Lean, Kanban e Times Ágeis

Apresentação

Alexandre Pedrosa
 Quem sou eu?
Estou há 21 anos no mercado de trabalho,
sendo 15 deles em posição de liderança. Tenho
grande experiência em gestão de contratos,
LinkedIn
facilities, logística, cadeia de suprimentos e
recebimento físico/fiscal. Liderei trabalhos em
S&S e também projetos de implantação de ERP.
Tenho paixão por aprender, por transformar a
partir do Lean e compartilhar conhecimento.

Formação: Engenharia Mecatrônica

MBA: Gestão de Projetos
Conteúdo da disciplina
Aula 1: Como chegamos até aqui.

• Modelos de produção e avanços tecnológicos.

• A origem do Lean Manufacturing.

• Por que ser Lean?

Aula 2: Introdução ao Lean Manufacturing.

• Por que o Lean sobrevive até hoje?

• Conceitos do Pensamento Lean.

• Como enxergar problemas.

Aula 3: Case – Aplicação prática.
Aula 4: Comece a praticar hoje.
Lean, Kanban e Times Ágeis
Aula 1. Como chegamos até aqui

Alexandre Pedrosa
Nesta aula

1. Modelos de produção e avanços tecnológicos.

2. A origem do Lean Manufacturing.

3. Por que ser Lean?

 Breve resumo dos modelos de produção nos
últimos 200 anos

• Customização em
massa.
• Flexibilidade das linhas
de produção.
• Comunicação
instantânea entre elos
da cadeia.

Fonte: Adaptado do “Desafios da Indústria 4.0 no Brasil – CNI, 2016”

Momentos na História
Momento 1 – Produção artesanal e início da 1ª
Revolução Industrial 1760 a 1860

• Produção dependente das habilidades dos artesões.

• Pouca tecnologia ou uso de equipamentos básicos.
• Volume de produção unitário ou muito baixo.
• Ausência de padronização de produtos.
• Menos precisão no acabamento e dimensão das peças.
• Alto custo de produção.

Transição da forma muscular para força

mecânica.
Máquina a vapor e ferrovia.
Momentos na História
Momento 2 – Produção em massa e 2ª
Revolução Industrial 1860 a 1920

• Mão de obra pouco qualificada.

• Maior uso de tecnologia.
• Alto volume de produção a custo baixo.
• Pouca diversidade de produtos.
• Melhor precisão no acabamento e dimensão das peças.

Descoberta da energia elétrica, aço e motor a

explosão.
Produção em séria numa linha de montagem.
Momentos na História
Momento 3 – Produção enxuta e 3ª Revolução
Industrial 1920 a 1990

• Mão de obra especializada.

• Alta tecnologia / maior automação das fábricas.
• Conciliação entre volume de produção e atendimento a
demanda do cliente.
• Alta precisão no acabamento e dimensão das peças.
• Olhar para eliminação de desperdícios.

Automação das máquinas, computadores, avanço dos

meios de comunicação, TVs, softwares, satélites, celular e
internet.
Momentos na História Impressão 3D

Hoje – Produção enxuta combinada à 4ª

Revolução Industrial

• Digitalização de rotinas de trabalho.

• Customização em massa da produção.
• Alta precisão no acabamento e dimensão das peças.
• Negócios escaláveis – Baixo custo de produção.

Integração dos domínios físicos, digitais e biológicos.

App’s, veículos autônomos, Inteligência Artificial, Internet
das Coisas. Revolução digital.
Comparação entre dois sistemas de produção

