NORMAS E

PROCEDIMENTOS -
ROTINAS
ORGANIZACIONAIS
Profa. Cristiane Resende
SUMÁRIO

BLOCO 1. SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS ............................................................................................ 3

BLOCO 2. ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................. 13
BLOCO 3. PROCESSOS E CADEIA DE VALOR ..................................................................................................... 27
BLOCO 4. MÉTODOS ........................................................................................................................................ 36
BLOCO 5. MANUAIS E NORMAS DE SERVIÇOS................................................................................................. 47
BLOCO 6. FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO ............................................................................................... 52

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BLOCO 1. SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
Apresentação
Para acompanharem as influências, ameaças e oportunidades do mercado, as empresas precisam sempre
se reorganizar, reinventar, replanejar e inovar, ou seja, devem estar preparadas para se posicionarem à
frente de seus concorrentes e encantarem seus clientes, com produtos e serviços de excelência.
Este bloco abordará a área de Sistema, Organização e Métodos, que é uma metodologia de trabalho em
que se planejam, organizam e sistematizam as atividades para proporcionar um trabalho com uma maior
eficiência, eficácia e com otimização de recursos. Organogramas, fluxogramas e formulários são
ferramentas utilizadas nessa metodologia para facilitar os processos nas organizações com objetivo de
aprimorar seus procedimentos.

Elaborar um Organograma Elaborar um Fluxograma

1.1 Conceito de SO&M

Para enfrentarem seus desafios internos (acomodação de procedimentos e processos) e externos
(concorrentes, novas tecnologias, crise, política), as empresam podem utilizar as ferramentas da área de
Sistemas, Organização e Métodos – SO&M.
SO&M é uma metodologia de trabalho aplicada para a Administração que auxilia a empresa a se organizar,
adaptar e reinventar através da integração de todas as áreas frente a um cenário de ambiente externo
(mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, oportunidades, ameaças, economia) com o objetivo de
obter maior eficiência e eficácia no trabalho de todos, visando alcançar o objeto-fim da companhia: a
excelência.
Segundo Chiavenato (2010), os conceitos se relacionam da seguinte maneira:

3
 Fonte: Chiavenato (2010).

Ainda conforme Chiavenato (2010), as premissas necessárias para que a excelência seja alcançada com a
proposta da implementação do SO&M são as seguintes:

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1.2 Evolução da SO&M
Os parâmetros e as prioridades da Administração foram evoluindo e se rearranjando com o decorrer do
tempo, em consonância com as necessidades da época e com a demanda mercadológica.
Abordaremos a seguir a Evolução da SO&M, como se apresentaram e se configuraram na linha do tempo, e
o seu comportamento a partir da real necessidade de suas épocas e oportunidades impostas pelo
momento do mercado.

Administração Científica
O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), precursor dessa linha de pensamento,
estabeleceu que, nas organizações, o primordial era o planejamento, a organização e o controle dos
superiores aos seus subordinados, que executavam as tarefas mediante o que já fora planejado.
Para melhorar e sistematizar o papel do funcionário, Taylor criou algumas melhorias para a sua rotina de
trabalho:
 Estudo de tempos e métodos: fazer a tarefa do melhor jeito possível, eliminando movimentos
desnecessários.
 Processo seletivo: escolha da pessoa mais apropriada para determinada função.
 Fadiga: otimizar os movimentos para que evitem cansaço e perda de eficiência.
 Plano de incentivo salarial: incentivar a melhor produtividade e motivar o funcionário por meio da
remuneração.
 Supervisão por função: cada operário se subordina a diversos supervisores, cada qual na sua área, pois
as funções são especializadas.
 Melhorias e adequações no ambiente de trabalho: proporcionar uma iluminação mais adequada,
controlar a temperatura e o nível de ruído, entre outras.

Abordagem Clássica
A partir dos conceitos do engenheiro francês Jules Henri Fayol (1841-1925), se valorizou o trabalho a partir
das especialidades, segmentado por departamentos. Podemos caracterizar a Abordagem Clássica em dois
aspectos principais:
 Gestão centralizada: o comando e as decisões partem da alta direção, bem como a comunicação, de
cima para baixo.

5
 Funcionários: divisão do trabalho (separação por especialidade), hierarquia (respeitar os supervisores),
disciplina, apenas um chefe, remuneração (salários adequados à função), estabilidade (a baixa
rotatividade dos funcionários é reflexo de uma boa administração), espírito de equipe.
A partir de então, começou a se utilizar nas empresas a O&M (Organização e Métodos) como uma
ferramenta de Administração.

Abordagem Neoclássica
Esta abordagem tem como referência o austríaco Peter Ferdinand Drucker (1909-2005). Podemos destacar
que, a partir de então, houve uma “repaginada” dos conceitos preconizados pela Abordagem Clássica.
Deu-se continuidade aos conceitos da Abordagem Clássica, mas tomando-se com um ponto importante o
comportamento de todos na organização, como um fator relevante para o direcionamento das
organizações para chegar aos seus objetivos e resultados.

Abordagem Humanística
Como o próprio nome diz, o foco foi a ênfase nas pessoas, no bem-estar do trabalhador. Esta abordagem
também é chamada de Teoria das Relações Humanas e, a partir daí, as empresas se caracterizaram como
grupos sociais, pois são formadas por pessoas que se relacionam entre si.

Abordagem Burocrática
Maximilian Karl Emil Weber (1864-1920) defendeu que o modelo burocrático era a maneira mais eficiente
de se organizar uma empresa. A burocracia sistematiza as atividades, através da:
 Divisão de trabalho;
 Hierarquia de autoridade;
 Regulamentação: as diretrizes da empresa estão prescritas no manual da empresa;
 Comunicação feita através de formulários padronizados;
 Impessoalidade: ambiente de trabalho é tratado por funções e cargos, o foco não está nas pessoas
em si, mas sim no cargo que elas ocupam.
 Competência profissional: as pessoas fazem carreira nas empresas por tempo de serviço.

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Abordagem Estruturalista
Esta abordagem foi aprimorada a partir das abordagens anteriores, por exemplo, institucionalizando a
organização formal e informal, recompensas salariais e sociais, diversidade de organizações e relação da
organização com a sociedade.

Abordagem Comportamental
Esta abordagem foi uma extensão da Abordagem Humanística, pois defendeu os estilos de gestão e
administração focados na motivação das pessoas. A organização é um sistema social cooperativo
caracterizado por um processo decisório que envolve todas as pessoas. O comportamento organizacional
envolve vários tipos de participantes – como acionistas ou proprietários, dirigentes, clientes e
fornecedores – que investem na organização, na espera de diferentes tipos de retornos (CHIAVENATO,
2010).

Abordagem Sistêmica
Com essa abordagem, as empresas passam a ser visualizadas segundo duas características sistêmicas:
 Totalidade: enxergar a organização como um todo e não suas diversas partes e peculiaridades.
 Propósito: o todo da organização, como um sistema único, com um objetivo para se alcançar.

Abordagem Contingencial
Pressupõe que há dois tipos de organizações:
 Mecanística: os funcionários são preparados para produzirem como uma máquina. A estrutura
organizacional é pautada na gestão centralizada, com uma estrutura rígida.
 Orgânica: as organizações são flexíveis e o foco é o trabalho em equipe.
O sucesso das empresas dependerá de sua rápida adaptação às influências e demandas ambientais.

Abordagem Complexa
As organizações são dinâmicas, vivas e interligadas por diversos atores, e reagem de acordo com a
influência que o mercado sinaliza.
Num ambiente de incertezas, as organizações precisam definir estratégias capazes de gerar vantagens
competitivas que garantam a sustentabilidade no longo prazo, sendo essas:

7
 Teoria do Caos: salienta que tudo na natureza muda e evolui continuamente. O equilíbrio é exceção,
enquanto a mudança é a regra. A realidade está sujeita a perturbações e ruídos que redundam em
imprevisibilidade e incerteza.
 Teoria da Complexidade: trata de sistemas altamente complexos como as organizações, os mercados,
as condições climáticas, a competição etc. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a
qualquer conhecimento completo e definitivo.

Conforme Chiavenato (2010), o quadro a seguir apresenta uma visão geral da evolução das abordagens
administrativas e suas contribuições para o SO&M:

A poderosa influência das abordagens administrativas sobre a SO&M.

Época
Abordagens Contribuição
(aproximada)
Racionalização do trabalho, métodos, estudo
Administração
1903 de tempos e movimentos, princípios de
Científica
administração.
Processo administrativo (planejar, organizar,
1916 Clássica dirigir e controlar), princípios gerais de
administração.
Redefinição do processo administrativo e dos
1957 Neoclássica princípios de administração, tipos de
organização e departamentalização.
Organização informal. Grupos sociais,
1930 Humanística
dinâmicas de grupo, motivação, liderança.
Redefinição do processo administrativo e dos
1947 Burocrática princípios da administração, tipos de
organização e departamentalização.
Múltipla abordagem: análise
1950 Estruturalista
intraorganizacional e ambiental.
Comportamento organizacional, motivação,
1957 Comportamental
estilos de gestão, liderança, incentivos.

