UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE LETRAS E CIÊNCIAS SOCIAIS

Departamento de Ciência Política e Administração Pública
Licenciatura em Administração Pública

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DE MANUTENÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS NA AUTORIDADE TRIBUTÁRIA DE MOÇAMBIQUE
(2012 - 2015)

ARMANDO DAVID AMBRIQUE

Maputo, Julho de 2015

 ARMANDO DAVID AMBRIQUE

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DE MANUTENÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS NA AUTORIDADE TRIBUTÁRIA DE MOÇAMBIQUE

(2012 - 2015)

Monografia apresentada à Universidade Eduardo Mondlane

como requisito parcial para a obtenção do grau de
Licenciatura em Administração Pública

Supervisor: Dr. Teodoro de Abreu

Maputo, Julho de 2015

i
 DECLARAÇÃO DE HONRA

Declaro por minha honra que este trabalho de fim de curso nunca foi apresentado, na sua
essência, para a obtenção de qualquer grau académico e que ele constitui o resultado da minha
investigação, estando indicadas no texto e nas referências bibliográficas as fontes que utilizei.

O Candidato

____________________________
(Armando David Ambrique)
Maputo, Julho de 2015

iii
Dedico este trabalho à memória dos meus pais

Tomé Ambrique e Deolinda Armando, da

minha prima Meluka, que sempre quiseram

que eu estudasse e me formasse.

Dedico igualmente aos meus tios Andrade

Silvestre e Antónia Ambrique, que

assumiram o papel de pais e de tudo

fizeram para que me formasse.

Aos meus irmãos Bonfim, Ziordino e Bruno,

e, também, aos meus primos Tito e Senito,

pelo apoio prestado durante toda minha

vida académica.

iv
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e aos meus pais pelo dom

da vida.
Aos professores do curso de Licenciatura em
Administração Pública da Universidade
Eduardo Mondlane, em especial, ao
Dr. Teodoro de Abreu que aceitou
supervisionar o trabalho.
À toda minha família, em especial aos meus
tios Andrade, Antónia e Fernanda, aos meus
irmãos, Bonfim, Ziordino e Bruno, aos meus
primos Tito, Senito, Nelo, Djodje, Zacas,
Amilcar, Hilário e Natércio, pelo apoio
prestado durante a minha formação.
Aos meus colegas de turma, em especial ao
Micas, Betinho, Fernando, Cornélio,
Esmeralda, Osvaldo, Chambe e Fazenda pela
dedicação e colaboração.
Aos funcionários da Autoridade Tributária,
por aceitarem responder os questionários.

v
 RESUMO

O presente trabalho com o tema: Comunicação Interna como Ferramenta de Manutenção dos
Funcionários na Autoridade Tributária de Moçambique, tem como objectivo geral analisar a
eficácia da comunicação interna na manutenção dos funcionários da Autoridade Tributária; e têm
como objectivos específicos identificar os mecanismos de comunicação interna na Autoridade
Tributária de Moçambique; fazer o levantamento dos canais e suportes de comunicação interna
na AT; analisar o fluxo de comunicação na AT; perceber as inter-relações entre comunicação
interna e motivação do pessoal; analisar o tipo de sistema de informação usado para garantir uma
comunicação eficiente entre os gestores de topo e os funcionários de base; e analisar os
sentimentos e percepções dos funcionários sobre a comunicação interna e a motivação.
Para a materialização dos objectivos do trabalho recorreu-se à um estudo de caso, onde foram
utilizados, como instrumentos de recolha de dados, a observação, as conversas informais e um
questionário misto que contém perguntas abertas e fechadas.
No processo de análise e interpretação de dados fez-se um cruzamento entre as referências
teóricas e conceptuais que orientam a pesquisa e os dados do inquérito efectuado, como forma de
verificar se as informações recolhidas correspondem aos resultados esperados.
Com o estudo de caso foi possível apurar que para os funcionários da AT, a CI constitui uma
importante ferramenta para a melhoria do ambiente de trabalho, para o aumento da motivação e,
para a manutenção dos funcionários numa instituição. Contudo, eles encontram-se divididos
quanto a eficácia da CI praticada na AT, existindo, assim, funcionários que consideram a CI
eficaz e outros não.

Palavras-chave: Eficácia, Eficiência, Motivação, Manutenção

vi
 ABSTRACT

This work with the theme: Internal Communications as Employee Maintenance Tool in the
Revenue Authority of Mozambique, has the overall objective to analyze the effectiveness of
internal communication in the maintenance of employees of the Revenue Authority; and has the
following specific objectives: identifies internal communication mechanisms in Revenue
Authority; map both channels and internal communication media on RA; analyze the
communication flow in the RA; understand the interrelationships between internal
communication and motivation of staff; analyze the type of information system used to ensure
efficient communication between the top management and employees; and analyze the feelings
and perceptions of employees about internal communication and motivation.
For the materialization of labor objectives i resorted to a case study, which were used as data
collection tools, observation, informal conversations and a mixed questionnaire containing open
and closed questions.
In the process of analysis and interpretation of data became a cross between the theoretical and
conceptual references that guide the research and survey data carried out, in order to verify that
the information collected matches the results expected.
With the case study it was found that for the employees of RA, IC is an important tool for
improving the working environment, to increase the motivation and for the maintenance of the
employees in an institution. However, they are divided on the effectiveness of IC practiced in
RA and there, so employees who consider effective IC and others not.

Keywords: Effectiveness, Efficiency, Motivation, Maintenance, Participation.

vii
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AT – Autoridade Tributária

BM – Banco Mundial

CI – Comunicação Interna

DGA - Direcção Geral das Alfândegas

DGI - Direcção Geral dos Impostos

DTIC – Direcção de Tecnologias de Informação e Comunicação

EGFAE – Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado

FMI – Fundo Monetário Internacional

GCI - Gabinete de Comunicação e Imagem

IC - Internal Communication

PAE - Programa de Ajustamento Estrutural

PRE - Programa de Reabilitação Económica

RA - Revenue Authority

TICs - Tecnologias de Informação e de Comunicação

viii
 LISTA DE FIGURAS

Gráfico 1: Sexo dos Inquiridos……………………………………………………………….....23

Gráfico 2: Tempo de Serviço dos Inquiridos………………………………………………........24
Gráfico 3: Grau de Motivação dos Inquiridos………………………………………………......25
Gráfico 4: Canais de Comunicação Interna da AT………………………………………….......26
Gráfico 5: Meios de Comunicação………………………………………………………….......27
Gráfico 6: Opinião dos Funcionários sobre a Comunicação Interna……………………………28
Grafico 7: Opinião dos Funcionários sobre a Importância da CI na AT……………………......29
Figura 1: Organograma Geral da AT…………………………………………………………....34

ix
ÍNDICE

1. Introdução ................................................................................................................................ 1
1.1. Contextualização .............................................................................................................. 2
1.2. Problema de pesquisa ....................................................................................................... 3
1.2. 1. Hipóteses ................................................................................................................... 3
1.3. Objectivos......................................................................................................................... 4
1.4. Justificava ......................................................................................................................... 4
1.5. Estrutura do Trabalho ....................................................................................................... 4
2. Quadro Teórico ........................................................................................................................ 6
2.1. Conceitos .......................................................................................................................... 6
2.1.1. Comunicação............................................................................................................. 6
2.1.2. Comunicação Interna ................................................................................................ 6
2.1.3. Comunicação Pública................................................................................................ 7
2.1.4. Motivação ................................................................................................................. 8
2.2. Revisão da literatura ......................................................................................................... 9
2.2. 1. Comunicação Interna no Sector Público ................................................................... 9
2.2.2. Motivação ............................................................................................................... 11
2.2.3. Comunicação Interna e Motivação ......................................................................... 14
2.3. Teoria de Base ................................................................................................................ 16
2.4. Modelo de análise........................................................................................................... 19
3. Metodologia ........................................................................................................................... 20
4. Estudo de caso ....................................................................................................................... 22
4.1. Apresentação da instituição ............................................................................................ 22
4.2. Apresentação dos dados ................................................................................................. 23
4.3. Análise dos dados ........................................................................................................... 29
4.3.1. Comunicação Interna na AT ................................................................................... 29
[Link]. Fluxo de comunicação na AT ................................................................................. 33
4.3.2. Comunicação interna e motivação dos funcionários na AT ................................... 35
 4.3.3. Eficácia da comunicação interna na manutenção dos funcionários da Autoridade
Tributária ............................................................................................................................... 36
5. Conclusão e recomendações .................................................................................................. 38
5.1. Conclusão ....................................................................................................................... 38
5.2. Recomendações .............................................................................................................. 39
6. Referência Bibliográfica ........................................................................................................ 40
Apêndices e Anexos ...................................................................................................................... 42
 1. Introdução

A Autoridade Tributária de Moçambique é uma instituição pública, fundada em 2006, que conta
com a colaboração de várias pessoas que trabalham nas diferentes carreiras profissionais e,
algumas delas, desempenham cargos de direcção e de chefia. Esse conjunto de pessoas constitui
os recursos humanos da instituição. De acordo com Caixote e Monjane (2013, p. 5), os recursos
humanos são diferentes de outros tipos de recursos que a organização possui pelas seguintes
razões: únicos recursos vivos e dinâmicos; heterogéneos; flexíveis, crescem e desenvolvem-se;
saber, saber fazer, saber estar ou ser e querer fazer (vontade própria); têm necessidades e
objectivos próprios; exigem mecanismos de controlo complexos e difíceis de implantar; fins em
si próprios; bem como, capacitados e competentes para reagir aos estímulos. Sendo assim, as
organizações necessitam de desenvolver estratégias de comunicação interna com vista a permitir
com que os funcionários se sintam parte importante da instituição.
A comunicação interna significa a comunicação de uma organização com o seu meio interno e,
constitui uma ferramenta que permite às organizações dialogar, informar e interagir com o
público interno e é fundamental para a motivação dos seus funcionários, bem como, na
construção da sua imagem. A Autoridade Tributária de Moçambique sendo uma instituição de
grande importância e que emprega inúmeros cidadãos em todo país, precisa de encontrar formas
adequadas para manter uma comunicação saudável com o público interno, como forma de
aumentar a motivação no seio dos seus colaboradores directos, e, consequentemente, aumentar a
produtividade dos seus funcionários e, também, influenciar na manutenção dos mesmos.
Uma comunicação interna bem elaborada, coerente e coesa reveste-se de extrema importância
para qualquer organização que queira manter um relacionamento sólido e estreito com o seu
público interno, e, assim, contribuir para a manutenção dos seus funcionários, bem como, para o
alcance dos objectivos organizacionais.
É nesta onda de ideias, ou seja, por ter reconhecido a importância que a comunicação interna
representa para a construção e manutenção de uma relação saudável entre a AT e o seu público
interno, e, consequentemente, para o alcance da excelência, não só na Autoridade Tributária,
como em muitas organizações públicas moçambicanas, que se elaborou o presente trabalho.

