LEAN MANUFACTURING

(Produção enxuta)
Sumário
1. Introdução ................................................................................................................................... 3

2. Produção artesanal ....................................................................................................................... 3

3. Produção em massa ...................................................................................................................... 4

4. O nascimento da produção lean ...................................................................................................... 5

5. Sistema Lean Manufacturing .......................................................................................................... 5

5.1 Preço x Lucratividade x Custo ........................................................................................................ 6

5.2 Pensamento Lean ......................................................................................................................... 6

5.3 Imagem básica de produção lean.................................................................................................... 6

5.4 Foco no cliente ............................................................................................................................. 7

5.5 Muda: desperdício ........................................................................................................................ 7

5.6 Tipos de desperdícios .................................................................................................................... 7

6. Padrões dentro do Lean ................................................................................................................. 9

7. Lead time .................................................................................................................................... 9

8. Tempo de ciclo ............................................................................................................................11

9. PCE – Eficiência do ciclo do processo ..............................................................................................12

9.1 Cálculo da Eficiência do Ciclo do Processo .......................................................................................12

10. Taxa de saída..............................................................................................................................14

11. WIP (Working in Process) .............................................................................................................14

12. Takt-time ...................................................................................................................................15

13. OEE (Overall Equipment Effectiveness) ...........................................................................................16

14. FTY – First Time Yield ...................................................................................................................19

15. RTY – Rolled Throughput Yield.......................................................................................................19

16. VSM (Value Stream Mapping) ........................................................................................................19

17. SMED (Single Minute Exchange of Die) ...........................................................................................21

18. KANBAN .....................................................................................................................................23

18.1 Objetivos e benefícios do Kanban ..................................................................................................24

18.2 Tipos de Kanban ..........................................................................................................................24

18.3 Cartões Kanban ...........................................................................................................................25

18.4 Operacionalização do Kanban ........................................................................................................25

18.5 Quantidade de Kanbans................................................................................................................25

19. JUST IN TIME (JIT) ......................................................................................................................26

20. JIDOCA ......................................................................................................................................27

20.1 Implantação................................................................................................................................27

20.2 Benefícios e recomendações..........................................................................................................28

21. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) ........................................................................................28

21.1 Pilares do TPM .............................................................................................................................29

21.2 Objetivos ....................................................................................................................................29

21.3 Implantação................................................................................................................................30

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21.4 Benefícios do TPM ........................................................................................................................31

22. POKA-YOKE ................................................................................................................................31

22.1 Tipos de falhas ............................................................................................................................31

22.2 Tipos de Poka-Yoke......................................................................................................................32

22.3 Etapas de implantação .................................................................................................................32

22.4 Exemplos de Poka-Yoke................................................................................................................33

23. KAIZEN ......................................................................................................................................33

23.1 Melhoria contínua ........................................................................................................................33

23.2 Produtividade ..............................................................................................................................34

23.3 Muda, Mura e Muri .......................................................................................................................35

23.4 Objetivos do Kaizen .....................................................................................................................36

23.5 Implantação do Kaizen .................................................................................................................36

24. PROGRAMA 5S ............................................................................................................................40

24.1 Seiri – Senso de utilização ............................................................................................................40

24.2 Seiton – Senso de organização ......................................................................................................41

24.3 Seiso – Senso de limpeza .............................................................................................................41

24.4 Seiketsu – Senso de padronização .................................................................................................41

24.5 Shitsuke – Senso de disciplina.......................................................................................................42

25. TRABALHO PADRONIZADO............................................................................................................42

25.1 Passos para a padronização ..........................................................................................................42

25.2 Objetivos da padronização ............................................................................................................43

25.3 Benefícios da padronização ...........................................................................................................43

25.4 Elementos do trabalho padronizado ...............................................................................................44

26. GESTÃO VISUAL ..........................................................................................................................45

26.1 Quadro Takt................................................................................................................................45

26.2 Andon ........................................................................................................................................46

26.3 Quadro de treinamento ................................................................................................................46

26.4 Gráfico Sequencial para um item de Controle ..................................................................................47

27. PLANEJAMENTO HOSHIN ..............................................................................................................47

28. PENSAMENTO A3 .........................................................................................................................49

28.1 Relatório A3 ................................................................................................................................49

Bibliografia: ........................................................................................................................................51

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1. Introdução artesanal que anotaria suas
especificações desejadas para o veículo
O Lean Manufacturing é uma iniciativa e iniciaria sua produção. Este produtor
que busca eliminar desperdícios, isto é, era também responsável pelos
excluir o que não tem valor para o consertos. A produção do veículo levava
cliente e imprimir velocidade à empresa. alguns meses e estava pronto para cair
Como o Lean pode ser aplicado em todo na estrada, porém, os primeiros dias
tipo de trabalho, uma denominação mais seriam testes, a final, o carro foi
apropriada é Lean Operations ou Lean personalizado, único, e com custo muito
Enterprise. alto. Nos primeiros quilômetros um
Sistema Lean teve inicialmente a mecânico lhe acompanharia para fazer
Toyota como seu maior alguns ajustes do seu gosto.
operacionalizador com uma cultura e
princípios próprios adaptados às
especificidades da organização. O
sucesso fez com que muitos autores,
consultores e organizações procurassem
utilizar seu modelo ou ações como
referência, sem uma devida
contextualização das diversas realidades
geográficas, culturais, setoriais ou
organizacionais.
O Lean Manufacturing busca uma
melhor qualidade para todo o sistema,
com a redução do desperdício, do custo, Apesar de caro, um produto artesanal
do lead time e aumento da rentabilidade lhe deixaria satisfeito, a final, saiu do
e da eficácia no atendimento ao valor do seu jeito.
cliente.
O Sistema Lean pode ser adotado por A produção artesanal apresentava as
organizações de qualquer setor, e não seguintes características:
somente do setor de manufatura, mas é
Força de trabalho composta de
preciso que sejam levados em
negociantes semi-independentes
consideração alguns aspectos vitais para
com habilidade em desenho,
o sucesso, como:
máquinas e montagem.
O total comprometimento da alta
Organizações descentralizadas.
direção;
Pequenas oficinas de máquinas
A disciplina e comprometimento
forneciam a maioria das peças.
do corpo funcional;
Máquinas de uso geral. Estas
A flexibilidade para o
eram usadas para cortar, perfurar
realinhamento da cultura da
e polir as partes.
organização;
Volume de produção baixa e altos
O entendimento adequado do
preços.
pensamento Lean.
A produção artesanal não ficou presa ao
2. Produção artesanal passado, até hoje ela existe, muito
embora em menor número. Por
A produção artesanal teve seu auge no
exemplo, empresas como Ferrari e
início do século 20, por exemplo, se
Lamborghini produzem em pequena
alguém quisesse um automóvel na
escala para atender clientes seletos
época, deveria procurar um produtor

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 3

dispostos a pagar caro para ter veículos Medição e análise para melhorar
diferenciados dos demais. o processo continuamente
(PDCA).
Na produção artesanal, o cliente recebe
atenção especial e lida diretamente com Henry Ford em 1908, conseguiu aplicar
a fábrica, além da arte ser um dos a produção em massa do seu automóvel
fatores principais. Model T (um carro a cada 30 minutos).
O cerne da produção em massa não foi a
Existem algumas desvantagens para a linha de montagem. Foi, na verdade, a
produção artesanal: possibilidade de total intercambio de
peças e a facilidade de montagem.
Somente pessoas com alto poder
aquisitivo podem comprar o
produto.
A qualidade não é 100%
garantida, pois cada produto
(personalizado) é um protótipo.
As melhorias não eram
compartilhadas, a melhoria era
considerada uma ameaça.
FORD MODEL T

3. Produção em massa Ford padronizou o uso de peças em

todas as suas operações. Ele reduziu o
As bases da produção em massa
vieram de Fred Winslow Taylor, ele foi o número de peças móveis nos motores e
em outros sistemas cruciais e simplificou
primeiro a sistematicamente aplicar
o processo de montagem.
princípios científicos à manufatura e ao
fazer isso, inventou a engenharia
O próximo problema de Ford, era como
industrial.
coordenar a montagem que acarretava
uma série sequencial de ações
Em sua obra Scientific Management
(1908), é mostrado como separar interdependentes. Sempre que um
processo era completado, o veículo seria
planejamento e produção. Passou-se a
utilizar estudos de tempo e movimento, puxado para o próximo.
Engarrafamentos e outros problemas
assim como a melhor forma de fazer o
trabalho, deixando as tarefas repetitivas eram constantes á medida que
trabalhadores mais velozes passavam
e de ciclo rápido para a mão de obra.
dos mais lentos.
Se Taylor teve ou não a intensão de
A partir dai, Ford começa a
criar o método de produção em massa, a
verdade é que esta base se popularizou implementar novos métodos para
minimizar seus problemas. Neste
e a produção em massa obteve muitas
inovações como: período, as principais inovações de Ford
foram:
Trabalho padronizado
Intercambialidade e facilidade na
(identificação da forma melhor e
montagem das peças.
mais fácil de fazer o trabalho).
Tempo de ciclo reduzido (o tempo Redução das ações exigidas de
cada trabalhador.
que um processo leva).
Estudo do tempo e movimento Linha de montagem em
movimento.
(ferramenta do trabalho
padronizado).

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 4

 Isso reduziu enormemente a Ao retornarem da visita a Ford,
quantidade de esforço humano exigido Toyada e seu responsável pela produção
na montagem de um veículo, também Taiich Ohno perceberam muitos
resultou em uma redução de custos tão desperdícios na produção em massa e
significativo que foi possível reduzir o resolveram adaptar algumas melhorias
valor do automóvel. no sistema de produção, dando início a
produção enxuta.
O tempo foi passando e outras pessoas
e empresas foram aperfeiçoando o Para que o sistema de Lean
sistema de produção em massa. Manufacturing pudesse funcionar no
Japão, era preciso tomar algumas
A qualidade ficara em segundo plano iniciativas que não agradariam a todos.
em relação à produção e as taxas de Foi dispensado ¼ da mão de obra e o
defeitos eram extremamente altas restante dos funcionários receberam
quando comparadas com padrões atuais. duas garantias: emprego vitalício e
Os trabalhadores não estavam pagamento relacionado ao tempo de
envolvidos na organização do trabalho. empresa e participação nos lucros.
Eles tinham as informações de melhoria
dos processos, mas não sugeriam as Em contra partida, todos os
melhorias (isso veio acontecer na funcionários deveriam participar com as
Toyota). O padrão era produzir e corrigir sugestões de melhorias, ou seja, eles
no final através de inspeção, produtos vestiriam a camisa da empresa e
aprovados seguiam e os reprovados melhorariam os processos a fim de
voltavam para retrabalho ou sucatas, reduzir custos.
agia-se pela correção ao invés da
prevenção. Taiich Ohno percebeu que o sistema
Lean de Produção (Lean Manufacturing)
4. O nascimento da produção seria a solução dos problemas da Toyota
e os funcionários teriam um papel
lean fundamental. Demorou 30 anos para
Em 1950, no pós-guerra, o Japão Taiich mostrar que esse sistema era
estava economicamente em crise, realmente sólido e ganhar confiança de
inclusive, a Toyota. Eiji Toyoda, todos na Toyota.
engenheiro e ainda jovem, visitou a
fábrica da Ford nos EUA e foi aprender 5. Sistema Lean Manufacturing
sobre produção em massa, nesta época
A produção lean, também conhecida
a Toyota produziu 2.685 automóveis
como sistema Toyota de produção,
num período de 13 anos contra 7.000
representa fazer mais com menos
por dia da Ford.
(menos tempo, menos espaço, menos
esforço humano, menos maquinaria,
menos material) e ao mesmo tempo, dar
aos clientes, o que eles querem.

Mesmo tendo nascido na produção,

esse sistema pode ser aplicado
universalmente.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 5

5.1 Preço x Lucratividade x Convencional Lean

Custo Mova o metal! Cumpra

Para a produção – para
que a produção nunca
os números!
tenha que parar!
Antigamente as empresas podiam
estabelecer seus preços de acordo com a Produza apenas o que o
Produza o quanto puder.
cliente pediu
seguinte fórmula:
Produza lotes grandes e Produza objetos um de
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 + 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 mova-os lentamente cada vez e mova-os
(lote e fila). rapidamente (fluxo).

Hoje, a equação de lucro é assim: Você fará assim! O que você acha?

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 (𝑓𝑖𝑥𝑜) − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 = 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜

Note que o preço geralmente é ditado 5.3 Imagem básica de produção

pelo mercado e o custo é a única métrica
que a empresa poderá alterar por si só,
lean
é neste momento que entra em cena o O sistema lean foi estendido e
Lean Manufacturing, reduzir custos para aprofundado por vários praticantes:
aumentar a margem de lucro.
Hiroyuki Hirano – Sistema 5S
5.2 Pensamento Lean Seiichi Nakajima – Manutenção
Produtiva Total
Pensar na forma de sistemas é a
Keniche Sekine – Fluxo contínuo
habilidade de pensar em termos de
Shigeo Shingo – Jidoka e troca de
sistemas e saber como liderar sistemas.
ferramenta.

A Casa de Produção Lean é uma

imagem que vale por mil palavras. A
medida que nosso conhecimento em
lean se aprofunda mais entendemos as
basas desta casa.

Sistema = uma série

integrada de partes
com uma meta
claramente definida.

Modelos mentais são as expectativas

que temos sobre como o mundo A base do sistema lean é a
funciona baseado em temperamento, establidade e padronização. As paredes
criação e experiência. são a entrega de peças e produtos (just-
in-time e jidoka). A meta (o telhado) do
Modelos mentais lean e
sistema é o foco no cliente: entregar a
“convencionais” diferem de forma
mais alta qualidade para o cliente ao
fundamental:
mais baixo custo, no lead time mais
curto. O coração do sistema é o
envolvimento: membros de equipes

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 6

flexíveis e motivados. Ao longo deste Exemplo: Um cliente está disposto a pagar
curso, estudaremos cada detalhe desta por uma peça metálica que é cortada,
Casa de produção do lean. dobrada, soldada, pintada... mas não está
disposto a pagar por desperdícios como
perda de tempo, retrabalho, excesso de
5.4 Foco no cliente estoque, ou qualquer outra Muda.
A meta é fornecer a mais alta
De acordo com documentos de
qualidade com o menor custo, dentro do
treinamento da Toyota (Operations
menor tempo, através da contínua
Management Consulting Division), o
eliminação de desperdícios (muda),
movimento humano pode ser dividido
porém, hoje em dia, os clientes têm
em três categorias:
expectativas mais amplas.
Trabalho de fato: qualquer
Portanto, empresas lean
movimento que agregue valor ao
acrescentaram segurança, meio
produto.
ambiente e moral aos seus princípios. É
Trabalho auxiliar: movimentos
a partir disso que criou-se a sigla
que dão apoio ao Trabalho de
PQCDSM:
fato (exemplo alimentar uma
Productivity – produtividade máquina com algum
Quality – qualidade componente).
Cost – custo Muda: movimento que não cria
Delivery time – tempo de entrega qualquer valor.
Safety and environment –
segurança e meio ambiente 5.6 Tipos de desperdícios
Morale – moral

Se as atividades não estão seguindo

estes critérios, então, está havendo
desperdícios.

O cliente é alguém que deseja que

suas necessidades sejam atendidas, não
adianta reduzir custos e deixar de lado a
qualidade para o cliente. Redução de
custos não interessa ao cliente.