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 1960 Sistêmica Conceitos de sistemas.
Relativismo na administração, análise
1972 Contingencial
ambiental, tecnologia.
Teoria do caos da complexidade,
2000 Complexa competitividade, responsabilidade social e
sustentabilidade.

1.3 Processo de SO&M

Para que se possa implementar o SO&M, é necessário fazer um diagnóstico de modo a obter os dados
necessários para uma visão plena do cenário atual. Nessa etapa investigativa, o objetivo é entender toda a
funcionalidade dos departamentos envolvidos na análise.
Após a fase investigativa, é necessário estabelecer uma metodologia de trabalho para cada área com o
objetivo de melhorar o rendimento das atividades, com minimização de recursos e priorização das
atividades que precisam de uma atenção especial.
A execução do plano de trabalho é uma etapa importante para que se possa redesenhar ações que
precisam de uma correção no meio de percurso.
O objetivo é que se obtenha um resultado satisfatório e que o trabalho tenha atingido os seguintes feitos:
melhoria da organização e a busca da excelência.

1.4 Abordagem de Sistemas

Quando se pensa na palavra “sistema”, já se subentende um todo. Neste contexto, podemos pensar a
empresa como um sistema. Sob essa perspectiva, Chiavenato (2010) propõe que as empresas, assim como
os sistemas, são compostas por:
 Entradas (inputs): é o que faz o sistema funcionar, seus recursos e insumos.
 Operação, processamento: é a utilização dos recursos (entradas) para iniciar a operação.
 Saída (outputs): as entradas são processadas e o resultado (produtos, serviços) vai para o meio
ambiente.
 Retroalimentação (feedback): trata-se da repercussão do resultado que foi gerado.

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AMBIENTE EXTERNO
feedback

Entradas: matéria- EMPRESA Saídas: resultados,

prima, insumos Processamento produtos

Fonte: Sistema e seus componentes (CHIAVENATO, 2010).

Podemos pensar na empresa (sistema) sob duas perspectivas:

Quanto ao Relacionamento com o
Quanto à sua Constituição
Meio Ambiente
Conceituais ou Fechadas ou
Físicas ou Concretos Abertas ou Orgânicos
Abstratos Mecânicos
Instalações, Planos, Filosofias, Instalações, Sociedade, Economia,
Equipamentos, Diretrizes, Estratégias, Equipamentos, Mercados,
Recursos, Estoques, Conhecimentos, Recursos, Estoques, Organizações, Pessoas
Produtos Competências Produtos

As empresas, quanto à sua constituição, possuem Elementos Concretos e Abstratos. Podemos dizer que os
Elementos Concretos dizem respeito à unidade física, compreendida pelas instalações, seus equipamentos
e o material necessário para que se tenha o efetivo, o produto em si. Os Elementos Abstratos dizem
respeito à maneira de pensar da empresa, os modos operantes, sua política organizacional, sua missão,
visão e valores.
Já de acordo com o seu relacionamento com o meio ambiente, uma empresa também pode ser classificada
como Fechada, por ser considerada sua unidade física (instalações, equipamentos e insumos), ou Aberta,
por abranger sua organização, pessoas e mercado, e apresentar fenômenos sistêmicos, tais como:
 Sinergia: tudo interligado, perfeito funcionamento.
 Entropia: chega à exaustão, à desorganização, sistema desintegra.
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 Negentropia: é a obtenção de recursos extras para que não chegue à entropia.

Os sistemas podem ainda ter outras características:

 Constituintes, como os Subsistemas (que podem ser os departamentos e os demais players de uma
empresa) ou os Suprassistemas (a empresa como um todo inserida em um mercado).
 Homeostase, que mantém o ambiente estável em situações de desequilíbrio.
 Totalidade/Globalidade, que proporciona a visão do sistema como um todo e o conhecimento da
integração das partes que se relacionam.

Resumindo, C. West Churchman (1989) apud Chiavenato (2010) diz que:

O sistema é compreendido de um propósito, para que haja funcionalidade ele

precisa de seus componentes, e para que as suas funções sejam executadas são
necessários os recursos, sejam dele próprio ou externos, a interação com o ambiente
externo (o lado de fora do sistema) e a prática de administrar (administração) para se
chegar ao objetivo proposto.

1.5 Sistemas de Informação Organizacional

Alguém já brincou de telefone sem fio? O que não pode acontecer nas organizações é que a informação
seja deturpada no decorrer do caminho.
A alma de uma empresa é que seja dada uma informação correta para todos e que seja fruto de um
trabalho inter-relacionado e interligado. Por exemplo: solicitação de matéria-prima ao fornecedor até a
entrega do produto final ao usuário. O caminho que a informação percorre nas várias trajetórias da
empresa tem que ter organização, procedimento e fácil compreensão, pois os receptores têm que receber
a informação com clareza e sem ruídos.
Para nos auxiliar nesta tarefa, temos a Tecnologia da Informação, que engloba todo o conjunto de
ferramentas e tecnologias utilizadas pela empresa e que estão envolvidas na organização de dados,
facilitação dos procedimentos operacionais e da comunicação, mas lembrando que mesmo com uma
ferramenta de ponta implantada, quem opera tais sistemas são as pessoas, e para que se tenha êxito e que
se consiga chegar ao objeto final da empresa – excelência no seu produto/serviço – as informações
inseridas pelos funcionários e sua operação em si têm que estar alinhadas.
Se a Tecnologia da Informação é, atualmente, imprescindível para nós, pois utilizamos no nosso dia a dia
algumas das suas ferramentas mais conhecidas (internet, intranet, Skype, Whatsapp e outras), para uma

11
empresa – onde a comunicação e a informação com precisão é que a diferencia das concorrentes – ela é
determinante.

Conclusão
Os conceitos abordados neste bloco apresentam uma visão global da aplicabilidade da ferramenta SO&M
nas empresas.
Mais importante do que compreender os conceitos propriamente ditos, é que os gestores tenham a
disposição de colocar tais conceitos em prática. Afinal, de nada adianta a teoria se não houver uma boa
estratégia e vontade de “arrumar a casa”.
Na maioria das vezes, é necessária a quebra de paradigmas para alterar a rotina da empresa,
considerando-se ser preciso primeiro desorganizar, para depois organizar.

Referências Bibliográficas
BALLESTERI-ALVAREZ, María Esmeralda. Manual da organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e
prática da engenharia da informação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.

12
BLOCO 2. ORGANIZAÇÃO

Apresentação
Vivemos em sociedade e muitas vezes não nos atentamos aos conceitos por trás de tudo que nos cerca e
que faz sentido em nossas vidas. Você frequenta algum clube esportivo?
Seja sua resposta sim seja não, a proposta de um clube é proporcionar a um grupo de pessoas a prática de
esportes, lazer com a família etc. Para que efetive seu propósito, existe uma equipe ou equipes que o
administram. Isso é denominado ORGANIZAÇÃO e a proposta deste bloco é abordar os conceitos da sua
estrutura. Vamos lá?

2.1 Importância das Organizações

Desde o princípio dos tempos, o homem pré-histórico percebeu as vantagens de viver em grupos, visto que
essa organização oferecia melhores chances de sucesso nas atividades básicas para a sua sobrevivência:
proteção, caça e coleta de alimentos.
Uma Organização é uma formação social, e quando possui uma estrutura definida (departamentos), a
denominamos de Organização Formal. Caso contrário, se a estrutura não é predefinida e as pessoas se
organizam conforme suas características, podemos denominá-la de Organização Informal. Tanto uma
organização formal como uma informal são definidas como entidades administrativas, pois para que haja
êxito na alocação de seus recursos, precisa-se planejar, organizar e ter uma diretriz do caminho a trilhar.
Assim, seja em associações ou em empresas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, nós estamos
sempre inseridos em Organizações e, considerando-se que uma Organização é uma união de pessoas
destinadas a um propósito, seu êxito deve-se à boa conduta administrativa: Planejamento, Direção,
Controle e Administração (PDCA). O objetivo de nosso estudo será detalhar a organização EMPRESA.

2.2 Evolução Histórica das Organizações

Apresentaremos, a partir da perspectiva de Chiavenato (2010), o processo de evolução das organizações e
suas características, a partir das necessidades da demanda do mercado.

13
 Pré-História Primeiras organizações Revolução
(aproximadamente rudimentares Industrial Era Industrial Era da Informação
3.500 a.C) (aproximadamente (Século XX) (após Século XX) (a partir de 1990)
1.500 a.C)

Fonte: autor.

