sien iM att (stg melhores teorias do pai da Gestao ae 2? EDICAOog, CAP{TULO Ig Conhega as suas forcas e Os seus valores CaDA VEZ MAIS COLABORADORES — E A _MAIORIA DOS tbalhadores do conhecimento — teréo de se gerir a si pripriy. Te- rig de se colocar onde podem dar uma maior contribuicio; teréo de aprender a desenvolver-se. Terao de aprender a permanecer jover mentalmente activos durante uma vida de trabalho de 50 angs. Te- rio de aprender como ¢ quando mudar 0 que fazem, como o fazem equando.o fazem, Os trabalhadores do conhecimento tém grandes probabilidades de viver mais do que as organizagdes que os empregam. Mesmo que eles adiem © mais possivel a sua entrada no mercado de trabalho — se, Por exemplo, estudarem até perto dos 30 anos para tirar um doutora- mento — € provavel que, com a actual esperanga média de vida nos Palses desenvolvidos, vivam até terem mais de 80 anos. E é provavel Sue tenham de continuar a trabalhar, nem que seja em part-time, até Em 75 anos ou mais. Por outras palavras, é provivel que a vida édia de trabalho seja de 50 anos, especialmente para os trabalhadores ‘oconhecimento, Mas a esperanga média de vida de uma empresa de Scesso é de apenas 30 anos —e num perfodo de grande turbuléncia pan? © que estamos a viver agora, nem é provavel que seja tio longa. " “oNseguinte, cada ver mais, os trabalhadores e especialmente os res do conhecimento viveréo mais do que qualquer empre- Plt terdo de estar prepuiados para mais do que um emprego, mais 40 € mais do que uma carreira. ue uma fun | || 0 ESSENCIAL DE DRUCKER Quais séo as minhas forcas? ‘A maioria pensa que sabe em que é competente, Normalmente errada, Sabe, mais frequentemente, em que é que ndo & compet —e, mesmo af, estd mais vezes errada do que certa. No entant a pessoa apenas pode ter um bom desempenho com as suas fore io se pode basear o desempenho nos pontos facos, muito mens numa coisa que néo se sabe de todo fazer. Para a grande maioria, conhecer as suas forgas era itrelevante hi poucas décadas. Nascia-se numa profissao e num ramo de actividade, O filho do camponés tornava-se campones. Se nao fosse bom como camponés, era um fracasso. O filho do artesio, da mesma forma, ia ser artesio e assim por diante. Mas agora temos escolha. Logo, temas de conhecer os nossos pontos fortes para que possamos saber onde pertencemos. ‘Apenas existe uma forma de o descobrir: a andlise de feedback Sempre que se toma uma decisio importante, sempre que se toma uma medida importante, regista-se 0 que se espera que aconteca. E, nove ou 12 meses depois, compara-se os resultados com as expect tivas. Fago isto hd cerca de 15 ou 20 anos e, sempre que o fa¢o, fico surpreendido. O mesmo acontece com todos os que o fazem. Passado um curto periodo de tempo, talvez dois ou trés anos, este simples processo dir4 primeiro onde se encontram os seus pontos fortes — ¢ isto é provavelmente a coisa mais importante que devem saber. Iré mostrar-lhes o que fazem ou 0 que nio fazem que os priva do total rendimento dos seus pontos fortes. Ird mos trar-lhes onde néo s4o particularmente competentes. E, por fim ird mostrar-lhes onde nio tém pontos fortes e onde néo podem ter um bom desempenho. Da andlise de feedback resultam vdrias conclusbes sobre as acpbe 4 ; est, tomar. a }\ “A primeira conclusio ¢ a mais importante: Concensres nat {forcas. Coloque-se onde os seus pontos fortes podem gerar um bom d lesempenho ¢ resultados. del 2. Segunda: Eyorese para aperficoar as suas forces. A as feedback mostra rapii reas em que all recist wu onde tem de adguits no aperfeigoar as suas competéncias 01CONHEGA AS SUAS FORGAS E OS SEUS VALORES ecimentos: Masuxard onde ¢ que as competéncias ¢ 0 conh cgaeeeisrentes j4 No séo adequados © tém de ser actualizado: peo existentes jf nfo st adsquades. s. a mostrard as falhas do seu conhecimento. Sr mente, qualquer um pode adquirir as competéncias ou sherimenco suficiente para néo ser incompetence nessa dtc. col oalmente importante € a serceira conclusio: /dentifique onde > nia ince casa ignorincia incapacitante. § anilise de jedoackidensifica apidamente estas ércas, Muitos — especialmente ties ium grande conhecimento nuntia area — desprezam o conheci- srento noutras dreas ou acreditam que ser “inteligente” & um substi- uto para o conhecimento. De seguida, a andlise de feedback mostra rapidamente que uma taz4o importante para o mau desempenho é ‘implesmente o resultado de nao se saber o suficiente ou de se des- prezar 0 conhecimento fora da nossa prépria especialidade. ‘Uma conclusao igualmente importante sobre as acces a tomar At: Cprija os seus maus hdbites — coisas que faz ou que nio faz e que inibem a sua eficdcia e desempenho. Elas revelam-se rapidamente na andlise de feedback. Mas a andlise pode também mostrar que nio consegue resultados porgue Ihe faltam modos. As pessoas inteligentes — especialmente jovens inteligentes — muitas vezes néo compreendem que os modos 0 “éleo lubrificante” de uma organizaci Aconclusao seguinte sobre as accées a tomar que se retira da and- lise de feedback tem que ver com o que néo se deve fazer. A comparagao dos resultados com as expectativas mostra rapida- mente onde nao se deve tentar fazer nada. Mostra as dreas nas quais néo se tem as capacidades minimas necessdtias — e existem sempre mmuitas éreas destas para qualquer um. Muitos tém uma area de com- Peténcias ou de conhecimento excepcional, mas todos temos um nimero infinito de dreas em que nao possuimos qualquer talento, Swalquer comperéncia e poucas hipéteses de nos tornarmos nem que 9 medioctes, E nestas éreas uma pessoa — ¢ especialmente um ot do conhecimento — nao deve aceitar trabalho, empre- So% tarefas, ey ,Stclusto final & Despenda 0 minimo de f a de fraca competéncia. Deve concentrar-se em areas de ele- eS “Tapeténcia e técnica, Exige muito mais energia e muito mais© ESSENCIAL DE DRUCKER trabalho progredir da incompeténcia para uma fracg do que progredir de um desempenho eri iy E, no entanto, a maioria das pessoas — e, de gual meee o, dos professores das organizacées — tenta concentra. +a aig formar alguém