27/09/2022

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – CURSO DE

GESTÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

TERESA PROENÇA

A GERH
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
1. IDENTIFICAR O ÂMBITO DA GEHR
2. CARACTERIZAR OS DIFERENTES MODELOS DE GERH E RESPETIVAS
LIMITAÇÕES
3. EXPLICAR PORQUE É NECESSÁRIO AJUSTAR A GRH À ESTRATÉGIA DA
EMPRESA E AO TALENTO DA ORGANIZAÇÃO.

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ROLE OF HRM (JACK WELCH)

O QUE É A GESTÃO ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS ?

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OBJECTIVOS DA GRH
Orientação para o Orientação para a
pessoal/apoio e gestão/eficiência e
desenvolvimento eficácia

Como melhorar a Como contribuir

qualidade de vida para o negócio ou
no trabalho? “bottom-line” da
organização
Garantir uma gestão
ética e socialmente
responsável

O QUE SIGNIFICA ALGO ESTRATÉGICO?

Importante/ Decisivo / Valioso / Fundamental
Logo a GRH é estratégica
quando?

• Acrescenta VALOR, contribuiu para

o Sucesso
– Da Organização e do negócio
– Dos colaboradores
– Da comunidade

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ESTRATÉGIA - DEFINIÇÕES
- Envolve duas dimensões (Brown & Eisenhardt, 1998)
• O estabelecimento do FIM /OBJETIVO, o que se quer atingir?
• A definição do CAMINHO, como se quer atingir?
- Uma força de mediação entre a empresa e a sua envolvente, cuja formulação requer
uma interpretação da envolvente e uma linha de decisões organizacionais coerentes
com essa interpretação (Mintzberg, 1988).
- Explicitação de objetivos de longo prazo, cursos de ação e afetação de recursos
necessários para a sua concretização (Chandler, 1962)

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

Acrescenta valor à Organização, produzindo uma Vantagem de RH que impacta o

desempenho (individual e organizacional)
Envolve a explicitação de objetivos de longo prazo, e a participação nas decisões
estratégicas que marcam o rumo da organização
Os gestores (sobretudo os de topo) são aliados da GRH, já que estes contribuem para o
processo de implementação e avaliação da estratégia de RH

VANTAGEM DE RH

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COMO SE ADQUIRE UMA VANTAGEM RH?

Valor para a Organização

Valor para o Colaborador

MODELOS DE GERH

Modelo Universalista (Best- Modelo Contingencial (Best Modelo Gestão do Talento

Practices ou High Commitment Fit)
Management) Fit Externo (adequação das políticas de GRH a
estratégias de negócio, ex. estratégias competitivas
de Porter; estratégias do ciclo de vida, ...)
Fit Interno (consistência interna ou
complementaridade das políticas de GRH )

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MODELO UNIVERSALISTA DE GERH

Também conhecido como Best-Practices ou High Commitment Management

Segundo os autores será a existência de um conjunto de políticas e práticas de GRH que no seu conjunto
se associam a um bom desempenho organizacional e tb à criação de valor para as pessoas

BEST PRACTICES (PFEFFER, 1994)

• Salários elevados
• Segurança no emprego
• Remuneração por incentivos
• Contratação seletiva
• Participação e empowerment
• Trabalho de equipa
• Equipas e redesenho do
• Equipas auto-geridas trabalho
• Remuneração do desempenho • Treino e desenvolvimento de
(organizacional) competências
• Formação • Igualdade simbólica
• Partilha de informação • Compressão salarial
• Redução dos diferenciais de • Promoção de dentro
status • Perspectiva de longo prazo
• Medição das práticas
• Filosofia de ligação

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BEST PRACTICES (PFEFFER, 1994)