O homem se estrutura em Organização desde a Pré-História, com a proposta de chegar a um determinado

objetivo. Foi a partir dos babilônios, dos fenícios e dos hebreus que surgiram as primeiras organizações
rudimentares.

14
 Pré-História Primeiras organizações fenícias
(aproximadamente 3.500 a.C) (aproximadamente 1.500 a.C)

Foi a partir do século XVIII que percebemos um maior avanço do homem nos modelos organizacionais,
chegando à Revolução Industrial, a qual divide-se em duas fases:

Primeira Fase (1780 a 1860) Segunda Fase (1860 a 1914)

 Primeira Fase (1780 a 1860): a força braçal exercida pelo homem e pelos animais foi substituída
pelo trabalho das máquinas. Surgiu então o sistema fabril, com as primeiras fábricas. O carvão é a principal
fonte de energia e o ferro a principal matéria-prima. A partir desta fase também começam mudanças nos
sistemas de transporte e de comunicação, surgem as locomotivas, os navios a vapor, o telefone e o
telégrafo. Inicia-se o capitalismo industrial.
 Segunda Fase (1860 a 1914): os sistemas fabris começam a se automatizar, e em virtude do novo
cenário, a necessidade de os operários se especializarem em suas funções. O petróleo é a principal fonte
de energia e o aço a principal matéria-prima. Nos transportes, surgem a estrada de ferro, o automóvel e o
avião, e, na comunicação, o telégrafo sem fio e o rádio, além da lâmpada elétrica. Começam a surgir os
grandes bancos e as empresas multinacionais (Ford, Siemens, Du Pont, General Electric, dentre outras).
Inicia-se nesta fase o capitalismo financeiro.

15
Em consequência da Revolução Industrial, o mundo de negócios se expandiu e se aprimorou, e houve a
necessidade de estruturar as organizações com o propósito de enfrentar os novos concorrentes e atender
ao mercado, que ficava cada vez mais exigente. Na visão de Chiavenato (2010), a partir daí se iniciou a Era
Industrial, predominando nas empresas deste período:

Lucro
Indústria Estrutura rígida e conservadora
(retorno financeiro aos
(fonte de riqueza) (estabilidade no emprego)
acionistas)

O estilo de gestão na maioria das organizações era o da Administração Burocrática (já abordado no Bloco
1), cujas principais características são:
1. Divisão de trabalho
2. Hierarquia por autoridade
3. Regras ou regulamentos
4. Formalização da comunicação
5. Seleção e promoção de pessoas: meritocracia
6. Procedimentos técnicos baseados na racionalidade: métodos estabelecidos pela organização

Segundo Chiavenato (2010), “as organizações, mesmo nos dias de hoje, possuem algumas características
burocráticas, sendo umas mais, outras menos”.
A busca pela excelência foi o grande destaque na Era Industrial e se perpetua desde então, propiciando
que as organizações se mantenham “vivas” e operantes em um mercado cada vez mais competitivo.
Ao longo da Era Industrial predominaram seis princípios fundamentais de Organização (CHIAVENATO,
2010):
1) Divisão do Trabalho: visando à eficiência, a produção deve basear-se na divisão do trabalho.

16
2) Especialização: devido ao princípio da divisão do trabalho, toda organização deve basear-se na
especialização dos órgãos e das pessoas, visando ao incremento tanto da quantidade quanto da qualidade
do trabalho.
3) Definição Funcional: com base no organograma da organização: funções e manual organizacional.
4) Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade e a responsabilidade atribuídas a cada órgão
ou pessoa devem ser correspondentes e equivalentes entre si.
5) Escalar ou Hierárquico: cada pessoa deve saber a quem deve se subordinar (a quem presta
responsabilidade) e quem são seus subordinados (sobre os quais exerce autoridade).
6) Funções de Linha e de Staff: essas funções devem ser definidas e distintas, com base no relacionamento
direto (Linha) ou indireto (Staff), com os objetivos da empresa ou do departamento considerado.
Com a evolução das empresas e da sociedade, tem início a Era da Informação, que se caracterizou com a
disseminação do uso da Internet, a qual ultrapassou as fronteiras das universidades, e que se popularizou
no Brasil a partir da década de 1990.
Por meio da Internet, houve o aprimoramento das tecnologias da informação e o mundo dos negócios e,
consequentemente, o dia a dia das pessoas mudou radicalmente.
O modus operandi das empresas se revolucionou: facilidade e benefícios para as rotinas organizacionais, as
portas para o mundo se abriram, a globalização se instaurou e com isso aumentou o número de
concorrentes. As empresas, para continuarem atuantes, tiveram que se adaptar a essa rápida
transformação, tendo como pontos fundamentais: inovação, qualidade e tempo de resposta, dentre
outros.
A Era da Informação acendeu características nas organizações que antes passavam despercebidas, como a
valorização das competências, sustentabilidade, preocupação com o meio ambiente, responsabilidade
social, capital humano.
Chiavenato (2010) destaca as diferentes características da Era Industrial e da Era da Informação:

17
 Era Industrial Era da Informação
 Divisão e especialização do trabalho  Integração e articulação do trabalho
 Ordem e disciplina organizacional
 Definição clara e exata das funções  Flexibilidade e adaptabilidade às
 Controle minucioso das ações passadas mudanças
 Prontidão e velocidade nas respostas
 Inovação necessária para ações
futuras

Na Era da Informação, são evidentes que aspectos organizacionais, intangíveis e invisíveis, como
competitividade, competência, sustentabilidade, ética, responsabilidade, capital humano e capital
intelectual, até então ignorados ou desconhecidos, passam a ser fundamentais para o sucesso das
empresas (CHIAVENATO, 2010).
Nesse sentido, os principais componentes que estruturam uma Organização são:

18
 Tarefas Pessoas Órgãos Relações
Também chamados de
departamentos ou
divisões.
São os agrupamentos
de pessoas que
executam as tarefas. São o foco da
Na medida em que organização,
envolvam distinguindo-se entre
As tarefas são
As atividades são características ou o relacionamento com
executadas por
feitas por divisão de objetivos similares, os as pessoas internas à
pessoas, as quais são
trabalho, por órgãos passam a ser empresa (os
separadas por
especialidades, por dispostos em níveis executores das
funções, cargos e
tarefas. hierárquicos e em tarefas) e o
especialidades.
áreas de atividades. relacionamento com
Em função da ligação as pessoas externas à
direta ou indireta com empresa: clientes.
os objetivos da
empresa, passam a
existir os órgãos de
linha e de staff.

O que faz a diferença nas empresas nesta Era da Informação são:

Informação Competências Autoridade Recompensas
Deve ser disseminada
Valorização a partir da
na organização, uma
Valorizam-se as contribuição de valor
vez que é A tomada de decisões
habilidades e para a empresa, e não
fundamental e não passa a ser colegiada.
expertises. por questões
privilégio de alguns
hierárquicas.
poucos.

Chiavenato (2010) faz um comparativo dos principais atributos das organizações através da passagem da
Era Industrial para a Era da Informação, e percebe-se que a maneira de se enxergar cada item se
modificou, como demonstrado no quadro a seguir:

19
 Atributos Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Fonte do poder
Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos
gerencial
Trabalhadores do conhecimento x
Luta de poder Operários x capitalistas
gerentes
Responsabilidade da
Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
gerência
Recurso e ferramenta para
Informação Instrumento de controle
comunicação
Trabalhadores do conhecimento
Operários que processam recursos
Produção que convertem conhecimento em
físicos para criar produtos tangíveis
ativos intangíveis
Através da hierarquia
Fluxo de informação Através de redes colegiadas
organizacional
Gargalos da Capital financeiro e habilidades
Tempo e conhecimento
produção humanas
Sequencial: direcionado por
Fluxo de produção Caótico: direcionado por ideias
máquinas
Economia de escala no processo
Efeito do tamanho Economia no escopo das redes
produtivo
Relação com os Interativas através de redes
Unidirecionais através do mercado
clientes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco do negócio
Propósito do
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
aprendizado
Valor do mercado
Decorrentes dos ativos tangíveis Decorrentes dos ativos intangíveis
(ações)

Para efeito comparativo, a seguir apresentamos um organograma tradicional, o qual predominou na Era
Industrial, mas que ainda é utilizado em diversas organizações:

Presidente

Recursos
Finanças Marketing Produção
Humanos

A partir da Era da Informação, as empresas começaram a modificar sua maneira de se estruturar, e as

empresas passaram a ser vistas como um conjunto integrado e articulado de competências.