incompetente em alguém francamente me ae eneigt os recursos — © 0 tempo — devem, pelo conn lizados na tentativa de tornar alguém compen eee deluxo, SPST TUM eens Como ¢ 0 meu desempenho? “Como é 0 meu desempenho?” é uma pergunta tio importante, especialmente para os trabalhadores do conhecimento — ea, “Quais so as minhas forcas?” a. Na verdade, poderé ser uma pergunta ainda mais imporane Espantosamente, poucos sabem como fazer as coisas. A maiora nen sabe que pessoas diferentes trabalham ¢ agem de forma difsese Por conseguinte, trabalham de formas que néo sio as suas formas de trabalhar — e isso quase garante um desempenho fraco. Tal como os pontos fortes de alguém, o_desempenho de ads um _¢ individual. Faz parte da personalidade. Quet a personalidale seja “natureza” ou “educacio”, é certamente formada muita ate de alguém entrar no mercado de trabalho. E é ‘predeterminads’« forma como é 0 seu desempenho, tal como séo “predeterminadst as dreas em que alguém € ou néo competente. Pode ser modifcads mas ndo é provavel que mude. E, da mesma forma que se consul tam resultados a fazer aguilo em que se & competent waias conquistam resultados a desemper ; Aanilise de ¢k pode indicar que algo esté ex penho de alguém. Mas raramente identi Te costuma ser muito dificil de descobrir. S4o precisos alguns ee ie experiencia de trabalho, E depois pode perguntar-se—¢ ge i tapidamente — sobre a forma como se age, pois alguns ses Personalidade comuns determinam geralmente como é q¥¢°°" conquista resultados. A primeira coisa que se dev. SE gue ae it ju‘ €se.leitor ou ouvinte. No entanto, poucos sabem sequet |CONHEGA AS SUAS FORGAS E OS SEUS VALORES e ouvintes, ¢ que muito poucos sao ambas as coisas, E ainda sabem qual das duas 0 so. Mas existem poucas coisas mais pre- eis do que nao saber se se um etor ou um ouvinte, jus J segunda coisa.a saber sobre 0 modo como se age é como se nde, AULES coisas podem ser ainda piores do que sio pela- pete aos leitores ¢ aos ouvintes, pois as escolas em todo s7iado esto organizadas com base na suposicio sovalmente ° 7 qrrada de que existe uma forma correcta de aprender ¢ que é a odos. ms Jeivores menos ‘Aqui ese um exemplo de uma das formas diferentes de aprender. Beethoven deixou uma enorme quantidade de cadernos de apon- tamentos. No entanto, ele préprio disse que nunca olhava para um caderno de apontamentos quando escrevia as suas composigées. Quando the perguntaram “Entéo por que é que guarda um caderno de apontamentos?”, diz-se que respondeu: “Se nao as escrever ime- diatamente, esqueco-me logo de tudo. Se as escrever no caderno de apontamentos, nunca me esquego € nunca tenho de as consultar outra vez.” Provavelmente exis ia dizi iferentes de apren- der, H4 quem aprenda ao tirar numerosos jos — como Beethoven fazia. Mas Alfred Sloan nunca tomava notas numa reuniio. Hi quem aprenda ao ouvir-se a si préprio falar. H4 quem aprenda ao escrever, Hai quem aprenda ao fazer. E, num inquérito informal que uma ver realizei a professores em universidades norte-americanas que publicaram livros cientificos de grande sucesso e atractividade, disseram-me, vezes sem conta: “A razéo pela qual ensino é para me ouvira falar; porque depois posso escrever.” NaLtealidade-de todas as partes importantes do autoconheci- Mento, esta é uma das mais faceis de adquirir. Quando pergunto ‘(Como é que aprende” a maioria sabe. Mas quando depois pergunto ‘Age com base nesse conhecimento?”, poucos respondem que sim. Epo entanto, agir com base nesse conhecimento £0 segreda para o.bom/desempenho — ou, als, ndo agir com base nesse conheci- aato é condenar-se a0 mau desempenho. Como éque aj?” ¢ “Como aprendo” sio as pimelts pergunts Para a fazer, Mas néo sao, de modo algum, as tinicas. _“aguém se gerir a si proprio, tem de perguntar: “Trabalho bem ioe 244© ESSENCIAL DE DRUCKER com outros ou sou um. solitario?” E se descobrir com outros, entéo pergunta: “Em we tipo de react he ben com outras pessoas?” S trabalho bea ‘Alguns trabalham melhor como elementos de Outros trabalham extremamente bem como orien . res e alguns séo simplesmente incompetentes para serem S © mento, como € 0 desempenho de alguém é se age bem s0b stress az ado de um ambiente altamente estruturado e previstvel, Ome istic: Tabalha melhor como “arraia-miida’ numa gandeape, zacg4o_ou como “manda-chuya” numa pequena? Poucos trabalh; i Tee de ambas 2 formas, Inimeras vetes, quem teve muito scan numa grande organizagao — por exemplo na General Electric Com. pany ou no Citibank — sente grandes difculdades quando ps para uma organizagao pequena. E, vezes sem conta, quem tem um Gesempenho brilhante numa pequena organizario senvegrndes dificuldades quando aceita um emprego numa grande organiza, Qutra questio determinante: Produzo resultados como dcr iro? Muitos tém um melhor desempenho como qui ou como cot conselheiros, mas n4o conseguem aguentar 0 encatgo ¢ 4 pressio da decisfo, Outros, pelo contsiria, precisam de um consthsio para se obrigarem a si préprios a pensar, mas depois conseguem tomar a decisao ¢ agil ‘com ela com rapidez, autocon fianga € coragem. 'A propésito, esta é a razio pela qual 0 4 is ge nizagio muitas vezes fracassa quando é promovido ao lugar demo. lugar de topo exige um decisor Os decisores fortes ao bea topo colocam frequentemente guém 0 Z ao de ntimero dois, como seu conselheiro — & nessa posigio, cS pessoa ¢ excepcional. Mas quando é romovida a0 | oa s falha. Sabe qual deve ser_a decisio, mas ndo aguenta a SSP" lidade de a tomar. : ‘A conclusdo sobre as accbes a tomar. Mais win vex noe : Mas eb -se.a si proprio — & improvavel que v4 ter sucess” trabalhe arduamente, para melhorar o seu desempe fazer qualquer tipo de trabalho de uma forma que ne ddesempenhar ou em que o seu desempenho ¢ fraco- 2CONHEGA AS SUAS FORCAS E OS SEUS VALORES Quais sao os meus valores? sccm dese uoges ti deter “Quais sio os meus valores?” bere ganitagoes tém de te valores, Mas os colaboradores também. ye um individuo seja eficaz numa organizacio, os seus valores Be deser compativeis com os valores da organizacfo. Nao precisam eer os mesmos. Mas