Fundamentos de

Gerenciamento de
Projetos
Gerenciamento de Projetos

Prof. Kelyn Schenatto

kschenatto@[Link]

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 Plano de Aula

• Estrutura Organizacional
• Gerenciamento da Integração de projetos;
• Termo de abertura de projeto;
• Plano de gerenciamento.

2
 Sponsor (Patrocinador)

• Projeto
• Programa
• Portfólio
• Gerente de projetos
• Sponsor
• Stakeholders

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 Sponsor (Patrocinador)

• O papel do patrocinador (sponsor), ao contrário do que

naturalmente seria pensado, vai muito além da viabilização
financeira de um projeto.

4
 Sponsor (Patrocinador)

• Embora normalmente não interfira no dia-a-dia de um

projeto, o patrocinador deve facilitar o apoio organizacional
necessário para o sucesso de um projeto. Isso inclui:

5
Sponsor (Patrocinador)

6
 Sponsor (Patrocinador)

• A gerência executiva da organização é responsável pela

formação e nomeação de patrocinadores
com estas características.

• De acordo com o PMI, o sponsor é: “Uma pessoa ou grupo

de pessoas que fornece os recursos e suporte para o
projeto, programa ou portfólio, sendo responsável pelo
sucesso do mesmo”.

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 Sponsor (Patrocinador)

• Há fundamentos para a preocupação em ter um

patrocinador efetivo para um projeto.

• Uma das últimas pesquisas do PMI Pulse of Professions

sinaliza que a existência de um patrocinador ativo é um dos
motivos de projetos bem sucedidos.

8
 Sponsor (Patrocinador)

• Neste caso, o que o gerente de projetos pode fazer para

garantir que o patrocinador tenha uma participação efetiva
no projeto?

• O gerente de projetos deve identificar como este

patrocinador gostaria de ser abordado, com qual
periodicidade, em qual formato, quais são suas
expectativas de qualidade, tempo, custo, quais restrições
são mais importantes para o mesmo, sua sensibilidade com
relação a riscos, entre outros.

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 Stakeholders (Partes Interessadas)

• Projeto
• Programa
• Portfólio
• Gerente de projetos
• Sponsor
• Stakeholders

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 Stakeholders (Partes Interessadas)

• Parte interessada (stakeholder) é definida como “pessoas e

organizações, como clientes, patrocinadores, organizações
executoras e o público que estejam ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de
forma positiva ou negativa pela execução ou término do
projeto.

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 Stakeholders (Partes Interessadas)
• As partes interessadas estão envolvidas em todo o ciclo de
vida de um projeto.

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 Stakeholders (Partes Interessadas)
• Por conta da influência que as partes interessadas podem
exercer sobre um projeto, é fundamental que elas sejam
muito bem identificadas e gerenciadas, e suas expectativas
claramente compreendidas e priorizadas.

• Considerando as restrições (ex.: tempo, custo, qualidade...)

13
Stakeholders (Partes Interessadas)

14
Stakeholders (Partes Interessadas)

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Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)

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 Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)
• Project Management Office – PMO

• O PMO é definido como uma estrutura de gerenciamento

que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas.

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 Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)
• Pessoas – o PMO pode ser responsável pela capacitação de
pessoal, controle de carga de trabalho e disponibilização de
recursos, como a alocação de gerentes de projetos em projetos
específicos.

• Processos – o PMO pode ser responsável pelo estabelecimento

da metodologia para o gerenciamento de projetos, como
modelos que devem ser utilizados e politicas que devem ser
seguidas.

• Tecnologia – o PMO pode ser responsável pela implantação e

administração de uma plataforma de gerenciamento de projetos.
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 Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)
• Kendall e Rollins (2003) colocam como objetivos básicos do
PMO estratégico:
• Promover reuniões regulares para governança do portfólio;
• Apoiar a priorização corporativa de projetos;
• Desenvolver e manter um sistema de informações gerenciais sobre
projetos;
• Definir e manter uma metodologia (não burocrática) de
gerenciamento de projetos;
• Implantar e gerenciar as ferramentas e software de gerenciamento
de projetos;
• Executar ações corretivas nos principais problemas relacionados a
gerenciamento de projetos;
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 Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)
• Ajudar projetos em dificuldades;
• Promover treinamento;
• Ser um ponto central de arquivamento de lições aprendidas;

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 Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)
• Há uma forte tendência de se criar PMOs, mas as
organizações devem fazer um estudo cauteloso e definir
uma estratégia apropriada de implantação, levando em
consideração os riscos envolvidos.

