Modelos Contemporâneos de

Gestão

Aula 3

Elaine Cristina Hobmeir

Conversa inicial

Olá, seja bem-vindo(a)!

Esta é a Aula 3 da disciplina Modelos Contemporâneos de

Gestão do curso de Administração de Empresas. Estudaremos
os seguintes assuntos neste encontro:

O perfil gerencial contemporâneo

Equipes autogeridas

Gestão por competência e era da empregabilidade

Para começar, acompanhe a introdução da professora Elaine no

material on-line!

Introdução

Para iniciar os estudos, leia o seguinte estudo de caso sobre a

gestão de pessoas de uma empresa mundialmente bem-
sucedida – a Walt Disney!

Walt Disney Company e seu público interno e externo

A Walt Disney Co. tem três divisões principais:

 Filmes de entretenimento;
 Produtos de consumo;
 Parques temáticos e resorts.

A maneira de operar os parques temáticos, situados na

Califórnia, Flórida, Tóquio e Paris, nos mostra como é forte a sua
cultura organizacional.

A empresa reconhece a importância das pessoas no tratamento

de seus clientes, uma vez que os seus funcionários estão em
permanente contato com seus clientes e podem criar impressões
boas ou más. Daí a sua preocupação em preparar seu pessoal
interno (funcionários) para atender o pessoal externo (clientes ou
consumidores).

A Disneyworld e a Disneyland utilizam um programa de

integração formal, coletivo e serial para assimilar novos
funcionários, para que eles tenham uma nova identidade,
desenvolvam atitudes positivas e atendam bem os clientes. O
Programa tem oito horas de orientação seguidos de 40 horas de
aprendizagem nos parques.

A linguagem assume fundamental importância. Não há

funcionários, apenas “membros do espetáculo”. As pessoas não
têm cargos, mas papéis. Os clientes são chamados de
“convidados”, os passeios são chamados de “atrações”, o
pessoal de reforço é “anfitrião de segurança”, uniformes são
“fantasias”, acidentes são “incidentes” e assim por diante.

O programa utiliza os seguintes meios:

1. Os novos funcionários recebem do departamento de RH

um esquema especial de boas-vindas, recebem instruções
por escrito, a quem se reportar, o que vestir e a duração
de cada fase do treinamento;
2. Os novos funcionários são encaminhados à Universidade
Disney para um curso de orientação em tempo integral,
sentam-se quatro em cada mesa e de início cada
funcionário fica conhecendo três colegas e se sente parte
de um pequeno grupo;
3. Os funcionários aprendem como exercerão cada um dos
papéis envolvidos na produção do espetáculo;
4. Os funcionários no dia seguinte recebem suas atribuições
específicas e submetem-se a um treinamento adicional de
vários dias antes de entrar em cena;
5. Os novos funcionários recebem um treinamento adicional
sobre como responder as questões dos convidados e
resolver seus problemas;
 6. Recebem um jornal com as notícias de atividades,
oportunidades de emprego, benefícios e ofertas
educacionais;
7. Cada gerente passa uma semana na linha de frente,
vende ingressos ou recebe ingressos, vende pipocas ou
organiza grupos de passeio, é uma maneira do pessoal da
administração conhecer o que acontece no parque, para
satisfazer os visitantes e ajudar a manter a qualidade nos
serviços. Todos os gerentes usam crachás com o primeiro
nome e não tem identificação de seu cargo ou função, não
importando o nível hierárquico.

Não é de admirar que os funcionários da Disney tenham tanto

sucesso em satisfazer seus “convidados”. A atenção que a
administração dispensa aos funcionários faz com que eles se
sintam pessoas importantes e responsáveis pelo “show”. A ideia
de posse da organização faz com que eles derramem satisfação
sobre os milhões de visitantes com os quais entram em contato.
Para obter satisfação do cliente a Disney investe nos
funcionários.

Retirado de CHIAVENATO, 1999, p. 151-153.

Acompanhe no material on-line a explicação da professora Elaine

sobre os pontos iniciais!

Contextualizando

O que achou do caso Disney? Poucas empresas conhecem o

segredo da formação profissional como essa empresa. É fácil
entender por que a Walt Disney World é tão preocupada e
eficiente com a seleção e o treinamento de seu pessoal. São os
funcionários, jovens na maioria e muitas vezes inexperientes, os
encarregados pelo negócio da empresa, ou seja, fazer sorrir
milhões de pessoas.
O treinamento “Disney” a um candidato a condutor de barcos, por
exemplo, supera em muito o preparo oferecido por inúmeras
empresas aos operadores de suas máquinas mais sofisticadas.

Leslie Bays, responsável por seminários de treinamento, que

trabalha na empresa desde 1975, conclui:

“Nossos produtos são muito bons, mas é o toque humano

que produz
uma experiência boa ou ruim. ”

Esse tipo de tratamento aos funcionários nos leva à conclusão

que:

a) Os funcionários são treinados para perceber as emoções

dos visitantes e tratar cada emoção de modo adequado.

b) As companhias devem ter em mente que os funcionários

das áreas de serviços não rendem mais se forem
apoiados e valorizados, apenas se receberem incentivo
financeiro.

Confira o feedback das questões no material on-line!

O perfil gerencial contemporâneo

Tendências contemporâneas nas organizações

O teórico Peter Drucker afirma que estamos assistindo a terceira

revolução industrial, na qual o ponto-
-chave é a decadência do setor industrial quanto à geração de
riqueza e de empregos.

Alguns dados que corroboram essa hipótese são:

O poder aquisitivo dos produtos manufaturados é atualmente 1/4

do que foi em 1960.
Os empregos na década de 1960 representavam 35% da força
de trabalho mundial, mas atualmente representam apenas 16%.

Quando Drucker denomina a atual era como Era da Informação.

Ele aponta as questões informacionais como o recurso
corporativo capaz de substituir a crise das competências
organizacionais da era industrial.