5.5 Muda: desperdício

Ainda de acordo com os documentos
Muda significa desperdício, ou qualquer
de treinamentos da Toyota, existem 08
atividade que o cliente não está disposto a
tipos de desperdícios:
pagar. Muda é o oposto de valor, que é,
simplesmente, o que um cliente está disposto Movimento
a pagar. Movimento humano desperdiçado
está relacionado a ergonomia do local de
trabalho. Maus projetos ergonômicos
afetam de forma negativa a
produtividade.

A produtividade sofre quando há

caminhar, alcançar ou torção
desnecessários. A qualidade também

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 7

sofre quando o trabalhador precisa ir excessivamente grande, ou pela
além de seu limite. A ergonomia é produção tradicional de lotes.
fundamental na redução de desperdícios Geralmente ocorre quando grandes lotes
do movimento humano. precisam ser transportados de um
processo para outro. Produzir lotes
O desperdício de movimentos menores e colocar processos mais
mecânicos também existe, por exemplo, próximos uns dos outros pode resolver o
quando a peça e a máquima estão longe problema de desperdícios de transporte.
um do outro. Máquinas distantes umas
das outras também resultam em Correção
desperdícios de movimentos
O desperdício de correção está
desnecessários.
relacionado a produzir e ter que
Espera consertar produtos com defeito, ou seja,
retrabalho.
Desperdício devido à espera ocorre
quando um trabalhador precisa esperar Excesso de processamento
para que material seja entregue ou para
Esta é uma forma sutil de desperdício
que uma parada na linha seja resolvida,
relacionado a produzir mais do que o
ou quando funcionários ficam parados
cliente quer. Por exemplo, empresas
esperando que uma máquina processe
encantadas com uma nova tecnologia ou
uma peça. Também ocorre quando há
comprometidas em atingir uma dada
um excesso de produtos em processo
meta técnica podem esquecer daquilo
(WIP) devido uma grande produção de
que o cliente realmente quer.
lotes, problemas no equipamento linha
abaixo ou defeitos que exigem correção. A Porsche passou por isso nos anos 80
quando a empresa buscava
A espera aumenta o lead time que é
constantemente atingir metas de
uma medida crucial dentro do sistema
engenharia que não estavam
lean. Esperas aumentam o tempo de
relacionadas aos desejos dos clientes.
retenção, que excede em muito o tempo
Por exemplo, os automóveis da Porsche
de processamento na maioria das
naquela época alcançaram incrementos
operações de fábrica.
no desemepnho a 200km/h ou mais.

Estoque
Desperdício de estoque está
relacionado à manutenção de matéria-
prima, peças e WIP desnecessários.
Essas condições resultam do fluxo
reprimido em uma fábrica e no caso em
que a produção não está ligada ao ritmo
do mercado (puxar). Resumindo, manter
estoques além do necessário é um tipo
de desperdício.

Excesso de produção

Transporte Em seu livro Beyond Large Scale

(Sistema Toyota de Produção), Taiich
O desperdício no transporte está
Ohno vê a produção em excesso com a
relacionado ao layout ineficiente do local
de trabalho, pelo equipamento

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 8

origem de todo mal na área da ferramentas que vão naquele
manufatura. local.
Um quadro de horários de
A produção em excesso significa entrega em uma doca de
produzir coisas que não serão vendidas. recebimento mostrando quais as
entregas esperadas e quais
Conhecimento sem ligação
chegaram no horário.
Esse tipo de desperdício existe Importante: deve ser fácil
quando há falta de comunicação dentro enxergar o que está acontecendo.
dentro de uma empresa, ou em relação
a clientes e fornecedores. A falta de No sistema lean, os padrões estão
comunicação inibe o fluxo de ligados à ação. Uma imagem clara
conhecimento, ideias e criatividade. postada no ponto de uso tem um forte
efeito.
Quando uma empresa está conectada
a voz do cliente, cria produtos que Vamos considerar um padrão de
constantemente satisfazem esse cliente qualidade para acabamento de pintura,
e podem até encantá-lo. temos três tipos de padrão e sua força
relativa:
Aprender a ver o desperdício é um
passo importante, porém, o sistema lean Uma descrição escrita na gaveta
é muito mais do que uma caçada aos da escrivaninha do supervisor –
desperdícios. pouco efeito.
Uma imagem postada no local de
6. Padrões dentro do Lean trabalho – maior efeito.
O alicerce da produção é o padrão – Exemplo real, tanto das boas
aquilo que deve acontecer. O alicerce da condições quanto das más
excelência é adotar um padrão. condições, postada no ponto de
uso – mais alto efeito.
Um padrão é uma imagem clara de
uma condição desejada. Padrões tornam 7. Lead time
as anormalidades imediatamente visíveis
Lead time é o tempo necessário para
para que ações corretivas possam ser
um produto ou serviço percorrer todas
tomadas.
as etapas do processo ou fluxo de valor,
Podemos classificar padrão ainda do início até o fim.
como uma base de comparação, uma
forma de tornar óbvia a condição fora de
padrão – para que se possa tomar
contramedidas.

Um padrão pode ser:

Uma tabela padronizada de uma

página demonstrando como se
inicia o cromatógrafo de gás em
um laboratório. Exemplo: o lead time de um processo
Uma silhueta na parede de uma de financiamento de uma casa é o
loja de manutenção de hospital, tempo transcorrido desde que o cliente
mostrando quais gabaritos e as entra no banco e faz a solicitação de
empréstimo, até o recebimento do carnê

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 9

 para pagamento das parcelas de modo que o fluxo é
financiadas da casa, além da liberação sincronizado.
do imóvel adquirido pelo cliente.
Reduzindo o tempo de espera
O lead time é um componente do do lote - O tempo de espera é o
planejamento e constitui-se em uma tempo que uma peça, dentro de
informação primordial no processo de um lote, está aguardando a ser
atendimento ao cliente e estamos processada. Para reduzir os
lidando com tempo, uma grandeza física, tempos de espera do lote, reduza
uma das mais democráticas que os tamanhos dos lotes e nivele a
conhecemos. mistura do modelo. O objetivo do
tamanho mínimo dos lotes é de
Em seu livro, The Toyota Production
uma peça. Quando o tempo de
System, Beyond Large Scale Production
espera do lote é reduzido, o
(Productivity Press, 1988), quando
tempo de espera da primeira
perguntado o que estava fazendo a
peça também é reduzido. Esse
Toyota, Ohno disse: “Tudo o que
tempo é muitas vezes ignorado,
estamos fazendo é olhar para a linha do
mas é incrivelmente importante.
tempo, desde o momento em que o
Sempre haverá problemas de
cliente nos dá um pedido até o momento
qualidade e produção e esses
em que coletamos o dinheiro… E
problemas devem ser
estamos reduzindo essa linha do tempo
descobertos rapidamente para
removendo os desperdícios sem valor
que possam ser resolvidos. O
agregado”. Para Ohno, a redução de
tempo de execução da primeira
lead time é um método chave para
peça é muitas vezes a chave para
melhorar o fluxo de caixa na empresa.
responder aos problemas de
Ele tem claramente essa vantagem
qualidade.
comercial, além de suas vantagens no
sistema de fabricação.
Reduzindo os atrasos do
Existem Seis técnicas básicas podem processo - O atraso do processo
ser empregadas para reduzir o lead time é o tempo que um lote inteiro
e melhorar o fluxo: está aguardando para ser
processado. Muitas vezes, ele é
Reduzir o Tempo de Produção chamado de tempo de fila. Para
- Reduzir o tempo de produção é eliminar isso, devemos nivelar
uma combinação de: eliminar quantidades de produção e
passos de processamento capacidade de processamento e
desnecessários. sincronizar o fluxo em toda a
planta. As causas mais comuns
Reduzir defeitos de produção desses atrasos são as
- Alterar as condições atuais para capacidades incompatíveis e a
que as etapas de processamento produção em lote. Isso também
que são necessárias no momento, pode ser causado pela falta de
mas não valorizadas, possam ser sincronização e por atrasos no
eliminadas. transporte.

Reduzir o tempo de espera da Reduzindo os atrasos no

peça - O tempo de espera da transporte - Fluxo de uma peça,
peça é reduzido pelo equilíbrio, sincronização e nivelamento de
produtos, dando ênfase ao

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 10

 transporte, que é um desperdício. liberar o motorista. Portanto, o tempo de
Para reduzir esse desperdício, ciclo total é de 57 minutos.
várias estratégias podem ser
empregadas. Podemos definir tempo de ciclo ainda
como, tempo de processamento para
Reduzir os tempos de obter uma peça de determinado item.
mudança - Sempre que uma
máquina tem múltiplos usos,
devemos alternar entre as
execuções de produção. Para
manter a produção antes e
depois da máquina, instalamos
buffers de inventário que,
enquanto eles permitem a
É necessário considerar que cada
produção contínua, diminuem o
posto de trabalho ou cada máquina
fluxo global. Consequentemente,
possuem tempos de operação
se reduzirmos o tempo de
diferentes; uma máquina pode demorar
mudança, podemos reduzir o
2 minutos para executar uma peça, ao
inventário antes e depois da
passo que a máquina seguinte pode
máquina. Esta técnica de redução
demorar 3 minutos e a seguinte demorar
de tempo e produtividade,
apenas 1 minuto. Então, o tempo de
conhecida como SMED (troca de
ciclo não é a somatória dos tempos e
um minuto de matrizes), muitas
nem os tempos de forma individual; o
vezes terá efeitos dramáticos
tempo de ciclo será o tempo de
sobre a redução de estoque e
execução da operação ou operações no
consequentemente melhora
posto de trabalho ou na máquina que
significativamente o tempo de
forem mais lentos.
entrega e o fluxo.
Muitos tendem a confundir o Tempo
de Ciclo com o Lead Time. Algumas
Pequenos prazos e redução de lead
pessoas dizem que o Tempo de Ciclo é o
time são uma ferramenta básica em
tempo entre duas entregas sucessivas,
Lean.
enquanto outros acreditam que é o
8. Tempo de ciclo tempo entre a iniciação e a entrega.
Vejamos a diferença entre o Tempo de
É o tempo com que um produto ou ciclo e o Lead Time:
lote de produtos é finalizado em uma
etapa do processo ou em processo de Em termos simples, o tempo de ciclo
fluxo de valor. O tempo de ciclo deve ser é o tempo entre o início e o fim de uma
determinado por meio de observação e operação. Então, qual é Lead Time?
inclui, além do tempo de operação,
O Lead Time começa quando uma
tempo de espera, preparo,
solicitação é iniciada e termina com a
carregamento ou descarregamento de
entrega. Digamos que um cliente
materiais, etc.
encomende um produto em 6 de
Por exemplo: uma etapa do processo novembro. A empresa recebe o pedido
na área de expedição leva 45 minutos imediatamente e entrega o produto em
para carregar e consolidar a carga no 10 de novembro, mas o produto começa
caminhão, 10 minutos para verificar se a a ser fabricado em 8 de novembro.
carga está segura e 2 minutos para

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 11

 Portanto, o Lead Time aqui são de 4 conhecidas como "armadilhas de
dias, enquanto o Tempo de Ciclo são de tempo". Podemos identificar armadilhas
2 dias. O Lead Time representa o tempo de tempo usando o mapeamento de
gasto, mas não o esforço. Você pode ter fluxo de valor e eliminá-las. A proporção
um Lead Time de 25 dias, mas gaste de tempo de valor agregado é medida
apenas 2 horas trabalhando para pela Eficiência do Ciclo. Um processo
resolver o problema ou criar o produto. Lean é aquele em que o tempo de valor
agregado no processo é mais de 25% do
O tempo de ciclo é um fator limitante tempo de execução total.
para o takt time, ou seja, o tempo de
ciclo é determinado pelo recurso gargalo 9.1 Cálculo da Eficiência do
e não pelo ritmo da linha em função do
tempo disponível e da demanda diária.
Ciclo do Processo
Assim sendo, podemos dizer que o Identificando Atividades de Valor
tempo da linha será sempre limitado Agregado. O cálculo da eficiência do ciclo
pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela do processo começa com a identificação
demanda (takt time). das áreas que não contribuem para o
valor do produto. Isso geralmente pode
9. PCE – Eficiência do ciclo do ser feito usando um mapa de fluxo de
processo valor. Essas atividades são colocadas em
uma das três categorias:
Eficiência do processo de ciclo (PCE) é
uma medida da saúde do processo, é a Atividades de valor agregado -
porcentagem de tempo agregar valor Isso agrega valor ao produto, o
dividido pelo tempo de processo. que significa que eles adicionam
algo que o cliente está disposto a
Para obter a eficiência do processo, pagar. Sempre olhe o valor do
ou seja, o PCE (Process Cycle Efficiency) ponto de vista do cliente final. Se o
é preciso um parâmetro de eficiência do cliente não estiver disposto a pagar
processo sob a ótica do cliente, por uma atividade, não é uma
considerando o que gera um valor atividade de agregar valor.
agregado direto ou o que é importante Necessário, mas não adiciona
para o cliente, ou seja, PCE é uma valor - são atividades que são
medida da quantidade de tempo de valor necessárias para produzir o
agregado em um processo. Quanto produto, mas não agregam valor
maior o número, mais eficiente será o que um cliente esteja disposto a
processo. pagar. Por exemplo, a cafeteria de
uma empresa de tecnologia. O
almoço pode ser fornecido
gratuitamente e apresentar caudas
de lagosta e salmão assado. Um
cliente pode não estar disposto a
pagar por seus funcionários para
ter caudas de lagosta para o
almoço todas as quartas-feiras,
mas você vê isso como necessário
O material geralmente gasta 95% de para contratar e manter
seu tempo em espera. Isto ocorre devido empregados talentosos. Embora
ao atraso de tempo injetado por menos você possa considerar essas
de 20% das estações de trabalho

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 12

 atividades como necessárias, elas
não agregam valor.
Atividades sem valor agregado -
Essas atividades não adicionam
nada de valor ao produto final.

Existem duas questões importantes:

quem são meus clientes? E o que
constitui um desperdício do ponto de
vista do cliente? Identificar quem é um
cliente nem sempre é simples. Por
exemplo, quem são os clientes do
Google? Quando você usa o Google para
realizar uma pesquisa, você é o cliente?
Não, você é o produto que o Google
vende. O negócio do Google é vender
publicidade. O que os anunciantes
compram são cliques em seus anúncios.
O Google usa seu serviço de pesquisa
para atrair pessoas que clicarão nos
anúncios. Isso faz você o produto que o O processo acima tem um tempo de
Google está vendendo, e seus clientes ciclo de 860 segundos. Assim, a
são aqueles que estão comprando os Eficiência do Ciclo do Processo poderia
anúncios. então ser calculada fazendo o seguinte:

Cálculo da Eficiência do Ciclo do PCE = 182/860 = .21, ou 21%

Processo - Atribuição de Tempo. O 182
próximo passo é determinar a 𝑃𝐶𝐸 = = 0,21
860
quantidade de tempo usada por cada
atividade no Mapa de fluxo de valor. Isso Em outras palavras, apenas 21% do
deve ser igual ao tempo de ciclo, que é a processo acima é considerado de valor
quantidade de tempo necessário para agregado ao cliente.
receber e processar um pedido, até a
Dados como este podem ajudar a
entrega do produto ao cliente. Uma
empresa a aumentar sua porcentagem
maneira comum de calcular o tempo do
de valor agregado ao cliente, eliminando
ciclo é levar o número total de homens-
ou reduzindo o desperdício em seu
horas executadas em um mês e dividir
processo. Fazer isso colocaria o cliente
isso pelo número de produtos acabados
em primeiro lugar e permitir que a
produzidos nesse mês. Isso dá o tempo
empresa "coloque sua casa em ordem".
necessário para produzir um item. Esse
O exercício acima é simples, mas
tempo é então dividido entre as
incrivelmente útil para a empresa
atividades no mapa de fluxo de valor.
certificar-se de que eles fornecem o
O cálculo para Eficiência do Ciclo do máximo de valor para o cliente.
Processo usa uma fórmula simples:
Se o processo incluir apenas
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 atividades que agregam valor, a
𝑃𝐶𝐸 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 eficiência do ciclo de processo é 100%.

