Módulo:

GESTÃO E PROVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Teste de apoio
 A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Segundo Maximiano (1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar
objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um
laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações."
Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros. A organização é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objectivo
comum.

Objectivos Organizacionais X Objectivos Individuais

Os objectivos organizacionais correspondem aos resultados desejados numa organização. Ao contrário da
missão (que é definida de uma forma genérica e não quantificada), os objectivos devem ser expressos de forma
concreta e respeitar um conjunto de requisitos, nomeadamente:

Objectivos Organizacionais Objectivos Individuais

Lucro, produtividade, qualidade, Redução de Salário, benefícios sociais, promoção pessoal,
custos, oportunidades de participação no prestígio, progressão na carreira, segurança
mercado, Satisfação do cliente, crescimento da pessoal e estabilidade no emprego, condições
organização, etc. adequadas de trabalho, crescimento profissional,
lazer, horário flexível, etc.

Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização

Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o sucesso organizacional
é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou
trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e
organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das partes depende da outra, formando
uma relação de mútua dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e
obrigações das partes envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma
organização, não há como separar o trabalho das pessoas, diante do impacto que o trabalho nelas
provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem seus objectivos; as
pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais, quando uma pessoa resolve deixar a
organização, leva consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir:
inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos
essencialmente pessoais, e não organizacionais.
Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas possui diversos postulados ou paradigmas,
dentre os quais podemos destacar:
 Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas, que são os participantes da organização;
 Cada participante e cada grupo de participantes recebem estímulos (incentivos, recompensas)
em troca dos quais faz contribuições à organização;
 Todo participante manterá sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas;
 as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes;
 A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para
proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de
contribuições (MARCH; SIMON, 1975).

Factores que melhoram o desempenho dos profissionais

Muitas vezes, um profissional pode dominar competências técnicas e comportamentais para atender
às expectativas da organização. No entanto, não é apenas a boa vontade e o empenho do funcionário
que exercem influência sobre sua performance, afinal a empresa que o contratou também tem que dar
suporte para que a equipe sintam-se estimulada a vencer e a superar desafios todos os dias.
Confira abaixo, alguns factores que quando somados impactam positivamente nos resultados e na
entrega dos talentos organizacionais.

Liderança – A actuação do líder junto à sua equipe é fundamental, para que a obtenção de resultados
surja não apenas como uma meta a ser atingida, mas sim como um desafio que permita aos liderados
entenderem que aquele momento que vivenciam é uma oportunidade de desenvolvimento. Nesse
sentido, a liderança precisa trazer consigo e colocar em prática competências técnicas e
comportamentais.

Valorização – Quando a pessoa que realiza um bom trabalho, dá o melhor de si e supera até mesmo
as expectativas do que lhe foi solicitado, muitas vezes, para continuar naquele ritmo acentuado de
motivação espera, no mínimo, que seu esforço seja reconhecido. Há organizações que possuem
políticas de gratificações, mas nem sempre a remuneração é suficiente para motivar o profissional.
Prova disso, é que muitas empresas já constataram que uma cesta de benefícios atraentes, por
exemplo, não é suficiente para reter um talento. Existe também a valorização que se revela através do
reconhecimento verbal ou de um feedback, desde que dado pelo gestor e seja bem conduzido.

Diálogo – Infelizmente existem empresas que pensam que uma boa política de comunicação interna
se faz através de um processo unilateral. No entanto, não basta apenas repassar informações através
de canais internos por mais que esses tenham o respaldo da alta direcção e um visual atraente. Para
que haja um processo eficaz é indispensável escutar o que pensam os profissionais. Além dos canais
internos, a comunicação corporativa também se fortalece pelo relacionamento face a face, situação
muito relevante para o bom entendimento entre líder-liderados.

Equipe – Não há quem consiga "carregar" sozinho e em suas "costas" uma empresa. Por isso,
trabalhar em equipa tornou-se uma competência muito valorizada para as organizações que buscam
formar equipem estratégicas. Nesse momento, entram em cena outros factores indispensáveis como:
assertividade, empatia, vontade de compartilhar o conhecimento com o colega de trabalho e saber
pedir ajuda, quando necessário.

5 – Metas – Toda empresa necessita trabalhar com foco em resultados e por esse motivo são
determinados planos de acção. Contudo, de nada adianta traçar objectivos que fogem à realidade e
tão pouco podem ser conquistados do "dia para a noite" ou "num passe de mágica". É extremamente
viável estabelecer metas com tempo suficiente para que essas possam ser atingidas. Caso contrário, o
resultado será uma equipe stressada e formada por profissionais que não sabem qual rumo devem
tomar para cumprir os prazos determinados.

Apoio – Se as metas são cobradas dos profissionais, a empresa precisa dar respaldo para que os
funcionários possam atingi-las, para realizar um bom trabalho, os profissionais precisam contar com
os equipamentos necessários para a execução das suas actividades.

Ambiente saudável – Não existe algo mais desagradável do que chegar ao ambiente de trabalho e
encontrar o local desprovido das mínimas condições de higiene. Não destaco aqui uma infra-estrutura
requintada, mas sim uma que permita aos funcionários acesso a salas, banheiros ou refeitórios
limpos. Um lembrete: sempre será bem-vinda uma campanha de conscientização interna para lembrar
que o local de trabalho saudável só existe, quando os funcionários também fazem a sua parte. Afinal,
de nada adianta pedir ao pessoal da limpeza que recolha o lixo, se os profissionais jogam as "bolinhas
de papel" no cesto.

