APOSTILA

ADMINISTRAÇÃO GERAL

Apostila da disciplina de Administração

Geral (ADM) e Introdução à Administração
(IAD) dos Cursos de Ciências Econômicas e
Ciências Contábeis da FACESM.
Prof. Antonio Marcos A. Goulart

Itajubá

2014
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SUMÁRIO
PARTE I – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
1. Administração: Uma Visão Geral
Conceitos e definições; Habilidades e Papéis Administrativos; Importância e
objetivos da Administração
2. As Organizações
A Organização como um sistema aberto; Ambiente organizacional
3. Desenvolvimento Histórico da Administração
Antecedentes históricos; Principais contribuições; Linha do tempo da Administração

PARTE II – TEORIAS ADMINISTRATIVAS

4. Teoria Científica
Início do Movimento da Administração Científica; Integrantes do Movimento;
Críticas à Administração Científica; Expansão do Movimento
5. Teoria Clássica
A obra de Fayol; Princípios Gerais de Administração; Apreciação Crítica da Teoria
Clássica; Seguidores de Fayol
6. Teoria das Relações Humanas
Origens da Teoria das Relações Humanas; Conclusões e Contribuições de
Hawthorne; Críticas à Teoria das Relações Humanas
7. Teoria da Burocracia
Origens da Teoria Burocrática; A Burocracia; Disfunções do Modelo Burocrático
PARTE III – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

8. Planejamento e Controle
Conceitos; Tipos e Componentes; Planejamento Estratégico; Implementação;
Acompanhamento e controle; Cronogramas; Orçamentos
9. Organização
Processo de organização; Funções Empresarias; Estrutura Organizacional
10. Direção e Coordenação (Liderança)
Liderança; Motivação; Tomada de Decisão; Comunicação
PARTE IV – FUNÇÕES EMPRESARIAIS

11. Gestão da Qualidade

Modelo Japonês de Administração; SistemaToyota de Produção
12. Marketing
Conceitos; Mercado; Clientes e Consumidores; Plano de Marketing; Marketing Mix
13. Gestão de Operações
Produto e Serviço; Desenvolvimento de Produto; Cadeia de Suprimentos; Produção
Enxuta
14. Gestão de Pessoas
Planejamento; Recrutamento e Seleção; Treinamento; Remuneração; Avaliação de
Desempenho

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PARTE I – INTRODUÇÃO À ADMINSTRAÇÃO

CAP. 1 ADMINISTRAÇÃO: UMA VISÃO GERAL
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento que estuda a Administração das
organizações em geral, sejam elas lucrativas (empresas) e não-lucrativas (exército, igreja, serviços
públicos, entidades filantrópicas, ONG´s, etc). Administração é a condução racional das atividades de
uma organização através do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de
todas as atividades que ocorram dentro de uma organização sendo, assim, imprescindível para a sua
existência, sobrevivência e sucesso.

Definição
A palavra administração vem do latin ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou
obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. A mesma é usada
tão freqüentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com relação a seu significado. As
palavras administrador, gerente, governante, dirigente, empresário, presidente e mesmo chefe também
parecem ser usadas, normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. O mesmo acontece com as
palavras eficiência e eficácia, que igualmente desempenham papel importante dentro do campo da
administração, e muitas outras.

Conceitos
A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de
recursos, de maneira eficiente e eficaz. Vejamos esses conceitos:
 Processo significa atividade ou ação. O processo de administrar é inerente a qualquer situação onde
haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Em última instância, a
administração é o processo que procura aumentar e garantir a qualidade das decisões sobre objetivos
e recursos.
 Decisões significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões
ou escolhas, também chamadas processos:
 Planejamento
 Organização
 Direção ou coordenação e
 Controle
 Objetivos são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas procuram atingir, por
meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organização que consegue realizar seus objetivos é
eficaz. Entre duas organizações ou sistemas, ou entre dois momentos do mesmo sistema ou
organização, é mais eficiente o sistema ou organização que realiza o mesmo objetivo com menor
quantidade de recursos.
 Recursos classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo, dinheiro, informações e
pessoas.
 Eficiência é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos e
 Eficácia é a capacidade de realizar objetivos

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Como as organizações são muito diferenciadas e diversificadas em suas atividades, seus objetivos, seus
colaboradores etc, cabe ao administrador a tarefa de buscar as habilidades necessárias para o
desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas.

“ ... ele (o administrador) não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua
especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados
que consegue obter dos recursos disponíveis.” (CHIAVENATO, 2000)

Não existe uma única maneira certa de um administrador agir. Segundo a lei da indeterminação de
Heisenberg, pela qual o processo de observação de um fenômeno altera o mesmo, a presença de um
profissional em uma função afeta e modifica a mesma, ou seja, a presença de outro profissional
produziria outra alteração. Isto se traduz na possibilidade de um administrador bem-sucedido em uma
organização não sê-lo em outra.

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Existem três tipos de habilidades necessárias para o administrador trabalhe com sucesso: a habilidade
técnica, a humana e a conceitual
- Habilidade técnica: utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para o
desempenho das tarefas, por meio da experiência e educação.
- Habilidade humana: capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos
- Habilidade conceitual: capacidade de compreender a complexidade da organização como
um todo e a interação de suas partes.

IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a
razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o desempenho das organizações. “O principal motivo
para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da
ação coordenada de grupos de pessoas”. Sempre houve organizações de grande porte, orientadas para a
eficácia na realização de seus objetivos - governos, Igreja, forcas armadas, sociedades de negócios - que
sempre desempenharam papel importante na sociedade.

Na atualidade, as organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das

pessoas. Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou se relaciona de
alguma forma. Da empresa onde você trabalha ao supermercado, da fábrica de seu carro à
concessionária, da prefeitura à companhia de eletricidade, da companhia telefônica ao sindicato de sua
categoria profissional, a lista parece interminável. Há poucos aspectos de sua vida que não sejam
influenciados por alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional,
em contraste com as sociedades comunitárias do passado.

Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a simples sobrevivência somente
se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida depende
delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de
poluição - tudo depende de alguma empresa ou organização pública.

É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte sobre a sociedade.
Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econômico em 1995. Funcionários
perdem o emprego, correntistas perdem o dinheiro, contribuintes são obrigados a arcar com as
conseqüências. Pense numa cidade inundada, e você vai se lembrar da Prefeitura, pense em pessoas
despreparadas, e você vai se lembrar do baixo nível das escolas, pense na necessidade de pagar planos
de saúde ou pensão, ou nas filas nos hospitais públicos, e você vai se lembrar do governo que não
trabalha como deveria. Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou
ineficiência de algum tipo de organização.

Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da
sociedade. Administradores bem preparados, portanto, são recursos sociais importantes. Essa
predominância das organizações e sua importância para a sociedade moderna, bem como a necessidade
de administradores competentes, estão na base do desenvolvimento da teoria geral da administração.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
A TGA reúne conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, e compreende
dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e prescritivos.

Conhecimentos descritivos
Conhecimentos de natureza descritiva são aqueles que se propõem a explicar um evento ou fenômeno. A
teoria descritiva da administração é feita de explicações ou interpretações das organizações e do
processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores, para poder
explicá-los.

Em toda descrição encontra-se a interpretação do autor. Diferentes autores, procurando entender o

mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a conclusões divergentes.
Muito dos conhecimentos descritivos, por isso, são proposições, ou explicações tentativas, que os autores
submetem à apreciação e julgamento do leitor ou estudante, para que este tire suas próprias conclusões.

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Conhecimentos prescritivos
Há conhecimentos que se propõem a recomendar o que fazer, indicar soluções ou determinar quais
decisões devem ser tomadas. Neste caso, oferecem alternativas de soluções ou técnicas para resolver
problemas e auxiliar os gerentes a administrar as organizações. Os conhecimentos prescritivos
compreendem duas grandes categorias: doutrinas e técnicas.

 DOUTRINAS. Doutrinas são declarações de princípios ou valores. Os princípios ou valores definem o

que é importante e onde a atenção deve estar concentrada. Portanto, a doutrina procura orientar os
julgamentos e decisões dos administradores a respeito dos inúmeros aspectos de seu trabalho.

 TÉCNICAS. Técnicas são soluções para problemas específicos. As técnicas, em geral, agregam-se em
métodos. Assim, o método dos círculos de qualidade compreende técnicas como espinha de peixe e
princípio de Pareto, entre outras.

OBJETIVOS DA TGA
A TGA abrange os conhecimentos descritivos ou prescritivos que se relacionam com as organizações, os
administradores e o processo administrativo. Seu objetivo final é a preparação de administradores para
todos os tipos de organizações. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos específicos que a
teoria geral da administração procura atingir são os seguintes:

 Entender e explicar as organizações.

 Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas organizações.
 Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações.

A TGA abrange grande variedade de assuntos específicos. Esses assuntos específicos correspondem a
teorias específicas ou campos do conhecimento com vida própria (por exemplo, teoria das organizações,
teoria da decisão, liderança, papel gerencial, administração estratégica, estrutura organizacional), de tal
maneira que o que temos é um sistema de teorias distintas e interdependentes.

Os conhecimentos que compõem a TGA agrupam-se em três categorias principais: enfoques, escolas e
modelos. As fronteiras entre essas três categorias não são rígidas, de modo que há muita sobreposição
entre elas.
 ENFOQUE é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, que é selecionado
para estudo e produção de conhecimentos. Alguns autores preferem usar a palavra abordagem para
indicar a mesma idéia. Enfoque também é palavra que indica preferência por aquele aspecto ou,
ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizações, os
administradores e o processo administrativo. Por exemplo: o enfoque sistêmico, o enfoque
humanístico ou comportamental

 ESCOLA indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
específico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocínio teórico. Escola é palavra que
também pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em
épocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que é possível
associar em função de algum critério. Por exemplo: a escola das relações humanas; o movimento da
administração científica também pode ser associado a uma escola, a escola da eficiência e da
racionalização do trabalho.

 MODELO é conceito com dois significados.

 MODELO DE GESTÃO (ou modelo administrativo) indica um conjunto de doutrinas e técnicas

do processo administrativo, em geral associadas a uma base cultural. Embora não sejam
sinônimos, método e modelo são palavras usadas de modo intercambiável. Em certos casos,
estilo é palavra que tem o mesmo sentido. Por exemplo: o modelo japonês de
administração tem ingredientes culturais nacionais e, ao mesmo tempo, forte influência da
escola da administração científica.

 MODELO DE ORGANIZAÇÃO é o que resulta da utilização de determinadas doutrinas e

técnicas. Assim, por exemplo, o modelo burocrático de organização pode ser usado para
explicar tanto as empresas que seguem o modelo japonês quanto as que seguem o modelo
americano ou brasileiro.

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CAP. 2 - AS ORGANIZAÇÕES
2.1 Introdução
A história das organizações está intimamente ligada à história da sociedade humana. As organizações
não são invenções modernas. Os faraós delas se utilizaram para construir as pirâmides. Os imperadores
da China delas se utilizaram, há milhares de anos, para construir grandes sistemas de irrigação. E os
primeiros Papas criaram uma igreja universal a fim de servir a uma religião universal.
Torna-se difícil imaginar a sociedade atual sem a presença de organizações. Nascemos nelas e,
usualmente, morremos nelas. O espaço entre estes dois termos é preenchido por elas. São tão
inevitáveis quanto a morte e os impostos. “Toda organização nasce para atender às necessidades do ser
humano.”

Conceito de organização
Dentre os diversos os conceitos de organização, destacam-se:
 é um conjunto de recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) e direção/gerência, que
vende satisfação de necessidade em troca de lucro;
 são organizações sociais, porque são compostas de pessoas que trabalham em conjunto, e
utilizam recursos para atingirem objetivos, explorando uma atividade ou negócio;
 conjunto de engrenagens voltado para um fim.

Objetivos das empresas

Os principais objetivos de uma empresa são:
 satisfazer as necessidades dos clientes;
 estar em permanente desenvolvimento;
 fazer parte de uma comunidade, produzindo e gerando empregos;
 comercializar bens e serviços de qualidade;
 obter lucro para o seu próprio equilíbrio financeiro e para seu crescimento (se a empresa não gerar
lucro suficiente para repor os recursos consumidos - instalações obsoletas, pessoal não treinado,
dinheiro corroído pela inflação, etc -, não estará cumprindo seu papel de geradora de riquezas.
 perenidade;

A proliferação das Organizações

É marca do nosso tempo, incluindo-se instituições públicas, privadas e mistas, instituições com e sem fins
lucrativos, instituições militares, filantrópicas, religiosas, culturais e assim por diante.
Todas elas estão voltadas para o atendimento de interesses coletivos ou grupais, e, para tanto, precisam
estar organizadas para atingirem os objetivos a que se propõem. Pois, somente na medida em que
cumprem satisfatoriamente suas finalidades, de maneira sustentável, é que as instituições garantem sua
existência e permanência no mercado.
O homem, ser em constante mutação e com níveis de exigência e de expectativa variados e também
mutáveis, presta serviços pelo menos a uma instituição e consome bens e serviços de uma infinidade de
outras instituições.
Diante desse parâmetro, constata-se que as instituições confrontam-se com duas realidades: uma
interna e outra externa, igualmente dinâmicas, a pressionarem e a lhe requererem uma atitude de
contínua evolução e readaptação.
A readaptação faz-se necessária por dois motivos principais:
 para satisfazer os empregados, obtendo deles motivação e, conseqüentemente, elevação da
produtividade e da qualidade;
 para satisfazer o público externo e dele receber respostas positivas em termos de elevação do
consumo e da fidelidade.

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O crescimento das organizações

Além do fenômeno geral da proliferação das instituições, constata-se, em nosso século principalmente, o
fenômeno individual do crescimento das instituições.
Esse crescimento pode ser dos tipos vertical, horizontal e funcional:
 Crescimento vertical: ocorre quando a instituição, conservando sua estrutura, aumenta o
número de empregados e, por conseguinte, o seu nível de produção;
 Crescimento horizontal: ocorre quando a instituição subdivide os seus atuais setores, criando
outras especialidades dentro das atividades já desenvolvidas;
 Crescimento funcional: ocorre quando a instituição cria novos setores, ampliando a sua
abrangência, mas sem extrapolar as suas atividades.

2.2 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

A palavra sistema tem muitas conotações: “um conjunto de elementos interdependentes e integrantes;
um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior do
que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente”.
Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo: uma combinação de coisas ou partes,
formando um todo complexo ou unitário. O objetivo do cientista da administração é justamente detalhar
o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponíveis
para as ações do sistema.
Estudiosos da época propuseram um esquema comparativo entre os organismos vivos e as organizações,
envolvendo aspectos relacionados à origem, ciclo de vida, conceito e disfunções. Concluíram que ambos
apresentam uma série de aspectos específicos que se assemelham. A característica mais particular da
empresa é sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida valendo-se de reorganizações contínuas.
Quanto à sua natureza os sistemas podem ser de dois tipos:
 Aberto: Interage mutuamente com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas
para garantir esse intercâmbio. Tende à homeostase, ou seja, manter o equilíbrio interno apesar
das perturbações ambientais.
 Fechado: Não é influenciado pelo seu ambiente externo e nem interage com ele. Tende a
entropia, ou seja, perda do potencial para transformar energia em trabalho.

O pressuposto básico desse modelo é o de que a organização é um sistema aberto. Ela apresenta as
seguintes características:
a. Ciclos de eventos: A energia colocada no ambiente retorna à organização para a repetição
de seus ciclos de eventos. O método básico para identificar uma estrutura organizacional é
seguir a cadeia de eventos desde a importação até o retorno da energia;
b. Entropia negativa: Processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à
homogeneização e, finalmente, à morte. A organização, através da reposição qualitativa de
energia pode resistir ao processo entrópico;
c. Estado estável e homeostase dinâmica: Para impedir o processo entrópico, a organização
procura manter uma relação constante entre exportação e importação de energia, mantendo
dessa forma o seu caráter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a
organização procura absorver novas funções, ou mesmo subsistemas. Tal processo de
expansão faz com que ela assuma seqüencialmente estados estáveis de níveis diferentes;
d. Diferenciação: Em função da entropia negativa a organização tende à multiplicação e a
elaboração de funções, determinando a multiplicação de papéis e diferenciação interna;
e. Eqüifinalidade: Não existe uma única maneira certa de a organização atingir um estado
estável. Tal estado pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios
diferentes.

O enfoque sistêmico na organização

Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver
sua atividade e destina os seus resultados. Existem três elementos interdependentes no esquema de um
sistema organizacional: entradas, processos e saídas, todas cercadas pelo meio ambiente que provoca
mudanças na estrutura e desempenho, assim, afetando o sistema como um todo.

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1. Entradas: São os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente, abrangem as

informações, capital, mão-de-obra, equipamentos, etc. Fornece o material ou energia para a
operação do sistema.
2. Processamento: É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das
entradas em saídas ou resultados (bens ou serviços).
3. Saídas: São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que
são destinados ao usuário ou cliente final. Devem ser coerentes com o objetivo do sistema.
Existem ainda dois outros parâmetros a considerar:
4. Feedback (Retroalimentação): Embora seja natural considerar o lucro como objetivo
principal da empresa, a satisfação do cliente é o que realmente conduz ao lucro, porque trás
vantagens competitivas mais palpáveis, como compras repetitivas, valorização da marca,
participação no mercado, etc.
O processo de feedback (retorno das informações), aparecerá na forma de uma avaliação
qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade empresarial e do grau de atendimentos
às necessidades que se almeja satisfazer. Tais informações podem ser provocadas ou
aparecer naturalmente.
5. Ambiente: É o meio que envolve externamente o sistema. O sistema recebe influências do
ambiente através da entrada e efetua influências sobre o ambiente através da saída. Para
que o sistema seja viável e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente através de uma
constante interação. O item 3.4 tratará do ambiente organizacional com maiores detalhes.

Sistemas Sociotécnicos
Segundo o enfoque sistêmico, as organizações são conjuntos complexos de elementos interdependentes
que se influenciam mutuamente para produzir diferentes resultados. O enfoque sistêmico permite
enxergar simultaneamente todos os aspectos que foram analisados de forma isolada.
Com o uso do enfoque sistêmico, qualquer organização pode ser vista como um sistema formado por dois
outros sub-sistemas interdependentes: o sistema técnico e o sistema social. Do sistema técnico,
fazem parte os objetivos, os recursos, o processo, a tecnologia e os regulamentos. Do sistema social,
fazem parte as manifestações do comportamento das pessoas e dos grupos, em particular os
sentimentos. Todos os movimentos e ações num sistema afetam o outro e resultam da interação de
todos os seus componentes.

Segundo Ackoff, “os sistemas devem ser estudados como entidades e não como ajuntamentos de
partes”. Mais tarde, outros autores propuseram a idéia de que os limites de qualquer sistema sempre
dependem do observador. Portanto, é preciso fazer “cortes na realidade”, para dividi-la em sistemas
menores que possam ser estudados isoladamente.

SISTEMA TÉCNICO SISTEMA SOCIAL

Objetivos Cultura organizacional
Recursos/Tecnologia Clima organizacional
Processos/Regulamentos Grupos informais

2.3 O ambiente organizacional

Thomas (1974) afirma que “como as organizações são sistemas abertos, os fatores ambientais
inevitavelmente as influenciam, e cabe aos administradores assegurar que essa influência seja canalizada
para uma direção positiva, que possa contribuir para o sucesso organizacional”.
Como há interação da organização com o ambiente, então, para o sucesso da organização é necessário
manter atenção constante ao meio, pois assim é possível identificar as oportunidades e aproveitá-las,
bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou adaptar-se a elas.
É fundamental que os administradores estejam atentos aos fatores ambientais, tais como clientes,
acionistas, sindicatos, autoridades, entre outros.
As mudanças ambientais são rápidas e provocam efeitos diversos nas organizações. Os gestores de todos
os setores estão sujeitos ao fracasso se deixarem de analisar o contexto ambiental. Stoner e Freeman
(1999, p.46) afirmam que: “hoje, mais do que nunca, os administradores sofrem uma pressão cada vez
maior para prever e responder a essa quantidade de forças externas, e para pensar globalmente.

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Estrutura ambiental
Há opiniões diversas com relação à divisão da estrutura ambiental.
Para Maximiano (1997), a estrutura ambiental é composta por ambiente imediato, em que estão os
segmentos que interessam diretamente à organização ou que influenciam diretamente sua eficácia. O
ambiente imediato está dentro do macroambiente, ao qual pertencem os segmentos que influenciam
todas as organizações semelhantes e a comunidade das organizações em geral.
Certo e Peter (1993), dividem a estrutura ambiental em três níveis distintos: o ambiente geral (ou
macroambiente), o ambiente operacional (ou de tarefas) e o ambiente interno.
Na Figura 1 evidencia-se como o ambiente de uma organização é normalmente composto.
O ambiente geral
Este é um nível de ambiente externo, cujos componentes são amplos, de pouca aplicação administrativa.
Nele estão incluídas as seguintes variáveis ambientais:
 componente político: envolve as questões relacionadas aos compromissos governamentais,
tais como regime e atitude do governo diante do ambiente das indústrias, com relação à
aprovação de projetos, aprovação de leis, definições de partidos políticos;
 Componente ambiental: envolve as questões relacionadas à questões ecológicas como a
preocupação com o meio-ambiente, escassez de matéria-prima, custo de energia, pressões
antipoluição entre outras que, invariavelmente, estão relacionadas ao componente legal.
 componente social: inclui as características culturais, educacionais, sociais, a distribuição
geográfica e a população do local em que a organização está inserida;
 componente tecnológico: engloba as inovações, os novos procedimentos utilizados na
produção de bens e serviços, os novos equipamentos informatizados empregados para melhorar
a produtividade e integrantes das empresas que buscam melhorar sua produção e administração;
 componente econômico: envolve a distribuição dos recursos no ambiente, como: o PIB, a taxa
de inflação, a produtividade, as taxas de emprego, o balanço de pagamentos, as taxas de juros,
tributos e receita de consumidores, débitos e despesas;
 componente legal: refere-se à legislação aprovada, diretamente voltada para as organizações
como, por exemplo, as leis ambientais, de saúde ocupacional, de proteção ao consumidor, entre
outras;
Outros autores incluem no ambiente geral os fatores internacionais e demográficos.

Ambiente Geral

Ambiente de Tarefa
Condições Condições
Econômicas Ambientais

Concorrentes

Condições
Políticas Ambiente Condições Legais
Fornecedores Interno Clientes

Condições Sociais
Condições
Entidades Reguladoras (culturais)
Tecnológicas

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Ambiente Operacional
O ambiente operacional ou ambiente de tarefas é composto por fatores que interagem diretamente com a
organização quando em funcionamento.
É o nível do ambiente externo mais próximo da organização. Suas implicações específicas estão ligadas
de forma imediata à administração da organização. Seus principais componentes são os clientes,
fornecedores, concorrentes, agentes reguladores e grupos de interesse especial.
Neste ambiente estão incluídos os seguintes componentes:
 fornecedores: envolve as relações de produtividade e a aquisição de recursos pela organização.
Para a eficácia da organização são elementos importantes as vendas, a qualidade dos produtos, o
cumprimento de prazos, credibilidade e crédito ofertado, os quais estão diretamente ligados aos
fornecedores e seu conhecimento;
 clientes: reflete as principais características dos que utilizam bens e serviços ofertados pela
organização. Suas ações são medidas, pesquisadas e controladas sempre, para os mais diversos
fins. Os resultados das informações obtidas são usados como método de avaliação para a
empresa, quanto a seus bens e serviços, na busca de melhorar sua performance e seu
atendimento;
 concorrentes: também é alvo de grande preocupação, uma vez que entender competidores é
fator essencial para o desenvolvimento estratégico de uma empresa, que busca avaliar os pontos
fortes e fracos dos mesmos e a capacidade própria. Entender os concorrentes é essencial para a
elaboração de estratégias eficazes;
 entidades reguladoras: são as organizações que, de alguma forma, controlam ou restringem
as operações da empresa. Incluem os órgãos do Governo, Agencias Reguladoras (ANVISA,
ANATEL, ANEEL, ANTT, ANAC, ANP, ANS etc) Sindicatos de classe, Associações de classe etc;
Alguns autores acrescentam a este ambiente os componentes mão-de-obra, questões internacionais e os
stakeholders, descritos a seguir:
 mão-de-obra: refere-se à possibilidade que a organização tem de realizar suas tarefas. Envolve
ações de nível de conhecimento, salários, idade média dos trabalhadores, entre outros aspectos;
 questões internacionais: envolve todas as implicações internacionais das organizações, em
especial no que diz respeito às leis, políticas, cultura e ambiente internacional, principalmente dos
países com os quais a empresa busca se relacionar;
 stakeholders: também conhecidos por grupos de interesse especial, representados pelos grupos
ou pessoas que tem o poder de influenciar os rumos da organização. São os acionistas, sócios,
funcionários, organizações, entidades entre outros.