20
Segundo Chiavenato (2010), as competências são responsáveis pelo acionamento e viabilização dos
recursos de uma Organização, propiciando fortalecimento, ação, direção, capacitação e resultados, ou seja,
as competências representam a dinâmica e os recursos a infraestrutura básica de uma Organização.
É por meio das competências organizacionais que as empresas conseguem buscar uma maior
competitividade frente à concorrência e excelência em suas soluções:

Competências Organizacionais

•Competividade
•Sustentabilidade
•Inovação
Competências •Imagem e prestígio
Organizacionais •Marca

•Marketing
•Finanças
•Produção
Competências •Recursos Humanos
Funcionais •Tecnologias

• Liderança
•Comunicação
•Construção de equipes
Competências •Gestão de conflitos
Gerenciais •Definição de Objetivos

•Aprender a aprender
•Relacionamento Interpessoal
•Espírito de equipe
Competênciais •Foco em metas e resultados
Individuais •Espírito empreendedor

A dinâmica do mercado é tão intensa que outros componentes foram incorporados às organizações a
partir da Era da Informação:

21
 Aspectos Modelo do Século XX Protótipo do Século XXI
Divisão de trabalho e cadeia Rede de parcerias com valor
Organização
escalar de hierarquia agregado
Desenvolver a maneira atual de Criar mudanças com valor
Missão
fazer negócios agregado
Mercados Domésticos ou regionais Globais
Vantagem Competitiva Custo Tempo
Ferramenta para desenvolver a Ferramenta para desenvolver a
Tecnologia
mente colaboração
Equipes interfuncionais de
Processo de trabalho Cargos funcionais e separados
trabalho
Força de trabalho Homogênea e padronizada Heterogênea e diversificada
Liderança Autocrática Inspiradora e renovadora

Ainda sob a ótica de Chiavenato (2010), podemos colocar lado a lado os fatores que indicavam o sucesso
em velhos tempos, comparados ao que se preza e busca nos dias atuais:
Os indicadores de sucesso nas
Os indicadores de sucesso no passado
empresas hoje em dia
Tamanho organizacional Velocidade e rapidez de resposta
Divisão do trabalho Integração sistêmica
Clareza das funções Flexibilidade e adaptabilidade
Controle Criatividade e inovação

Concluindo, as principais características das empresas bem-sucedidas de hoje, segundo o autor, são:
1) As empresas são lucrativas, pois produzem valor e riqueza.
2) Alcançam longevidade, pois duram muito tempo, atravessando gerações.
3) Não têm conflitos duradouros, pois mantêm um clima agradável de trabalho em todos os níveis.
4) São inovadoras e criativas, pois têm imaginação.
5) São flexíveis, pois têm elevada adaptabilidade.
6) São admiradas, pois inspiram as outras empresas.
7) Têm identidade própria, porque possuem uma cultura especial.
8) São os melhores lugares para se trabalhar.
9) Produzem retornos para todos os stakeholders.

22
2.3 Estruturas Organizacionais
Para que uma Organização se sustente em pé, como um prédio, é preciso que tenha uma estrutura sólida,
de modo que se mantenha como um todo. Podemos definir que essa estrutura é a disposição e ordem dos
elementos essenciais que compõem um corpo (concreto ou abstrato).
Trazendo esse conceito para a realidade das empresas, das organizações, é necessário haver uma estrutura
organizacional para reunir, interligar seus departamentos, órgãos e pessoas, definir suas atribuições,
determinar os recursos necessários, aglutinar seus relacionamentos e garantir, como já vimos, que um
sistema funcione como uma totalidade.
As empresas são constituídas por pessoas e recursos agrupados em órgãos. A composição dos diversos
órgãos da empresa é denominada estrutura organizacional.

A Estrutura Organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne órgãos e pessoas em diferentes
escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas de atividade (departamentos, por
exemplo) (CHIAVENATO, 2010). A Estrutura Organizacional pode se dar a partir de dois ângulos:
 Vertical: são os níveis hierárquicos, superiores (topo) e inferiores (demais níveis), com os níveis
mais baixos subordinados aos níveis imediatamente superiores. No exemplo a seguir, os Gerentes
respondem à Diretoria, o Técnico de TI ao Gerente de TI etc.
 Horizontal: são os diversos departamentos das empresas, como Comercial, Financeiro, RH,
Produção etc.

23
 Diretor

Gerente Gerente Gerente de

Gerente RH
Comercial Financeiro Produção

Coordenador de Analista de Coordenador de

Contas a pagar
RH Marketing produção

Coordenador de
Vendedores
Treinamentos

2.4 Níveis Hierárquicos

A estrutura da organização apresentada na visão vertical representa os vários níveis hierárquicos que
compõem uma empresa.
Do topo ao nível inferior da organização vão se desenhando as diversas funções, responsabilidades e as
subordinações de cada escalão hierárquico. No decorrer da Era Industrial, as empresas, em geral,
acumularam muitos níveis hierárquicos e tornaram suas estruturas organizacionais muito altas. No início
da Era da Informação, a reengenharia organizacional provocou um movimento de “enxugamento” dessa
estrutura, apesar de ainda continuar sendo a estruturação organizacional mais utilizada nas organizações,
a representada pelos organogramas.

2.5 Departamentalização
A departamentalização representa a estrutura organizacional no sentido horizontal. O ato de
departamentalizar significa colocar as pessoas de uma determinada empresa em segmentos de atuação,
seja por funções (especialidades), por produtos, clientes, processos, projetos, com a proposta de atender
ao objetivo final da empresa, que é atender ao seu público-alvo.
Apresentamos um quadro de acordo com a visão de Chiavenato (2010) com as várias possibilidades com
que os departamentos podem ser configurados e com seus respectivos pontos fortes e fracos.

24
25
26
Conclusão
Neste bloco, tivemos a oportunidade de abranger a significância da organização nas empresas e como se
ela comportou ao longo do tempo, também em consequência da evolução mercadológica.
Vimos como se objetivam as funções e o propósito da empresa através das estruturas organizacionais, dos
seus níveis hierárquicos e as diversas formas como as empresas se desenham para atender ao seu mercado
específico.

Referência Bibliográfica
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.

BLOCO 3. PROCESSOS E CADEIA DE VALOR

Apresentação
Olá! Neste bloco, identificaremos os caminhos que levam à excelência dos serviços nas organizações, o que
se traduz na satisfação do cliente.
Abordaremos os conceitos relacionados aos processos empresariais, passando pela reengenharia, cadeia
de valor, além da técnica de benchmarking e, finalmente, os projetos organizacionais.
Nosso foco serão as atitudes de produção da empresa, com a consciência de que menos é mais e de que,
em um mundo de negócios cada vez mais competitivo e cheio de inovações, as empresas precisam estar
sempre atentas.
Bons estudos!

3.1 Processos Empresariais

Quando pensamos na excelência da organização para se chegar à satisfação ao cliente, percorremos uma
série de caminhos, com uma ordenação de atividades a que denominamos “processos”.
O fluxo dos processos empresariais envolve toda a trajetória das atividades que compõem o negócio:
desde a entrada de matéria-prima, sua conversão em produto final, até a entrega ao cliente. Neste
percurso, é essencial avaliarmos e otimizarmos diversos fatores que irão determinar o sucesso da
operação, dentre eles: custo, prazo, qualidade e o que se busca: a satisfação do cliente. O início de todo
processo são as entradas (inputs/insumos) e o término são as saídas (outputs/resultados).

27
O objetivo dos processos empresariais é realizar o trabalho da melhor forma possível, e o êxito do
processo se traduz no valor da organização. Nesse sentido, nos processos, é importante analisar e
dimensionar os fatores que serão revertidos em valor, e como desenhar programas de melhoria contínua.
Veja no esquema a seguir alguns critérios que nos auxiliam a avaliar o resultado dos processos:

Fonte: Chiavenato (2010).

O bom desenho de processos leva ao melhor uso dos recursos, contribuindo para o sucesso do negócio,
enquanto processos mal desenhados podem gerar aumento dos custos operacionais, prejudicando a
competitividade da empresa no mercado.
Os processos estão em todos os negócios, seja numa padaria, escolas e até uma fábrica de automóveis.

3.2 Reengenharia de Processo

Quando na literatura se utiliza o prefixo “Re”, subentendemos que significa “fazer de novo”, alterar na
essência o trabalho que é feito. Quando pensamos na reengenharia de processo, temos que pensar em:
fazer tudo de novo, reconstruir.
Na perspectiva de Chiavenato (2010), a reengenharia pode ser conceituada como o reprojeto dos
processos de trabalho e a implementação de novos projetos. Assim, a reengenharia pode ser concebida
sob quatro perspectivas:

28
 Fundamental Radical Drástica Focada nos Processos
Busca reduzir a Renovação das Elimina o modelo O foco é o processo,
organização ao estruturas e antigo e substitui por não as tarefas ou
essencial. Por que procedimentos atuais: um novo modelo de serviços, nem as
fazemos o que nova maneira de execução das pessoas e estrutura
fazemos?” e “Por que fazer. atividades. organizacional. Busca
fazemos dessa entender o quê e o
maneira?”. porquê, e não o como
do processo.