tém de estar suficientemente préximos para a ossam cocxistit. De outro modo, o colaborador ficard frustrado embém néo terd bons resultados, Raramente existe um conflico entre os pontos fortes de alguém .oseu desempenho. As, duas coisas sio complementares. Mas, por vexes, existe um conflito entre os valores de alguém e os seus pontos iae0 que alguém faz bem — até muito bem — e com sucesso pode nfo se enquadrar no seu sistema de valores. Poder parecer-lhe que nfo estd a fazer nenhuma contribuigio ¢ que é algo a que nio valea pena dedicar a sua vida (ou uma parte substancial dela). Permitam-me que introduza aqui uma nota pessoal: também eu, hi muitos anos, tive de decidir entre o que estava a fazer bem, e com sucésso,e 0s meus valores. Estava a ter um grande sucesso como ban- queito de investimentos em Londres em meados da década de 1930; dlaamente 0 trabalho adequava-se aos meus pontos fortes, Mas néo considerava que estivesse a fazer qualquer tipo de contribuigéo como grstor de activos. As pessoas, mais tarde compreendi, eram os meus valores. E ndo via qualquer interesse em ser 0 homem mais rico do cemitério. Esses foram os dias mais sombrios da Grande Depress; ‘io tinha dinheiro, emprego, nem perspectivas. Mas pedi a demis- si0— e foi a decisio acertada. PB Sfoutras palavras, os valores s4o e devem ser o derradeiro teste. Onde é que pertengo? ASteposas is trésperguntas “Quais so as minhas forcas”, “Qual é : ‘petdesempenho?” © “Quais sfo os meus valores?” deyem permitit dee ividuo, ¢ espe do. ect 0, idir onde é jue per r ae Ao é uma decisio que a maior parte possa ou deva tomar inj So da sua carreira. A maioria, e especialmente os altamente© ESSENCIAL DE DRUCKER dotados, néo sabe realmente onde pertence até eq eee tar tram _os seus pontos fortes. Deve saber ra st Der co a E depois pode e d com capaz de decidir onde néo Alguém que a ee se temum Bom desempenho numa grande organisacie da % dido a dizer “nfo” quando lhe éoferecido um emprego nan? organizacao. Quem aprendeu que nio é um decisos pa dido a dizer “aio” quando Ihe propéem uma tarts que ea tomada de decisées. : Mas saber as respostas para estas trés perguntas também posi. bilita saber responder a uma oportunidade, oferta ou tare “Sin vou fazer isso. Mas esta é a forma como eu o devia estar a fzer Ens é a forma como as coisas deviam estar estruturadas. E asim que as minhas relagdes deviam ser. Estes sio os tipos de resultados que devem esperar de mim e dentro deste periodo de tempo, porque a sou assim.” ‘As carreiras de sucesso no so “planeadas”. Sio daqueles quecsto preparados par. « opormndade porgue conbecs = eo fortes, modo como trabalham ¢ os seus valores, Pois sberondes pertence transforma pessoas vulgares — crabalbadarss, ous em talentos com desssmpeahs tes, mas, tirando isso, medi — em talentos com extraordindrios.CAPITULO 16 ~ _ Conhega.o sey tempo AMAIORIA DAS DISCUSSOES SOBRE A Fi 'UNGAO DO TRABALHADOR do conhecimento comeca com o consel lho de planear o seu trabalho, Sempre no papel, permanecem sempre boas inteng6es, Raramente se transformer nalguma forma de conquista. Os_trabalhadores do_conhecimento cficazes, segundo a minha observacio, no comegam com as suas tarefas. Comecam com o seu tempo. E néo coms com o planeamento. Come. or descobrir onde € que o seu tempo, na realidade, é gasto. Depois tentam geri-lo ¢ diminuir as suas exigéncias improdutivas. Porfim, consolidam o seu ‘empo “nao reservado para ividade em especial” nas maiores lunidades continuas possiveis, Este processo tem trés etapas: = empo. * Getiro tempo, * Consolidar o tempo, So tempo. Eéabase Para a eficdcia dos executivos. Os taleni ue © tempo ¢ um fictor limitativo. Oslities de produgao de qualquer process sio extabeleidos pelo rebels eseasso. No processo a que chamamos ealzao”, exe Regs 0. ao Smpo ¢ também um recurso nico. Nio se pode alugas, con- “28 comprar ou obter mais de outra forma.(© ESSENCIAL DE DRUCKER A oferta de tempo € totalmente inflexivel. Por maior que yi, oferta de (cme ND oc eal procura, a oferta ndo vai aumentar. N§jo existe preco para S¢j a neal eee cava da utllidade marginal. Além do mais, 0 tempo é ‘ em do_mal é arene perecvel endo pode set guardado. O tempo dé ontem dae lesay receu para sempre e nunca ird volta. Por conseguinte, ex ps * existe sempre uma oferta escassa de tempo. a © tempo é totalmente insubstituivel. Dentro de certos limi tes, podemos substituir um recurso por outro, cobre por aluminio, por exemplo. Podemos substituir capital por trabalho humano, Tad mos utilizar mais conhecimento ou mais miisculo. Mas nao existe nenhum substituto para o tempo. ——= Tudo precisa de tempo. £ a tnica condigéo verdadeira univer. sal. Todo 0 trabalho ocorre no tempo ¢ gasta tempo. No entans, ‘| maioria toma como garantido este recurso tinico, insubstituivele necessirio. Talvez nao haja nada que diferencie mais os executivos eficazes do que o seu carinho 10 pelo tempo, © ser humano esta mal preparado para gerir o seu tempo. Mesmo na escuridio total, a maioria ainda conserva alguma nogio de espago. Mas, mesmo com as luzes ligadas, umas horas numa sala fech deixam a maioria incapaz de estimar quanto tempo passou. E tio provavel que subestimem como que sobrestimem excessivament tempo passado na sala. Se confiarmos na nossa meméria, tempo foi gasto. ‘Por vezes peo aos executivos que se orgulham da sua 1 para escreverem as suas suposigdes sobre como P: Depois guardo estas suposig6es durante algumas semanas ou Entretanto, os executivos fazem um registo real de tempo. Nuna existe grande semelhanga entre a forma como estes pensavam que utilizavam o seu tempo € os seus registos reais. © chairman de uma empresa estava absolucamente on que dividia o seu tempo aproximadamente em trés partes. ee que gastava um tergo com os seus colaboradores seniores- Que sava um tergo com os clientes importantes. E que dedicava © terco a actividades comunitérias. O registo real das sus acter durante seis semanas mostrou claramente que ele na0 ae tempo nenhum em alguma destas dreas. Estas erm =ae Tah Ve sees EY Sone wae CONHECA 0 SEU TEMP cle