Um dos aspectos importantes do

cálculo da Eficiência do Ciclo do Processo

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 13

é estabelecer um padrão para a forma rapaduras. No último dia do mês,
como será calculado. Para saber se a quando a Rapadura TREND conta seu
Eficiência do Ciclo do Processo está inventário, percebe que tem 10.000
melhorando, você precisa ter certeza de rapaduras, porém, percebe também que
que ele é sempre calculado da mesma possui 4.000 rapaduras parcialmente
forma. concluídas. Esses 4.000 produtos
parcialmente concluídos são registrados
A Eficiência do Ciclo do Processo é como trabalhos em processo (WIP).
melhorada ao diminuir o tempo do ciclo
através da eliminação de atividades sem
valor agregado e minimizando as
atividades necessárias, mas sem valor
agregado.

10. Taxa de saída

A taxa de saída mede o índice médio
de conclusão em um determinado
processo. É expresso em número de
unidades concluídas por tempo (dia,
hora, minutos, segundos, etc.).
Portanto, a taxa de saída é a
quantidade de produtos prontos que um
processo entrega em determinada
unidade de tempo, como por exemplo,
90 peças por hora, 5 peças por minuto,
1 kg por minuto.
Certamente o trabalho em andamento
(4.000 rapaduras) não vale tanto quanto
as rapaduras concluídas, mas eles valem
mais do que as matérias-primas, pois
incorreram em trabalhos e custos gerais.
Essa medida não deve ser confundida
com a "taxa de produção esperada", a Reduzir o WIP reflete numa maior
qual é fruto de metodologia científica e liquidez, melhor fluxo de caixa, melhor
estatística da cronoanálise. Uma medida atendimento ao cliente e menores riscos
entre a taxa de saída real e a taxa de comerciais para uma empresa. A
produção esperada pode ser uma
redução do WIP pode ser realizada, por
excelente medida de eficiência para a
manufatura. exemplo, através da execução de um
projeto Lean Six Sigma.
11. WIP (Working in Process) Um bom planejamento poderá reduzir
Work-in-process (WIP) refere-se a um o WIP numa organização. Verifica-se a
componente do inventário da empresa qauntidade de lotes demandados e a
parcialmente concluído. O WIP às vezes taxa desejável de WIP.
também é chamado de produtos em
Aconselha-se que antes de adquirir
processo (especialmente se a empresa
mais máquinas a fim diminuir o WIP,
fabrica itens tangíveis em vez de
aplique-se outras ferramentas ou
fornecer serviços).
técnicas (que poderão reduzir o WIP da
Por exemplo, vamos assumir que a mesma forma sem custos adicionais).
empresa Rapadura TREND, demora duas Por exemplo, o Just-in-time é um
semanas para fabricar 10.000 método que ajuda na redução do WIP.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 14

 Outra dica para diminuir o WIP é porque as vendas da empresa ou a
selecionando os operadores que tenham previsão nos dizem o valor necessário
o melhor conjunto de competêncua para para a fabricação (80 peças) e isso deve
cada operação para que o fluxo de ser fabricado no tempo disponível de
trabalho seja executado sem problemas fabricação (540 minuntos), é por isso
e com eficiência. Também é importante que precisamos fabricar uma TV a cada
ter um bom treinamento para o pessoal 8 minutos.
operacional. É preciso entender que cada
operador pode ter habilidades Para calcularmos o takt time, primeiro
diferenciadas. Se mesmo após receber precisamos entender o que é tempo
um treinamento, o operador não for efetivo.
satisfatório, deve-se considerar a
Tempo efetivo
transferência dessa pessoa para outra
posição. O tempo efetivo é chamado muitas
vezes de tempo programado; é a
12. Takt-time quantidade de horas do dia disponíveis
Takt (do alemão taktzeit: Ciclo) Time para que os operadores realizem seu
(do inglês: Tempo) quer dizer 'Tempo de trabalho.
Ciclo', mas não àquele termo usado em
Segue um exemplo:
Tempos e Métodos, e sim usado para
representar o Ritmo ou Cadenciamento NO PRÉDIO 480 MINUTOS
que a produção deve estar, ou seja, essa Início 10 minutos
unidade, geralmente especificada em Intervalo da manhã 15 minutos
segundos, informa de quanto em quanto Intervalo do almoço 30 minutos
tempo uma peça deve ser produzida. Intervalo da tarde 15 minutos
Limpeza 15 minutos
O takt time é o ritmo da linha 395 minutos ou 6h35min de tempo
necessário para atingir a taxa projetada efetivo
com base nas demandas dos clientes.

No que diz respeito à produção

enxuta, este tempo é a taxa em que os Cálculo do takt time
produtos devem ser concluídos ou
O cálculo do takt time é o seguinte:
finalizados para atender às necessidades
da demanda. Tempo efetivo (turnos trabalhados)
Resultado demandado

395 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 (1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜)

20 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 𝟏𝟗 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝒆 𝟒𝟓 𝒔𝒆𝒈𝒖𝒏𝒅𝒐𝒔

Basicamente, se for necessária uma

linha para produzir 20 unidades por dia
Exemplo: Fábrica de TV em plena capacidade, então uma
unidade deve ser concluída a cada 19
Se fabricarmos televisores e tivermos
minutos e 45 segundos dentro do tempo
um tempo de entrega de 8 minutos,
efetivo disponível. O resultado
significa que a cada 8min devemos ter
demandado pode ser qualquer unidade
um aparelho de TV terminado para ser
de medição (kg, cm, paletes etc).
vendido. Esta taxa de fabricação ocorre

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 15

13. OEE (Overall Equipment foram produzidos que não geraram
refugos?
Effectiveness)
A grande vantagem desse indicador é
O OEE (Eficácia global do
que ele desmembra a eficiência nos três
equipamento) é uma métrica de
indicadores que a compõe
"melhores práticas" que identifica a
(disponibilidade, performance e
porcentagem de tempo de produção
qualidade).
planejado. Um índice de OEE de 100%
representa uma produção perfeita:
fabricação de peças boas, com rapidez e
sem tempo de inatividade.

1. DISPONIBILIDADE

É o percentual do tempo que o

equipamento estava trabalhando,
World Class OEE é o índice utilizado comparado ao total do tempo disponível
como benckmark mundial pelas para ser utilizado. O tempo de parada
indústrias. Em um estudo realizado, foi pode ser classificado em:
estimado que as plantas com melhor
Paradas planejadas: como por
eficiência no mundo apresentam o índice
exemplo, intervalo no almoço,
de 85% de OEE e que em média, o
manutenção planejada, fim de
restante das indústrias apresentam um
semana e feriados.
índice de apenas 60%. Isso nos leva a
Paradas não planejadas: como
crer que para uma planta operando com
por exemplo, as quebras das
OEE em torno de 60%, é possível
máquinas, falta de matéria prima,
aumentar a eficiência global em até 40%
falta de operador e entre outros.
utilizando os mesmos equipamentos e os
mesmos recurso As paradas planejadas não
influenciam no indicador de
Com este indicador OEE é possível
disponibilidade (OEE) e compõem um
verificar o quanto a empresa está
outro indicador: a produtividade efetiva
utilizando os recursos disponíveis
total dos equipamentos – TEEP (Total
(máquinas, mão-de-obra e materiais) na
Effectiveness Equipment Performance).
produção.
Para calcular a disponibilidade
O OEE tem como objetivo responder a
utilizamos:
três perguntas importantes: Com que
frequência os meus equipamentos ficam 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜
disponíveis para operar? O quão ráPIDo 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
estou produzindo? Quantos produtos

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 16

Exemplo: tempos de ciclo muito curtos e pequenas
variações no processo.
Uma máquina de produzir perfis
metálicos (perfiladeira) é programada Normalmente as empresas não tem
para trabalhar por 2 turnos que somados como calcular corretamente essa perda e
resultam em 16 horas por dia. Em um fazem o cálculo da perda de
dia normal de operação, a perfiladeira performance de forma aproximada.
tem uma parada planejada de 30
minutos para que os operadores possam Porém, o conhecimento dessa perda é
fazer a troca de turno e acompanhar o de extrema importância, pois grande
DDS (diálogo diário de segurança). parte das empresas utiliza o tempo
Suponha que no mesmo dia, durante o padrão para o cálculo do custo da peça e
segundo turno ocorre uma falha na para o cálculo da ocupação fabril
guilhotina da perfiladeira que faz com mediante o plano de produção (carga
que o equipamento fique parado em máquina).
manutenção corretiva por 2 horas.
Para calcular a performance
Vamos calcular a disponibilidade neste
utilizamos:
dia para a perfiladeira:
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒
Tempo Programado = (16 x 60) – 30 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑥 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑚 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
= 930 minutos =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜
Tempo de execução = 930 – (2 x 60) Exemplo:
= 930 – 120 = 810 minutos
Utilizando o exemplo da perfiladeira,
Disponibilidade = 810 / 930 = 0,87 = sabemos que ela trabalha por 2 turnos
87% que somados resultam em 16 horas por
dia e em um dia normal de operação, há
Conforme estudos mundiais em
uma parada planejada de 30 minutos
empresas que seguem padrões World
para que os operadores possam fazer a
Class, o indicador padrão mundial de
troca de turno e acompanhar o DDS. No
disponibilidade é em torno de 90%.
nosso exemplo houve uma parada para
2. PERFORMANCE manutenção corretiva de 2 horas. Outra
informação importante é que a
É a relação entre a velocidade real perfiladeira neste exemplo foi projetada
que o equipamento operou com a para produzir 60 peças por hora ou 1
velocidade padrão que ele deveria peça/min. Acompanhando um dia
operar. normal de operação, no final do dia,
verificou-se que a quantidade de peças
A perda por performance é o tempo
produzidas foi de 700 peças. Vamos
em que a máquina ficou trabalhando
calcular a performance neste dia para
abaixo da velocidade ou ritmo adequado,
este caso:
podendo ser:
Tempo Programado = (16 x 60) – 30
Perda por pequenas paradas.
= 930 minutos
Perdas por queda de velocidade.
Tempo Operacional = 930 – 120 =
As perdas causadas pela performance
810 minutos
são muito difíceis de serem observadas
de forma manual ou visual, devido aos

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 17

Tempo que deveria ser gasto para máquina produziu 700 peças, porém 50
produzir as 700 peças = 700 x 1min = peças foram defeituosas. Vamos calcular
700min o índice qualidade neste dia:

Performance = 700 / 810 = 0,864 = Qualidade = 650 / 700 = 0,93 = 93%

86%
Novamente, se compararmos com
Note que no indicador de estudos mundiais em empresas que
performance, consideramos a peças seguem padrões World Class, o indicador
produzidas independentemente se foram padrão mundial de qualidade é em torno
produzidas com defeito ou não. Outro de 99%.
cálculo que aparece aqui é o Tempo
Operacional que significa o tempo de
fato em que a máquina ficou disponível
para produção, ou seja, é o tempo
programado subtraído do tempo de
quebra ou falha no equipamento (2
horas). Com relação as peças com
defeito, veremos mais a frente que elas
entram no cálculo do indicador de
qualidade. Conforme estudos mundiais
em empresas que seguem padrões Cálculo do OEE
World Class, um nível padrão mundial do
indicador de performance é em torno de Com os 3 indicadores calculados em
95%. mãos, já é possível fazer o cálculo do
OEE para a perfiladeira bastando para
3. QUALIDADE isto utilizarmos a fórmula abaixo:

É a relação entre o tempo de OEE = Disponibilidade X Performance X

produção total pelo tempo perdido com a Qualidade
fabricação de peças defeituosas. Pode
ser representada como “Perdas por OEE = 0,87 X 0,86 X 0,93 = 0,695 =
refugo ou retrabalhos”. 69%

Portanto, o OEE permite analisar Observe que para calcular o OEE da

separadamente as atividades que planta como um todo basta agruparmos
influenciam a eficiência, e que, se todos os obtidos de cada linha de
consideradas juntas, poderiam mascarar produção e realizar o cálculo acima.
os resultados.
Mais um exemplo:
Para calcular a qualidade
utilizamos: Vamos considerar que o objetivo de
um operador é produzir 1000 peças em
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠 um turno de 8 horas, se ele consegue
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜 dobrar a velocidade do equipamento e
produzir as 1000 peças em 4 horas,
Exemplo
portanto ele poderá ficar com a máquina
Novamente utilizando nosso exemplo da parada as próximas 4 horas que no fim
perfiladeira, trabalhando 16 horas por do turno ele irá atingir a meta, qual será
dia com parada de 30 minutos de DDS, o OEE?
constatou-se no dia analisado que a

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 18

Neste caso, o OEE será 100%. Com Com essa informação detalhada
disponibilidade de 50% e performance podemos aplicar a fórmula do FTY:
de 200% o que indica que tem alguma
coisa errada! Percebeu que ao analisar 𝑄𝑑𝑒. 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝐴𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐹𝑇𝑌 =
somente o OEE o gestor não consegue 𝑄𝑑𝑒. 𝑑𝑒 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
identificar como o processo se
Logo,
comportou, por isso é essencial analisar
os três indicadores (Disponibilidade, 249
Performance e Qualidade). 𝐹𝑇𝑌 = = 𝟎, 𝟕𝟎𝟕 𝒐𝒖 𝟕𝟎, 𝟕%
352

14. FTY – First Time Yield

Rendimento Inicial de Processo. 15. RTY – Rolled Throughput
É importante medir o rendimento de um Yield
processo pois este pode ou não atingir
Rendimento Final de Processo.
suas especificações, por exemplo, assim
como quando você colhe uma fruta de As etapas individuais do processo são
uma árvore, o rendimento de um enfileiradas para criar uma estrutura
processo está relacionado a quantas para executar tarefas complexas. Uma
coisas boas você produziu – forma do Seis Sigma quantificar a
desempenho dentro das especificações. complexidade de um sistema é contar o
número de processos envolvidos.
Observe detalhadamente o processo do
exemplo de enchimento de pneu: Por exemplo, a figura abaixo ilustra
um processo de pedido de compra
preparado com cinco etapas individuais
do processo.