1
 1.1. Contextualização
Após a proclamação da independência de Moçambique, em 1975, o modelo de governação
adoptado não abria espaço para liberdades individuais e, também, não abria espaço para o debate
de ideias entre os dirigentes das instituições públicas e os seus funcionários.
Com a entrada de Moçambique às Instituições de Bretton Woods (BM e FMI) a situação muda.
O Governo, com base no Programa de Ajustamento Estrutural, teve que efectuar reformas de
âmbito político, económico e social, como forma de beneficiar do apoio daquelas instituições
para sair da crise provocada pela guerra civil. O PAE constitui um conjunto de medidas
económicas baseadas fundamentalmente em pressupostos neoclássicos que as instituições de
Bretton Woods sugerem para a saída da crise. Essas medidas económicas são acompanhadas por
reformas políticas, ou seja, os países que quisessem se beneficiar do apoio das IBW tinham que
abandonar os regimes monopartidários e optar pela democracia.
Foi graças a essas medidas que os moçambicanos passaram a dispor de mais liberdades
individuais, eleições, maior respeito pelos direitos do Homem, e, também, através do qual
iniciou-se um processo de liberalização da economia e abertura do mercado para investimentos
privados.
Com a adopção do Programa de Reabilitação Económica, em 1987, a economia moçambicana
abriu-se aos investimentos estrangeiros directos e, consequentemente, algumas indústrias e
empresas estatais foram privadas.
Com a adopção dessas medidas, o mercado moçambicano tornou-se atractivo e, como
consequência, várias empresas nacionais e estrangeiras implantaram-se em Moçambique e,
algumas delas, ofereciam bom pacote remunerativo e bom ambiente de trabalho.
Com essa nova realidade, a administração pública moçambicana foi confrontada com a fuga
massiva dos seus funcionários para o sector privado e se tem deparado com enormes dificuldades
em manter o seu quadro de pessoal fiel à si ou, se preferirmos, a “vestir a sua camisola”.
Na tentativa de reverter essa situação, os gestores públicos procuram por meios eficazes de
manutenção dos seus funcionários. Assim sendo, eles têm recorrido à técnicas e métodos de
gestão de recursos humanos do sector privado para motivar os seus funcionários a continuar
como seus colaboradores.
Segundo Caixote e Monjane (2013, p. 227), o subsistema de manutenção de recursos humanos, é
uma ferramenta importante usada pelos gestores no sentido de manter satisfeitos e motivados os

2
colaboradores e induzi-los a permanecer na organização e a vestir a sua camisola. Esse
subsistema visa aumentar o empenho e a satisfação dos colaboradores para sua estabilização na
organização.
Por outro lado, Gil (2009, p. 211), argumenta que uma das formas de motivar as pessoas é
encorajar iniciativas. Para ele, o recurso de solicitar a participação da equipa na formulação de
novas propostas e soluções de problemas, constitui um dos mais poderosos factores de
motivação.

1.2. Problema de pesquisa

A Administração Pública moçambicana tem-se deparado com enormes queixas por parte dos
funcionários, e consequentemente, com a fuga destes para organizações que oferecem melhores
condições, não só do ponto de vista financeiro, mas, principalmente, para organizações que
oferecem melhor ambiente de trabalho, e, onde exista uma cultura organizacional favorável à
interacção entre os gestores e os funcionários através de canais democráticos de comunicação
interna.
Tendo em conta esses aspectos e, por as instituições do sector público encontrarem-se num
ambiente de enorme concorrência, principalmente com o sector privado, Como é que a
comunicação interna pode influenciar na manutenção dos funcionários na Autoridade
Tributária de Moçambique?

1.2. 1. Hipóteses
Hipótese 1: A boa comunicação permite maior interacção entre os diferentes níveis hierárquicos
da instituição, promovendo, assim, a melhoria do ambiente de trabalho e o aumento da
motivação nos funcionários de base;

Hipótese 2: A prática contínua de uma comunicação interna aberta, abre espaço para o
nascimento ou surgimento de um forte sentimento de pertença nos funcionários e,
consequentemente, eles passam a identificar-se com a instituição.

3
 1.3. Objectivos
1.3.1. Objectivo geral

Ø Analisar a eficácia da comunicação interna na manutenção dos funcionários da

Autoridade Tributária;

1.3.2. Objectivos específicos

Ø Identificar os meios de comunicação interna na Autoridade Tributária de Moçambique;
Ø Fazer o levantamento dos canais e suportes de comunicação interna na AT;
Ø Perceber o fluxo de comunicação interna na AT;
Ø Perceber as inter-relações entre comunicação interna e motivação do pessoal;
Ø Identificar o tipo de sistema de informação usado para garantir uma comunicação
eficiente entre os gestores de topo e os funcionários de base;
Ø Analisar os sentimentos e percepções dos funcionários sobre a comunicação interna e a
motivação.

1.4. Justificava

O tema em causa é de enorme importância, pois, procura estudar aspectos relativos à

comunicação interna de uma organização de grande importância para o Governo de
Moçambique, que executa a política tributária e aduaneira da República de Moçambique.
A escolha desse tema, para trabalho de final do curso, deve-se ao facto de reconhecer a
importância que uma boa comunicação interna representa ou pode representar para a melhoria do
ambiente de trabalho, e, consequentemente, para o alcance dos objectivos das instituições
públicas moçambicanas. E também, por ser uma área pouco explorada pelos estudantes do curso
de Licenciatura em Administração Pública, da Universidade Eduardo Mondlane.

1.5. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho encontra-se dividido em cinco (5) partes. A primeira parte do trabalho é
constituída pela introdução, contextualização, problema de pesquisa, hipótese, objectivos e
justificativa. A segunda parte do trabalho é refente ao quadro teórico. É na terceira parte do

4
trabalho onde apresentar-se-á a metodologia usada para a elaboração do trabalho. A quarta parte
do trabalho é reservada ao estudo de caso, onde, apresentar-se-á os resultados da investigação. E,
por fim, na quinta parte será apresentada a conclusão e as respectivas recomendações.

5
2. Quadro Teórico

2.1. Conceitos

2.1.1. Comunicação
A comunicação constitui um processo de troca de ideias, mensagens ou informações através da
fala, de sinais, da escrita ou de comportamento. De acordo com Rabaça (2001, p. 155), a
comunicação provém do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar, repartir,
associar, trocar opiniões e conferenciar. A comunicação implica a participação, interacção, troca
de mensagens, emissão ou recebimento de informações novas.
Segundo Cherry, citado por Caetano e Rasquilha (2004, p.20), a comunicação significa
compartilhar elementos de comportamento ou modos de vida, pela existência de um conjunto de
regras.
Na concepção de Teixeira (2013, p.255), a comunicação é o processo de transferência de
informações, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. A comunicação fornece os
meios através dos quais os membros da organização podem ser induzidos a implementar acções
planeadas, e a fazê-los motivados e com entusiasmo.
Daft (2005, p.425), entende a comunicação como sendo o processo pelo qual as informações são
transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou
influenciar comportamento.
Nesse sentido, a comunicação pode ser entendida como sendo o processo pelo qual dois ou mais
indivíduos partilham, através da fala, de sinais ou da escrita, seus conhecimentos e experiencias
de vida.

2.1.2. Comunicação Interna

Vários autores que se dedicam a escrever sobre a comunicação organizacional, consideram a
comunicação interna como um dos principais diferenciais competitivos entre as organizações,
por considerarem que a imagem institucional de qualquer organização é formada, primeiramente,
dentro dela mesma, pelo seu público interno. Contudo as definições sobre a comunicação interna
não encontram consenso.

6
Rabaça (2001, p. 176), entende a comunicação interna como sendo a forma de comunicação
entre a instituição e seu público interno. Curvello (2008, p.5), por sua vez, considera a
comunicação interna como sendo o conjunto de acções que a organização coordena com o
objectivo de ouvir, informar, mobilizar, educar e manter a coesão interna em torno de valores
que precisam ser reconhecidos e compartilhados por todos e que podem contribuir para a
construção de boa imagem pública.
Para Rocha (2005, p. 96), a comunicação interna é o conjunto de mensagens transmitidas pelos
membros da organização.
A comunicação interna pode ser entendida como o processo de partilha de informações entre os
membros de uma organização, seja ela pública ou privada. Ela surge da necessidade de se manter
os funcionários de uma instituição informados, de modo claro e, com frequência, sobre as
posições tomadas pela organização.

2.1.3. Comunicação Pública

A comunicação pública é um conceito bastante complexo que permite extrair múltiplas
abordagens teóricas e reflexões sobre a sua prática nas diferentes perspectivas do campo
comunicacional. Contudo, é necessário termos em conta que existem diferenças entre a
comunicação pública, comunicação política e a comunicação governamental.
A comunicação governamental, segundo Bueno (2003), é aquela que compreende todas as
actividades e acções desenvolvidas pelo governo federal, pelos governos estaduais e municipais
e pelos seus órgãos como, por exemplo, secretarias, ministérios e empresas, no sentido de
colocar-se junto à opinião pública, democratizando as informações de interesse da sociedade e
prestando contas de seus actos. Já a comunicação política, segundo Brandão (2007), está
associado ao marketing político, remetendo ao uso de estratégias de comunicação persuasiva e de
convencimento.
Por outro lado, a comunicação pública, segundo Oliveira (2004, p.187), é uma área mais ampla
que envolve toda a comunicação de interesse público, praticada não só pelos governos, como
também por empresas, terceiro sector (conjunto de entidades da sociedade civil com fins
públicos mas não lucrativos) e a sociedade no geral.
Rolando (2011), citado por Kunsch (2012, p. 17) defende que há lugar para diversas fontes no
território da comunicação de utilidade pública: a comunicação política (partidos e movimentos
7
na luta pelo consenso); a comunicação institucional (entes públicos e administração pública para
actuações normativas, acompanhamento legal e direitos constitucionais, promoção de acessos
aos serviços); a comunicação social (sujeitos públicos, associados e privados para tutelar direitos
e valores); e a comunicação de empresa (quando utilizada para o crescimento e desenvolvimento
social), transformando o espaço em que todos esses sujeitos agem e interagem no âmbito de
interesses gerais.
Na visão de Zémmor (1995, p.1), o domínio da comunicação pública ultrapassa o domínio
público, tomado no estrito sentido jurídico e se define pela legitimidade do interesse geral.
Para Zémmor (1995, p. 5), a comunicação pública é a comunicação formal que diz respeito à
troca e a partilha de informações de utilidade pública, assim como, à manutenção do liame social
cuja responsabilidade é incumbência das instituições públicas.
Considerando as definições acima apresentadas, a comunicação pública pode ser entendida como
o processo de partilha de informação de interesse e utilidade pública entre os funcionários
públicos e os cidadãos. O seu campo inclui tudo que diz respeito ao aparato estatal, às acções
governamentais, partidos políticos, terceiro sector e, em certas circunstâncias, às acções privadas.
A comunicação pública baseia a sua legitimidade no receptor e é praticada nos dois sentidos com
um cidadão activo que, para além de ouvir o que as instituições públicas têm a dizer, dá,
também, o seu contributo. Nesse sentido, as instituições públicas devem acolher a sugestão do
cidadão, escutar as questões por ele colocadas, dar tratamento diferenciado ou segmentado.

