O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Os dados mostram...
Uma boa gestão de pessoas pode contribuir significativamente para o desempenho da
empresa. Se uma organização trata seus empregados de uma forma que eles percebam
como justa e ética, então, mantida todas as outras coisas constantes, ela tem menos
rotatividade de pessoal que outras organizações que tratam mal seu pessoal.
A literatura é rica de estudos que mostram que o modo como as pessoas são gerenciadas
pode trazer benefícios organizacionais que vão além da redução de custo e eficiência.
Gestão de pessoas contribui para a “criação de valor”. Muitas das formas tradicionais de
vantagem competitiva são facilmente imitadas pela concorrência. Organizações devem
procurar vantagem competitiva que são raras e difíceis de imitar. Dessa forma, uma
gestão de pessoas efetiva pode dar essa vantagem para a organização.
Se a gestão de pessoas vai contribuir para o desempenho da empresa, então precisa existir
um alinhamento adequado entre as praticas de gestão de pessoas e a estratégia
organizacional. Os empregados estarão em uma posição melhor para conseguir os
resultados quando tiverem uma ideia clara do que a organização quer, portanto
comunicação e desenvolvimento constantes são aspectos cruciais da gestão de pessoas.
Colocado de uma outra forma, os empregados são pessoas que não são simplesmente
recursos - como capital, equipamento ou matéria prima. Por causa dos seus sentimentos,
necessidades e aspirações, o trabalho deles determina a qualidade de suas vidas. Isto
significa que o modo como o gerente lida com as pessoas, pode ter consequências muito
mais amplas, isso o gerente deve levar em conta.
Como fazer?
Gestão de pessoas é a parte mais difícil do trabalho gerencial.
O gerente é exigido a liderar, motivar, treinar, inspirar e encorajar. Por outro lado, é
responsável pela contratação, demissão, disciplina e avaliação. Essas funções parecem
contraditórias, mas o gerente bem sucedido consegue integrar tanto o lado positivo como
negativo dessa tarefa para criar um time produtivo e positivo.
Um dos resultados críticos que um gerente tem ao lidar com pessoas é ter as habilidades
para conseguir o melhor delas. Revelar o potencial das pessoas é chave para o sucesso do
negócio.
A primeira tarefa é começar contratando as pessoas certas. Preencher as posições da
empresa com o melhor talento disponível que preencha as necessidades da empresa é
fundamental.
Conseguir o máximo das pessoas significa proporcionar as pessoas a orientação, o
treinamento e desenvolvimento adequados. Da mesma forma, é preciso que os
empregados sejam envolvidos como parceiros de negócio, isto resultará no sentimento de
propriedade e comprometimento sobre o que acontece na organização.
O empregado na realização de suas atividades, as vezes, como resposta a forma como é
liderado, o ambiente ou sua característica pessoal, pode agir inadequadamente e seu
1 Texto elaborado pelo [Link] Shinyashiki para evento da SOCICANA em Dez. 2015.
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comportamento pode comprometer o sucesso do negócio. Quando um comportamento
problema for identificado, o empregado deve prontamente ser abordado. Converse sobre
como o comportamento se manifesta, o efeito que esse comportamento está tendo na
organização, e em seguida levante, junto com o empregado, alternativas para o
comportamento atual. Para facilitar, converse admitindo sua responsabilidade pelo
comportamento inadequado.
Explicitado um plano de ação de melhoria, acompanhe e apoie a mudança. Em caso
positivo, reconheça. Se a mudança não ocorrer alguma medida disciplinar deve ser
tomada, um comportamento toxico pode rapidamente afetar a dinâmica do grupo se não
for resolvido rápida e eficientemente.
Quando avaliar o pessoal, o gerente deve ter algumas coisas em mente. Um, o pessoal tem
os recursos necessários para ter um bom desempenho? Os empregados não podem ser
responsabilizados pelas ineficiências da organização. Dois, cada pessoa tem clareza do
seu papel e dos resultados que são esperados? Clarifique as responsabilidades e objetivos,
deixar claro, desde o inicio, suas expectativas de desempenho de cada empregado é
essencial para um bom desempenho. Isso ajuda a criar um sentimento de justiça nas
decisões.
Tenha tempo para ouvir seu pessoal e isto não e isso não somente deixar sua porta aberta
para eles procurarem. Eles tem preocupações legitimas e você deve estar disposto a ouvi-
las. Mas ouvir deve ir mais longe, você deve estar disposto agir sobre essas preocupações.