Para calcular o RTY é preciso

multiplicar todos os FTYs, por exemplo:

Fonte: Livro Seis 𝑹𝑻𝒀 = 0,75x0,95x0,85x0,95x0,90 = 𝟎, 𝟓𝟏𝟖

Após o enchimento, o pneu é Isso significa que a chance de um

imediatamente inspecionado para pedido de compra passar pelo processo
garantir que está dentro dos limites de na primeira sem retrabalho ou sucata é
especificação de pressão exigida. No de somente 51,8%.
exemplo, 103 pneus não cumpriram a
especificação de pressão. Claro que os 16. VSM (Value Stream
operadores do processo avaliaram todos Mapping)
os 103 e corrigiram ou retrabalharam
98, deixando somente 05 que não O Mapeamento do Fluxo de Valor
puderam ficar dentro da amplitude (MFV) é uma ferramenta valiosa que nos
correta de pressão e tiveram de ser ajuda a entender nossa situação atual e
descartados. a identificar oportunidades de melhoria.
Um VSM é uma linguagem que consiste

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 19

na montagem de um fluxo com ETAPAS
símbolos.
As etapas são as várias operações
O mapa de fluxo de valor é uma que são realizadas no produto. Não
representação do fluxo de materiais do devemos confundir estas operações com
fornecedor para cliente através de sua tarefas específicas, existem outras
organização, bem como o fluxo de técnicas de mapeamento de processos,
informações. Isso permite que você veja como o diagrama de fluxo, que seria
onde estão os atrasos no processo, uma ferramenta melhor para analisar
quaisquer restrições e estoque esse nível de detalhe.
excessivo. A situação atual é o primeiro
passo para agir em direção ao seu FLUXOS DE INFORMAÇÃO
estado ideal.
Uma das coisas que diferencia um
O mapeamento de fluxo de valor VSM da maioria das outras ferramentas
(VSM) é um exercício em equipe e deve de mapeamento é a inclusão dos fluxos
envolver representantes de todas as de informação no mapa. É preciso incluir
áreas do processo que está sendo como os clientes encomendam o
mapeado, este processo deve ser produto, a frequência e o método, e
facilitado e liderado por um especialista como isso volta ao fornecedor.
com experiência na criação de mapas de
COLETA DE DADOS
fluxo de valor.
Ao elaborar o VSM, é preciso estar
Em primeiro lugar, precisamos decidir
atento ao que deve ser coletado:
o que é exatamente o que desejamos
mapear, em uma empresa com muitos ✓ Estoque
produtos, pode ser difícil identificar qual ✓ Tempo de ciclo (tempo necessário
produto ou grupo de produtos que para produzir um produto)
devem ser mapeados, podemos decidir ✓ Set-up
por aqueles com maior volume de ✓ Número de operadores
produção ou valor, ou ter um olhar ✓ Mudanças trabalhadas
estratégico a longo prazo sobre os ✓ Tempo de trabalho disponível
produtos com os quais a empresa deseja ✓ Taxa de refugo
fazer negócios no futuro ou pode-se
ainda, ser guiados pelos clientes quanto SÍMBOLOS DO VSM
a demanda de produtos.

É preciso decidir os limites do VSM, a

maioria dos mapas de fluxo de valor são
conduzidos do fornecedor até o cliente e
estas devem ser as primeiras caixas
colocadas no VSM. É possível mapear
toda a cadeia de suprimentos, neste
caso, os pontos de início e final para o
seu mapa de processo seriam as
matérias-primas e o consumidor final,
em vez de colocar caixas para etapas do
processo, porém, você usaria as
empresas.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 20

VSM (AS-IS – situação atual) VSM (TO-BE – situação melhorada)

A seguir, será apresentado um VSM Suponha que foram aplicadas as

de uma empresa fabricante de paletes melhorias necessárias no VSM, veja
comerciais de madeira. O VSM está na como ficaria:
situação atual (sem qualquer melhoria
aplicada).

O processo envolve serrar, entalhar e ✓ Lead time reduzido para três

montar vários tipos de madeiras. dias.
Atualmente, o gerente de produção ✓ Estoque no depósito de madeira
programa a produção manualmente em reduzido de 60 para 10 dias.
cada processo, baseado em prioridades ✓ Estoque de produtos em processo
diárias. Há mudanças frequentes na reduzido de 8 para 2 dias.
programação (ver linhas pontilhadas). ✓ Estoque de produto final reduzido
Lead times variam de 12 a 15 dias e de 5 para 1 dia.
10% dos pedidos estão atrasados. ✓ Melhoria de produtividade em
43% (mão de obra, reduzida de 7
É pago aos trabalhadores um valor para 4 sem perda de produção).
por peça trabalhada, portanto, esses ✓ Pode-se reduzir o espaço da
trabalham o mais rápido possível. Os fábrica em pelo menos 30% e no
tempos de ciclo são instáveis, variam de depósito de madeira em 50%.
80 a 120 segundos. Os estoques são
altos no depósito de madeira e entre 17. SMED (Single Minute
cada processo. O tempo de troca multi-
serra é de 30 minutos e na máquina de
Exchange of Die)
entalhe é de 20 minutos. SMED é uma sigla para a palavra
inglesa Single Minute Exchange of Die,
As oportunidades kaizen estão
que pode ser traduzida como “troca
indicadas pelas nuvens com pontas e
rápida de ferramenta”. Na prática, o
serão de grande ajuda para a melhoria
SMED é um conjunto de técnicas
do mapa atual.
pertencentes ao Lean que visam reduzir
o tempo de setup de uma máquina.
Quando bem aplicado, ele permite que

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 21

as máquinas demorem menos tempo compreensão clara de onde o tempo
quando são ligadas, dando mais produtivo está sendo perdido e que
flexibilidade à linha. as decisões sobre iniciativas de
melhoria são feitas com base em
SMED significa troca de ferramenta dados rígidos. Isso significa colocar
com um tempo de menos de dois dígitos um sistema para coletar e analisar
de minuto. O sistema SMED é uma dados de desempenho de fabricação.
teoria e um conjunto de técnicas que
tornam possível a instalação do ETAPA 1: Definir máquina para
equipamento e as operações de setup utilizar o SMED. Nesta etapa, a
em menos de 10 minutos – ou seja, no área alvo para o programa piloto
intervalo de um dígito de minuto. Os SMED é selecionada. O equipamento
princípios SMED podem ser usados e ideal terá as seguintes
aplicados em praticamente qualquer características:
operação ou processo. - Duração do setup: é longa o
suficiente para ter espaço
Dependendo do processo, a
significativo para a melhoria, mas
configuração em poucos minutos pode
não demasiado longo (por exemplo,
ser muito difícil, mas na maioria dos
uma hora de transição apresenta um
casos, se os princípios SMED forem
bom equilíbrio).
seguidos, drásticas reduções no tempo
- Variação: existe uma grande
de configuração podem ser obtidas. Quer
variação nos tempos de setup (por
mais dificuldade do que trocar os pneus
exemplo, os tempos de mudança
de um formula 1? E, no entanto, o
variam de uma a três horas).
pessoal está fazendo isso em menos de
- Oportunidades: existem várias
3 segundos. Como? Não é mágica, é
oportunidades para realizar a
SMED e treinamento. Muito treinamento.
transição todas as semanas (assim
as melhorias propostas podem ser
rapidamente testadas).
- Familiaridade: os funcionários
familiarizados com o equipamento
(operadores, pessoal de
manutenção, garantia de qualidade e
supervisores) estão envolvidos e
motivados.
- Restrição: o equipamento é uma
limitação / gargalo – assim as
melhorias trarão benefícios
imediatos. Se o equipamento de
restrição for selecionado, minimize o
risco potencial criando estoque
temporário e assegurando que o
tempo de parada não antecipado
possa ser tolerado.

ETAPAS PARA O SMED ETAPA 2: Identificando

elementos do SMED. Nesta etapa,
ETAPA 0: Para a maioria das a equipe trabalha em conjunto para
empresas, a primeira prioridade deve identificar todos os elementos do
ser garantir que haja uma setup. A maneira mais eficaz de

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 22

fazer isso é gravar o setup inteiro e, O SMED oferece muitos
em seguida, trabalhar a partir da fita benefícios para as empresas e
de vídeo para criar uma lista aqueles que trabalham dentro
ordenada de elementos. dela. Mais especificamente, as
vantagens do SMED juntamente
ETAPA 3: separar o setup interno com tempos de configuração
e externo. Determinadas tarefas mais rápidos e mais eficientes
podem claramente ser feitas antes são:
que as máquinas sejam paradas para - Flexibilidade melhorada
a mudança. Estes incluem alinhar as - Entrega mais rápida
pessoas certas, preparar peças e - Melhor qualidade, e
ferramentas, fazer reparos e - Maior produtividade
aproximar as peças e ferramentas do - Por meio destes benefícios você
equipamento. Existem três técnicas também terá configurações mais
práticas para fazer isso: simples e mudanças mais
- Desenvolver e implementar listas seguras, menos inventário e
de verificação de mudança. processos mais padronizados.
- Execute verificações de condição
básica em peças e ferramentas. 18. KANBAN
- Reduza o transporte de
O termo Kanban surgiu no Japão e foi
ferramentas, peças e materiais.
utilizado inicialmente com significado de
- Ao separar essas tarefas e executá-
“cartão”/“etiqueta”. Nas organizações
las como configuração externa,
atuais, o termo Kanban é utilizado para
poderá cortar o tempo de transição
identificar um eficaz sistema de
entre 30% e 50%.
informação para o gerenciamento e a
otimização do fluxo de materiais em um
ETAPA 4: Racionalize
processo produtivo. Hoje em dia, o
elementos internos e
“cartão” vem sendo substituído em
externos. todas as operações
algumas organizações por outros
restantes do setup interno e
sistemas de informação visual, como
externo, são melhorados. Isso
sinais luminosos, bolas coloridas, caixas
pode ser feito olhando
vazias, locais demarcados e vazios,
atentamente cada função e
entre outros.
propósito mais uma vez. Mais
especificamente, as melhorias da Os cartões Kanban são o exemplo
Fase 3 podem ser divididas em mais conhecido e comum de sinalização.
melhorias de setup externo e Com frequência, são simples cartões de
interno. Quatro abordagens papelão, ás vezes protegidos por
básicas para conseguir isso são: envelopes de plástico, contendo
- Setup externo. informações como nome e número da
- Manter um local de trabalho peça, fornecedor externo ou processo
visualmente organizado fornecedor interno, local de
- Setup interno. armazenamento e local do processo de
- Implementar operações consumo.
paralelas. Um código de barras pode ser
- Eliminar a necessidade de impresso no cartão com a finalidade de
ajustes. rastreabilidade ou cobrança automática.
- Use grampos funcionais. Além de cartões, o Kanban pode ser
- Mecanizar funções. uma placa triangular de metal, bolas

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 23

coloridas, sinais eletrônicos ou qualquer trabalho com a consequente
outro dispositivo que forneça as redução de custos;
informações necessárias, evitando a ✓ A redução dos lotes de produção;
entrada de instruções erradas. ✓ A descentralização do controle da
produção, dando maior autonomia
O método baseado na utilização dos
aos supervisores de linha e
cartões Kanban para o controle do fluxo
operadores;
de materias em um processo produtivo é
✓ A explicitação de problemas no
conhecido como sistema Kanban.
fluxo de produção;
Portanto, o Kanban é usado para ✓ A possibilidade de um controle
controlar um sistema puxado, isto é, um visual do fluxo produtivo.
produto é fabricado ou um item é
O uso do sistema Kanban resulta em
retirado somente quando um cartão
alguns benefícios como:
Kanban assim o determinar.
✓ Capacidade de evitar o excesso de
O Kanban, que é a base da filosofia
produção e de reduzir estoques, e
JIT, tem como objetivo maior não
consequentemente, de evitar
somente o controle de estoque das
desperdícios.
unidades envolvidas, mas o de gerenciar
✓ Conhecimento das prioridades de
e controlar o fluxo de materiais entre as
produção por todos os
estações de trabalho ou unidades. Para
empregados.
isso, o controle dos lotes de produção é
✓ Diretrizes de trabalho baseadas na
disciplinado pelos operadores.
condição atual de operação do
A aplicação do Kanban é eficaz nas processo.
linhas em que a demanda possui ✓ Eliminação de necessidades de
pequenas oscilações, promovendo a espera por novas instruções de
autorregulação. O mesmo item de uma trabalho.
família só deverá ser produzido
novamente após todos os outros itens
terem sido produzidos, e esse
nivelamento é um fator decisivo para o
sucesso do processo, servindo de
motivador para a identificação de
gargalos, desvios e situações críticas.

18.1 Objetivos e benefícios do

Kanban
Além de ser um dos suportes
principais para a filosofia JIT e estar
associado à eficácia dos diversos outros
sistemas ou métodos para a
operacionalização do Lean
18.2 Tipos de Kanban
Manufacturing, a aplicação eficaz do
sistema Kanban tem vários objetivos Com o advento de novas tecnologias,
específicos, entre eles: ás empresas foram adaptando os
Kanbans para sua realidade, de modo
✓ O controle e nivelamento do
que, hoje existem vários tipos de
estoque entre as estações de
Kanban:

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 24

 delimita os limites de prioridade para
a produção do item solicitado.

Ao concluir a produção do item

solicitado, estes são colocados pela
ET1 em um contêiner juntamente
com o cartão que norteou a produção
e encaminhados a ET2;

Quando a ET2 recebe e utiliza os

itens aqui tratados, o cartão é
retirado do contêiner e encaminhando
a uma “caixa de recolhimento de
Existe até um Kanban para sua vida Kanbans”, para ser enviado
pessoal ou profissional: Personal novamente a ET1, reiniciando, assim,
Kanban. todo processo.

18.3 Cartões Kanban

O cartão Kanban deve ser feito de
material resistente para suportar o
contínuo deslocamento, ter informações
precisas e ser de fácil visualização.

Um cartão Kanban pode conter as

seguintes informações:

✓ O que, quanto, quando e como

produzir
✓ Como transportar o que foi
produzido
✓ Onde armazenar o que foi 18.5 Quantidade de Kanbans
transportado O número necessário de Kanbans é
calculado pela seguinte equação:
18.4 Operacionalização do
Kanban
Na equação, o número de itens por
A operacionalização do sistema Kanban é o tamanho mínimo do lote que
Kanban ocorre por meio de uma pode ser movimentado ao longo do fluxo
sequência de ações descritas a seguir: de valor e “M” é uma margem de
A estação de trabalho 1 (ET1) segurança para levar em consideração
recebe Kanbans da estação de imprevistos que possam impedir a
trabalho 2 (ET2) e deve produzir finalização com sucesso de um pedido do
somente o solicitado por meio dos cliente, tais como paradas não
Kanbans (A e B). programadas e condições ambientais
adversas.
Ao chegar a ET1, o Kanban Por exemplo, para um processo com
enviado por ET2 é armazenado no lead time de 10 dias (4.700 minutos de
“painel de planejamento”, que trabalho neste período), takt time de 25
minutos, lote mínimo constituído por

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 25

quatro unidades e margem de segurança O sistema JIT surgiu com o objetivo
igual a 3, o número de Kanbans seria: de atingir a melhoria contínua num
sistema de produção por meio de
mecanismos que buscam a produção
com estoque zero, ou seja, quando não
se trabalha com estoque entre os
19. JUST IN TIME (JIT) processos de produção, estes processos
precisam ser abastecidos com os
O just in time (JIT), cuja tradução
recursos necessários, na quantidade
significa “no momento exato”, teve
necessária, no momento necessário, ou
como visionários Kiichiro Toyoda e Taichi
seja, Just-In-Time. Segundo o Lean
Onno. Após uma visita que fizeram à
Enterprise Institute o JIT tem três
fábrica da Ford, em Detroit, foram
elementos principais: o sistema puxado,
inspirados a conceber um sistema para
o takt time e fluxo contínuo.
controlar os estoques em todas as
estações de trabalho, reduzindo, assim, Na abordagem tradicional a produção
desperdícios em toda a linha de ideal era a produção sem interrupções e
produção. para isso era necessário manter um
stock. Esse stock manteria a eficiência e
Os primeiros passos para a concepção
protegeria a produção de possíveis
do sistema JIT foram no início da década
distúrbios.
de 1950, quando Taiichi Ohno, por
orientação de Eiji Toyoda, implantou, em
uma oficina na unidade da Toyota em
Nagoya, um sistema para gerenciar o
suprimento, que só permitia adquirir as
peças necessárias no momento certo e
na quantidade desejada.