No passado, as organizações se diferenciavam pela sua

capacidade de produzir eficientemente, o que implicava
investimento em:

 Controle de custos

 Aperfeiçoamento de linha de produção

 Otimização do processo produtivo (por exemplo, produção

em escala e padronizada).

Hoje, tendo em conta o fácil acesso às tecnologias de produção

da Era Industrial, a diferenciação ocorre através de:

 Adequado processamento das informações e retenção de

conhecimento pelas organizações.

Conheça as principais mudanças nos diferenciais competitivos

das organizações nas eras Industrial e da Informação:

Era Industrial

 Tecnologias de Processo

 Controle de Custos

 Produção em Escala

Era da informação

 Processamento de informações estratégicas

 Rápida adaptação às mudanças

 Knowledge worker

Outras mudanças fundamentais para este processo são:

Crescimento demográfico

Em alguns países desenvolvidos, a proporção da população

jovem reduziu e só está se mantendo devido a imigração, mas
até o ano de 2020 a tendência será uma diminuição significativa.

Knowledge worker

Força de trabalho baseada no conhecimento, ou seja,

trabalhadores que são principalmente tecnólogos do
conhecimento. Esse tipo de profissional é o que mais cresce
nesta era e ganha independência em relação aos empregadores,
pois tem a posse do conhecimento necessário para o trabalho.

Importância das pessoas

Ao falar da ideia do aprendizado pessoal, o pesquisador Lévy

alerta que muitas vezes, pensamos que não precisamos fazer
esforço pessoal para aprender e acrescentar à sociedade.

Isso é um erro, pois não podemos esquecer que a inteligência

coletiva emerge do conhecimento de todos. Logo, o trabalho
mais significativo no contexto atual é aprender.

Infelizmente, a maioria das empresas ainda acredita na realidade

aplicada no século XIX, pensando que os funcionários dependem
mais da empresa do que o inverso, mas o que ocorre é o oposto.
Como podemos afirmar isso?

O atual funcionário do conhecimento tem autonomia e não

depende tanto das organizações. Logo, as empresas terão que
se adaptar para que a mudança seja rápida, focando sempre as
oportunidades. As organizações atuais ainda ficam muito presas
aos problemas e deixam as oportunidades passarem.
O preocupante é que os executivos não se dão conta de que
quem realmente realiza o trabalho não é a tecnologia, o dinheiro
ou processos, mas sim as pessoas. O maior desafio atual é
tornar as pessoas produtivas.

Podemos verificar que os funcionários e as empresas estão

buscando a reorganização permanente e a valorização das
especialidades para alcançar o sucesso. Essa capacidade de
formar rapidamente coletivos inteligentes irá se tornar a principal
arma de competição em um espaço econômico globalizado.

O perfil gerencial contemporâneo deve ser capaz de atender às

tendências contemporâneas. Pensando nisso e no que foi
estudado até aqui, reflita:

Qual é o papel gerencial desta nova era?

Quais são as diferenças entre o líder e o gestor?

De que maneira as organizações aplicam a gestão por

competência?

Como se ajustar à era da empregabilidade?

Sugestão: converse com seus colegas de trabalho e observe os

procedimentos de sua própria empresa em relação a isso! Assim,
você tem um ponto de partida prático e familiar.

O papel gerencial: um perfil modernizador

O papel gerencial é muito antigo, mas antigamente a

Administração não era sistematizada de forma racional nem vista
como ciência.

Entenda o desenvolvimento da gestão na história da

humanidade:

Apenas a partir da Revolução Industrial no século XVIII é que

vemos se estabelecer a emergência de uma gestão moderna,
que se deu especialmente pela pressão do contexto, pois as
organizações se viram forçadas a criar padrões de eficiência
produtiva.

Anteriormente, as funções de proprietário e gerente eram

desenvolvidas pela mesma pessoa em um sistema centralizador;
após a ampliação das organizações, os proprietários se viram
obrigados a treinar mão-de-obra específica, e, assim surgiu a
função do administrador profissional assalariado.

Considerando que a direção geral das fábricas na Revolução

Industrial ainda era feita pelo empreendedor-proprietário, o
gerente assalariado de nível hierárquico médio só apareceu nas
indústrias após 1840, como uma forma de otimizar o controle do
processo produtivo, surgindo devido a inviabilidade da gestão de
toda a fábrica por membros da família.

Como as organizações foram crescendo, viu-se nessa ampliação

um aumento da estrutura hierárquica e um a especialização de
funções e da profissionalização, e logo surgiu a necessidade do
gerente profissional na gestão da empresa.

Após um tempo, surgiram as áreas organizacionais e seus

respectivos gerentes, tais como marketing, produção, vendas,
finanças, logística, entre outros. E foi justamente estas áreas
funcionais que determinaram os critérios exigidos para as
habilidades, capacidades e competências dos executivos.
Contudo, a era da informação apresenta novas exigências.

Vários autores tentaram interpretar o melhor quadro gerencial

para as organizações contemporâneas. Neste aspecto, Drucker
(1993) lembra que a função gerencial independe da área da
atividade profissional. Outros autores defendem que o
conhecimento técnico é fundamental para o gerente, referindo-se
a ele como administrador.

Sobre esta polêmica, conheça diferentes pontos de vista:

Após observar as estruturas das atividades da alta gerência,
Mintzberg (citado por Bowditch & Buono, 1992), constatou que
elas agrupavam as relações interpessoais, capacidade de
facilitar e viabilizar a transferências de informações e o processo
de tomada de decisão.

Respaldado nesses resultados, Mintzberg estabeleceu três

conjuntos básicos de papéis que os gerentes desempenham em
sua função dentro da empresa: papéis interpessoais,
informativos e decisórios.

Já Kotler apontou outros problemas em relação à visão clássica

das funções da gerência. Este autor verificou que, nas
organizações contemporâneas, há uma grande dificuldade em
identificar o comportamento gerencial nas categorias de
planejamento, organização e controle.