Procurar feedback pro ativamente e agir sobre os assuntos antes que possam se tornar
problemas é o que grandes gerentes fazem.
Finalmente, celebre e reconheça o sucesso do sua equipe, isso energiza e aumenta a crença
que o grupo é capaz de realizar.
Dicas
Caso você seja um gerente que deseja ter sucesso na sua carreira, você pode achar uteis as
dicas:
1. Você sempre estará trabalhando com pessoas, independente da sua posição ou
nível na hierarquia.
2. O gerente não pode ser demasiadamente gentil ou amigo dos empregados porque
não tem como evitar a responsabilidade do negócio e isso significa tomar decisões
difíceis sobre pessoas. Entretanto o gerente necessita encontrar um ponto de
equilíbrio entre as necessidades do negócio e as necessidades dos empregados.
Colocar na frente somente as necessidades de um em detrimento do outro é a
receita para o fracasso. Aceite que a gerencia é intrinsecamente um trabalho
complexa e difícil. Não gaste seu precioso tempo e energia mental desejando que
não fosse. Reconheça que frustração e situações difíceis fazem parte do universo
da gerencia.
3. Empregados insatisfeitos ou infelizes contribuem para o insucesso das
organizações.
4. Satisfação do empregado pode ser atingida somente com a criação e manutenção
de um ambiente de trabalho motivador. Motivação é intrínseca – vem de dentro
das pessoas. Empregados, hoje em dia, são melhores informados do que nunca.
Empregados querem mais satisfação do seu trabalho. Empregados querem fazer
seu trabalho quando eles gostam do que estão fazendo.
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5. O gerente que é muito rápido em dar solução para os problemas está muito
concentrado na sua própria satisfação de ser visto como competente. Empregados
sentem mais valorizados pelo gerente que pede suas sugestões para a solução dos
problemas e ao mesmo tempo, o gerente desenvolve no empregado a competência
em solução de problemas e auto confiança.
6. Pessoas tem pontos fortes e fracos. É fácil desmotivar as pessoas é ficar forçando
seus pontos fracos. Ao contrario, empregados podem ficar motivados a fazer seu
melhor todos os dias, quando suas forças são reconhecidas e utilizadas a favor da
organização.
7. O objetivo de todo o gerente deve ser criar um ambiente motivador – um que
inspire cada empregado a fazer o melhor cada dia, especialmente quando o
gerente não está por perto. Nesse papel, o gerente atua como um facilitador,
treinador, incentivador. Assim como, os gerentes, claramente, entendem a
responsabilidade de prepara-lo para as constantes mudanças que ocorrem nas
organizações.
8. Humor no trabalho ajuda a criar um ambiente favorável. Um bom senso de
humor, tanto do gerente como dos empregados, é vital para tornar o ambiente de
trabalho mais agradável e produtivo.
9. Procure ser coerente na forma como você trata os empregados. Se o empregado
percebe diferença na forma como é tratado, ele pode não só perder a confiança
como o respeito pelo líder.
10. Estratégias, sistemas de informações e processos são ferramentas para ajudar as
pessoas a desempenhar melhor seu trabalho. O gerente deve ter não só a
compreensão dessas ferramentas, mas também seu impacto nas pessoas. Caso
contrário, as ferramentas não serão efetiva e eficientemente utilizadas para ajudar
a organização a atingir seus objetivos.
11. A filosofia “ficar quieto e deixar o tempo resolver” nem sempre funciona nas
organizações. Problemas de pessoal não costumam ser resolvido dessa forma.
Enfrentar é a forma de identificar e resolver estes problemas. Caso contrario, tais
problemas vão persistir com consequências imprevisíveis.
12. Não existe substituto para uma conversa franca, direta e frequente com as pessoas
quando é chegada a hora de resolver problemas organizacional efetivamente.
Confiar em mensagens indiretas ou não verbais não irá resolver.
13. É importante praticar o que se fala. Exageradamente, se você não tem preocupação
com custo, você não pode realisticamente esperar que seus empregados tenham.
Com líder, suas ações falam mais alto que as palavras – estabelecendo o padrão
(exemplo) para o tratamento de todos na organização.
14. Evite as avaliações de desempenho com vieses que recompensam “amigos” e
punem os “inimigos”. Essa pratica danosa promove conflito, divide as pessoas e
cria sentimento de injustiça entre os empregados. No curto prazo, essa pratica vai
agradar seus colegas leais, mas no longo prazo vai afetar a lealdade e
comprometimento de todos os empregados.