Ambiente interno
Enquadram-se no ambiente interno “os fatores que sofrem um controle mais direto da organização, tais
como a estrutura organizacional, os recursos humanos, diretrizes, tecnologia, cultura etc.” Representa
todas as questões imediatas e específicas na administração de uma organização.
Compreende os aspectos organizacionais, de pessoal, de marketing, de produção e financeiros. Embora
possa haver subdivisões, de modo geral se enquadram nesses aspectos mais amplos. Devem ser
analisados atentamente, para não colocar em risco a sobrevivência da empresa, independente do porte
ou do setor de atuação da mesma.

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CAP. 3 - DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO

A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria
geral da administração, que você estuda hoje em dia, é formada de conceitos que surgiram e vêm se
aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas práticos
e precisaram de técnicas para resolvê-los. Por exemplo, uma das mais antigas tentativas de estabelecer
princípios de administração está documentada na Bíblia: é o conselho de Jetro a Moisés. Observando
Moisés passar o dia cuidando das pequenas causas que o povo lhe trazia, recomendou Jetro: - Procure
homens capazes, e faça-os chefes de 10, 50, 100 e 1.000.

O conselho de Jetro foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. Apesar de tão antigo, continua atual.
Ele recomenda que o dirigente concentre-se nas questões mais importantes e delegue os assuntos
rotineiros para seus auxiliares. Além disso, a idéia dos chefes de 1.000, 100, 50 e 10 é usada até hoje
nas organizações que empregam grande quantidade de pessoas, como as corporações militares e as
grandes campanhas de vacinação.

3.1 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES

Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as
organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e
técnicas, influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram continuamente. Assim,
apesar de os problemas serem semelhantes, as soluções são diferentes de um momento a outro, porque
o contexto está em contínua evolução.

As antigas civilizações contribuíram de forma determinante para que o modelo atual de administração
fosse concebido. E muitas destas não só contribuíram, mais pode-se dizer que serviram de base para o
que temos hoje de organizações administrativas. E não só civilizações, mas também como os
economistas liberais, os grandes filósofos da época e famosas revoluções deram origem para o que
temos hoje. Isso se concretizou de forma mais rápida e intensa com o que podemos chamar de início da
Revolução Urbana por volta de 4000 a.C quando ouve o surgimento das cidades e dos estados
demandando novas práticas administrativas para se adaptarem às novas mudanças.

Este capítulo visa mostrar a histórica e incipiente preocupação com a Administração desde a antiguidade
até o século passado. Pretende-se também reconhecer a influência dos pioneiros industriais e dos
empreendedores cujo esforço individual criou as grandes empresas de hoje.

1. EGITO
Com base na história do Império Egípcio podemos citar vários exemplos de suas aptidões técnicas e de
organização administrativa, onde destacam-se:

 O planejamento: o desenvolvimento de uma mentalidade orientada para o planejamento a

longo prazo com base nos intervalos das inundações do rio nilo.

 Grandes projetos: as pirâmides são o mais conhecido testemunho da capacidade técnica e

administrativa dos egípcios, para construí-las eles enfrentaram e resolveram problemas
gigantescos de administração de mão-de-obra, uso de arquitetos e logística.

 Governo Centralizado: os governos provincianos que existiam no Antigo Império

desapareceram e deram lugar a um governo centralizado, já no Novo Império. As regiões em que
o reino se dividia passaram a ser governadas por comandantes militares. o faraó tornou-se
proprietário de todas as terras exigindo dos súditos um tributo anual de 20% de suas rendas.

 Os Escribas: para manter controle de tudo, os egípcios precisaram criar sua própria burocracia
administrativa. Assim surgiram os escribas que mantinham registros detalhados de todas as
operações ocorridas no reino do Faraó.

 Exército Regular: talvez uma das principais evidências de que os egípcios eram bons
planejadores podem ser encontradas em sua organização militar. Para controlar a proteção do
reino, foi criado um exército regular, formado por soldados assalariados e construíram uma rede
de fortes. Todos os fortes continham grandes celeiros, suficientes para suprir várias centenas de
homens durante um ano. E provavelmente eram reabastecidos por um centro de suprimentos de
retaguarda. Demonstrando assim grande capacidade de organização e planejamento.

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2. BABILÔNIA E ASSÍRIA

A Babilônia foi uma civilização que nos deu o Código de Hamurábi, que é um dos textos legislativos mais
antigos de todo o mundo, que por sua vez orientou o povo no princípio do trabalho, do salário mínimo,
contrato de trabalho e recibo de pagamentos que permitiam controlar as transações comercias, contendo
282 regras, que incluem princípios como “olho por olho” e “o consumidor que se cuide”, as regras desse
código demonstram preocupação com a administração.

As placas de argila dos babilônicos guardavam registros de transações comercias e assim a constante
preocupação com o controle. Uma das placas mostra o princípio que a responsabilidade não se delega. Se
o trabalho não fosse executado corretamente, o capataz seria responsabilizado.

Com o controle do Império Assírio sobre a Mesopotâmia, começou um período de avanços no campo da
organização militar o exército Assírio, desenvolveu características que serviram de modelo para exércitos
posteriores, destacando-se a logística: Depósitos de suprimentos, colunas de transporte, companhias
para construção de pontes.

Os babilônios usavam as cores para controlar a produção e o estoque nas fábricas de tecidos e celeiros. O
fio de uma semana de produção têxtil era marcado com a cor azul, e na semana seguinte a cor era
vermelha. Isso permitia que a Administração controlasse o tempo de permanência dos fios em estoque. O
Cereal armazenado no mercado com as cores correspondentes ao ano da colheita, para que ficasse
evidente o tempo de cada lote no estoque. Os salários eram pagos às mulheres encarregadas da fiação e
tecelagem de acordo com a produção.

O conceito de remuneração, contratos de trabalho e formas de pagamento vêm desta época, pois eles já
usavam um salário mínimo para remunerar seus trabalhadores, controlados por recibos de pagamentos e
contratos de trabalhos.

Um bom exemplo de administração foi a construção dos Jardins Suspensos da Babilônia, tanto que foi
considerada uma das sete maravilhas do mundo, pois precisou de um bom planejamento e uma boa
organização para que esta grande obra fosse executada.

3. CHINA

Estrutura Administrativa e sua contribuição

Século XXIV a.C – Soluções inovadoras em sua administração pública. O Imperador Yao (2350-2256
a.C), empregou o princípio da assessoria. A técnica de aconselhar-se com os assessores e delegar-lhes
autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na administração pública da China.

1100 a.C – A constituição Chou, é outro exemplo de como os chineses praticavam a administração. É
conhecida como o manual para o primeiro ministro, contendo 8 regulamentos:

1. Organização: possa ser estabelecido

2. Funções: possa ser esclarecido
3. Relações: possa ser cooperativo
4. Procedimento: possa ser eficiente
5. Formalidades: possa ser permanente
6. Controle: possa ser completo
7. Punições: possa ser corrigido
8. Contas: possa ser verificado

No século IV a.C, Sun Tzu escreveu a respeito da estratégia militar. A arte da Guerra se baseia em evitar
batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo ao invés de força, para desgastá-lo. Os
princípios utilizados por Sun Tzu são:
 Comando: atributos do General quanto à sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e exigência.
 Doutrina: organização, controle, atribuição correta dos postos de comando, ordenação das vias de
abastecimento e fornecimento do necessário a suas tropas.
 Planejamento: Deverá atuar com rapidez e de acordo com o que lhe é vantajoso para poder
controlar os resultados. Alguns deles são reconhecidos como de grande utilidade na administração de
todos os tipos de organização.

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Personalidades Importantes
Confúcio: A capacidade e a excelência moral habilitam as pessoas e serem líderes, e não o berço.
Mêncio: “Segundo sábio chinês”. Discípulo de Confúcio, Mêncio pregava a meritocracia e era
defensor da democracia.
Shi Huang-Ti: “Primeiro imperador soberano” tendo se destacado nos seus dois projetos:
Construção de uma rede de estradas e a conclusão da construção das Muralhas que protegiam as
fronteiras do norte. Revolucionou a organização social abolindo o feudalismo e instituindo uma
burocracia estatal que se baseava nos princípios de Confúcio ( 551-479 a.C)

4. GRÉCIA
Os gregos contribuíram para a implantação do sistema político-democrático, que apesar de excludente
proporcionava aos homens o direito de exercer sua cidadania e participar ativamente da democracia.

Outras contribuições se referem aos seguintes conceitos de ética: conscientização da responsabilidade

dos cidadãos para com a administração da polis; Método: era o questionamento, a curiosidade e a
investigação que levavam o ser humano a procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do
universo e a si próprio; e Qualidade: que era o ideal de excelência e perfeição buscado pelos gregos em
todos os seguimentos de sua vida.

5. ROMA
A estrutura administrativa de Roma muito contribuiu para a administração atual mundial. Ainda hoje, se
pode notar reflexos desta influência. Roma apresenta o 1º caso de organização e administração de um
Império Multinacional. Os Romanos conheceram três sistemas diferentes de governo: Monarquia,
República e Império.

A habilidade administrativa dos romanos deixou contribuições importantes que podem ser observadas até
os dias de hoje:

1. Administração Central de um império multinacional

A delegação dos poderes para vários administradores poderia descentralizar o poder da mão do
imperador; sendo assim, foram tomados princípios para administrar o território
 Dividir para governar: a divisão dos povos seguia um plano onde certas cidades eram
favorecidas e outras prejudicadas, e com isso iria originar rivalidade e impedir associações
entre esses mesmos povos.
 Colônias: serviram para marcar sua presença em postos avançados e difundir sua cultura.
Seguiam a mesma forma de governo das instituições políticas de Roma.

2. Administração de projetos de engenharia e construção. A construção de estradas serviu

para assegurar a comunicação e transporte dentro do seu território. Os romanos também
deixaram portos, aquedutos, redes de esgoto, entre outros.

3. Exército profissional e especializado: O exército apresentava características de extrema

organização. Havia alistamento de profissionais, regulamentação, burocratização e planos de
carreira. O Centuriado foi a primeira companhia de oficiais profissionais que existiu, que
desenvolviam a função de um administrador, comandando as tropas em campanha, motivando os
soldados e transmitindo o código de disciplina.
4. Planejamento e controle das finanças públicas. Tributum era a contribuição que os
cidadãos pagavam para a manutenção do Estado Romano. Receitas do Estado: A tributação das
cidades conquistadas era uma grande fonte de renda do estado. Após conquistar o território, este
era entregue aos cidadãos que o exploravam e remuneravam o estado. Havia também o imposto
individual de cada cidadão provinciano, os aluguéis pelo uso de instituições públicas e taxas
alfandegárias. Despesas do Estado: Giravam em torno de pagamentos dos funcionários,
reformas e despesas do exército, manutenções, e obras públicas. Administração Financeira:
Os publicanos, coletores de impostos, arrecadavam dinheiro da população e passava ao estado.
Para explorar o mercado tributário foram criadas empresas (S/A). Essas tinham um presidente e
um conselho administrativo. Daí surgiram às propriedades privadas que mais tarde favoreceram
o desenvolvimento da grande empresa e outras formas de negócios particulares em Roma.

5. Instituições Políticas: Essas instituições existiram durante todo o império romano e alteraram
sua importância conforme o sistema de governo era alterado. As principais foram: (1) Senado:
foi criado na realeza e funcionava como assessores do rei que, por sinal, não era obrigado a
seguir seus conselhos. Na república, virou o centro da vida administrativa e política; (2)

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Magistrados: Na república eram os principais agentes do poder executivo e tinham graus

variados de autoridade. Anualmente, dois magistrados eram eleitos para serem cônsules e (3)
Imperador: A república deu lugar ao império, onde o poder era concentrado em um só homem
que detinha poderes nos campos civil, militar e judiciário.

3.2 INFLUÊNCIAS

1. DO EXÉRCITO

O Exército aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrativo organizado,
substituindo as displicentes ordens de cavaleiros medievais. O exército moderno se caracteriza, não só
por uma hierarquia de poder, como também pela adoção de princípios e práticas administrativas comuns
a todas as empresas modernas, técnicas administrativas que foram herdadas dos tempos medievais e
aperfeiçoadas no dia a dia, mas sempre mantendo o mesmo padrão de hierarquia dominante de poder.

A maior influência da organização militar no desenvolvimento das teorias da administração foram: (1) a
Organização linear: tem suas origens na organização militar da Antigüidade e da época medieval; (2)
Princípio da unidade de comando: na qual cada subordinado só pode ter um superior.
Fundamentalmente para função de direção; (3) a Escala hierárquica: escala de níveis de comando de
acordo com o grau de autoridade e responsabilidade e (4) o Princípio de direção: todo soldado deve
saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer.
Outra forte influência do exército foi Carl Von Clausewtiz, general prussiano, que no início do século XIX
escreveu Tratado sobre a Guerra e os princípios da Guerra, sobre como administrar os exércitos em
período de guerra. Este Tratado inspirou muitos teóricos da administração, que se basearam na
organização e estratégias militares para adaptá-las à organização e estratégias empresariais.
Para Clausewtiz a disciplina é um requisito básico para uma boa organização. Toda organização requer
um planejamento, onde as decisões devem ser científicas e não indutivas. O administrador deve aceitar a
incerteza e planejar a maneira de poder minimizar essa incerteza.

2. DA IGREJA
A Igreja Católica herdou muitas das tradições administrativas dos romanos, a começar pela
administração do território. Com suas dioceses, províncias e vigários, a Igreja copiou não apenas o tipo
de organização geográfica, mas também a linguagem que os romanos usavam para designar os
administradores locais. À estrutura geográfica, a Igreja acrescentou uma poderosa administração central
com diversas assessorias criadas ao longo dos séculos, responsáveis pela propagação da fé, preservação
da doutrina e formação de sacerdotes. Essa estrutura preservou e fortaleceu as tradições administrativas
desenvolvidas pelos romanos, como a hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e
centralização de comando. Simples e eficiente, essa estrutura possibilitou à Igreja espalhar-se pelo
mundo todo, virtualmente sem concorrência, que só viria a aparecer com a Reforma. A Igreja tornou-se a
maior instituição feudal do ocidente europeu. Sua inigualável riqueza, a sólida relação hierárquica e a
herança cultural greco-romana permitiam-lhe exercer a hegemonia ideológica e cultural da época,
produzindo o teocentrismo cristão medieval.

A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que procuravam se
espelhar em experiências bem sucedidas que passaram a incorporar os princípios e normas
administrativas utilizadas pela Igreja.

3. DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A Revolução Industrial Inglesa foi originária de condições históricas peculiares, em especial da expansão
do mercado externo para sua produção manufatureira no séc. XVIII, que ocorreu sob a égide de uma
busca da eficiência na produção. O desenvolvimento mercantil forçou a transformação das atividades
produtivas, constituindo o putting-out system. Nesse sistema os capitalistas possuíam controle sobre
todo produto e isso fez com que surgisse outro sistema chamado fabril, onde trabalhadores reuniam-se
sob mesmo teto para trabalhar e utilizar máquinas para aumentar a produtividade.

A primeira fase da Revolução Industrial deu início a uma nova realidade socioeconômica, concentrando a
população em centros urbanos, mudando a natureza do trabalho e criando novas classes sociais: o
proletariado, industriais capitalistas e classes médias urbanas. Surgindo assim:

- Empresários e proletários – O novo sistema industrial transforma as relações sociais e cria

duas novas classes, fundamentais para a operação do sistema. Os operários, proletários ou

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trabalhadores assalariados, possuem apenas sua força de trabalho e a vendem aos empresários
para produzir mercadorias em troca de salários.
- Progresso tecnológico – A invenção de máquinas e mecanismos como a lançadeira móvel, a
produção de ferro com carvão de coque, a máquina a vapor, a fiandeira mecânica e o tear
mecânico causam uma revolução produtiva. Com a aplicação da força motriz às máquinas fabris,
a mecanização se difunde na indústria têxtil e na mineração. As fábricas passam a produzir em
série e surge a indústria pesada (aço e máquinas). A invenção dos navios e locomotivas a vapor
acelera a circulação das mercadorias.
- Exploração do trabalho – No início da revolução os empresários impõem duras condições de
trabalho aos operários sem aumentar os salários para aumentar a produção e garantir uma
margem de lucro crescente. Em algumas fábricas a jornada ultrapassa 15 horas, os descansos e
férias não são cumpridos e mulheres e crianças não têm tratamento diferenciado.
- Movimentos operários – Surgem dos conflitos entre operários que se revoltam com as
péssimas condições de trabalho e com os empresários. As primeiras manifestações são de
depredação de máquinas e instalações fabris.
- Sindicalismo – Resultado de um longo processo em que os trabalhadores conquistam
gradativamente o direito de associação. Em 1824 são criados os primeiros centros de ajuda
mútua e de formação profissional. Em 1833 os trabalhadores ingleses organizam os sindicatos
(trade unions) como associações locais ou por ofício para obter melhores condições de trabalho e
de vida. Os sindicatos conquistam o direito de funcionamento em 1864 na França, em 1866 nos
Estados Unidos e em 1869 na Alemanha.

Com a Revolução nasceram as organizações empresariais, grandes complexos industriais e empresas

multinacionais. Desenvolveram-se a indústria química e a eletrônica. Os avanços da robótica e da
engenharia genética também são incorporados ao processo produtivo, que depende cada vez menos de
mão-de-obra e mais de alta tecnologia. Nos países de economia mais desenvolvida surge o desemprego
estrutural. O mercado se globaliza apoiado na expansão dos meios de comunicação e de transporte.

A preocupação com a eficiência dessas organizações fez com que houvesse maior interesse dos
industriais em técnicas de gestão. As organizações empresariais passam a ser objeto de estudo, tornando
uma atividade empírica que se desenvolve a partir da realidade que a cerca.

Com o tempo as transformações sociais foram sendo percebidas por empresários e profissionais, que
passaram a utilizar novas técnicas de gerenciamento ou a idealizar conceitos de Administração. No
campo da Administração Pública, o Brasil assistiu a diversos movimentos de mudança durante a sua
história.

4. DOS PENSADORES E FILÓSOFOS

A administração recebeu influência da filosofia desde os tempos da Antigüidade. O filosofo grego Sócrates
(470 a.C. – 399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista sobre a
Administração com uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. Os
principais nomes são:

Platão (429 a.C. – 347 a.C.), filosofo grego, discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e
sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe
a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), discípulo de Platão, deu impulso inicial à Filosofia, Cosmologia,
Metafísica, Lógica e Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano. No livro
Político, sobre a organização do Estado, distingue as três formas de administração pública:
1- Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
2- Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).
3- Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Francis Bacon (1561 – 1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna baseada no
método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se separar experimentalmente o que é
essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em Administração
como princípio da prevalência do principal sobre o acessório.

René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia
Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à Geometria da época. Na

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Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método, no qual descreve seu método filosófico
denominado método cartesiano, cujos princípios são: (1) Principio da Dúvida Sistemática ou da
Evidência: Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com
evidência – clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro; (2) Princípio da Análise ou da
Decomposição: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas
sejam possíveis e necessárias à sua adequação e a solução e resolvê-las separadamente; (3) Princípio
da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente nossos pensamentos e nosso
raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos
gradualmente aos mais difíceis e (4) Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer
recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido. Vários
princípios da Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e do controle, estão contidos nos
princípios cartesianos.

Maquiavel: Sua obra mais conhecida é “O Príncipe”, na qual faz recomendações sobre como um
governante deve se comportar. Em 1967, Anthony Jay publicou um livro (Maquiavel e a gerência de
empresas), que alcançou certa repercussão, no qual aplica os princípios de Maquiavel ao entendimento
da política nas grandes organizações. O nome de Maquiavel ficou para a posteridade como sinônimo de
esperteza mal-intencionada, que é o sentido do adjetivo maquiavélico. “Se tiver que fazer o mal, o
príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve fazê-lo aos poucos. O príncipe terá uma só palavra. No
entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário. O príncipe deve preferir ser temido do que amado.”

Maquiavel acreditava na importância do trabalho de equipe como o aspecto mais relevante no trabalho
dirigente. Para ele, o príncipe deveria procurar os colaboradores individualmente mais capazes e que
também soubessem trabalhar em conjunto. Insistiu em que os dirigentes deveriam procurar sempre
ganhar o apoio das massas para manter seu poder e a estabilidade do Estado

5. DOS ECONOMISTAS

Ao término do século XVIII, os economistas liberais conseguem grande aceitação de suas teorias. Para
eles a vida econômica deve afastar-se da influência estatal, uma vez que o trabalho segue princípios
econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia que regem o mercado de
matérias-primas ou o comércio internacional. Os operários, contudo, estão à mercê dos patrões, porque
estes são os donos dos meios de produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo
econômico.

A Economia é a Ciência que mais influenciou a Administração devido ter como princípios básicos a
natureza, o capital e o trabalho, três dos preceitos fundamentais nos quais a Administração está
embasada. Assim verifica-se que Economia e Administração estão relacionadas por apreciarem a melhor
utilização dos recursos e esforços humanos no trabalho. Os principais colaboradores são:

Adam Smith, pai da economia clássica que em 1776, numa manufatura de agulhas, desenvolveu o
princípio da especialização dos operários, numa tentativa de mostrar a importância da racionalização,
bem como deu os primeiros passos em direção aos conceitos de controle e remuneração. “administrar é
cultivar a economia e a atenção”.

John Stuart Mill e Alfred Marshall contribuíram acrescentando duas qualidades: a felicidade e o zelo,
assim como se preocupou com a qualidade da gerência, o controle das atividades industriais e o plano de
pagamento salarial por peça, que muito mais tarde foi tema principal nas abordagens de Taylor. Já o
segundo sugeriu a autoconfiança e prontidão.

Dentro de uma perspectiva mais organizacional destacam-se: Turgot (1770) concebia a direção e o
controle como funções da administração; Say (1817) o planejamento, Bowker (1886) com a
organização e direção; Samuel P. Newman, que em 1835, classificou as funções da administração
como sendo planejamento dos diferentes processos de produção. É importante frisar que estes
economistas, em sua maioria consideravam o planejamento como sendo a função mais importante na
administração. David Ricardo aborda o trabalho, o capital, salário, renda, produção, preços e mercados.