Ele ainda identificou dois desafios principais no trabalho

gerencial, que são: liderar com a incerteza, ambiguidade e
sobrecarga de informações, além disso como conseguir
resultados satisfatórios no grupo que gerencia.

Planejamento

Antes: Controlado por relatórios, reuniões e opiniões aplicadas

na administração

Agora: Foco em redes de relacionamento e motivação pessoal,

direcionada a um grupo amplo de funcionários subordinados.

Implementação

Antes: Aplicada aos recursos orçamentários e à base de

informações

Depois: Ênfase nas habilidades interpessoais do gerente, sua

capacidade de influenciar pessoas e capacidade de liderança
As mudanças observadas por diferentes autores enriqueceram a
função gerencial, que envolvem atualmente o conhecimento de
vários recursos, tais como os tecnológicos, financeiros, humanos
e materiais, onde cada uma destas áreas depende de valores
culturais, do estágio da empresa, do local e da capacidade de
articulação de cada grupo.

A gerência era identificada como uma ciência quase que exata,

mas hoje em dia é vista como uma prática de natureza mais
subjetiva, onde necessita-se de uma avaliação ampla da
situação, seleção de objetivos e propósitos, planejamento
estratégico, alocação de recursos e motivação da equipe.

Os pioneiros do gerenciamento de cem anos atrás estavam

certos. A estrutura organizacional é necessária. (...) mas os
pioneiros estavam errados ao supor que existe – ou deve existir
– uma organização certa. Como há um grande número de
estruturas diferentes para as organizações biológicas, também
há várias organizações para o organismo social, que é a
instituição moderna. Em vez de buscar a organização certa, a
gerência precisa aprender a procurar, desenvolver e testar a
organização adequada a tarefa. (DRUCKER, 2000, p. 24).

No cenário atual, a produtividade do trabalhador do

conhecimento pode se tornar o centro do gerenciamento de
pessoas da atualidade, como ocorreu há cem anos com
Frederick Taylor e o trabalho da produtividade do trabalhador
braçal.

Com isso, pode-se afirmar que não se “gerencia” pessoas; a

tarefa é liderar pessoas e a meta é tornar produtivos as forças e
o conhecimento específicos de cada pessoa.

Neste contexto, a liderança é apenas uma parte do papel

gerencial, mas é de suma importância para todo o processo!

Mas qual é a diferença entre um gestor e um líder?

É sobre isso que estudaremos a seguir!

Organizações contemporâneas precisam de líderes ou

gestores?
A grande questão que permeia a Administração na atualidade,
principalmente na gestão de pessoas, é a diferença entre
liderança e gerência.

Neste pensamento, nem todo líder é um bom gerente e nem todo

gerente é um bom líder.

Mas como unir essas duas funções de maneira a agregar valor à

organização?

Algumas vezes confundem-se os conceitos de líder e gestor,

mas é importante salientar que os dois termos não são sinônimos
na prática organizacional contemporânea.

Gerência

Tem foco nas atividades, logo, pode haver muitos atritos; a

tensão é constante e o comprometimento dos funcionários é de
curto prazo.

É responsável pela direção da empresa e deve estar atenta aos

cenários interno e externo da organização, aos recursos
disponíveis na empresa e de que maneira os aplicar.

Liderança

O foco é nas pessoas, o desgaste nos relacionamentos é menor

e o comprometimento é a longo prazo. Diz respeito aos aspectos
humanos da organização, que deve ser entendida, antes de tudo,
como uma entidade social. Interfere na cultura da empresa e é
focado diretamente na relação interpessoal.

Algumas correntes de pensamento consideram que a função do

gerente extrapola a do líder. Sobre este aspecto, muitos autores
são taxativos, como podemos ver nas afirmações de Knapik:
“A liderança é necessária em todas as atividades de um
grupo organizado, mas não deve ser confundida com
gerência”. (KNAPIK, 2011, p.95)

“Liderança é a influência interpessoal exercida em um

determinado contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma
capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias,
exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas
ou passem a acreditar em crenças ou conceitos”. (KNAPIK,
2011, p. 83)

O bom gestor deve ter perfil de liderança, mas nem todos os

gestores conseguem influenciar e cativar as equipes e alguns
deles nem mesmo exercem algum tipo de liderança.

Agora você pode estar se perguntando:

Se eu fosse gestor, será que eu seria um líder?

Essa questão é difícil de ser respondida de imediato, pois

depende de vários fatores, principalmente intrínsecos.

Como já foi mencionado, gerenciar tem uma conotação mais

administrativa, pois depende de técnicas gerenciais e
conhecimentos, tanto técnicos, como teóricos e organizacionais.

O desempenho efetivo dos gestores depende diretamente da

mistura de dois fatores: diversos estilos de liderança e das
técnicas gerenciais.

No caso dos gerentes, eles dependem dos fatores

organizacionais e também das relações funcionais que advêm
das condições ambientais e das práticas administrativas. Essa
liderança identificada é a formal, em que a organização impõe a
influência sobre o grupo.
Mas, muitas vezes, você pode identificar nas organizações
líderes natos que não ocupam uma posição gerencial na
empresa, não é verdade? Por que isso acontece?

É devido à ausência das competências técnicas e

organizacionais. Variáveis ambientais ou as condições das
organizações também podem interferir neste fato.

Complementando esse assunto, confira um exemplo prático no

vídeo a seguir, que mostra os estilos de liderança de Steve Jobs.

[Link]

Pode-se concluir que um gerente eficiente se dá devido a união

de vários fatores relacionados à realização de tarefas e do lado
emocional, incorporando a segurança, maturidade e capacidade
de lidar com situações diversas, já a liderança deve ser
desenvolvida e aplicada à gestão. (BANDEIRA, MARQUES E
SANTOS, 2012).

Tipos de liderança

Como vimos, a liderança enfoca pessoas, e a gerência, além

das pessoas, engloba processos.