Produção em massa Produção enxuta

Baixa variedade e alto volume de produção. Produzir de acordo com a demanda do cliente.
Cada empregado é responsável por uma atividade. Proposta de melhoria.
Pouca interação entre os empregados. Empregados envolvidos na solução de problemas.
Baixa aprendizagem. Aperfeiçoamento / desenvolvimento.
Somente liderança para a linha de montagem. Empregado com autonomia (Andon).
Contexto da origem da filosofia
Hiroshima
Principal gatilho, a necessidade
• Arquipélago formado por mais de 6 mil ilhas, sendo 4 as maiores que
correspondem a 97% do território.
• Aprox. 80% do território coberto por florestas e relevo montanhoso.
• Localizado no Círculo de fogo do Pacífico. Em torno de 1.000 sismos
sensíveis por ano.
• Mais de 80 vulcões ativos.
• Bombas atômicas em Ago/1945 (Hiroshima e Nagasaki).
• Tsunamis. Fabrica de Motomachi (1959)
 Diferenciação entre valor e desperdício
Conceitos importantes aprendidos sob a ótica do sistema em desenvolvimento na Toyota.
Categorização do trabalho em três
• Agrega ao produto ou serviço sob a perspectiva do
cliente.
• Atividades desnecessárias que adicionam
tempo e custo. • O que importa para quem paga pelo bem ou serviço.

• Não interessam ao cliente • Devem ser desempenhadas com precisão, pelas

pessoas certas, na sequência e tempo determinados.
• Constante busca pela identificação e
eliminação

• Desperdícios necessários. Não interessa ao cliente

diretamente

• Etapas que adicionam tempo e custo, mas são necessárias.

• Devem ser otimizadas e orientadas a dar suporte à criação de

valor.

Ex.: manipulação de materiais, teste de um software.

Os 8 desperdícios
Esconde e/ou gera as demais
formas de desperdício

1. Superprodução: produzir mais do que o necessário.

2. Estoque (Inventário): estoque excessivo de insumos, materiais ou
produtos.
3. Transportes: movimentação excessiva de materiais, ferramentas ou
equipamentos que não agregam ao produto.
4. Movimento: movimentos desnecessários de pessoas.
5. Espera: ociosidade de pessoas ou equipamentos.
6. Processamento excessivo: processos deficientes, com etapas
redundantes ou desnecessárias sob a ótica do cliente.
7. Defeitos: fabricação de produtos/serviços defeituosos.
8. Talento não utilizado: ausência de aproveitamento do
conhecimento e experiência do trabalhador da linha de frente para
melhorar os processos.
Decifrando o Sistema Toyota de Produção
Lean

Trabalho de pesquisa de um grupo do MIT

sobre a indústria automobilística
envolveram 14 países e tiveram suas
descobertas registradas neste livro.
• James P. Womack.
• Daniel T. Jones.
• Daniel Roos.
• Revisão técnica de José Roberto Ferro.
Uma das empresas mais estudadas do mundo
 Por que ser Lean? Fórmula da lucratividade

Preço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo

Preço é definido pelo mercado

A principal variável sob o

controle do seu negócio é
o custo
Por que ser Lean? Fórmula da lucratividade

Total de vendas em 2014 Lucro em 2014

(Milhões de Veículos) (Bilhões de Dólares)
Lean, Kanban e Times Ágeis
Aula 2. Introdução ao Lean Manufacturing

Alexandre Pedrosa
Nesta aula

1. Por que o Lean sobrevive até hoje?

2. Conceitos do Pensamento Lean.

3. Como enxergar problemas.

Por que o Lean sobrevive até hoje?

Resultado!
 Por que o Lean sobrevive até hoje?
Dimensões de resultado
Custo
Produtividade

Qualidade
Pessoas (SSMA)
O que impede maximizar os resultados?
Desperdícios / Problemas = Oportunidade
Mas afinal, o que é problema?
Situação incômoda, preocupante, fora de controle.
Gravidade

Tempo
Enxergar desperdícios
requer observação
Os desperdícios estão “escondidos” em nossas rotinas.
Quantos rostos temos na figura?
Enxergar desperdícios
requer observação
Os desperdícios estão “escondidos” em nossas rotinas.
Quantos rostos temos na figura?
Como enxergar desperdícios sem ir
onde as coisas acontecem – Gemba
Experiência feita por um artista alemão, Simon Weckert.

Ele alugou 99 smartphones e comprou chips para eles e os ligou

num app de GPS.

Colocou todos os aparelhos num carrinho de mão e começou a se

deslocar por ruas pacatas de Berlim.

Por onde passava, o app mostrava as ruas alterando para a cor

vermelha, como se estivessem congestionadas.