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Quadro-Resumo com as principais contribuições históricas

Influências Origem Período Contribuições

 Planejamento longo prazo: ciclo de inundações
 Gestão de estoques: armazenagem de alimentos
4.000  Gestão de projetos: pirâmides (100.000 homens; 23
Egito
a.C. anos)
 Fisco (Tributação)
 Governo centralizado
 Delegação de autoridade
3.500
Hebreus  Estrutura piramidal: chefes de 10, 100, 1.000
a.C.
 Burocracia: regras de conduta = 10 mandamentos
 Administração participativa (democracia)
2.500  Ética na administração pública
Grécia
a.C.  Método investigativo
 Conceitos de qualidade
 Gestão de estoques: uso de cores
Civilizações  Burocracia: código de Hamurabi; legislação
2.000
Babilônia trabalhista; organização do trabalho; princípio da
a.C.
responsabilidade
 Contabilidade: registros em placas de argila
 Burocracia: manual administrativo (Constituição Chou)
1.000 e seus 8 regulamentos; Meritocracia na administração
China a 500 pública; assessoria
a.C.  Estratégia militar: arte da guerra – Sun Tzu
 Gestão projetos: Grande Muralha
 Estrutura administrativa: centralização de comando e
descentralização de operações; Cargos executivos
200  Instituições políticas
Roma
a.C.  Instituições econômicas (tributum); Fisco (tributação);
criação de empresas de S.A.
 Logística de suprimentos e distribuição
 Hierarquia de autoridade: escala hierárquica
A partir  Centralização de comando e descentralização de
Exército século operações; assessoria ou staff (estado-maior)
Instituições III a.C.  Unidade de comando
 Estratégia (general prussiano Carl Von Clauzwitz)
 Idem ao exército
Igreja
 Organização geográfica (romana)
 Platão (A República): governo democrático
470  Aristóteles: formas de administração
Filósofos e a.C. a  Bacon: Lógica moderna – principal e acessório
Pensadores 1650  Descartes: Método Cartesiano: dúvida, análise, síntese
d.C. e verificação
Pensadores  Maquiavel (O Príncipe) – arte política
 Adam Smith (Riqueza das Nações): divisão do
Final trabalho, especialização e a livre concorrência
Economistas Século  John Stuart: pagamento por peça
XVIII  Turgot, Say, Bowker e Newman: funções
administrativas, destacando o planejamento
 1ª fase: divisão trabalho, produção em série, oficinas
A partir
Revolução  2ª fase: processo produtivo fabril
Movimento século
Industrial  3ª fase: divisão do trabalho; tecnologia; química,
XVIII
inventos

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3.3 LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAÇÃO

A linha do tempo da administração apresenta eventos importantes da História da administração e das
organizações, com reflexos nos enfoques, modelos e escolas de administração da atualidade.

PERÍODO E
EVENTO CAMPO TEÓRICO
LOCAL
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numeração de peças
Século XVI, inventariadas, peças padronizadas e intercambiáveis e técnicas de
Organização racional do
Veneza administração de suprimentos. O Arsenal também utiliza uma linha de
trabalho, estrutura
montagem para equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de
organizacional.
Henrique III da França, um navio foi montado, equipado e posto ao mar
no intervalo de uma hora.
Século XVI, Maquiavel publica O Príncipe, um tratado sobre a arte de governar, Papel dos gerentes,
Florença, em que são enunciadas as qualidades do dirigente. processo administrativo.
A Riqueza das Nações, de Adam Smith, descreve e advoga o Organização racional do
1776, Inglaterra
princípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores. trabalho.
Século XVIII, Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricação de peças Organização racional do
Estados Unidos intercambiáveis para a produção de mosquetes na França. trabalho.
Final do Século
Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e Organização racional do
XVIII, Europa e
intercambiáveis. trabalho.
EUA
A Fundição Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a
1800, Inglaterra locomotiva a vapor, é uma galeria de inovações administrativas:
procedimentos padronizados de trabalho, especificações de peças e Organização racional do
ferramentas, previsão de vendas e planejamento da produção, salários trabalho, motivação,
de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificações de Natal para relações humanas.
os empregados, sociedade de socorros mútuos para os empregados,
contabilidade e auditoria.
Início do século Administração
São criados os primeiros sistemas de participação nos resultados
XIX, França participativa
Administração
Inicio do século
Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores. participativa, relações
XIX, Inglaterra
humanas.
Charles Babbage, na Inglaterra, publica On the Economy of Machinery Organização racional do
1832, Inglaterra
and Manufactures, obra que adianta alguns princípios da abordagem trabalho, administração
científica no estudo e prática da administração. científica.
Final do Século Psicologia aplicada à
Surgimento da psicologia experimental.
XIX, Alemanha administração.
Organização racional do
Final do século
trabalho, aplicação de
XIX aos anos 10,
Movimento da Administração Científica. métodos científicos para
Estados Unidos
estudar e aprimorar o
trabalho e o trabalhador.
Inicio do século Hugo Munsterberg, cientista alemão radicado nos Estados Unidos, Seleção de pessoal por
XX, Estados seguidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada à meio de testes, psicologia
Unidos administração. aplicada à administração.
Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada
exclusivamente à montagem final, em Kansas City. Em 1912, o conceito
Anos 10, Estados de linha de montagem, sem mecanização, é aplicado à fabricação de Organização racional do
Unidos motores, radiadores e componentes elétricos. No começo de 1914, a trabalho, eficiência e
Ford adota a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem produtividade.
do chassis. Ford também adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica o
valor do salário, para 5 dólares por dia.
Processo administrativo,
1916, França Henri Fayol publica Administração Industrial e Geral
papel dos gerentes.
Organização racional do
William H. Leffingwell propõe a aplicação da administração científica aos
Estados Unidos trabalho,
escritórios.
Administração científica.
Controle da qualidade,
1924, Estados
Shewhart cria o controle estatístico da qualidade. administração da
Unidos
qualidade total.
Final dos anos Comportamento humano
20, Estados Experimento de Hawthorne. Surge a Escola das Relações nas organizações,
Unidos Humanas no trabalho. psicologia aplicada à
administração.
Final dos anos 30
e Segunda Expansão do movimento do controle estatístico da qualidade na Controle da qualidade,
Guerra Mundial indústria da guerra. qualidade total.
Estados Unidos
Anos 50, Estados
Feigenbaum propõe a idéia do departamento de controle da qualidade Total quality control.
Unidos

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Anos 50, Japão Especialistas americanos, como Deming, visitam o país para ministrar Qualidade total, modelo
cursos de controle da qualidade. japonês.
A Toyota aprimora o sistema Ford de produção de automóveis, Organização racional do
Anos 50, Japão ajustando-o às suas necessidades por meio de técnicas como just-in- trabalho, administração
time, kanban e prensagem flexível de chapas de metal. Em 1957, o científica, modelo japonês
primeiro automóvel Toyota chega à América. Kaoru Ishikawa propõe o de produção e
company-wide quality control. administração.
Anos 50-60, Guerra Fria entre União Soviética e Estados Unidos. Desenvolvem-se os Administração de projetos,
Estados Unidos grandes programas de exploração espacial e defesa nacional. estrutura matricial.
Administração da
1961, Estados qualidade total, qualidade
Feigenbaum apresenta a idéia de Controle de Qualidade Total.
Unidos garantida, sistema da
qualidade.
Anos 60-70, Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de
Automação e reengenharia
escala global problemas administrativos, como administração de pessoal,
de processos, downsizing.
contabilidade e controle de suprimentos.
Anos 70-80, Qualidade total, trabalho
Japão, EUA e Dissemina-se o modelo japonês de administração. de grupo, eficiência total,
Europa produção enxuta.
Tem início a aplicação em larga escala de microcomputadores ao Automação e reengenharia
Anos 80, escala
trabalho de fábrica e escritório, às escolas e aplicações domésticas. Esta de processos, empresa do
global
expansão altera a divisão de responsabilidades nas empresas. futuro.
General Motors e Toyota associam-se na NUMMI (New United Motor
Anos 80, Estados Modelo japonês no
Manufacturing Inc.), que passa a funcionar na antiga fábrica da GM em
Unidos ocidente, administração
Fremont, Califórnia, tornando-se em pouco tempo uma unidade
participativa.
exemplar.
Anos 80-90 até Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de informações e
passagem para o comunicação, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Trabalhador virtual,
século XXI. Computadores, telefones, fax e televisão tornam possível trabalhar, empresa virtual.
comprar e usar o banco sem sair de casa.
Anos 80-90 ate
Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas Globalização da
passagem para o
de estabilização econômica, mercados globais. economia.
século XXI

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 19

PARTE II – TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Abordagem Clássica
A Abordagem clássica da administração compreende o estudo de quatro teorias, a saber:
1. Teoria Científica ou Administração Científica
2. Teoria Clássica ou Anatômica
3. Teorias das Relações Humanas e
4. Teoria da Burocracia ou Teoria Burocrática
Essas teorias, segundo Chiavenato (2007) estudaram as variáveis: tarefas, estrutura, pessoas e normas,
respectivamente.
A seguir serão apresentadas as teorias que compõem a abordagem clássica, suas características e seus
principais colaboradores.
CAP. 4 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica.
Nasceu em 1.856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a
Escola de Direito de Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão, pois os estudos
prejudicaram sua visão. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a
observar o que achava má administração.

Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1.883. Começou
a desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos. Em 1.893, Taylor
foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderúrgicas, com
400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da administração científica. Nessa
empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para
o tratamento térmico do aço empregado na produção de ferramentas; o que trouxe aprimoramentos de
200 a 300% na capacidade de corte.

Em 1.901, retornou para a Filadélfia, dedicando-se à divulgação de suas idéias. Em 1.910, foi criada a
Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte,
Sociedade Taylor.

Foi na Midvale que observou os seguintes problemas das operações fabris:

 A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.
 Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
 Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
 As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
 Não havia integração entre os departamentos da empresa.
 Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
 Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava recompensas tanto
para eles próprios quanto para a mão-de-obra.
 Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas.
Basicamente, essa administração surgiu com o propósito de buscar "eficiência nas Organizações", dando
ênfase às tarefas. Sua principal preocupação era a tentativa de eliminar o fantasma do desperdício e das
perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade através do método de
Engenharia Industrial.

Através de suas observações e experiências, Taylor desenvolveu seu sistema de administração de

tarefas, que ficou conhecido por sistema Taylor, depois Taylorismo e, finalmente, Administração
Científica.

Na visão de Taylor a administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em
menos tempo.

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 20

4.1) Início do Movimento da Administração Científica

A administração científica, segundo Maximiano, foi dividida em 3 fases:
1ª fase: São os problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão,
administração das tarefas.
Conceito de Homo Economicus: segundo esse conceito, toda pessoa é influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais. O homem trabalha não porque gosta, mas, sim, pela necessidade de
satisfazer suas vontades, pelo medo de morrer de fome.
Taylor declarou que o principal objetivo da Administração Científica consistia em "assegurar a máxima
prosperidade para o empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado". Máxima
prosperidade significa para o empregador lucros a curto e longo prazo, e para o empregado,
remuneração gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Essa propriedade
mútua só poderia pressupor a ausência de conflitos entre a administração e o funcionalismo.
Os trabalhadores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se
empenhavam no trabalho; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver
isso surgiu a possibilidade, dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus por
empresa e aumentos de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e
medisse o espaço que o homem precisava para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo
e assim aumentaria a produção e o lucro da empresa.

Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a
selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com uma seleção criteriosa, estes
trabalhadores eram postos nos setores adequados aos seus perfis; com isso permitia que a administração
controlasse a produção, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência.

2ª fase: Aplicação do escopo da tarefa para a administração. Definição de princípios de

administração do trabalho. Taylor dizia que a "eficiência administrativa aumenta com a
especialização do trabalho".

Esta fase compreende o estudo Shop Management (administração de operadores fabris). O homem
precisa de motivações para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1ª classe, como o homem de
classe média, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O Shop Management defendia os seguintes
princípios:
 Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção;
 A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de
executar tarefas (The best way);
 Os empregados deveriam ser selecionados e treinados, de uma maneira qualificada, e para as
tarefas que fossem compatíveis;
 Deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente
cordial e favorável à aplicação desses princípios.

Taylor também tratou de outros aspectos, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência
e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o
aumento da produção e dos lucros na empresa.

3ª fase: Consolidação dos princípios. Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades

dentro da empresa. Distinção entre técnicas e princípios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: desenvolver uma ciência para
substituir o velho método empírico; selecionar o trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles
escolhiam o próprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo
com a ciência desenvolvida.

No passado, quase toda a responsabilidade pelo trabalho era atribuída à mão-de-obra. Nesta nova fase a
administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente.
Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo
pessoal. Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento.

Taylor achava que eram três fatores que acarretavam problemas às industrias:
- a vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção a um terço do normal, evitando
assim a redução dos salários;

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- a gerência desconhecia as rotinas de trabalho e o tempo de sua realização;

- a falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Há três determinantes da vadiagem sistemática, a saber:

- O erro, que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores
de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultado o desemprego de
grande número de operários.
- O sistema defeituoso da administração, comumente em uso, que força os empregados a fazer
cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses. (remuneração igual para todos os
trabalhadores força-os a uma produção nivelada)
- Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o
operário desperdiça grande parte de seu esforço. (utilização dos piores métodos para desacelerar
a produção)

Para resolver esses problemas, Taylor idealizou seu método de Gerência Científica, que consistia em 75%
de análise e 25% de bom senso. Para atingir este objetivo, foram adotados alguns princípios, a saber:
 Planejamento das tarefas;
 Estudos de tempos e movimentos e padrões de produção;
 Padronização de movimentos;
 Cartões ou fichas de instruções de serviço (sistema de delineamento da rotina de trabalho);
 Supervisão funcional;
 Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura (Padronização de
ferramentas e instrumentos);
 Cálculo de custos;
 A idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente (Sistema de
pagamento de acordo com o desempenho);
 Princípio da exceção.

Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas em quatro princípios:
1. Princípio do Planejamento: aplicação de métodos científicos em substituição à improvisação e
empirismo;
2. Princípio do preparo: seleção científica dos trabalhadores de acordo com suas aptidões e
preparação e treinamento para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção,
bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais;
3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível e
4. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que
a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

4.2) Integrantes do Movimento

As idéias da administração científica fizeram com que várias pessoas promovessem o movimento.
Pessoas que eram colaboradoras de Frederick Taylor e outras independentemente dele. Os principais
participantes foram: Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.

O casal Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo dos Movimentos

Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele começou a fazer observações sobre movimentos com 27
anos de idade, quando trabalhava como superintendente em uma empresa de construção. Sempre
interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes móveis, misturadores de concreto, correias
transportadoras, barras de reforço, tudo com o objetivo de evitar o desperdício de movimento.

Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superando os preconceitos contra as
mulheres, que eram predominantes na época, Lillian obteve os títulos de Bacharel e Mestre. Depois de se

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casar com Frank Gilbreth, resolveu dedicar-se à psicologia, ajudando seu marido nos estudos sobre a
fadiga humana. Em 1912, o casal Gilbreth enfatiza o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo
de tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram desenvolvidas técnicas para evitar o desperdício de
tempo e movimento. Criaram-se padrões, racionalizando as tarefas de produção e, conseqüentemente,
aumentando a produtividade.

Preocupados também em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a

redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado. A
eficiência e minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.

Henry Gantt

Em 1884 Henry Gantt formou-se em engenharia mecânica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e se
tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em
1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era também um inventor prático, e junto com Taylor
registrou seis patentes. Gantt ficou em Midvale até 1893. Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar
novamente com Taylor. Em 1903 apresentou à ASME um trabalho, “A graphical daily balance in
manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), no qual descreveu um método gráfico de
acompanhamento dos fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt, com técnicas de
planejamento e controle.

Gantt observou que o ser humano resiste à mudanças e normas grupais, e isso afeta diretamente a
produtividade. Em 1917, quando iniciou-se nos Estados Unidos a Primeira Guerra Mundial, Gantt
trabalhou para o governo na coordenação da produção de munição e arsenais militares. Em 1918
demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a
construção de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000
trabalhadores que haviam construído 1.300 navios em 18 meses. Nesse período, Gantt desenvolveu o
gráfico que leva o seu nome.

Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre
patrões e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o
mutualismo era o caminho para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do treinamento
profissionalizante.

Hugo Munsterberg

Hugo Munsterberg (1863 – 1916) é reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia.
Recebeu o título de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina,
em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897,
foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia. Em sua carreira, fez
contribuições substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de “fundador
da psicologia aplicada nos EUA e na Europa”, pois defendia a utilização da psicologia em situações
práticas. Foi presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos editoriais e
orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.

Munsterberg é considerado o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria, porque
ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho. Definir as condições psicológicas mais
favoráveis ao aumento da produção produz, na mente humana, as influências desejadas e de interesse
da administração. Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o primeiro
consultor de organização para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial
estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.

Henry Ford e a linha de montagem

Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de desenvolvimento da
indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem móvel
de Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração
Científica. Bicicletas, armas, peças, etc., já tinham sua produção em massa desde a Revolução Industrial;
ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia, um exemplo disso eram os
venezianos, que dominavam a montagem em série de navios.

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Contribuições de FORD
Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na teoria e prática da Administração, em
especial na Administração Científica, elevando os dois princípios da produção em massa a níveis
altíssimos, são eles:

- Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: cada peça ou componente

pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronização, Ford utilizou
o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou também, simplicidade,
reduzindo o número de peças de seus produtos.
- Especialização do trabalhador: o produto era dividido em partes e sua fabricação
dividida em etapas. Cada operário tinha uma tarefa fixa dentro de um processo pré-
definido. Isto causa a especialização do trabalhador.
b) A linha de montagem: no começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava
sempre na mesma área de montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as peças no
estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador
tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, passaram a entregar as
peças em cada posto. Em seguida, decidiu-se que o montador executaria uma única tarefa, indo
de um carro a outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham
velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência
quando os encontravam pela frente.
c) A linha de montagem móvel: em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem
final das peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um
processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os trabalhadores ficavam parados
e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem
mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Em
1.914, Ford adotou a linha de montagem móvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a
imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu sensivelmente.
d) Inovações: Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para cinco dólares por
dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um
manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver
problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas
empresas industriais americanas.
Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador da Ford tinha apenas uma tarefa: a
execução. Ele não comandava o ritmo do trabalho, não preparava ou reparava equipamentos, nem
inspecionava a qualidade de componentes, peças ou produtos. Para planejar e controlar as tarefas
executadas pelos trabalhadores surgiu a figura do engenheiro industrial.
Os princípios da Administração Científica e da Linha de Montagem Móvel tiveram grande aceitação e sua
aplicação em grandes empresas foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo.

4.3) Expansão do Movimento

Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração científica rapidamente ganhou
popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas
décadas seguintes. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no
esforço de guerra. Em muitos outros países, as idéias de Taylor despertavam grande interesse e
motivaram a criação de organizações para estudar e divulgá-las, entre outras iniciativas similares.

No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalhado (Idort) foi fundado em São Paulo para essa
finalidade, nos anos 30. Na União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, e
considerava uma das “maiores realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos
durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos
métodos corretos de trabalho”. Segundo Lênin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como
forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético.

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito
de Kaizen (significa aprimoramento contínuo) uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados
com a aplicação dessa técnica fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de
grande interesse por várias décadas.

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4.4) Críticas à Administração Científica

Houveram, também, críticas sobre a administração científica:
 Com o mecanicismo, não houve preocupação com o elemento humano;
 Com a superespecialização do operário, e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se
totalmente padronizada;
 Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado individualmente,
esquecendo que ele é um ser social;
 Ausência de comprovação científica, utilizando pouca pesquisa e experimentação científica;
 Abordagem incompleta da organização, não considerando aspectos informais, humanos e a
vida social interna da organização;
 Limitação do campo de aplicação apenas à produção, não considerando aspectos financeiros,
mercadológicos, etc.;
 Abordagem prescritiva e normativa, não explicou o funcionamento da organização, apenas
prescreveu princípios e normas para aplicação em determinadas circunstâncias;
 Abordagem de sistema fechado, ou seja, não abordou os aspectos externos à organização, o
meio ambiente.
A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo despertava entusiasmo. Já
entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis que fundamentavam-
se em dois receios:
 Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
 A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais
e ganhar menos.

Em 1911, Taylor teve que depor no Congresso americano sobre a administração científica. Um dos
congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do pedreiro em
300%, mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30%. Taylor concordou com essa disparidade
entre produção e ganhos, mas argumentou que, em compensação, o pedreiro estava gastando apenas
1/3 da energia que gastava antes. Conclusão, houve a proibição de cronômetros e pagamentos de
incentivos, mas as demais técnicas da administração científica foram aprovadas.

Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experimentou altos e baixos.
Muitos auto-intitulados “especialistas em eficiência”, que além de charlatões sem qualificação,
propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos físicos dos
trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e
calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo produtivo.

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CAP. 5 - TEORIA CLÁSSICA

O francês Henri Fayol (1841-1925) foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e
a definir as principais atividades do gestor. Ele fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e
sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança. Fayol defendia que
os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o tipo -
industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. O autor destilou a sua teoria para
chegar a 14 princípios gerais sobre gestão. Estes conceitos foram desde então desenvolvidos de
diversas formas pelos gurus mais recentes.

5.1 A OBRA DE FAYOL

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração formou-se engenheiro de minas aos 19 anos
e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25
anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry
Fourchambault et Decazeville”, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a
empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.
Fayol afirmava que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mais aos métodos que
empregava, enfatizando a estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.
Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida a tarefas de demonstrar que, com
previsões cientificas e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Fayol
expôs sua teoria sobre Administração em seu famoso livro “Administration Industrielle et Générale”,
publicado em Paris em 1916. Nascia então a Teoria Clássica da Administração
Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua
obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivos à fundação do Centro de
Estudos Administrativos.
Tanto a administração Científica quanto a Clássica buscavam alcançar a eficiência organizacional.
Segundo a administração científica, a eficiência organizacional era alcançada através da racionalidade do
trabalho operário e no somatório da eficiência individual. A teoria clássica, ao contrário partia do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência às partes envolvidas. A teoria clássica tinha
uma visão global da empresa, uma abordagem anatômica e estrutural cujas principais idéias serão
apresentadas a seguir.

1. As funções essenciais da empresa

Fayol parte da proposição de que toda empresa pode e deve ser vista a partir de seis funções básicas:
 Funções Técnicas: relacionada à produção de bens ou serviços.
 Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca.
 Funções Financeiras: relacionadas com a obtenção e gerência de capitais.
 Funções de segurança: relacionadas com a preservação dos bens e proteção das pessoas.
 Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
 Funções Administrativas: relacionadas com a integração da cúpula com as outras cinco
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa,
pairando sempre acima delas.

2. Conceitos de Administração
Para Fayol, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é
privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À
medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e,
à medida que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções
administrativas.
A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica, mas à medida que este se eleva na escala
hierárquica, assumindo postos mais elevados, aumenta-se a importância relativa da capacidade
administrativa, enquanto diminui-se a importância relativa da capacidade técnica. Em outras palavras,
quanto mais elevado o nível hierárquico, maior a necessidade de dominar a capacidade administrativa e
menor a importância relativa da capacidade técnica.

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Fayol decompõe o ato de administrar em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
 Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Unidade, continuidade, flexibilidade e
apreciação são os aspectos principais de um bom plano de ação.
 Organizar – proporciona os fatores úteis para o funcionamento da empresa e pode ser dividida
em organização material e social.
 Comando – dirigir e orientar o pessoal. O objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os
empregados no interesse dos aspectos globais.
 Coordenação – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos facilitando o
trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins.
 Controle - verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas
e erros no sentido de retificá-los e prevenir sua ocorrência.

Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades, conhecimentos e experiências,

descritos a seguir:
1. Qualidades físicas: saúde, vigor, trato.
2. Qualidades mentais: habilidade de aprender e entender, capacidade de julgamento, vigor
mental e adaptabilidade.
3. Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a responsabilidade, lealdade,
dignidade, tato.
4. Educação geral: familiaridade com outros assuntos não vinculados a função desempenhada
5. Conhecimento especial: peculiar à função, seja técnica, comercial, financeira, administrativa,
etc.
6. Experiência: conhecimento acumulado no desempenho de uma ou mais atividades ao longo do
tempo.
Diferença entre Administração e Organização
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de administração,
como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organização por si só
não envolveria, tais como previsão, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
 Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais Relacionamentos)
 Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela
significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração, e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e
organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se
ao aspecto da organização formal.