O maior desafio dos líderes é fazer com que as pessoas façam o

solicitado, realizem tarefas ou cumpram metas. São os líderes
que influenciam os indivíduos, os educam e orientam em busca
de um resultado comum.

Não são em todos os casos que a liderança é positiva. Sendo um

fenômeno de influência, pode ser para o bem e para o mal.
Casos de lideranças negativas fizeram parte de nossa história,
como Jim Jones, que levou 918 pessoas à morte em 1978 na
América do Sul, ou o responsável pelo holocausto na Alemanha,
Adolf Hitler.
Nas organizações não é difícil encontrar funcionários que
possuem forte liderança e que não buscam as metas
organizacionais, mas objetivos pessoais.

Liderança é uma forma especial de poder, intimamente

relacionada à forma referencial, pois envolve a habilidade,
baseada nas qualidades do líder, de incentivar a concordância
voluntária dos seguidores em uma ampla variedade de assuntos.

A liderança se distingue do conceito de poder por acarretar

influência, isto é, mudança de preferências, ao passo que o
poder isolado implica que as preferências dos subordinados são
mantidas suspensas.

No caso das teorias de liderança, pode-se citar três que

representam as tendências mais utilizadas nos modelos
de Escolho
Opção A
gerenciais e fazem parte da Gestão Pessoas das
organizações: A.
Teoria dos traços

A teoria dos traços, amplamente utilizada entre as décadas de

1920 a 1950, descrevia que os líderes possuíam traços
característicos que reforçavam seu papel, tais como:

 Físicos: idade, aparência, peso ou altura;

 Habilidades: conhecimento, formação, comunicação ou

inteligência;

 Personalidade: autoconfiança, controle emocional e

moderação. Nesse tipo de liderança, a pessoa já nasce
líder.

Teoria dos estilos de liderança

Quando falamos sobre os estilos de liderança, podemos citar:

  Liderança autocrática, onde a chefia é diretiva e
centralizada, o grupo deve obedecer ao líder que decide o
que deve ser feito, de que maneira e por quem. Os
subordinados podem sentir-se frustrados e descontentes
com a situação; esse era o modelo gerencial de Taylor e
Fayol.

 No estilo democrático, o gestor procura ouvir as ideias, as

sugestões da equipe e encoraja a participação de todos os
membros da equipe, os indivíduos trabalham satisfeitos e
comprometidos com a organização, este estilo
corresponde nas escolas de relações humanas e
comportamentais.

 O terceiro estilo é o da liderança liberal ou laissez-faire,

onde o grupo é responsável por suas ações iniciativas e
criatividade e o gestor não influencia a decisão.

Teoria dos enfoques situacionais e contingenciais

Esta é a liderança aplicada de acordo com o conjunto de

variáveis, tais como comportamento dos liderados,
características do líder e da equipe, análise da situação. Neste
tipo de liderança, a situação em que se encontra a organização é
indispensável para reunir as características necessárias ao tipo
de liderança exigida.

Mas, qual é o segredo de uma boa liderança?

São vários os fatores que fazem um bom líder, depende

principalmente dele mesmo olhar a situação por vários ângulos e
ter a percepção da melhor maneira de agir: deve ser perceptivo
sobre a situação, os fatores que podem interferir no processo,
tendências de mercado, comportamento dos clientes internos e
outros fatores.
No exercício da liderança, Vergara (2000) cita 3 pilares
fundamentais:

O líder: traços de personalidade, autoridade formal e informal

Os seguidores: expectativas, seus interesses e maturidade

A situação: fator determinante, pois diz respeito ao clima

psicológico, emergências, riscos, etc.

O líder da atualidade consegue despertar engajamento

voluntário, fazendo com que muitas vezes as pessoas trabalhem
como se a empresa fossem delas.

Esse líder não é nem amado nem temido, mas sim admirado e
respeitado e é indispensável que os funcionários se identifiquem
com sua figura e tornem-se seus seguidores.

Neste caso, a base da liderança é o relacionamento entre

líder e liderados.

O verdadeiro líder deve desenvolver seus liderados, fazer com

que a equipe desenvolva visões além do esperado, tendo uma
percepção mais ampla e clara dos reais objetivos organizacionais
e dos recursos necessários para sua realização.

O líder contemporâneo influencia, inspira e motiva as pessoas a

darem seu melhor desempenho às organizações.

Moderna consciência gerencial

As teorias administrativas foram construídas ao longo do tempo

com várias abordagens diferentes, e com isso surgiram vários
modelos de gestão, pois, seguindo Quinn, “à medida que mudam
os valores da sociedade, alteram-se os pontos de vista
existentes e surgem novos modelos de gerenciamento”. Essas
abordagens foram construídas com os acontecimentos e
avanços ocorridos no mundo.
Se tomarmos como base a Teoria Clássica da Administração de
Fayol e suas funções básicas do administrador que é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar, o autor acreditava
que a organização acontecia no nível gerencial.

Atualmente as organizações são entendidas na gestão e

englobam quatro funções no caso o planejamento, organização,
direção e controle. Todo gestor deve ter pleno controle destas
quatro funções que se complementam e constituem o trabalho da
gestão.

Para um processo efetivo de gestão, a organização das

demandas do ambiente perante os recursos disponíveis deve ser
eficaz. Perante o aumento da produtividade, as transformações
aceleradas e o aumento da competitividade, as empresas
buscam monitorar os cenários micro e macro organizacional,
com isso, cada vez mais necessitam de profissionais preparados
e aptos a assumirem responsabilidades.

Tack, citado por Bergamini (1994, p. 107), observa que:

“Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos,

gerenciam pessoas, mas não os lideram”.

Essa nova gestão procura uma integração dos recursos

humanos, incitando-os a participar mais, autogestão, a terem
iniciativa e criatividade.