2.1.4. Motivação
Segundo Teixeira (2013, p.158), citando Mondy, Sharplin e Premeaux, a motivação é a vontade
de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objectivos da organização. Por
sua vez Steiner, citado por Teixeira (2013, p.158), define-a como um estado interno que canaliza
o comportamento no sentido de metas e objectivos.
Para Koontz, também citado por Teixeira (2013, p.158), a motivação é toda a classe de impulsos,
desejos, necessidades e forças semelhantes. Daft (2005, p. 398), é da opinião de que a motivação
refere-se à forças internas ou externas para uma pessoa que estimulem o seu entusiasmo e a sua
persistência para perseguir certo curso de acção.

8
Sendo assim, a motivação pode ser entendida como sendo o conjunto de estímulos internos ou
externos que um funcionário detém ou adquire para desenvolver, de forma entusiasmada, suas
actividades.

2.2. Revisão da literatura

2.2. 1. Comunicação Interna no Sector Público

A comunicação interna, ao nível do sector público, constitui-se um instrumento indispensável
para a transmissão de informações entre os colaboradores internos. Além disso, ela é um
elemento norteador para a melhoria do relacionamento entre as pessoas na medida em que a
criação de um fluxo de comunicação contínuo no ambiente institucional tende a tornar o clima
local mais harmonioso.
Segundo Ramos (1997), a comunicação interna desempenha várias funções, entre as quais expor
resultados, transmitir informações e explicar o projecto da instituição ou novas orientações.
Para Robbins (2005), a comunicação, independente de ser no âmbito empresarial ou não, possui
quatro funções básicas, que podem ser utilizadas juntas ou separadamente, nomeadamente:
controle, motivação, expressão emocional e informação.
Por meio da função controle o funcionário é orientado pelo superior a seguir as normas da
empresa. Outra função é a da motivação, visto que a comunicação facilita motivação por
esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e
orientar sobre o que fazer para melhorá-lo. Por outro lado, temos a função expressão emocional,
em que a comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus
membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. E, a função informação, que
representa uma das mais importantes, apresentando-se como facilitadora na tomada de decisões.
Por sua vez Zémmor (1995, p. 13), refere que a primeira função da comunicação interna é ouvir.
Para o autor, várias são as técnicas existentes para trabalhar com o público interno, como por
exemplo, sondagens, estudos qualitativos, reuniões, debates alimentados por relatórios,
apresentação de proposições até difusão de entrevistas filmadas com membros do pessoal, etc.
A comunicação interna tem, também, por objectivo se preocupar em fazer com que os membros
d’uma instituição sejam, na medida do possível, os primeiros informados e tomem conhecimento
do que está ocorrendo dentro da instituição e não por fontes externas.

9
Por meio da Comunicação Interna, torna-se possível estabelecer canais que possibilitem o
relacionamento ágil e transparente da direcção da organização com o seu público interno e entre
os próprios elementos que integram este público.
Zémmor (1995, p. 13), refere que para conduzir a política de um serviço público, mobilizar sua
estrutura, assegurar a informação e a formação de pessoal, seu atendimento e o diálogo interno e
contribuir para a formação permanente, a comunicação interna tem por base a identidade. A
identidade é o que permite a uma organização desenvolver um sentimento de existir enquanto ser
coerente e específico, assumindo sua história e reconhecendo seu lugar em relação aos outros.
Para que a troca de informação dentro de uma instituição seja boa, é necessário que a
comunicação interna seja eficaz. Curvelo (2008) refere que para que uma comunicação interna
do sector público seja classificada como sendo eficaz ela deve contribuir para atribuir sentido à
vida organizacional, deve buscar o equilíbrio entre as necessidades da organização e as de seus
principais públicos e, também, deve mobilizar todos os segmentos organizacionais para uma
cultura de diálogo, inovação e participação.
Para Eisenberg e Goodall (1997) a comunicação eficaz com os subordinados tem pelo menos
quatro (4) características: é aberta, dá suporte no desempenho das tarefas, é motivadora e confere
autonomia e autoridade.
Segundo Stoner e Freeman (1999), quatro factores influenciam a eficácia da comunicação nas
organizações, nomeadamente: canais formais da comunicação, estrutura de autoridade,
especialização do trabalho e a propriedade da informação.
Os canais formais da comunicação influenciam na eficácia da comunicação de duas formas:
primeiro, os canais formais cobrem uma distância cada vez maior na medida em que as
organizações crescem e se desenvolvem. Atingir a comunicação eficaz em uma grande
organização é muito mais difícil do que em uma organização menor. Em segundo lugar, os
canais formais de comunicação inibem o fluxo livre de informações entre os diversos níveis da
organização.
Quanto a estrutura de autoridade, verifica-se que as diferenças hierárquicas ajudam a determinar
quem irá comunicar-se com quem. O conteúdo e exactidão da comunicação são sempre
comprometidos pela diferença de autoridade.
Já a especialização do trabalho, ou seja, a divisão do trabalho em acções pertinentes a cada
grupo, facilita a comunicação entre esses grupos.

10
Cabe aos líderes tomar atitudes coerentes para se obter uma comunicação eficaz, gerenciando
estrategicamente a comunicação. Os líderes devem dominar as técnicas de comunicação e
conhecer detalhes dos canais que dispõe e, também, devem saber transmitir as informações.
Segundo Klemp Jr. (1999), citado por Sanchez (2006, p. 78), os líderes eficientes são altamente
persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de influências formais e informais de
forma eficaz. Eles criam coalizões e equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto
desempenho e suportam todas essas actividades por meio da comunicação habilidosa e frequente.

2.2.2. Motivação
A motivação constitui um fenómeno bastante complexo que resulta da interacção entre os
indivíduos e as variáveis situacionais. Ela remete os seres humanos para o desejo de adoptar
elevados níveis de esforço com vista a alcançar objectivos organizacionais, sendo que, tais
esforços devem conduzir à satisfação de uma necessidade individual.
Maslow (1954), citado por Rocha (2005, p.78), argumenta que os indivíduos são motivados em
ordem a satisfazer determinadas necessidades, que podem ser subdivididas em necessidades
primárias e necessidades secundárias.
As necessidades primárias englobam as seguintes: necessidades de segurança (protecção contra o
perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.); e
necessidades fisiológicas (alimentação, abrigo, repouso, ar, etc).
Por outro lado, as necessidades secundárias englobam as seguintes: necessidades de auto-
realização (realização do potencial de cada individuo, à utilização plena dos seus talentos);
necessidades de estima e auto-reconhecimento (englobam a reputação, o reconhecimento, auto-
respeito, admiração); e necessidades sociais (tem a ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a
aceitação e aprovação pelos outros).
Por outro lado, Herzberg (1968), citado por Rocha (2005), desenvolveu a teoria dos dois
factores, através da qual, dividiu os factores que alteram o comportamento do indivíduo em dois
grupos: os higiénicos e os motivacionais. Os factores higiénicos, extrínsecos ou de manutenção
só afectam a motivação quando ausentes. Esses factores compreendem: políticas organizacionais,
relacionamento superior/subordinado, condições físicas de trabalho, salários e benefícios,
relacionamento com os colegas, vida pessoal, status, segurança, bem como, a comunicação. No

11
caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles não despertariam a
motivação do indivíduo.
Esta seria despertada pelos factores motivadores, intrínsecos ao profissional, que levam a
satisfação no trabalho. Os factores motivadores são representados por: realização pessoal e
profissional, reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento profissional, conteúdo do
cargo, autonomia, criatividade e inovação do trabalho, e, também, pela participação. A ausência
desses factores, contudo, não ocasiona insatisfação, uma vez que o contrário de satisfação não
pode ser chamado de insatisfação, mas caracteriza-se mais como nenhuma satisfação. Da mesma
forma, que o contrário de insatisfação não pode ser entendido como satisfação, mas nenhuma
insatisfação.
Para Teixeira (2013, p. 206), a motivação tem de ser vista como o processo de fornecer aos
membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os
seus objectivos, através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para
a organização de que fazem parte. Isso significa aumentar, tanto quanto possível, a área de
coincidência dos objectivos individuais com os objectivos colectivos.
Segundo Maslow (1954), citado por Teixeira (2013, p. 195), as necessidades insatisfeitas
motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Segundo o princípio da dominância,
enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência
no comportamento do individuo.
Por outro lado, o princípio da emergência defende que as necessidades de qualquer nível da
hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis
inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas.

[Link]. Tipos de Motivação

Castro (2008), citado por Pereira (2006), divide a motivação em dois: Motivação interna e
externa. A motivação interna pode ser entendida como aquela que é intrínseca ao indivíduo e a
sua base de realização e de felicidade. Ela é também responsável pela busca do equilíbrio
psíquico, a fim de maximizar o prazer e minimizar o desprazer.
A motivação externa, porém, é aquela que provém do ambiente onde o funcionário se encontra.
Considera-se que os valores desse ambiente e tudo o que for relativo à ele influencia

12
directamente na construção das relações interpessoais e na realização pessoal de cada um dos
indivíduos que nele actuam.

[Link]. Instrumentos de motivação

Rocha (2005, p. 86), considera serem instrumentos de motivação os seguintes: trabalho, dinheiro,
recompensas formais e recompensas informais.
a) O trabalho pode ser considerado um instrumento de motivação quando se adopta
determinadas estratégias, através:
Ø Da Participação, adoptando um estilo de direcção em que os trabalhadores ou
funcionários sejam ouvidos e participem no processo de decisão;
Ø Enriquecimento do trabalho, aumentando a responsabilidade, satisfazendo
assim as necessidades mais elevadas na hierarquia de Maslow;
Ø Alargamento de funções, de forma a aumentar o número de tarefas e por
conseguinte a evitar a rotinização do trabalho;
Ø Adequação das pessoas às funções, de forma que se possa coincidir as
preferências e características pessoais com o trabalho a desempenhar. Aumenta
assim o interesse pelo trabalho.
Ø Adequação da recompensa às pessoas. Nem sempre a mesma recompensa
funciona da mesma maneira para todas as pessoas;
Ø Adequação da recompensa ao nível de execução;
Ø Adequar os objectivos e metas individuais à organização.

b) O dinheiro embora não sendo a única forma de recompensa, continua a ser um factor
importante de motivação. Contudo, há que ter em conta três princípios fundamentais:
Ø O empregado deve ter clara preferência pelo dinheiro;
Ø Deve fazer-se claro que um aumento de dinheiro exige, também, um aumento de
rendimento;
Ø E que um aumento de rendimento significa um aumento de esforço.

13
 c) As recompensas informais podem traduzir-se em agradecimentos; reconhecimento
público pelo trabalho realizado, tomando a forma de uma medalha, diploma, referência
no boletim da organização.

d) Quanto à recompensas formais, devemos ter em conta que para que os sistemas de
recompensa funcionem é necessário que:
Ø As recompensas se ajustem às necessidades das pessoas;
Ø O sistema seja justo, ou seja, deve ser igual para todos;
Ø Se destaque o valor a dar a uma recompensa anunciando-se, de forma que sejam
conhecidos publicamente, aqueles que recebem recompensas.