Ainda sob a ótica de Chiavenato (2010), a proposta da reengenharia é fazer mais com menos. Para que se
efetive a reengenharia, o trabalho deve pensar nas pessoas, na tecnologia da informação e nos processos
organizacionais. Na maioria das empresas, os principais processos a serem estruturados são:
 desenvolvimento do produto/serviço;
 atendimento ao cliente;
 fabricação e manufatura/operações;
 logística;
 gerenciamento de pedidos;
 gestão de pessoas;
 planejamento e alocação de recursos;
 monitoração do desempenho organizacional.

A reengenharia redireciona as características organizacionais tradicionais para os processos da seguinte

maneira:
Antes da reengenharia Após a reengenharia
Departamentalização por funções. Redes de equipes de processos. Áreas
funcionais e especializadas: Marketing,
Produção, Finanças etc.
Estrutura organizacional hierarquizada, alta e Estrutura achatada, nivelada e horizontalizada.
alongada. Centralizada e rígida. É o enxugamento (downsizing) para tornar a
organização flexível e descentralizada.
Tarefas simples, repetitivas, especializadas e Equipes multifuncionais e interativas, com
rotineiras com base no isolamento individual: trabalhos multivariados e ênfase na
cargos. responsabilidade do grupo.
Funcionários regidos por regras e Funcionários com plena autonomia, liberdade
regulamentos internos. e responsabilidade (empowerment).

29
Treinamento específico e com ênfase na Treinamento dos funcionários pressupõe uma
posição e no cargo de cada profissional. educação integral e com ênfase nas
habilidades e competências de cada um.

Avaliação individual do desempenho, por Avaliação de desempenho pautada a partir dos

profissional. resultados alcançados, da contribuição efetiva
e do valor criado à organização e ao cliente.
Valores sociais protetores e visando à Valores sociais produtivos e visando à
subordinação das pessoas as suas chefias. orientação das pessoas para o cliente, seja ele
interno ou externo.

Gerentes como controladores de resultados e Gerentes como líderes e impulsionadores, mais

distantes das operações cotidianas. próximos das operações e das pessoas.
Gerentes como supervisores, com habilidades Gerentes como orientadores e educadores,
técnicas. com habilidades interpessoais.

Para se avaliar a necessidade da reengenharia, o caminho é elencar quais são os processos mais
importantes, os mais problemáticos, e os mais exequíveis da organização, sempre lembrando que todos os
esforços são voltados a atender ao cliente. Portanto, para se iniciar uma reestruturação, é necessário
avaliar sua real necessidade, considerando que o processo final da empresa (output) significa a entrega
(input) ao seu cliente.
Os processos de maior importância para o negócio da empresa são geralmente processos genéricos e
amplos, que percorrem várias áreas e departamentos. São os chamados “processos-chave”, que causam
grande impacto sobre o cliente, sobre o custo dos produtos/serviços que a empresa oferece, sobre as
pessoas da organização, sobre a tecnologia utilizada e sobre a empresa como um todo. Nas organizações,
embora haja processos peculiares dependendo do tipo de atividade, os mais usuais são: desenvolvimento
de produtos, atendimento aos pedidos dos clientes e gestão dos ativos financeiros (CHIAVENATO, 2010).
A equipe que atuará no desenho, planejamento e implantação do processo de reengenharia deve ser
composta pelos seguintes profissionais:
 Executivo que mobilize recursos, apoie e motive toda a mudança que está prevista.
 Responsável pelo processo que tenha poder para as tomadas de decisão; algumas vezes, isso
significa mudar as políticas e regras para que o processo tenha sucesso. É o principal responsável
pelo sucesso ou fracasso do esforço.
 Equipe de reengenharia que vai operacionalizar o processo: avaliar a situação inicial, diagnosticar e
colocar em prática o novo modelo. Esta equipe é formada por funcionários de vários
departamentos e diferentes especialidades (equipe multidisciplinar).
30
Uma vez decidido que a reengenharia deverá ser implementada, é necessário percorrer os seguintes
passos:
1) Escolha do processo a ser reengendrado.
2) Definição, pela alta direção, do proprietário do processo.
3) Escolha, pelo proprietário do processo, da equipe de reengenharia.
4) Atividade conjunta da equipe de reengenharia.
5) Compreensão, de modo integral e abrangente, do processo; definição de seus limites, entradas, saídas,
gargalos, restrições etc.
6) Invenção de um processo novo e diferente.
7) Implementação do novo processo.
8) Acompanhamento dos resultados alcançados.
O objetivo de se fazer uma reengenharia no processo (ou processos) da organização é criar valor para a
empresa, melhorando sua cadeia de valor.

3.3 Cadeia de Valor

O modelo de cadeia de valor foi desenvolvido pelo professor da Universidade de Harvard Michael Eugene
Porter, que também é autor de diversos livros da área de Administração.
O conceito de cadeia de valor consiste em analisar atividades específicas através das quais as empresas
criam valor e vantagem competitiva, ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza
para criar valor para seus clientes. O modo como são realizadas as atividades dessa cadeia determina os
custos e, consequentemente, afeta os lucros. A cadeia de valor descreve o ciclo de um produto desde a
etapa da matéria-prima até o consumidor final, mapeando como ele se movimenta por meio de nove
atividades estrategicamente relevantes e criadoras de valor, sendo elas cinco atividades primárias e
quatro atividades de apoio.

31
 Fonte: Camargo (2017).

Ao estruturarmos uma empresa sob o conceito de cadeia de valor, podemos descobrir vantagens
competitivas que, sem uma sistematização, seria difícil de se perceber.
Quando tratamos das atividades primárias, elas se estruturam da seguinte forma:
1. Entrada de matéria-prima (materiais) para dentro da organização (logística interna de entrada).
2. Conversão da matéria-prima em produtos finais (operações).
3. Expedição dos produtos finais (logística externa de saída).
4. Comercialização dos produtos (marketing e vendas).
5. Prestação de assistência técnica (serviços).
Já as atividades de apoio são: suprimentos, desenvolvimento tecnológico, gestão de recursos humanos e
infraestrutura da organização. Além de serem realizadas em departamentos específicos, outros
departamentos também podem realizar algumas das atividades de apoio, como por exemplo, suprimentos
de materiais ou contratação de pessoal.
As empresas sempre devem monitorar os fatores de desempenho em cada atividade da cadeia de valor,
assim como seus custos, a fim de se posicionarem à frente de seus concorrentes.

32
3.4 Benchmarking
Benchmarking consiste em um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos
de trabalho de empresas que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o
propósito de aprimoramento organizacional.
Foi introduzido pela Xerox em 1979 como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas
dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”
(CHIAVENATO, 2010).
O Benchmarking ensina as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a
qualidade e, para isso, usam como referência as empresas consideradas “top” em sua área de atuação. O
propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das
organizações através de um processo de aprendizado.
O Benchmarking pode ser implementado em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada,
com ou sem fins lucrativos.
Ao implementar o Benchmarking, as empresas, para chegaram aos modelos “visitados”, costumam
estabelecer metas que podem ser um fator de motivação a todos os envolvidos no processo, desde a alta
gerência, passando pelos gestores até os funcionários.
Quando na eminência de começar o processo de Benchmarking, a organização deve pontuar o que há de
melhor e de pior em suas práticas/operações (sistematizar). Uma vez feito o diagnóstico, deve incorporar
as melhores práticas adotadas pelos concorrentes.
No quadro a seguir, apresentamos os 15 estágios da implementação do Benchmarking, conforme
Chiavenato (2010):
Planejar 1. Selecionar órgãos ou processos para avaliação
2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os benchmarks (demais concorrentes de destaque na área)
4. Organizar o grupo de avaliação
5. Escolher a metodologia para a coleta de dados
6. Agendar visitas à empresa selecionada com benchmark
7. Aplicar a metodologia da coleta de dados
Analisar 8. Comparar a organização com seus concorrentes
9. Catalogar informações e criar centros de competência
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho
Desenvolver 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na
organização
Melhorar 13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da
organização

33
 Revisar 14. Monitorar os resultados e as suas respectivas melhorias
15. Revisar os benchmarks e as relações com a organização-alvo

O grande desafio/barreira da adoção do Benchmarking é a mudança de paradigmas/atitudes dos gestores,

uma vez que para se obter sucesso deve haver o comprometimento das pessoas.
O Benchmarking é, assim, uma ferramenta indispensável para o sucesso do SO&M. Vejamos no quadro a
seguir suas vantagens:

Objetivos Sem benchmarking Com benchmarking

Conhecimento da
Focalização interna
concorrência
Competitividade
Mudanças por meio Mudanças inspiradas
da evolução no outro
Poucas soluções Muitas opções de prática
Melhores práticas
Manutenção das
empresariais Desempenho superior
práticas atuais
Baseado na história Baseado na realidade
Definição dos requisitos dos ou intuição do mercado
clientes Percepção subjetiva Avaliação objetiva
De dentro para fora De fora para dentro
Focalização interna e Focalização externa e
Fixação de metas e
subjetiva objetiva
objetivos
Abordagem reativa Abordagem proativa
Perseguição de estimativas Solução de problemas reais
Compreensão dos
Noção de forças e fraquezas
Medidas de produtividade resultados
Caminho de menor Melhores práticas do
resistência mercado

Exemplos de sucesso de Benchmarking:

Gol Linhas Aéreas: trouxe ao Brasil o modelo de gestão low cost (baixo custo), tomando por base
empresas internacionais que já trabalhavam nesse formato, como as companhias aéreas: a
irlandesa Ryanair e a inglesa EasyJet. Custos mínimos, por meio de retirada de alguns serviços
dentro de seus voos (como refeições gratuitas), cobranças por escolha de assento, além de taxas
mais altas por excesso de bagagem: tudo isso em troca de passagens por preços muito abaixo
dos praticados pelos concorrentes.
Xerox: pioneira na utilização das técnicas de Benchmarking, a fabricante norte-americana
34
desmontava os equipamentos de suas concorrentes nipônicas Cânon e Nashua para descobrir
como elas conseguiam comercializar seus produtos a preços inferiores aos seus.
Assolan: fabricante de produtos de limpeza, a Assolan, embora tenha nascido dez anos antes da
sua maior rival, a Bombril, conseguiu evitar ser preterida no mercado por meio de análises
profundas acerca dos processos utilizados pela sua maior concorrente.

3.5 Projetos Organizacionais

Os projetos organizacionais são parte da rotina da empresa, enquanto tiverem durabilidade, ou seja: eles
têm começo, meio e fim.
Os projetos são implementados nas empresas geralmente para solucionar uma deficiência, sendo depois
incorporados ao ritmo organizacional. Outro exemplo de projeto são o lançamento de um determinado
produto.
Quando em ação, os projetos e processos se superpõem e entrelaçam e, na verdade, eles compartilham
muitas características: são executados por pessoas, têm recursos limitados, possuem
planejamento/execução e controle. Em linhas gerais, as principais diferenças entre projetos e processos
são:
Características Processos Projetos
Temporários e únicos (podem levar
muitos anos, mas são finitos). São
Temporariedade Constantes e repetitivos. finalizados quando a meta é atingida,
e podem atender ou exceder as
expectativas dos stakeholders.
O produto ou serviço decorrente do
projeto é diferente dos demais
produtos ou serviços de rotina da
(não se aplica, pois os processos organização. Projetos são meios para
Unicidade
são múltiplos) responder aos requisitos que não
podem ser atendidos dentro dos
limites operacionais normais das
organizações.

Os projetos podem ser implementados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma única
pessoa ou várias. Podem abranger uma só unidade da organização, como podem cruzar as fronteiras
organizacionais por meio de parcerias ou empreendimentos conjuntos.

35
Exemplos de projetos: criação e desenvolvimento de um novo produto, mudança na estrutura/cultura
organizacional; desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação, dentre outros.

Você está assistindo ou já assistiu à série Game of Thrones?

Esta série de sucesso pode ser considerada um projeto organizacional, já que envolve uma
variedade de profissionais de todos os ramos possíveis, incluindo autores, diretores, produtores,
artistas, cenógrafos, roteiristas, pessoal de apoio etc. e, uma vez terminada a série, a equipe de
projeto se dissolve, já que o contrato se dá por projeto, e não com a empresa.

Conclusão
Neste bloco, abordamos o dia a dia dos processos empresariais e como torná-los mais efetivos através da
reengenharia, quando da necessidade de a organização se reposicionar no mercado.
Vimos que é fundamental entender a cadeia de valor, e caso a organização esteja perdendo posição no
mercado frente aos seus concorrentes, pode se valer de uma ferramenta valiosa: o Benchmarking, que
possibilita comparar aquilo que a empresa vem fazendo àquilo que vem sendo praticado pelos
concorrentes considerados “top” em suas respectivas áreas de atuação.
Por fim, tratamos dos projetos organizacionais, que atuam em paralelo aos processos organizacionais e
possuem uma finalidade pontual/específica (seja a implantação de um novo sistema, lançamento de um
novo produto etc.) e de grande valia.

Referências Bibliográficas
CAMARGO, Renata Freitas de. Como a Cadeia de Valor contribui para a criação de valor aos seus clientes?
Treasy, 11 de set. 2017. Disponível em: <[Link] Acesso em:
maio 2019.
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.

BLOCO 4. MÉTODOS

Apresentação
Sistematizar e organizar são ações de grande valia, mas, nas empresas, é preciso ir além: elas também
adotam métodos racionais de trabalho para minimizar desperdícios.
36
Quando Taylor inaugurou esta prática na Administração Científica, pouco mais de cem anos atrás, a
racionalização do trabalho por meio de métodos buscou primeiramente eliminar o fantasma das perdas e
do desperdício que aconteciam nas indústrias americanas da época.
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas estão sempre em busca de reduzir custos e
agregar valor. São por estes e outros desafios com os quais as empresas se deparam rotineiramente que a
aplicação de metodologias cada vez mais eficientes e eficazes se tornou importantíssima.
Esta é mais uma missão da SO&M: analisar os métodos mais eficazes e eficientes de trabalho da empresa
em busca da excelência, que se reflete na satisfação do cliente. É o que veremos neste bloco.
Bons estudos!

4.1 Conceito de Método

Podemos definir método como a maneira, o jeito pelo qual as tarefas serão executadas.
De acordo com Chiavenato (2010), René Descartes (1596-1650) foi quem introduziu o moderno conceito
de método, em seu livro “Discurso do método”. O método cartesiano pode ser resumido em quatro
princípios básicos:
 Dúvida sistemática ou evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não
se souber com evidência e de maneira clara e distinta aquilo que é realmente verdade.
 Análise ou decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em quantas
partes forem possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução; e em resolver cada uma
separadamente.
 Síntese ou composição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso
raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos
gradualmente aos mais difíceis.
 Enumeração ou verificação: consiste em fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão gerais
que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.
O método cartesiano passou a ser adotado intensamente por todas as ciências, sendo paulatinamente
transformado naquilo que hoje chamamos de método científico. O método cartesiano teve profunda
influência na Administração no decorrer de toda a Era Industrial.
É essencial o método para que o trabalho das empresas seja desenvolvido da melhor maneira possível
(Taylor). Para que isso seja alcançado, o método tem as seguintes funções básicas:
 Eliminar todo desperdício de esforço humano e de tempo na realização de um trabalho.

37
 Melhorar a eficiência das pessoas e, consequentemente, seu desempenho e rendimento em termos de
produtividade.
 Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de excesso ou falta de trabalho, nem
pontos de estrangulamento, gargalos ou restrições.
 Estabelecer normas detalhadas sobre como executar o trabalho para facilitar o treinamento das
pessoas.
 Eliminar congestionamentos, gargalos e restrições, bem como reduzir custos e agregar valor ao
trabalho, à empresa e ao cliente, sem omitir a satisfação da pessoa que o executa.
O objetivo da adoção de métodos é a multiplicação de esforços e não somente a soma, com o objetivo de
chegar à excelência, através da eficiência.

4.2 Estruturas e Níveis Hierárquicos

As empresas são constituídas por pessoas e recursos agrupados em órgãos. A composição dos diversos
órgãos da empresa é denominada estrutura organizacional.
Segundo Chiavenato (2010), a estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne
órgãos e pessoas em diferentes escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas de
atividade (departamentos, por exemplo). A estrutura organizacional pode ser estruturada a partir de dois
ângulos:
 Vertical: refere-se aos níveis hierárquicos, superiores (topo) e inferiores (demais níveis), com os
níveis mais baixos subordinados aos níveis imediatamente superiores. No exemplo a seguir, os
gerentes respondem para a diretoria, o técnico de TI responde ao Gerente de TI etc.
 Horizontal: refere-se aos diversos departamentos das empresas, como Comercial, Financeiro, RH,
Produção etc.
A estrutura da organização apresentada na visão vertical representa os vários níveis hierárquicos que
compõem uma empresa.
Do topo ao nível inferior da organização vão se desenhando as diversas funções, as responsabilidades e as
subordinações de cada escalão hierárquico. A estrutura é representada pelos organogramas ainda é
bastante utilizada nas organizações.

38
 Diretor

Gerente Gerente Gerente de

Gerente de RH
Comercial Financeiro Produção

Coordenador de Analista de Coordenador de

Contas a pagar
RH Marketing produção

Coordenador de
Vendedores
Treinamentos

O objetivo da estrutura organizacional e dos níveis hierárquicos é tornar a empresa mais eficiente e mais
eficaz, e o que se objetiva é colocar a pessoa certa, no lugar certo (função), no momento certo, com a
busca incansável de se chegar à EXCELÊNCIA.