Quase uma década depois o sistema

seria implantado plenamente em toda a
organização. No primeiro momento, o Os estoques dentro da produção JIT
termo JIT foi diretamente associado ao são considerados prejudiciais, não só
Kanban, mas já no final da década de pelo fato de ocuparem espaço e
1960 JIT tinha uma amplitude bem representarem investimentos de capital,
maior, sendo o Kanban apenas um dos mas por esconderem as ineficiências do
sistemas que buscavam viabilizar o JIT. processo produtivo. Uma das principais
características do JIT em relação aos
O JIT tende a nortear a organização
sistemas tradicionais de produção é a
para:
capacidade de puxar a produção ao
✓ um menor lead time longo do processo, ou seja, os materiais
✓ reduzir custos só são processados se a operação
✓ eliminar os desperdícios seguinte o requer. Por outro lado, nos
✓ aumentar a flexibilidade sistemas tradicionais as operações são
✓ dar confiabilidade ao sistema acionadas pela disponibilidade de
✓ possibilitar uma integração eficaz material a processar, sendo empurrados
entre o ciclo de produção e o ciclo os lotes à operação seguinte.
de consumo, fazendo com que a
A implementação do JIT ajuda a reduzir
produção atenda plenamente o
a superprodução, o tempo de espera, o
valor do cliente.
transporte, as durações dos processos,

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 26

os estoques, a movimentação excessiva fato. Evita-se a ocorrência do mesmo
de recursos e os produtos defeituosos. problema uma segunda vez e assim a
produção de peças com defeito.
20. JIDOCA
Jidoca é também aplicado nas linhas
O termo Jidoca, utilizado com de operação manuais, sendo que nestes
frequência em outros países, vem sendo casos os operadores podem parar a
substituído no Brasil por autonomação. produção ao detectar alguma
O significado real de Jidoka é somente o anormalidade, ligando a autonomia e,
de automação, mas, historicamente, de simultaneamente, a automação, mas
forma isolada, tem sido utilizado para com toque humano. A identificação de
substituir “ninben no aru jidoka” que defeitos ou anormalidades na produção é
representa autonomação. de grande importância nos processos,
assim como as ações corretivas
Autonomação é também conhecida
imediatas e preventivas com o intuito de
como “automação com máquina dotada
evitar sua reincidência.
de inteligência humana” ou “automação
com toque humano”. Com o Jidoca, o operador passou a
ter possibilidade de trabalhar
Autonomação são sistemas
simultaneamente em diversas máquinas
projetados ou instalados em linhas de
ou postos de trabalho, o que tende a
produção ou máquinas que possibilitam
reduzir o número de operadores
que o operador ou a própria máquina
envolvidos no processo, aumentando,
pare o processo diante da detecção de
consequentemente, a produtividade
falhas ou anormalidades. As paradas são
deste, o que pode ocorrer por meio de
sinalizadas por um sistema de
operações em múltiplas máquinas ou de
informação visual chamado andon, que
operações em múltiplos processos. Em
significa “sinal de luz para pedir ajuda”,
suma, a autonomação cria condições
e o operador ou a máquina deve parar o
operacionais para a multifuncionalidade
sistema sempre que detectar qualquer
ou variedade de tarefas.
anormalidade. O conceito de
autonomação está assim vinculado a O objetivo maior do Jidoca/
autonomia e automação, apesar de esse autonomação tem sido evitar que uma
conceito ser também utilizado em peça ou um produto que apresente
processos manuais, sem a presença de alguma falha durante o seu
máquinas. processamento continue a ser produzido,
reduzindo a produtividade e aumentando
o custo do processo diante do retrabalho
ou do refugo que decorrem dos
consequentes defeitos. O procedimento-
chave para a eliminação dos defeitos é a
imediata identificação e correção das
causas quando da paralização da
máquina ou linha.

Até há bem pouco tempo, era 20.1 Implantação

impensável na indústria, quando ocorre
A exigência cada vez maior do
um problema, parar uma linha de
mercado por produtos à medida que
produção para este ser resolvido. O
aumenta a concorrência enfrentada
conceito de Jidoka veio revolucionar este
pelas empresas tem motivado a busca

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 27

de meios que garantam a confiabilidade ✓ A redução de custos com a
a baixo custo, e uma das alternativas eliminação da peça defeituosa;
que vem apresentando sucesso são os ✓ A qualidade assegurada;
sistemas de autonomação. ✓ O aumento da segurança do
operador;
No planejamento para a implantação ✓ A otimização e flexibilidade da
de sistemas de autonomação, é preciso força de trabalho.
levar em consideração alguns
importantes aspectos: É preciso que a organização tome
medidas com o objetivo de preparar ou
✓ Definir com clareza todas as criar as condições necessárias para a
condições de falhas; adaptação eficaz do operador ao
✓ Buscar sistemas de autonomação sistema. Entre as principais
simples e de baixo custo, sempre recomendações estão:
com o foco na relação custo-
benefício; ✓ Implantação de uma nova política
✓ Alinhar o sistema autonomatizado de recursos humanos;
com a sequência e o fluxo de ✓ Capacitação dos operadores para
operações dos processos; a multifuncionalidade;
✓ Conscientizar e capacitar os ✓ Redefinição das
operadores e a supervisão acerca responsabilidades;
dos conceitos, da filosofia e dos ✓ Redistribuição de atividades ao
ganhos obtidos com os sistemas longo do tempo;
de autonomação; ✓ Redefinição da política salarial
✓ Criar uma equipe para análise e associada à multifuncionalidade.
melhoria contínua dos sistemas
de autonomação;
✓ Definir as linhas, os processos ou
21. MANUTENÇÃO
as máquinas em que se faz PRODUTIVA TOTAL (TPM)
necessário e é viável técnica,
O TPM (Total Productive Maintenance)
operacional e economicamente a
é um conjunto de procedimentos que
implantação de sistemas de
têm como objetivo garantir que os
autonomação.
equipamentos de um processo produtivo
A autonomatização, uma das sejam capazes de executar as tarefas
principais bases para a busca do Lean necessárias, de modo a não interromper
Manufacturing, além de ser responsável a produção. Portanto, manutenção são
pela confiabilidade dos produtos e evitar as ações para recuperar, monitorar e
custos desnecessários com produtos gerenciar um equipamento a fim de
com falhas, tem sido também um mantê-lo em condições normais de
elemento de valorização e motivação dos funcionamento.
operadores, dando a estes maior
autonomia, poder e integração com o Por que T P M?
sistema produtivo.
TOTAL: possui essa palavra
porque requer a total participação
20.2 Benefícios e das pessoas, não só da equipe de
recomendações manutenção, mas também
operadores, supervisores,
Entre os principais benefícios na
gerentes de linha, etc. Objetiva a
utilização de sistemas de autonomação,
produtividade do equipamento,
estão:

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 28

 voltando a atenção para as integração e no comprometimento
principais perdas sofridas pelas de toda a equipe.
máquinas (pequenas paradas,
perdas de velocidade, quebras, Gestão da melhoria focada:
refugo, retrabalho e tempo de consiste nas ações para a
setup). Além disso, o termo total eliminação de perdas crônicas a
focaliza o ciclo de vida total do fim de aumentar a eficiência, a
equipamento. disponibilidade e o tempo de vida
do equipamento.
PRODUTIVA: Está associada ao
objetivo final da ferramenta, que Gestão dos equipamentos:
é a produção eficiente e não consiste em garantir, por meio da
apenas a manutenção eficiente. eficiência dos equipamentos, os
produtos finais com as
MANUTENÇÃO: Relacionada a características e especificações
manter boa condição, reparar, planejadas.
limpar.
Gestão da manutenção da
21.1 Pilares do TPM qualidade: consiste na interação
quanto à confiabilidade dos
O método, criado no Japão nas
equipamentos com a qualidade dos
décadas de 1960 a 1970 na empresa
produtos e a capacidade de
DENSO, fornecedora da Toyota, foi
produção.
inicialmente estruturado a partir de cinco
pilares (Manutenção planejada, Processo
Gestão do processo
de treinamento, Manutenção autônoma,
administrativo: consiste em
Gestão da melhoria focada e Gestão dos
garantir o pleno funcionamento,
equipamentos). Posteriormente, foram
sem desperdício, das áreas de
incluídos mais três pilares (Gestão da
apoio administrativo, minimizando
manutenção da qualidade, Gestão do
ou eliminando sua interferência na
processo administrativo e Gestão da
funcionalidade dos equipamentos.
segurança, saúde e meio ambiente).

Manutenção planejada: consiste Gestão da segurança, saúde e

meio ambiente: consiste na
em elaborar um plano de
manutenção preventiva e preditiva utilização e integração dos sete
pilares anteriores para as
para maximizar a utilização do
equipamento. melhorias das condições de
trabalho, minimizando os riscos e
Processo de treinamento: otimizando a efetividade.
consiste em capacitar todos os
atores envolvidos em técnicas, 21.2 Objetivos
liderança de equipes e modelo de Um dos principais objetivos do TPM é
gestão, para melhor compreensão reduzir o downtime (tempo perdido de
e melhor desempenho diante do produção, devido a paradas planejadas
projeto TPM. ou não) dos equipamentos, a partir dos
valores típicos próximos a 30% para
Manutenção autônoma: consiste menos de 5%.
na capacitação do operador de
revisar seu equipamento e na

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 29

 Outros objetivos: atividades de melhoria que necessitem
de análises mais aprofundadas.
✓ Aumentar a eficácia global dos
equipamentos; ETAPA 3: Elaborar um programa de
✓ Melhorar o sistema de manutenção planejada.
manutenção planejada existente;
Em um programa de manutenção
✓ Providenciar formação para
planejada, as atividades são realizadas
melhorar os níveis ou
de acordo com um cronograma pré-
competências na área da
definido, com o objetivo de eliminar a
produção e na área da
necessidade de eliminar a necessidade
manutenção;
de manutenção corretiva em resposta a
✓ Envolver todos e utilizar o
quebras.
trabalho em equipe.

Para alcançar os objetivos, no TPM os

operadores realizam atividades diárias
de manutenção, como: limpeza,
inspeção, lubrificação, ajuste dos
equipamentos e também efetuam
reparos simples.

21.3 Implantação
Ao implementar o TPM, podemos
seguir as etapas a seguir:

ETAPA 1: Melhorar a Eficácia Total

do Equipamento (OEE) dos
equipamentos essenciais.

A meta sugerida para o OEE é de

80%. Para melhoria do OEE poderão ser
utilizadas as ferramentas seis sigma e as
técnicas do Lean Manufacturing.

Neste curso, já vimos como calcular o É importante esclarecer que a quebra

OEE. representa uma falha visível, a qual é
provocada por uma série de falhas
É importante destacar que os valores
invisíveis, como em um iceberg. Se as
de OEE para diferentes equipamentos ou
falhas invisíveis forem evitadas, as
processos não devem ser comparados.
quebras não ocorrerão. Geralmente, as
ETAPA 2: Implementar a falhas invisíveis não são percebidas por
manutenção autônoma. estarem em locais de difícil acesso ou
ocultas por sujeira, e também devido á
Na manutenção autônoma, os falta de capacitação ou de interesse dos
operadores dos equipamentos são funcionários da produção e da
treinados para executar tarefas manutenção.
rotineiras de limpeza, inspeção e ajuste,
que eram anteriormente realizadas por
funcionários da área de manutenção.
Desse modo, o pessoal da manutenção
tem mais tempo para a condução de

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 30

 filho de Toyoda, Kiichiro Toyoda, e foi
com esses recursos financeiros que
Kiichiro criou, em 1933, a Toyota Motors
Corporation. O conceito de tecnologia
negociada com a Platt Brothers foi
disseminado nas indústrias japonesas e
denominado Baka Yoke, que significa “à
prova de tolos”, denominação que
constrangia os operadores.
ETAPA 4: Elaborar um programa
para gerenciamento do ciclo de vida No início dos anos 1960, Shigeo
dos equipamentos. Shingo sistematizou o conceito e o
redenominou para Poka-Yoke: yoke, que
tem origem em yoker e significa
prevenir; e poka, que significa erros de
desatenção motivados por ações não
adequadas de operadores. Várias são as
naturezas ou tipos de erros em um
processo produtivo, motivado por ações
não adequadas do operador. Os erros de
montagem, manutenção, instalação e
ETAPA 5: Planejar e executar operação são os de maior importância.
atividades de melhoria contínua.

Nesta etapa devem ser executados 22.1 Tipos de falhas

projetos de melhoria com base no As falhas humanas, além de
método DMAIC. inevitáveis, são significativas, e podem
ser divididas em:
21.4 Benefícios do TPM
Falhas por inadvertência: aquelas
O TPM resulta nos seguintes não percebidas no momento em que
benefícios: são cometidas, que podem ser
classificadas em intencionais,
inconsequentes ou imprevisíveis.

Falhas técnicas: motivadas por

falta de aptidão, habilidade ou
conhecimento, que podem ser
classificadas em intencionais,
específicas, conscientes ou
22. POKA-YOKE inevitáveis.
No início do século XX, Sakichi
Toyoda desenvolveu um tear a prova de Falhas premeditadas: decorrentes
erros, dotado de dispositivos que de questões vinculadas à
identificavam automaticamente os responsabilidade ou comunicação
desvios ou erros de operações e, confusa, que podem ser classificadas
consequentemente, desligava a em consciente, intencionais ou
máquina. Essa tecnologia, na época persistentes.
revolucionária, foi vendida à empresa
inglesa Platt Brothers. O negociador foi o

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 31

 A função REGULAGEM pode utilizar
dois métodos: o de controle e o de
advertência. O método de controle tem
como tarefa parar a máquina ou o
processo quando o Poka-Yoke for
ativado. Ele atua com eficácia e
precisão, interrompendo imediata-mente
um processo com defeito. Já o método
de advertência, quando o Poka-Yoke é
ativado, aciona um alarme por
intermédio de um efeito sonoro ou
visual, porém esse método não para o
O conceito de Poka-Yoke surge com funcionamento da máquina e não
base no lema de que “a falha humana é interrompe o processo. A efetiva ação
inevitável”. Logo, a confiabilidade de um vai depender da percepção do operador
sistema produtivo está diretamente quanto ao alarme. Caso o alarme não
condicionada à interferência dessas seja percebido o processo continuará
falhas humanas na operação, o que produzido com defeito.
atesta a importância na utilização eficaz
do Poka Yoke. Este não é um sistema de Quanto à função DETECÇÃO, esta
inspeção, e sim um método que auxilia pode utilizar três métodos: o de
nas atividades de inspeção ao indicar ao contato, o de conjunto e o de etapas.
operador ou à máquina o modo O método de contato busca identificar
adequado de realizar uma operação. falhas diante do contato, ou não, entre
dispositivos, peças ou de características
A operacionalização do Poka-Yoke relacionadas à forma, ao peso ou às
ocorre por meio de dispositivos ou de dimensões. O método de conjunto busca
ações para prevenir as prováveis falhas verificar se todas as ações previstas
dos operadores que trariam como foram executadas, em uma unidade, e o
consequência defeitos nas peças, nos método de etapas busca garantir que as
produtos ou causariam acidentes de ações estão seguindo a sequência
diversas naturezas. prevista originalmente no projeto.