5.2 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

Fayol ao definir os princípios gerais da administração deixou claro que: os princípios não são rígidos.
Nada é absoluto em matéria administrativa. Tudo em administração é questão de medida, de ponderação
e de bom-senso. Os princípios são maleáveis e devem adaptar-se a quaisquer circunstâncias, tempo ou
lugar. São eles:
 Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência.
 Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar
equilibrados entre si.
 Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.

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 Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o

princípio da autoridade única.
 Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o
mesmo objetivo.
 Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem
sobrepor-se aos interesses particulares.
 Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para
a organização em termos de retribuição.
 Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
 Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio
de comando.
 Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
 Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
 Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a
eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.
 Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
 Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Administração como Ciência

Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organização
e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas.
Segundo Fayol, a capacidade administrativa, assim como a capacidade técnica, pode e deve ser
desenvolvida, primeiramente, na escola e depois na oficina.

Divisão do Trabalho e Especialização

A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho
conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com
elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.
Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário,
fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a
organização, isto é, departamentos, seções, divisões, etc.

A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:

a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)

b) Horizontalmente: diferente tipo de atividades desenvolvidas na organização A
Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da organização.

A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que
estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.

Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A
coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é a
distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo
comum. A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do
trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização
como um todo.

Conceito de Linha e Staff

Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples
de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da
organização

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 28

c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar

centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na
unidade de comando, que é o oposto da supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos
de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar
(autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades
especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria,
recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem
autoridade de comando. Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos
de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é
simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.

5.3 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA

1. Abordagem simplificada da organização formal – a organização é concebida apenas em
termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social.
Restringe-se apenas à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos,
segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todas devem obedecer.
Também é prescritiva e normativa, como na administração científica, onde os autores se
preocupam em determinar como as empresas devem conduzir-se em todas as situações, através
do processo administrativo e quais os princípios gerais que devem seguir para obter máxima
eficiência. Os autores partem do pressuposto de que a adoção dos princípios administrativos
(divisão do trabalho, especialização, unidade de comando, amplitude de controle, etc) permite
uma organização formal capaz de obter a máxima eficiência.
2. Ausência de trabalhos experimentais - como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na
observação e no senso comum, seu método é empírico e concreto, baseado na experiência e no
pragmatismo, ou seja, ausência de métodos rigorosamente científicos. O fato de denominarem
princípios a muitas de suas suposições é criticado como um procedimento presunçoso, pois
princípio envolve um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão em
sua aplicação, tal como acontece em outras ciências.
3. Teoria da máquina - visão mecanicista da organização - a organização deve ser arranjada tal
como uma máquina. Enfatiza a divisão do trabalho como a mola do sistema, de tal modo que o
operário seja um especialista, saiba muito a respeito de pouca coisa. Essa abordagem mecânica,
lógica e determinística conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência administrativa.
4. Abordagem incompleta da organização - a teoria clássica somente se preocupou com a
organização formal, o estudo da organização do ponto de vista da sua anatomia, a sua forma,
descuidando-se completamente da organização informal não considera o comportamento humano
dentro das organizações. Em outras palavras, tratar a organização como um mecanismo simples
produz resultados não previstos pela Teoria Clássica.
5. Abordagem de sistema fechado - da mesma forma que a administração científica, a teoria
clássica trata a organização como se fosse um sistema fechado, composto de umas poucas
variáveis, perfeitamente conhecidas e previsíveis, e de alguns poucos aspectos que podem ser
manipulados através de princípios gerais e universais de Administração.

5.4 SEGUIDORES DE FAYOL

Luther Gulick: ampliou os conceitos de Fayol para o que denominou POSDCORB: Planning, Organizing,
Staffing, Directing, Coordination, Reporting (informação) e Budgeting (orçamentação). O que evoluiu
para o PODC, atualmente.
Lyndall F. Urwick: Princípio da especialização (um funcionário, uma só função); princípio da autoridade
(linha de autoridade clara) e princípio da amplitude administrativa (ter no máximo 5 ou 6 subordinados
para cada chefe).
James D. Mooney e Alan C. Reiley: concebeu a idéia de que os princípios de organização utilizados por
todos os grandes líderes, ao longo da história deveriam ser os mesmos. Após estudos descobriu que
todas as estruturas sólidas baseavam-se em relações superior-subordinado dispostas de forma
hierarquizada (princípio escalar).

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CAP. 6 - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização
do trabalho surgida na Teoria Clássica, onde a tecnologia e o método de trabalho (aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter)
constituem as mais importantes preocupações do administrador.
A teoria das Relações Humanas (também conhecida como Escola Humanística) surgiu nos Estados
Unidos, como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, coordenada
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria
Clássica da Administração.

George Elton Mayo, foi um cientista social australiano, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard
School of Business Administration. Nasceu em 1880 na Austrália e faleceu aos sessenta e nove anos de idade. Deixou
várias obras e é considerado o pai da Teoria das Relações Humanas.

6.1 ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 A necessidade de humanizar e democratizar a Administração. Rever a questão do

trabalhador em seus aspectos humanos, libertá-los dos conceitos rígidos e mecanizados de Teoria
Clássica, elaborando um padrão novo de vida que seria o americano, assim aceitando os novos
sistemas administrativos da Teoria de Relações Humanas;

 O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia. Foram

desenvolvidas as ciências humanas, com destaque a Psicologia e a Sociologia, de modo a aplicar
na organização industrial e suas influências intelectuais no sistema;

 As conclusões da Experiência de Hawthorne.

6.1.1 A Experiência de Hawthorne

A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos e
concluíram que as condições de trabalho influenciavam a produtividade e reduziam a fadiga do operário.
Um pouco antes, em 1923, Elton Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevado
índice de rotatividade de pessoal (turnover) e que já havia testado, inutilmente, vários modelos de
incentivos salariais. Mayo introduziu intervalos de descanso, deixou por conta dos operários a decisão
sobre os horários de parada da produção e das máquinas e contratou uma enfermeira. Houve uma
melhora no ambiente de trabalho, aumento da produção e redução do turnover.

Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos da América iniciou na fábrica da Western
Electric Company (com 40 mil funcionários), em Chicago no bairro de Hawthorne, uma experiência cuja
finalidade era determinar a relação entre iluminação do ambiente e eficiência dos operários medida pela
produção. Esta experiência foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotatividade de pessoal e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados. Os resultados iniciais foram surpreendentes fazendo com que a pesquisa
se estendesse até o ano de 1932.

A Western Electric era uma empresa fabricante de equipamentos e componentes telefônicos e que na
época estava preocupada com o bem-estar dos operários. Na fábrica havia um departamento de relés de
telefone, executados por operárias onde as tarefas eram repetitivas, simples e rápidas. A montagem era
feita sobre uma base com quatro parafusos na qual eram colocadas as bobinas, armaduras, molas de
contato e isolantes elétricos.

Os estudos de Hawthorne se desenvolveram ao longo de quatro fases distintas, a saber:

1. Os estudos da iluminação
2. Os estudos da sala de teste de montagem de relés
3. O programa de entrevistas e
4. Os estudos da sala de observação de montagem de terminais

1a. Fase: Os estudos da iluminação

Inicialmente foram escolhidos dois grupos de operárias que faziam o mesmo trabalho e em condições
idênticas: um grupo experimental ou de observação e outro de controle. O grupo de observação
trabalhava sob a intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhava sob a

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 30

intensidade de luz constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento das
operárias. Os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, mas verificaram,
desapontados a existência de outras variáveis não previstas e que afetavam a produtividade. Uma das
variáveis descobertas, e difícil de ser isolada, foi denominada de fator psicológico, ou seja, as operárias
reagiam à experiência de acordo com as suas suposições pessoais, isto é, julgavam que deveriam
produzir mais quando a intensidade da luz aumentava e produzir menos quando a intensidade da luz
diminuía. Este fato foi comprovado, trocando as lâmpadas por outras de mesma potência. Com isso
comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico; a eficiência dos operários e
afetada por condições psicológicas. Devido à sua influência negativa, os pesquisadores tentaram isolar ou
eliminar o fator psicológico da experiência. Desta forma partiram para a segunda fase da experiência.

2a. Fase: Os estudos da sala de teste de montagem de relés

Nesta fase foram convidadas seis moças para o grupo experimental (ou de observação), cincos
montavam os relés enquanto a outra fornecia as peças para que o trabalho fosse contínuo. O local da
experiência era separado do departamento onde trabalhavam, mas os equipamentos eram idênticos ao
utilizado na produção, só incluindo um plano inclinado com um contador de peças para marcar a
produtividade de cada moça em uma fita perfurada. Existia um supervisor comum, assim como no grupo
de controle e um observador que ordenava e assegurava o espírito de cooperação entre as moças.

As moças que faziam parte do grupo de observação foram orientadas a não mudar seu ritmo de
trabalho, pois o objetivo da pesquisa era determinar o efeito de certas mudanças nas condições de
trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Essa pesquisa foi dividida
em doze períodos para se observar quais condições eram mais satisfatórias para o rendimento:

1º período: foi registrada a produção de cada operária ainda no local de trabalho, sem seu
conhecimento: média de 2.400 unidades por moças. Essa média serviu de comparação com os demais
períodos da experiência. Duração: duas semanas.
2º período: o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições de
trabalho e os horários normais, medindo o ritmo de produção. Este período durou cinco semanas e serviu
para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3º período: modificou-se o sistema de pagamento. Como o pagamento no grupo de controle (mais de
100 moças) era feito por tarefas em grupo, as variações de produção individual, diluídas na produção,
não afetavam o salário individual. Já no grupo experimental, que era pequeno, os esforços individuais
repercutiram diretamente no salário. O período durou oito semanas, houve aumento de produção.
4º período: marca o início das mudanças diretas no trabalho: foi introduzido um intervalo de 5 minutos
de descanso no período da manhã e no período da tarde. Houve aumento de produção.
5º período: os intervalos foram aumentados para 10 minutos, novo aumento da produção.
6º período: foram introduzidos três intervalos de 5 minutos de manhã e também à tarde, notou-se que
a produção não aumentou. Houve reclamações sobre a quebra do ritmo de trabalho.
7º período: passou-se a 2 intervalos de 10 minutos, um de manhã outro à tarde, um deles era o lanche.
Houve aumento de produção.’
8º período: mantidas as condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar até
às 16:30h e não até às 17:00h, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção.
9º período: o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:00h, a produção permaneceu
estacionária.
10º período: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00h (como no 7º período). A
produção cresceu bastante.
11º período: a semana de trabalho do grupo experimental passou a ter cinco dias, o sábado seria
livre para as moças. Houve aumento de produção.
12º período: com o consentimento das moças, foram retirados todos os benefícios. Este período durou
12 semanas. Verificou-se que o índice de produção alcançou 3.000 unidades semanais por moça
(recorde).
No 11º (um ano após o inicio da experiência) os pesquisadores perceberam que os resultados eram
estranhos. O fator psicológico presente na 1ª fase continuava afetando os resultados.

Conclusões desta fase:

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 31

a) as moças alegavam gostar mais de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a
supervisão era mais branda, lhes permitia trabalhar com mais liberdade;
b) o ambiente era amigável e sem pressões, a conversa era permitida, o que aumentava a
satisfação com o trabalho;
c) não havia temor ao supervisor, que atuava como um orientador;
d) as moças fizeram amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como de aumento do ritmo de produção, embora
fosse solicitado a trabalhar normalmente.
Como as conversas com as moças traziam mais informações do que os dados obtidos com a experiência,
em 1928 foi implantado um programa de entrevistas com os empregados, o objetivo era conhecer suas
atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como
ouvir sugestões a respeito dos supervisores.

3a. Fase: O programa de entrevistas

Os pesquisadores preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as
do grupo de controle passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Observaram
que as moças do grupo de controle consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.

Bem recebidos pelos operários esta ambiciosa fase pretendia entrevistar todos os empregados da
empresa. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 empregados. A partir de 1931 as entrevistas
eram abertas, o que permitia aos empregados falarem livremente.

O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários a fim de se
protegerem daquilo que consideravam ameaças contra o seu bem estar por parte da administração,
através dos fatos seguintes:
 a produção era controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal e que
não eram ultrapassados por nenhum deles;
 o grupo desenvolveu práticas não formalizadas de punição (sociais ou morais) que eram
aplicadas aos operários que excediam os padrões de produção. Eles eram considerados
sabotadores;
 expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de
pagamentos de incentivos por produção;
 surgimento de uma liderança informal exercida por certos operários que mantinham unidos os
grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta;
 contentamentos e descontentamentos com relação às atitudes dos superiores a respeito do
comportamento dos operários.
Seria necessário confirmar essas impressões, o que levou os pesquisadores à elaboração de mais uma
etapa da experiência.

4a. Fase: Os estudos da sala de observação de montagem de terminais

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho
idênticas ao departamento de produção. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado
de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, de forma que os salários só podiam ser
elevados se a produção total aumentasse. O observador do grupo experimental constatou que logo
que os operários montavam o que julgavam ser a produção normal, eles reduziam o ritmo de trabalho.
Os operários apresentavam certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse
algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” sua produção por meio de
punições simbólicas. Essa fase permitiu o estudos das relações entre a organização informal (dos
empregados) e a organização formal (da empresa).
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influencia foi
fundamental para a administração, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica dominante na época.

6.2 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações
Humanas. Dentre as principais conclusões destaca-se:

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a) Nível de produção é resultante da integração social. O nível de produção não é

determinado pela capacidade física, competência ou eficiência, mas por normas sociais e
expectativas grupais. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior
será a disposição de produzir. Se não houver integração, sua eficiência sofrerá a influência de
seu desajuste social.
b) Comportamento social dos empregados. O indivíduo se apóia completamente no grupo
que está inserido; agem e reagem como membros de grupos e não isoladamente. A qualquer
desvio, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar
aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo não mudar, o indivíduo resistirá a
mudanças;
c) Recompensas versus sanções sociais. Os operários que produze acima ou abaixo do
“padrão estabelecido” perdem o respeito e a consideração dos colegas. Desta forma, os
indivíduos preferem produzir menos – e ganhar menos – a colocar em risco seu
relacionamento com o grupo. As pessoas são avaliadas como bons ou maus colegas na
medida em que seu comportamento se aproxima ou se afasta das normas e dos padrões
estabelecidos pelo grupo.
d) Grupos informais. Foi constatado dentro da organização formal a existência de diversos
grupos informais que não coincidem com a estrutura organizacional da empresa. Esses
grupos decidem suas regras e comportamentos, recompensas ou sanções sociais, objetivos,
valores sociais e crenças e cada indivíduo vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamentos. Esses grupos desenvolvem crenças e expectativas (reais ou imaginárias)
em relação à administração que influem nas atitudes, nas normas e nos padrões de
comportamento dos mesmos.
e) Relações Humanas. Dentro da empresa as pessoas participam de grupos e mantém uma
interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das
Relações Humanas passou a estudar essa interação. As relações humanas são as ações e
atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui
personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento das pessoas com quem
mantém contatos, e é por elas influenciada. As pessoas procuram se ajustar às demais
pessoas e grupos, querem compreensão, aceitação e participação, para atender às
necessidades pessoais. A relação que os indivíduos mantém dentro da organização uns
com os outros é estritamente necessária e inevitável. A compreensão das relações humanas
fornece subsídios para que os administradores possam atuar sobre os resultados e o
desempenho de seus subordinados através da criação e manutenção de um ambiente de
trabalho sadio;
f) Importância do conteúdo do cargo. A especialização não torna a organização mais
eficiente. O conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do
trabalhador, portanto um trabalho simples e repetitivo torna-se monótono e maçante,
afetando de forma negativa a atitude do empregado e, conseqüentemente, seu desempenho;
g) Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos não planejados e irracionais do
comportamento humano merecem atenção especial por parte da teoria das relações
humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

Resumindo, Mayo defende os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. Desta forma, as atitudes do empregado
diante do trabalho e a natureza do grupo social são fatores decisivos da produtividade;
2. O operário não reage como um indivíduo isolado, mas como um membro de um grupo social;
3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar, com
chefes democráticos, persuasivos e simpáticos com todo o pessoal;
4. “Somos tecnicamente competentes e combinamos isso com uma total incompetência social”;
5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber
adequada comunicação. Para a teoria das relações humanas a motivação econômica é
secundária, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de
“reconhecimento” de “aprovação social” e de “participação” nas atividades dos grupos
nos quais convivem (conceito do homem social);

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 33

6. A sociedade industrial desintegra os grupos primários da sociedade (família, amizades e

religião, por exemplo) enquanto as empresas surgem como uma nova unidade social, um
“novo lar”, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.
Como os métodos empresariais tradicionais convergem para a eficiência em detrimento da
cooperação humana, há uma incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais dos empregados. Esse conflito deve ser evitado a todo custo por meio de
uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático.

6.3 CRíTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Várias foram as críticas feitas à Teoria das Relações Humanas, entre elas destacam-se:

 A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de
organizações;
 Trouxe vários abusos e desvios, manipulação humana através de táticas sutis de comunicação e
dinâmica de grupo;
 O cientista social passou a ser um solucionador de problemas não um crítico independente das
relações sociais;
 Não reconhecimento das condições econômicas, sociais ou políticas da sociedade (não
consideração da realidade da sociedade);

 Crença do que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade;

 Pouca atenção foi dada à estrutura organizacional (ênfase exagerada nos grupos informais);

 À medida que se valoriza o operário, diminui a atenção dada aos consumidores e a empresa;

 Desconsideração da divisão de classe.

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CAP. 7 - TEORIA DA BUROCRACIA

7.1 ORIGENS DA TEORIA BUROCRÁTICA

A burocracia desenvolveu-se na administração por volta da década de 1940, em função dos seguintes
aspectos:
a) a fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas: as teorias
clássica e científica eram incompletas e a teoria das relações humanas não possibilitou um
modelo de administração prático;
b) a necessidade de um modelo de organização racional que abrangesse as muitas variáveis
envolvidas, e também o comportamento dos integrantes, aplicável a todas as formas de
organizações e não somente às fábricas;
c) o crescente aumento de tamanho e complexidade das empresas, que passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos;
d) o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir das descobertas do trabalho de Weber. A
Sociologia da Burocracia propõe um modelo organizacional e as organizações não tardaram a
aplicá-lo na prática (empresas como GM, Philips, Sears Roebuck, Ford entre outras).
Precursor
Max Weber, nasceu em 21 de abril de 1864, na Alemanha. Teve sua formação intelectual no período em
que as primeiras disputas sobre a metodologia das ciências sociais começavam a surgir na Europa,
sobretudo em seu país, a Alemanha. Filho de uma família de classe média alta, Weber encontrou em sua
casa uma atmosfera intelectualmente estimulante. Seu pai era um conhecido advogado e desde cedo o
orientou no sentido das humanidades.
Weber recebeu excelente educação secundária em línguas, história e literatura clássica. Em 1882,
começou o estudo superior em Heidelberg; continuando-os em Gottingen e Berlim, em cujas
universidades dedicou-se simultaneamente à economia, à história, à filosofia e ao direito.
Concluído o curso, trabalhou na Universidade de Berlim, na qualidade de livre-docente, ao mesmo tempo
em que servia como assessor do governo. Em 1893 casou-se e, no ano seguinte, tornou-se professor de
economia na Universidade de Friburgo, da qual se transferiu para a Universidade de Heidelberg, em
1896. Dois anos depois, sofreu sérias perturbações nervosas que o levaram a deixar os trabalhos
docentes, só voltando à atividade em 1903, na qualidade de co-editor do arquivo de Ciências Sociais
(Archiv tür Sozialwissenschatt), publicação extremamente importante no desenvolvimento dos estudos
sociológicos na Alemanha.
A partir dessa época, Weber somente deu aulas particulares, salvo em algumas ocasiões, em que proferiu
conferências nas universidades de Viena e Munique, nos anos que procederam a sua morte em 1920, em
conseqüência de uma pneumonia aguda.
Principais Obras:
 1903 a 1906 – Publicou a célebre análise sobre “A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo”.
 1911 a 1913 – Publicou a obra máxima: “Economia e Sociedade”. É o único trabalho em que o
termo sociologia figura no título: “Ensaio sobre algumas categorias da sociologia compreensiva”.
 Teoria da Burocracia, criada diante da necessidade de um modelo racional que envolvesse todas
as variáveis das organizações.
 Teoria das Estruturas de Autoridade.

7.2 A BUROCRACIA
A burocracia, segundo Max Weber, é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível
no alcance desses objetivos.
Segundo o conceito popular, a burocracia é, geralmente, um excesso de formalidades, normas,
regulamentos, papéis enfim, tudo que impede soluções rápidas e eficientes. Para Weber é exatamente ao
contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência, sendo necessário detalhar no mínimo,
antecipadamente, como as coisas deverão ser feitas.
A Teoria da Burocracia vem otimizar as teorias existentes (Taylor: produção; Fayol: administração; Ford:
produtividade e Mayo: relações humanas), envolvendo todas as variáveis das organizações.

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 35

A burocracia é definida como:

1. um sistema social organizado por normas escritas visando uma racionalidade e igualdade no
tratamento de seus públicos, clientes e participantes e;
2. um trabalho baseado em papéis e documentos movimentados em seqüência contínua entre as
unidades componentes da estrutura organizacional.
A burocracia se apóia:
- Na ética protestante: trabalho duro, poupança e ascetismo (devoção; dedicação) -
prosperidade e a paz.
- Na autoridade, poder, dominação e administração:
- Autoridade é a probabilidade do comando ser obedecido. Ela se manifesta de três formas
distintas: Tradicional: resultante da ordem social sagrada e eterna, baseada no direito
divino, na cultura, na herança. Ex: clãs, tribos, sociedades medievais e as famílias;
Carismática: resultante da rejeição a tradição e contra a ordem social. A autoridade tem
traços místicos, arbitrários e personalísticos. Ex: partidos políticos, grupos revolucionários,
grupos religiosos, etc. e Racional: (legal ou burocrática) baseada em normas sociais,
administrada pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. Ex: exércitos,
administração pública e empresas.
- Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros;
- Dominação é o direito do governo impor o seu poder e o dever do governado de obedecer. A
dominação necessita de um aparato administrativo.
- Na racionalidade: defende a melhor maneira de realizar uma tarefa (fixando regras e normas
técnicas para regular o desempenho de cada cargo)
- Na previsibilidade: “A burocracia produz certeza e uma ordem dentro de uma sociedade
anárquica, racionalizando relações humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais”.
- Na democracia: estabelece a competência como a única de alcançar e se manter num cargo. A
habilidade do individuo define tudo. Porém, a burocracia pode favorecer ou enfraquecer a
democracia.
Desta forma, a administração burocrática é o exercício do controle com base no conhecimento.
Obs: A organização informal não é desejada nas organizações burocráticas, pois não é racional nem
previsível.
7.2.1 Características da Burocracia:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: as decisões gerenciais são guiadas por regras
(normas escritas), disciplina e controles. Abrange todas as áreas da organização e prevê todas as
ocorrências. As normas e regulamentos são legais, pois conferem poder às pessoas investidas da
autoridade do cargo, ou seja, a burocracia é uma estrutura social legalmente organizada;
2. Caráter formal das comunicações: as regras, ações e decisões administrativas são formuladas
e registradas por escrito com o objetivo de gerar comprovação e documentação adequada, bem
como assegurar interpretação unívoca das comunicações. Desta forma são criados rotinas e
formulários visando rotinizar e padronizar a comunicação;
3. Caráter racional e divisão do trabalho: divisão sistemática do trabalho, coerente com
objetivos visados. Cada participante deve ter um cargo específico, funções específicas e uma
esfera de competência e responsabilidade, não devendo ultrapassar os limites de sua tarefa e não
interferir na competência alheia;
4. Impessoalidade nas relações: as regras, ações e decisões administrativas, assim como a
distribuição de atividades é aplicada de forma impessoal tanto a empregados como aos clientes.
As pessoas são consideradas como ocupantes de um cargo. As pessoas são passageiras, os
cargos são “permanentes”.
5. Hierarquia da autoridade: (cadeia de comando): empregados organizados em hierarquia. Cada
posição contem responsabilidades, deveres específicos e privilégios. Todo cargo deve ficar sob o
controle e a supervisão de um cargo superior. O poder deriva do nível do cargo ocupado e nunca
da pessoa. Autoridade e responsabilidade aumentam à medida que se eleva na estrutura através
dos cargos.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: o funcionário faz aquilo que está previsto. As regras
e normas regulam a conduta do ocupante do cargo através de rotinas e procedimentos,

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garantindo máxima produtividade. Padrões são definidos em função dos objetivos da

organização.
7. Competência técnica e meritocracia: seleção e promoção com base no mérito e na
competência técnica. Faz uso de critérios de avaliação e concursos. A promoção deve ser
resultado da dedicação, desempenho e da competência do indivíduo no cumprimento das metas
organizacionais (mérito).
8. Especialização da administração: separação entre propriedade e administração. O dirigente é
um profissional especializado em assuntos relacionados à administração.
9. Profissionalização dos participantes: o profissional é um especialista assalariado, nomeado
pelo superior hierárquico e com mandato por tempo indeterminado.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários devem se comportar de
acordo com as normas e regulamentos a fim de atingir a máxima eficiência possível. O objetivo é
prever todas as ocorrências e rotinizar sua execução.