4.3 Organização e Reorganização

Quando se organiza um trabalho, o modus operandis de como ele será executado constitui o planejamento
do trabalho.
Uma empresa não é estática; mesmo que um método de trabalho implementado seja eficiente, com o
decorrer do tempo, com as novas tendências e inovações, ele precisa ser repensado, ou seja, organizado e
reorganizado.
Assim, tanto o processo de organizar como de reorganizar o trabalho obedecem às seguintes fases
principais, segundo Chiavenato (2010):
 Identificação do problema: definição exata da dificuldade encontrada (baixo rendimento, esforço
excessivo, demora na execução, baixa qualidade do trabalho, perdas, refugos etc.). Esta fase procura
determinar as causas e efeitos do problema ou da dificuldade encontrada.
 Análise da situação: trata-se de desdobrar o problema nas suas equações principais, para analisar cada
uma delas separadamente.
 Alternativas de solução para o problema: essa fase se preocupa em indicar as possíveis soluções
alternativas ou maneiras de mudar a situação encontrada.

39
 Escolha da solução mais adequada para o problema: é a seleção da alternativa mais indicada para a
solução do problema. Muitas vezes, escolhe-se a alternativa mais adequada para a situação e nem
sempre a melhor alternativa possível em razão de custo, demora ou complexidade da situação.
 Implantação da solução: escolhida a alternativa mais adequada de solução, esta fase se ocupa em
executá-la ou introduzi-la no trabalho.
 Verificação dos resultados: após a implantação, esta fase é a avaliação da nova situação para saber se o
problema ou dificuldade foi removido com a implantação da solução.
Esses são procedimentos que vão e voltam na empresa. Se quisermos estar bem posicionados no mercado,
precisamos estar sempre atentos para organizar e reorganizar.

4.4 Técnicas de Definição de Método

São vários os recursos que são utilizados para planejar, elaborar e definir um método de trabalho. Os
gráficos são utilizados na maior parte das situações e, em se tratando de gráficos, temos os cronogramas e
os fluxogramas.
Os cronogramas são gráficos que expressam o tempo em que uma determinada atividade será executada.
Nas linhas verticais, são inseridas as atividades a serem executadas e, nas linhas horizontais, o tempo em
que serão executadas/planejadas, identificando o começo e o fim de cada atividade.
Outro modelo de cronograma também bastante utilizado é o Gráfico de Gantt. Esse gráfico mostra
visualmente um painel com as tarefas que precisam ser realizadas, a relação de precedência entre elas,
quando as tarefas serão iniciadas, sua duração, o responsável e a previsão de término. Isso facilita que os
funcionários envolvidos no projeto saibam quais são as suas responsabilidades e possam facilmente
acompanhar o andamento do projeto.
Este gráfico pode ser utilizado, por exemplo, para acompanhar todas as fases de produção, em especial
quando se trabalha sob encomenda, com muitos níveis na lista de materiais dos produtos. Também é
utilizado para acompanhar as operações programadas em cada máquina na fábrica, em especial na
programação da produção com capacidade finita, entender os gargalos e as máquinas ociosas da fábrica.

40
 Lançamento de um novo produto

Fonte: Chiavenato (2010).

Os fluxogramas são gráficos que descrevem, passo a passo, o fluxo ou a sequência de atividades ou de
rotinas. Representam a sequência do processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsáveis pela
execução. Assim, permitem a visualização das atividades centrais e das atividades desnecessárias, além de
mostrarem se a distribuição do trabalho está balanceada. Os fluxogramas podem ser de três tipos: Vertical,
Horizontal e em Blocos.
O fluxograma vertical é bastante útil para montar uma rotina/procedimento, auxiliando a
operacionalização do pessoal envolvido e a racionalização do trabalho. É formado por um gráfico com
colunas e linhas, sendo que nas colunas estão os símbolos ou convenções (de operação, transporte,
controle, espera e arquivamento), os funcionários envolvidos na rotina, o espaço percorrido para a
execução e o tempo despendido.
A seguir, apresentamos os símbolos que são utilizados para representar o fluxograma vertical e suas
funções:

41
 Análise/Operação

Transporte

Execução/Inspeção

D Demora/Atraso
Parada quase definitiva ou muito prolongada. Pode ser
um armazenamento (quando se tratar de materiais) ou
um arquivamento (quando se tratar de documentos).

Exemplo: Processo produtivo

Fonte: Chiavenato (2010).

42
O fluxograma horizontal utiliza os mesmos símbolos e convenções do fluxograma vertical, mas ao invés da
sequência se deslocar verticalmente, ela o faz horizontalmente.
O fluxograma horizontal enfatiza as pessoas ou órgãos que participam de uma determinada rotina ou
procedimento. É muito utilizado quando uma rotina envolve vários órgãos ou pessoas, permitindo
visualizar a parte que cabe a cada um e comparar a distribuição das tarefas para uma possível
racionalização ou redistribuição do trabalho.

Exemplo de rotina de compras e recebimento de material

Fonte: Chiavenato (2010).

O fluxograma de blocos representa a rotina por meio de uma sequência de blocos, cada qual com um
significado e encadeados entre si. Utiliza uma simbologia muito mais rica e variada que os fluxogramas
anteriores e não se restringe a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico.
Os analistas de sistemas gostam bastante de utilizar o fluxograma de blocos para a representação dos
sistemas conceituais ou de programas de computação (softwares), isto é, para indicar as entradas,
operações, saídas, conexões, decisões, arquivamentos etc., que constituem o fluxo ou a sequência das
atividades dos sistemas.

43
 Exemplo de rotina de entrada de pedido até a sua expedição

Fonte: Chiavenato (2010).

O Diagrama PERT (Program Evaluation Review Technique) é uma técnica de avaliação e revisão de
programas; trata-se de um modelo de planejamento operacional utilizado em atividades de produção e
projetos de pesquisa e desenvolvimento. Pode ser utilizado em todo um trabalho, ou apenas para as partes
mais importantes de um projeto. São utilizados círculos, retângulos ou tabelas para identificar pontos
importantes no projeto.

44
 Fonte: Chiavenato (2010).

O modelo básico do PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais:

1) Rede básica: diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto
ou tarefa. Composto por três componentes: eventos, atividades e relações.
a. Eventos representam pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do
PERT).
b. As atividades ocorrem entre os eventos, representam os esforços físicos ou mentais requeridos
para completar um evento e são representadas por flechas. As atividades são geralmente
pontilhadas quando diferentes indivíduos ou unidades são responsáveis por elas.
c. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de
atividades na rede. Um determinado evento 3 não pode ocorrer enquanto os eventos 1 e 2 não
forem cumpridos.
2) Alocação de recursos.
3) Considerações de tempo e custo.
4) Rede de caminhos.
5) Caminho crítico.

45
Através do PERT, é possível acompanhar/avaliar/identificar o progresso feito em comparação com padrões
de tempo predeterminados; ele proporciona indicações quanto a ações corretivas imediatas.

4.5 Elaboração de Fluxos e Rotinas de Trabalho

Rotina de trabalho é uma série de tarefas que são realizadas continuadamente para que um trabalho seja
realizado. Sistematizar a rotina de trabalho é importante para que as organizações possam otimizar seu
desempenho e melhorar seus resultados, uma vez que a desordem prejudica a produtividade e qualidade
dos produtos/serviços, fazendo com que a tão almejada EXCELÊNCIA se distancie.
Vimos que os fluxogramas são gráficos que descrevem passo a passo o fluxo ou a sequência de atividades
ou de rotinas. Nesse sentido, a elaboração de fluxos auxilia a operacionalização de uma determinada
rotina de trabalho, sendo esta primordial para se organizar e metodizar as atividades.
Na ótica de Chiavenato (2010), em um mundo de negócios onde tudo muda a cada instante, as rotinas
funcionam como mantenedoras do status quo, aumentando o gap entre o conservantismo da empresa e
as transformações e mudanças ao seu redor. Isso significa fazer a empresa se ausentar daquilo que ocorre
fora de suas fronteiras.
1) O primeiro passo para lidar com as rotinas é a análise do trabalho ou a tradicional descrição e análise
de cargos, que se traduz em:
 Descrever e analisar o que a pessoa (ocupante do cargo) faz diariamente, semanalmente,
mensalmente e anualmente.
 Descrever e analisar como a pessoa executa tais atividades, ou seja, o fluxo ou sequência do seu
trabalho.
 Descrever e analisar os meios a partir dos quais a pessoa executa suas atividades, ou seja, por meio
de máquinas, equipamentos, terminais de computador, ferramentas etc.
 Descrever e analisar as habilidades, conhecimentos e competências necessárias para a pessoa
executar suas atividades.
 Identificar os requisitos mentais, os requisitos físicos (como esforço, visão, audição, tato, estatura),
as responsabilidades envolvidas (como informações confidenciais, dinheiro ou valores financeiros)
e o ambiente físico imediato que circunda o trabalho (como iluminação, ventilação, umidade ou
calor, ruído, presença de elementos químicos).
2) O segundo passo consiste em localizar meios para simplificar e racionalizar o trabalho, eliminar
duplicações e gargalos, juntar atividades dispersas, melhorar o fluxo, reduzir custos e esforços
desnecessários.
46
3) O terceiro passo consiste em implantar e implementar atividades devidamente racionalizadas por meio
de treinamento e adequação das pessoas envolvidas.
A elaboração ou reelaboração de rotinas de trabalho pode ser feita por meio de simulação, em um
fluxograma. Simulação é a representação hipotética de alguma coisa real. A simulação permite visualizar
várias alternativas possíveis de solução e de melhoria dos fluxos de trabalho na empresa.