sabia que devia gastar tempo — ¢ jue ‘ * Es prestivel como € habitual, disse-the « Por conseguinte, ue eram as © registo m a mem6- wr realidade tinha gasto © seu tempo, {arefas em que que ele passava a maior parte do seu tempo como cere Porém, sjespachante”, mantendo-se a0 corrente das encomenns Pete de ye ele conhecia pessoalmente e a incomodar « Mince oe clientes nemas sobre elas. A maioria dessas encomendas estarnn gor tnodo a ser despachadas sem proble am de qualquer mas € a sua intervenc4 r oan ‘en¢ao apenas podia atrasar. Mas quando a sua secretéria lhe mostrow) regione pa a primeira vez, ele nao acreditou. Foram precisos mais dois ou néa ue registos de tempo para o convencer que era no registo, ¢ no na con meméria, que tinha de confiar relativamente & utilizacéo do tempo, Por_conseguinte, um talento eficaz sabe que, para erir Oo seu tempo, tem primeiro de saber onde é que é gasto. As exigéncias de tempo Existem press6es constantes para a utilizacso improdutiva e esbanja- dorado tempo. Qualquer trabalhador do conhecimento, seja gestor ou néo, tem de passar uma grande parte do seu tempo debrugado sobre coisas que nao contribuem de forma alguma. Grande parte é inevita- yelmente desperdicada. Quanto mais alto na hierarquia o trabalhador estiver, mais exigéncias ao seu tempo serao feitas pela organizacio. O principal responsdvel por uma grande empresa disse-me certa vez que, em dois anos como CEO, tinha jantado fora todos os dias excepto no dia de Natal e no dia de Ano Novo. Todos os outros jantares tinham sido ceriménias “oficiais” e cada uma desperdicava varias horas. Con- tudo, ele nao via alternativa possivel. Quer o jantar homenageasse um colaborador que se ia reformar apés 50 anos de servigo ou o governador de um dos Estados no qual a empresa tinha negécios, 0 CEO preci de estar. A ceriménia é uma das suas tarefas. © meu amigo nao Gabe ihsées e sabia que estes jantares no contribuiram nada para 8 gmEo= °u Para © seu: préprio entretenimento ou autodesenvolvimento. » tinha de 4 estar e de jantar diplomaticamente- eee StugSesseelhaves que Rozm perder empo abundan Glotidiana do trabalhador do conhecimento. Quando @ 2 tc, uma empresa telefona, o gestor de vendas nao p'© ESSENCIAL DE DRUCKER ocupado.” Tem de ouvir, mesmo apesar de o cliente Poder ay falar sobre um jogo de bridge no sibado anterior ou sobre ss rt a sua fla ser acite na universidade cert O administadg ee tem de participar em reuniges de todos os seus comix qn Pia nao os médicos, os enfermeiros, os técnicos ¢ outros ele iro achar que estio a ser desprezados. O administrador govemnamen deve presar steno quando um congressa the tlefons ee mas informagées que podia, em menos tempo, encontrar 7a lista tle. nica ou no World Almanac’. E assim acontece todos os dias. Os trabalhadores que nao sio gestores nao estéo numa situacs melhor. Eles também sio bombardeados com exigéncias ay =, tempo que acrescentam pouco, ou nada, & sua produtividade que no entanto, néo podem ser negligenciadas. i Emp todas as profisses, uma grande parte do tempo tem, por tanto, de ser gasta em coisas que, embora aparentemente enhanc ser feitas, contribuem pouco ou nada. ~ Coptudo, a maioria das fun do conhecimento exige, de modo a garantir um minimo de eficécia, uma quantidade razoavelmente grande de tempo. Gastar de uma vez s6 menos do que este minimo ¢ puro desperdicio, Nao se alcanga nada e tem dese comegar de nova. Escrever um relatério pode, por exemplo, exigir seis ou oito hors, pelo menos para o primeiro rascunho. E imitil conceder sete horas para No final, tudo o que se tem & um papel em branco com alguns rabiscot. Mas se alguém conseguir trancar a porta, desligar o telefone e sentarse Para lutar com o relatério durante cinco ou seis horas sem interrupgées, tem boas hipéteses de produzir o que eu chamo de “rascunho zero” — 2 rascunho antes do primeiro rascunho. A partir dai, é possivel wabalar em segmentos consideravelmente pequenos, pode reescrever, cormigit® editar secgio por seccio, 1 9. frase por frase. b se MENS do ape O mesmo é valido para uma experiéncia. E simplesmente prec? ter_cinco a 12 horas seguidas moni uipames pelo menos um ensaio completo. Ou tem de se comegat Se novo depois de uma interrup¢io. informagbes ¢ T. Conhecido livro de refertncias publicado nos EUA que retine Sobre acontecimentos mundiaise feitos desportivos. rudo de 248CONHEGA 0 SEU TEMPO poptanto, de modo a screm eficazes, todos os + alhadores d epi ania, © especialmente todos of executives we eoeees ¢ especialmente todos os axccuivos et eee gs de despender t=O Soy Scementos considetavelmense grandes fe pequensssimas parcelas de tempo A sua disposicaa nag tert aot Mae, magsmo.que 0 total seja um niimero impressionante de hone “Iso € particularmente verdade no que diz respeito ao tempo pas- oa trabalhar com outros, que é, obviamente, uma tarefa central otrabalbo de um executivo. As pessoas séo consumidoras de tempo. Ea maioria desperdi¢a-o. nas alguns minutos com outros sim; less ite nao é produtivo. Se alguém quiser_transmitir com sucesso alguma cotta rodutivo. Se_alguém quiser_transmitir_ alguma tem de despender uma de min: , i mente grande. O trabalhador do conhecimento que pensa que can. Bigidiscutc os planos, a orientacio © o desmmere dee seus subordinad inutos —e muitos gestores acreditam nisto — est4 apenas a enganar-se a si rio. Se se quiser chegar ao ponto de causar algum impacto, provavelmente € preciso pelo menos uma hora e geralmente muito mais. E se se tiver de estabelecer uma rehcio humana, é preciso substancialmente muito mais tempo. As relagées_com outros balhadores_do_conhecimento SO- | mem muito tempo. Qualquer que seja a raz4o — quer seja a auséncia a barreira de classe ¢_autori entre 0 superior e o subordinado no tabalho do conhecimento ou o trabalhador se leve mais a sério | —otrabalhador do conhecimento faz exigéncias muito maiores ao seu superior do que o trabalhador manual, assim como aos seus colegas. do mais, devido ao facto de o trabalho do conhecimento nao Poder ser medido como o trabalho manual, nao é possivel dizer a um