7.2.2 Vantagens da Burocracia

Entre as vantagens da Burocracia apontadas por Max Weber, podemos destacar:
 Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas;
 Rapidez nas decisões; pois as decisões são tomadas por pessoas capacitadas dentro de uma
esfera de competência e responsabilidade
 Uniformidade de rotinas e procedimentos;
 Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
 Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.

7.3 DISFUNÇÕES DO MODELO BUROCRÁTICO (Robert K. Merton).

Segundo Merton, Max Weber não teria previsto e isolado as conseqüências imprevistas da burocracia,
apresentando uma forma idealizada onde transpareciam somente as virtudes do sistema. (nem sempre
os executivos de linha são os mais qualificados para tomar boas decisões envolvendo conhecimento
técnico). De forma geral as disfunções são:
 O foco nas diretrizes: transformação de normas, procedimentos e regras de “meios” para
“fins”.
 O relacionamento impessoal: ênfase nos cargos e não nas pessoas
 O processo de decisão baseado no cargo: decisões tomadas por quem ocupa o posto
hierárquico, mesmo que não saiba nada sobre o problema.
 O excesso de formalidade: necessidade de documentar e registrar todas as comunicações.

Merton apresentou um modelo que representa um conjunto complexo de relações entre várias variáveis,
cujo comportamento do funcionário está descrito abaixo:
1. O funcionário deve seguir normas;
2. estas normas dirigem o comportamento (previsibilidade nas decisões);
3. o funcionário agiu de acordo com as normas?
4. a obediência as normas provocam uma rigidez de comportamento e aumento da pressão dos
clientes externos;
5. “estou apenas cumprindo ordens”;
6. aumenta-se o grau de dificuldade de relacionamento com os clientes (que é o objetivo da
organização);
7. por outro lado, a insatisfação dos clientes pode aumentar a rigidez de comportamento, devido a
pressão nos níveis inferiores, levando a necessidade de defesa da ação individual;
8. que reforça ainda mais a ênfase na confiança no comportamento.

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Exigência de
controle

Ênfase na confiança do Sentimento de

comportamento organizacional necessidade de defesa da
ação individual

Justificativa da ação Rigidez de comportamento

individual e defesa mútua

Grau de dificuldade com

os clientes

_____ Resultados previstos (intencionais)

- - - - Resultados imprevistos (não-intencionais)

O próprio Weber reconhecia, porém, a fragilidade da estrutura burocrática. A previsibilidade desejada no

sistema, requisito para sua eficiência, não levava em conta a imprevisibilidade do ser humano, assim,
surgiram as várias disfunções descritas abaixo:
 Exagerado apego aos regulamentos – o funcionário burocrata, com o tempo, passa a
considerar o cumprimento das normas seu objetivo, tornando-se inflexível. As normas passam
a ser mais importantes que os objetivos.
 Excesso de formalismo e de papelório – A necessidade de documentar e de formalizar
todas as comunicações tende a conduzir ao excesso de formalismo e documentação.
 Resistência às mudanças – Atendendo às normas e regulamentos, com o tempo o
funcionário torna-se simplesmente um executor de rotinas, situação que lhe dá conforto e
tranqüilidade. Quando surge uma possibilidade de mudança, o funcionário a interpreta como
algo que possa lhe trazer riscos, oferecendo resistência.
 Despersonalização do relacionamento – A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas
que os ocupam. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes, mas pelo
título de seus cargos ou outra identificação imposta pela organização. Isso leva a uma
diminuição das relações personalizadas.
 Categorização como base do processo decisório – Em qualquer situação, as decisões
sempre serão tomadas por quem possui a mais elevada categoria hierárquica, mesmo que este
nada conheça sobre o assunto. Por outro lado, categorizar, ou classificar as coisas de forma
estereotipada a fim de lidar com elas com mais facilidade, leva a um menor esforço na busca
por soluções alternativas.
 “Superconformidade” com as rotinas e procedimentos – uma burocracia eficiente exige
devoção às normas e regulamentos, essa devoção, com o tempo, torna-se algo “sagrado” para
o funcionário, tornando-se não mais apenas regras e rotinas de um procedimento com um
objetivo, mas passam a ser o próprio objetivo. Essa superconformidade conduz a uma rigidez
no comportamento do burocrata, que passa a fazer o estritamente contido nas normas,
perdendo sua flexibilidade, restringindo-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa,
criatividade e inovação.
 Exibição de sinais de autoridade – a necessidade de enfatizar a hierarquia sobre aqueles
que detêm o poder, faz lançar mão da utilização de símbolos e sinais de status, como
uniformes, localização da sala, do banheiro, do refeitório etc, como meio de identificar os
principais chefes.
 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – o atendimento
padronizado, de acordo com o regulamento, faz com que o público fique insatisfeito, pois este
deseja atendimento especial para seus problemas particulares e pessoais. Sob a pressão do
cliente, o funcionário burocrata sente ameaçada sua segurança na organização, reagindo contra
essas pressões.

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PARTE III – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Basicamente, as funções administrativas são: planejamento, organização, direção e controle. O
desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo.

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

 decisão sobre os  recursos e atividades  preenchimento dos  definição de

objetivos para atingir os cargos padrões para
objetivos:órgãos e medir
 definição dos planos  comunicação,
cargos desempenho,
para alcançá-los liderança e
corrigir desvios ou
 atribuição de motivação do
 programação de discrepâncias e
autoridade e pessoal
atividades garantir que o
responsabilidade
 direção para os planejamento seja
objetivos realizado.

Cada uma das funções administrativas - os elementos da Administração - repercute na seguinte,

determinando o seu desenvolvimento, como um processo seqüencial.
O desempenho dessas funções forma o chamado ciclo administrativo. À medida que este ciclo se
repete permite uma contínua correção e ajustamento por meio da retroação.
Desta forma, os capítulos seguintes apresentam cada função administrativa.

8. PLANEJAMENTO E CONTROLE
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente.
Ou pelo menos deveria. O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser
exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função que determina
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e
detalha os planos necessários para atingi-los, da melhor maneira possível. Planejar é definir os
objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

8.1 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los.
Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do
planejamento. A fixação, dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar
para se saber exatamente como chegar até lá.
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar
dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis.
Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se
tornarem realidade.
As empresas buscam geralmente alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há uma hierarquia
de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais.
Na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou
departamentos e de cada área especialista. Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais
objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada área
especialista. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.

8.2 DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS

Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos
globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operacionais que envolvem simples
instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). A partir dos objetivos organizacionais, a
empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

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Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus
desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e políticas a longo prazo por meio das
quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de planos
detalhando as atividades cotidianas para o alcance de objetivos imediatos relacionados com uma divisão
ou órgão da organização.

Hierarquia de Objetivos
Como já mencionado anteriormente, as organizações perseguem vários objetivos, o que leva a um
problema: quais são os objetivos mais importantes e prioritários? Desta forma, os objetivos precisam ser
relacionados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de
objetivos, em função de sua contribuição à organização como um todo. O resultado da divisão do objetivo
central para toda a organização (departamentos, unidades, setores, pessoas etc) é uma rede ou
hierarquia de objetivos. Cada organização tem a sua hierarquia de objetivos departamentais e estes
acima dos objetivos operacionais.
Assim existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
a) Objetivos estratégicos: São os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos
amplos e que abrangem a organização com uma totalidade, sua características básicas são:
globalidade e longo prazo.
b) Objetivos táticos: São os chamados departamentais, ou seja, referentes a cada
departamento da organização. Suas características básicas são: ligação com o departamento
e médio prazo.
c) Objetivos operacionais: São objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas
características básicas são: detalhamento e curto prazo.

Retorno sobre o Investimento

Objetivos
Organizacionais
Aumento Redução do
do Retorno Investimento

.................................................................................................................................

Objetivos
Aumento do Redução de Departamentais
Faturamento Custos

...................................................................................................................
...........................

Utilização Aquisição de
Eficiente dos Recursos
Atuais Recursos Adicionais
Objetivos
Operacionais

 Aquisição de
 Programas de novos
Reduzir o desperdício
melhoria dos Racionalizar tarefas
equipamentos
atuais recursos Reduzir o set-up
 Captação de Controlar a energia
 Programas de recursos
aplicação dos Incentivo à novas
recursos
 Seleção de idéias
novos

8.4 ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem
três níveis distintos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.

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Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização. Suas principais

características são:
 é projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente.
 envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-
se em atingir os objetivos ao nível organizacional.
 é definido pela cúpula da organização e correspondente ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados.
Planejamento tático: é o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características
são:
 é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
 envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir
departamentos.
 é definido em cada departamento da empresa.
Planejamento operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais
características são:
 é projetado para o curto prazo, para o imediato.
 envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
 é definido para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e
normas.

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Genérico, sintético e Macroorientado. Aborda a
Estratégico Longo prazo
abrangente empresa como uma totalidade.
Menos genérico e mais Aborda cada unidade da empresa
Tático Médio prazo
detalhado separadamente.
Detalhado, específico e Microorientado. Aborda cada
Operacional Curto prazo
analítico tarefa ou operação apenas.
Níveis de Planejamento

8.5 TIPOS DE PLANOS

O planejamento produz um resultado imediato: o plano é o produto do planejamento e constitui o evento
intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação.
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma
seqüência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos
objetivos que os comandam.
Um plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma
resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado. Como um plano
descreve um curso de ação, ele precisa proporcionar respostas às questões: o que, quando, como, onde
e por quem.
Existem quatro tipos de planos:
 Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.
 Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
 Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.
 Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.

Esses quatro tipos distintos de planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme o nível
de abrangência que são capazes de cobrir.

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COMPONENTES DO PLANEJAMENTO
 Políticas: referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como guias
orientadores da ação administrativa. Funcionam como guias para executar uma ação e proporcionam
marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar as áreas dentro das quais a ação
administrativa deverá se desenvolver. São genéricas e utilizam verbos como: manter, seguir, usar,
prover, assistir etc. São comuns as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da
organização), as políticas de vendas (como tratar a clientela), as políticas de preços (como manejar
os preços frente ao mercado) etc.
 Diretrizes: são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como
os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar
as decisões. Existem diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar os futuros funcionários, por
exemplo), diretrizes de compras (como fazer concorrência entre os fornecedores) etc.
 Metas: são alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com objetivos
imediatos ou com objetivos departamentais. As metas mais comumente encontradas são: de
produção mensal, de faturamento mensal, de cobrança diária etc.
 Programas: São os planos específicos que se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e
atividade. São as atividades necessárias para atingir as metas. Os métodos podem variar
amplamente, indo desde programas simples (onde se pode utilizar um simples calendário para
programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas
matemáticas avançadas ou processamento computacional). É o caso dos programas de produção
(como programar a produção das diversas áreas para atingir a meta de produção estabelecida), dos
programas de financiamento (como programar os diversos empréstimos bancários para atingir a
meta de aporte financeiro) etc. A programação - seja simples ou complexa - constitui uma
ferramenta importante no planejamento.
O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada onde as linhas
representam as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo (horas, dias ou
meses). Os programas mais complexos são feitos por meio de técnicas complicadas, como o PERT
(Program Evaluation Review Techique) ou técnica de avaliação e revisão de programas.
 Procedimentos: São os planos relacionados com métodos de trabalhos ou de execução, pelos quais
os programas deverão ser executados ou realizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a
sequência cronológica de tarefas específicas, requeridas para realizar determinados trabalhos ou
tarefas, geralmente representados por gráficos denominados fluxogramas. É o caso dos
procedimentos de admissão de pessoal (quais os documentos e formulários necessários para efetuar
a admissão das pessoas), os procedimentos de emissão de cheques (quem deve preencher, quem
deve assinar os cheques etc.). São também denominadas rotinas. Quase sempre, os procedimentos
são planos operacionais.
 Métodos: são planos prescritivos (roteiro seqüencial) para o desempenho de uma tarefa específica.
Geralmente, o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa, para
indicar exatamente como fazê-lo. O método detalha como o trabalho deve ser realizado. Sua
amplitude é mais restrita e limitada do que o procedimento. É o caso do método de como montar
uma peça, de como descrever um cargo, de como treinar uma pessoa etc. Os procedimentos e os
métodos utilizam geralmente fluxogramas para representar o fluxo ou a seqüência de tarefas ou
operações.
 Normas: são regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos. São os planos
relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem se
comportam em determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual, restringindo
geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. Quase
sempre são planos operacionais.
As normas surgem quando uma determinada situação reclama por uma ação específica e única. São
guias específicos de ação: quando um curso de ação ou de conduta deve ser seguido fielmente. A
regra é estabelecida para criar uniformidade de ação. Geralmente define o que deve ser feito e o que
não deve ser feito. Exemplo: proibição de fumar em determinados lugares, normas quanto ao horário
de trabalho, quanto à falta ao trabalho etc.
 Orçamentos: São os planos relacionados com dinheiro, seja por meio de receita seja de despesa,
dentro de um determinado período de tempo. Conforme suas dimensões e efeitos, os orçamentos são
considerados planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um
período longo de tempo, como é o coso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos
quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como é o
caso dos orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, dos orçamentos

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anuais de despesa de propaganda etc. São planos operacionais quando sua dimensão é local e sua
temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de
reparos ou de manutenção etc.

8.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico visa o longo prazo (normalmente de 3 a 5 anos) e envolve a organização
como um todo. A cúpula administrativa tem a responsabilidade pelo desenvolvimento e execução do
plano estratégico, embora não formulem ou implementem o plano todo.
Estratégia pode ser definida em termos empresariais como “a mobilização de todos os recursos de uma
empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo”. Ela é definida como um plano
amplo e geral, que abrange várias áreas organizacionais diferentes (marketing, finanças, produção, P&D
etc.) dando uma direção ampla e única para a organização. Para ser válida, a estratégia deve ser
coerente com os objetivos organizacionais, que, por sua vez, devem ser coerentes com a finalidade da
organização. O Quadro 1 mostra esse relacionamento entre os objetivos organizacionais e as estratégias.

Tipo de
Empresa Objetivos Estratégias
negócio
1. Redimensionar e reduzir os
1. Recuperar a participação de
custos atuais;
mercado recentemente perdida para
a GM; 2. Continuar a produzir carros
Ford Motor Fabricação de populares, subintermerdiários e
2. Recuperar a reputação de qualidade
Company automóveis de luxo;
que foi abalada em virtude das
explosões do tanque de combustível 3. Enfatizar o desenvolvimento de
de um modelo europeu. motores bi e multi-
combustíveis.

Quadro 1 - Exemplo de objetivos organizacionais e estratégias relacionadas.

Fonte: Certo (2003)
O planejamento estratégico, conforme dito anteriormente, é um processo de decisão que envolve a
organização como um todo segundo seus níveis estratégico, tático e operacional.
Planejamento tático e operacional
Os objetivos e os planos tornam-se mais específicos e envolvem períodos de tempo menores à medida
que o planejamento caminha do nível estratégico para o operacional.
Plano tático: traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos
para cada área funcional (marketing, RH, etc.) É um esquema específico de emprego de recursos dentro
de uma estratégia geral. O orçamento anual ou o plano anual de investimentos são considerados planos
táticos.
Plano operacional: procedimentos e processos específicos de uma área funcional com períodos de
tempo bastante curtos e foco em tarefas rotineiras como lotes de produção, roteiro de entregas e
requisitos de recursos humanos.

ESTRATÉGIA TÁTICA OPERAÇÃO

 Envolve a organização  Refere-se a cada departamento ou  Refere-se à tarefa ou
como uma totalidade unidade da organização procedimento da área
 É um meio para alcançar  É um meio para alcançar objetivos funcional
objetivos organizacionais departamentais  É um meio para atingir as
 É orientada para longo  É orientada para médio ou curto metas funcionais
prazo prazo  É orientada para curto
 É decidida no nível  É definida no nível intermediário prazo
institucional da por cada gerente de departamento  É definida no nível
organização ou unidade da organização. operacional pelo gerente do
departamento

Quadro 2 - Diferenças básicas entre estratégias, táticas e operações.

Desta forma, o planejamento estratégico é o processo de assegurar que uma empresa possua e se
beneficie do uso de uma estratégia organizacional adequada, ou seja, que atenda às necessidades da

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organização em um dado momento. Refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar
determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos.
8.6.1 Etapas do Planejamento Estratégico
Em geral, considera-se que o processo de gerenciamento estratégico seja constituído de cinco etapas
seqüenciais e contínuas, conforme apresentado na figura 1.
1. Direção organizacional
2. Análise ambiental (interna e externa)
3. Formulação das estratégicas
4. Implementação de estratégicas
5. Controle estratégico

1. DIREÇÃO 2. ANÁLISE
Missão AMBIENTAL 3. FORMULAÇÃO 4. IMPLEMENTAÇÃO 5. CONTROLE
Visão Interna e DE DE ESTRATÉGIAS ESTRATÉGICO
Objetivos Externa ESTRATÉGIAS

Figura 1 - Etapas do gerenciamento estratégico

1. Direção organizacional
Três fatores são importantes no estabelecimento de uma direção organizacional: a visão, a missão e os
objetivos organizacionais.
 Missão: são os propósitos e os valores básicos da organização, bem como sua atuação. É a razão
básica da existência da organização. É escrita em termos de clientes genéricos a quem ela
atende. Pode ser ampla ou restrita. Ex: Johnson & Johnson: ser a maior e mais competitiva
empresa de cuidados com a saúde no mundo.
 Visão: visa prover uma perspectiva de direcionamento para a empresa. Determina o longo prazo
da empresa e sua intenção estratégica. Ex: Kodak - Ser líder mundial em geração de imagens.
 Objetivos organizacionais: a organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a
longo prazo e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
Envolve a missão e a visão, bem como influencia todas as pessoas que mantêm contato com a
empresa. Deve ser coerente com ambos.

2. Análise ambiental (análise externa ou dos stakeholders)

É o estudo do ambiente organizacional para identificar os fatores que podem influenciar as operações da
empresa. Essa análise é feita em três níveis distintos: geral, operacional e interno.
 Geral: analisa os impactos causados pelos componentes econômico, social, político, jurídico e
tecnológico (análise externa).
 Operacional: considera os impactos e implicações imediatas causadas pelos seguintes
elementos: cliente, concorrência, recursos humanos e fornecedores (análise externa).
 Interno: é o nível de ambiente de implicações imediatas e específicas no gerenciamento. Em
termos amplos inclui as áreas funcionais da organização. Em termos específicos, inclui
planejamento, organização, direção e controle dentro da organização.
Esta análise permite à organização identificar os pontos fortes e fracos da empresa (análise interna), bem
como os desafios e oportunidades impostos pelo ambiente (análise externa).
A) Análise Externa
Análise do setor de atuação e os públicos empresariais interessados, ou afetados (stakeholders):
compradores, fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais, sindicatos, comunidade
financeira, donos, acionistas e associações comercias e industriais. Devem ser analisados pelos
gestores os seguintes fatores:
 Econômico: fatores econômicos que afetam a demanda, oferta, o crescimento, a concorrência e
a lucratividade do setor (ex: variações do câmbio);
 Social: questões sociais: ambientalistas, consumidores, grupos ativistas etc.;
 Político: nível de atividade política do setor (ex: obras públicas);
 Jurídico: Efeitos de leis e regulamentações sobre o setor (ex: Souza Cruz);

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 44

 Tecnológico: métodos científicos ou técnicos, inovações, descobertas recentes, equipamentos

etc.
 Setor e mercado:
 Perfil do setor: principais linhas de produtos e segmentos de mercados significativos;
 Crescimento: taxas de crescimento do setor ou do segmento de negócio, determinantes;
 Forças do setor: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de
compra dos compradores, poder dos fornecedores e rivalidade do setor;
 Cliente: o desenvolvimento do perfil do cliente ajuda a empresa oferecer melhores
produtos e serviços;
 Fornecedor: proximidade dos principais fornecedores; qualidade e preço dos fornecedores
locais.
 Concorrentes:
 Perfil: principais concorrentes e suas participações nos respectivos mercados;
 Análise da concorrência: objetivos, estratégias, pontos fortes e pontos fracos;
 Vantagens: diferencial de produto ou serviço, liderança em custo.

B) Análise Interna
Uma análise interna eficaz requer clara compreensão das competências essenciais de uma
empresa, ou seja, algo que a empresa faz melhor do que seus concorrentes (ex: inovação, garantia
da qualidade, confiabilidade, serviço de pós-venda ou marketing, etc.). Referem-se a um conjunto
de habilidades ou de experiências em alguma atividade (ex: qualidade do automóvel Toyota, a
mecânica da Mercedes Benz, a distribuição da Coca-Cola, etc.). As competências essenciais podem
ser utilizadas pela empresa com o objetivo de desenvolver uma vantagem competitiva. Também
são analisadas as áreas funcionais da organização, como por exemplo:
 Financeira: indicadores financeiros obtidos do balanço e da DRE, histórico e tendências
 Recursos humanos: pontos fortes e fracos de todos os níveis da administração e dos
empregados, com foco nas atividades-chaves de RH (seleção, treinamento, remuneração)
 Marketing: pontos fortes e fracos da atividade de marketing, identifica mercados e
segmentos de mercado e a posição competitiva da organização nestes mercados
 Produção e operações: fabricação, serviços, atendimento, qualidade, etc.
 Outras atividades: análise de outros setores da empresa – P&D, SIG, engenharia,
compras.

3. Formulação das estratégicas

Após analisar o ambiente externo e os recursos internos, os decisores dispõem da informação de que
necessitam para formular as estratégias empresariais, de negócios e funcionais da organização. Na
formulação de estratégias, é comum o emprego de algumas ferramentas gerenciais como o conceito de
Ciclo de Vidas das Organizações (CVO), a análise SWOT (FOFA) e a Matriz BCG.