Ao nível do sector público, Rocha (2005) refere que as formas de motivação são, na sua maioria,
intrínsecas e abrangem:
Ø Motivos racionais, como a participação na formulação das políticas;
Ø Motivos com base no desejo em servir o interesse publico; e
Ø Motivos de carácter afectivo, incluindo a importância dos programas sociais e o
patriotismo.

2.2.3. Comunicação Interna e Motivação

A comunicação interna e a motivação são importantes elementos para o desenvolvimento

organizacional, dinamizando as estruturas e a melhoria dos resultados organizacionais. Segundo
Nunes (2011), citado por Almeida (2013), o compromisso entre estas duas variáveis contribui
para efeitos visíveis no desenvolvimento da empresa, contribuindo para um ambiente favorável,
onde, as pessoas se sentem motivadas, conseguindo enfrentar a sua relação para com a empresa
como elemento de valor.
A comunicação interna surge da necessidade de tornar os funcionários das organizações
influentes, integrados e informados do que acontece na instituição, fazendo-os sentir parte dela.
Ela conduz o conhecimento e os saberes dentro da organização: o Saber ser (relacionado ao
desenvolvimento e melhoria de atitudes e comportamentos em contexto laboral; o Saber fazer
(dirigido ao progresso de práticas com impacto nos processos e técnicas de trabalho); e o Saber

14
saber (salientado no enriquecimento de competências e conhecimentos transversais aos
desempenhos laborais). Estas funções estão directamente ligadas à identificação dos
colaboradores com a tarefa, à necessidade destes serem e se sentirem informados e de saberem
que a sua tarefa é válida e realçada dentro da organização.
De acordo com Chiavenato (1999), citado por Lisboa Filho e Godoy (2006), a melhor
organização é aquela que optimiza a satisfação das necessidades individuais e organizacionais
através da formação de grupos de trabalho estáveis e participação dos trabalhadores na tomada
de decisões, boas comunicações e supervisão expressiva, estruturas não-burocráticas que
funcionam mais pela colocação de objectivos do que através da hierarquia de autoridade.
Segundo Brum (2000), citado por Sanchez (2006, p.79), a comunicação precisa estimular
positivamente os sentidos dos funcionários, permitindo que a empresa estabeleça com eles
relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Pois, a comunicação interna
ocupa uma posição estratégica ao nível organizacional e coadjuva os colaboradores a reterem os
objectivos, envolvendo-os no seu projecto, proporcionando-lhes uma acção participativa com um
maior envolvimento com a cultura da organização.
Como forma de gerar impacto no comportamento dos funcionários é necessário que o conteúdo
da comunicação interna se ajuste às características do público ao qual se destina, que a
comunicação tenha mão dupla e que o impacto sensorial torne-se tão alto quanto o funcionário
pode ver, ouvir, sentir e experimentar a informação. Sendo assim, antes de dar-se início a uma
campanha de comunicação interna, é importante que se tenha conhecimento sobre o ambiente
d’onde o funcionário provém, como os funcionários pensam, agem, reagem e trabalham, suas
necessidades e seus desejos, ou seja, é necessário conhecer a fundo o público interno. Para que se
conheça o funcionário é necessário que se realize pesquisas e auditorias de opinião.
Segundo Torquato (2002) as mensagens veiculadas nos canais de comunicação escolhidos pela
organização devem abordar vários tipos de assuntos e abranger os mais diversos conteúdos
como: Institucional, Motivacionais, Orientação Profissional, Educativas, Associativas, Interesse
Feminino, Entretenimento, Operacionais, Família do Colaborador.
Para Myers e Myers, Brault e Villafañe, citados por Almeida (2013) o diálogo e a transparência
são valores fundamentais numa organização, começando no relacionamento entre colaboradores
e chefias, em que é de todo relevante que os colaboradores se sintam ouvidos, de forma a
pressentirem-se mais motivados e integrados na organização. Pois a comunicação interna

15
interactiva permite estabelecer novas relações de trabalho, não baseadas em normas e
regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança.
Assim sendo, qualquer que seja a política de comunicação interna implementada numa
instituição, não deve ter como objectivo promover um produto, mas sim criar um sentimento de
pertença, que exprima uma preocupação individual e colectiva perante a envolvente interna e
externa.
No desempenho das suas funções, os chefes devem reflectir no que dizer, dirigir-se directamente
ao interessado, fazer sobressair as partes essenciais, dar razões, indicar os meios e prazos de
execução, estabelecer e respeitar as regras, não repreender em publico, materializar, sempre que
possível, os elogios, banir o favoritismo e evitar ressentimentos. É necessário, também, ter em
conta a questão de realização e de recompensa no trabalho, bem como, articular as expectativas
das pessoas em relação ao que a organização oferece para que possam alcançar seus objectivos e,
ao mesmo tempo, o que eles devem oferecer à organização.
A falta de comunicação interna eficaz numa organização pode provocar a desmotivação nos seus
funcionários. Caso o funcionário sinta-se desmotivado, ele poderá cultivar em si as seguintes
características:
Ø Apatia ou indiferença pelo trabalho;
Ø Fraca pontualidade e elevado índice de absentismo;
Ø Falta de cooperação na resolução dos problemas ou dificuldades; e,
Ø Auto demissão do funcionário.

2.3. Teoria de Base

Para a realização do trabalho inspirou-se na abordagem comportamental e na abordagem das

relações humanas, que fazem parte da Escola Neoclássica.
Segundo Kwasnicka (2006, p.73), a escola neoclássica tem origem na escola da sociologia, nos
anos de 1920, e foi crescendo a partir das críticas à escola clássica.
A escolha das teorias/abordagens da escola neoclássica deve-se ao facto de elas buscarem a
satisfação das necessidades dos indivíduos na organização. A escola neoclássica fundamenta-se
nas ciências humanas para compreender melhor a dinâmica da organização. Para essa escola, a
organização é tida como um sistema inter-relacionado no qual se configuram diferentes

16
comportamentos sociais representados pelas pessoas denominadas participantes e não operários.
Na visão da escola neoclássica, as pessoas não trabalham para a empresa, mas sim, contribuem
para seus objectivos; elas não são pagas, mas recebem recompensas por sua contribuição.

2.3.1. Abordagem das relações humanas

A abordagem das relações humanas tem como principais objectivos: a humanização e
democratização da administração. Por isso, dá grande ênfase aos estudos de grupos informais,
satisfação do empregado, tomada de decisão do grupo, e estilos de liderança.
Segundo Kwasnicka (2006), os principais contribuintes dessa abordagem foram: Chester Bamard
(1886-1961); Kurt Lewin (1890-1947); Elton Mayo (1880-1949); Mary Parker Follet (1868-
1933); e Herbert Simon.
Os teóricos da abordagem das relações humanas buscam o encontro das necessidades dos
indivíduos dentro da organização, pois, o individuo não é mais considerado como sendo uma
máquina. Para eles, o indivíduo tem um potencial que pode ser desenvolvido para o bem da
organização ou do grupo a que ele pertence.
Segundo Kwasnicka (2006, p. 75-76), os principais problemas que a abordagem das relações
humanas busca solucionar são:
Ø Conformismo;
Ø Objectivos obscuros: seguir ao pé da letra as regras e os procedimentos da organização
poder tornar-se tão importantes para os seus membros que eles perdem a noção das
razões disso;
Ø Crescimento descontrolado;
Ø Rigidez: linhas de autoridade, regras de trabalho adaptam-se para dificultar mudanças
circunstanciais ou do meio;
Ø Especialização: a maximização dos benefícios da especialização provoca um aumento
dos problemas de comunicação e coordenação; e
Ø Perda de motivação: quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões,
menos a oportunidade de novas ideias e iniciativas.

17
 2.3.2. Abordagem comportamental
A abordagem comportamental, segundo Kwasnicka (2006, p.90), tornou-se popular a partir de
1951, com os resultados apresentados pela fundação Ford, que, preocupada em conhecer melhor
o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudos de
seis (6) anos, finalizando com a criação da “Fundação para a Pesquisa em Comportamento
Humano”, por volta de 1952. Essa abordagem baseia-se na tese de que as pessoas se comportam
de modo a influenciar os processos e o modo de funcionamento da organizações à seu favor.
É uma ciência indutiva que focaliza o indivíduo e utiliza bases teóricas de outras ciências, tais
como a psicologia, sociologia, antropologia e a medicina.
Teve como principais pesquisadores: Chris Argyris; Frederick Herzberg; Elliot Jacques; Rensis
Likert; Douglas MacGregor; e Abraham Maslow.

18
 2.4. Modelo de análise

Hipótese Critério Fonte

A boa comunicação permite Optimiza a satisfação das Lisboa Filho & Godoy (2006)
maior interacção entre os necessidades individuais e
diferentes níveis hierárquicos organizacionais;
da instituição, promovendo, Formação de grupos de
assim, a melhoria do ambiente trabalho estáveis; e
do trabalho e o aumento da Participação dos trabalhadores
motivação nos funcionários de na tomada de decisões.
base.
A prática contínua de uma Diálogo; e Almeida (2013)
comunicação interna aberta, Transparência.
abre espaço para o nascimento
ou surgimento de um forte
sentimento de pertença nos
funcionários e,
consequentemente, eles
passam a identificar-se com a
instituição.

19
3. Metodologia
A metodologia significa, na sua essência, o estudo da organização, dos caminhos a serem
percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência.
A realização deste trabalho contou com diversas etapas, nomeadamente: delimitação do tema, a
construção da problemática e das hipóteses, a definição dos objectivos gerais e específicos, a
justificativa, a revisão bibliográfica, e, finalmente, foi feita a recolha e apresentação de dados.
Para a realização do trabalho recorreu-se à quatro (4) tipos de pesquisa, agrupados em duas
categorias, nomeadamente: quanto a colecta de dados e quanto aos objectivos.
Quanto a colecta de dados recorreu-se a revisão bibliográfica, análise documental e o estudo de
caso. Segundo Marques et al (2006, p.55), a revisão bibliográfica é aquela cujos dados
secundários são obtidos mediante consulta feita nos livros, revistas, jornais, enciclopédias, etc.
Por outro lado, a análise documental consiste em exames e análises de documentos como actas,
ofícios, memorandos, cartas, acórdãos, projectos, mapas, contractos, fotografias, etc.
Assim sendo, para a realização do presente trabalho foram consultados livros físicos e virtuais,
bem como monografias que versam sobre o tema em estudo. Recorreu-se, também, a legislação
pertinente, artigos periódicos e relatórios oficiais sobre a Autoridade Tributária.
Outro tipo de pesquisa usado foi o de estudo de caso que, segundo Marques et al (2006, p.55),
consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizações.
Quanto aos objectivos a pesquisa é exploratória. Segundo Marques et al (2006, p.52) este tipo de
pesquisa tem como objectivo obter maior familiaridade com o problema para torná-lo explícito
ou a construir hipóteses. Assumindo a forma de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso, pode
conter entrevistas, questionários, análise de exemplos, etc..
A realização do trabalho teve como base uma abordagem quali-quantitativa, pois houve uma
combinação das abordagens qualitativa e quantitativa, com mais enfâse na abordagem
qualitativa, onde o foco são as percepções mantidas pelos funcionários em relação à
comunicação interna e a motivação na instituição.
De acordo com Marque et al (2006, p. 38), a abordagem qualitativa é aquela que cujos dados não
são passíveis de serem matematizados. É uma abordagem usada nas ciências sociais e tem como
princípio norteador a verificação da ciência social em uma dada realidade. Para tal utilizam-se as
entrevistas, questionário aberto, observação, etc. como instrumentos de colecta de dados.