• Salários elevados
• Segurança no emprego
• Remuneração por incentivos
• Contratação seletiva
• Participação e empowerment
• Trabalho de equipa
BEST PRACTICES • Equipas e redesenho do
• Equipas auto-geridas Conjunto de boastrabalho
• Remuneração do desempenho práticas q combinadas
• Treino e desenvolvimento de
(organizacional) se associam a umcompetências
melhor desemp
• Formação • Igualdade simbólica
organizacional
• Partilha de informação • Compressão salarial
Modelo Universalista
• Redução dos diferenciais de • Promoção de dentro
status • Perspectiva de longo prazo
• Medição das práticas
• Filosofia de ligação

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HIGH COMMITMENT
High commitment
High commitment Management Practices
Tipo de Gestão que pretende estimular o Team based organization
compromisso, para que o comportamento Enriquecimento do trabalho
seja mais autorregulado, menos
controlado por pressões e sanções Técnicas de seleção e formação
externas, sendo que as relações com a sofisticadas (foco em valores,
org. são baseadas num elevado nível de competências, soft skills)
confiança Participação e empowerment
Performance-based pay
…

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MODELO CONTINGENCIAL DE GERH

BEST FIT
• Fit Externo - adequação das políticas de GRH às estratégias de negócio, aos fatores críticos de sucesso,
ao ciclo de vida da organização, ….)
• Fit Interno - consistência interna ou complementaridade das políticas de GRH )

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS (M. PORTER, 1985)

Diferenciação (distinguir o produto ou serviço da concorrência,

pela inovação, pela imagem, pela qualidade)
Liderança de custos (economias de escala, eficiência na produção,
controlo apertado, preço mais baixo)
Focalização (num mercado, linha de produtos ou grupo de clientes,
onde compete pela diferenciação ou liderança de custos)

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MODELO CONTINGENCIAL DE GERH

Liderança de custos Diferenciação
Características Comp. repetitivo e previsível Comp. criativo e inov.
dos Focus de curto prazo Focus de longo prazo
empregados Preocup moderada c/ qualidade Preocup elevada c/ qualidade e com
Preoc. elevada com quantidade e processos
com resultados Preoc. moderada com quantidade
Pouca preferência por respons. Preferência por responsabilidade
Baixa flexibilidade Moderada flexibilidade
Baixa tolerância à ambiguidade Mod. tolerância à ambiguidade
Estreita aplicação de competênci Alguma aplicação de competências
Práticas de Baixa participação Alta participação
GRH Critérios de trab. explícitos Critérios de trab. implícitos
Fontes internas Fontes externas, Carreiras amplas
Carreiras estreitas Critérios de longo prazo, de resultados, de
Resultados de curto prazo e processos e grupais (alguns)
individuais Alguma segurança no trab.
Pouca segurança no trab. Muitos incentivos
Poucos incentivos Remuneração igualitária
Remuneração hierarquizada Treino extensivo
Pouco treino

MODELO CONTINGENCIAL DE GERH

Liderança de custos Diferenciação
Características Comp. repetitivo e previsível Comp. criativo e inov.
dos Focus de curto prazo Focus de longo prazo
empregados Preocup moderada c/ qualidade Preocup elevada c/ qualidade e com
Preoc. elevada com quantidade e processos
com resultados Preoc. moderada com quantidade
Pouca preferência por respons. Best Fit
Preferência por responsabilidade
Baixa flexibilidade Moderada flexibilidade
Baixa tolerância à ambiguidade Mod.
Adequação das tolerância à ambiguidade
Políticas
Estreita aplicação de competênci Alguma aplicação de competências
de GRH a Estratégias de
Práticas de Baixa participação Alta participação
Negócio (integração
GRH Critérios de trab. explícitos Critérios de trab. implícitos
vertical)
Fontes internas Fontes externas, Carreiras amplas
Carreiras estreitas Critérios de longo prazo, de resultados, de
Resultados de curto prazoModelo
e Contingencial
processos e grupais (alguns)
individuais Alguma segurança no trab.
Pouca segurança no trab. Muitos incentivos
Poucos incentivos Remuneração igualitária
Remuneração hierarquizada Treino extensivo
Pouco treino