ftalbador do conhecimento em poucas palavras simples se ele est a (@iotmbalho correcta ou ual é a qualidade do seu trabalho. Pode Sgn uM trabalhador manual: “O nosso padréo de trabalho.exige Por hora ¢ vocé est4 apenas a produzir 42.” Tgmos de nos Jom ele sobre a tum trabalhador do conhecimento ¢ reflectic com dle-sohre | Se ito ¢ porque, ances até de se saber secle eta zee Wilko suistixério ou ngo. E.isso consome muito tempo, SNS queo trabalhador do conhecimento se orienta a si pré € esperada dele ¢ porque. -Ptio, el ne ete de com ; re uista 2 - Uetanben oe compreender que cong See eee eerie m precisa de compreender© ESSENCIAL DE DRUCKER utilizar 0 seu output de conhecimento, Para isto, necessi 1. ta de Muitg informagio, discussio ¢ orientacio — tudo isto leva o sev; 5, . remy contrariamente & crenca comum, esta exigéncia de tempo é pee & Fao cea au peniaeinar race tang s6 ao seu superior, mas também aos seus colegas, Kanag (O jabalhador do conhecimento tem de se con x e.nos objectvos de desempenho de toda a onganizaci pars oh el tados ¢ um bom desempenho. Isto significa que tem de reservar qe tempo para dirigir a sua visio do seu trabalho para os resultadose dys expecialidade para o exterior em que se encontra o desempenho, Sempre_que os trabalhadores do_conhecimento tém um bom desempenho numa grande organizacéo, os executivos seniores cos. tumam reservar algum tempo para se sentarem com eles, por vexs até com os trabalhadores juniores mais inexperientes, € perguntam: “O que é que nds no topo desta organizaco devemos saber sobre 0 seu trabalho? O_que ¢ que me quer dizer em relagéo a esta organi- taco? Onde é que vé oportunidades que nao estamos a explora? Onde é que vé perigos que nés ainda nao vimos? E, no geral, 0 que quer saber de mim sobre a organizagio?” Esta discussio descontraida ¢ téo necessiria numa agéncia gover namental como numa empresa, num laboratério de investigacéo ou num exército. Sem ela, os trabalhadores do conhecimento perdem entusiasmo ¢ tornam-se oportunistas, ou _direccionam as suas ene gias para a sua especialidade e afastam-na das oportunidades ¢ neces tempo, sidades da organizacio. Mas uma sessdo destas exige mui : Re Fi es especialmente porque deve ser descontraida ¢ ndo apressada. Aspe ; “ ”. Isto.sigr soas tém de sentir que “temos todo o tempo do mundo”. ‘sos : 5 ea rapidammentt: nifica, na_realidade, que se consegue fazer muita cois: “fi Mas também significa que tem de deixar disponivel_ uma 0 rupgoes: quantidade de tempo de uma s6 vez ¢ sem muitas intel & ; ; 3c temp, rela e de alo ns Se apressar as coisas, as transformam-se sess quer organizacio basci mistysa. Quantas mais PSOE qualquer o: baseia-se nesta Pnpo ft ige, menos juntas, mais tempo a sua simples interaccao Exige, ETT aos disponjvel para trabalharem, para terem éxito € co! a po real 0 Assim, quanto maior for a organizacio, menos tem onde! dor do conhecimento is imy seri “isposi que o seu tempo é egerir 0 pouco tempo que tem 3 SUCONHEGA 0 SEU TEMPO wanto mais pessoas existirem numa organizacio, mais frequen- Q we surge uma decisio de recursos humanos. Mas as decisées romiie sobre os recursos humanos tém grandes probabilidades de veesses erradas. A quantidade de tempo consumida pelas boas ee ses de recursos humanos é muita. O que a deciséo envolve fre- Oe ieate torna-se claro apenas quando se tomou a mesma deci- so varias VEZES- - Nao sio 08 trabalhadores do conhecimento nos paises industriais go mundo de hoje que tém problemas em passar o seu tempo livre. elo contrério, eles esto a trabalhar, em todo o lado, mais horas ¢ tém mais exigéncias de tempo para satisfazer, e é certo que a escassez de tempo vai piorar e nao melhorar. Uma raz4o importante para isto reside no facto de que um nivel devida elevado pressup6e uma economia de inovagao e mudanga. Masa inovagao € a mudanca fazem exigéncias de tempo exageradas ao executivo. Tudo 0 que se pode pensar ¢ fazer num curto espaco de tempo é pensar no que ja se sabe ¢ fazer as coisas como sempre se fizeram. Diagnéstico de tempo Hé mais de meio século que jé percebemos que temos de regis- {aro tempo antes de sabermos em que é que o gastamos e antes de tentarmos geti-lo. Ou seja, sabemos isto em relagio ao traba- tho manual, qualificado e nao qualificado, desde que a Adminis- ‘aslo Cientifica’ por volta de 1900 comecou a registar o tempo ue demora a fazer uma pega especifica através do trabalho manual. Dificilmente algum pais estd tio atrasado em termos de métodos nistriais que ndo cronometre sistematicamente as operagées dos idores manuais. x lcmos este conhecimento ao trabalho onde o tempo nio é code: Portante, isto é, onde a diferenga entre a utilizacio de tempo p dssperdicio de tempo é essencialmente eficiéncia ¢ custos. Mas no *licémos ao trabalho. que & cada ver mais importante ¢ que tem Adminis *racio Cientfica ou Taylorismo é um método da toria da gestio, desenvol- ne REaheio noreeamatcana Frederick Winslow Taylor, que determina mudancas© ESSENCIAL DE DRUCKER especialmente de lidar com 0 tempo: © ico do trabalhador do conhecimento ¢ especialmente do executivo. / a a diferenga entre g utilizagdo de tempo ¢o desperdicio de tempo ef icdcia € resultados, © primeiro passo em direccio A eficdcia é portanto, regisear a_utilizagao real do tempo. O, método cspecihic) segundo 9 qual o_registo € feito nao nos interessa aqui. Existem. executivos que réprios um registo destes. Outros, como'o chair. mantém cles : 9 man anteriormente mencionado, tém as suas secretérias para fazer yan anteriormente mencionad © registo por eles. O importante é que ele seja feito'e em tempo “real”, ou seja, no momento do acontecimento ¢ néo depois recor. rendo 4 meméria. cs ‘Muitos talentos eficazes mantém um registo destes continua. mente e consultam-no com regularidade todos os meses. No minimo, os executivos cficazes mantém eles préprios regularmente o registo durante trés ou quatro semanas seguidas, cerca de duas vezes por ano. Apés uma destas amostras, repensam e reorganizam a sua agenda. Mas seis meses mais tarde, invariavelmente, descobrem que “deslizaram” para