20
Por outro lado, a abordagem qualitativa é aquela cujos dados colectados podem ser
matematizados, ou seja, a análise é feita mediante tratamento estatístico. Utilizam-se como
instrumentos de colecta de dados os questionários fechados, testes padronizados de múltipla
escolha, etc.
Como instrumentos de recolha de dados utilizados para a realização do presente trabalho
destacam-se a observação, conversas informais e um questionário misto contendo, portanto,
perguntas abertas e fechadas. Com o questionário misto, pretendeu-se não apenas colher a
avaliação dos inquiridos sobre os tópicos apresentados, como também entender melhor seus
posicionamentos, por meio das explicações e comentários apresentados.
O questionário foi aplicado no dia 24 de Fevereiro de 2015, por ser uma época em que grande
parte dos funcionários se encontrar no trabalho.
Para a recolha de dados do trabalho foi seleccionada uma amostra não probabilística de 200
funcionários da AT, intencionalmente seleccionados. Para a selecção dessa amostra foram
considerados factores como tempo de serviço, tendo sido seleccionados funcionários com dois
(2) ou mais anos de serviço; e o nível hierárquico, tendo sido seleccionados funcionários que não
exercem nenhum cargo de direcção e chefia.
No processo de análise e interpretação de dados fez-se um cruzamento entre as referências
teóricas e conceptuais que orientam a pesquisa e os dados do inquérito efectuado, como forma de
verificar se as informações recolhidas correspondem aos resultados esperados pela hipótese.
Recorreu-se a análise temática categorial que permitiu a categorização de dados qualitativos para
o tratamento metódico e rigoroso dos dados contidos nos questionários, organizados em
categorias temáticas.
Partindo das características do estudo pretendido, optou-se por utilizar o método indutivo, no
qual o conhecimento parte de uma situação particular para a obtenção de conclusões.

21
4. Estudo de caso
4.1. Apresentação da instituição
De acordo com o artigo 4 da lei 1/2006 de 22 de Março, A AT é um órgão do Aparelho do
Estado com autonomia administrativa, tutelado pelo Ministro que superintende a área das
Finanças.
A Autoridade Tributária foi criada em 2006, através da lei 1/2006 de 22 de Março. A sua criação
visava, essencialmente, agregar duas instituições autónomas, mas que se complementavam: a
Direcção Geral de Impostos e a Direcção Geral das Alfândegas. Além dessas direcções, a AT
conta com outros órgãos, nomeadamente: Conselho Superior Tributário; o Presidente da
Autoridade Tributária; o Conselho Directivo, a Direcção Geral dos Serviços Comuns; o Gabinete
do Controlo Interno; e, O Gabinete do Planeamento, Estudos e Cooperação Internacional.
Segundo a alínea 2, artigo 13, do Decreto 9/2010 de 15 de Abril, a estrutura a nível central
integra, ainda, o Gabinete de Comunicação Interna e o Gabinete do Presidente, que equiparam-se
a Direcções de Serviço. (Vide anexo 1)
De acordo com o Diploma Ministerial 213/2010 de 01 de Dezembro, no que se refere ao quadro
do pessoal a AT conta com cerca de 4.900 funcionários, de diferentes categorias, espalhados por
todo o território nacional. Desse número, 468 ocupam cargos de Chefia e de Direcção e os
restantes 4432 exercem as diferentes carreiras profissionais da instituição. (vide anexo 2)

4.1.1. Atribuições da AT

Executar a política tributária e aduaneira, dirigindo e controlando o funcionamento dos seus

serviços; planificar e controlar as suas actividades e os sistemas de informação; formar e
qualificar os recursos humanos; elaborar estudos e apoiar na concepção das políticas tributária e
aduaneira; Proceder a fiscalização e controlo aduaneiros das entradas e saídas de bens, meios de
transporte e pessoas ligadas a esses bens ou meios de transporte, no território aduaneiro do país;
Prevenir, combater e reprimir a fraude e infracções aduaneiras e fiscais, fraude cambial na parte
cometida às Alfândegas, comércio externo não autorizado e o tráfico ilícito de drogas,
estupefacientes, substâncias psicotrópicas, armas, objectos de arte, antiguidades e de outros bens
proibidos ou protegidos por lei.

22
 4.1.2. Objectivos da AT

A AT tem como objectivos assegurar a eficácia, a eficiência e a equidade na aplicação das

políticas tributária e aduaneira, garantindo uma maior comodidade para os contribuintes no
cumprimento das obrigações fiscais e criando uma maior capacidade de detecção sobre o
incumprimento e evasão fiscais.

4.1.3. Visão da AT

Tornar-se referência nacional e internacional na prestação de serviços de primeira qualidade, na

colecta de receitas e promoção da economia e da sociedade.

4.1.4. Missão da AT

Promover eficácia, eficiência e equidade na aplicação da política fiscal e aduaneira, garantindo

uma maior comodidade aos contribuintes no cumprimento das suas obrigações fiscais.

4.2. Apresentação dos dados

4.2.1. Sexo
Foram inquiridos no total 200 (duzentos) funcionários da Autoridade Tributaria, que representam
100% dos inquiridos. Desse número, 160 (cento e sessenta) funcionários, equivalentes a 80%,
são do sexo masculino e 40 (quarenta) funcionários, equivalente a 20%, são do sexo feminino.

Gráfico 1: Sexo dos inquiridos

23
 4.2.2. Tempo de Serviço
Dos 200 (duzentos) funcionários inquiridos, 110 (cento e dez), equivalente a 55% têm um tempo
de serviço igual ou superior a 2 (dois) anos e não superior a 10 (dez) anos1; e os restantes 90
(noventa) funcionários, equivalente a 45% têm um tempo de serviço superior a 10 (dez) anos.

Gráfico 2: Tempo de Serviço dos Inquiridos

4.2.3. O que o mantém na AT?

Os funcionários inquiridos dizem, de forma sistematizada, que a sua manutenção na AT deve-se
a factores diversos, como, por exemplo, remuneração atractiva; segurança no trabalho; bom
ambiente de trabalho; por sentirem-se valorizados pela instituição; e, por haver interacção entre
os diferentes níveis hierárquicos.

4.2.4. O que lhe faria deixar a AT?

Em relação as causas que poderiam ditar o afastamento dos funcionários da AT para outras
instituições destacam-se a busca por melhores condições de trabalho noutra instituição; reforma

1
Os funcionários que estão a mais de 10 anos são aqueles que antes da criação da AT trabalharam ou na DGA, ou
na DGI. Com a criação da AT os funcionários dessas direcções foram enquadrados nas diversas carreiras e
categorias da AT.

24
ou expulsão; prática de uma comunicação ineficaz, por parte da AT; má liderança nos sectores
em que se encontram a desempenhar suas tarefas; falta de respeito para com os funcionários;
falta de consideração dos funcionários; boa proposta salarial por parte d’outra instituição; e, a
perda de direitos instituídos por lei.

4.2.5. Sente-se Motivado na AT?

Do total dos funcionários inquiridos, 150 (Cento e Cinquenta), equivalente a 75%, responderam
que se sentem motivados por trabalharem na AT. Os restantes 50 (cinquenta), equivalente a 25%
responderam que não se sentem motivados.

Gráfico 3: Grau de motivação dos inquiridos

[Link]. Porquê?
Os funcionários que se sentem motivados em trabalhar na AT, justificaram que se deve ao facto
de existir bom ambiente de trabalho; existe espaço para o desenvolvimento profissional,
desenvolvimento intelectual e social; existe abertura para o diálogo, ou seja, há abertura para
apresentar ideias que possam ajudar na resolução de um problema de trabalho; há espaço para o
debate de ideias entre os funcionários e os chefes. Outros argumentaram que se sentem
motivados por trabalhar na AT devido ao pacote remunerativo atractivo; devido a possibilidade
de progressão profissional; e, pelo facto de gozarem de todos os direitos plasmados no EGFAE.

25
Por outro lado, os funcionários que disseram não se sentirem motivados por trabalhar na AT
pois, consideram que, no sector em que se encontram, existir um mau ambiente de trabalho; falta
de abertura para o diálogo, por parte dos chefes.

4.2.6. Quais são os canais de comunicação usados com maior frequência para se
comunicar com os chefes?
170 (Cento e Setenta) funcionários, equivalente a 85%, responderam que utilizam-se, com
frequência, canais formais de comunicação interna. Os restantes 30 (Trinta), equivalente a 15%,
responderam que utilizam-se mais os canais informais.

Gráfico 4: Canais de Comunicação Interna da AT

4.2.7. Quais são os meios de comunicação usados com mais frequência para transmitir uma
informação?
Do total dos funcionários inquiridos, 80 (oitenta), correspondente a 40%, responderam que usa-
se com frequência as circulares, 50 (cinquenta), correspondente a 25%, responderam são usados
as reuniões, 40 (quarenta), equivalente a 20%, responderam que se recorre ao correio electrónico,
os restantes 30 (trinta) funcionários, equivalente a 15%, responderam que são utilizadas as visitas
de direcção aos postos de trabalho, os encontros casuais e a política de portas abertas.

26
Gráfico 5: Meios de comunicação

A internet, a intranet e o correio electrónico representam os meios formais modernos usados pela
AT. A instituição dispõe de uma página Web - [Link] - que pode ser acessada por
qualquer pessoa e em qualquer lugar. A gestão e actualização dessa página está sob
responsabilidade do Gabinete de comunicação e Imagem em articulação com a DTIC, e, sempre
que possível, divulga os acontecimentos da AT através da internet.
No âmbito do uso das TICs, a AT conta com um sistema de informação integrado, que apoia-se
na internet e na intranet. Com o uso desse sistema todas as informações da AT passaram a estar
centradas num servidor geral/base de dados.

4.2.8. Considera a Comunicação Interna eficaz?

Dos 200 (duzentos) funcionários inquiridos, 170 (Cento e Setenta), equivalente a 85%,
responderam que consideram a comunicação interna da AT eficaz, e os restantes 30 (Trinta),
equivalente a 15%, responderam que não.