22.2 Tipos de Poka-Yoke 22.3 Etapas de implantação

Os Poka-Yoke podem ser divididos
quanto à função de regulagem ou de
detecção.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 32

22.4 Exemplos de Poka-Yoke mão-de-obra pode ser reduzida a uma
palavra: Kaizen.
Trava eletrônica de alguns automóveis
possui dispositivo Poka-Yoke que trava a O uso do termo Kaizen no lugar de
porta quando o veículo atinge determina palavras como produtividade, TQC, ZD
(Zero Defeitos), e o sistema de
velocidade.
sugestões apresenta um quadro muito
mais claro do que tem estado
acontecendo na indústria japonesa.
Kaizen é um conceito de guarda-chuva,
que abrange a maioria das práticas
“exclusivamente japonesas” que
recentemente atingiram tal fama
mundial.
O recado da estratégia do Kaizen é
que nenhum dia deve passar sem que
algum tipo de melhoramento tenha sido
O disjuntor possui um sistema de feito em algum lugar da empresa.
prevenção de sobrecarga elétrica.
Quando a carga é muita alta, o circuito O Kaizen e a produção enxuta muitas
vezes são confundidos, muitas pessoas
dispara, interrompendo a transmissão de
acham que o kaizen é a produção
energia. enxuta, mas ele é apenas parte da
filosofia do Lean Manufacturing.
A produção enxuta trata de remover
desperdícios, o Kaizen trata de
melhorias contínuas. O Kaizen enfatiza o
desenvolvimento de uma cultura voltada
para o processo e direcionada para
aprimorar a forma com que a empresa
trabalha. Uma organização possui
diversos processos e geralmente um
processo possui um ponto de início e um
ponto de término.
Neste curso apresentaremos o
conceito de melhoria contínua e os
passos para implantação do Kaizen.

23.1 Melhoria contínua

Melhoria
23. KAIZEN contínua é
não se
Kaizen significa melhoria contínua, contentar e
envolvendo todos, inclusive gerentes e
se acomodar
operários. A filosofia do Kaizen afirma
que o nosso modo de vida – seja no com o
trabalho, na sociedade ou em casa – resultado
merece ser constantemente melhorado. atual
A essência das práticas mais alcançado em processos otimizados, pois
“exclusivamente japonesas” de em um ambiente de concorrência e
administração – sejam elas o competitividade o sucesso é passageiro.
melhoramento da produtividade, as
atividades de TQC (Controle Total da Melhorar continuamente é estabelecer
Qualidade), os círculos de CQ (Controle processos organizacionais,
de Qualidade), ou as relações com a racionalmente planejados, tendo em

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 33

vista a evolução e o aperfeiçoamento filosofia da qualidade total japonesa,
ininterrupto de práticas de gestão, Kaizen, que recomenda que devemos
perceptíveis por todas as partes nos esforçar para "fazer hoje melhor
interessadas na busca constante pela do que ontem; e fazer amanhã
excelência de resultados. melhor do que hoje".

Todo produto ou serviço que já é Nos dias atuais, a melhoria contínua

considerado bom pode ainda ser não é uma vantagem das organizações
melhorado. A melhoria contínua em sobre suas concorrentes: é uma
pequenos passos requer ação proativa obrigação. Não é mais possível competir
de todos os colaboradores, pois as em nível de igualdade sem estar sempre
oportunidades de aperfeiçoamento melhorando e aprimorando seu fluxo de
surgem em todos os momentos da geração de valor na empresa.
abordagem de processos na
organização. É imprescindível que: A melhoria contínua dos processos
consiste na análise do processo como se
✓ a eficiência e a eficácia dos encontra atualmente visando a
processos existentes sejam determinação de quais atividades podem
avaliadas; ser melhoradas. Busca-se descobrir
✓ as alternativas para soluções de ineficiências, atrasos, gargalos e
problemas sejam exploradas; desperdícios (entre outros problemas),
✓ a melhor solução seja selecionada com o fim de eliminá-los por meio de um
e implementada; novo processo melhorado, mais eficiente
✓ a alternativa que vai eliminar a(s) e que entrega mais valor aos clientes.
causa(s)-raiz do problema e evitar
a(s) sua(s) recorrência(s) seja A melhoria de processo é uma parte
imediatamente aplicada e do desenvolvimento organizacional em
monitorada. que diversas ações são determinadas
para identificar, analisar e melhorar
Para atingir a melhoria contínua processos de negócio com diversos
geralmente é preciso levantar, analisar e objetivos: como aumentar lucros,
avaliar informações e dados reduzir custos e atingir objetivos.
representativos da situação existente,
com o propósito de identificar 23.2 Produtividade
oportunidades reais e potenciais de
Produtividade é a redução do tempo
aprimoramento de sistemas, processos e
gasto para executar um serviço, ou o
produtos, além de manter-se atento às
aumento da qualidade de produtos
oscilações do mercado especializado,
elaborados, com a manutenção dos
tendo em vista prospectar, estabelecer e
níveis de qualidade, sem o acréscimo de
gerenciar negócios que sejam
mão-de-obra ou aumento dos recursos
satisfatórios para todos os integrantes
necessários.
da cadeia de fornecimento.
Produtividade não é somente maior
Melhorar continuamente é descobrir
quantidade. É preciso avaliar a qualidade
que se deve mexer gradativamente em
do serviço.
time que está ganhando, para que ele
continue vitorioso. Os pontos fortes Por exemplo: um digitador produzia a
devem ser ressaltados e os fracos, emissão de 10 relatórios por dia. Com
reforçados. O princípio de gestão da formação específica, passou a produzir
qualidade "melhoria contínua" se
15 relatórios por dia, com a mesma
coaduna com o tópico fundamental da

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 34

 qualidade. Isto significa que houve um
ganho de produtividade de 50%.

A produtividade pode ser sempre

melhorada através da criatividade, da
formação e da melhoria MURA
contínua. É o máximo O termo Mura significa inconsistência
da produção que a e irregularidade. Pode ser definido
qualidade permite. também como sendo a variação na
operação de um processo não causada
O desperdício é o
pelo cliente final. Representa o
maior inimigo da produtividade. Ele
desnivelamento ou desbalanceamento
aumenta os custos e diminui a
do trabalho ou máquinas.
competitividade.
Se você já presenciou uma situação
Desperdícios Aparentes: São
em que as pessoas tiveram que
desperdícios tradicionais,
trabalhar como “loucos” no período da
facilmente identificáveis: luz, água,
manhã para atender um pedido e logo
lixo, sucata...
no período da tarde houve uma
calmaria, com certeza você presenciou
Desperdícios Ocultos: São os
um Mura.
desperdícios existentes nos
processos de trabalho com os quais As irregularidades e inconsistências
nos acostumamos, não podem ser evitadas aplicando-se o
percebendo-os como anormais. conceito do Just in time, pois além dele
manter o inventário baixo, nele é
23.3 Muda, Mura e Muri estabelecido um rígido controle de
produtos de forma a fornecer ao cliente
Muda, Mura e Muri são termos
peças no momento certo, na hora certa
tradicionais da língua japonesa, que
e na quantidade certa.
geralmente são relacionados pelas
pessoas que trabalham com produção O nivelamento da produção,
enxuta como sendo os tipos de conhecido por Heijunka, assim como o
desperdícios encontrados em uma Kanban também podem ser utilizados
organização. para controlar diferentes fases do
processo e de subprocessos funcionando
Na busca por identificar e eliminar os
como ferramentas importantes para a
desperdícios, que é o verdadeiro foco do
identificação e eliminação do mura.
Kaizen (melhoria contínua), é muito
importante compreender estes 3 termos Na figura a seguir, tem-se uma
importantes. máquina produzindo mais do que o
MUDA normal (máquina B) enquanto que a
outra (máquina A) ainda está produzindo
Nas figuras a seguir, podemos muito menos do que é capaz, gerando
observar que em uma situação de Muda, então um desnivelamento.
a máquina produz muito menos do que é
capaz, gerando desperdício de recursos.
Neste curso já foram vistos os sete tipos
de desperdícios.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 35

 23.4 Objetivos do Kaizen
O Kaizen possui diversos objetivos,
dentre eles podemos destacar:

Reduzir custos;
MURI Eliminar desperdícios;
O Muri é a sobrecarga causada na Reduzir o tempo de troca das
ferramentas;
organização, equipamentos ou pessoas
Aumentar a produtividade;
devido ao Muda e Mura. Traduzindo para Nivelar a produção;
o português, significa “irracionalidade, Reduzir o transporte, entre
muito difícil, excessos, imoderação”. outros.

O Muri faz com que a máquina ou as Fazem parte da filosofia Kaizen,

pessoas excedam os seus limites eliminar os desperdícios existentes na
naturais. Enquanto que a sobrecarga nas empresa, sejam em processos
pessoas resulta em problemas de produtivos já existentes ou em fase de
segurança e qualidade, o Muri nas projeto (produtos novos), manutenção
máquinas resulta em aumento de de máquinas ou ainda, processos
quebras de equipamento e defeitos. administrativos. Além disso, podemos
lembrar o processo de Racionalização,
O Muri pode ser evitado através do
ou seja, a busca pela economia de
trabalho padronizado, lembrando que
Tempo, Custo e Esforço.
todos os processos podem ser
subdivididos ou reduzidos para uma
forma mais simples. Quando todos
23.5 Implantação do Kaizen
conhecem as rotinas e os padrões de 23.5.1 Quatro semanas antes do
trabalho, é possível observar melhorias Evento Kaizen
na qualidade, na redução de custos e na
produtividade. Escolher o processo/área de trabalho
que será o foco do evento
Na situação de Muri existe uma
sobrecarga na máquina, podendo levá-la A escolha do local para aplicação do
a uma ocorrência de fadiga ou quebra. primeiro evento é tarefa individual de
cada empresa, pois deve-se levar em
consideração a importância do
processo/produto, ou simplesmente a
informação através de dados de que o
custo tem passado dos limites. O foco do
SITUAÇÃO IDEAL Evento kaizen será reduzir os
desperdícios e assim eliminar custos
A situação ideal como podemos desnecessários.
perceber é a situação em que não existe
Muda, Mura e Muri de forma a promover Nesta escolha, pode-se avaliar as
uma distribuição uniforme, sem vendas e o resultado da produção, a
desperdícios ou sobrecargas. forma como o processo é conduzido
atualmente contribui muito para a
receita da empresa. Deve-se observar
também o desempenho da produtividade
atual comparando com outras áreas.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 36

 Outro fator que pode ajudar na identificar as oportunidades de
escolha do local para o Evento Kaizen é eliminação do desperdício.
em relação aos sete desperdícios
apresentados no início desta apostila. Os Estimar os gastos do evento
operadores do processo também são Deve ser alocado um determinado
muito importantes nesta fase de escolha valor em dinheiro para cada evento
pois eles têm as informações do kaizen, de modo que os membros da
andamento do processo na prática, o equipe sugiram boas soluções para os
que pode estar atrapalhando, por problemas, sendo que, às vezes, elas
exemplo. requerem uma viagem rápida ao banco
interno de melhorias.
Fazer lista provisória dos membros da
equipe Kaizen Providenciar os suprimentos
A comissão deve criar uma lista Toda equipe de Kaizen demandará
provisória de potenciais membros quatro alguns suprimentos. As equipes usam
semanas antes do evento Kaizen e várias coisas
verificar sua disponibilidade. para eliminar
Escolher o líder da equipe do evento o desperdício
kaizen ou para
implementar
Uma vez escolhidos a área e os uma prática
membros da equipe, você pode passar de produção enxuta. Por exemplo,
para a escolha do líder da equipe. Os durante a implementação do 5S, as
eventos kaizen são muito intensos e equipes de Kaizen precisarão de fita
requerem bons líderes que possam adesiva para o chão, tinta, etiquetas,
avaliar situações e dirigir pessoas para material para plastificação, marcadores,
garantir o sucesso. trenas e cortadores de caixa.
São atributos importantes do líder da
Atualizar o sistema de comunicação do
equipe do evento kaizen:
kaizen
Habilidade em gestão
Quando estiver a quatro semanas do
Habilidades interpessoais
evento, atualize os quadros de
Inclinação técnica
comunicação, gere um novo boletim
Ser bom em cumprir prazos
informativo e colete as sugestões da
Capacidade de se manter dentro
caixa de sugestões do evento Kaizen.
de orçamentos
Comunicação eficiente das Comece a enviar e-mails para os
metas e objetivos funcionários que não estão na equipe, de
Atitude positiva modo que eles tomem ciência do evento.
É bom para todos saber da existência de
Os bons líderes de equipe também se
todos os eventos, de forma que saibam
desenvolvem com o tempo e conforme
que não devem tomar decisões que
fizer o rodízio de diferentes pessoas nos
tirem os membros do evento ou que o
papéis de liderança do evento kaizen.
tornem difícil de concluir.
Estabelecer as metas da equipe
Agendar o auxílio externo
Sem metas definidas, uma equipe de
Diversas pessoas que nem mesmo
qualquer tipo pode se descobrir
trabalham na fábrica podem ser
trabalhando sem uma finalidade. As
membros da equipe. Os trabalhadores
metas de melhoria ajudarão a equipe a

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 37

de empresas do grupo podem ser Concluir a seleção dos membros da
convidados para contribuir com o evento equipe de Kaizen
Kaizen.
Com duas semanas de antecedência,
Realizar a análise de desperdício da área a equipe de Kaizen deve estar
constituída. Eles devem saber que a sua
Dependendo do evento Kaizen, experiência é necessária para a equipe e
devem ser conduzidas a coleta de dados que foram escolhidos. Enquanto segue
e a análise do desperdício para garantir em sua jornada, considere que algumas
que a equipe esteja tornando o processo empresas chegam a um ponto do seu
mais eficiente. Estão disponíveis na programa de Kaizen em que a
produção enxuta inúmeras ferramentas participação no evento Kaizen é
de coleta de dados, mas umas são voluntária. Conforme as pessoas veem
melhores do que outras, de acordo com as melhorias sendo feitas e como o
o processo. Kaizen está afetando a sua empresa,
A análise do desperdício de qualquer elas se candidatam voluntariamente a
tipo deve ser feita pelo menos quatro participar dos eventos.
semanas antes do evento. Dependendo
Atualizar os suprimentos e os recursos
dos recursos, uma organização deve ter
externos
alguém focado em coletar essas
informações de forma permanente para Neste ponto, obtenha um relatório da
ajudar a preparar as equipes e conduzir situação de todos os suprimentos ou
outros esforços de melhoria contínua. equipamentos requisitados para o
evento Kaizen. Ainda mais importante, a
23.5.2 Duas semanas antes do caixa de suprimentos do evento Kaizen
Evento Kaizen deve ser abastecida.