Avaliação do clima – Acompanhar os bastidores do que ocorre nos "corredores" da organização é

uma estratégia para avaliar o clima organizacional. Independentemente da ferramenta utilizada, os
dirigentes devem identificar os pontos fortes da gestão, bem como os fracos e aqueles que precisam
ser trabalhados, a fim de que possam ser evitados problemas futuros que impactem negativamente no
desempenho dos profissionais.

Carreira – O funcionário que veste a camisa da empresa e se aplica com tenacidade às suas
responsabilidades tem em mente que sua dedicação trará resultados não apenas para a organização,
mas também para sua carreira. Sempre que possível, a empresa deve manter um canal aberto para
conversar com o funcionário e saber o que ele espera em termos de perspectivas de ascensão
profissional. A partir do momento em que se elabora um plano de carreira, por exemplo, ganha tanto
a empresa quanto o colaborador porque ele buscará o desenvolvimento de novas competências
técnicas e comportamentais que abrirão novas oportunidades de crescimento interno.

Estreses – Diante de tanta exigência no meio organizacional, a presença do estreses tornou-se

inevitável. Para que seus níveis não ultrapassem os limites aceitáveis e prejudiquem,
consequentemente, o desempenho dos funcionários as empresas podem recorrer a acções simples
como: promoção de actividades que deixem o ambiente de trabalho mais descontraído; adoçam de
ginástica laboral; criação de um espaço para que as pessoas possam tomar um café, os investimentos
em QVT nem sempre exigem investimentos elevados, mas podem proporcionar resultados
significativos para o dia-a-dia da empresa.

Segundo Gil (2006), um clima organizacional adequado, faz-se que o gestor de pessoas adquira
algumas características que serão capazes de melhorar o grau de satisfação, realização e
desenvolvimento das pessoas, sendo:
Comunicador: comunicar-se bem é essencial para os gestores de pessoas, pois para exercer as
actividades precisam expressar-se oralmente. A comunicação é um processo amplo, não percebê-la
por esse ângulo tenderá a erros de avaliação e planeamento, conforme (LUDWIG et. al, 2009).
Seleccionador: pessoas são o mais importante capital de que as empresas dispõem, precisam ser
seleccionadas com aptidão possível, visto que se houver falhas nesse processo, irão repercutir em
outras posteriores. (FAISSAL, 2005).
Treinador: para acompanhar tendências e tecnologias é essencial que as empresas capacitem seus
Colaboradores, a fim de torná-los mais eficazes. Algumas organizações possuem centros de
treinamento e desenvolvimento, outras já evoluíram para centros educacionais e universidades
corporativas. (CHIAVENATO, 1999).
Importância da avaliação de desempenho: a fim de suprir a necessidade de alocar cada
colaborador na função adequada, faz necessário o uso de forma sistemática de avaliação de
desempenho, para evitar que o desempenho do colaborador seja inferior ao esperado dele
(MAXIMIANO, 1995).
Ainda segundo Maximiano (1995), com boa avaliação de desempenho, é possível: obter recursos
para elaborar planos de melhoria para desempenhos insatisfatórios; conseguir recursos para
remunerar; recursos para redesenhar o perfil ocupado dos cargos; enaltecer o autoconhecimento dos
empregados; reconhecer quanto os programas de treinamento tem contribuído um desempenho
satisfatório dos colaboradores;

Cultura organizacional
Para Chiavenato (2003), cultura organizacional é o sistema de crenças e valores compartilhados que
se desenvolve dentro da organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o
comportamento de seus membros. Para ficar mais fácil, vamos imaginar um grupo de jogadores de
basquete. Observem que todos usam a mesma marca de roupa, utilizam uma linguagem própria,
frequentam os mesmos lugares e têm gostos muito semelhantes na hora de consumir. Este
“fenómeno” também acontece dentro das empresas e até mesmo dentro de departamentos. Podemos
observar que isto vai além do uniforme. As pessoas passam a se comportar de modo similar em
decorrência da cultura ali existente.

A cultura organizacional baseia-se nas crenças em relação ao que é importante na vida, nas
expectativas sobre o comportamento dos membros da organização e no conjunto de valores em vigor
na empresa, suas relações e sua hierarquia, em que é definido o padrão de comportamento e de
atitudes que governam as acções e decisões mais importantes da administração.
As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com a cultura que nela é praticada. Quando a
cultura é bem definida, garante coerência nas acções e decisões, proporcionando condições para
alcançar os objectivos e metas estipuladas.

A cultura é constituída por meio do conjunto de políticas e normas da organização. Quando a cultura
é conhecida por todos, temos uma cultura oficial. Quando a cultura que é praticada não coincide com
a oficial, o que vale é a cultura praticada. A melhor maneira de se identificar a cultura praticada na
empresa é observar as preocupações, as decisões e as prioridades da alta administração. A cultura se
manifesta de várias formas e pode ser usada para alcançar os objectivos do mesmo modo que os
demais recursos (matéria-prima, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos).
Se uma empresa desenvolve uma cultura muito diferente da que é habitualmente utilizada no sector
ao qual ela pertence, pode encontrar dificuldades para operar de forma adequada.
Muitas vezes os responsáveis por sectores ou divisões, criam subculturas dentro dessas áreas
funcionais, o que pode vir a comprometer a cultura da empresa.
As empresas podem difundir sua cultura por meio de documentos escritos, nos quais ela estará clara,
ou por meio de reuniões, seminários e palestras para os colaboradores. Contudo, são as acções e as
decisões administrativas a melhor forma de ensinar a cultura.
Uma das maiores dificuldades encontradas pela empresa é a mudança da sua cultura. Deve-se levar
em conta que as decisões sobre as pessoas que foram admitidas basearam-se na cultura existente e
que estas pessoas per amanheceram na empresa.
Mudar a cultura da empresa significa mudar a forma de pensar e agir das pessoas e, em alguns casos,
mudar as pessoas, pois desafia hábitos já assimilados de pensamentos e acções.
Uma cultura forte que deu certo durante muito tempo pode dificultar a mudança, quanto for
necessária. Geralmente, são as mudanças no ambiente externo e a necessidade de se adaptar a elas
que forçam as mudanças de cultura.
Para que esta mudança de cultura aconteça, serão necessários esforços concentrados e não ocorrerá
do dia para noite.

