Conteúdo

Administração
Estratégica • Introdução
• Definições de estratégia
Aula 1 • Processo de administração estratégica
• Vantagem Competitiva
• Novo Cenário Competitivo
Profa. Janaina Giraldi
• Conclusões
• Bibliografia

Origens: aplicação do enfoque sistêmico Reflexos da abordagem contingencial

• Importância do pensamento holístico • Teoria da administração estratégica

• Importância em considerar ambiente (ANSOFF, 1977)
• Consolidação da abordagem contingencial – Adaptação ao ambiente
– Formas diferentes de administrar para cada
situação – Processos de análise e diagnóstico
• Estratégia: conjunto integrado e coordenado de • Cadeia de valores
compromissos e ações definido para explorar
(PORTER, 1986)
competências essenciais e obter vantagem
competitiva – Obtenção e manutenção de vantagem
• Vantagem competitiva: implementação de competitiva
estratégia de valor para clientes, difícil de ser copiada – Diferenciação dos concorrentes
pelos concorrentes

A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem

dentro da empresa com a finalidade de criar Valor para os clientes
Estratégia empresarial

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
• Pioneiros: Pierre du Pont e Alfred Sloan
– Definição de estratégias deve ser separada das
ATIVIDADES DE
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
operações rotineiras
• Primeiro pesquisador: Chandler
APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA M
A
AQUISIÇÃO – Cursos de ação, busca de novas ideias, processo de
R
formular estratégia
G
E • Primeiro livro acadêmico: Estratégia corporativa
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING E SERVIÇOS
DE
ENTRADA
DE
SAÍDA
VENDAS PÓS-VENDA M
(Ansoff)
• Autores contemporâneos: Henry Mintzberg,
Richard Pascale, Hampton, Porter
ATIVIDADES PRINCIPAIS

FONTE: Porter (1986)

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 Definições de estratégia Tipos de planejamento

• Modelo ou um plano (QUINN, 1980) • Processo de decisão antecipatório

• Identificação de objetivos e metas (CHANDLER, 1998)
• Direcionado para produzir um ou mais estados
• A alocação de recursos ou meios (CHANDLER, 1998)
futuros desejados
• Considerar o ambiente (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 1988;
QUINN, 1980) • Conjunto de decisões inter-dependentes
• Não é desprezada a vontade do corpo diretivo (HAX; MAJLUF, Duração do Número de Orientação
1988) resultado funções
• São consideradas as forças e fraquezas da organização (STEINER; envolvidas
MINER, 1977) Tático Curto prazo Escopo estreito, Seleção de meios
poucas funções para perseguir
• Definição de padrões (MINTZBERG, 1988) envolvidas metas
• Estabelecimento de um conjunto de ações a serem implementadas especificadas
(CHANDLER, 1998) Estratégico Longo prazo, Escopo amplo, Formulação das
• Regras e critérios de tomada de decisão (ANSOFF, 1977) decisões difíceis muitas funções metas e seleção
de reverter envolvidas dos meios
• Considera a concorrência e as forças competitivas (PORTER, 1986)
Fonte: ACKOFF (1970)

Pulseira Step It: decisão estratégica ou tática? Administração estratégica

• Agosto de 2016: lançamento das pulseiras Step-It pelo
McDonald's como parte de um pacote de medidas de
• Administração estratégica: a arte e a ciência da
reposicionamento da marca contra sua imagem de formulação, implementação e avaliação das
fornecedora de junk-food. As pulseiras de plástico Step-it
parecem relógios e, além de contar os passos, detectam os decisões inter-funcionais que permitem à
movimentos do usuário, um ótimo acessório pra quem deseja organização atingir seus objetivos (DAVID, 2002)
praticar atividades físicas.
• Mas, a empresa retirou milhões dessas pulseiras que estavam sendo • Processo de definir, realizar e avaliar os
oferecidas como brinde do McLanche Feliz, por estarem causando irritação
ou queimaduras nas crianças. A rede de fast food informou que retirou do resultados dos planos estratégicos
mercado 29 milhões de pulseiras nos Estados Unidos e 3,6 milhões no
Canadá. A empresa informa que esses equipamentos não estão e nunca
estiveram no plano das campanhas do McDonald’s no Brasil. Planejamento estratégico
• A empresa recebeu mais de 70 denúncias de incidentes, tais como bolhas Implementação e controle
na pele de crianças que usaram as pulseiras, segundo a Comissão de
Segurança de Produtos para o Consumidor. Os clientes devem devolver as
pulseiras para o McDonald's, e receberão em troca outro brinquedo e um
iogurte ou um saco com rodelas de maça, disse a comissão.

Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento,

implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) Processo de administração estratégica
da estratégia

Desenvolvimento
Planejamento Estratégico de visão e missão
Identificação de oportunidades Determinação das forças
e ameaças externas Estabelecimento dos e fraquezas internas
objetivos de longo prazo

Implementação da Formulação da Geração, avaliação e

Estratégia estratégia escolha das estratégias

Implantação
das estratégias
Acompanhamento e
Mensuração e avaliação
Avaliação da Estratégia do desempenho
Fonte: Adaptado de DAVID (2002)

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 Processo de administração estratégica Benefícios da administração estratégica

Ambiente Visão Fonte: adaptado de

Hitt, Ireland e • Pró-atividade
Informações externo Missão Hoskisson (2008)
estratégicas • Elaboração de estratégias melhores
Ambiente Estabelecimento dos
interno objetivos de longo prazo • Maior entendimento e comprometimento de
gerentes e empregados
Implementação Formulação
da estratégia da estratégia – Comunicação é essencial
Ações
Estrutura Corporativa
estratégicas
Governança UEN – Envolvimento de níveis inferiores
Liderança Aquisições
Empreendedorismo Cooperações • Benefícios financeiros
Resultados
Competitividade
estratégica
Mensuração e • Benefícios não-financeiros
estratégicos
avaliação do
Retornos acima
desempenho Fonte: David (2002)
da média

Estabelecimento do perfil estratégico: Desenvolvimento de visão e missão

missão
• Exercício de auto-análise
• Produtos e tecnologias mudam com o tempo, mas as • Missão: declaração da razão de
necessidades perduram existência
Marketing Myopia – Proposta, clientes, produtos, mercados,
• Artigo de 1960 de Theodore Levitt filosofia, tecnologia
• Como uma empresa pode assegurar seu
crescimento? – Fornece base para alocação de recursos
– Empresas precisam definir seus negócios de forma – Facilita a definição de objetivos e
ampla, para aproveitar oportunidades de crescimento
estratégias
– É preciso trabalhar nas necessidades e desejos dos
clientes, e não presumir que os produtos terão
longevidade

Exemplos de missão Missão versus visão

• Rede Globo Internacional: “ Estar perto de quem está longe”
• Banco do Brasil: “Ser a solução em serviços e intermediação
• Missão: “Qual é o nosso negócio?”
financeira, atender às expectativas de clientes, acionistas, • Visão: “O que queremos ser?”
fortalecer o compromisso entre funcionários e a empresa e ser útil
à sociedade” – Declaração motivacional
• Petrobrás: “Atuar de forma segura, e rentável nas atividades da – Ambições futuras
indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e – Visão compartilhada: interesses comuns que
internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus
reduzem a monotonia diária
acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país”
• Nestlé: “Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e Uso conjunto de missão e visão
futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e
serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços
competitivos” Estimular o comprometimento dos empregados
Focar esforços em mercados específicos
• TAM: “Com o nosso “Espírito de Servir”, fazer as pessoas felizes”

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 Exemplos de missão e visão Exemplos de visão

• Avon: “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz

• Missão da Pepsi globalmente as necessidades de produto, serviço e auto-
– “Oferecer produtos e bebidas de qualidade superior realização da mulher”
para consumidores, em seus lares e fora deles” • Rodia: “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham
• Visão da Pepsi orgulho e prazer de trabalhar”
• Sony (1950): “tornar-se a empresa mais conhecida por
– “Vencer a Coca-Cola!
mudar a imagem negativa dos produtos japoneses”
• Missão da Disney • Nike (1960): “Derrotar Adidas”
– “Alegrar as pessoas”” • Honda (1970): “Nós vamos destruir a Yamaha”
• Visão da Disney • Wal-Mart (em 1990): “tornar-se uma empresa de 125
– “Criar um mundo onde todos possam ser crianças” bilhões de dólares em 2000”
• Apple Computer: “Mudar o mundo através da tecnologia”