o desperdicio de tempo em coisas triviais. A.utilizagao do tempo melhora com a prdtica. Mas apenas esfor- gos constantes de gestéo do tempo podem evitar deslizes. A ges t4q_sistemdtica do tempo é, portanto, o passo seguinte. Temos de encontrar as actividades nao produtivas que desperdicam temp ¢.climind-las, se_possivel. Isto exige que se faca a sii préprio varias perguntas de diagnéstico: ; Cis 1. Primeiro tenta-se identificar e eliminar as coisas que nao pr sam de ser feitas, tudo o que é simplesmente perdas tempo s quaisquer resultados. De modo a encontrar estes desperdi { Preciso perguntar acerca de sodas as actividades nos registos de tempo “O_que aconteceria se estas actividades nfo fossem feitas?” esea Fesposta for “Nao aconteceria nada,” enti, abvia- mente, a eeiasCONHEGA 0 SEU TEMPO remente por aqueles que tém pouco tempos mas que as aguen- tam, ano apés ano, como uma “maldicZo egipcia” ordenada por alguém 1 em cima. Na verdade, tudo 0 que uma pessoa tem de fazer € aprender a dizer “nao” se uma actividade nao contribuir em nada para si nema’ Para a sua organizacao ou para a organiza- tio paraa qual aactividade deve ser realizada © CEO mencionado anteriormente que tinha de jantar fora todas as noites descobriu, quando analisou esses janta- res, que pelo menos um terco teria cortido igualmente bem sema presenca de alguém da gestio sénior da empresa. Aliés, descobriu (de certo modo para sua tristeza) que a sua aceita- cio de muitos destes convites nao era, de modo algum, bem visto pelos seus anfitrides. Tinham-no convidado como um gesto de cordialidade. Mas esperavam que 0 convite fosse recusado ¢ néo sabiam bem o que fazer com ele quando aceitava. ‘Ainda nao descobri um trabalhador do conhecimento que, independentemente do nivel hierdrquico ou cargo, néo con- siga desfazer-se de cerca de um quarto das exigéncias feitas 20 seul tempo sem que ninguém repare que desapareceram. 2. A pergunta seguinte é: “Quais das actividades no meu registo de tempo é que poderiam ser realizadas por outrém de forma igual ou melhos?” O CEO que ia a todos os jantares descobriu que qualquer executivo sénior da empresa era suficiente para outro terco dos jantares formais — a ocasiao apenas exigia 0 nome da empresa na lista de convidados. Mas nunca vi um trabalhador do conhecimento que, 20 set confrontado com o seu registo de tempo, nio-adguitisse Tapidamente o hébito de transferir para outros tudo 0 que nio Fosse preciso ele fazer pessoalmente. Aprimeira consulta do-registo de tempo deixa bem claro que simplesmente n20 cxiste tempo suficiente para ele préprio fazer as colsas.ave Considera importantes, que quer fazer e que est comprome- tido em fazer. A vinica maneira de cle conseguir chegar is coi Siimporrantes é transferindo para qutros tudo 0 que poss Sgr feito por eles. 253© ESSENCIAL DE DRUCKER “Delegagao”, no sentido em que o termo é vulgarmente uti- lizado, é incorrecto nesta situagao. Mas livrar-se das Coisas que podem ser feitas por outro para que nao sc tenha de delegar nada ¢ para que se possa tratar do seu préprio trabalho, é am grande progresso em termos de eficdcia. 3. Uma causa comum do desperdicio de tempo estd4, em grande medida, sob o controlo do executivo e pode ser eliminada por ele. Trata-se do tempo de outros que cle préprio desperdica, Nao existe um sintoma disto. Mas ainda existe uma forma simples de descobrir como ¢ quando ocorre: Perguntar aos outros, Os mais cficazes aprenderam a perguntar sistematicamente e sem | vergonha: “O.que é que eu faco que desperdica 0 seu tempo sem ; contribuir para a sua eficicia?” Fazer esta perpunta e fazé-lo sem medo daverdade é uma marca do executivo eficaz. A.forma como um executivo faz_um trabalho produtivo Pode ainda ser um grande desperdicio do tempo de outros ° g , 5 & i crane; Consequentemente, as reunides eram demasiado grandes. E porque todos os participantes achavam que tinham ssidades do estatuto dos seus subordi- ' ©. Envia um formulério no qual se Ié: Pedi aos [senhores Smi, 2 quals comige [quareece er Jones © Robinson] para se reunirem 15 horas) na [sala de conferéncias doCONHEGA O SEU TEMPO ceberio, de qualquer forma, um resumo completo yas todos decisé ¢ e de todas as decisées tomadas, juntamente com iscussao Aa dido de comentarios. Enquanto antes aparecia uma dizia de colaboradores e ai favor toda a tarde, agora tres homens e uma secretdtia para fet 0.2008 despacham os assuntos em cerca de uma hora. E « yém se Sente excluido. Muitos trabalhadores do conhecimento sabem tudo sobre csias exigencias de tempo improdutivas e desnecessdrias; no entanto, tem receio de as reduzir. Tém receio de eliminar alguma coisa importante por engano. Mas esse erro, se for cometido, pode ser rapidamente corrigido. Se alguém reduzir demasiado, geralmente descobre-se depressa. Masa melhor prova de que o perigo de reduzir demasiado é um receio irracional, é a extraordindria eficdcia tao frequente- mente alcangada por pessoas seriamente doentes ou com defi- ciéncias graves. Umbom exemplo era Harry Hopkins, o conselheiro secreto do Presidente Roosevelt na Segunda Guerra Mundial. Um homem quase a morrer, alids quase morto, para quem cada paso era um tormento, que apenas conseguia trabalhar algu- mas horas por dia, dia sim, dia ndo. Isto obrigou-o a eliminar tudo excepto as actividades importantes. Nao perdeu eficdcia com isso; pelo contrério, ele tornou-se, como Churchill uma vero apelidou, no “Senhor Cerne da Questo” e alcangou mais do que qualquer outro em Washington durante a guerra. Reduzir o que desperdica tempo hens Woon, tas de diagnéstico tratam das actividades improdutivas e neem muito tempo sobre as quai 0 trabalhador do conheci- tem algum controlo. Todos os trabalhadores do conhecimento ep "estas perguntas, Os gestores, porém, precisam igualmente *ocupar com as perdas de tempo que resultam da ma gestdo ¢ é ma, " a) oe deficiente. A mé gestéo faz com que todos percam es de tudo, faz o gestor perder tempo. Quatro im- ue des am tempo sio discutidos de ida.