Clima organizacional
Quando falamos de clima organizacional, fica difícil visualizá-lo, mas vamos explicar. Vamos
recapitular algumas situações do nosso dia a dia. Quando, por exemplo, desobedecemos a alguma
ordem de nossos pais ou do nosso superior hierárquico, como fica o ambiente quando chegamos?
Lembrou? Pois é, isto é o clima. O mesmo vale para nossa casa, para o trabalho e para qualquer outro
lugar onde estejam envolvidas pessoas.
O clima organizacional, nas informações de Lacombe, demonstra o grau de satisfação das pessoas
com o ambiente interno da empresa. Esta relação está intimamente relacionada à motivação, à
identificação com a empresa, à colaboração entre os membros da empresa, ao interesse no trabalho, à
forma como se dá a comunicação interna, aos relacionamentos entre as pessoas e à integração da
equipe, entre outros.
Um bom administrador tem como prioridade criar um ambiente na organização que propicie às
pessoas que nela trabalham unirem-se em prol de um esforço comum, desenvolvendo suas
competências, se realizando profissionalmente e obtendo reconhecimento e recompensas.

Se o clima organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proactivas, se for ruim, provocará
descrença e revolta, aumentando a rotatividade (troca de pessoal) e o absenteísmo (faltas por diversos
motivos) na instituição.
O clima organizacional reflecte a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da
empresa.

SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A mudança deve ser a única constante na força de trabalho de qualquer organização. Apessoas
eficazes, são promovidas ou saem para ocupar outros cargos melhores em outra organização. As
pessoas ineficazes são rebaixadas, remanejadas, ou até mesmo despedidas. Além disso a organização,
poderá a qualquer tempo precisar de mais pessoas ou até mesmo reduzir seus quadros de pessoal e
sempre precisará aperfeiçoar as capacidades das pessoas que trabalham quotidianamente. Desta
forma é que podemos ver que o Sistema de Administração de Recursos Humanos, possui um
dinamismo contínuo, como um organismo vivo, tentando manter a organização suprida das pessoas
certas, nas posições certas, na hora certa.

Complementando a definição de CHIAVENATO, Idalberto, (1994, p.135), A Administração de

Recursos Humanos, consiste em planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar os métodos
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
representa o meio que permita às pessoas que com ela colaborem para alcançar os objectivos
individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho, ao mesmo tempo em que também
significa conquistar e manter as pessoas na organização, trabalhando sempre com eficiência para
produzir resultados eficazes.

O processo da administração de recursos humanos:

O processo de Administração de Recursos Humanos, compreende as funções de planejar, recrutar,
seleccionar, socializar, treinar e avaliar pessoas, objectivando alcançar os objectivos da organização,
através da eficiência das pessoas que a integram.
1. Planeamento de recursos humanos:
O planeamento de Recursos Humanos, consiste em estabelecer métodos e metas qualitativas e
quantitativas, visando suprir as necessidades futuras de pessoal, da organização, levando-se em conta
as actividades internas e factores do ambiente externo. O planeamento de recursos humanos, tem
quatro aspectos básicos: o de necessidades futuras, referente a quantidade de pessoas e com que
qualificação deverão ter; equilíbrio futura, referente a relação do número de pessoas que estão
actualmente na organização e que provavelmente estarão no futuro, com o número de pessoas que se
fará necessário estar presente na organização, em um futuro pré-estabelecido; recrutamento ou
dispensa de pessoas, refere-se a forma e quantidade de pessoas que serão necessárias serem
dispensadas e/ou recrutadas; desenvolvimento de pessoal, referente ao plano de qualificação da mão-
de-obra recrutada e seleccionada, como também do aperfeiçoamento da mão-de-obra de
financiamento para investimentos, ou até mesmo uma retracção da economia e possível redução na
capacidade de consumo de bens e serviços, acarretando necessariamente um enxugamento de custos
e possivelmente nos quadros de recursos humanos.

O planeamento de pessoal se baseia em dois processos principais que são: A Previsão de Recursos
Humanos, que consiste no uso de técnicas específicas, na busca de determinar o número, o tipo e a
qualidade de pessoas que a organização precisará, para manter seu crescimento e explorar as
oportunidades futuras; A Auditoria de Recursos Humanos, que consiste no uso de técnicas
específicas, necessárias para quantificar e qualificar as habilidades e o desempenho de cada
indivíduo, que já existe dentro da organização, objectivando desta forma, identificar os recursos
humanos internos e as possibilidades de melhor aproveitamento, evitando assim, muitas vezes, os
altos custos de contratações externas.