A maior parte dos itens de pré- Verifique a participação dos potenciais

planejamento foi iniciada na virada da recursos externos que possam estar
quarta para a terceira semana. envolvidos no evento. Se, por alguma
razão, eles não puderem fazê-lo, você
Com duas semanas de antecedência,
ainda tem tempo de escolher outras
as preparações começam a mudar e/ou
pessoas para participarem em seus
se acelerar, dependendo da tarefa. Estas
lugares. Esta não é uma situação ideal,
são as tarefas que devem ser iniciadas
mas pode acontecer e com esse
duas semanas antes do evento:
planejamento você ainda pode ter uma
Concluir a seleção dos membros equipe completa.
da equipe de Kaizen.
Pedir aos membros da equipe que
Atualizar os suprimentos e os
percorram a área escolhida
recursos externos.
Pedir aos membros da equipe Faça com que os membros da equipe
que percorram a área escolhida. passem algum tempo na área escolhida
Escolher uma sala onde a para o evento Kaizen.
equipe possa se reunir.
Fazer com que os membros da equipe
Analisar os dados coletados e
percorram a área antecipadamente lhes
começar a propor ideias de
dará um senso de como as coisas
projeto.
funcionam. Embora a verdade é que se a
fábrica for pequena, provavelmente os

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 38

funcionários já estarão familiarizados Obter informações sobre a condição atua
com tudo.
Há uma semana do evento,
Escolher uma sala onde a equipe possa familiarize-se com o estado atual do
se reunir processo. A comissão gestora do evento
Kaizen deve ter estabelecido as metas
Durante um evento Kaizen, a equipe para a equipe em relação aos aumentos
precisará de dois lugares para trabalhar. da produtividade, melhorias na
qualidade, redução do espaço no chão
A primeira área de trabalho
de fábrica, redução da distância a
geralmente é o processo, linha de
percorrer, redução do tempo de setup ou
montagem ou área que foi escolhida
redução do estoque, por exemplo.
como foco do evento Kaizen. Algumas
vezes, é difícil trabalhar no processo em As informações sobre o estado atual
funcionamento, então escolha um lugar fornecem um ponto de partida para a
onde a equipe possa trabalhar que seja equipe.
bem próximo da linha de produção.
Reunir-se com os membros da equipe de
A segunda área é uma sala de Kaizen
reuniões ou de treinamento, onde a
equipe possa colocar seus pertences. Neste ponto, todos os membros da
Este lugar também é necessário para equipe devem conhecer os detalhes da
conduzir as discussões do grupo e fazer sua participação. Não deve haver
reuniões. confusão a respeito de quem está na
equipe, a área escolhida e o intervalo de
Analisar os dados coletados e começar a tempo para o evento kaizen.
propor ideias de projeto

Dependendo do evento e das metas

da equipe, uma análise da situação atual
do processo deve ter sido realizada com
antecedência. Neste ponto de duas
semanas anteriores, comece a examinar
as informações, mesmo que ainda não
estejam completas.

23.5.3 Uma semana antes do Evento

Kaizen
Reunir-se com o gerente da fábrica ou
Agora é a hora decisiva. Faltando geral
uma semana, as preparações precisam O líder da equipe e/ou o coordenador
estar nas fases finais. do Kaizen devem se reunir com o
gerente da fábrica e dar o sinal de
Obter informações sobre a
partida para o projeto.
condição atual.
Reunir-se com os membros da Embora neste ponto do jogo o
equipe de Kaizen. gerente da fábrica deva saber de todas
Colocar todos os suprimentos no as mudanças, sempre é saudável se
local de reunião da equipe. reunir com esta pessoa e abordar
Reunir-se com o gerente da quaisquer questões finais. O gerente da
fábrica ou geral. fábrica precisa dar apoio total ao
projeto, logo, quaisquer palavras finais

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 39

de sabedoria dele ou do líder da equipe ✓ Melhorar o ambiente de trabalho
devem ser ditas neste momento. e de atendimento ao cliente;
✓ Melhorar a qualidade de vida dos
23.5.4 O evento Kaizen funcionários;
✓ Educar para a simplicidade de
Depois de atendermos todas a fases
atos e ações;
de planejamento é chegada a hora de
✓ Maximizar o aproveitamento dos
iniciar o Evento Kaizen, ele pode ser
recursos disponíveis;
aplicado sob duas perspectivas:
✓ Reduzir gastos e desperdícios;
Evento Kaizen – 5S ✓ Otimizar o espaço físico;
Evento Kaizen – Trabalho ✓ Reduzir e prevenir acidentes;
padronizado ✓ Melhorar as relações humanas e
aumentar a autoestima dos
No decorrer deste curso, estudaremos funcionários.
cada uma destas perspectivas que
deverão ser aplicadas nos eventos Observa-se que estes objetivos estão
Kaizen. na sequência do conceito de Lean
Thinking.
24. PROGRAMA 5S
24.1 Seiri – Senso de utilização
O 5S pode ser considerado um dos
pilares básico do Lean Manufacturing. Separar o necessário do
Consiste num método cujo objetivo é desnecessário, descartando o último.
promover e manter a limpeza e a Tem como objetivo otimizar os
organização das áreas de trabalho. A espaços, a alocação e utilização de
sigla 5S é derivada de cinco palavras móveis, equipamentos e materiais de
japonesas que começam com a letra “S”. trabalho em geral. É aconselhável que
nos locais de trabalho estejam alocados
Kaoru Ishikawa foi um dos grandes
apenas o necessário e com layout
incentivadores desse programa simples
adequado para a utilização eficaz.
e de baixo custo de implementação, que
possibilita a participação de todos e que, É essencial saber separar e classificar
se bem gerenciado, pode trazer os objetos, dados úteis dos inúteis da
resultados significativos para a seguinte forma:
organização.
✓ O que é usado sempre: colocar
A denominação 5S está vinculada aos próximo ao local de trabalho;
cinco sensos priorizados pelo programa: ✓ O que é usado quase sempre:
colocar próximo ao local de
Seiri: senso de utilização; trabalho;
Seiton: senso de organização; ✓ O que é usado ocasionalmente:
Seiso: senso de limpeza; colocar um pouco afastado do local
Seiketsu: senso de padronização; de trabalho;
Shitsuke: senso de disciplina. ✓ O que é usado raramente, mas
necessário: colocar separado, em
Os objetivos principais desta local determinado;
ferramenta são: ✓ O que for desnecessário: deve ser
reformado, vendido ou eliminado,
✓ Melhorar a qualidade dos
pois ocupa espaço necessário e
produtos e/ou serviços;
atrapalha o trabalho.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 40

24.2 Seiton – Senso de O desenvolvimento do senso de
limpeza proporciona:
organização
✓ Maior produtividade das pessoas,
Organizar o necessário, definindo um
máquinas e materiais, evitando o
lugar para cada item.
retrabalho;
Tem como objetivo ordenar ✓ Evita perdas e danos de materiais
racionalmente móveis, equipamentos, e produtos;
material de uso e documentos para
Para isto, é importante que os
facilitar o acesso e a utilização dos
operadores tenham consciência e
diversos recursos em um layout
habituem-se a:
coerente. Busca ainda definir novas
formas de armazenar materiais de ✓ Procurar limpar os equipamentos
consumo e definir novos fluxos de após o seu uso, para que o
produção. próximo a usar encontre-o limpo;
✓ Aprender a não sujar e eliminar
Nesta fase é importante:
as causas da sujeira;
Padronizar as nomenclaturas. ✓ Definir responsáveis por cada
área e sua respectiva função;
✓ Usar rótulos e cores vivas para ✓ Manter os equipamentos,
identificar os objetos, seguindo ferramentas, etc., sempre na
um padrão. melhor condição de uso possível;
✓ Guardar objetos diferentes em ✓ Após usar um aparelho, deixá-lo
locais diferentes. limpo e organizado para o
✓ Expor visualmente os pontos próximo utilitário;
críticos, tais como extintores de ✓ Cuidar para que se mantenha
incêndio, locais de alta limpo o local de trabalho, dando
✓ voltagem, partes de máquinas atenção aos cantos e para cima,
que exijam atenção, etc. pois são sítios que acumulam
✓ Determinar o local de muita sujeira;
armazenamento de cada objeto ✓ Não deixar lixo ou papéis no
✓ Onde for possível, eliminar as chão;
portas. ✓ Dar destino adequado ao lixo,
✓ Não deixar objetos ou móveis no quando houver.
meio do caminho, atrapalhando a
locomoção no local. Tudo isto é fundamental para a
imagem (interna e externa) da empresa.
24.3 Seiso – Senso de limpeza
24.4 Seiketsu – Senso de
Manter um ambiente sempre limpo,
eliminando as causas da sujeira e padronização
aprender a não sujar. Criar e seguir um padrão resultante
do desempenho adequado nos três
Tem como objetivo deixar sempre
primeiros S.
limpo ou em condições favoráveis para
uso dos recursos físicos, móveis e Tem como objetivo cumprir as
equipamentos utilizados. Procura criar a recomendações técnicas e manter as
cultura de utilizar um calendário para condições de trabalho e dos
limpeza e manutenção de equipamentos, colaboradores, favorecendo a saúde com
ferramentas e estrutura. relação às limitações físicas e mentais.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 41

Procura ainda a padronização dos bons ✓ Compartilhar visão e valores,
hábitos das normas técnicas e dos harmonizando as metas;
procedimentos e ações eficazes. ✓ Treinar os operadores com
paciência e persistência.
O operador deve ter consciência da ✓ De tempos em tempos aplicar os
importância desta fase, adquirindo as 5S's para avaliar os avanços.
seguintes medidas:

✓ Ter os três primeiros “S”

25. TRABALHO
implementados; PADRONIZADO
✓ Capacitar os operários para
A Padronização é o método usado
avaliem se os conceitos estão a ser
para indicar os procedimentos para
realmente aplicados e
execução das tarefas de um processo,
corretamente;
de modo que os resultados desejados
✓ Eliminar as condições inseguras de
possam ser alcançados e mantidos.
trabalho, evitando acidentes ou
manuseamentos perigosos; É importante destacar que uma boa
✓ Humanizar o local de trabalho para parte da variabilidade dos processos
uma convivência em harmonia; produtivos poderá ser evitada se as
✓ Difundir material educativo sobre a tarefas forem executadas da mesma
saúde e higiene; forma, isto é, se forem padronizadas
✓ Respeitar os colegas como pessoas entre turno, equipes, operadores, etc. O
e como profissionais; que contribuirá para a melhoria de
✓ Colaborar, sempre que possível, custos, qualidade, cumprimento de
com o colega de trabalho; prazos e segurança.
✓ Cumprir horários;
✓ Entregar documentos ou materiais No contexto do Lean Manufacturing, a
requisitados no tempo hábil; criação de procedimentos padronizados
✓ Não fumar em locais impróprios, para o trabalho dos operadores de um
etc. processo produtivo é baseada no Takt
time, na sequência das tarefas
24.5 Shitsuke – Senso de executadas por um operador dentro do
tempo takt e no estoque padrão exigido
disciplina para a operação do processo.
Tem por objetivo criar uma cultura
para educar, conscientizar e disciplinar o 25.1 Passos para a
colaborador visando a um padronização
comportamento e a hábitos que
motivem a melhoria contínua por meio A Padronização segue as etapas a
da força física, mental e moral. seguir:

Busca ainda a manutenção dos quatro Definir o processo a ser padronizado e

sensos iniciais. determinar as tarefas repetitivas e os
procedimentos básicos.
Atitudes importantes:
Reunir as pessoas envolvidas no
✓ Usar a criatividade no trabalho, nas
processo, discutir os métodos
atividades;
utilizados e encontrar o melhor e mais
✓ Melhorar a comunicação entre os
simples procedimento operacional.
operários no trabalho;

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 42

 Testar e documentar o procedimento
definido no item anterior, registrando
as atividades em uma linguagem que Em resumo, a Padronização é uma
todos os envolvidos possam entender, ferramenta que muito contribui para
geralmente é denominado Procedi- melhoria da produtividade e da
mento Operacional Padrão (Standard qualidade.
Operation Procedure — SOP).
25.3 Benefícios da
Comunicar a existência do novo padronização
padrão a todos os afetados ou
relacionados a ele. ✓ Estabilidade de processos. A
estabilidade significa possibilidade
Treinar todos os operadores e de repetição. Devemos alcançar
supervisores, de modo que eles nossas metas de produtividade,
executem exatamente aquilo que foi qualidade, custo, lead time,
padronizado sempre da mesma segurança e metas ambientais
maneira. sempre.

Monitorar periodicamente os ✓ Pontos de início e parada claros para

processos para verificar a utilização cada processo. Isso, aliado ao
dos Procedimentos Operacionais conhecimento de nosso takt, ou
Padrão e aperfeiçoá-los sempre que seja, nosso ritmo de produção
possível. racionalizado com nossa taxa de
vendas e tempos de ciclo, nos
permite ver nossa condição de
25.2 Objetivos da padronização
produção com facilidade. Estamos
O uso da Padronização resulta nos atrasados ou adiantados? Há algum
seguintes benefícios para a empresa: problema?

Melhoria da capacidade de ✓ Aprendizagem organizacional. O

realização das tarefas. trabalho padronizado mantém o
Delineamento claro dos objetivos do know-how e a experiência. Se um
trabalho. funcionário experiente sai, não
Facilitação do treinamento de novos perdemos seu conhecimento.
operadores.
Melhoria e consolidação da ✓ A solução de auditorias e de
segurança no trabalho. problemas. O trabalho padronizado
Redução da variabilidade de um nos permite avaliar nossa situação
mesmo operador e entre diferentes atual e identificar problemas. Pontos
operadores. de verificação e etapas vitais do
Redução do tempo de senil) das processo ficam fáceis de rastrear.
máquinas. Podemos fazer perguntas
Diminuição das quebras e paradas importantes:
de equipamentos. • Os membros de equipe estão
Incorporação das ideias dos próprios conseguindo fazer o trabalho com
executores para melhorar e facilitar tranquilidade ou estão se atrasando?
o trabalho. • Se estiverem se atrasando, em
Estabelecimento de uma base inicial que medida e em que elementos do
para atividades de melhoria dos trabalho? Como poderemos
processos. melhorar esses elementos?

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 43

 por uma peça para continuar o
✓ Envolvimento do funcionário e poka- trabalho).
yoke. No sistema lean, membros de ✓ Problemas de segurança, como
equipe criam o trabalho falhas na ergonomia, nos leiautes, o
padronizado, com o apoio de perigo de tropeçar, escorregar e
supervisores e engenheiros. Além do cair, pontas onde as pessoas podem
mais, os membros de equipe se machucar, e assim por diante.
identificam as oportunidades para a
verificação de erros, ou poka-yoke, Atividades lean dão suporte à
de forma simples e com baixo custo. estabilidade. A estabilidade de máquinas
exige 5S e TPM. A qualidade é reforçada
✓ Kaizen. Na maior parte, nossos com jidoka. Técnicas just-in-time
processos são muda. Quando atacam problemas de falta de peças. O
tivermos alcançado a estabilidade de 5S, a TPM e o trabalho padronizado
processos, estamos prontos para melhoram a segurança.
melhorar. O trabalho padronizado
fornece a base contra a qual 25.4 Elementos do trabalho
podemos medir as melhorias. padronizado
✓ Treinamento. O trabalho O trabalho padronizado consiste em
padronizado fornece uma base para três elementos:
o treinamento de funcionários.
25.4.1 Takt time
Quando os operadores estiverem
familiarizados com formatos de Já vimos este conceito anteriormente
trabalho padronizado, torna-se no curso.
natural fazer o trabalho de acordo
com os Padrões. Etapas vitais e 25.4.2 Sequência de trabalho
pontos de verificação funcionam A sequência de trabalho define a
como lembretes constam tes. Como ordem em que o trabalho é feito em um
o treinamento em processos é mais dado processo. Por exemplo, um
fácil, podemos reagir mais membro de equipe pode precisar:
facilmente à necessidade de
✓ Pegar uma peça.
mudanças (e às mudanças
✓ Caminhar até a máquina.
correspondentes em tempo takt e
✓ Colocar a peça na máquina e
etapas de processos).
processá-la.
Não conseguimos trabalhar dentro de ✓ Levar a peça até a próxima
um padrão quando há paradas e atrasos máquina.
constantes na linha. Aqui temos algumas Temos que definir claramente a
causas de instabilidade: melhor forma de fazer cada ação de
trabalho e a sequência apropriada. Na
✓ Problemas de qualidade nas peças
Toyota, quando possível, usávamos
recebidas.
imagens e desenhos para mostrar:
✓ Problemas com maquinaria,
gabaritos ou ferramentas. ✓ A postura certa.
✓ Falta de peças. ✓ Como as mãos e os pés devem se
✓ Uma situação que apresenta mover.
lacunas (o que significa que um ✓ Como as ferramentas devem ser
membro de equipe precisa esperar seguradas.

