da empresa ou de produção (podem colocar em evidência problemas/insuficiências a
solucionar)

 Programação - Definição dos objetivos; orçamentação e financiamento; conceção dos programas e materiais didáticos;
preparação dos espaços de formação; seleção dos formandos; formação;

 Execução - Execução da ação; acompanhamento dos formandos e dos formadores;

 Avaliação da formação - Avaliação dos resultados (ao longo da ação e no final); encerramento do dossier administrativo;
avaliação do impacto. Tem dois aspetos em ter em conta:
1. Verificar se a formação produziu as modificações desejadas no comportamento dos trabalhadores (consoante os
objetivos da formação realizada: saber, saber-fazer, saber-estar, saber-ser);
2. Verificar se os resultados da formação apresentam relação com os objetivos da organização (houve mudança de
sentido, investimento foi rentável?).

Pode ser realizada em três niveis:

o Organizacional (ex. imagem da empresa, clima organizacional);
o Gestão de Recursos Humanos (ex. redução absentismo, aumento competências);
o Operações e tarefas (aumento da produtividade, redução índice de acidentes).

O Modelo Kirkpatrick (níveis de avaliação)

1. Satisfação Nível
2. Aspectos Pedagógicos e de Aprendizagem
3. Transferência / Desempenho
4. Efeitos / Impacto O MODELO KIRKPATRICK (níveis de avaliação)
5. Retorno do Investimento (ROI)
Critérios para a avaliação da formação: da pertinência, da coerência, da conformidade, da eficácia, da eficiência e da
oportunidade.

Avaliação Desempenho
Sistema formal e sistemático da apreciação do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização. A avaliação não é um
fim em si própria, mas um meio para atingir determinados objectivos organizacionais.

Objectivos
 Manutenção e desenvolvimento da empresa (Reforçar a estrutura de autoridade; Reforçar a participação; Validar técnicas de
Selecção, planificar os RH da empresa);
 Desenvolvimento individual (Determinar transferências internas; Identificar necessidades de formação individual; Reconhecer
o desempenho individual);
 Politica de GRH (Decidir sobre remunerações; Promoção; Renovação do contrato do colaborador).

Etapas
 Concepção (quando; Quem; fontes de avaliação e como)
 Implementação (o modelo escolhido pela empresa, quem é avaliado e quem avalia, período da avaliação, entrevista de
avaliação)
 Avaliação (a periodicidade é a correcta?, as entrevistas são bem ou mal conduzidas).

Fontes
 Chefia directa (vantagens: conhece o desempenho dos seus subordinados, Desvantagens: a existência de relações afectivas
pode prejudicar a imparcialidade);
 Próprio avaliado (vantagens: cada individuo tem conhecimento das suas próprias limitações, Desvantagens: cada individuo
tende a valorizar o seu próprio desempenho).
 Pares (avaliação pelos colegas) – (vantagens: conhece o desempenho, a cultura da empresa; Desvantagens: a existência de
relações afectivas podem prejudicar a imparcialidade),
 Técnico de pessoal da empresa(Vantagens: maior possibilidade de ser imparcial, conhece a cultura da empresa;
Desvantagens: não conhece o desempenho dos indivíduos).

Implementação
1. Supervisão
Tarefas a realizar:
 Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao trabalho desenvolvido
 Acompanhar o trabalho desenvolvido pelo trabalhador e ajudar a melhorar a qualidade desse trabalho
 Comunicar com cada trabalhador sobre o trabalho desenvolvido ou a desenvolver
 Assegurar-se, de forma sistemática, do desenvolvimento profissional do trabalhador.

2. Erros de avaliação
 Efeito de Halo: Em função de um único factor com classificação alta / baixa podemos generalizar essa ideia e
“rotular” a pessoa. Dificuldade, resultante da influência da avaliação global, que os avaliadores mostram em
discriminar dimensões distintas do comportamento do avaliado.
 Erro de leniência / severidade: Tendência do avaliador em cotar as pessoas acima / abaixo do ponto médio da escala.
 Erro de tendência central: Predomínio das cotações em torno do ponto médio da escala
 Erro de preconceito: Fazer depender a avaliação de aspetos que nada têm a ver com o desempenho, como por
exemplo: a raça, a religião, origem familiar, educação
 Erro de contraste: Influência do desempenho prévio sobre o desepenho atual
 Erro por semelhança : Avaliar os trabalhadores sempre do mesmo modo, como já foram avaliados

3. Instrumentos/Métodos de avaliação
 Métodos centrados na comparação com outros
o Ordenação simples
o Comparação por pares
o Distribuição forçada

 Métodos centrados nos resultados

o Padrões de desempenho
o Gestão por objetivos

 Métodos centrados na personalidade

o Escalas gráficas
  Métodos centrados nos comportamentos
o Incidentes Críticos
o Escalas de Escolha forçada
o Escalas ancoradas em comportamentos
o Escalas de observação comportamental