Ciclo de Vida das Organizações

Outro conceito bastante útil no desenvolvimento de estratégias organizacionais é o do Ciclo de Vida das
Organizações (CVO). O CVO é uma teoria proposta por vários autores, resultante de uma combinação
análoga entre a o ciclo de vida dos seres vivos – nascimento, crescimento e morte – e a teoria de Piaget
para o processo de aprendizagem de crianças, que parte da concepção de que existem estágios de
desenvolvimento que são caracterizados por determinados problemas e dilemas que precisam serem
resolvidos para, assim, se capacitar a entender e tentar resolver os desafios e indagações dos estágios
subseqüentes (CHIAVENATO, 1997). Todos os organismos vivos estão submetidos ao fenômeno de ciclo
de vida e que, da mesma forma, as organizações possuem um ciclo de vida no qual enfrentam os
embates e as dificuldades normais de cada estágio e também os problemas usuais de transição, ao
ingressarem numa nova fase de desenvolvimento.
A importância de observar as empresas sob a perspectiva do CVO é enfatizada pelos estudiosos e indica,
principalmente, duas vertentes: (a) existe uma relação intima entre CVO e estratégia competitiva, já que
a etapa do CVO em que a empresa se encontra influencia a preferência por determinada estratégia em
detrimento das outras, tanto em nível corporativo quanto em nível de negócio; e (b) relaciona o modelo
de gestão com o estágio de CVO, já que para avançar as organizações precisam implementar estruturas

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conscientemente planejadas que não sejam soluções somente de uma crise atual, mas que também se
encaixam nas próximas fases de crescimento (GREINER, 1998).
A literatura apresenta várias abordagens e modelos de CVO. A obra precursora do tema foi lançada em
1972 por Larry E. Greiner. O autor afirma em seu modelo que uma organização percorre cinco fases ao
longo de sua existência, na qual cada fase caracteriza-se por momentos específicos de crise, revolução
e evolução que se repetem ciclicamente ao longo das fases:
1. Fase pioneira – caracterizada por uma evolução impulsionada pela criatividade e uma
conseqüente crise de liderança;
2. Fase de expansão – caracterizada por uma evolução impulsionada por um esforço de direção e
uma conseqüente crise de autonomia;
3. Fase de regulamentação – caracterizada por uma evolução impulsionada pela descentralização
e uma conseqüente crise de controle;
4. Fase de burocratização – caracterizada por uma evolução impulsionada pela coordenação de
atividades e conseqüente crise burocrática;
5. Fase de colaboração – caracterizada por uma evolução impulsionada pela colaboração
consciente e uma conseqüente crise não identificável previamente.
A teoria do desenvolvimento elaborada por Larry E. Greiner pode ajudar-nos na análise de organizações
em crescimento. Greiner afirma que as organizações em fase de crescimento passam por cinco períodos
de evolução relativamente calmos, cada um dos quais termina com um período de crise e revolução.
Greiner (1998) indica que os momentos de crise acontecem em instantes determinantes dentro de cada
fase e a evolução da empresa para o próximo estágio depende de uma revolução bem sucedida.
O autor destaca que, cada período evolucionário se caracteriza pelo estilo de administração dominante
usado para conseguir o crescimento, enquanto cada período revolucionário se caracteriza pelo problema
administrativo dominante que precisa ser resolvido para que o crescimento possa prosseguir, como
mostra a figura 1.

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Assim como o desenvolvimento dos indivíduos pode ser entendido através das suas histórias pessoais de
vida (nascimento, juventude e maturidade), o mesmo ocorre com o crescimento de uma organização. Da
mesma forma que acontece com os seres humanos, as passagens organizacionais da infância para a
adolescência e desta para a maturidade podem ser tempestuosas e marcadas por crises e turbulências.
A mudança ocorre em resposta às fases do ciclo de vida de uma organização, semelhante aos organismos
biológicos - recém nascidas, jovens e maduras - com cada fase tendo distintos problemas e
conseqüências, fazendo alusão às necessidades internas.
Entender a história da organização, desde sua criação, pode facilitar o gerente a identificar e fazer melhor
uso das oportunidades de escolha das alternativas para implementação das mudanças necessárias.
A personalidade organizacional é criada como um resultado da interação entre fatores herdados e
experiências aprendidas. Não é estática mas se desenvolve durante a vida através de novas experiências
em diferentes ambientes sociais. Algumas personalidades podem se manter constantes e outras são mais
flexíveis. A biografia de cada empresa representa as origens dos valores desenvolvidos e crenças
compartilhadas entre a maioria dos membros em cada uma.

3.1 Posicionamento Estratégico

Uma conseqüência imediata da análise através do FOFA aponta para 4 (quatro) posicionamentos
estratégicos básicos (sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento), bem como
identifica o comportamento mais adequado dentro de cada posicionamento:
 Sobrevivência: Predominância de pontos fracos e ameaças
Orientações estratégicas: redução de custos, desinvestimento (rever linhas de produtos),
liquidação do negócio.
 Manutenção: Predominância de pontos fortes e ameaças.
Orientações estratégicas: estabilidade, busca e manutenção de nichos (focar em alguns
produtos, mercados e tecnologia) especialização (conquistar ou manter a liderança no
mercado através da concentração de esforços em poucas atividades da relação
produto/mercado).
 Crescimento: Predominância de pontos fracos e oportunidades.
Orientações Estratégicas: inovação (novos produtos/serviços), internacionalização, joint
ventures, expansão, diversificação.
 Desenvolvimento: Predominância de pontos fortes e oportunidades.
Orientações Estratégicas: desenvolvimento de mercado, financeiro, de produção, de
capacidades. Buscar fusões e diversificação.

3.2 Estratégia empresarial

Identifica ainda o conjunto de negócios, mercados ou setores em que a organização compete e a
distribuição de recursos entre esses negócios, estabelecendo o curso das ações estratégicas.
Subdivide-se em quatro alternativas empresariais básicas, variando desde muito especializada até
muito diversificada.
 Concentração: focaliza um único negócio concorrendo em um único setor. Estratégia
utilizada na penetração de mercados de alto crescimento, ou quando possuem competência
limitada.
 Integração vertical: envolve a expansão do domínio da organização na cadeia de
fornecimento (suplly chain) ou de distribuidores. Utilizada para eliminar incertezas e reduzir
custos com fornecedores. Ex: Ford.
 Diversificação concêntrica: envolve a entrada em novos negócios associados ao negócio
principal, visando tirar proveito dos pontos fortes que possuem no negócio em que atuam
para obter vantagem em outros. Ex: 1) restaurante fornecendo comida para empresas, hotéis
e empresas aéreas; 2) loja de roupas vendendo calçados e acessórios.
 Diversificação por conglomerados: envolve a expansão para outros negócios não
relacionados ao principal. Normalmente, as empresas utilizam desta modalidade para
minimizar os riscos devidos a oscilações do mercado em um único setor. Ex: 1) empresas de
vale-refeição proprietária de rede de hotéis; 2) bancos comerciais proprietários de empresas
aéreas e de transportes.

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3.3 Estratégia de negócios

Após a tomada das decisões estratégias pela cúpula, deve-se determinar como a empresa irá competir em
cada área de negócio. É a estratégia de negócios que define as principais ações pelas quais a empresa
constrói e reforça sua posição competitiva no mercado. Uma vantagem competitiva é o resultado de uma
entre três estratégias de negócios genéricas possíveis:
a) Diferenciação: a empresa tenta ser única em um segmento ou setor em algumas dimensões
que os consumidores valorizam. Baseada na alta qualidade do produto, em marketing e
distribuição diferenciados ou em serviços superiores. Ex: AVON, MERCEDEZ-BENZ, INTEL,
OMO, SONY.
b) Baixo custo: empresas que buscam eficientes e oferecer produtos básicos (padronizados, sem
acessórios). Geralmente são de grande porte e tentam obter vantagem via economia de escala
na produção ou distribuição. Para que obtenha sucesso, a empresa deve ser líder em custos em
seu setor ou segmento de mercado. Ex: sandálias havaianas; canetas BIC; Lojas de R$ 1,99.
c) Enfoque (ou nicho): são as empresas que “correm” atrás de um determinado comprador,
linha de produto ou mercado geográfico. Ao invés de tentar atingir todo o setor, a estratégia de
enfoque visa acertar muito bem um único alvo (visa à especialização). A principal diferença
entre a estratégia de enfoque e as outras duas é a decisão consciente de competir apenas em
um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-
lhes baixo custo ou características e serviços únicos. Dentro desse mercado limitado, a
empresa pode buscar ainda a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas
vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores. Ex: empresas que têm
como alvo as escolas estaduais (alimentação, livros infantis, etc.); empresas de assistência
técnica autorizada.

3.4 Estratégia Funcional

É a etapa final na formulação de estratégias. Diz respeito às estratégias implementadas por todas
as áreas funcionais da organização, para apoiar a estratégia de negócios. Os decisores devem
buscar a consistência das ações estratégicas em cada unidade funcional. As áreas típicas incluem
produção e operações, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e distribuição.
Ex: 1) marketing definindo o público-alvo para um produto diferenciado ou um produto
popular, bem como as ações promocionais mais adequadas para cada público; 2) P&D
desenvolvendo um produto simples (popular), engenharia buscando minimizar os custos de
produção e logística visando maximizar a distribuição.

4. Implementação de estratégicas
Como em qualquer plano, a formulação de estratégias não é suficiente. O que faz da implementação
um componente crítico do processo como um todo. Os administradores devem assegurar que as novas
estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente, o que depende, basicamente, de dois fatores:
1. que a estratégia esteja apoiada por decisões referentes à estrutura, à tecnologia, aos recursos
humanos, aos sistemas de recompensa, à cultura organizacional e ao estilo de liderança
apropriados. Os principais passos são:
 Linguagem simples e acessível
 Criação de um grupo de trabalho: uma força-tarefa de respeito, para avaliar a
capacidade de implementação das tarefas e levantar necessidades: habilidades e
indivíduos necessários, quais sistemas (finanças, SIG, RH, etc.) devem apoiar a
implementação, treinamento, comportamental, etc. Também são os responsáveis pelo
feedback à direção sobre a resposta dos membros da empresa.
 Planejamento: resultado do trabalho da direção, gerência, grupo de trabalho e restante
da organização.
2. que os processos de administração estratégica sejam mais participativos à implementação, ou
seja, envolver todos os níveis da administração com a formulação, a identificação e a execução
dos meios para se implementar novas estratégias, dando mais responsabilidade e autonomia aos
envolvidos buscando, assim, mais comprometimento com o processo.

5. Controle estratégico
É o componente final da administração estratégica. Um sistema de controle é projetado para apoiar aos
administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia e, quando houver

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discrepâncias, na formulação de ações corretivas. Os instrumentos desenvolvidos para o controle podem

incluir:
 Orçamentos – operacional e estratégico: orienta o monitoramento e o fluxo dos principais
gastos financeiros (estimativa de gastos, limites, fluxo de caixa, etc.)
 Cronograma de implementação: implementação por etapas. Diz respeito aos prazos
(produção, vendas, expedição, entrega, etc.). Pode ser utilizado o gráfico de Gantt.
 Indicadores de desempenho: desenvolvimento e acompanhamento mensal de indicadores
específicos para monitorar o progresso.
 Auditoria: interna (auditorias de qualidade e finanças) e externa (ISO 9000, QS 9000, ISO
14000).

CONTROLE
A palavra controle pode ter vários significados em administração. Os três principais significados são:
 Controle como função restritiva e coercitiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste sentido, o controle
apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção,
delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
 Controle como um sistema automático de regularização: utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. É o caso do
processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de
processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou
irregularidades e proporciona automaticamente regulação. Quando algo está sob controle
significa que as eventuais variações ou oscilações são admissíveis ou estão dentro de faixas de
tolerância aceitáveis.
 Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo,
como o planejamento, a organização e a direção.
Trataremos do controle como a quarta função administração e que depende do planejamento, da
organização e da direção para formar o processo administrativo.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta fases que merecem uma explicação.

O PROCESSO DE CONTROLE
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber:
a) Estabelecimento de padrões ou critérios: Os padrões representam o desempenho desejado.
Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam
meios para se estabelecer o que se vai fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como
normal ou desejável. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. Os
padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou por
meio de índices. A administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de
proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo
padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção exemplos de padrões ou
critérios.
b) Observação do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer
algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar operações a determinados
padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A
observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informações a respeito
daquilo que está sendo controlado.
c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: Toda atividade proporciona algum
tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa

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variação deverá ser aceita como normal ou desejável. Nem toda variação exige correções, mas
apenas aquelas que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é
excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o
desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.
A comparação do desempenho com o padrão estabelecido geralmente é feita por meio de
gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas. Esses meios de apresentação
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre quilo que
deve ser controlado.A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas buscar
as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e
localizar dificuldades para criar condições que as operações possam alcançar melhores
resultados.
d) Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos
par que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com
que aquilo que é feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (A.P.O)

Origem: A expressão APO foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954 (conhecido como o “papa da
administração moderna”), sendo ampliada por George Odiorne, onde o primeiro livro realçava a
necessidade de medidas quantitativas para a gestão das empresas, sendo esta a primeira vertente da
APO. O termo APO foi utilizado também por Douglas McGregor, que defendia seu uso como um meio de
estabelecimento de metas, avaliação do desempenho gerencial e auto-avaliação. Nessa época, a teoria
neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas atividades meio, para os objetivos ou
finalidades da organização. O enfoque baseado no “processo” e a maior preocupação com as atividades
(meio) passaram a ser substituídas por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A
preocupação de “como” administrar passou para “por que” ou “para que” administrar. A ênfase em fazer
corretamente o trabalho (the best way) para alcançar eficiência mudou para fazer o trabalho mais
relevante aos objetivos da organização para alcançar a eficácia.

Conceito de APO
A APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação através da qual superiores e
subordinados, em conjunto, definem aspectos prioritários; estabelecem objetivos a serem
alcançados, em termos quantitativos, para um determinado período de tempo; dimensionam as
respectivas contribuições (metas); e acompanham, sistematicamente, o desempenho (controle),
procedendo às correções necessárias.

Superiores e subordinados definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados

esperados e utilizam esses objetivos como guia para suas atividades. A APO é um método no qual as
metas passam a constituir os padrões de desempenho sob os quais ambos (superiores e subordinados)
serão avaliados. A APO funciona com uma abordagem amigável, democrática e participativa, servindo
como base para novas estruturas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e,
sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das
pessoas.

A APO apresenta as seguintes características

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado: Na APO, tanto o
gerente como o seu subordinado participam ativamente do processo de estabelecimento e fixação
de objetivos.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: os objetivos são
estabelecidos conforme as posições de gerência, determinando os resultados que o gerente e o
subordinado deverão alcançar. Estes objetivos por sua vez devem ser quantificados, e com tempo
predeterminado.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais: Os objetivos de vários
departamentos devem estar correlacionados mesmo que estes não sejam apoiados nos mesmos
princípios básicos. Ex: correlação entre objetivos comerciais e objetivos de produção.
4. Ênfase na mensuração e controle de resultados: O gerente e o subordinado alcançam os
objetivos traçados através de planos táticos e operacionais, enfatizando a quantificação, a
mensuração e o controle, pois a APO busca mensurar os resultados atingidos e compará-los com
os resultados planejados.

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5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: Os sistemas de APO exigem avaliação
e revisão regular do processo efetuado e dos alvos alcançados para que novas providências
sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o próximo período (Ciclo da APO)
6. Participação atuante das gerências e subordinados: a participação do gerente e do
subordinado é indispensável, uma vez que o gerente fixa os objetivos, vende-os aos
subordinados, mensura-os e avalia-os, tornando esse processo um controle por objetivos.
7. Apoio intensivo do staff: como a APO exige coordenação e integração de esforços, ela conta
com o apoio de um staff, que são os órgãos incumbidos de funções de assessoria, recomendação
e consultoria interna, suficientemente treinado e preparado.

Gerente

Ação individual
do gerente
Avaliação
conjunta do
Formulação
alcance dos
conjunta de
objetivos e
objetivos de
reciclagem do
desempenho
processo de
A.P.O
Ação individual
do subordinado
Subordinado

O processo participativo e democrático de APO

OBJETIVOS X METAS
Objetivo: é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado.
Meta: definição de etapas intermediárias (estágios) dentro de um objetivo. Especifica o que, quanto e
quando. É a tradução do objetivos em números.
Para cumprir com o seu papel, o objetivo precisa ser:

 específico
 mensurável
 claro
 compatível
 relevante
 difícil e
 exeqüível

Os objetivos mais comuns são os seguintes:

 Posição competitiva no mercado.
 Inovação, criatividade nos produtos.
 Produtividade, eficiência e qualidade.
 Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros.
 Taxas de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro).
 Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos.
 Responsabilidade pública e social da empresa.
 Satisfação do cliente.
 Competitividade no cenário globalizado.

Ex:
 Manter os custos com transporte em R$ 0,30 por kilômetro; aumentar em 1% o lucro líquido; ter um
índice de satisfação dos clientes em 96%; aumentar em 3% a participação no mercado; reduzir para
4% o índice de absenteísmo (rotatividade)

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 Metas na 3M: 25 a 30% do faturamento deve ser proveniente de novos produtos (produtos com
menos de 5 anos); reduzir em 50% o tempo de lançamento de novos produtos.

Cada atividade da empresa apresenta uma forte tendência para maximizar os seus objetivos e
resultados, de tal maneira que o esforço de uma área pode anular o de outra. Cada objetivo maximizado
pode levar a empresa a se transformar num sistema centrífugo de esforços: os esforços mais se separam
do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.

Cada atividade da empresa apresenta uma forte tendência para maximizar os seus objetivos e
resultados, de tal maneira que o esforço de uma área pode anular o de outra. Cada objetivo maximizado
pode levar a empresa a se transformar num sistema centrífugo de esforços: os esforços mais se separam
do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.

Portanto, o ideal seria o efeito não da soma dos esforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo. A
sinergia significa o efeito multiplicador da combinação dos recursos, pois os recursos utilizados
conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua soma.
Daí a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por departamentos –
convergindo os objetivos em uma direção única. Quando os objetivos colidem entre si (porque a
satisfação do cliente colide com a produtividade, a inovação colide com o aspecto operacional atual) há a
necessidade de se compatibilizar esses objetivos para que, ao focalizar uma coisa não se prejudique
outra.

Ciclo da apo
A APO envolve um processo cíclico, permitindo que haja correções e ajustamentos nos ciclos
seguintes, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
Na maioria dos casos, é desenvolvido dentro de um exercício fiscal da empresa (geralmente
um ano) para facilitar a execução e o controle. Existem vários modelos de APO, mas que
podem ser genericamente representados pelo modelo da Figura 3.

Planos
estratégicos
da empresa

Avaliação e
controle dos Planos
resultados táticos da
empresa
Ciclo da APO

Resultados de Planos
cada operacionais
departamento da empresa

Figura 3 - O Ciclo da APO

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CAP. 9 ORGANIZAÇÃO

Uma vez determinada a estratégia (objetivos, metas e planos) de uma organização, os administradores
devem desenvolver uma estrutura eficaz que facilite a sua implementação.
Assim, uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, agrupadas e
coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização do trabalho,
departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou descentralização e
formalização.
O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus concomitantes mecanismos de controles
integrantes podem contribuir para a competitividade estratégica da empresa. Os competidores globais
mais produtivos são aqueles que possuem habilidades de inovação do produto e uma estrutura
organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e oportuna aplicação da capacidade interna e das
competências essenciais de seu pessoal. Assim, a estrutura organizacional influencia o trabalho
administrativo e as tomadas de decisões pelos gerentes de alto nível.
Sozinha a estrutura organizacional não cria vantagem competitiva, há a necessidade de um elo entre a
estratégia e a estrutura. Informações acessíveis e confiáveis são necessárias para que os executivos
cheguem a decisões referentes à escolha que possa fornecer os níveis desejados de flexibilidade e
estabilidade.
O processo de mudança da estrutura organizacional passa pelas seguintes etapas:
1. Fixação dos objetivos estratégicos da empresa (compreender problemas como crescimento e/ou
diversificação das empresas).
2. Identificação dos maiores obstáculos da empresa (diagnóstico detalhados dos níveis operacionais
– dificuldades tecnológicas, gerenciais e sociais).
3. Elaboração de estruturas alternativas (combinação de diversos critérios de departamentalização a
serem abordados).
4. Teste de alternativas quanto as vantagens: avaliar as diversas alternativas e verificar seu reflexo
no comportamento dentro da força de trabalho da organização.
5. Opção da melhor alternativa: aprovação da alta direção da nova estrutura e comunicação à toda
organização.
9.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma e apresenta como
características básicas: o sistema de responsabilidade, o sistema de autoridade, a amplitude de controle,
a estrutura de comunicação, a especialização do trabalho, a departamentalização, a centralização e
descentralização das decisões e a formalização ou padronização dos cargos.
 Sistema de responsabilidade: departamentalização; linha e assessoria; e especialização do
trabalho.
 Sistema de autoridade (cadeia de comando): amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
delegação; e descentralização/centralização. É uma linha contínua de autoridade, que se estende
do topo da organização até o escalão mais baixo e esclarece quem se reporta a quem. Há dois
conceitos-chave para se entender melhor esse elemento a ser considerado na definição da
estrutura de uma organização:
 Autoridade, que são os direitos inerentes a um cargo gerencial de dar ordens e esperar
que elas sejam obedecidas;
 Unidade de comando, que ajuda a preservar o conceito de uma linha contínua de
autoridade. Isto é, uma pessoa deve ter um e apenas um superior perante o qual ela é
diretamente responsável. Quando essa unidade é rompida – o que acontece
freqüentemente no dia-a-dia das organizações -, o subordinado pode ter de lidar com
demandas ou prioridades conflitantes oriundas de mais de um superior.
 Amplitude (ou Margem) de Controle: quantos empregados um gerente pode dirigir com
eficiência e eficácia? A resposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes
presentes em uma organização. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle,
estas apresentam várias desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas,
retardam a comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do
funcionário. Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas,
aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e
promovem contato mais estreito com os clientes.
 Estrutura de comunicação: resultado da interação entre as unidades organizacionais. É

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responsável por dar resposta às perguntas: O que comunicar? Porque comunicar? Como
comunicar? Quando comunicar? E, finalmente, para quem comunicar? Utiliza-se dos diversos
canais de comunicação disponíveis na organização.
 Especialização do Trabalho: a divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o
grau em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos. Um trabalho
completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em etapas, cada
uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho
permitiu às empresas industriais a utilização mais eficiente das qualificações de seus
funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte
inesgotável de aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias”
humanas advindas da especialização do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens
econômicas. Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para
certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do
alargamento da margem dos cargos.
 Departamentalização: a base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns
é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar
economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns
em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico.
Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas as atividades
relacionadas ao produto estão sob a direção de um gerente. Se os clientes de uma organização
estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou
no território. Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por
processo possibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades podem
ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização. Conquanto muitas
organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se tornando cada vez
mais populares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais ou
multidivisionais.
 Centralização e Descentralização: o termo centralização diz respeito ao grau em que a
tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a
contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a organização. As
organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais
depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas
organizacionais.
 Formalização ou padronização dos cargos: o termo formalização refere-se ao grau em que
os cargos são padronizados na organização. Cargos altamente formalizados são caracterizados
por descrições de cargo explícitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e
produção consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem menos restrições
estruturais, e os funcionários dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu
trabalho.

9.2 TIPOS DE ESTRUTURA

Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal
pode ser estruturada por meio de três tipos:
 linear;
 funcional;
 linha-staff, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.