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FIT ENTRE POLÍTICAS DE GRH E DIFERENTES ESTÁDIOS DO

NEGÓCIO (KOCHAN E BAROCCI, 1985)
Funções de Ciclos de vida
GRH Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Recrutamento, Atrair os melhores Mix e nº adequado Encorajar turnover Planear e
selecção e profissionais de emp. qualific. e mobilidade qb p/ implementar
staffing Plano de sucessão minimizar desped. reduções e recol.
da gestão e permitir reorg. de pessoal

Remuneração Igualar ou Considerar tb a Controlar Maior controlo de

directa e exceder o equidade interna. remunerações custos
benefícios mercado Estrut de rem.
Formais
Treino e Definir compet. Moldar a equipa de Manter Implementar
desenvolvimen futuras e gestão flexibilidadee serviços de
to estabelecer compet de uma aconsellamento de
percursos de força de trabalho carreira e de
carreira mais velha reforma
Relações de Estabelecer Manter a paz social Manter paz social Manter paz social
trabalho filosofia básica de e a motivação e o e aumentar
relacionamento moral dos emp. produtividade

QUAL O MELHOR MODELO?

Nenhum está livre de criticas.

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CRITÍCAS- BEST PRACTICES

- Qual a extensão de utilização destas práticas? “Intended – In use”

- A evidência empírica não permite concluir quanto ao nexo de causalidade entre as
boas práticas de GRH e a performance da org.
- Inconsistência na definição da Boa-Prática.
- Boas práticas, para quem? Pressupõe valores unitaristas
- Se são tão eficazes pq não são amplamente utilizadas? Difícil convencer as org. a
investir em práticas de GRH, qd operam com margens financeiras apertadas ou qd
esperam no curto-prazo um retorno do investimento dos acionistas

CRITÍCAS - BEST FIT

Múltiplas contingências e ambientes dinâmicos, o que torna difícil um único “fit”.

Tratamentos diferenciados dos empregados consoante o valor que acrescentam à

empresa.

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MODELO DA GESTÃO DO TALENTO

Modelo que procura combinar dois aspetos Pressupõe

fundamentais :
práticas
1) Adotar práticas orientadas para o desenvolvimento
do Talento individualizadas
2) Utiliza esse talento para manter e desenvolver
ou segmentadas
oportunidades de negócio e abertas ao
exterior

CRÍTICAS À GESTÃO DO TALENTO

Se defende uma Gestão segmentada corre o risco de ser percebida como

uma GRH discriminatória e injusta, o que pode comprometer o
desempenho colectivo a longo prazo

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PAPEL DO GESTOR DE RH (ULRICH, 1996; ULRICH E BROCKBANK, 2005)

Orientação para as Pessoas

• Nutrir uma • Fomentar o

infraestrutura desenvolv. e
humana, justa e mudança
diversa na individual, das
organização Employee
Change equipas e
advocate organização, pela
Orientação para agent visão e cultura.
o dia-a dia Orientação para
HR as leader
a estratégia
(in e out)
• Assegurar as práticas • Formulador e
tradicionais e Functional Strategic implementador,
emergentes de GRH; Expert partner facilitador e
agir com disseminador da
conhecimento e estratégia
insight tendo em
conta a estratégia

Orientação para os Processos

OBJECTIVOS DA GRH
Orientação para o Orientação para a
pessoal/apoio e gestão/eficiência e
desenvolvimento eficácia

Como melhorar a Como contribuir

qualidade de vida para o negócio ou
no trabalho? “bottom-line” da
organização
Garantir uma gestão
ética e socialmente
responsável

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GRH E SUSTENTABILIDADE
O QUE É A SUSTENTABILIDADE
A sustentabilidade refere-se a um paradigma que envolve pensamento estratégico de longo prazo nas
dimensões ambiental, social e econômica, a fim de atender às necessidades atuais das empresas "sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às suas próprias necessidades" (Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, 1987). , pág. 43).
Sustentabilidade é tradicionalmente definida como a integração de oportunidades razoáveis de
crescimento econômico, ambiental e social nas estratégias de negócios (seguindo a mesma lógica do
famoso triple-p bottom line que se refere ao Planeta, Profit e Pessoas e que é amplamente utilizado em
RSC; Gallagher et al., 2018).