15. Gerente orientados para pessoas são aqueles que investem tempo aperfeiçoando
suas habilidades de relações interpessoais e melhorando seu autoconhecimento.
Eles percebem que se não aprenderem a lidar bem pessoas, sua carreira gerencial
será prejudicada. Eles entendem também que o seu legado como líder será
definido pelas pessoas que eles deixam na organização.
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16. Um bom conselho que pode ser dado para um gerente interessado em manter um
relacionamento de trabalho produtivo é sempre ouvir seus empregados. Não
significa ouvir somente aquelas pessoas que querem te agradar.
Comprometimento com a verdade é essencial. Implica em ouvir tanto as verdades
agradáveis como as desagradáveis.
17. Assuma sua parte. Gerenciar é a responsabilidade pelo desempenho de um grupo
de pessoas, para o bem e para o mal. É comum, o gerente atribuir o sucesso ao seu
próprio desempenho e o fracasso ao desempenho dos empregados (lembra da
piada sobre técnico de futebol: “eu ganhei, nos empatamos e eles perderam”). Quando
o gerente não assume sua parte, ele falha na gestão de pessoas. Quando o gerente
assume sua parte, ele é capaz de ganhar o respeito e confiança necessárias para
gerenciar pessoas. Entretanto isso não significa ser tolerante com baixo
desempenho.
18. Dê ao pessoal o credito pelo sucesso organizacional, permita que os empregados
sintam-se protagonista do espetáculo”.
19. Um bom gestor de pessoas é um bom comunicador. A melhor forma de garantir
que uma meta será realizada é garantir que todos saibam exatamente o que estão
fazendo e porque estão fazendo. Não seja vago nas suas expectativas, dê a seus
empregados tarefas claras com prazos claros, não deixe espaço na mal entendidos.
Inclua feedback regular como parte da sua estratégia de comunicação, dar
feedbacks regular e oportunos, tanto positivo como negativo, irão ajuda-los a
aprender e melhorar.
20. Encontre tempo para comunicar constantemente com as pessoas sobre o que está
acontecendo na organização e na sua loja, não só quando você tem coisas
negativas para falar, mas também para reconhecer e celebrar. Substitua
intimidação por inspiração.
Em resumo, criar um ambiente motivador e justo é um desafio incrível para o gerente.
Sabemos que a motivação leva a um desempenho superior no trabalho e sabemos também
que gerenciar pessoas é uma arte. Ela vem com a criatividade, intuição, experiência, auto
conhecimento e uma convicção que as pessoas são do bem.
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KPIS - KEY PERFORMANCE INDICATORS
O que é?
KPI é uma ferramenta pela qual as empresas medem o sucesso de seu negócio ou
departamento. Os indicadores são claramente definidos e devem ser mensuráveis para
identificar mudanças nos resultados. O acompanhamento dessas medidas, permite a
empresa dizer quais áreas da organização está desempenhando bem e qual não está. Os
resultados permitem ajustar as praticas de negócio as necessidades do mercado e dos
stakeholders. Gerentes utilizam KPIs para definir e medir desempenho em variáveis que
são “chave” para o sucesso da empresa e é um modo fácil de comunicar o desempenho
para todos do nível operacional ao nível estratégico.
como definir?
1. Identifique as áreas da empresa que são mensuráveis, especificas e instrumentais
para o sucesso da empresa. Quanto mais fácil for melhor. Pode incluir atividades
de corte da safra ou volume de produção.
2. Escolha um padrão de desempenho para cada KPI que vai ser acompanhado.
Escolha funções que podem ser constantemente monitoradas em um período de
tempo. Para uma propriedade agrícola, pode custo de produção.
3. Escolha uma métrica, isto é, uma medida numérica em relação a equação para
cada KPI. Isto é um benchmark sobre o qual você vai basear seu desempenho. Por
exemplo, se você estiver medindo produção, selecione um fator como volume ou
quantidade de ATR.
4. Selecione uma meta para cada KPI. Este é um objetivo que você vai atingir. Pode
ser baseado nos dados históricos e pode incluir uma comparação com um período
prévio ou pode se baseado em números necessários para atingir o ponto de
equilíbrio ou numero da concorrência ou padrão da indústria.. Por exemplo, você
pode escolher monitorar o aumento do custo de insumo. Uma meta pode ser um
“incremento de 5%”, isso irá direcionar a empresa para um objetivo comum e
aumento a probabilidade de sucesso.
como escrever?