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 Tipos de Organização

• Os projetos são enunciados pela cultura, políticas e

procedimentos das organizações das quais fazem parte e ao
mesmo tempo também inferem nestes itens.

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 Tipos de Organização

• Uma das principais formas de influência é compreender a

estrutura organizacional de uma empresa.

• Estrutura funcional

• Estrutura Projetizada

• Estrutura Matricial (Fraca, Balanceada e Forte)

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 Funcional

• Forma mais comum de organização.

• Os membros de equipe estão organizados por

especialidade, como engenharia, marketing, operação,
contas, TI, etc.

• Cada funcionário tem um superior claro.

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 Projetizada

• Em uma organização por projeto, a maior parte da equipe é

orientada a projetos e o gerente de projetos tem
autonomia e autoridade total sobre a equipe.

• Os membros da equipe trabalham 100% focados no

projeto.

25
 Matricial

Esta estrutura visa potencializar o que há de melhor em

ambas as estruturas, a funcional e a projetizada.

Os membros da equipe se reportam a dois chefes: o gerente

do projeto e o gerente funcional (por exemplo, gerente de
marketing).

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 Matricial Fraca

O papel do gerente do projeto pode ser semelhante à de um

facilitador ou coordenador de projetos, cuja atuação principal
é auxiliar e coordenar as comunicações, com algum poder
para tomar decisões, alguma autoridade, e subordinado a um
gerente de nível mais alto.

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 Matricial Balanceada

Aloca-se um Gerente de Projeto que tem maior autoridade no

projeto, com 100% de disponibilidade para trabalhar no
projeto.

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 Matricial Forte

Já em uma organização matricial forte, o poder é do gerente

do projeto, que também trabalha 100% dedicado ao projeto e
tem uma equipe específica de gerenciamento de projetos.

29
Pilares da gestão de projetos

30
Ciclo de vida dos projetos

31
 Ciclo de vida dos projetos

De forma generalizada, os ciclos de vida definem uma série de

itens, os quais:
a. O trabalho deve ser realizado em cada fase;
b. Quando as entregas devem ser geradas;
c. Quem está envolvido em cada fase;
d. Como controlar e aprovar cada fase.

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 Processos do Ciclo de vida dos projetos
Iniciação do projeto (Iniciar)

Planejamento do projeto (Planejar)

Execução do projeto (Fazer)

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 Ciclo de vida dos projetos
Monitoramento e controle do projeto (Verificar e agir)

Encerramento do projeto (Terminar)

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35
Características do clico de vida dos
projetos

A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são

maiores durante o inicio do projeto. 36
 Características do ciclo de vida dos
projetos

Curva Padrão de variação de custo e de pessoal durante o ciclo de

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vida do projeto
 Características do ciclo de vida dos
projetos
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o
pessoal envolvido na sua execução;

• O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e

do desempenho do projeto até o momento;

• A capacidade de influenciar as características finais do

produto do projeto, sem impacto significativo sobre os
custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor
conforme o projeto progride para o seu término.

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 Entradas, Técnicas e Ferramentas, e Saídas
Todos os Processos de Gerenciamento de Projetos, são
compostos por elementos fundamentais: entradas,
procedimentos, papéis e responsabilidades, indicadores,
saídas, etc.

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 Entradas, Técnicas e Ferramentas, e Saídas
As entradas são os ‘gatilhos’ que disparam o início de um
processo.

Além disso, fornecem embasamento (dados, informações,

conhecimento, sabedoria) para que o processo possa ser
realizado.

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 Áreas de Conhecimento
Uma área de conhecimento representa um conjunto
completo de conceitos, termos e atividades.

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 Áreas de Conhecimento
Em termos práticos, as áreas de conhecimento agrupam
processos que possuem assuntos em comum.

42
 Áreas de Conhecimento
As áreas de conhecimento são usadas na maioria dos
projetos, na maior parte do tempo.

43
Gerenciamento da
integração
 Gerenciamento da Integração
O Gerenciamento de Integração do Projeto está
comprometido com sete processos:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto,
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto,
• Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto,
• Gerenciar o Conhecimento do Projeto;
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto,
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças,
• Encerrar o Projeto ou Fase.

45
Gerenciamento da Integração

46
Gerenciamento da Integração

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 Iniciando o Projeto
Por se tratar do marco zero do projeto, precisa-se garantir
que está claro o que é esperado do projeto em alto nível,
ou seja, ainda sem detalhamentos complementares, alocar
um gerente de projetos e iniciar formalmente o projeto.