2. Recrutamento de recursos humanos:

O propósito do recrutamento, é conseguir um grupo de candidatos suficientemente grande, para que a
organização possa seleccionar as pessoas com as qualificações de que precisa. Podemos definir dois
tipos de recrutamento, o do tipo geral e o tipo especializado. O Tipo Geral, é utilizado quando a
organização necessita de um grupo de pessoas sem grande especialização, isto é, para ocuparem
cargos de níveis de execução. O Tipo Especializado é utilizado principalmente quando a organização
necessita de pessoas com determinado nível de especialização, sendo necessário uma atenção maior e
uso de técnicas que permitam atingir àquele segmento de candidatos.
2.1.Fontes de recrutamento:
Genericamente, podemos afirmar que as fontes de recrutamento estão no mercado de mão-de-obra,
que consiste no conjunto de pessoas disponíveis, que possuem habilidades específicas que permitem
a elas, ocuparem funções produtivas, dentro das organizações. As condições do mercado de mão-de-
obra não são estáticas, elas mudam de acordo com os factores ambientais e as próprias condições
ofertadas pelas organizações. A técnica mais recente utilizada para atrair mão-de-obra, é a utilização
da consideração da organização.
2.2.Tipos de Recrutamento
Recrutamento Interno - O recrutamento é interno quando a empresa procura preencher determinada
vaga ou oportunidade por meio do remapeamento de seus próprios funcionários através de promoção
(movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal ou lateral) ou transferidos com
promoção (movimentação diagonal. Em geral, o recrutamento interno pode envolver: transferência de
pessoal de uma posição para outra, promoções de um nível para o outro, transferências com
promoções de pessoal, programas de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal
(CHIAVENATO, 2009).

2.3.Vantagens do Recrutamento Interno:

Economia para a empresa: dispensa anúncios em meios de comunicação ou empresa de recrutamento,
custos de: admissão, integração, atendimentos de candidatos. Rocha (1997), Câmara et.al.(2003),
Chiavenato (2009).; Rapidez: evita as demoras do recrutamento externo, da expectativa da
publicação do anúncio, a espera dos candidatos, demora no processo de admissão/demissão, etc.
Chiavenato (2009),; Fonte de motivação para os funcionários: estimula junto a seu pessoal a atitude
constante auto aperfeiçoamento e de auto avaliação (CHIAVENATO, 2009), dando possibilidades de
ascensão na organização e oportunidades de evolução na carreira (CÂMARA et.al.,2003); Maior
índice de validade e de segurança: o candidato já é conhecido, não necessita de período experimental,
de integração e indução à organização. A margem de erro é reduzida, graças às informações que a
empresa reúne a respeito de seus funcionários (CHIAVENATO, 2009); Desenvolve sadio espírito de
competitividade: as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente demonstrem condições de
merecê-las (CHIAVENATO, 2009); Aproveita investimentos da empresa em treinamentos
(CHIAVENATO, 2009; ROCHA, 1997).;
2.3.1. Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode gerar conflitos de interesses - pode criar
``atitude negativa nos empregados que, por não demonstrarem condições, não realizam
aquelas oportunidades, quando se trata de chefes que não têm potencial de
desenvolvimento para subir além da posição actual (CHIAVENATO, 2009); conflitos
entre colaboradores com os mesmos interesses e nas mesmas condições (ROCHA, 1997);
Exige potencial de desenvolvimento -para poderem ser promovidos. Se a organização não
oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os
 empregados em seu potencial e em suas ambições e como consequência traz apatia,
desinteresse, desligamento da organização aproveitando oportunidades fora
(CHIAVENATO, 2009); Provocar rotatividade excessiva caso não existam normas claras
como restringir as candidaturas a colaboradores que não tenham permanência de pelo
menos um ano no cargo atual (CÂMARA et.al.,2003); Pode conduzir ao “princípio de
Peter” - Na medida em que um funcionário demonstra certa competência em algum cargo,
a organização premia seu desempenho e aproveita sua capacidade e o promove
sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por se mostrar incompetente, estaciona
e a organização não tem meios de retorná-lo à posição anterior
(ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009); pode levar os funcionários a uma progressiva limitação às
políticas e directrizes da organização.

Os funcionários passam a conviver apenas com os problemas e situações de sua organização,

adaptam-se a eles, bitolam-se e perdem a criatividade e atitude de inovação. O fato é que as pessoas
passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padrões da cultura organizacional; Não
pode ser feito em termos globais dentro da organização - quando a organização perde um presidente e
admiti em aprendiz novato e inexperiente isso provoca a descapitalização do património humano.
Para que não aconteça só pode ser efetuado na medida em que o candidato interno só pode ser
efetuado na medida em que o candidato interno a uma substituição tenha efectivamente condições de
no mínimo, igualar-se no curto prazo ao antigo ocupante do cargo.

2.4.Recrutamento Externo
O recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas com candidatos
externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009).No
recrutamento externo há dois tipos de abordagem: a directa e a indirecta (CHIAVENATO, 2009):
Recrutamento Directo O recrutamento directo é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre
ao mercado através da média (meios de comunicação) através dos quais a divulgação será efetuada
(AIRES, 2007) podendo a empresa ser identificada ou não (CÂMARA et.al., 2003); Recrutamento
Indireto Quando o recrutamento directo não é eficaz, ou quando a empresa não possui recursos
próprios para efectuar recrutamento e selecção ou ainda quando pretende distanciar-se do processo, a
organização opta pelo contacto com empresas especializadas como headhunters (caçadores de
cabeças) search (consultores de pesquisa directa) e consultores de recrutamento (CÂMARA et.al.,
2003) Vantagens do recrutamento externo: Traz “sangue novo” e experiências novas para a
organização: ocasiona sempre uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos
problemas internos da organização; Renova e enriquece os recursos humanos da organização:
principalmente quando a política é a admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já
existente na empresa; Traz novas competências para a organização: permite comprar competências
novas que a organização não tem tempo suficiente para construir internamente.