1. Organização linear
É o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no principio da unidade de comando. Suas
características principais são: A autoridade única baseada na hierarquia, as linhas formais de
comunicação, a centralização das decisões e o seu aspecto nitidamente piramidal. Apresenta fortes
vantagens como: Sua estrutura simples é de fácil compreensão, a clara delimitação das
responsabilidades de cada órgão, a facilidade de implantação e a sua estabilidade e adequação a
organizações de pequeno porte. Suas desvantagens residem em: Comando autocrático, tendência a
rigidez, e a inflexibilidade, falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento de
canais de comunicação à medida que a empresa cresce. Assim, a organização linear é indicada quando a
organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou ainda estiver no seu estágio inicial de vida.
Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais
fundamentais: Vendas, Produção e Finanças. A empresa individual não tem estrutura de organização,

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mas é o alicerce de estrutura em linha. À medida que os negócios do empresário individual progridem,
ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar
responsabilidades. Em geral, a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente
passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Teve início a estrutura em linha. Com o crescimento dessa mini-
empresa, o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção,
depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para a empresa a fim
de aliviar a carga de problemas financeiros. Na prática a função financeira é, não só a última a ser
delegada como também a mais difícil de se delegar. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil
ainda a mantêm. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar
de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto é, contratar auxiliares que irão executar
suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funções de revisão.
A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma,
porém ainda é apenas uma estrutura em linha.

2. Organização funcional
É o tipo de organização que se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização.
Suas principais características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação,
descentralização das decisões e ênfase na especialização. Suas vantagens residem em: melhor
supervisão técnica devido a especialização dos órgãos e comunicações diretas, sem intermediação. Suas
desvantagens estão em: Subordinação múltipla que provoca diluição da autoridade de comando,
tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos objetivos e existência de
tensões e de conflitos dentro da organização.
Assim, a organização funcional é indicada quando a organização não é muito pequena ou quando se
torna interessante delegar temporariamente a autoridade funcional a algum órgão para implantar algo ou
avaliar alguma atividade.

3. Organização linha-staff
É uma combinação da organização linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo
as suas desvantagens, mas predominando as características lineares. Existem órgãos de linha (de
execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, de assessoria ou ainda de prestação de
serviços especializados). As suas características principais são: a fusão da estrutura linear com
estrutura funcional, permitindo coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação de
assessoria funcional, separação entre órgãos funcionais (de linha) e órgãos de apoio (staff ou assessoria),
permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica. Suas vantagens estão
em: oferta interna e assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de
comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff. Suas desvantagens estão em:
possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio
dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.
A organização linha-staff tem sido o tipo de organização mais utilizado nas empresas de hoje. A estrutura
de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto,
planeja sua execução, coordena a produção, compra os materiais, controla a qualidade, contrata pessoal,
faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. Naturalmente,
este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta
não resolve mais o seu problema, pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos, pois vão exigir
mais de outras tarefas que não as de produção. Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito “para
baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha, tarefas afins e colocando-as a
responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. É a criação do “apoio”, ou
assessoria ou estado-maior. As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são
aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica
sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nível operacional.

Comissões ou comitês
As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc.) têm algumas características, como o
fato de não constituírem um órgão da estrutura organizacional, podendo assumir uma variedade de
formas e existir em períodos variados de tempo.
Suas vantagens são: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e
coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.
Suas desvantagens estão em: perda de tempo na tomada de decisões à medida que o seu tamanho
aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, divisão da responsabilidade e
necessidade de um coordenador eficiente.

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9.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A fim de responder as exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma
especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização
horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados).
A departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades
necessárias à organização em departamentos específicos. É importante lembrar que uma empresa pode
empregar simultaneamente 2 ou mais tipos de departamentalização em cada uma de suas áreas básicas.
O que se busca com a análise estrutural e utilização do organograma é montar uma estrutura
organizacional eficiente na medida em que:
 reflita as atividades necessárias;
 proporcione e facilite o alcance de metas;
 forneça condições que não provoquem atritos;
 não crie expectativas que não serão atendidas e
 seja confortável, dinâmica e flexível.

Tipos de Departamentalização

 Funcional  Processo
 Territorial (ou localização geográfica)  Projeto
 Produtos (ou serviços)  Matricial
 Clientes  Mista

1. Departamentalização funcional
Neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o critério mais usado.
A principal característica deste tipo de agrupamento é a natureza das atividades dos trabalhos. Cada
empregado recebe ordens de um superior. Dá ênfase à técnica e à especialização. Aplicações:
Organizações de natureza industrial, especialmente em linhas de produção e montagem.

Funcional Presidente

Diretor de Diretor
Diretor de Finanças
Marketing Administrativo

Diretor de Diretor de
Engenharia Produção

Ger. Projetos Ger. Laboratório Gerente ...

Figura 1. Departamentalização funcional

Vantagens:
1. maior estabilidade e maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no
relacionamento de colegas;
2. especialização do trabalho e maior concentração e uso de recursos especializados;
3. permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;
4. orienta pessoas para uma específica atividade – concentração de competência;
5. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que
permaneçam inalterados por longo tempo.

Desvantagens:

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1. insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação de empresa com grande
crescimento e conseqüente aumento de complexidade;
2. especialização do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais
importante da empresa;
3. a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula;
4. a comunicação geralmente é ineficiente;
5. baixa adaptabilidade como conseqüência do estabelecimento de possíveis feudos de
especialização dentro da empresa e visão parcial da empresa pois, apenas os elementos lotados
nos níveis mais elevados da empresa têm uma visão de conjunto.

2. Departamentalização territorial ou área geográfica

Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as
atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de
um administrador.

Figura 2. Departamentalização territorial

Geralmente usada para:

• obter as vantagens econômicas de determinadas regiões;
• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;
• possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região;
• maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão.

Desvantagens:
 duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo;
 pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou
controle da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia
colocado nas regiões ou filiais;
 a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de
produção e quase não requer especialização. As outras áreas de empresa tornam-se secundárias.

3. Departamentalização por produtos (ou serviços)

O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da
empresa.

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Figura 3. Departamentalização por produtos

Vantagens:
 facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes
grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio;
 propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
 facilita a utilização máxima da capacitação de recursos, inclusive os humanos, através de seu
conhecimento especializado;
 fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou serviços;
 propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental;
 permite maior flexibilidade;
 o enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços e não sobre a sua estrutura organizacional
interna.

Desvantagens
 pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa;
 pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos vários grupos de
produtos;
 pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode
desestabilizar a estrutura da empresa.

4. Departamentalização por clientes

Vantagens:
 propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de
clientes bem definidos;
 assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de
clientes;

Desvantagens:
utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos

Figura 4. Departamentalização por clientes

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5. Departamentalização por processo

As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual
são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica. É basicamente
usado em indústrias, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Vantagens:
• maior especialização dos recursos alocados;
• possibilidade de comunicação mais rápida de informações básicas.
Desvantagens:
• possibilidade de perda de visão global do andamento do processo;
• flexibilidade limitada para ajustes ou alterações no processo.

Figura 6 Departamentalização por processos

6. Departamentalização por projetos

Projeto é um trabalho com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido em que
são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Na figura
a seguir, é apresentado um organograma representativo de uma departamentalização por projetos, em
uma parte da empresa.

Figura 6. Departamentalização por projetos

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.

Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros
departamentos ou outros projetos.
Vantagens:
• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
• possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os
trabalhos inerentes ao projeto;
• alto grau de versatilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o seu desenvolvimento;
• possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto;
• permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.

Desvantagens:

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• coordenador do projeto pode não dar a devida atenção à parte administrativa, gerando uma
situação de recursos ociosos ou mal empregados;
• geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão,
principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto;
• a eficiência e eficácia de um grupo estão diretamente relacionadas com o tamanho do grupo.
Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.

7. Departamentalização matricial
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
Uma tendência de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização é a de tentar alocar a maior
quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos setores funcionais. Se isso não for
evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente perderão sua força. O grande inconveniente da
departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada
elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis.

Figura 7. Departamentalização Matricial

Vantagens:
• possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• maior desenvolvimento de pessoal;
• maior especialização nas atividades desenvolvidas;
• uso adequado dos vários recursos;
• maior controle de prazos e do orçamento;
• melhor atendimento dos clientes do projeto;

Desvantagens:
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações;
• conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.

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CAP. 10 – DIREÇÃO E COORDENAÇÃO

A função Direção relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo da organização é
alcançado, através da orientação do trabalho que deve ser executado. Uma vez definidos os objetivos,
realizado o planejamento e estabelecidos os programas e projetos de trabalho, cabe à direção dar
dinâmica à organização.
A direção, ao se preocupar com a execução das operações e com o alcance dos objetivos, deve
considerar a motivação, a comunicação e a liderança. Esta função incumbe-se de dizer às pessoas o que
fazer e garantir que elas o façam da melhor maneira possível.
A administração tem sido definida, por vezes, como administrar pessoas e não coisas. Esta definição
implica que o gestor deve fazer as outras pessoas agirem como ele quer que elas o façam, e para isso ele
precisa saber o que ele quer que elas façam e como elas devem agir para a organização atingir suas
metas. Isto inclui que os subordinados saibam o que é esperado deles em cada situação e que o gestor
os ajude a melhorar suas capacidades.
Os princípios gerais da administração aplicados à Direção são:
 Princípio da Unidade de Comando: cada subordinado deve prestar conta somente a um
superior;
 Princípio de Delegação: as funções devem ser delegadas a determinado nível organizacional
que possa executá-las;
 Princípio da Amplitude de Controle: há um limite de pessoas que um chefe pode
supervisionar adequadamente; e
 Princípio de Coordenação e da Relações Funcionais: deve haver uma ação globalizada e
convergente que harmonize e capitalize todos os esforços individuais em benefício do objetivo
comum.
Para compreensão da função direção, é importante compreender os conceitos de autoridade e poder. A
autoridade de um indivíduo pode ser formal, quando esta é decorrente de seu cargo ou função, ou
pode ser estabelecida pela aceitação do grupo sobre o qual um indivíduo exerce sua influência. Esta
última está baseada em questões como respeito e reconhecimento do grupo por seu dirigente. (É
importante não confundir autoridade com autoritarismo).
O poder pode ser exercido de múltiplas formas ou estilos, destacados a seguir:
 Poder de recompensa: surge do número de recompensas positivas (dinheiro, proteção, etc)
que um indivíduo pode oferecer a outros;
 Poder coercitivo: resulta da pressão exercida sobre os indivíduos, tais como demissão, punição,
etc.
 Poder Legítimo: resulta de um cargo formal, de uma atribuição legal, como por exemplo o
poder de um prefeito, de um diretor ou presidente de alguma organização. Este tipo de poder
independe da competência do indivíduo que o detém.
 Poder de Referência: está fundamentado no carisma do indivíduo, que lhe permite influenciar o
grupo.
 Poder de especialista: é o poder decorrente do conhecimento e domínio técnico.
 Poder de conexão: é aquele derivado do relacionamento do indivíduo com pessoas que tem o
poder.
O sábio uso dos diferentes estilos de poder confere ao dirigente de uma organização melhores condições
de liderar seu pessoal. É também necessário que o dirigente saiba delegar poderes ao membros de sua
equipe.

A Abordagem Comportamental da Administração estudou os principais elementos envolvidos no processo

de Direção e Coordenação. O tópico a seguir apresenta esta abordagem.

10.1 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL (Behaviorismo)

O behaviorismo (do inglês: “Behavior” = comportamento) surgiu como evolução de uma dissidência da
escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava a
eficiência do trabalho, e a visão inocente de que o conflito seria eliminado, simplesmente negando sua
existência, ou ainda, sobre a carência afetiva do colaborador que busca na organização, uma extensão do
lar. Por outro lado, valorizava certos conceitos, entre eles a motivação humana, tema central destas

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abordagens. O behaviorismo se consolidou na década de 50, voltando à ênfase do enfoque humano. A

percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos baseados em sua satisfação
exigia a elaboração de uma nova teoria.
O Behaviorismo defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na
cooperação, considerando o homem integrante e participante de um grupo. (A partir de agora o que ele
pensa, sente e sua maneira de se comportar perante a organização é importante).
Foi influenciado por estudos de outras ciências (antropologia, psicologia e sociologia). Propunha-se a
fornecer uma visão mais ampla dos fatores que motivam as pessoas a se comportarem do modo que o
fazem, particularmente no trabalho. Destacam-se os trabalhos de Chester Barnard (1886-1961)1, e
Herbert A. Simon2, (talvez o maior expoente da escola behaviorista, vencedor do Prêmio Nobel de
Economia em 1978), que destacam o tratamento dado ao processo de tomada de decisão e à
participação dos grupos no processo decisório.
O desafio era analisar o complexo comportamento das pessoas e tentar detectar as variáveis que levam a
esse comportamento tentando, dessa maneira, dirigir e motivar as pessoas.

Origem
O estudo científico do comportamento humano aplicado a Administração começou a ganhar importância a
partir do fim da Primeira Guerra Mundial. Preocupados em determinar uma alocação ótima do pessoal
recrutado nas funções militares, os oficiais do Exército americano criaram nesta época um sistema de
seleção baseado em testes de inteligência. Influenciados pelo conceito de homem de primeira classe,
desenvolvidos pelos teóricos da Administração Científica, estes oficiais acreditavam que deveriam alocar
a cada função a pessoa que tivesse maior aptidão para aprender a realizá-la da melhor maneira possível.
Logo a idéia foi levada para os processos de seleção das empresas, onde se desenvolveram diversos
testes que visavam medir variáveis como inteligência, aptidões específicas e características da
personalidade. Além de testes escritos, surgiram exercícios situacionais e entrevistas.
A preocupação com o comportamento humano nas empresas foi intensificada na década de 1930, por
dois acontecimentos: os estudos de Elton Mayo em Hawthorne, e a promulgação nos EUA do National
Labor Relations Act em 1934, garantindo o direito de associação dos trabalhadores americanos
(sindicatos). Estes movimentos levaram os empresários a se preocupar com técnicas capazes de
motivar os empregados. Vários benefícios foram implementados para “agradar” aos trabalhadores, por
exemplo, planos de seguros, canais de comunicação com a direção, encontros, festas, competições etc.
A partir principalmente da década de 1960, as intervenções experimentais passam a ter lugar nas
empresas, procurando formas de alterar, não apenas a descrição de cargos e a estrutura organizacional,
mas também as relações entre pessoas e grupos de pessoas. Tratava-se da consolidação do
behaviorismo como inspirador de práticas administrativas.

Figuras do behaviorismo
Surgia, assim, uma nova abordagem do pensamento administrativo de recursos humanos, tendo como
principais representantes os teóricos:
- Chester Barnard, destaca-se em sua obra o tratamento da tomada de decisões como centro da
administração e sua colocação teórica ampla e inovadora do conceito de autoridade.
Segundo Barnard, o executivo é o fator mais estratégico da organização. Suas funções são
comparáveis às do sistema nervoso, incluindo o cérebro, em relação ao resto do corpo. Cabe ao
executivo desempenhar algumas funções essenciais: prover o sistema de comunicação, promover a
garantia de esforços essenciais, formular e definir o propósito organizacional. O grupo assume um
papel muito importante no desempenho de cada uma dessas funções, já que o ser humano não atua
isoladamente, mas interagindo com os outros.
- Herbert Simon, na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de
decisão, à participação dos grupos no processo decisório e aos limites da racionalidade.
Simon defendia que toda atividade administrativa é grupal. A empresa deve retirar parte da
autonomia decisória individual e substituir por um processo decisório organizacional, ou seja, o
processo decisório é o resultado da participação dos vários grupos que formam a empresa.
- Abraham Maslow, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades, pela qual as carências
humanas eram dispostas numa hierarquia, e as suas insatisfações motivariam o comportamento.
- Frederick Herzberg, identificou no trabalho fatores higiênicos, ou de manutenção (extrínsecos) e
motivadores (intrínsecos) como influenciadores do comportamento humano.
- David McClelland, classificou as necessidades humanas voltadas para a realização, afiliação e
poder, enfatizando a importância das necessidades adquiridas.

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- Douglas McGregor, distinguiu duas concepções do ser humano, a teoria X e a teoria Y, a primeira
representando os postulados clássicos em administração sobre a natureza humana e a segunda uma
visão mais auto-realizadora.
- Rensis Likert, teve a virtude de desmistificar um dos princípios mais sagrados da escola de
Administração Científica, o da amplitude de controle.
- Ross Stagner, discute em sua obra os conflitos entre empresas e sindicatos, identificando as
percepções individuais como fonte de conflito;
- Chris Argyris, que desenvolveu o conceito de organização que aprende, por meio de aprendizagem
de laço duplo, ou seja, parte da existência de um conflito que põe em dúvida as normas
organizacionais.
Estes teóricos concebem a organização não apenas como um espaço de realização das atividades
desejadas pela organização formal, mas também como um lugar onde os indivíduos ou grupos procuram
satisfazer às suas necessidades particulares.

Principais idéias discutidas

A) Aceitação da Autoridade
Esta é outra característica do Comportamentalismo, que é a técnica de Simon. Para ele a autenticidade é
aceita nas seguintes condições:
a. Autoridade por Confiança: o indivíduo confia na capacidade do líder;
b. Autoridade por Identificação: quando o empregado identifica-se em alguns fatos com o
líder;
c. Autoridade por Sanção: é quando o subordinado teme a punição e é recompensado por não
obter nenhuma em seu ambiente de trabalho;
d. Autoridade por Legitimação: a autoridade é aceita, conforme as regras impostas e
situações cotidianas à empresa.
B) Liderança
A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e
empregados. E será tratada mais adiante.

C) Processo Decisório
Unido a motivação e liderança, o processo decisório é o principal tema da Teoria Comportamentalista.
Sua compreensão é melhor definida com o comportamento humano e a tomada de decisão.

Tomada de decisão (item 10.3)

Dentro das organizações, a todo o momento estão ocorrendo decisões e soluções de problemas. Estas
decisões dependendo de alguns fatores, serão fáceis ou mais elaboradas. Quanto ao grau de facilidade,
podemos classificá-las em:
1. Decisão Programada: repete-se com freqüência, por isso é fácil de ser tomada uma vez que
já existem experiências e técnicas para a resolução dos problemas. Podemos subdividi-las
em:
1.1 Técnica Tradicional: refere-se à decisão cuja freqüência é tão grande que a solução se
torna quase habitual;
1.2 Técnica Moderna: difere-se da tradicional apenas na forma, uma vez que utiliza o apoio
de outras ciências.
2. Decisão não Programada: é aquela que não repete com freqüência, e por isso, a solução
não poderá ser baseada nas experiências anteriores. Este tipo de decisão exige do
administrador algumas habilidades:
2.1 Criatividade: é uma qualidade indispensável ao administrador;
2.2 Conhecimento especializado: a criatividade aplica-se no conhecimento;
2.3 Conhecimento Eclético: além do conhecimento especializado, o administrador deve
dominar outras ciências;
2.4 Confiança e Energia: o administrador deve ter confiança nas suas decisões.

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D) Comportamento Motivacional
Citado por Maslow e McGregor, ele é explicado pelas necessidades humanas. Neste sentido identificamos
três características no comportamento:
1. O comportamento é causado (por estímulos internos ou externos);
2. O comportamento é motivado (há um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência);
3. O comportamento é orientado para objetivos (há uma finalidade)
Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá
origem a uma propensão ou um comportamento específico. Este impulso à ação pode ser provocado por
um estímulo externo (ambiente) ou gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
A motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo (pelo que ele pensa, crê e prevê).
É dada em termos de forças ativas traduzidas por “desejo” e “receio”. (ver item 8.4: Teorias
Motivacionais)

10.2 ESTUDO DA LIDERANÇA

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos A liderança constitui um
dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinqüenta anos.
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das
Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o
comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar
a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham
estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo
social coeso e integrado.
As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:
1. Teorias de traços de personalidade.
2. Teorias sobre estilos de liderança.
3. Teorias situacionais da liderança.

1. Teorias de Traços de Personalidade

São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distinta
da personalidade. segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Essas teorias foram influenciada pela teoria da
"grande homem", defendida por Thomas Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produtos das
realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade. Cada autor especifica
alguns traços de personalidade que definem o líder:
 Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de
liderar com sucesso. Porém, as teorias de traços apresentam aspectos falhos:
 Não ponderam a importância relativa de cada uma das variáveis características e traços de
personalidade que realcem os aspectos de liderança. Nem todos os traços são igualmente
importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.
 As teorias dos traços ignoram a influência da reação dos subordinados. A pergunta que paira no
ar é: Um indivíduo pode ser líder para todos e qualquer tipo de subordinado ?
 Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes
objetivos a serem alcançados, ou seja, em uma missão, alguns traços são mais importantes que
outros.
 As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva, isto é, em uma situação
de emergência o comportamento do líder é diferente de uma situação de estabilidade e calma.
 Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder
durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade.

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Por essas razões, essas teorias caíram em descrédito e perderam sua importância. As teorias de
lideranças, baseadas em características no perfil do "grande homem" constituem uma ficção.

2. Teorias sobre Estilos de Liderança

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos
seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Aluninho, muito importante,
enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem de liderança se refere
aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar
com as características pessoais de personalidade se refere a três estilos de liderança: (Experiência de
White e Lippitt feita em meninos orientados a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em
quatro grupos e a cada seis semanas trocavam o estilo de liderança).

 Liderança autocrática: (autoritária). supervisão cerrada. A chefia determina o que fazer,

escolhe os membros, elogia ou critica, não se envolve pessoalmente com os indivíduos. O líder
centraliza as decisões e impõem suas ordens. O comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e agressividade, de um lado, e de outro nenhuma espontaneidade, nem
iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas,
não demostraram satisfação com relação a situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença do líder. Quando se ausentava as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos. Os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente
agressivos;
 Liderança liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente a
vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fossem intensa, a produção foi
medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo em
discussões voltadas para motivos pessoais do que relacionadas ao trabalho. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.
 Liderança democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática
das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamento cordiais entre os
meninos. Líder e subordinado passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se
ausentava. houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de
uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

Conclusões
 Os grupos submetidos a Liderança autocrática ou autoritária apresentaram a maior quantidade de
trabalho produzido.
 Sob a Liderança Liberal não se saíram bem quanto a quantidade e quanto a qualidade.
 Com a Liderança Democrática, os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção
equivalente a liderança autocrática, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente
superior.

3. Teorias Situacionais de Liderança

As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As teorias sobre estilos de liderança
consideram apenas certas variáveis da situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de
um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira, pois cada situação requer um
tipo de liderança, para alcançar eficácia dos subordinados.
As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de
mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar este modelo para
adequá-lo a situação.
O líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. A localização e
o reconhecimento de um líder dependem da posição estratégia que ele ocupa dentro da cadeia de
comunicação e não apenas de sua característica de personalidade.
As forças que condicionam os padrões de Liderança situacional são três, a saber:
a. Força dos subordinados: personalidade, caráter, habilidades, comunicação, necessidade de
autonomia, desejo de assumir responsabilidade, tolerância para a incerteza, compreensão do
problema, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo;

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b. Força do momento ou da situação: observa-se o ambiente em que se encontra o líder e liderados,

envolvendo direta e indiretamente as partes. Tipo de empresa, seus valores e tradições. Tipo de
problema enfrentado; tempo disponível para resolvê-lo.
c. Força do gerente (Líder): será analisado em suas características pessoais, tais como comunicação,
experiência, conhecimento, valores pessoais; confiança nas pessoas. Tolerância etc.