© ESSENCIAL DE DRUCKER 1. Qs primeiros factos que fazem desperdicar tempo dean dstema ou de visto de rere ee lang O sintoma a procurar é “crise” recorre . sempre ano apés ano. Uma crise vee ate ate le vez. uma crise que no pode ocorrer novamente, dd A crise anual de inventiio enquadra-se neste tipic, facto de agora podermos, com 0 computador, enfrenté-l, & forma ainda mais “herbica”¢ com maiores custos do que page mos no pasado, dificilmente é um grande progresso, “4 ‘Unpa crise recorrente deve ser sempre prevista. Portanto, pode ser evitada ou reduzida a uma rotina que os secretiios poem getir. A definicio de “rotina’ é 0 que torna as pessoas nao qual- ficadas ¢ sem discernimento capazes de fazer 0 que antes exgia quase um génio para ser feiro; pois uma rotina coloca de uma forma sistemdtica, passo a_passo, o_que um homem bastante competente aprendeu ao superar a crise de ontem. Avcrise recorrente no ¢st4 confinada aos niveis mais baixos de uma organizacio. Ela afecta toda a gente. Durante anos, uma empresa consideravelmente grande deparava-se anualmente com uma destas crises por volta do dia 1 de Dezembro. Num negécio em grande parte sazonal, sendo o ultimo trimestre geralmente 0 mais fraco do ano, — as vendas e os lucros desse trimestre ndo eram facilmente previstveis, No entanto, todos os anos a gestéo fazia um previsao de lucros quando emitia o seu relatério interno n° final do segundo trimestre. Trés meses mais tarde, no qua"? trimestre, havia uma enorme correria e acg6es de emerge cia em toda a empresa de modo a cumprir as expecta da previsao da administracao. Durante trés 2 cinco me ninguém no grupo de gestéo conseguia fazer cee i balho. Mas foi facil resolver este problema; em v@ ‘te 1op? § verem ntimeros definitivos de final de ano, a gestio °° agora prevé resultados com uma margem.- Isto satis me dade mente os administradores, os accionistas © CO aos financeira. E 0 que costumava set uma crise hd PVC culeR CONHEGA O SEU TEMPO do que costumavam ser, desde que o tempo dos executivos 4 nao € desperdicado a fazer com que os resultados corres- ‘ondam as previs6es. ‘Antes da nomeago de Robert McNamara como Secretério da Defesa em 1961, uma semelhante crise de tltima hora abalava anu almente toda a organizagio da defesa norte-americana, perto do fim do ano fiscal, a 30 de Junho. Todos os gestores na organizacio da defesa, militares ou civis, tentavam desesperadamente encontrar em Maio ¢ Junho utilizagao para o dinheiro atribuido pelo Con- sesso relativo a0 ano fiscal. De outro modo, tinham medo de ter de devolver o dinheiro. (Esta vaga de despesas de tiltima hora tem igualmente sido uma doenga crénica no planeamento russo.) E, no entanto, esta crise era totalmente desnecessiria, como 0 Sr. McNa- mara viu de imediato. A lei tinha sempre permitido a colocagao de dinheiro nao gasto, mas necessdrio, numa conta temporéia. ‘A crise recorrente é simplesmente um sintoma de negligen- ciae de preguiga. Héalguns anos, quando comecei a trabalhar como consultor, tive de aprender como diferenciar uma fabrica bem gerida de uma fabrica mal gerida — sem qualquer pretensio de conhe- cimento de producao. Depressa aprendi que uma fabrica bem getida € um local sossegado. Uma fibrica que ¢ “dramética”, uma fabrica onde 0 “épico da indtistria” se desenrola a frente dos olhos do visitante, é mal gerida. Uma fabrica bem gerida é aborrecida. Nao acontece nada de entusiasmante porque as ctises foram antecipadas e foram convertidas em rotinas. Da mesma forma, uma organizacéo bem gerida é uma organizacao “entediante”. As coisas “draméticas” numa dessas organizagées sao decisées basicas que constroem 0 futuro € nao accées melodramaticas para limpar os erros do passado. O desperdicio de tempo muitas vezes resulta do excesso de Selaboradores. 2 ‘Uma forga laboral pode, de facto, set demasiado pequena para a ‘arefa. E 0 trabalho sofre, se chegar a ser feito. Mas isso nao & regra. Muito mais comum a forga laboral que ¢ grande de mais para ser sficaz, a forca laboral que, por conseguinte, gasta uma parte consi- 'vel do seu tempo a “interagir” em vez dea trabalhar. j psO ESSENCIAL DE DRUCKER aa Existe um sintoma bastante seguro do excess de radores. Se 05 colaboradores seniores do grupo — > obo - : + & lao, gesorem parclar — pastarem mais do que uma g* fracgao do seu tempo, talvez um décimo, a tratar de rob = de laces humana’, de rixas econftos, de diguns ne cignais ¢ questées de cooperacéo, etc., entio € quase certo c,. a forca laboral é demasiado grande. As PeSsous meets ng caminho umas as outras. Tornam-se um impedimenty ox bom desempenho ¢ néo o meio para o atingir. Numa orga nizagéo simplifcada, tém espago para se movimentarem sm 0 chocarem_um: sem terem de o explicar a toda a hora. 3. Qutzo facto que faz desperdicar tempo & a mé organizacio. 0 seu sintoma € 0 excesso de reunides. ‘As reunioes sio por definicao uma concessio feita a uma orga nizagio deficiente. Pois ou se retine ou se trabalha. Nao se pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Numa estrutura concebida de forma ideal (que num mundo em mudanga é obviamente apenas um sonho), nao existiriam reunides. ‘Todos saberiam que precisam para fazer o seu trabalho: Todos teriam os recursos A sua disposicéo para poder fazer o seu trabalho. Fazemos reuni- 6es porque hé quem desempenhe diferentes fungGes que tem de cooperar para se realizar uma tarefa especifica. Mas, acima de tudo, as reunides tém de ser a exceprio ¢ ndo/a regra. Uma organizacéo na qual toda a gente seeine* ‘oda a hora é uma organizacdo na qual ninguém consegue fat nada. Sempre que um registo de tempo mostre um gate decréscimo na qualidade das reuniées — sempre, por 2°"? © que a5 pessoas numa organizacéo se encontrem em reunl durante um quarto do sew tempo — existe uma mé organ 40 que causa desperdicio de tempo. Ges se tot Regrageral, nunca se deve permiis que as UBS Ff, nem a exigéncia principal feitaiao tempo de ums do_conhecimento, Demasiadas reunides evidenclams SEE ae ‘asicomponentes ©CONHEGA 0 SEU TEMPO espalhado por varios cargos ou varias c; Mo: A eee Nnentes. Signi que.a responsabilidade esté dispersa e que info, eeeam dirigida a