2.5.Desvantagens do recrutamento externo:

Mais demorado do que o recrutamento interno:
o período despendido com a escolha e aplicação de técnicas, fontes de recrutamento, atracção e
apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento à selecção, a exames
médicos e à documentação, liberação, etc; envolve anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento, despesas operacionais de salários, encargos sociais da equipe de recrutamento, material
de escritório, etc; Menos seguro que o recrutamento interno: os candidatos são desconhecidos, de
origens e trajectórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com
exactidão; Pode frustrar o pessoal da casa: monopoliza as vagas e as oportunidades oferecidas pela
empresa e frustra o pessoal que espera oportunidades para seu crescimento pessoal na organização;
Geralmente afecta a política salarial da empresa.

2.6.Recrutamento Misto
Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento
interno ou externo (AIRES, 2007). Um sempre deve complementar o outro (CHIAVENATO, 2009).
As vagas são divididas pelos candidatos internos e externos, passando a ter as mesmas oportunidades
sendo que a avaliação dos candidatos é feita de maneira externa à organização para que não haja ou
sofra influências (AIRES, 2007). Chiavenato (2009) cita três alternativas de sistema a ser adoptado
no recrutamento misto: Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interna;
Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento externo e Recrutamento externo e
recrutamento interno concomitantemente

2.7.Selecção de recursos humanos:

Para STONER,(1995, p.282), "Selecção é o processo mútuo através do qual a organização decide se
vai ou não fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide se a aceita ou não". Para LOBOS,(1985,
p.156), "O processo de Selecção de Recursos Humanos, é definido como sendo o conjunto de
actividades ordenadas, através das quais, a organização obtém do mercado de trabalho, interno e
externo, os recursos humanos necessários para sua sobrevivência". Para CHIAVENATO,(1989,
p.139), "A Selecção de Recursos Humanos, pode ser definida singelamente como a escolha do
homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal".

A primeira vista, o processo de selecção parece ocorrer de forma unilateral, onde a organização
processa a selecção e decide quem ela vai contratar. Esta visão, na verdade não é real, pois as pessoas
que são seleccionadas, também decidem se irão ingressar na organização, através do processo de
contratação, esta decisão das pessoas está directamente ligada ao nível de satisfação dos interesses
das pessoas em relação as ofertas da organização. É necessário que a organização ofereça elementos
atractivos que motivem as pessoas a aceitarem ingressar, através do processo de contratação de
pessoal.
Selecção é a segunda etapa do processo e, em geral, o departamento de RH (gestão de pessoas) faz a
triagem e a selecção preliminar, mas a escolha final caberá à futura chefia, a selecção contempla o
conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que
parece ser o mais adequado para a vaga existente. Quanto maior for o número de candidatos, maior
será a probabilidade de se admitir a pessoa certa.

A selecção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização. (RIBEIRO, 2008. p. 223), o processo de selecção começa com a análise dos
currículos dos candidatos que podem vir a constituir um volume muito grande quando a empresa
utiliza recrutamento por meio de anúncios na média. Contudo, após uma breve leitura, grande parte
desse volume de currículos será descartada. Os principais métodos utilizados para a selecção são:
• Triagem preliminar dos currículos;
• Entrevista;
• Informações de pessoas confiáveis;
• Testes técnico-profissionais;
• Testes psicológicos;
• Dinâmica de grupo;
• Entrevistas pelas chefias futuras;
• Informações de empregos anteriores;
• Informações cadastrais; e
• Exame médico.
 2.8.Admissão
A admissão é a terceira etapa. Terminado o processo de selecção, é processada a admissão, que
começa com o comunicado do resultado a todos os candidatos e o pedido de apresentação dos
documentos exigidos pela empresa e pela legislação aos futuros colaboradores, mantenha seus
documentos sempre em ordem e à mão. Você só poderá ser admitido após a apresentação de todos
eles.

Após a admissão, o RH deve-se preocupar com a integração do novo colaborador, a integração

consiste em informar ao novo colaborador os objectivos, a política, os benefícios, as normas, os
horários de trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa, como funciona o
serviço de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele,
entre outras informações. Em algumas empresas, o treinamento de integração pode ser extenso,
podendo durar vários meses. Em outras, pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na
unidade de Registo e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e selecção.

3. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

Partindo das definições de STONER,(1995, p.286), onde o autor define treinamento de recursos
humanos, como sendo "um processo destinado a manter ou melhorar o desempenho no trabalho
actual." e desenvolvimento de recursos humanos, como sendo "um processo destinado a desenvolver
as habilidades necessárias para futuras actividades de trabalho." Nos parece óbvio que o treinamento
é dirigido para as necessidades atuam e desenvolvimento para as necessidades futuras. Considerando
que estamos vivendo uma época em que as nações estão se integrando, levadas pelos processos de
globalização de diversas actividades humanas e que estes processos de globalização vem aumentando
de forma fantástica, a velocidade em que as mudanças se processam, torna-se verdadeiramente
impossível planejar e executar tarefas do presente, sem ao mesmo tempo estar planeando para o
futuro.
Considerando esta realidade actual, não podemos pensar em treinamento de recursos humanos, sem
também pensar paralelamente em desenvolvimento de recursos humanos.