Tannenbaum e Schmidt expõem uma abordagem situacional de liderança, com uma gama ampla de
padrões de comportamento de liderança que o administrador escolhe para as suas relações com os
subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder
e o grau de liberdade para os subordinados na tomada de decisão, dentro de um contínuo de padrões de
liderança.
O comportamento de liderança localizado no lado esquerdo denota o administrador que mantém alto grau
de controle sobre os subordinados, quanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o
administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é
absoluto, pois a autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para escolher o padrão de liderança e adotar
em relação aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar três forças que agem
simultaneamente:

4. Teoria "X" e a Teoria "Y" (McGregor)

Douglas McGregor, um dos mais influentes behavioristas na teoria das organizações, preocupou-se
em distinguir duas concepções opostas de administração, baseadas em certas pressuposições acerca
da natureza humana. Para ele, existem duas concepções sobre a natureza humana: a tradicional (a
qual denominou Teoria "X") e a moderna (a qual denominou Teoria "Y"). Vejamos cada uma dessas
duas teorias.
a) Teoria "X" (Concepção tradicional da administração): Baseia-se em certas concepções e
premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante
décadas no passado:
 O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos salariais ou
materiais;
 Falta-lhe ambição, desejo de realização e gosto pela liderança, prefere ser mandado a
mandar;
 É indolente e indiferente com as causas da empresa, pensa antes de tudo em si mesmo;
 Não gosta de modificações de qualquer natureza;
 Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de
autocontrole e de autodisciplina."
 Esse tipo de empregado é levado a acreditar em demagogia, charlatanismo, revelando-se
com isso pouco brilhante.
A teoria “X” reserva uma liderança formal, rígida, com ameaça, punições e controle severo, enfim uma
administração dura e forte caracterizada pelos seguintes aspectos:
 A administração é responsável por organizar pessoas, recursos materiais e financeiros, entre
outros para atingir objetivos;
 Como as pessoas são passivas e resistentes às causas da empresa, o administrador deve
conscientizá-las para que estas questões não sejam insensíveis;
 As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as
características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados.
 Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização, impondo-se, pois,
um controle mais rígido.
 Como os incentivos são controlados pela organização, o homem é um agente passivo que
precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização.
 As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do indivíduo.
b) Teoria "Y" (Nova concepção da administração): Baseia-se em um conjunto de suposições da
teoria da motivação humana:
 As pessoas não são, por natureza, passivas ou resistentes às necessidades da organização.
 São dotadas de senso de responsabilidade, tem potencial de inteligência a ser explorado;

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 "A aplicação de esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou
descansar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e deve ser voluntariamente
desempenhado) ou uma fonte de punição (e deve ser evitado, se possível).
 O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a procurar
responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase sobre a segurança
pessoal são geralmente conseqüências da experiência de cada um e não características
humanas inerentes e universais.
 A capacidade de aplicar imaginação e engenhosidade, na solução de problemas
organizacionais é amplamente, e não escassamente, distribuída na população.
 Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem
médio são apenas parcialmente utilizadas."

Dentro da moderna concepção do homem, através da Teoria Y, a tarefa da administração torna-se

muito mais ampla:
 A empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas livrem-se da Teoria “X”.
 A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de
dirigir o comportamento para os objetivos da organização, todos estes fatores estão
presentes nas pessoas. É responsabilidade da administração proporcionar condições para
que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, essas características.
 O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de
alcançar os objetivos organizacionais.
 Confiar objetivos é uma função de premiar, associada com seu alcance efetivo. As mais
significativas dessas recompensas, como a satisfação das necessidades do ego ou de
auto-realização, são produtos diretos dos esforços dirigidos quanto aos objetivos
organizacionais.
A Teoria "Y" propõe um estilo de administração francamente participativo e democrático, baseado
nos valores humanos. McGregor recomenda uma série de idéias renovadoras e plenamente voltadas
para a aplicação da Teoria "Y", tais como:
 Descentralização e delegação
 Ampliação do cargo e maior significação do trabalho
 Participação e administração consultiva
 Auto-avaliação do desempenho.
Atualmente, as Teorias X e Y são visualizadas como os pontos extremos e antagônicos de um
continuum de concepções, que possuem vários graus intermediários. Em outros termos, entre a Teoria
X (autocrática, impositiva a autoritária) e a Teoria Y (democrática, consultiva a participativa) existem
gradações contínuas e sucessivas.

Características da teoria “X” Características da teoria “Y”

 Controle intenso de autoridade.  Autocontrole e autodireção para o
empregado.
 Centralização de autoridade.  Descentralização da autoridade.
 Planejamento feito pela gerência.  Ambos participam (empregado e chefia),
permitindo ao primeiro a compreensão de
suas responsabilidades.
 Satisfação das necessidades sociais fora  Realização pessoal e social fora e na própria
da empresa. empresa.
 A chefia avalia o desempenho do  A chefia auxilia o empregado, que auto-
operário. avalia-se. Assim, poderá ver suas falhas e os
acertos.
 Na empresa não há lugar para outra  A teoria “Y” não dá certo porque é percebida
teoria; o empregado resiste à num clima de teoria “X”.
mudanças.
 Administrar corretamente é o mesmo  Administração correta deve dispor de meios
que controlar o empregado tanto quanto que permitam liberar potenciais dos
possível, não deixando-lhe tempo empregados, encorajá-los no crescimento e
sequer para relacionar-se social e orientá-los na remoção de obstáculos.
particularmente.

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 67

5. Sistemas de Administração das Organizações (Rensis Likert)1

Para se analisar a comparar as maneiras através das quais as organizações administram os seus
participantes, Rensis Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de
sistemas de administração. A ação administrativa pode assumir diferentes características, dependendo
de certas condições internas e externas da empresa. Isto significa que a ação administrativa nunca é
igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um infindável número de variáveis. Para Likert,
não existem políticas de administração válidas para todas as situações e ocasiões possíveis.
Na realidade, o modelo de Likert é composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados
em função de certas variáveis comparativas, como o processo de tomada de decisões, as comunicações,
os sistemas de interação e influência entre os participantes, a fixação de objetivos, o controle
organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e de
punições etc., formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.
Nesse estudo serão analisadas quatro variáveis da metodologia de Likert :
1 – Processo decisorial
2 – Sistema de comunicações
3 – Relacionamento interpessoal
4 - Sistemas de recompensas e de punições

Sistema 1 – Autoritário coercitivo

É um sistema administrativo autocrático e forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. É o sistema mais duro e fechado. Suas principais
características são:
1. Processo de decisão : Totalmente centralizado na cúpula da organização. Todas as
ocorrências imprevistas e não - rotineiras devem ser levadas para a cúpula, tornando esta
sobrecarregada com a tarefa de decisão.
2. Sistema de comunicação : Bastante precário. Apenas comunicações verticais descendentes
carregando ordens e raramente orientações. As pessoas não são solicitadas a gerar
informações.
3. Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial
aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com
enorme desconfiança as conversas informais entre as pessoas e procura coibi-las ao máximo. A
organização informal é simplesmente vedada. Para evitar ou coibir as relações humanas, os
cargos a as tarefas são desenhados para confinar e isolar as pessoas umas das outras.
4. Sistema de recompensas e de punições: Há uma ênfase nas punições e nas medidas
disciplinares, gerando um ambiente de terror e de desconfiança. As pessoas precisam obedecer
fielmente às regras e regulamentos internos e executar suas tarefas de acordo com os métodos
e procedimentos em vigor. Se as pessoas cumprem fielmente todas as suas tarefas, elas não
estão fazendo nada mais do que a sua obrigação. As recompensas são raras e, quando
eventualmente ocorrem, elas são predominantemente salariais e materiais, destituídos de
qualquer componente simbólico ou emocional. Quando ocorrem, se é que ocorrem, elas são
frias a impessoais.
Este sistema é encontrado em empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar,
onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo, como na área de produção das empresas de
construção civil ou construção industrial.
Sistema 2 – Autoritário Benevolente
Trata-se de um sistema administrativo autoritário, porém, menos duro e menos fechado do que o
Sistema 1. Na verdade, é uma variação do Sistema 1, mais condescendente e menos rígido. Suas
principais características são:
1. Processo de decisão : Centralizado na cúpula, mas permitindo uma diminuta delegação quanto
a decisões de pequeno porte e de rotina.
2. Sistema de comunicação : Relativamente precário, prevalecendo comunicações verticais e
descendentes , embora orientados por informações vindas de escalões mais baixos.

1
Sociólogo norte-americano. Sua obra teve grande repercussão na teoria organizacional e no estudo da liderança. Likert baseou-se em
inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre o comportamento dos seus supervisores.

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3. Relacionamento interpessoal: A organização tolera que as pessoas se relacionem entre si, em

um clima de condescendência relativa. Contudo, a interação humana é ainda pequena e a
organização informal é ainda considerada uma ameaça aos interesses e objetivos da empresa.
4. Sistema de recompensas e de punições: Há ênfase nas punições a nas medidas disciplinares,
mas o sistema é menos arbitrário e oferece recompensas materiais e salariais mais freqüentes e
raras recompensas do tipo simbólico ou social.
Este sistema é freqüentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada
e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo alguma forma de coerção para não perder o controle
sobre o comportamento do pessoal. Encontrado em áreas de produção e montagens de indústrias,
escritórios de certas fábricas.

Sistema 3 - Consultivo
É um sistema administrativo que está mais para o participativo do que para o autocrático e impositivo.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Suas principais características
são:
1. Processo de decisão: Participativo e consultivo, aceitando opinião e pontos de vista dos níveis
inferiores na definição das políticas e diretrizes que os afetam. Obviamente, todas as decisões
são posteriormente submetidas à provação da cúpula empresarial.
2. Sistema de comunicação : Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e
ascendente) e horizontal, mais voltadas para a orientação ampla do que para ordens especificas.
3. Relacionamento interpessoal: A empresa cria condições favoráveis a uma organização
informal sadia e positiva. A confiança depositada nas pessoas já é bem mais elevada, embora
ainda não seja completa e definitiva. O trabalho permite formação de grupos e de equipes
transitórias onde o relacionamento humano é privilegiado.
4. Sistema de recompensas e de punições: Há ênfase nas recompensas materiais (como
incentivos salariais e oportunidades de promoção e desenvolvimento profissional) e simbólicas
(como prestígio e status), embora eventualmente possam ocorrer punições leves e castigos.
Encontrado em empresas de serviços (como bancos e financeiras) e em certas áreas administrativas de
empresas industriais mais organizadas e avançadas em termos de relação com empregados.

Sistema 4 - Participativo
É o sistema administrativo francamente democrático e participativo. É o mais aberto de todos os
sistemas. Suas principais características são:
1. Processo de decisão: Totalmente delegado aos níveis inferiores. O nível institucional define
políticas e controla resultados. Apenas em ocasiões de emergência os altos escalões assumem
decisivamente , porém, sujeitando-se à ratificação explícita dos grupos envolvidos.
2. Sistema de comunicação: As comunicações fluem em todos os sentidos e a empresa faz
investimentos em sistema de informações , pois são básicos para sua flexibilidade e eficiência.
3. Relacionamento interpessoal: A ênfase é colocada no trabalho em equipe. A formação de
grupos espontâneos é importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As relações
interpessoais baseiam-se principalmente na confiança mútua entre as pessoas e não em
esquemas formais (como descrições de cargos, relações formais previstas no organograma etc.).
O sistema estimula a participação e o envolvimento grupal intensos, de modo que as pessoas se
sintam responsáveis pelo que decidem e pelo que fazem em todos os níveis organizacionais.
4. Sistema de recompensas e de punições: Há forte ênfase nas recompensas, notadamente nas
simbólicas e sociais, embora não sejam negligenciados as recompensas salariais e materiais.
Muito raramente ocorrem punições, as quais quase sempre são definidas e decididas pelos grupos
envolvidos.
Na prática esse sistema é pouco encontrado, tem sido localizado em empresas que utilizam sofisticada
tecnologia e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido (empresas de serviços de
propaganda, consultoria em engenharia e administração), onde os profissionais desenvolvem atividades
complexas.
Pesquisas realizadas por Likert indicam que as empresas que mais se aproximam do sistema 4 são as de
melhor desempenho e as que obtêm os melhores resultados. Além disso, a maioria dos empregados e
gerentes considera os estilos mais próximos do sistema 4 preferíveis aos mais próximos do sistema 1.
Assim sendo, esse modelo é usado em intervenções para provocar mudanças organizacionais, no
processo de pesquisa e realimentação.

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Limitações
Likert (1971) faz considerações sobre suas descobertas:
 Apesar das pesquisas indicarem que administradores de alta produtividade são aqueles que
aderiram a um determinado padrão de liderança que gerou lealdade, satisfação,
comprometimento, etc., não quer dizer que todos os administradores necessariamente devam
fazer o mesmo para atingirem o mesmo resultado.
 "A administração tecnicamente competente, concentrada no serviço, insensível e dura, pode
obter produtividade relativamente alta. Os indícios patenteiam de forma clara que esta espécie de
supervisão associada ao uso de controles restritos de parte da organização de linha pode lograr
boa produtividade”.
 Não obstante, os membros de unidades cujos supervisores empregam esses métodos de pressão
exagerada têm maiores probabilidades de se alinharem entre aqueles que têm as atitudes menos
favoráveis para com sua tarefa e com seus supervisores, tendendo a incorrer em excessivo
desperdício, perda de retalhos, e giro de pessoal.
 Não é verdadeira a tese de que toda organização onde existem elevados níveis de confiança,
atitudes favoráveis e altos índices de satisfação com o serviço serão altamente produtivos. Faz-se
necessário que os processos utilizados à tomada de decisão empregados pela organização
resultem no estabelecimento de altas metas de desempenho pelos próprios membros, dentre
outros aspectos.
 Likert, cujo trabalho só foi reconhecido postumamente, afirmou que "todos os aspectos das
atividades de uma empresa são determinados pela competência, motivação e eficácia de seu
quadro total de funcionários".
 Uma das variáveis mais importantes que precedem o comprometimento da força de trabalho é a
comunicação. A comunicação é essencial ao bom funcionamento de qualquer tipo de comunidade,
e em uma empresa representa um dos mais importantes processos administrativos.

CONCLUSÃO
Existe uma relação entre a tecnologia utilizada pela empresa e as características das pessoas envolvidas
e os sistemas administrativos apresentados. Quanto mais desenvolvida a tecnologia, tanto maior o
preparo humano e maior a necessidade de utilizar o Sistema 4.
Na realidade, os quatro sistemas apresentados por Likert constituem um continuum que vai desde um
sistema autoritário e rígido (Sistema 1) até um sistema participativo e grupal (Sistema 4), passando por
dois sistemas intermediários.
Obviamente, a aplicação de cada um desses sistemas depende das concepções a respeito da natureza
humana que dominam os escalões hierárquicos das organizações. Porém, dentro de uma mesma
organização, é comum verificar a existência de dois ou mais sistemas em diferentes áreas de atividade.
Em muitas organizações, por exemplo, utiliza-se o Sistema 1 na administração do pessoal horista
não-qualificado, com todas as suas conseqüências, o Sistema 2 é aplicado sobre o pessoal mensalista,
sem responsabilidade de supervisão, enquanto o Sistema 3 envolve o pessoal executivo em nível de
gerência da organização.

10.3 ESTUDO DA MOTIVAÇÃO HUMANA

"A motivação é um conceito que nos ajuda a compreender os gestos dos que nos rodeiam. Dada a sua
importância, todo o campo de análise sobre o comportamento organizacional está cheio de teorias que
visam a explicar o que motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e seus
desejos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande interesse da questão reside
evidentemente na hipótese de que, se compreendemos o que leva as pessoas a agir, nós podemos influir
sobre seu rendimento." (TÔRRES, 1996: 68)
Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos,
levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja
decorrente do meio externo ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o
Ciclo Motivacional.

O Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional inicia-se com o surgimento de uma necessidade; esta rompe o estado de equilíbrio
do organismo, causando tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio; Esse estado leva o indivíduo a
uma ação ou comportamento capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto; Se o

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comportamento for eficaz, o indivíduo encontra a satisfação da necessidade, descarregando a tensão

provocada por ela, voltando o organismo ao estado de repouso.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevêm a frustração, e o individuo poderá apresentar
diferentes atitudes: comportamento ilógico ou sem normalidade; agressividade por não poder dar vazão
à insatisfação contida; nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; falta de interesse pelas
tarefas ou objetivos da organização; passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
mudanças, insegurança, suspeitas à chefia, não colaboração, etc.
Isto ocorre devido a uma barreira ou obstáculo à liberação da tensão provocada, desencadeando um
processo de descarga indireta por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional,
apatia, indiferença, etc) ou fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas,
etc).
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não
significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será
transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida
pessoal.
Duas teorias sobre motivação são fundamentais para o entendimento básico do tema, são elas a Teoria
das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

1- Teoria das Necessidades de Maslow

Amplamente divulgada, a teoria hierárquica das necessidades de Maslow (1954) tem sido aceita como
estrutura conceitual no estudo da motivação humana, em situações variadas, como na vida, no lar, no
trabalho e na sociedade.
De modo geral, podemos dizer que esta teoria estuda a motivação através das necessidades dos seres
humanos. Maslow considera necessidade a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta
uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas: necessidades fisiológicas,
de segurança, afetivo-sociais, de estima e de auto-realização.
Quando as necessidades fisiológicas (alimento, água, oxigênio, sono, sexo, etc.) são razoavelmente
satisfeitas, aparece a categoria seguinte, as necessidades de segurança. Alguns exemplos destas
necessidades são: a preferência por um trabalho estável; preferência por coisas familiares; seguros (de
vida, saúde, etc.); desejo de poupança e reservas para o futuro (conta bancária, casa própria, bens,
investimentos, etc.); procura de religião ou filosofia explicativa do mundo e da vida humana, em termos
coerentes e significativos. Só em momentos de urgência, ou carência aguda, as necessidades de
segurança mostram-se como mobilizadoras ativas e predominantes dos recursos do indivíduo.
Em seguida, surgem as necessidades afetivo-sociais, ou seja, as necessidades de aceitação e de
amor. E nesta, o indivíduo necessita de amigos, parentes e integração nos grupos a que pertence
(convívio social).
Uma vez razoavelmente satisfeitas estas necessidades, surge uma quarta categoria, que é a
necessidade de estima. O indivíduo tem necessidades de avaliação estável e elevada de sua
personalidade, ou seja, de auto-estima e estima dos outros. A satisfação desta necessidade leva ao
desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua
frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência.
Finalmente, quando o indivíduo satisfaz essas necessidades consideradas básicas, surge uma necessidade
mais elevada (superior), que é a necessidade de auto-realização, ou seja, a tendência de explorar
suas potencialidades.
Para Maslow, as necessidades fisiológicas representam as necessidades de sobrevivência, das mais
fortes. O surgimento de uma nova necessidade não se dá de repente, trata-se de um processo gradativo,
à medida que outras necessidades vão sendo satisfeitas.
Assim, a satisfação e a insatisfação de necessidades passam a ser fatores importantes na teoria da
motivação de Maslow, pois as diferentes necessidades estão mutuamente relacionadas numa ordem
hierárquica, de tal modo que a satisfação de uma necessidade e sua conseqüente remoção do foco
principal de atenção, provoca não um estado de repouso, mas o aparecimento de outra necessidade
hierarquicamente superior.

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2 - Teoria dos Dois Fatores da Motivação

Como a maioria dos autores que pesquisaram o tema motivação, Herzberg (1975) tomou como ponto de
partida a teoria clássica de Maslow, mas demonstrou discordar em alguns aspectos desta teoria.
Herzberg (1975) concorda com Maslow de que as necessidades são sempre internas. O indivíduo precisa
da necessidade para buscar o satisfator, e assim se põe em movimento, subindo na hierarquia das
necessidades. Mas discorda ao afirmar que movimento não é motivação. Herzberg não considera que o
indivíduo ao buscar satisfazer da fome, sede, sono etc., esteja motivado, classificando este fato apenas
como movimento, enquanto Maslow o considera motivação.
Herzberg alude que todo funcionário tem uma bateria, e quando esta precisa ser carregada
constantemente, é apenas movimento. Entretanto, quando o funcionário possui um gerador interno, isto
sim é motivação, pois não será necessário um estímulo externo. O funcionário terá vontade de executar
as tarefas.
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si, não dos incentivos que os empresários possam
dar aos funcionários. Da mesma forma que no nosso cotidiano, verificamos comportamentos motivados
pelo fato em si e não pelos incentivos que recebem. Por exemplo, nos estudos, podemos ser incentivados
por notas; estas são incentivos externos que, segundo Herzberg (1975), nos levarão apenas ao
movimento. Só estaremos motivados, na sua concepção, quando nos incentivarmos pelo estudo em si,
pelo próprio crescimento.
Enquanto que para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg não
são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-satisfação. Herzberg
considera que o contrário de satisfação não é insatisfação, mas sim não-satisfação ou nenhuma
satisfação.
"o oposto de satisfação não é insatisfação, mas sim nenhuma satisfação no trabalho; e, da mesma forma,
o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no trabalho"
(Herzberg, 1975:07).
Frederick Herzberg desenvolveu a teoria da motivação-higiene, através de numerosas entrevistas com
200 engenheiros e contadores de indústrias em Pittsbrugh, onde procurou identificar os fatores que
geravam satisfação e os fatores que geravam insatisfação no trabalho, avaliando acontecimentos na vida
profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem
excepcionalmente felizes e aqueles que só fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.
Pesquisando as fontes de motivação diretamente relacionadas com a realização do trabalho, constatou
que as pessoas, à medida que se desenvolvem profissionalmente, adquirem experiência, tornam-se
maduras, e passam a dar mais importância a fatores como estima e auto-realização.
Herzberg considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si são fatores
importantes na motivação humana. Contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as
circunstancias externas que o envolvem tem sido enfatizados pela grande maioria das políticas de RH das
organizações. Desta forma, sobressaem mais as condições que o rodeiam e aquilo que ele recebe
externamente em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito.
O homem, segundo Herzberg, tem duas categorias básicas de necessidade independentes entre si,
influindo de diferentes maneiras no seu comportamento.
A primeira categoria é constituída dos Fatores higiênicos ou de manutenção, por descreverem o
ambiente de trabalho e servirem à função básica de impedir a insatisfação com o mesmo. Referem-se às
condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobado as condições físicas e ambientais de
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, a
administração da empresa, a relação entre a direção e os empregados, relações com o supervisor e
competência técnica do mesmo; segurança no cargo, relações com colegas, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes etc. Correspondem às perspectivas ambientais. Constituem os fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação dos empregados. Herzberg
considera esses fatores higiênicos muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. Escolheu a expressão “higiene” para refletir seu caráter preventivo e
profilático. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles
apenas evitam insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfação dos empregados.
A segunda categoria denominada de Fatores motivadores, demonstrou ser mais eficiente para motivar
as pessoas à realizações superiores. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Para Herzberg, o termo motivação
envolve sentimento de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio
do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. Para

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Herzberg os fatores motivacionais estão sobre controle do individuo, pois estão relacionados com aquilo
que ele faz. Envolve a delegação de responsabilidade; reconhecimento por realização; promoção e
oportunidades; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada
com eles; simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e ampliação ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
 a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo:
são chamados fatores “motivadores”;
 a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas, e do contexto geral do
cargo; são chamados fatores higiênicos.
Concluindo, ao contrário de Maslow que considera que a motivação consiste na satisfação das
necessidades, podendo estas serem de deficiência ou de crescimento. Herzberg, por sua vez, considera
que a motivação só ocorre quando a satisfação se dá no sentido do crescimento do indivíduo, em termos
de realização e satisfação. Os fatores que evitam a insatisfação, como o suprimento das necessidades
básicas, e aqui ele não se refere somente às necessidades de sobrevivência mas também às condições de
trabalho, salário e política da empresa, são consideradas somente como evitadores da insatisfação,
porém, não é motivação. Para Maslow, a motivação é gerada tanto por recompensas externas quanto
internas, enquanto que para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar motivação.

PARTE IV – FUNÇÕES EMPRESARIAIS

[Link]ão da Qualidade
Modelo Japonês de Administração; Sistema Toyota de Produção

[Link]
Conceitos; Mercado; Clientes e Consumidores; Plano de Marketing; Marketing Mix

[Link]ão de Operações
Produto e Serviço; Desenvolvimento de Produto; Cadeia de Suprimentos; Produção Enxuta

[Link]ão de Pessoas
Planejamento; Recrutamento e Seleção; Treinamento; Remuneração; Avaliação de Desempenho

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