quem precisa dela. aus informacio nao é 4, Q_iiltimo facto que faz. desperdicar tempo & o man fu mento da informacio au tunciona- O administrador de um grande hos durante anos por telefonemas de mé, para encontrar uma cama para um dos seus doentes que pre- cisavam de ser hospitalizados. O pessoal do servico de admis, sao “sabia” que nao havia nenhuma cama vazia. No entanto, 0 administrador quase invariavelmente encontrava alguma, O que se passava era que 0 pessoal do servico de admissio no era informado de imediato quando um doente tinha alta. O enfermeiro do piso sabia, € claro, assim como os funcio- ndrios na recep¢4o que apresentavam a conta ao doente que recebia alta. O pessoal do servico de admissao, todavia, rece- bia uma “contagem das camas” feita todas as manhas 4s cinco horas — ao passo que a maioria dos doentes recebia alta a meio da manha, depois de os médicos fazerem a ronda. Nao foi preciso um génio para corrigir isto; sé era preciso mais uma cépia do memorando que é enviado pelo enfermeiro do piso para a recepcao. Pital foi atormentado ‘dicos que Ihe pediam jos de tempo como o Defeitos de gestéo que causam desperdi excesso de pessoal, a_md organizacao ou 0 funcionamento da informacao podem por vezes ser corrigidos rapidamente. Outras s i )s resultados desse vezes, € preciso um trabalho longo ¢ paciente. O: tgbalho s4o, porém, Séptimos — ¢ especialmente em _termos do ‘empo ganho, Consolidar 0 “tempo nio reservado para uma actividade em especial oi i- © executive que regista ¢ analisa.o sou tempo cave depois sane 62 as . Io pode determi ote = ial” € terminar quanto rede em especial” é Quanto tempo “ndo reservado para uma activid tarefas que fardo Suché, isto é que esteja dispon(vel para as grancss vey tdadciramente uma contribuicdo. 259© ESSENCIAL DE DRUCKER Nio vai ser muito, por mais implacével que o trabalhador sedugio das actividades que desperdicam tempo. Of sea ng Quanto mais alto na hierarquia o trabalhador do conheg estiver, maior serd a proporcio de tempo que nao esté sob ¢ trolo e que, porém, nao é despendido de modo a fazer ums no buigéo. Quanto maior for a organizacao, mais tempo ser ee para manter simplesmente a organizacio coesa e activa do que pon» fazer funcionar e produzir. Paraa Por conseguinte, os mais eficazes sabem que tém de consol seu tempo nio reservado para uma actividade em especial. Saben que precisam de blocos grandes de tempo ¢ que pequenas parca nao equivalem a tempo nenhum. Upp.quario do dia de trabalho, se for consolidado em grandes unidades de tempo, é geralmente suf- ciente para fazer as coisas importantes, Mas mesmo trés quartos do dia de trabalho sio imuiteis se apenas estiverem disponiveis 15 minu- tos agora e meia hora mais tarde. O iiltimo paso na gestéo do tempo, portanto, ¢ consolidar 0 tempo que o registo ¢ a andlise mostram estar normalmente disponi- vel.¢ sob 0 controlo do executivo, Existem muitas formas de fazer isto. Alguns, geralmente gestores seniores; trabalham em casa um_ dia por semana; este é um meétodo particularmente comum de consolidacio de-tempo para editors ¢ cientistas investigadores. ‘Outros agendam todo o trabalho operacional — seuni6s lises, sessbes de resolucio de problemas, etc. — para dois dias por semana, por exemplo, st da ¢ sexta-feira, €. _ reservam as manhés or exemplo, segunda ¢ sexta-telrs dos restantes dias para um trabalho continuo ¢ consistente sobre as ‘quest6es mais importantes. Mas o método através do qual se consolida 0 tempo. no 15 vado para uma actividade em especial é muito menos ie do que a abordagem. A maioria lida com esta tarefa tentando Mies os assuntos secundirios e menos produtivos, libertando, P2* dizer, o espaco livre entre eles. No entanto, isto nao 708 leva ™ longe. Ainda nao damos prioridade nas nossas men! agendas &s coisas menos importantes, aquelas que eer mesmo apesar de contribuirem pouco. Consequentement emp? vel que se ceda a qualquer nova pressio de tempo 4 caeCONHEGA 0 SEU TEMPO eserrado para uma actividade em especial ¢ do trabalho que e i sse tempo. : fase fo duane PO. Passados alguns dias ou semanas, po nfo reservado para uma actvidade em especial terd i & sido “debicado? sat er oUt “1g novas trivialidades. saciass B todos 05, talentos eficazes trabalham eternamente na i gutempo. Nios Tipit a manter um sep de empo eonaue © slo perodicamente: também exablecem paras prpros prgos para s actividades importansss, com base na sua aaliagéo do sempo néo reservado para uma actvidade em expecia cea tempo no Tose tividade em especial. Um profissional altamente eficaz que conhego tem duas listas desis — uma das coisas urgentes e outra das coisas aborrecidas que ttm de ser feitas — cada uma com prazos. Quando ele vé 0s prazos a cxcaparem, sabe que 0 seu tempo esta de novo a fugir del. (O tempo € 0 recurso mais escasso ¢, se nao for gerido, nada mais pode ser gerido. A andlise do nosso tempo 4, além do mais, ainica forma facilmente acessivel e, contudo, sistemdtica de analisar o nosso trabalho e de reflectir sobre o que realmente ¢ importante nele. “Conheca-se_a si proprio”, a_velha receita para a sabedoria, é quase impossivel para os mortais. Mas ‘todos podem seguir a regra “Conheca o seu tempo”, se quiserem, e conseguir estar no caminho da conttibuicao e da eficécia. jogo 0 vem i No otiginal, Know thy time.TUE) ete ASIC ICY et proc u Pecans eeu ug PCS eS ice esas coe ma Serene coro yey pare eee ek uals Ac) BREMEN es ke unO kA CEI novos, ajudando-os a compreender é a respeitar-uma disciplina com PAI Anu RC OSS arc Revel ee cue eS ek visio de um mundo empresarial em mudanga.” : Me EN Sa C3 US ioe ace Coreen Penn cae See oe un importante autor mundial no dominio da gestao, contribuindo PRCERINT EIR E TE ur te Lo an eg de conhecimento, Através de uma abordagem culturalmente profunda, de uma visao histérica perfeita e do cruzamento de contributos ee oR cada momento interpretar os acontecimentos, compreender e antever as grandes tendéncias de ada Henn ST eu Lad Pare cc Ce kL Wr or ag ee ee eset ee Pannen Cu ae Cr Pee cece 978-969-8101-941 l | 98981013: ISBN nN 8: rend Cee