Esse modelo proposto é descrito por Fischer, onde a autora cita

que:

“Implica em assumir o ônus de mudar a postura profissional,

abdicar da posse de área organizacional poderosa e exclusiva,
disseminar os processos e instrumentos da organização,
independentemente de critérios hierárquicos e especialização”
(1992, p. 63).
Essa mudança organizacional é acompanhada diretamente pelo
gerente que assume as responsabilidades dos seus sucessos ou
até de seus fracassos.

Kliksberg (1993, p. 200), refere-se às mudanças deste final de

século como “... a capacidade gerencial transformou-se num
‘recurso precioso’, totalmente crítico para o avanço de qualquer
sociedade...”.

Esse novo perfil gerencial quebra paradigmas e busca a

efetividade empresarial, é perceptivo e flexível e possui
capacidade de análise e crítica.

Com a capacidade de gerir um cenário tão incerto, a

vulnerabilidade deste profissional é grande, pois exigem
mudanças de comportamentos e quebra de paradigmas
organizacionais, por isso a permanência no mercado de
trabalho torna-se restrito e exigente.

Não deixem de ler o artigo sobre papéis gerenciais disponível a

seguir!

[Link]
gerenciais-henry-
mintzberg[Link]
papeis-gerenciais-henry-mintzberg

Assista também ao episódio "O apagão da liderança", do

Programa Líderes em Ação!

[Link]

Acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora sobre

esse tema!

Equipes autogeridas

Você sabe a diferença entre grupos e equipes?

Já pensou que existe uma diferença?

Frequentemente, as pessoas confundem esses dois conceitos,

então, antes de falarmos de equipes e autogerenciamento,
precisamos conhecer a diferença entre eles!

Características de grupos e equipes

Compare as características dos grupos e equipes:

Grupo

 O grupo interage basicamente para compartilhar

informações e tomar decisões para ajudar cada membro
em seu desempenho na sua área de responsabilidade.

 Os grupos de trabalho não têm necessidade nem

oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que
requeira esforço conjunto.

 Seu desempenho é apenas a somatória das contribuições

individuais de seus membros.

 Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível

geral de desempenho maior do que a soma das
contribuições individuais.

Equipe

 Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por

meio do esforço coordenado.

 Os esforços individuais resultam em um nível de

desempenho maior do que a soma daquelas contribuições
individuais”.

Portanto as equipes geram sinergia positiva entre os membros e

os esforços individuais resultam em um desempenho melhor das
pessoas envolvidas.
Tipos de equipes

As equipes podem realizar diversas tarefas e são divididas em

quatro tipos mais comuns. Navegue pela lista para conhecê-las.

Solução de problemas

Há mais ou menos vinte anos, as equipes começaram a se tornar

populares e costumavam ser compostas por cinco a doze
funcionários do mesmo departamento que se reuniram para
discutir formas de melhorar o trabalho. Essas equipes eram
formadas apenas para a resolução de problemas pontuais, sendo
dissolvida após a resolução. Elas não tinham autonomia e
dependiam de um gestor para dar andamento aos projetos.

Autogerenciadas

Reúnem em torno de dez a quinze funcionários que executam

trabalhos anteriormente desenvolvidas pelos seus superiores.
Todas as fases de planejamento, organização, execução e
controle são gerenciadas pelos membros da equipe, que também
avaliam o desempenho uns dos outros.

Multifuncionais

O auge desse tipo se deu no fim dos anos de 1980. Os membros

são do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores, e se
unem para a solução de problemas. Também é conhecida como
“força tarefa” temporária. Esse tipo de equipe é interessante pela
troca de conhecimentos e informações, já que pessoas de várias
áreas ou empresas trabalham em conjunto para atingir um
objetivo em comum.

Virtuais

As pessoas podem colaborar online e utilizam-se da tecnologia

para a comunicação. Esse tipo de equipe pode fazer tudo o que
as demais equipes fazem e se diferenciam das equipes
presenciais devido a três fatores:

 Não é possível identificar os gestos não verbais e

paraverbais;

 Não há muito contexto social;

 Não há limitações de tempo ou espaço.

O maior problema é a falta de interação e integração do grupo,

pois os mesmos não se encontram presencialmente e não
conseguem colaborar entre si. O maior diferencial nesse tipo de
equipe é com a economia da empresa com relação a estadias,
passagens e deslocamento dos funcionários.

Criando equipes eficazes

Aprendemos sobre o que é uma equipe e que tipos de equipes

existem, mas um ponto fundamental sobre esse assunto é muito
simples: as equipes precisam funcionar em conjunto para atingir
seus objetivos. Logo, cabe aqui a pergunta:

Como fazer para desenvolver equipes eficazes?

Estudos identificam que não há uma fórmula perfeita para

desenvolver equipes eficazes, mas há algumas características
que podem ser identificadas nas equipes-modelo e que estão
relacionadas à eficácia.

O desejo de qualquer gestor é montar a equipe dos sonhos.

Sabe-se que essa equipe não existe, mas pode-se chegar bem
perto, se observarmos os componentes básicos da criação de
equipes.

Podemos elencar quatro fatores principais que podem ser

utilizados como roteiro ou checklist, mas lembre-se de que não
se aplicam rigidamente em qualquer equipe.
Veja cada um desses fatores em detalhes.

Recursos adequados

Esse deve ser o mais importante dos fatores, já que nenhuma

equipe consegue trabalhar sem recursos. O grupo precisa do
apoio da organização, sejam eles recursos humanos ou físicos,
recursos com relação às informações, tecnologia, pessoal
adequado, incentivo financeiro, etc. Com esse apoio, as equipes
conseguem atingir as metas determinadas.

Liderança e estrutura

Divisão de tarefas e liderança são itens fundamentais para o

funcionamento das equipes, aproveitar as habilidades dos
membros da equipe, desenvolver e seguir cronogramas.

A liderança nem sempre é necessária, como no caso das

equipes auto gerenciadas que funcionam perfeitamente sem um
líder predefinido. Já as equipes tradicionais que utilizam um líder
devem depender das expectativas e estado de espírito do líder
para serem eficazes.