Escrever KPIs pode ajudar o gerente e empregados a ver o que ainda precisa ser feito e
motivá-los a realizar estes objetivos. O processo de escrever KPIs não é difícil.
1.1.1. Instruções
1. Escreva KPIs sucintos, individuais. Cada KPI deve corresponder a uma certa
categoria, departamento ou projeto. Por exemplo, um KPI pode ser escrito visando
volume de produção, enquanto outro pode estar direcionado a custos.
2. Comece o KPI com um cabeçalho definindo a finalidade do KPI. Mantenha-o breve
mas tão especifico possível. Uma ou duas frases é suficiente. Por exemplo, um KPI
para resultado financeiro pode ter escrito no cabeçalho “Aumentar produtividade”.
3. Liste a finalidade do KPI. É importante para o gerente como para a equipe saberem
porque eles devem se esforçar para atingir um objetivo especifico ou porque esse
desempenho precisa ser medido. Explique brevemente como atingir o objetivo será
benéfico.
4. Especifique como o KPI será mensurado, inclua a frequência das medidas com o
período de tempo que ira ocorrer. Por exemplo, se você estiver escrevendo um KPI
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relacionado a produtividade, você pode implementar uma manter registro de todos
os custos envolvidos na safra.
5. Estabeleça uma meta. Determine que a meta seja quantificável e mensurável. Deve
proporcionar o resultado desejado, tal como uma certa porcentagem dentro de um
especifico período de tempo.
Dicas e cuidados
Quantifique seu KPI, adicionando fatores específicos e mensuráveis, tipo “aumento do
volume de produtividade em 10% na próxima safra”.
Escolhe poucos KPIs críticos que sua área pode se concentrar ao invés de muitos que será
difícil para acompanhar e correlacionar com outros.
INDICADOR DE DESEMPENHO E AVALIAÇÃO DO GRUPO
O desempenho de uma unidade de trabalho (UT) pode ser acompanhada através do uso
de indicador de desempenho (ID). Indicador de Desempenho é uma medida dos outputs
chaves de uma UT em relação aos seus inputs mais críticos. Outputs consistem de
qualquer produto ou serviço que uma UT produz e é, tipicamente, medido em termos de
clientes servidos, unidades produzidas e outros elementos apropriados. Inputs consistem
em qualquer coisa que a UT consome ao criar seus serviços e produtos e tipicamente são
categorizados em componentes como o trabalho, material, dinheiro e energia. Os IDs são
medidas que vinculam os objetivos da UT à realização atual de forma direta.
Criando IDs : Passos preliminares
Primeiro, o grupo de trabalho faz uma análise da missão, objetivos e metas da unidade.
Tipicamente, o grupo usa uma técnica de comunicação estruturada/ tomada de decisão,
possibilitando que os membros do grupo identifiquem, consensualmente, a missão
fundamental da unidade.
O grupo transcreve a missão em uma declaração escrita e a usa para identificar os
objetivos e clientes da unidade de trabalho. Os membros então analisam a unidade de
trabalho na perspectiva dos clientes. Isto representa os outputs chaves da unidade,
aqueles produtos e serviços com maior impacto na satisfação das expectativas dos
clientes. Medidas desses produtos devem fazer parte do sistema de ID da unidade.
O grupo revisa, também, os processos funcionais da unidade que são as operações da UT
que transformam inputs em outputs. Este exame expõe os procedimentos importantes
para o processo de transformação e os inputs essenciais para a criação dos produtos e
serviços da unidade.
Ao final desses passos, o grupo revisou, sistematicamente, a finalidade, produtos e
processos da unidade e desenvolveu uma compreensão compartilhada das áreas e
atividades críticas do desempenho da unidade. Esta análise estimula os membros a
considerarem não só o que a unidades faz atualmente, mas também o que ela devia estar
fazendo.
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Os Índices
Os IDs são razões dos outputs com os inputs. A unidade inicialmente cria uma lista
exaustiva de medidas de outputs e então seleciona as medidas potenciais mais
promissoras. A seleção é baseada na
1) centralidade e importância da medida;
2) o custo e esforço gasto para conseguir a medida;
3) o tempo do ciclo da medida (i.e., o tempo necessário para ocorrer uma mudança
que irá ser registrada);
4) sua sensibilidade a pequenas mudanças e
5) sua subjetividade relativa.
Da mesma forma, a unidade, cuidadosamente, gera, avalia e seleciona as medidas de
inputs. O foco deve ser feito naqueles inputs que estão associados aos outputs escolhidos
para serem acompanhados. Medidas usuais de inputs incluem, horas trabalhadas, folha,
uso de matéria prima, energia consumida e etc.