GESTÃO SUSTENTÁVEL DOS RH – O QUE É?

Sustainable HRM
Organizational Sustainable HRM inputs Sustainable HRM
Sustainable HRM outputs (what values,
perspective (purpose) (what key concerns?) processes (how?)
resources are created?)

Creating an awareness of Socially responsible HR Economic and social

Inside-out, i.e. economic
Type 1 the impact of business on behavior, practices, values, e.g., enhanced
and social purpose (the
Socially Responsible people beyond strategies, and culture, e.g., organizational social
latter as long as it serves
HRM organizational boundaries health and well-being reputation, employer
the economic purpose)
and present time frames initiatives attractiveness

Green HR behavior,
Inside-out, i.e. economic
Using HRM to embed practices, strategies, and Economic and ecological
Type 2 and environmental purpose
Green values across an culture, e.g. Green values, e.g., growing
(the latter as long as it
organization; implementing recruitment, Green employee engagement with
Green HRM serves the economic
Green workplace practices awareness training, Green reduced carbon footprint
purpose)
rewards

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GESTÃO SUSTENTÁVEL DOS RH – O QUE É?

Organizational Sustainable HRM inputs Sustainable HRM Sustainable HRM outputs (what
Sustainable HRM
perspective (purpose) (what key concerns?) processes (how?) values, resources are created?)

Triple Bottom Line, Quadruple

Bottom Line, e.g., Cross-
Inside-out, i.e. economic, Behavior, practices, generational (green) management,
Uses HRM competencies,
Type 3 environmental and social strategies, cultures etc., secures the transfer of knowledge
skiIIs, knowledge, attitudes,
Triple Bottom Line purpose (the latter two as enabling contributions and skills to future generation
to create win-win-win
HRM long as they serve the to CS and to perform (economic sustainability) and
situations
economic purpose) HRM sustainably enhances older workers self-
esteem and well-being (social
sustainability)

HR practices and
Uses HRM competencies, Social and Ecological Sustainable
behavior enhancing
skiIIs, knowledge, and Development Impact, e.g., Decent
Type 4 common good values,
Outside-in attitudes to contribute to the working conditions in supply
Common Good HRM e.g., trustful
common good and to help in chains, employment creation,
employment
solving “grand challenges” economic democracy
relationships

GESTÃO SUSTENTÁVEL DOS RH – O QUE É?

O modelo ROC (Respect–Openness–Continuity) (Prins et al., 2014).

- Respeito - pelos diferentes stakeholders (muitas vezes o interno –empregado- é esquecido em favor
do cliente externo).
- Abertura – relacionado com a consideração dos fatores externos, em linha com a perspetiva outside-
in de GRH, baseada na strategic fit, em que a premissa principal com o papel da GRH no atingimento
dos business outcomes.
- Continuidade - envolve uma abordagem de longo prazo, tanto em termos econômicos quanto ao nível
de sustentabilidade da sociedade o que tem implicações na gestão da empregabilidade individual.
Continuidade a todos os níveis exige funcionários equipados com as habilidades para nutrir a
inovação, gerir riscos, de modo a transformar os sistemas econômicos dentro dos quais operam e
entregar resultados sociais mais amplos, de forma responsável e sustentável.

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IMPLICAÇÕES DA SUSTENTABILIDADE PARA AS ORGANIZAÇÕES?

Responsabilidade éticas e filantrópicas para além das econômicas e legais.

Considerar os impactos das atividades organizacionais nos diversos grupos de stakeholders (externos e
internos), uma vez que estas devem ser perspetivadas enquanto sistemas abertos.

Ao nível da GRH o desenvolvimento da empregabilidade do empregado assume forte importância.

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