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 44

✓ Conhecimento acumulado quanto 26. GESTÃO VISUAL
aos pequenos segredos do trabalho.
✓ Qualidade crítica ou itens de A Gestão Visual é a colocação em
segurança. local fácil de ver de todas as
ferramentas, peças, atividades de
25.4.3 Estoque em processo produção e indicadores de desempenho
do sistema de produção, de modo que a
Estoque em processo é a quantia situação do sistema possa ser entendida
mínima de peças de trabalho rapidamente por todos os envolvidos. É
incompletas necessárias para que o importante destacar que o 5S e a
operador complete o processo sem ficar Padronização representam as bases para
parado na frente de uma máquina. O a implementação da Gestão Visual.
fator determinante é que o trabalho não
pode progredir sem certo número de O uso da Gestão Visual resulta nos
peças a disposição. seguintes benefícios para a empresa:
Devemos aumentar o estoque em ✓ Melhoria da comunicação entre
processo nas seguintes circunstâncias: departamentos e turnos de
✓ Verificações de qualidade exigem trabalho e do feedback entre
peças de trabalho adicionais. operadores, supervisores e
✓ As temperaturas devem cair antes gerentes.
de começar a próxima operação. ✓ Aumento da rapidez de resposta na
✓ A maquinaria começa um ciclo ocorrência de anomalias.
automaticamente. ✓ Melhoria da compreensão sobre o
✓ A operação de máquinas está na funcionamento da produção.
ordem inversa dos processos. ✓ Visualização imediata do alcance —
ou não — da meta estabelecida
A definição de estoques em processo
para a performance diária dos
estabelece padrões WIP (produtos em
processos.
processo) por processo e, mais uma vez,
✓ Aumento da conscientização para a
revela as anormalidades.
eliminação de desperdícios.
Formulários usados para definir o ✓ Melhoria da capacidade de
trabalho padronizado estabelecer e apresentar
prioridades de trabalho.
São usados três formulários: ✓ Visualização imediata dos
procedimentos operacionais padrão
✓ Quadro de capacidade de
utilizados.
produção
✓ Tabela de combinação de ETAPAS
trabalho padronizado
✓ Diagrama padronizado

Cada formulário é uma ferramenta

para analisar e definir um processo e
para identificar pontos de melhoria.

Durante a apresentação, o instrutor

mostrará modelos de formulários.
26.1 Quadro Takt
O Quadro Takt mostra o cronograma
de trabalho desejado, as diferenças para

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 45

o trabalho efetivamente realizado e os ocorrendo normalmente (em verde), são
motivos para essas diferenças. Essa outro tipo de Andon".
ferramenta auxilia a manutenção do
processo em um ritmo adequado, de Um exemplo de Andon:
modo que a demanda dos clientes seja
atendida, mas sem que o nível máximo
de trabalho em processo seja
ultrapassado.

Um exemplo de Quadro Takt:

O Andon é um elemento do sistema

Jidoca ou Autonomação (automação com
inteligência humana), que significa
fornecer aos equipamentos e aos
operadores a capacidade de detectar a
ocorrência de algo anormal e, em função
disso, interromper imediatamente o
trabalho, o que facilita a descoberta e
eliminação das causas-raiz dos
problemas.
26.2 Andon
O Andon — palavra japonesa que 26.3 Quadro de treinamento
significa lâmpada — mostra o status das
O Quadro de Treinamento dos
operações em uma área da empresa
Operadores relaciona os funcionários de
(por exemplo, quantas máquinas estão
uma área da empresa e sumariza a
em funcionamento) e indica quando
situação de cada um deles em relação
ocorre algo anormal (falta de matéria-
aos treinamentos considerados. Essa
prima, parada do equipamento,
ferramenta auxilia o estabelecimento de
problema na qualidade do produto, entre
prioridades para treinamento e permite
outros). Segundo o Léxico Lean —
a visualização de quem deve ser
Glossário Ilustrado para Praticantes do
consultado sobre assuntos específicos
Pensamento Lean,"um típico Andon é
relacionados à operação.
um luminoso com linhas de números que
correspondem às estações de trabalho
ou às máquinas. Um número se acende
quando um problema é detectado por
um sensor. A luz se acende
automaticamente, ou é acesa por um
operador que puxa uma corda ou aperta
um botão. O número iluminado exige
uma reação rápida do líder da equipe.
Luzes coloridas sobre as máquinas,
sinalizando problemas (em vermelho) ou
mostrando que a operação está

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 46

26.4 Gráfico Sequencial para do Plan-Do-Check-Act. Na verdade, o
PDCA é uma ferramenta influente que foi
um item de Controle usada para criar Hoshin Kanri. O PDCA é
O Gráfico Sequencial para um item de um método genérico para a melhoria
Controle é um diagrama usado para contínua, que é o que o planejamento
mostrar os valores individuais do Hoshin pretende ser.
resultado de um processo ao longo do
O planejamento Hoshin cria um
tempo. O resultado de interesse pode
processo pelo qual todos na organização
ser, por exemplo, o percentual de
conhecem a direção geral. Foi
produtos defeituosos fabricados, o nível
desenvolvido para criar um processo
sigma do processo, o downtime do
sistemático para alinhar objetivos em
equipamento devido à manutenção não
todos os níveis da organização com
programada ou o percentual de entregas
visão estratégica, para que a estratégia
fora do prazo.
da organização possa ser alcançada.
O Gráfico Sequencial para um Item de
Com base em Gestão por Objetivos e
Controle facilita a visualização dos
pelo ciclo Plano-Do-Check-Act, o
aspectos problemáticos da operação,
planejamento de Hoshin é uma forma
aumentando o nível de conscientização e
poderosa de direcionar a energia da sua
a participação de todos os envolvidos
organização para os principais resultados
Um exemplo de Gráfico Sequencial de desempenho.
para um Item de Controle:
O processo resultante pode manter os
documentos de planejamento
estratégico vivos e garantir que as
diferenças entre os resultados
planejados e reais sejam abordadas.

E o planejamento da Hoshin não é

apenas para executivos encarregados da
estratégia organizacional – também se
aplica aos gerentes e líderes de equipe
da linha de frente, porque é um guia
para o desenvolvimento de planos de
desempenho individuais e em equipe.

Etapas de Hoshin Kanri se alinham

27. PLANEJAMENTO HOSHIN com o PDCA:

Hoshin Kanri é um sistema de Passo 1: (Plano) Defina o que deseja

planejamento estratégico que: melhorar

Este é, na maioria das vezes, um

✓ Seleciona um objetivo-chave.
objetivo estratégico chave que precisa
✓ Alinha os planos de
de uma mudança significativa na forma
implementação em todos os
como as coisas são feitas.
níveis.
✓ Implementa, analisa e melhora o Normalmente, Hoshin Kanri está
plano de forma contínua. associado ao planejamento e mudança
no nível organizacional ou estratégico.
O processo de planejamento de No entanto, o planejamento Hoshin
Hoshin segue o plano de planejamento

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 47

também pode ser usado em uma equipe Certifique-se de ter concordância
ou departamento para trazer mudanças sobre todos os itens dentro do plano
importantes. com todos os seus relatórios, e
certifique-se de que este acordo também
tenha sofrido um risco.
Etapa 4: (Verificar) Desenvolva um
sistema para coletar informações
Passo 2: (Plano) Estabeleça Sub- sobre seus parâmetros de controle
Objetivos para alcançar seu objetivo e, em seguida, use-o para gerenciar
mudanças
Quais os objetivos organizacionais (ou
equipe / funcionais / departamentais) Suas métricas principais estão sendo
para o ano são necessários para atingir atendidas? Se não, por quê?
esse objetivo?
Crie uma tabela de revisão que
Quais os pontos de controle mostra o:
necessários para manter os objetivos no
caminho certo? ✓ Objetivo.
✓ Proprietário (s) do objetivo.
Que controles você pode implementar ✓ Prazo.
para garantir que os objetivos sejam ✓ Métricas de desempenho.
atingidos com sucesso? ✓ Metas.
✓ Resultados reais.
Como você medirá o progresso e
avaliará o sucesso? Em seguida, use esta tabela para
gerenciar o movimento em direção a
Grave estes, e use-os como base para
esses objetivos de forma contínua.
seu processo de revisão.
Este passo de “verificação” garante
Passo 3: (Do) Comunicar o Plano
que seu plano seja um documento vivo.
Comunique seu plano em toda a Não é só sentar em uma prateleira para
organização. Certifique-se de que todos recolher a poeira quando terminar. O
os níveis da empresa compreendam sua planejamento de Hoshin baseia-se na
visão e objetivos. ideia de que, para alcançar seus
objetivos estratégicos, a empresa
Peça a cada departamento e equipe precisa estar em constante estado de
que estabeleça seus próprios objetivos reflexão e avaliação.
para se conectar diretamente ao objetivo
e aos sub-objetivos que você Importante: Na sua tabela de
estabeleceu. comentários, observe as diferenças entre
o destino e o desempenho real. Esta
Certifique-se de que os gerentes informação será usada para planos
nesses departamentos e equipes subsequentes, porque o planejamento
“anulam metas para baixo” para que de Hoshin se baseia em níveis ao longo
todos saibam sua parte no plano, e está do tempo. O plano que você criou este
usando o processo Hoshin para gerenciar ano será usado como base para o plano
as pessoas que relatam a eles. do próximo ano.
Atribua responsabilidade clara para
Passo 5: (Act) Analisar resultados e
cada item no plano de implementação.
tomar medidas corretivas quando
necessário

PETRA CURSOS – LEAN MANUFACTURING Rev.0 Página 48

 Se houver diferenças entre resultados de fazer o trabalho; caso contrário, a
esperados e reais, identifique as fontes solução de problemas e a verificação
dessas diferenças. Discuta estes, continuam até que o problema seja
organize ações corretivas e implemente resolvido satisfatoriamente.”
esta ação.
28.1 Relatório A3
✓ O que está indo certo?
✓ O que está acontecendo errado? A ideia no relatório A3 é apresentar e
✓ Os planos atendem as realidades fazer caber todo o raciocínio, o processo,
do seu negócio e os problemas o problema e as informações relevantes
que você enfrenta? em um relatório do tamanho de uma
✓ As medidas são apropriadas? folha A3 (29,7 x 42 cm). Quando as
✓ O que pode ser feito melhor ou informações dos problemas são
diferente para chegar ao seu adequadamente formatadas desta
destino? maneira, elas podem ser lidas ou
apresentadas em 5 minutos e a partir
Esta etapa do processo garante um
delas, decisões importantes podem ser
sistema de melhoria contínua. Para
facilmente tomadas.
manter a empresa em direção a sua
visão, reveja os planos não apenas uma O desenvolvimento do relatório A3
vez por ano, mas de forma contínua requer que as pessoas envolvidas no
para determinar como o trabalho diário processo reúnam e relatem fatos,
deve ser feito. pesquisem e ofereçam feedbacks,
identifiquem os pontos importantes e
Passo 6: repita o processo conforme
quem são os donos do processo com o
necessário
objetivo de construir um caminho claro
Este processo pode ser alternado de acompanhamento antes que qualquer
repetidamente para maximizar a ação se inicie, que se perdura durante o
qualidade dos seus esforços. Também desenvolvimento do projeto e após a sua
pode ser usado em suas diversas finalização. A relatório A3 força o
unidades de negócios, funções e equipes aprendizado a não se basear em estudos
para garantir que suas estratégias abstratos.
específicas tenham o mesmo
alinhamento e compromisso com a Existem 3 tipos de relatórios A3:
melhoria contínua.
✓ Resoluções de problemas
✓ Proposta e,
✓ Status.
28. PENSAMENTO A3
Sabendo como funciona cada um
O Pensamento A3 é um componente
deles, é possível determinar quais são os
básico do Lean Manufacturing e segundo
relatórios que mais fazem sentido para a
os autores Durward K. Sobek II e Art
empresa e então utilizar qual agrega
Smalley em seu livro “Entendendo o
mais valor ao negócio.
Pensamento A3”, “Surgiu à medida que
o pessoal da Toyota encontrou A3 Resolução de problemas
problemas ou oportunidades,
‘solucionou’ os problemas de maneira O A3 para resolução de problemas é o
agressiva e sistemática para encontrar mais utilizado de todos e segue o
uma maneira melhor de trabalhar e, processo de um PDCA. Ele obedece uma
então, verificou rigorosamente que esta estrutura em passos de identificação de
nova maneira se tornava o modo padrão definição, estado atual, estado desejado,

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análise, proposta, plano de ação e produção, manutenção e até no RH que
acompanhamento. Nem sempre a causa poderá ter que contratar pessoas mais
raiz é aparente e nem sempre é possível qualificadas.
uma investigação completa para o
problema. Por este motivo, existem os Em sala, o instrutor apresentará o
outros tipos de relatório A3. passo a passo de como elaborar um
Relatório A3.
A3 Status

Este tipo de A3 geralmente é um

relatório específico que tem relação
direta com um projeto de longo prazo e
que possa precisar de um relatório de
progresso com base semanal, mensal ou
trimestral. Ele pode confrontar um
“plano” com o estado “real”. Este tipo é
muito utilizado em uma mudança de
produto ou modelos que levam a pensar
a longo prazo que exigem planejamento
com o objetivo de garantir o sucesso no
final dos projetos. (Ex.: treinamento,
equipamentos, peças, processos e
necessidades de mão de obra).

A3 Estratégia

É normalmente focado no Plano de

Negócios da empresa e pode abranger
desde o planejamento para 1 ano até 15
anos. Como mencionado anteriormente,
o A3 Estratégia e A3 Proposta são muito
semelhantes, sendo que o tipo
estratégia se diferencia pelo objetivo de
levar a empresa de um estado atual
para um estado futuro. Claro que o A3
estratégia normalmente se baseia no
que os indicadores de negócios (KPIs)
estão refletindo para que então o plano
possa ser elaborado. O A3 estratégia é
utilizado por um nível superior na
organização e geralmente subsidia ações
em cascata da alta gerência para o
operacional (top-down) ao longo de
todos os níveis da Organização. Por
exemplo, se a empresa possuir
excessivas reclamações por produtos
defeituosos, e a mesma desejar reduzir
o volume de produtos devolvidos, a
diretoria estabelecerá ações que
iniciarão no departamento da qualidade
e refletirão nos departamentos de

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• DENNIS, Pascal. PRODUÇÃO LEAN Beyond Large Scale Production
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Beyond Large Scale Production VEJA TODOS OS CURSOS NO SITE
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Paulo. Elsevier, 2012.
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