Desde que uma pequena unidade de trabalho tem inúmeros produtos e clientes, um único
ID é normalmente insuficiente. Por outro lado, um tentativa de acompanhar todos os IDs
potencialmente relevantes, podem gerar uma sobrecarga de informações. Alguns
pesquisadores sugerem que se desenvolva famílias de IDs (um grupo de medidas
relacionadas mas separadas) para 20% dos produtos e serviços da unidade que
respondam por 80% do sucesso da unidade.
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FEEDBACK
Exercício de Auto avaliação
Para cada uma das perguntas abaixo, selecione a resposta que melhor descreve seu modo
de delegar tarefas aos subordinados. Lembre-se de responder como você tem se
comportado e não como você pensa que deveria se comportar.
Quando eu dou feedback para uma outra pessoa:
Usualmente
Raramente
Algumas
vezes
1. Eu foco meus comentários em comportamentos específicos e
relacionados com o trabalho.
2. Eu mantenho meus comentários descritivos ao invés de avaliativos
3. Eu prefiro guardar comentários para que eles possam ser apresentados e
discutidos em detalhes durante a avaliação de desempenho anual.
4. Eu procuro garantir que o meu feedback seja claramente entendido.
5. Eu complemento as críticas com sugestões sobre o que as pessoas
podem fazer para melhorar.
6. Eu escolho o feedback que reflete o desempenho passado da pessoa e
seu potencial de melhora no futuro.
Tabulação
Para as questões 1,2, 4, 5 e 6, dê-se três pontos para "Usualmente", 2 pontos para "
Algumas Vezes" e 1 ponto para "Raramente".
Para as questões 3 , dê-se três pontos para "Raramente", 2 pontos para "Algumas Vezes" e
1 ponto para "Usualmente".
Interpretação
Some todos os seus pontos. Um escore de 16 ou mais pontos indica uma excelente
competência em proporcionar feedback. Um escore de 13 a 15 pontos sugere alguma
deficiência em proporcionar feedback. Escores abaixo de 13 sugerem um espaço
considerável para melhoria.
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Dar e Receber Feedback
Quase todos os aspectos da comunicação de um grupo envolvem feedback.
Um grupo onde os dois processos são poucos usados, as relações tendem a ser impessoal.
As pessoas parecem ter uma carapaça em torno delas, exibindo comportamentos rígidos e
aversão a assumir riscos, ficando retraídas e observando mais que participando. É
encontrada com freqüência em organização burocrática
Solicitar feedback e não dar feedback indica pouco desejo em se expor. Nesse caso, as
pessoas procuram saber a posição dos outros antes de comprometer-se, o que em longo
prazo, acaba levando as pessoas a se irritarem ou se retraírem, gerando sentimentos de
desconfiança, reserva, ansiedade e hostilidade.
Dar feedback e não receber feedback. As pessoas que adotam este estilo posem ser
percebidas como egocêntricas, com exagerada confiança nas próprias opiniões e
valorizando sua autoridade, além de insensível ao feedback que os outros lhe fornecem.
Levando os outros a desenvolverem sentimentos de insegurança, hostilidade e
defensividade com relação à pessoa.
Uso amplo dos dois processos faz com que o comportamento da pessoa seja claro e aberto
para o grupo, provocando menos erros de interpretação por parte dos outros. Gerando
expectativas de maior produtividade, através da redução de conjecturas sobre o que a
pessoa está tentando fazer ou comunicar.
Benefícios de dar feedback
Dar feedback claro e conciso beneficia todos os membros do grupo. Como por exemplo:
Feedback reduz incerteza
Todos os membros do grupo precisam saber como estão indo. Raramente eles perguntam,
mas sempre querem saber se seu desempenho está bom.
Feedback resolve problemas
Se existe um problema de desempenho, um feedback dado logo no início pode
freqüentemente resolvê-lo antes que o problema cresça e crie uma situação que exige ação
extrema.
Feedback pode criar clima de confiança
Clima de confiança significa estar confortável na interação com os outros. É possível
prever os comportamento dos outros se eles forem honestos durante todo o tempo.
Compartilhando informações, você pode reduzir as suspeitas e medos entre os membros
do grupo. Os membros do grupo sabem o que esperar, apreciam a previsibilidade, e são
menos defensivos e mostram mais respeito.