Clima de confiança

Os membros da equipe confiam uns nos outros, e também

confiam em seus líderes. A confiança facilita a cooperação dos
membros da equipe e fica mais fácil se comprometer com as
metas e decisões de seu líder.

Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas

Um dos maiores problemas de uma equipe é com relação ao

comprometimento de seus membros. É interessante que a
organização apresente aos membros da equipe avaliação e
recompensas individuais e em grupo para que os membros se
sintam obrigados a dar o seu melhor, senão se prejudicam e
prejudicam a equipe.
Montar uma equipe ideal é mais do que reunir um grupo de
pessoas, mas sim, planejar, elaborar e desenvolver um time de
pessoas com objetivos comuns, conhecimentos complementares,
comprometidas e com metas definidas.

Transformando indivíduos em membros de equipes

Falamos até agora sobre as equipes e o seu valor para as

organizações, mas é interessante que se saiba que se pode
transformar indivíduos em membros de equipes. Pessoas que
normalmente preferem trabalhar sozinhas ou ser reconhecidas
por meio de suas realizações individuais podem ser inseridas nas
equipes e com isso deixam de criar um ambiente competitivo.

As empresas identificaram que o trabalho em equipe pode se

tornar um grande diferencial competitivo e com isso alimentar
funcionários egoístas e egocêntricos não é o foco das
organizações contemporâneas.

As equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas, mas

desde pequenos crescemos em um ambiente individualista,
então como quebrar esse paradigma?

 Um ponto que deve ser analisado para essa mudança de

cultura é a comunicação aberta e honesta, onde os
membros da equipe devem confrontar as diferenças e
resolver os conflitos e também sublimar suas metas
pessoais para o bem do grupo.

 A empresa pode ser a grande incentivadora desta

mudança, basta valorizar as realizações em equipes e
condenar as individuais, projetando essa mudança desde
a criação da empresa, ou na implantação de um novo
projeto.

Leitura obrigatória
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Capítulo 9, pgs. 211 a
226.
Assim sendo, existem algumas opções para a transformação dos
indivíduos em membros de equipes.
Veja a seguir as sugestões!

Na seleção, a contratação de um indivíduo com esta habilidade

interpessoal é um diferencial, devem buscar este perfil, além das
habilidades técnicas requeridas pelo trabalho. Alguns candidatos
não possuem habilidades para se trabalhar em equipe, quando
se encontra um candidato com este diferencial deve-se ponderar.

Outra opção que normalmente é aplicada é o treinamento, com

ele os funcionários que ainda desenvolvem uma certa resistência
podem ser treinados, essa pode ser considerada uma visão
otimista, já que não há garantias que o funcionário possa mudar
apenas mediante o treinamento.

Os especialistas conduzem exercícios que permitem que os

funcionários experimentem a satisfação de se trabalhar em
equipe e do aprimoramento das habilidades de resolução de
problemas, conflitos, comunicação, negociação e principalmente
gerenciamento.

A terceira opção são as recompensas, onde os estímulos de

esforços cooperativos são reformulados ao invés dos
competitivos, normalmente as empresas desenvolvem metas de
equipe para diminuir o individualismo.

As promoções ou aumentos de salários devem ser dados aos

indivíduos como forma de reconhecimento pelo seu trabalho em
equipe, alternando com as contribuições individuais para o bem
das equipes.
Além disso, não se deve esquecer das recompensas
intrínsecas que os funcionários podem receber de sua equipe,
por meio da camaradagem, do sucesso coletivo, do
desenvolvimento pessoal e da ajuda que se pode dar ao colega
de equipe para que a mesma possa se transformar em uma
equipe efetiva.

Na reportagem da revista Exame do dia 02 de abril de 2013,

descrevem-se as 10 atitudes proibidas no trabalho em equipe,
trazendo os principais erros que os profissionais cometem e que
podem comprometer todo o trabalho de uma equipe.

Confira a seguir:

[Link]
no-trabalho-em-equipe

Assista também à animação sobre trabalho em equipe a seguir:

[Link]

No material on-line, a professora Elaine vai falar sobre trabalho

em equipe! Não deixe de acessar!

GESTÃO POR COMPETÊNCIA E ERA DA

EMPREGABILIDADE

Título Competências organizacionais e estratégias

competitivas

Uma das melhoras formas que a empresa tem para competir é o

relacionamento com o mercado. Do ponto de vista teórico
existem quatro abordagens explicativas:

Análise estrutural da indústria

Processos de mercado
A vantagem competitiva era um atributo de posicionamento de
mercado exterior à organização (cenário externo), que deriva da
estrutura da organização, da dinâmica, da concorrência e do
mercado.

Visão baseada em recursos

Teoria das capacidades dinâmicas
A performance da organização dependia de fatores internos e
comandavam o desempenho da empresa.

Entender a empresa como um conjunto de recursos é o que

possibilita identificar e desenvolver os recursos que são valiosos
para o desempenho.

No sentido de estratégia competitiva, é interessante que se

mencione as Janelas de Oportunidade que Drucker descreve
no livro Desafios Gerenciais para o Século XXI, onde a
empresa deve buscar uma política sistemática e a cada seis ou
doze meses identificar mudanças que podem se transformar em
oportunidades. Dentre essas mudanças é correto que se
pergunte:

Para que estamos inovando?

Isso indica novos e diferentes mercados, clientes,

tecnologias e canais de distribuição?

Como serão os riscos?

É necessário citar uma competência essencial ao negócio: a

inovação que busca resultados diretos e funcionais dentro do
contexto organizacional.

É preciso saber que o conceito de competência essencial foi

desenvolvido e ampliado por Hamel e Prahalad (1990):

“Competências essenciais são o conjunto de habilidades e

tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar
em benefício particular aos clientes”.
Para se conhecer as competências essenciais ou
organizacionais é necessário que se saiba como a empresa
adquire resultados e quais as capacidades internas que a
diferenciam no mercado. Essas competências fornecem
sustentação a vários produtos ou negócios dentro da
organização.