27
Gráfico 6: opinião dos funcionários sobre a comunicação interna

[Link]. Porquê?
Os 85% dos funcionários inqueridos na AT consideram a comunicação interna eficaz porque as
mensagens transmitidas são de fácil percepção e, os canais de comunicação usados fazem com
que a informação flua de forma ágil e no tempo real, ou seja, a informação não leva muito tempo
para ser do conhecimento dos funcionários e, são eles os primeiros a saber dos assuntos
relacionados com a AT e não o público externo. Outro factor é a existência de abertura de
comunicação entre eles e os chefes, o que permite com que haja maior interacção entre as
diferentes estruturas hierárquicas da instituição e, consequentemente, há maior possibilidade de
propor soluções para uma determinada situação.
Para os restantes 15% dos funcionários inqueridos, a comunicação interna da AT é ineficaz
porque opta-se mais pelo uso dos canais formais de comunicação, em detrimento dos canais
informais. Segundo eles, o uso de canais formais de comunicação inibe o fluxo livre de
informação entre os diferentes níveis hierárquicos da instituição.

4.2.9. Considera a Comunicação Interna uma importante ferramenta de motivação e

de manutenção dos funcionários da AT?
Nessa questão todos os funcionários inquiridos, ou seja, os 200 que equivalem a 100%
responderam que sim.

28
Grafico 7: Opinião dos funcionários sobre a importancia da CI na AT

[Link]. Porquê?
Quanto a essa questão os funcionários se justificaram dizendo que sem comunicação não haveria
motivação pois não se sentiriam reconhecidos e valorizados; caso não fossem informados sobre
as acções levadas a cabo pela AT poderiam ficar frustrados; a comunicação interna é o melhor
meio de interacção entre os funcionários e os chefes; comunicação forma a consciência dos
funcionários; e pelo facto de através da comunicação os funcionários ficam a par das actividades
da AT.

4.3. Análise dos dados

4.3.1. Comunicação Interna na AT

Curvelo (2008) considera a comunicação interna como sendo o conjunto de acções que a
organização coordena com o objectivo de ouvir, informar, mobilizar, educar e manter a coesão
interna em torno de valores que precisam ser reconhecidos e compartilhados por todos e que
podem contribuir para a construção de boa imagem pública.
De acordo com a Estratégia de Comunicação e Imagem da AT, a comunicação na Autoridade
Tributária visa:

29
 Ø Manutenção de um bom relacionamento com o público interno e externo, bem como a
garantia de imagem institucional sólida e coesa, via divulgação de informações correctas
em momento oportuno; e
Ø Informar aos funcionários da AT, sobre as mudanças estruturais, metas, benefícios e
outros aspectos relacionados com as questões organizacionais, para que se sintam
valorizadas como membros e parte integrantes desta Organização, e reconheçam que a
AT está a cumprir com a obrigação de informar-lhes sobre as actividades desenvolvidas,
incrementando deste modo a sua motivação e o seu cometimento institucional.
No acto do processo de comunicação vários são os canais e meios de comunicação utilizados. Os
canais de comunicação representam os caminhos por onde passam as mensagens e podem ser
formais ou informais.
Segundo os funcionários inquiridos, a comunicação interna na AT é feita por diferentes canais e
meios, sejam eles formais ou informais. Para Dubrin (2001), os canais formais são os caminhos
oficiais para o envio de informações dentro e fora da empresa, tendo como fonte de informação o
organograma que indica os canais que a mensagem deve seguir.
Na comunicação formal utilizam-se meios como boletins, jornais, reuniões, memorandos
escritos, circulares, a internet, o correio electrónico, quadros de aviso tradicionais e informativos.
Ela ocorre dentro da estrutura formal da cadeia de comando e assume, normalmente, a forma
escrita. A comunicação formal tem por base a estrutura funcional de onde emana um modelo
formal de comunicações escritas e orais.
Já a comunicação informal, segundo Dubrin (2001), constitui todo o tipo de relação social entre
as pessoas da organização. Para o mesmo autor, existem dois (2) importantes canais informais,
nomeadamente: a rádio corredor e os encontros casuais. Além desses, existem outros meios
como, as visitas de direcção e a política de portas abertas.
Quando questionados sobre quais os canais de comunicação usados com maior frequência para
se comunicar com os chefes, 85% dos funcionários inquiridos responderam que se tem utilizado
apenas canais formais de comunicação, e os restantes 15% responderam que utiliza-se canais
informais.
Os funcionários que responderam que AT utiliza canais formais destacam as reuniões, a internet,
a intranet, o correio electrónico e as circulares como meios de uso frequente.

30
As reuniões, segundo Sanchez (2006, p.88), se usadas adequadamente, podem fortalecer a
confiança e as relações; permite feedback de imediato; facilita o entendimento comum; permite
avaliar as respostas apenas pelo olhar; permitem que pessoas do mesmo grupo de trabalho, com
objectivo comum, aproveitem as capacidades e ideias dos participantes e chegar a um consenso
relativamente a tomada de decisão. Elas servem para dar ou recolher informações sobre assuntos
que afectam todos os trabalhadores; serve para apresentar resultados, resolver problemas, tomar
decisões, bem como, convencer ou levar a aceitar uma ideia. Se uma reunião for usada de forma
correcta, poderá fortalecer a confiança e as relações entre os chefes e os seus funcionários,
contudo, ela exige preparação, planeamento e tempo.
A circular representa outro meio formal de difusão de mensagens na AT. Ela representa toda
comunicação reproduzida através de cópias, ou outros exemplares de igual teor expedidas à
diferentes pessoas, órgãos ou entidades e serve, essencialmente, para dar informação sobre
mudança na organização. É destinada a um público genérico e é utilizada quando há necessidade
de se enviar a mesma informação, como por exemplo avisos, ordens ou instruções, para vários
destinatários.
Através da circular as instituições transmitem determinações uniformes a toda uma classe de
servidores a elas subordinados. Ao nível da AT, cabe ao GCI em articulação com outros sectores
relevantes, conforme o caso, elaborar e distribuir, sempre que necessário, as circulares. A
elaboração de circulares visa manter os funcionários informados dos acontecimentos internos2.
Nelas constam os principais aspectos de interesse para os funcionários e o funcionamento
institucional.
A internet, a intranet e o correio electrónico representam os meios formais modernos usados pela
AT. Segundo Sanchez (2006, p.80), a internet, a intranet e o correio electrónico permitem a
ampliação e o aceleramento do processo de comunicação, além do desenvolvimento pessoal e
redução de alguns ruídos e barreiras.
A AT dispõe de uma página Web - [Link] - que pode ser acessada por qualquer pessoa e
em qualquer lugar. A gestão e actualização dessa página está na responsabilidade do Gabinete de
comunicação e Imagem em articulação com a DTIC, e, sempre que possível, divulga os
acontecimentos da AT através da internet.

2
Estratégia de Comunicação e Imagem da Autoridade Tributária de Moçambique
31
A página web constitui um meio de grande importância pois, a partir dessa página pode-se
armazenar por muito tempo e difundir de forma rápida informações sobre eventos e realizações
relacionadas com a AT, comunicados de imprensa, divulgar a vida da instituição e outros
aspectos relevantes de interesse nacional e internacional etc.
O uso de uma rede interna, ou seja, da intranet, segundo Pinho (2003), citado por Sanchez
(2006), permite a comunicação entre os colaboradores por meio do correio electrónico, bem
como, o acesso e consulta de informações técnicas e comerciais. Além disso, oferece segurança
na transmissão de informações sigilosas; melhoria das comunicações internas, pois proporciona
uma comunicação rápida entre os colaboradores; permite que as informações sejam transmitidas
a tempo real, ou seja, no momento em que ela ocorre. Outra vantagem tem a ver com a redução
dos custos de distribuição, de ruídos e barreiras de comunicação; Maior participação e interacção
entre as diversas áreas departamentais que compõem a AT.
A AT conta com um sistema de informação integrado. Esse sistema apoia-se na internet e na
intranet. Com o uso desse sistema todas as informações da AT passaram a estar centradas num
servidor geral/base de dados.
O sistema integrado é de extrema importância para a Autoridade Tributária pois permite o
processamento de todas as informações da AT de forma rápida e precisa; permite que se
armazene grande quantidade de informação numa base de dados; permite, também, uma
comunicação rápida entre os diversos computadores da AT; reduz a sobrecarga de informações;
expande fronteiras; e aumenta a capacidade de interacção entre as várias direcções e
departamentos que compõem a AT.
Os restantes 15% dos funcionários que responderam que a comunicação interna é feita usando
canais informais dizem que os meios mais usados são as visitas de direcção, a política de portas
abertas e os encontros casuais.
Ao nível da AT as visitas da direcção aos postos de trabalho, a política de portas abertas e os
encontros casuais (não programados) constituem práticas que rompem barreiras físicas e
psicológicas entre a direcção e os funcionários. Os meios supracitados representam um canal de
informação eficiente pois, além das reuniões formais, muitas informações valiosas são colectadas
nesse tipo de encontros. As redes de transmissão funcionam de maneira informal e não
necessariamente hierarquizada, nas quais os consumidores da informação são, com frequência,
seus próprios geradores e emissores.

32
Esses meios possibilitam a interactividade entre os diferentes níveis da hierarquia da AT e tem o
poder de recuperar, para os funcionários, a possibilidade de diálogo, devolvendo-o à sua própria
condição ética.
Segundo Dubrin (2001), os encontros casuais, ou seja, não programados, entre os superiores e
empregados podem representar um canal de informação eficiente. Isso porque, além das reuniões
formais, muitas informações valiosas podem ser colectadas nesses encontros. A alta direcção,
preocupados com a comunicação interna, utilizam desses canais sem preconceito, colectando
informações que os ajudam na tomada de decisões importantes.

[Link]. Fluxo de comunicação na AT

Para Kunsch (2003), citada por Sanchez (2006), os fluxos determinantes de um ambiente
organizacional são: os descendentes (cúpula / subalterno); os ascendentes (subalternos / cúpula),
o fluxo horizontal (entre pares – pessoas com posições hierárquicas equivalentes); os transversais
(diferentes áreas e pessoas passam a interagir) e por fim o fluxo circular (que abarca todos os
níveis sem se ajustar as direcções tradicionais e têm conteúdo mais amplo).
Segundo Sanchez (2006), embora Kunsch destaque cinco fluxos comunicacionais, a
Comunicação Interna nas organizações frequentemente opera por meio de três fluxos:
ascendente, descendente e horizontal; prevalecendo, na maioria das organizações o fluxo
descendente, com as informações se originando nos altos escalões e sendo transmitidas ao
quadro de funcionários (top down), por meio de inúmeros canais.
A comunicação na AT flui de três formas, nomeadamente: descendente, ascendente, e
horizontal, conforme o organograma abaixo.