Feedback pode fortalecer as relações
A habilidade de se comunicar abertamente leva a um maior comprometimento com a
relação.
Feedback melhora a qualidade do trabalho
Os membros do grupo não podem melhor a qualidade do seu trabalho se eles não tem
uma compreensão clara do que se espera deles. Além disso, feedback positivo dado para
um bom desempenho cria incentivos para uma melhoria da qualidade do trabalho.
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Dando feedback para os outros
Dar feedback é um processo verbal e não verbal no qual você compartilha seus
sentimentos e percepção sobre o comportamento e ações de outros membros do grupo.
O processo de dar e receber feedback é um das maneiras mais importante de aprender
novos comportamentos e determinar o impacto de seu comportamento sobre os outros. A
seguir, algumas dicas sobre como dar feedback:
Feedback deve ser específico
É importante que exemplos claros do comportamento ou desempenho do outro seja
discutido. Quanto mais claro você for na descrição do comportamento, mais a outra
pessoa vai entende-lo. Referir-se a condutas específicas. Não generalizar sobre as pessoas
ou a sua personalidade.
Ex.: Conflito por demora no fluxo da produção:
OK: "Queremos que nos enviem o material pelo menos 24 horas antes do momento de
processamento em nossa seção. O último estava chegando com duas a três horas de
antecedência".
Não-OK: "Vocês são uns irresponsáveis. Nos mandam tudo em cima da hora. São
incapazes de coordenar o processo".
Seja descritivo e não avaliativo no feedback
Isto significa que deve descrever o comportamento em termos observáveis no lugar de
usar palavras que possam parecer um julgamento. Referir-se ao comportamento
observável significa lidar na esfera dos fatos. Usar etiquetas avaliadoras leva o feedback
para um campo emocional e lida com opiniões. Misturar fatos e opinião freqüentemente
criam barreiras na comunicação.
Forneça logo o feedback
Feedback é mais eficiente quanto é dado logo após o desempenho ou o comportamento
ocorrer. Oportuno significa também dado reservadamente e quando existe tempo para
discussão.
Feedback deve ser regular
Um bom feedback deve ser uma experiência regular no relacionamento das pessoas. Se
dar um feedback se torna uma rotina na comunicação do grupo, feedback irá melhorar
substancialmente a efetividade do grupo.
O modo como as pessoas dar feedback pode ser influenciado pelos valores e filosofias
pessoais sobre relacionamentos com outros e sobre pessoas em geral.
Recebendo feedback dos outros
Deve existir uma reciprocidade no feedback. Se os membros do grupo podem dá-lo, eles
devem ser capazes de recebê-lo. Quando solicitar feedback, essas dicas podem ser úteis:
Obtenha tanta informação quanto possível
Mais específico o feedback, mais útil ele é. Seja a solicitação formal ou informal, tenha
certeza que as questões são específicas. Algumas vezes os membros do grupo são vagos
ou genéricos Se isto ocorrer, a pessoa solicitando o feedback deve explorar os detalhes
para tornar a informação útil. SE o resultado esperado do feedback e fazer mudanças, ele
deve ser específico de forma que você saiba o que mudar.
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Não se torne defensivo
Uma das tendências que ocorre ao receber um feedback é se tornar defensivo. É
importante ouvir o que está sendo comunicado e evitar o esquema do "sim, mas, mas..."
Freqüentemente desejamos negar o feedback e fornecer refutação. Para o feedback ser útil,
deve-se evitar respostas defensivas.
Utilize o feedback que você solicitou
O feedback que recebemos dos outros é usualmente válido. Feedback deve ser bem vindo.
É importante estudá-lo e utilizá-lo para fazer mudanças se você julgar necessário. Nem
todos os comentários do feedback devem ser aceitos sem uma reflexão das informações e
da pessoa que está dando o feedback.
Avaliação - feedback
O teste abaixo está baseado no material discutido.
Faça um x na resposta certa
1. Gerentes deveriam evitar dar feedback negativo ao subordinado Falso Verdade
2. Feedback informa as pessoas como elas estão progredindo em relação aos seus
Falso Verdade
objetivos.
3. Feedback negativo objetivo tende a ser mais aceito que o feedback negativo subjetivo. Falso Verdade
4. Feedback específico é mais efetivo que o feedback generalizado. Falso Verdade
5. Feedback efetivo evita critica a personalidade da pessoa ou estilo pessoal. Falso Verdade
6. Demora entre o comportamento indesejado do subordinado e o feedback sobre o
Falso Verdade
comportamento deve ser evitado.
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