É preciso notar que a competência organizacional tem uma

conexão direta com a estratégia competitiva da organização e
que a mesma deve desenvolver competências coerentes de
acordo com a escolha estratégica.

Título Competências organizacionais e comportamentais

Antes de mais nada, é necessário que se saiba o que é

competência individual. Parry (1996, p. 48) a descreve como:

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a

maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam
com o desempenho no trabalho, a competência pode ser
mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento.

Percebe-se que a competência não se limita a qualificações, mas

sim a capacidade da pessoa em assumir iniciativa, para ir além
das atividades prescritas, compreender as situações no trabalho,
ser responsável e reconhecido por essas ações.

Nota-se que a competência não fica condicionada à capacidade

do indivíduo em realizar determinada tarefa, mas sim em agregar
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Nesse caso a competência está atrelada aos resultados da

empresa, o que significa que, por mais que o profissional
desenvolva suas tarefas de acordo com suas funções, se estas
atividades não representarem um valor econômico à empresa,
não existirá competência nesse processo.
Nesta situação, a competência organizacional apresenta uma
conexão com as competências comportamentais e devem ser
desenvolvidas tendo como base as competências essenciais ou
organizacionais da empresa.

Título Carreira em administração

Certo (2003, p.11) descreve carreira como uma sequência de

cargos de trabalho ocupados por uma pessoa ao longo da vida.

Como já explicita o próprio conceito, uma carreira é cumulativa

por natureza: à medida que as pessoas acumulam experiências
bem-sucedidas em um cargo, elas geralmente desenvolvem
habilidades e atitudes que as qualificam para cargos mais
avançados.

Em geral, cargos em um determinado nível administrativo

tendem a ser degraus para cargos que estão em um nível
imediatamente mais alto.

Normalmente, as carreiras são vistas como uma série de fases

em que o indivíduo evolui, que enfatizam os níveis de
desempenho associadas a cada estágio. Vamos explicar as
fases da carreira, para uma melhor compreensão.

Busca

Onde se dá no início da carreira, quando o indivíduo procura por

diversos tipos de emprego até decidir o que realmente deseja

Estabilidade

Onde normalmente as pessoas se encontram entre os 25 e 45

anos e começam a ficar mais produtivas e obtém um
desempenho melhor.

Manutenção
Onde as pessoas costumam ocupar cargos diferentes dentro da
mesma empresa.

Declínio

Onde as pessoas então na faixa dos 65 anos e podem estar

próximas da aposentadoria parcial ou completa. Nesta fase, o
indivíduo pode encontrar dificuldade para manter os níveis
anteriores de desempenho.

Outro fator fundamental para a carreira é a promoção. Os

administradores experientes oncordam que um planejamento e
execução bem elaborados podem ser o diferencial para a
alavancagem da carreira.

Planejar sua carreira e a sequência de cargos que você ocupará

ao longo da vida é o primeiro passo para a promoção. Para
algumas pessoas o plano de carreira significa ascensão na
hierarquia, para outros apenas uma função em especial.

Contudo, não se deve esquecer que o planejamento é um

processo contínuo e que se tem início na primeira fase (busca).
Promover sua própria carreira não é algo tão fácil, por isso aqui
vão algumas dicas:

Seja uma pessoa proativa, vendo a si mesma como um negócio

em desenvolvimento.

Considere seus pontos fortes e obrigações são itens que devem

ser avaliados para a conquista de uma carreira de sucesso.

Estipular metas e revisá-las constantemente são medidas

necessárias para atingi-las.

Ou seja, as competências estão diretamente ligadas a uma série

de fatores e um deles é a empregabilidade: conjunto de
competências e habilidades necessárias para uma pessoa
conquistar e manter um trabalho.
Título Empregabilidade e competências

Com o surgimento de inúmeras tecnologias, a globalização da

produção, a abertura da economia, a internacionalização do
capital e as constantes mudanças que vêm afetando o ambiente
das organizações, surge a necessidade de adaptação a tais
fatores por parte de empresários e profissionais. Nunca se falou
tanto em empregabilidade como nos últimos anos, pois a
globalização e as transformações pelas quais o mundo passou
exerceram forte impacto nas atuações profissionais.

Pereira (1999, p.1) define mercado de trabalho como “... a

relação entre a oferta de trabalho e a procura de trabalhadores, e
o conjunto de pessoas e/ou empresas que, em época e lugar
determinados, provocam o surgimento e as condições dessa
relação”.

Para o indivíduo, a empregabilidade depende dos

conhecimentos, habilidades e atitudes, a maneira como os utiliza,
bem como a forma como apresenta tais recursos aos
empregadores.

Do outro lado, a transformação das organizações na busca

contínua de diferenciações estratégicas, vantagens competitivas
e talento humano, faz com que cada vez mais sejam necessários
profissionais competentes.

Alguns autores descrevem a competência como a maneira

como o indivíduo se qualifica para realizar determinado trabalho,
ou o desempenho do trabalhador na empresa. A competência
pode ser treinada e desenvolvida conforme as atividades ou o
trabalho realizado.

As competências humanas imprescindíveis para a organização

podem ser construídas por meio de treinamento e
desenvolvimento, aperfeiçoadas e corrigidas. Podem ser
divididas em três níveis, de acordo com as capacidades
cognitivas e as habilidades comportamentais e técnicas do
profissional:

O que fazer?

Como fazer?

Por que fazer?

Certamente, devemos considerar que o mundo globalizado

necessita cada vez mais de pessoas preparadas tanto
tecnicamente quanto nas competências de natureza
comportamental e acadêmica.

Reforçando que nunca se deve esquecer que a aprendizagem

contínua é um dever do indivíduo e um diferencial para a
empregabilidade, e que o desenvolvimento de competências
deve ser compartilhado entre os empregadores e os empregados.