Problemas com a definição do negócio: Análise da situação estratégica

Starbucks
• Howard Schultz narra o dia em que entrou pela primeira vez numa loja da
Starbucks: "Um inebriante aroma de café me atraiu, entrei e vi um • Escopo da organização: produtos e mercados
templo para a adoração do café”. Era 1981 e Schultz trabalhava como
gerente de um fornecedor de máquinas de café para a Starbucks. Ao comprar • Vantagens competitivas
a rede, em 1987, com a ajuda de investidores, ele conseguiu transformar
aquele encanto em milhões de dólares.
• Participação no mercado
• Sob o comando de Schultz, a Starbucks deixou de ser uma tímida cafeteria no • Desempenho
interior do estado de Washington e se tornou uma potência, com vendas de
9,4 bilhões de dólares em 2007. Naquela época, quem entrasse em uma de • Uso dos recursos
suas 15 000 lojas espalhadas por 44 países, no entanto, não encontrava o
mesmo ambiente - nem sentia o mesmo aroma - que tanto impressionou o
empresário nos anos 80. A Starbucks ganhou ao longo do tempo um amplo
cardápio de refeições. O cheiro do café foi encoberto pelo de ovos e bacon,
servidos em sanduíches no café da manhã.
• Nos Estados Unidos, o número de consumidores diminuiu 1% entre julho e Identificar forças e fraquezas internas
setembro de 2007. Foi o primeiro resultado negativo na história da rede - mas
não o pior. Nos três meses seguintes, a clientela caiu outros 3%.
• O que a empresa fez?

Principais vantagens competitivas de algumas

Determinação das forças e fraquezas internas
organizações e produtos

• Auditoria interna
Vantagem Competitiva Exemplo
• Objetivos devem capitalizar forças e superar
fraquezas 1. Qualidade de projeto, do Mercedes-Benz, Volkswagen,
produto e de serviço. Boeing, Rede Globo, Bic.
• Reunir informações sobre administração, marketing,
finanças, produção, P&D, sistemas de informação Empresas japonesas que usam
2. Eficiência e baixo custo das
o modelo de produção e
• Identificar fatores críticos de sucesso operações e dos recursos.
administração enxuta.
• Força que não pode ser facilmente copiada:
3. Liderança na inovação. Microsoft, Banco 24 Horas.
vantagem competitiva
4. Disponibilidade e desenho da
Diferenças entre recursos da assistência técnica (serviço pós- Volkswagen, Xerox.
empresa e de seus concorrentes venda)

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 Principais vantagens competitivas de algumas Principais vantagens competitivas de algumas
organizações e produtos organizações e produtos

Vantagem Competitiva Exemplo Vantagem Competitiva Exemplo

Lojistas, empresas e Nestlé, Johnson & Johnson,

5. Relações pessoais com microempresários em geral; 9. Aceitação pelo consumidor
Açúcar União, Coca-Cola,
consumidores. negócios que operam o sistema da marca da empresa.
Gillette, Disney.
de venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de 10. Conveniência e
Vale do Rio Doce, Petrobrás, disponibilidade do produto
matérias-primas de alto custo Açúcar União, Nestlé, Gillette.
cartel do cimento. (eficácia do sistema de
ou escassa.
distribuição).
7. Disponibilidade de capital. Bancos, fundos de pensão. 11. Preço baixo. Carros populares, camelôs.
Petrobrás, Telefônica, cartel do Mercedes-Benz, primeira classe
8. Controle do mercado 12. Preço alto.
cimento, Microsoft. em aviões.

Dois focos do diagnóstico organizacional: a análise do

desempenho e análise de pontos fortes e fracos Exemplos de pontos fortes: Fast Shop

Análise Interna da  Empresa não vende móveis, um segmento que oferece margem de lucro
bem superior à da área de eletro.
Organização
 Lojas são pensadas para atender as classes A e B, enquanto seus maiores
Análise do Análise de pontos rivais têm crescido amparados pelo aumento da renda do consumidor
Desempenho Fortes e Fracos popular.
 Lojas de layout sofisticado permitem a interação do consumidor com o
Participação dos clientes Vulnerabilidades identificadas produto.
no faturamento na análise do desempenho  Consegue negociar produtos com redução de até 15% na margem da
indústria. "Para o fabricante, interessa ter a sua marca na loja, que funciona
Participação dos produtos como um show room do que ele oferece em tecnologia de ponta".
Sensibilidade e experiência
e serviços no faturamento  Parceria com fornecedores (maior diferencial)
dos executivos
 Qualificação dos vendedores é uma obsessão da varejista (“Mobilizamos
Vantagens competitivas 500 vendedores da área de informática para aprender sobre o iPad”).
Consultas aos clientes
 Atualização para o time de vendas acontece a cada três meses, durante as
Participação no mercado mudanças de linha.
Benchmarking
 Aposta em serviços: exemplo do Suporte Digital 24 horas

Conclusão da análise interna

• Identificar pontos fortes e pontos

fracos com relação a recursos,
capacidades e competências essenciais
– Desenvolver ou terceirizar
• Uma competência essencial não significa
uma vantagem competitiva permanente
– Cuidado com rigidez, inércia
organizacional, miopia estratégica

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