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 Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)
O termo de abertura do projeto é uma forma de oficializar a
existência de um projeto, dando ao gerente de projetos
carta branca para usar recursos organizacionais em atividades do
projeto.

Além disso, o termo de abertura do projeto endereça as

perguntas fundamentais:
[Link] que o projeto foi concebido?
[Link] resultados esperamos conseguir com a conclusão do mesmo?
3.O que deverá ser feito para entregar os resultados esperados?
[Link] deverá trabalhar no projeto?
[Link] se espera que o projeto termine?
[Link] se espera gastar com o projeto? 49
 Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)
• O documento pode conter:
• Título;
• Objetivo;
• Premissas;
• Restrições;
• Resultados esperados;
• Escopo macro;
• Organização dos interessados;
• Principais riscos;
• etc.

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 O que são premissas?
• Premissas são fatores que, para fins de planejamento são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem provas ou
demonstração (PMI, 2013).

Exemplos:
- Disponibilidade de 50% do tempo do cliente durante os
testes.
- A gerente de projeto é a responsável pelas informações.
Todas as informações (documentos do projeto de análise)
devem ser armazenadas em um depósito de dados
compartilhado (Google Docs).
- A equipe terá a fase de planejamento e Análise para realizar a
capacitação necessária para iniciar o desenvolvimento.
- O projeto deverá estar pronto em no máximo 70 dias.
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 O que são restrições?
• Restrição é uma condição que limita as opções da
equipe do projeto. São impostas pelo cliente (PMI,
2013).

Exemplos:
• O limite de orçamento da empresa para o projeto é de R$ XXXXXXXXXXXXXX;
• O gerente tem a disposição uma equipe de 5 profissionais (1 gerente de projeto, 2
analistas, 3 desenvolvedores – os analistas desempenharão a função de programadores
também ).
• Será necessário terceirizar ou contratar(2) para a atividade de testes.
• Um servidor precisará ser adquirido para testar e implantação do sistema.

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 Plano de Gerenciamento

Antes mesmo de planejar o projeto, será preciso planejar

como irá ser lidado o gerenciamento do projeto e suas
questões importantes, como escopo, tempo, custo,
qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições,
partes interessadas e riscos.

53
 Plano de Gerenciamento
O guia PMBOK apresenta 10 processos de “Planejar o
Gerenciamento”

Como um dos resultados/saídas destes processos geram-se

os “Planos de Gerenciamento”.

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 Plano de Gerenciamento
O Plano de Gerenciamento do Projeto é uma saída do
processo “4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do
Projeto” e serve como um documento central, definindo a
base de todo trabalho do projeto, como ele será executado,
monitorado e controlado, e encerrado.

55
 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento do Escopo

É uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento do

Escopo” e descreve como o escopo será definido,
desenvolvido, monitorado, controlado, e verificado.

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento dos Requisitos

Também é uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento

do Escopo” e descreve como os requisitos serão analisados,
documentados e gerenciados.

57
 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento do Cronograma

É uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento do

Cronograma” e estabelece os critérios e as atividades para o
desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma.

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

É uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento dos

Recursos Humanos” e descreve como os recursos humanos
do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados e,
por fim, liberados.

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento dos Custos

Saída do processo “Planejar o Gerenciamento dos Custos” e

descreve como os custos do projeto serão planejados,
estruturados e controlados.

60
 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento das Comunicações

Saída do processo “Planejar o Gerenciamento das

Comunicações” e descreve como as comunicações do
projeto serão planejadas, estruturadas, monitoradas e
controladas

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento dos Riscos

O Plano de Gerenciamento dos Riscos é o resultado/saída

deste processo e descreve como as atividades de
gerenciamento dos riscos serão estruturadas e executadas.

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Saída do processo “Planejar o Gerenciamento das Partes

Interessadas” e identifica as estratégias de gerenciamento
necessárias para estimular o engajamento das partes
interessadas.

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento da Qualidade

Saída do processo “Planejar o Gerenciamento da

Qualidade” e descreve como as políticas de qualidade de
uma organização serão implementadas.

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 Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento das Aquisições

Saída do processo “Planejar o Gerenciamento das

Aquisições” e descreve como a equipe do projeto deve
adquirir produtos e serviços fora da organização executora.

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Plano de Gerenciamento

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 Plano de Gerenciamento
RESUMINDO...
Assumindo que o planejamento antecipado, de como o
projeto será planejado, gerenciado e controlado, sempre
estará em um plano de gerenciamento, fica mais fácil
compreender cada um destes planos.

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SEMINÁRIO

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