 Modelo de 360º

4. Entrevista de avaliação de desempenho

1. Preparação da entrevista: Local adequado; marcar com antecedência; rever objetivos da entrevista; recordar factos concretos
da avaliação efetuada; definir sequência para abordar os assuntos; fazer sentir com antecedência a necessidade do
trabalhador proceder a uma refelxão sobre o seu trabalho/desempenho
2. Durante a entrevista: Não se deve resumir a uma mera transmissão dos resultados; dar a conhecer os resultados da avaliação,
explicando-os; não referir apenas pontos fracos, mas dar o devido realce aos pontos fortes; manifestar a opinião de que o
trabalhador é capaz de fazer melhor, providenciando os meios necessários para o efeito
3. Síntese da entrevista: Acordar com o trabalhador medidas de melhoria de desempenho:
 identificar problemas/causas possíveis da não satisfação
 mudança de funções (conhecimentos/capacidades/aptidões para outras funções)
 medidas/soluções para superação de dificuldades
 aspirações

5. Condições de sucesso
 Instrumento claro e simples
 Adequação do sistema de avaliação de desempenho ao contexto organizacional
 Deverá ser concebido como um simples meio ao serviço de determinados objetivos
 Deverá evoluir e ser revisto periodicamente, em função da dinâmica do contexto organizacional e em virtude das
respostas que os atores da organização vão dando ao sistema
 Envolvimento ativo do topo desde o primeiro momento
 Envolvimento de todos os atores da organização, desde a conceção à implementação e à reformulação do sistema.
 Etc.

6. Ficha de avaliação de desempenho (elementos)

Elementos síntese:
 Identificação/dados pessoais do trabalhador
 Avaliação do desempenho passado
 Diagnóstico dos pontos fortes e fracos do trabalhador
 Definição dos objectivos para o próximo período
 Plano de formação para o trabalhador
 Prognóstico profissional

A Compensação

Objetivo da gestão de renumerações

 Remunerar cada trabalhador de acordo com o valor da função/ competências que tem;
 Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
 Atrair e reter os melhores candidatos para a função;
 Ampliar a flexibilidade da organização;
 Manter o equilibrio entre os interesses financeiros da organização e a sua politica de relações com os empregados

Politica Salarial: conjunto de princípios q reflecte a orientação e a filosofia da organização no q diz respeito a remuneração dos seus
trabalhadores
 Equidade Interna - Métodos de Avaliação por pontos (Escolha dos factores de avaliação; Ponderação dos factores de
avaliação; Criação da escala por pontos; Manual d Avaliação de funções através do manual; Delineamento da curva Salarial;
Definição das faixas salariais);
 Equidade Externa - (Quais os cargos a pesquisar; Quais as empresas participantes; Qual a época a pesquisar; Localização
geográfica das empresas; Ramo/actividade; Tamanho da empresa; Politica Salarial)

Componentes da renumeração
 Salário direto: Montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como
contrapartida do seu trabalho.
 Salário Indirecto :gorjetas, gratificações; Benefícios Legais - férias, horas extras; Benefícios espontâneos -Seguros de saúde etc

Beneficios:
 o Sociais (totalidade da população - necessidades primárias e de segurança) Subsídio de Alimentação; Complemento
do subsídio de doença; Seguro de saúde; Planos de benefícios flexíveis (flex benefits) –
o Específicos (alguns segmentos da população-função/nível hierárquico) Planos de automóveis; Despesas de
representação; Viagens

Incentivos ( remuneração variável) - Componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou
seja, o alcançar ou superar um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado.

Objetivos:
 recompensar – desempenho
 Estimular comportamentos alinhados com os objetivos da empresa
 Reter e motivar pessoas-chave

Planeamento de carreiras: Programa q visa prever as organizações c/ pessoal adequado, quantitativa e qualitativamente, para os
objectivos futuros da empresa.

Carreira Profissional: Processo planeada através d qual os indivíduos evoluem profissionalmente numa determinada estrutura
organizacional.

Fases
 Avaliação (Serie de actividades q têm como objectivos identificar os pontos fortes e fracos dos empregados);
 Orientação (determinar o tipo de carreira que os empregados querem desenvolver e que passos devem seguir p/ traduzir em
realidade os seus objectivos profissionais);
 Aperfeiçoamento (tutórias, preparação individual, rotação de postos de trabalho, programas de ajuda à formação)

Modelos: de corrida: sempre numa função similar (da base ao topo vertical), pista rápida, Princípio de Peter (t + sobe – fica
competente); em ziguezague (organizações achatadas, menos oportunidades de progressão vertical, carreiras multifuncionais).

Regras p/ a gestão de carreira profissional:

 Procure ter um desempenho excelente
 Planifique a sua mobilidade
 Faça a gestão da sua carreira.