33
Figura 1: Organograma Geral da AT
Fonte: [Link]

A comunicação descendente faz parte da estrutura de dependência hierárquica. Usando-se essa

forma de comunicação, as informações partem do nível estratégico da instituição para os
funcionários de base, seguindo a hierarquia, e não permite o debate de ideias entre os
funcionários e a liderança.
Essa forma de comunicação tem por finalidade informar, instruir e dirigir os funcionários. No
caso da AT, a comunicação descendente é feita através de ordens de serviços, avisos, circulares,
jornais internos e revistas, e também, a partir da intranet.
Já a comunicação ascendente, ou seja, aquela que flui da base para o topo da instituição com o
objectivo de fornecer informações aos níveis de topo, é feita, através de relatórios de actividades
e por encontros que são promovidos para perceber quais são as preocupações dos funcionários. O
fluxo ascendente é caracterizado pelas informações advindas de sugestões, críticas e apelos
oriundas dos funcionários e dirigidas à direcção.
Este tipo de comunicação é de grande importância para as lideranças da AT, pois, proporcionam
o feedback necessário sobre os assuntos e problemas da organização. Do lado dos funcionários,
este tipo de comunicação é de grande importância pois permite que os funcionários

34
compartilhem informações com os superiores e estimula a participação e compromisso de todos
numa só causa, que é a missão da AT.
Outra forma de comunicação que tem sido frequente na AT é a comunicação horizontal. Através
dela, elementos de diferentes grupos de trabalho, ao mesmo nível hierárquico, interagem e
cooperam entre si.
Caracterizada pela comunicação com os pares, entre os sectores, departamentos, situando-se,
quase sempre, no campo informal, a comunicação horizontal estabelece-se entre os elementos de
um grupo de trabalho ou entre elementos de grupos de trabalhos diferentes, ao mesmo nível
hierárquico. Visa estabelecer uma comunicação entre as pessoas sem qualquer relação
hierárquica, proporcionando assim uma cooperação eficaz e coordenação horizontal, pois
diminui as fronteiras criadas muitas vezes na divisão do trabalho

4.3.2. Comunicação interna e motivação dos funcionários na AT

Dos 200 funcionários inquiridos, 150, ou seja, 75%, sentem-se motivados por trabalharem na
AT, pois, além do pacote remunerativo atractivo, consideram a comunicação interna eficaz.
Segundo Curvelo (2008), para que a comunicação interna do sector público seja classificado
como sendo eficaz deve contribuir para atribuir sentido a vida organizacional; deve buscar o
equilíbrio entre as necessidades da organização e as de seus principais públicos; e, também, deve
mobilizar todos os membros da organização para uma cultura de diálogo.
Por outro lado Eisenber e Goodall (1997), referem que a comunicação eficaz com os
subordinados tem pelo menos 4 características: é aberta, dá suporte no desempenho das tarefas, é
motivadora e confere autonomia e autoridade.
Os 75% dos funcionários inquiridos na AT consideram a comunicação interna eficaz, porque as
mensagens transmitidas são de fácil percepção; e os canais de comunicação usados fazem com
que a informação flua de forma ágil e no tempo real, ou seja, a informação não leva muito tempo
para ser do conhecimento dos funcionários e, são eles os primeiros a saber dos assuntos
relacionados com a AT e não o público externo. Outro factor é a existência de abertura de
comunicação entre eles e os chefes, o que permite com que haja maior interacção entre as
diferentes estruturas hierárquicas da instituição e, consequentemente, há maior possibilidade de
propor soluções para uma determinada situação.
35
Ao nível da AT existem grupos profissionais de trabalho. Esses grupos foram criados para
facilitar a comunicação entre os funcionários especializados em certas matérias. Cada um dos
membros pertencentes aos grupos profissionais tem a liberdade de propor soluções sobre uma
determinada situação, relacionada à sua área profissional.
A existência de uma rede interna (intranet) e do email corporativo é, também, considerado um
dos factores importantes que faz com que a comunicação interna seja eficaz, pois, esses meios
maximizam e flexibilizam a comunicação.
Para os restantes 25% dos funcionários inquiridos, a comunicação interna da AT é ineficaz.
Segundo Stoner e Freeman (1999), existem 4 factores que influenciam a eficácia da comunicação
nas organizações, nomeadamente: canais formais da comunicação, estrutura de autoridade,
especialização do trabalho e a propriedade da informação.
Para esses funcionários a comunicação interna é ineficaz porque opta-se mais pelo uso dos canais
formais de comunicação, em detrimento dos canais informais. Segundo eles, o uso de canais
formais de comunicação inibe o fluxo livre de informação entre os diferentes níveis hierárquicos
da instituição.
O facto supracitado faz com que eles se sintam desmotivados, pois, não há espaço para eles
apresentarem aquilo que são as suas ideias e opiniões. Consequentemente, se sentem, apenas,
simples executores das decisões tomadas pelos chefes e não parte activa do processo de tomada
de decisão.

4.3.3. Eficácia da comunicação interna na manutenção dos funcionários da Autoridade

Tributária

Todos os funcionários inquiridos, ou seja, 100%, consideram que uma comunicação interna
eficaz é uma importante ferramenta de manutenção dos funcionários.
Contudo, só os funcionários que responderam que a comunicação interna é eficaz consideram
que além do salário, o bom sistema de comunicação da instituição é factor para a sua
manutenção. Para eles uma boa comunicação interna permite com que se sintam motivados, pois
sentem-se reconhecidos e valorizados pela instituição. A comunicação interna faz com que eles
tenham um entendimento comum dos valores, missão e objectivos da AT, facto que os torna
mais engajados, motivados, e comprometidos com a instituição.

36
Para Myers e Myers, Brault e Villafañe, citados por Almeida (2013), o diálogo e a transparência
são valores fundamentais numa organização, começando no relacionamento entre colaboradores
e chefias, em que é de todo relevante que os colaboradores se sintam ouvidos, de forma a
pressentirem-se mais motivados e integrados na organização. Pois a comunicação interna
interactiva permite estabelecer novas relações de trabalho, não baseadas em normas e
regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança.
Os restantes 25% dos funcionários, que consideram a comunicação interna ineficaz, afirmam que
o que mais lhes motiva a continuar na AT é o facto de existir um pacote remunerativo atractivo;
outro factor é a possibilidade de progressão na carreira; por último, o facto de gozarem de todos
os direitos plasmados no EGFAE. Esses funcionários afirmaram que seriam capazes de trocar a
AT por uma outra instituição que ofereça o mesmo pacote remunerativo, mas que o sistema de
comunicação interna seja menos formal e burocrática, e que permita maior interacção com os
chefes.
Segundo Brum (2000), citado por Sanchez (2006, p.79), a comunicação precisa estimular
positivamente os sentidos dos funcionários, permitindo que a empresa estabeleça com eles
relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Pois, a comunicação interna
ocupa uma posição estratégica a nível organizacional e coadjuva os colaboradores a reterem os
objectivos, envolvendo-os no seu projecto, proporcionando-lhes uma acção participativa com um
maior envolvimento com a cultura organizacional.
De acordo com Chiavenato (1999), citado por Lisboa Filho e Godoy (2006), a melhor
organização é aquela que optimiza a satisfação das necessidades individuais e organizacionais
através da formação de grupos de trabalho estáveis e participação dos trabalhadores na tomada
de decisões, boas comunicações e supervisão expressiva, estruturas não burocráticas que
funcionam mais pela colocação de objectivos do que através da hierarquia.

37
5. Conclusão e recomendações
5.1. Conclusão
Ao elaborar-se o presente trabalho procurou-se trazer o relacionamento entre comunicação
interna e manutenção dos funcionários na Autoridade Tributária de Moçambique. Para tal
levantou-se a seguinte questão: como é que a comunicação interna pode influenciar na
manutenção dos funcionários na AT?
Para responder essa questão foram levantadas 3 (três) hipóteses, que através do trabalho de
recolha de dados, socorrendo-se dos métodos de observação, das conversas informais e do
questionário misto, foi possível comprová-las, nomeadamente: o uso de canais informais de
comunicação permite maior interacção entre os diferentes níveis hierárquicos da instituição,
promovendo, assim, a melhoria do ambiente do trabalho e o aumento da motivação nos
funcionários de base; a prática contínua de uma comunicação interna aberta, abre espaço para o
nascimento ou surgimento de um forte sentimento de pertença nos funcionários e,
consequentemente, eles passam a identificar-se com a instituição; a comunicação interna ineficaz
e o excessivo uso de canais formais de comunicação inibem o debate e apresentação de ideias
dos funcionários abrindo, assim, espaço para o desligamento dos funcionários com a instituição.
Para os funcionários da AT a CI é uma importante ferramenta para a melhoria do ambiente de
trabalho, para o aumento da motivação e, para a manutenção dos funcionários, conforme o
gráfico 7, onde, se vê que todos os funcionários inqueridos partilham dessa opinião. Contudo,
eles encontram-se divididos quanto a eficácia da CI praticada na AT, existindo, assim,
funcionários que consideram a CI da AT eficaz e outros não.
Para 85% dos funcionários inqueridos na AT a comunicação interna é eficaz porque as
mensagens transmitidas são de fácil percepção e, os canais de comunicação usados fazem com
que a informação flua de forma ágil e no tempo real, ou seja, a informação não leva muito tempo
para ser do conhecimento dos funcionários e, são eles os primeiros a saber dos assuntos
relacionados com a AT e não o público externo. Outro factor é a existência de abertura de
comunicação entre eles e os chefes, o que permite com que haja maior interacção entre as
diferentes estruturas hierárquicas da instituição e, consequentemente, há maior possibilidade de
propor soluções para uma determinada situação.

38
Para os restantes 15% dos funcionários inqueridos, a comunicação interna da AT é ineficaz
porque opta-se mais pelo uso dos canais formais de comunicação, em detrimento dos canais
informais.

5.2. Recomendações

Como forma de garantir a manutenção, na totalidade, dos seus funcionários é necessário que a
AT melhore o sistema de comunicação interna, de modo a torná-la eficaz e eficiente. Para tal, é
necessário que:
Ø Se opte pelo uso de meios de comunicação interna informal, pois, permitirá com que a
comunicação seja contínua e os funcionários se sentam parte importante da instituição;
Ø Se invista mais nas TICs de fácil uso, como forma de obter uma comunicação eficaz e
eficiente com os seus funcionários;
Ø Se invista na formação dos seus funcionários em matéria de comunicação interna;
Ø Se incuta nos funcionários que exercem cargos de chefia e de direcção sobre a
importância estratégica que a comunicação interna representa para o alcance dos
objectivos da instituição e, também, para a manutenção dos seus funcionários;
Ø Antes de se dar início a uma campanha de comunicação interna, é importante que se
tenha conhecimento sobre: o ambiente d’onde o funcionário provém; como os
funcionários pensam, agem, reagem e trabalham; suas necessidades e desejos, ou seja, é
necessário conhecer a fundo o público interno; e
Ø No acto da comunicação com os funcionários, os titulares de cargos de chefia devem
reflectir no que vão dizer; dirigir-se directamente ao interessado; não repreender em
público; materializar, sempre que possível, os elogios; banir o favoritismo e evitar
ressentimentos.
Ao adoptar essas medidas, a AT além de manter os seus funcionários, irá garantir o feedback
constante dos seus funcionários; irá perguntar de forma directa aos seus funcionários sobre quais
os pontos negativos da instituição e o que deve-se fazer para melhorar; irá incentivar a troca de
ideias entre os chefes e os funcionários; criará oportunidades para que os funcionários
implementem suas ideias.