Entre o mapa e o terreno, Google Maps Hacks

fique sempre com o terreno! by Simon Weckert
Gestão visual
Aliado à exposição de desperdícios/problemas
Situação normal ou anormal? Identificar problemas rapidamente
Gestão visual
Aliado à exposição de desperdícios/problemas
O objetivo dos padrões visuais é a
identificação rápida de condições
anormais do ambiente de
trabalho ou do equipamento, por
meio do estabelecimento de
referências visuais.
Gestão visual
Aliado à exposição de desperdícios/problemas

O copo está cheio ou vazio?

Otimista Pessimista Pensador Lean

Visualiza desperdício
 Resolver problemas gera aprendizado e
desenvolvimento de pessoas
Learn by doing!

20%
Observações • 10% através da educação formal (cursos,
seminários,...).
70% • 20% vem da observação e exemplos dos
Experimentações
outros.
10%
Cursos • 70% do aprendizado vem dos desafios
rotineiros e experimentações.
 Lean Manufacturing

Sistema de desenvolvimento de pessoas que crescem através da

solução (e aprendizado) de problemas e, por consequência, geram
resultados

Expor problemas não é confissão

de incompetência ou negligência
Lean, Kanban e Times Ágeis
Aula 3. Aplicação prática

Alexandre Pedrosa
Sistemas
Sul / Sudeste
Gestão de Contratos, atendemos 5
Complexos de Mineração, Ferrovia, 3
Portos e 8 usinas de Pelotização.

Nossa carteira possui aprox. 2.000

contratos totalizando ≅ R$ 30 Bi e
mais de 1.500 gestores / fiscais.
 Onde encontro a eficiência operacional?
Tecnologia = eficiência? Visão 2016

Veículos Realidade Realidade Robô

Autônomos Aumentada Virtual Cotação

Transporte de AI para
Gestão das Treinamento
pessoas dentro automatização
Operações por sem exposição
das unidades da etapa de
Google Glass ao risco
operacionais cotação
Quais problemas que tenho que
podem ser endereçados pela
tecnologia?
Silos
Ausência de Confiança
Sobrecarga
Indicadores sem foco no cliente
Processo Instável
Dificuldades em priorizar problemas
Melhorias sem propósito claro

Baixa Autoestima/frustração
Estudo da Linha de Produção
Inspeção de
qualidade

Tempo de espera Superprodução Defeito no

produto

Estoque entre os Movimentação

processos
 Princípios Lean
Como os cinco princípios do Lean estão relacionados à gestão de contratos?

Valor sob a ótica do Fluxo contínuo

cliente (propósito) Produção Puxada Excelência /
Cadeia de valor (referencias,
perfeição
problemas)

Lean Thinking / A máquina que mudou o mundo: James P. Womack e Daniel T. Jones
Cadeia de Valor
Valor sob a ótica do cliente
Propósito
 Fluxo contínuo
(referências, problemas)
A fábrica de contratos
Parceiros
Forma de Técnica S&S Execução BM
prestar Preços serviços
serviço
Cliente

Valor

Produção
puxada pelo
Planejar Executar cliente
Demanda Contratos
Nossa Linha de Produção / Cadeia de Valor
 1ª Startup na incubadora
Mini fábrica
Resgate de
valor!
Cliente

Planejar Contratar Gerir Executar Pagar Valor

Demanda Terceiros Contratos Fornecedor

Gerir Processos Trabalhistas

Compliance

Lean (VPS)
 1 cm

Contratações transacionais “vá 1 cm para o

lado e 1 km 1aKM
1 KM fundo”
Cenário 2016
Cadastr
Realizar Mobiliza
o da Emitir
a r
demand crachás
compra contrato
a
LT: 5 a LT: 1d a LT: 1d a LT: 1 a 2
10 min 91d úteis 29d úteis dias úteis

76%
do LT
• Necessidade de mais pessoas.
LT: 3d a 122d • Sobrecarga da equipe.
úteis • Processos sem referência.
• Sem foco no cliente.
Base: Set/16

Média esconde oportunidades 52% de desvio do prazo médio.