3.1 Treinamento de recursos humanos:

Para TOLEDO,(1987 p.121), Compreende-se treinamento, "como sendo qualquer actividade que vise
à qualificação, formação e aperfeiçoamento do pessoal de uma organização, desde os dirigentes, até
os executores de mercadorias e serviços.". A Problemática do treinamento deve ser analisada de duas
formas, a primeira é em relação as pessoas que estão ingressando na organização, ou que acabaram
de ser promovidas, isto é, estão iniciando jornada em seus cargos. Estas pessoas geralmente têm
elevado índice de motivação e por isso demonstram certa facilidade em aprender novas habilidades e
comportamentos, inerentes à nova função. Por outro lado as pessoas que já estão nos cargos ou
funções, já a determinado tempo, geralmente oferecem resistência à mudanças, sendo necessário um
trabalho específico de esclarecimento das necessidades das mudanças que virão com o treinamento,
como também a valorização do profissional, tornando-o mais competitivo e eficaz. Para se
determinar as necessidades de treinamento em uma organização, se faz necessário, a aplicação de
métodos próprios, visando identificar as necessidades de cada pessoa em ser submetida a treinamento
e aperfeiçoamento.

Os principais métodos utilizados para detectar as necessidades de treinamento são:

- Avaliação de desempenho, onde o trabalho de cada pessoa é comparado aos padrões de
desempenho ou aos objectivos estabelecidos para este trabalho.
- Análise de requisitos do trabalho, onde as habilidades ou conhecimentos especificados na descrição
apropriada do cargo, são examinados e aquelas pessoas que não tem as habilidades ou conhecimentos
necessários, tornam-se candidatos a um programa de treinamento e aperfeiçoamento.
- Análise organizacional, onde a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar seus objectivos,
são analisados para se determinar as diferenças e se detectar o tipo de treinamento que possa ajudar a
corrigir distorções existentes.
- Pesquisa de recursos humanos, onde se solicita aos detentores de cargos de chefia, que descrevam
os problemas pelos quais estão passando no trabalho, e que façam sugestões, no sentido de sanar os
referidos problemas.
Assim que sejam identificadas as necessidades de treinamento da organização, o órgão de gestão dos
recursos humanos, deverá iniciar um programa de treinamento adequado às necessidades
identificadas.

4. Desenvolvimento de recursos humanos:

O desenvolvimento dos recursos humanos deve ser entendido como o conjunto de conhecimentos que
foram agregados, pelas pessoas de uma organização, através de um determinado tempo, resultado de
uma política de treinamento bem elaborada e bem executada, tornando os indivíduos cada vez mais
capacitados para exercerem suas tarefas, de forma cada vez mais eficaz. Este desenvolvimento
objectiva também capacitar os indivíduos para que eles consigam acompanhar as mudanças
evolutivas da organização, o seu desenvolvimento organizacional, seu crescimento, enfim integrar o
desenvolvimento da organização como um todo.

5. Avaliação de desempenho dos recursos humanos:

A avaliação de desempenho, consiste em uma sistemática apreciação da eficácia do trabalho de uma
pessoa, em relação aos objectivos propostos pela organização. Por isso é de fundamental importância,
que os objectivos da organização estejam sempre bem definidos e explicitados, pois quando estes
objectivos não estão bem claros, pode ocorrer desvios nos resultados.

Existem muitos tipos de métodos de avaliação de desempenho, pois eles são criados visando atender
os objectivos de cada organização, e muitas vezes são utilizados mais de um tipo, para que a
avaliação se torne mais completa, por isso vejamos quatro tipos principais que são mais utilizados
pelas organizações:
A avaliação dos subordinados pelo superior, é um dos tipos mais utilizados pelas organizações;
Um grupo de superiores avaliando os subordinados, é realizado por um comité de
administradores, onde cada um preenche formulários de avaliação em separado, valendo a pena
salientar que as tendências de injustiças se tornam diluídas, apesar de demandar mais tempo; Um
grupo de subordinados avalia um colega, este método é menos utilizado, pois se destina
principalmente para medir a capacidade de liderança de um indivíduo; Os subordinados avaliam os
superiores, este método tem importância peculiar, pois propicia avaliar os administradores, propicia
se efectuar a correcção de algumas falhas e consequentemente a melhoria de desempenho dos
avaliados. É necessário que os avaliadores não se tornem juízes, e por conseguinte atribuam
julgamento nos processos de avaliação de desempenho, pois isto constitui uma distorção. Os
objectivos da avaliação devem ser em busca da comparação do desempenho actual e a busca do
desempenho proposto ou ideal para a organização.

6. Acompanhamento e aconselhamento:
O acompanhamento consiste no conjunto de métodos que quando postos em prática, visam criar
condições de reacções necessárias para o bom desempenho do indivíduo no trabalho, para que ele
sege eficiente, nos diversos sectores da organização, e perceba o acompanhamento como factor de
motivação, se sentindo valorizado, pela importância que lhe confere e cuidados que lhe dispensa a
organização. O acompanhamento deve ser visto como uma necessidade contínua, se iniciando desde
o processo de selecção, treinamento e avaliação de desempenho.
O aconselhamento é um processo que consiste em informar à gestão de recursos humanos, e quando
conveniente ao próprio indivíduo, a respeito de problemas que possam estar exercendo influência
negativa no desempenho do mesmo dentro da organização, sugerindo soluções adequadas a estes
problemas, visando promover o ajustamento do indivíduo ao seu trabalho, seus companheiros e enfim
à organização.