Título Gestão de competências: principais características e

aplicações

Vocês já foram apresentados ao conceito de competência, mas,

além disso, é necessário que se saiba quais são suas principais
características e aplicações.

Nesse aspecto, podemos identificar a preocupação das

organizações com relação aos indivíduos capacitados para o
desempenho eficiente da função.

Leitura obrigatória
NERI, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a
Empregabilidade. Campinas: Papirus, 2013. Capítulo 7.
Conheça a seguir o contexto no qual a gestão por competências
foi gerada.

Conforme Taylor (1970) já alertava no início do século passado,

crescia a necessidade de as empresas contarem com homens
eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes para
fomentar a eficiência das organizações produtivas excedia a
oferta.

Na época, com base no princípio taylorista de seleção e

treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar
em seus empregados as habilidades necessárias para o
exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões
técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.

Com o aumento da complexidade nas relações de trabalho e das

pressões sociais, as organizações passaram a avaliar o
desenvolvimento profissional de seus empregados, não apenas
as questões técnicas, mas também as comportamentais.

Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado

individual de Pestalozzi, construiu um conceito de competência
baseado em três dimensões:

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Também conhecido como C.H.A.

Estes três elementos devem ser vistos de forma conjunta e

complementar, englobando não só questões técnicas, mas
também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho.

Título Gestão de competências versus gestão de

desempenho

Antes de fazer a comparação entre as duas gestões, é

necessário que se identifique o que é desempenho. Este
conceito se refere aos resultados da organização e está
relacionado a diversos fatores. Desempenho tem a ver com o
fato de, na organização, vários mecanismos serem utilizados
para controle dos trabalhadores, aproveitamento dos recursos,
atingimento dos objetivos, etc.

A preocupação com o desempenho é uma questão que ocorre

desde a Antiguidade, todavia, depois do surgimento do
capitalismo as indústrias, perceberam que a avaliação do
desempenho dos trabalhadores era fator decisivo para a
obtenção da eficiência produtiva.

Mas, o que é avaliar?

Podemos dizer que avaliar significa, em síntese, comparar os

resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma
que apenas o trabalho previamente planejado seja objeto de
avaliação.

A avaliação pressupõe não só a comparação entre o que se

espera do indivíduo em termos de realização (resultado
esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado), mas
também a existência de algum mecanismo de acompanhamento
que permita corrigir desvios para assegurar que a execução
corresponda ao que foi planejado.

Veja a seguir um comparativo entre os métodos de avaliação ao

longo do tempo.

A avaliação tomou proporções mais claras com as pesquisas de

Taylor com relação à racionalização do trabalho e deram origem
às primeiras escalas de avaliação baseadas no mérito, utilizadas
para disciplinar o trabalhador e interferir no modo que ele
desenvolvia seu trabalho.

O desempenho passou por outros tipos de avaliações, tais como

o controle de tempos e movimentos para os processos. Essas
técnicas foram evoluindo, mas ainda continuavam com mão
única, onde apenas o chefe realizava o diagnóstico. Após alguns
anos o processo tornou-se bilateral, onde chefes e subordinados
discutiam o desempenho.

Atualmente as organizações utilizam a avaliação 360°, onde a

avaliação é desenvolvida por clientes, pares, chefe e
subordinados, buscando desenvolver metodologias adequadas
ao desenvolvimento do indivíduo e sua inserção no ambiente
organizacional.

As organizações contemporâneas necessitam cada vez mais de

mecanismos de avaliação de desempenho para a mensuração
dos resultados. O desempenho no trabalho deve ser resultante
não apenas das competências, mas sim, das relações
interpessoais, do ambiente de trabalho e das características e
cultura da organização.

Um sistema de avaliação de desempenho eficiente pode ser o

diferencial competitivo que se espera de uma empresa, levando
sempre em consideração sua missão, visão e valores para
chegar ao resultado esperado.

Mas, com base no que já foi estudado, é possível se perguntar:

Até que ponto a gestão de desempenho é diferente da

gestão de competências?

É fato que ambas pregam a associação da performance das

competências individuais e organizacionais:

 No caso na gestão de desempenho, alguns autores

sustentam que as organizações deveriam dispor de
instrumentos de avaliação de desempenho em seus
diversos níveis, do corporativo ao individual.

 Na gestão de competências, as proposições sugerem a

existência de competências organizacionais e humanas.
Entretanto, algumas práticas de recursos humanos conferem
sofisticação aos estilos administrativos, mas isso não nega os
princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo que alteram
as estruturas de poder nas empresas. Inverte-se o conceito
quando se deixa de concentrar atenção no posto de trabalho e
passa a associar a atenção sobre a pessoa que o ocupa.

Para que a prática gerencial seja realmente inovadora, é possível

inferir que:

A gestão de competências e a de desempenho devam ter

como objetivo maior não somente a melhoria das
performances profissional e organizacional, mas,
principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um
sentido mais amplo.

Somente assim a competência e o desempenho

representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para
a organização e um valor social para o indivíduo.

Pense nisso!

Para finalizar este tema, assista ao vídeo da professora Elaine no

material on-line!

Na prática

Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o

empenho de seus liderados na realização das atividades e
tarefas que lhes competem, visando alcançar os objetivos
organizacionais.

A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das

principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do
líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados.
Tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação,
é CORRETO afirmar:

a) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em

desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte
de motivação no trabalho.

b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para

diferentes interpretações e ações, são uma importante fonte de
motivação no trabalho.

c) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu

desempenho, quando acreditam que esse desempenho
diferenciado resultará em recompensas para o grupo.

d) todas as modalidades de recompensas e punições são

legítimas, quando seu intuito é estimular os esforços individuais
em prol dos objetivos organizacionais.

e) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de

poder, e a busca por atender a essas necessidades direciona os
seus esforços individuais.

Confira o feedback da professora Elaine no material on-line!

Síntese

Encerrando este encontro, assista à síntese em vídeo da

professora Elaine acessando o material on-line!

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