39
6. Referência Bibliográfica
ALMEIDA, Luís A. S.. A Importância da Comunicação Interna para a Motivação dos
Colaboradores. 2013.
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CURVELLO, João J. A.. A Dimensão Interna da Comunicação Pública. Brasília, 2008.
DAFT, Richard L.. Administração. São Paulo: Thomson, 2005.
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KWASNICKA, Eunice L.. Teoria Geral da Administração.3. ed. São Paulo: Atlas, 2006;
LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia Científica. 2. ed. São Paulo:
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OLIVEIRA, Maria José da Costa. (org.). Comunicação pública. Campinas, SP: Alínea, 2004.

40
PEREIRA, Marina Curcio. A Importância da Comunicação Interna no Processo de Gestão de
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SANCHEZ, Lúcia H. A.. A Comunicação Organizacional Interna e o Ambiente Virtual: Novas
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ZÉMMOR, Pierre. La Communication Publique. Paris: PUF, 1995. Tradução livre de Elizabeth
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Legislação
Lei 1/2006 de 22 de Março. Lei que cria a Autoridade Tributária.
Diploma Ministerial 213/2010 de 01 de Dezembro. Aprova o Quadro de Pessoal da Autoridade
Tributária de Moçambique.
Decreto 9/2010 de 15 de Abril. Aprova o Estatuto Orgânico da Autoridade Tributária de
Moçambique.
Estratégia de Comunicação e Imagem da Autoridade Tributária de Moçambique, 2014.

41
APÊNDICE 1– Questionário aplicado aos funcionários da AT

O questionário é direccionado, apenas, aos funcionários da Autoridade Tributária de

Moçambique com 2 ou mais anos de serviço e visa responder questões relacionadas com a
comunicação interna e a motivação.

1. Sexo

( ) Masculino ( ) Feminino

2. Idade

( ) Entre 20 à 30 ( ) Entre 31 à 40 ( ) Entre 41 à 50 ( ) Mais de 50 anos

3. Tempo de Serviço

( ) 2 à 10 anos ( ) 11 à 20 anos ( ) 21 à 35 anos

4. O que o mantém na AT?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5. O que lhe faria deixar a AT?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

42
 6. Considera a comunicação interna e/ou eficiente?

( ) Sim ( ) Não

6.1. Porquê?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

7. Quais são os Canais de Comunicação usados com frequência para se comunicar com
chefes?

( ) Formais ( ) Informais

8. Quais são os meios de comunicação usados com mais frequência para transmitir
uma informação?

( ) Circulares ( ) Reuniões ( ) Internet, Intranet e Correio electrónico ( ) Rádio

Corredor ( ) Encontros Casuais ( ) Visitas da direcção aos postos de trabalho e
Política de portas abertas

9. Sente-se motivado na AT?

( ) Sim ( ) Não

9.1. Justifique

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

43
________________________________________________________________________

10. Considera a Comunicação Interna uma importante ferramenta de motivação e de

manutenção dos funcionários da AT?
( ) Sim ( ) Não

10.1. Porquê?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

44
ANEXO 3 – Estratégia de comunicação e imagem da AT

ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E IMAGEM

DA AUTORIDADE TRIBUTÁRIA DE MOÇAMBIQUE

Modernidade | Profissionalismo | Produtividade | Competitividade

48
Introdução

A elaboração da presente estratégia de Comunicação e Imagem da Autoridade Tributária de Moçambique (AT) centrou-se
na crença de que um bom investimento na imagem contribui para que uma instituição se destaque no meio em que está
inserida, acreditando que é através da imagem que se estabelece o primeiro contacto com o utente, contribuinte e o
público em geral.

Acreditamos pois, ser imprescindível desenvolver uma identidade visual e corporativa atraente e tradicional, que associada
a veiculação de informações relevantes e de forma adequada e oportuna, constituirão o conjunto de atributos
imprescindíveis para que a instituição continue especial, impar e sólida.

Pretende-se com a presente estratégia, que a identidade corporativa da AT traduza-se e manifeste-se de todas as
maneiras, na sua interacção com o público (interno e externo), no ambiente de atendimento e tratamento aos utentes e
contribuintes, na forma como se apresentam os seus profissionais (aprumo, crachá de identificação, simpatia e prontidão),
no seu material impresso, no seu nome, na frota de transporte, entre outros aspectos, que irão contribuir para criação de
toda uma imagem visual a ser utilizada.

Nestes termos, e de forma a materializar as atribuições do Gabinete de Comunicação e Imagem plasmadas nos artigos 29 e
30 do Estatuto Orgânico da AT, aprovado pelo Decreto nº 9/2010, de 15 de Abril, apresenta-se a seguinte estratégia de
Comunicação e Imagem:

49
 Matriz de actividades do GCIm para 2014

Ord. Acção/Actividade Objectivo Periodicidade Responsável

ÁREA DE COMUNICAÇÃO E IMAGEM
1. Prestar informação de balanço
Entre Fevereiro GCIm em articulação
Organizar Conferências de Imprensa de balanço periódico das actividades da
e Março de cada com Exmo. PAT e as
periódico onde intervenham quadros dirigentes da AT; AT para imprensa e o público
ano Direcções Gerais
em geral
2. Prestar informação de balanço Após a
GCIm em articulação
Publicar de Relatórios Anuais reflectindo o balanço das das actividades anuais da AT realização do
com Exmo. PAT e as
actividades realizadas; para imprensa e o público em Seminário
Direcções Gerais
geral Nacional
3. Intervir oportuna e tempestivamente sempre que
Delegados Provinciais
acontecimentos de vulto o suscitarem através de Prestar esclarecimento ao Sempre que
da AT em articulação
conferência de imprensa, entrevistas e outros público e à imprensa necessário
com o GCIm
depoimentos nos órgãos de Comunicação Social;
4. Intervir oportuna e tempestivamente sempre que
GCIm em articulação
acontecimentos de vulto o suscitarem através de Prestar esclarecimento ao Sempre que
com os sectores
elaboração de Comunicados Internos e Comunicados de público e à imprensa necessário
relevantes
Imprensa
5. GCIm em articulação
Elaborar de circulares internas divulgando na sede e nas Manter os funcionários
Sempre que com os sectores
regiões os principais aspectos de interesse para os informados dos
necessário relevantes, conforme
funcionários e o funcionamento institucional; acontecimentos internos
o caso
6. Divulgar a vida da instituição e outros aspectos Publicar os acontecimentos
relevantes de interesse nacional e internacional através relevantes da AT e do Estado Semestral GCIm
de produção da Revista Tributária; ao público interno e externo
7. Divulgar a vida da instituição e outros aspectos Publicar os acontecimentos
Mensal GCIm
relevantes de interesse nacional e internacional através relevantes da AT ao público

50
 de produção da Boletim Informativo; interno em especial
8. Divulgar a vida da instituição e outros aspectos Divulgar os acontecimentos
Sempre que
relevantes de interesse nacional e internacional através relevantes da AT ao público GCIm
necessário
de outras formas de comunicação; interno
9. Envolver os média nos eventos da AT e garantir a Sempre que
Divulgar as realizações GCIm
divulgação nos órgão de Comunicação Social; necessário
10. Participar activamente no processo de actualização da Divulgar acontecimentos na AT GCIm em articulação
Semanal
página Web da AT; através da internet com a DTIC
11. Produzir painéis publicitários (outdoors) e colocar nas Divulgar os serviços e os Sempre que
GCIm
principais vias e outros aglomerados populacionais produtos da AT necessário
12.
ÁREA DE EDUCAÇÃO FISCAL E ADUANEIRA E ASSISTÊNCIA AO CONTRIBUINTE
13. Garantir a continuidade da Campanha denomina “Todos
Juntos Fazemos Moçambique” mediante a criação e
Alargar a base tributária Diário GCIm
exibição de reportagens, debates, entrevistas e spots
televisivos, radiofónico e pela imprensa escrita.
14. Facilitar a compreensão do
Produzir manuais, brochuras, panfletos, cartazes e
sistema tributário e promover Trimestral GCIm
bandas desenhadas sobre educação fiscal
a cidadania fiscal
15. Produção/criação, encenação e exibição de peças de
Incentivar e promover a
educação fiscal e aduaneira, através de grupos musicais Trimestral GCIm
cidadania fiscal
e teatrais.
16. Realizar eventos desportivos para a popularização do
Incentivar e promover a
imposto, tendo em vista o fortalecimento da cidadania Trimestral GCIm
cidadania fiscal
fiscal.
17. Formar educadores fiscais – formadores e GCIm em articulação
Incentivar a continuidade da
disseminadores – por província, entre líderes Semanal com os Delegados
promoção da cidadania fiscal
comunitários e agentes económicos. Provinciais
18. Disseminar matérias fiscais e aduaneiras, mediante Incentivar e promover a Semanal GCIm em articulação

51
 seminários, palestras e road-shows, junto das cidadania fiscal e garantir a com os Delegados
Associações Juvenis, ONGs, Líderes Comunitários, continuidade nas acções de Provinciais
Administradores Distritais, Membros dos Conselhos educação fiscal
Consultivos Distritais, Órgãos Municipais, responsáveis
pelos mercados e outros interlocutores válidos.
19. Expandir os BACs para as restantes 8 províncias e GCIm em articulação
Facilitar o serviço de 3º Trimestre de
garantir a afectação de funcionários da AT nos BAUs para com os Delegados
atendimento ao contribuinte 2011
efeitos de prestação de informação e registo fiscal. Provinciais
20. Criar uma unidade central, via telefone, de assistência ao Facilitar o serviço de
3º Trimestre de
contribuinte e expandir os serviços a outros locais aonde atendimento ao contribuinte e GCIm com DCI
2011
estes não existem. facilitar denúncias.
21. Actualizar a brochura contendo as perguntas mais Facilitar o serviço atendimento
Semestral GCIm/IFPFT
frequentes e assistência a contribuinte

Estas acções visam dar resposta aos actuais desafios desta instituição, que se prendem fundamentalmente com seguinte:

· Manutenção de um bom relacionamento com o público interno e externo, bem como a garantia de imagem
institucional sólida e coesa, via divulgação de informações correctas em momento oportuno;
· Informar aos funcionários da AT, sobre as mudanças estruturais, metas, benefícios e outros aspectos relacionados
com as questões organizacionais, para que se sintam valorizadas como membros e parte integrantes desta
Organização, e reconheçam que a AT está a cumprir com a obrigação de informar-lhes sobre as actividades
desenvolvidas, incrementando deste modo a sua motivação e o seu cometimento institucional.

52
Considerando ainda que o funcionário é uma espécie de relações públicas e disseminador fiscal, em cada local de trabalho
e junto a comunidade onde vive, é importante que este esteja devidamente informado sobre a vida da instituição para a
correcta e pontual implementação dos planos da instituição e projecção externa da missão, visão e valores da AT.

Nestes termos, e mais concretamente os fundamentos desta estratégia assentam no Plano Estratégico 2011 – 2014 da
Autoridade Tributária de Moçambique.

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