Como os sistemas de RH ajudam na gestão de pessoas

Os sistemas de RH realizam tarefas automaticamente, por esse motivo, os funcionários que eram
responsáveis por essas actividades, não precisarão mais realizá-las, apenas garantir a manutenção do
software.
Qualquer empresa apresenta projectos que não tiveram sequência por falta de tempo dos
funcionários. E, quando falamos que os sistemas de RH optimizam o tempo dessa área, é justamente
destes projectos e tarefas deixadas de lado que estamos falando.
Se a equipe de RH dispõe de plataformas que fazem automaticamente algumas tarefas, os seus
colaboradores terão tempo hábil para assumir e trabalhar em novas funções. Um exemplo disso é o
controlo de ponto.

Por mais que a tecnologia tenha permitido avanços nessa área, muitas empresas ainda utilizam
Formas arcaicas de controlo de ponto, como os sistemas manuais ou mecânicos.
Os medos de aderir a mudanças nos processos tradicionais da empresa estão ligados a essa decisão.

Basta aderir a ferramenta, cadastrar os colaboradores, suas jornadas, e pronto! Todas as marcações de
entrada e saída ficarão armazenadas na plataforma. Além disso, se o sistema for inteligente e
completo, também é possível cadastrar regras de cálculo específicas, e contabilizar as faltas, férias,
atrasos e muito mais.

O que é um Subsistema de RH?

Antes de explicar o que são esses subsistemas, é necessário entender um pouco mais sobre a gestão
de pessoas, uma vez que esses dois conceitos estão relacionados.
Essa gestão nada mais é do que um conjunto de práticas que possui o objectivo de desenvolver o
capital humano nas empresas. Em outras palavras, ela busca as melhores técnicas que visem uma
maior motivação, comunicação, retenção e captação dos colaboradores, para que consigam melhorar
seu desempenho.
Toda organização precisa de um bom grupo de colaboradores para que consiga funcionar e se
destacar, e uma gestão de pessoas eficiente é capaz não só de ajudar a organização a alcançar essas
metas, como também de proporcionar outros benefícios como uma menor taxa de turno ver e
melhorar o clima organizacional.

Para ajudar os profissionais deste departamento nessas tarefas, Chiavenato, que também é
especialista em administração de empresas, propôs uma forma de reorganizar essas funções em
subsistemas de RH, para que se tenha um maior controle sobre elas, esses subsistemas são 5
categorias que agrupam todas as funções do departamento em áreas específicas segundo os objectivos
de cada uma, e que ao mesmo tempo as mantenham conectadas. São elas:

 Provisão de recursos humanos

 Aplicação de pessoas
 Manutenção de pessoas
 Desenvolvimento de pessoas
 Monitoramento de pessoas

Quais são as funções dos subsistemas de RH?

Os subsistemas de RH podem ser usados para diversas finalidades do departamento, dependendo de
qual área ele irá actuar.
Mas apesar disso, podemos dizer que, de forma geral, os subsistemas de RH foram criados para
permitir que os responsáveis por esse departamento consigam ter um maior controle sobre o
desempenho de suas tarefas, além é claro de garantir maior eficiência na gestão de pessoas,
Para além desse benefício, esses subsistemas garantem muitas outras vantagens para a sua empresa.
Sabe quais?

Quais as vantagens e a importância para a empresa?

Implantar essa divisão do RH não é uma tarefa fácil, mas garanto que se for feita de forma eficaz,
trará uma série de benefícios para o seu negócio. Dentre eles, podemos citar:

Maior assertividade no processo selectivo

Maior rapidez na contratação e inserção de colaboradores;
Maior motivação e engajamento;
Melhora a análise de desempenho dos funcionários;
Proporciona maior alinhamento entre a empresa e os colaboradores;
Gestão de pessoas mais organizada.
São muitos benefícios, não é mesmo? Para ter isso, é necessário saber não só as características de
cada um dos subsistemas, mas principalmente como usar a tecnologia à seu favor, para ajudá-lo a ter
um bom gerenciamento deles.

Tipos de subsistemas de RH
Como disse acima, existem 5 tipos de subsistemas descritos por Chiavenato, que devem funcionar de
maneira integrada e eficiente para garantir o crescimento da empresa, fazer com que se destaque, e
com que tenha todos os benefícios acima.

Provisão de recursos humanos

O primeiro desses subsistemas é o de provisão de rh, que constitui a porta de entrada das pessoas a
organização. Três tópicos são importantes: o planeamento de RH, o recrutamento e a selecção de
pessoas. Ele é responsável pela contratação de pessoas, e pela elaboração das melhores estratégias de
atrair esses novos colaboradores para o processo selectivo.
Ele foi criado para que os responsáveis por essa tarefa definam o melhor tipo de recrutamento a ser
usado para atrair esses profissionais, assim como os detalhes do processo selectivo em geral,
Quantas fases serão necessárias? Deve ser feita uma dinâmica em grupo? Aplicar algum teste de
conhecimentos gerais, específicos ou de habilidades?