Contratações transacionais Jogo de
tabuleiro
Kaizen – Gestão Visual – Nova Dinâmica

Condição Exposição de
Normal e Problemas
Anormal

Cadeia
de Ajuda
Clara
 Contratações transacionais
Criando prazos de referências 52%
>20 dias
Set/16

rd ício
Despe Esta
bilid
ade

Espera

Superprodução

Prazo máximo
referência atendimento
Eliminar desperdícios em todos os níveis
 Eficiência Operacional
Ampliando o olhar para outros valores
Mais veloz, mais produtivo e preço justo
Com menos desperdícios de tempo e energia, a PRÓPRIA EQUIPE
passou a realizar novas atividades ...

Absorção de novos Desenvolvimento de Desenvolvimento de

escopos Fornecedores Saving Pessoas na
Compras de materiais Visitas presenciais e metodologia Ágil
via cartão virtuais

Saving
Aumento de
15% das compras Em 2018 foi registrado 1
produtividade, saindo
mensais são kaizen, em 2020 foram
de 3.426 solicitações
fechadas com registrados 60
em 2018 para 8.465
novos fornecedores
em 2020
Tecnologia = eficiência?
Lean como base para indústrias 4.0
Recorrência de problemas por
etapa

Indústria 4.0

Digitalização de desperdícios

Lean
Pessoas + Estabilidade processos
Ref. 2017 a Maio/2019

Olá Pedrosa! Será mesmo

que vocês precisavam de
mim?
 “A automação excessiva na
Tesla foi um erro. Mais
precisamente, meu erro.
Humanos são subestimados.”

Elon Musk 13/04/2018

Indústria 4.0
Digitalização de desperdícios

Lean
Pessoas + Estabilidade de processo

Fonte: [Link]
Lean, Kanban e Times Ágeis
Aula 4. Comece a praticar hoje!

Alexandre Pedrosa
 A3 – Iniciativas
Caso pratico de estruturação
das rotinas Main, Sub e
Process

Estruturando o Sistema de
Gerenciamento de Chão de Fábrica Direcionador
Problemas

A3 – Solução de
Problemas

Condição normal X anormal

Gemba

Métodos Ágeis
Sala de Gestão – “Velho normal”
Sala de Gestão – “Velho normal”
Digitalização da rotina
Plataforma digital de Indicadores
 Main KPI

Cadeia de
valor Sub KPI / Process
Transição do “velho”
para o “novo normal”
Reunião de acompanhamento diário
 Escritório Virtual: cockpit único de trabalho
Biblioteca de links

Biblioteca de
informes

Canais por
temas:
repositório
oficial de Compartilhamento
informações on-line de
(5S Digital) arquivos
A base dos princípios do Lean são as Pessoas!
Para começar a praticar hoje!
• Identifique o problema a ser resolvido: diferença entre o
estado atual x estado futuro.
• Geração de valor: quem são os clientes? Uma vez solucionado o
problema, o cliente está disposto a pagar por ele?
• Crie indicadores que permitam avaliar o progresso. Desdobre
em níveis mais baixos quando necessário.

o MVP: Excel na mão, depois automatize (Power BI, por

exemplo).
• Diário de bordo: organize suas rotinas. Defina rituais semanais,
quinzenais e mensais.
Para começar a praticar hoje!
• Gestão visual: acompanhe o progresso das ações (a fazer, Gestão visual
fazendo, feito). Ritmo e disciplina.

o MVP: Post-it ou, para o mundo virtual, o Planner pode atender.

• Trate os problemas: descubra o que tem provocado desvio nos

resultados e trace ações eliminação de causas e ou
desperdícios.
• Canais de comunicação com a equipe:

o MPV: escritórios virtuais para compartilhamento de

informações, arquivos, plano de ações e muito mais. Microsoft
Teams e Google Meet são bons exemplos.
Referência bibliográfica
 “Filosofia de gestão que
busca resultados através do
desenvolvimento de pessoas
engajadas na solução dos
problemas”
 Alexandre Pedrosa
Supply Chain
Lean

Obrigado Linked