Um processo selectivo bem estruturado e assertivo é fundamental para a contratação de bons

profissionais, e para isso, é necessário planear todo o caminho que será percorrido pelos candidatos
nessa selecção, além disso, é extremamente importante que os responsáveis por essa tarefa saibam
exactamente o perfil desejado pela contratante, assim como os requisitos e habilidades necessárias
para a vaga em questão, com essas informações, e com a divulgação da vaga nos melhores canais
(redes sociais, site da empresa, ou plataformas de recrutamento por exemplo), o RH conseguirá ter
um processo selectivo muito mais eficiente.

Aplicação de pessoas
Uma vez que o RH consegue realizar o processo selectivo e contratar o melhor profissional, o
próximo passo é aloca-lo ao seu novo cargo e avaliá-lo. Esse momento é o segundo subsistema,
chamado de aplicação de pessoas.
Antes de realizar cada uma dessas tarefas, contudo, o responsável por esse subsistema deve deixar
claro as funções que serão realizadas, assim como o salário condizente com o cargo. Com essas
informações, deve-se começar a alocação desse profissional, essa etapa é extremamente importante
para que o funcionário se sinta parte da empresa e de seus colegas. Dessa forma, o apresente à seus
novos colegas, mostre seu local de trabalho, e principalmente o introduza à cultura organizacional.
Segundo Chiavenato, ela é capaz de estimular a satisfação no trabalho, a motivação e o desempenho
dos colaboradores.
“Os indivíduos aguardam recompensas, satisfações e frustrações e, essas expectativas tendem a levar
à motivação. Factores de satisfação são os que demonstram os sentimentos mais positivos do
profissional em relação ao trabalho”, Chiavenato (2002).

A segunda tarefa, por sua vez, é avaliar o desempenho desse novo profissional. É importante verificar
o processo de adaptação desse funcionário, se está conseguindo ou não realizar suas
responsabilidades, e o que pode ser feito para ajudá-lo caso necessário, vale lembrar que essa análise
deve ser feita não só com o novo colaborador, mas com todos os funcionários e de forma periódica,
para garantir que todos estejam alinhados e conquistando as metas estipuladas pela contratante.

Manutenção de pessoas
Por mais que a Organização consiga realizar um processo selectivo efectivo, e contratar os melhores
profissionais, é muito comum ver situações em que não conseguem reter esses talentos por muito
tempo, o terceiro subsistema, chamado de manutenção de pessoas, foca nas melhores estratégias para
reter os colaboradores.
Esses profissionais devem saber como motivar e engajar as equipes, para que haja um bom clima
organizacional e para que todos se sintam felizes em seus ambientes de trabalho.

Um grande exemplo que é muito visto no mundo corporativo é a prática do “team building”. Esse
treinamento foca em melhorar as relações entre os funcionários, por meio de um conjunto de técnicas
que visam o desenvolvimento emocional e comportamental.

Mas além dele, existem diversas outras formas e acções para motivar os colaboradores, como por
exemplo:
Estabelecer um plano de carreira;
Pacote de benefícios (como plano de saúde, odontológico, parceria com academias, creches, e vale
refeição);
Adoptar uma política de bonificação por produtividade ou pelo cumprimento das metas
estabelecidas;
Reajuste salarial;
Realizar feedbacks constantes.
Com essas acções, sua organização conseguirá reter esses profissionais, fazer com que sejam mais
produtivos, e evitar uma alta rotatividade.

Desenvolvimento de pessoas
Junto às acções para motivar e engajar os colaboradores que citei acima, outra questão que sua
Organização também deve se preocupar é proporcionar formas que treinem e desenvolvam as
habilidades dos funcionários, o quarto subsistema, de desenvolvimento de pessoas, é a área
responsável por garantir essas oportunidades, seja por meio de treinamentos, ou de cursos,
workshops, oficinas, congressos, palestras, simpósios, e muitas outras opções.

Essas acções podem ser usadas tanto com o objecto de desenvolvimento profissional, quanto das
habilidades comportamentais dos funcionários, que abrange questões como suas capacidades de
decisão, empatia e liderança, Com um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, fazer com que
seu negócio cresça e se destaque muitas vezes se torna uma tarefa difícil, mas programas de
treinamento e capacitação de funcionários são algumas das melhores formas de se preparar para
conquistar isso.
Afinal, esses treinamentos irão não só desenvolver as habilidades dos colaboradores, como também
aperfeiçoar a comunicação entre as equipes, proporcionar melhor gerenciamento de tempo, ajudar na
retenção de talentos, e aumentar a eficácia dos objectivos da sua Organização de forma geral.

Para ter sucesso neste subsistema, o primeiro passo é identificar as necessidades da sua organização,
ou seja, qual o objectivo de se organizar essas acções, para a partir disso, elaborar o seu planeamento
de treinamento.
Aqui, é importante avaliar: quais treinamentos já estão sendo usados na empresa? Devem ser
mantidos ou mudados? Quais os melhores treinamentos disponíveis? Qual o estilo de aprendizagem
dos colaboradores? O treinamento deve ser feito online ou presencial?

Monitoramento de pessoas
Se você chegou até aqui, então viu quantas tarefas o departamento de recursos humanos devem lidar,
com tantas responsabilidades e funções, nada disso será possível sem o mínimo de organização,
especialmente para grandes empresas. Por isso, o quinto e último subsistema é o de monitoramento
de pessoas, que tem o objectivo de manter todas as informações dos colaboradores em ordem e
organizadas. Ele funciona como um banco de dados para a organização, que deve ser integrado e
colaborar com todos os outros subsistemas, para que tenha todos esses dados actualizados.

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