Conclusão
O objetivo deste bloco foi elencar a importância do terceiro elemento do SO&M: os Métodos.
Conceituamos os métodos e vimos como é sua repercussão no dia a dia das organizações. Conhecemos
também algumas técnicas para definição e orientação de métodos e a rotina de trabalho.
Podemos perceber que esse é um processo contínuo, tal método de trabalho pode ser eficaz e oportuno
para determinado momento na empresa, mas é necessário sempre estar atento às influências que vêm do
ambiente externo: suas oportunidades e ameaças. Este é um trabalho sem limites.

Referências Bibliográficas
CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho
e a estrutura organizacional da empresa. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.
VILLA, Augusto. Mapeamentos e padronização dos fluxos de trabalho no restaurante Grelha do Porto.
Porto Alegre, 2017.

BLOCO 5. MANUAIS E NORMAS DE SERVIÇOS

Apresentação
Sabe aquele arrepio que dá só de pensar em ter que ler um manual? E enfrentar aquelas centenas de
páginas?
As regras, condutas e procedimentos das empresas são normalmente veiculados através de manuais para
que gestores e colaboradores se baseiem no que consta ali. Mas não é raro acontecer de estes
documentos ficarem esquecidos e obsoletos.
O que veremos a partir de agora é a condução desses documentos para que sejam, de fato, uma
ferramenta de grande valia para a empresa.
Talvez, você se surpreenda e veja o quão importante é não esquecer esse tesouro!

47
5.1 Conceito de Manuais e Normas de Serviços
Quando pensamos no manual de qualquer produto, já logo sabemos que ali estarão todos os passos para
que possamos nos familiarizar e aprender como operacionalizar tal produto, como por exemplo, uma
televisão, um celular etc.
No caso dos manuais que instrumentam uma organização, acontece a mesma coisa: ali deverão ser
encontrados todos os procedimentos, as condutas e as regras a partir dos quais a empresa se norteará
para ministrar sua operação.
O manual é um documento que deve passar por atualizações à medida que alguns procedimentos não são
mais usuais. Deve ser, portanto, um documento dinâmico.
Conceituamos as normas como as diretrizes em que se baseiam os procedimentos e comportamentos
sobre como devem ser feitos ou elaborados determinados tipos de atividade. As normas geralmente fazem
parte do conteúdo do manual e são constantemente modificadas em virtude das mudanças que ocorrem
nas empresas.

5.2 Finalidades e Funções dos Manuais

Os manuais possuem a finalidade de orientar como se utilizam vários tipos de produtos, serviços, e no caso
das organizações, costumam ser o documento que informa oficialmente como é a organização, seus níveis
de autoridade e as atribuições/responsabilidades de cada unidade organizacional da empresa.
Citamos, de acordo com a ótica de Chiavenato (2010, p. 209), a aplicabilidade dos manuais nas empresas,
conforme segue:
1) Constituem uma reunião de informações: que são classificadas e catalogadas de forma
sistemática a respeito das práticas administrativas da empresa. Nos manuais são arquivadas as
normas de serviços e outros textos.
2) São elaborados para dirimir ou esclarecer dúvidas: servem às pessoas que não sabem dos
detalhes de práticas administrativas ou que têm dúvidas a respeito delas. Quem as conhece não
precisa consultar os manuais e as normas de serviços. Mas constituem um poderoso instrumento
de consulta permanente e obrigatória para quem desconhece as práticas administrativas
vigentes. A não existência dos manuais passa despercebida para quem as conhece, mas
representaria um tremendo desperdício de tempo e trabalho para quem precisa conhecê-las ou
consultá-las.
3) Proporcionam condições de bom desempenho para a empresa: por meio da informação pronta e
disponível para as pessoas que nela trabalham.

48
Nos manuais se encontram várias informações, tais como:
1. Descrição da rotina do departamento de Recursos Humanos (desde a admissão do funcionário, o
dia a dia em si, até seu desligamento efetivo).
2. Descrição da rotina do Departamento do Comercial etc.
3. Descrição da rotina do Departamento de Financeiro etc.

O advento do manual, nas empresas:

 Facilitou a comunicação e a informação num âmbito geral, pois formaliza as regras e
procedimentos. Na teoria, o manual da empresa deve ser disponibilizado ao funcionário no
momento da sua contratação, constituindo um instrumento de consulta permanente.
 Padroniza, uniformiza e agiliza o desempenho das pessoas. A execução das atividades tem que
estar em acordo com as normas descritas no manual.

5.3 Conteúdos dos Manuais

Nas empresas, há manuais para várias atividades e aplicabilidades. Citaremos aqui, na perspectiva de
Chiavenato (2010, p. 211-212), os mais utilizados:
Manual de Normas e serviços: é o manual que contém todas as instruções, rotinas ou procedimentos
da empresa, devidamente catalogados e classificados de acordo com o assunto:
1) Instrução: é uma orientação de como o serviço deve ser realizado.
2) Rotina: é uma sequência de passos ou etapas de determinado serviço.
3) Procedimento: é a maneira lógica e racional de executar um serviço.
Manual de Formulários: é um manual destinado a catalogar e arquivar os formulários em uso na
empresa. Juntamente com cada formulário, o manual apresenta as instruções a respeito do seu
preenchimento, finalidade e usuários que devem receber sua cópia.
Manual da Organização: constitui o manual mais sofisticado e é normalmente utilizado pelo heads
(alta direção) da empresa. Contém a história e a filosofia da empresa, as principais políticas e
diretrizes, a estrutura organizacional representada pelo organograma da empresa e pela descrição dos
cargos. Pode incluir informações adicionais a respeito da empresa, seus produtos, pessoal, instalações
etc.

5.4 Técnicas de Elaboração de Manuais

Para se elaborar um manual, é preciso, segundo Chiavenato (2010):
1. Levantar/analisar os assuntos que são de relevância para se compor o manual.

49
 2. Coletar as informações dos assuntos eleitos: esse não deixa de ser um trabalho de pesquisa, pois
compreende analisar ou conversar (entrevistar) com os executores de cada atividade para
estabelecer o que é, como, quem executa e para qual objetivo.
3. Elaborar a norma de serviço que deverá ser incluída no manual: deverá explicar o porquê, como,
quem o faz e para quê. Deverá ser redigida de forma clara e objetiva, em folhas soltas, para facilitar
o arquivamento e substituição. Todas as informações deverão ser prestadas, mesmo as
informações óbvias. Pode-se adotar um sistema de codificação e catalogação para facilitar a
localização.
4. Entregar os manuais aos seus usuários: a cada entrega deve ser explicada a sua utilidade.
5. Monitorar a utilização dos manuais: o objetivo é que seja constantemente avaliado se as pessoas
estão usando os manuais, se têm dúvidas, sugestões de melhorias etc.

5.5 Distribuição dos Manuais e Formulários

Após a conclusão do manual, é hora de entregá-lo aos seus futuros leitores/usuários.
Como se trata de um documento valioso, pois ali estão todas as regras, procedimentos, condutas,
classificação dos assuntos que conduzirão as atividades dessas pessoas, é importante uma explicação
formal, detalhada, o passo a passo para mitigar as dúvidas.
É importante enfatizar a sua importância e como esse pode ser um documento que facilitará a explicação
de dúvidas a respeito de como utilizar um formulário, como seguir uma determinada norma e como está
estruturada a organização da empresa.
Além dos manuais que fazem parte do acervo de documentos da empresa, no dia a dia, na rotina das
organizações as atividades/procedimentos são orientadas/seguidas a partir de um documento que
denominamos de formulário.
Os formulários percorrem vários caminhos na empresa para direcionar os trabalhos, seja do alto escalão
para os seus subordinados, como no sentido contrário para retornar/posicionar o que foi solicitado e
também aos pares dos departamentos e para outros departamentos.
Nos tempos de hoje, os formulários, além de impressos, também podem ser digitais (e-mail, formulário na
intranet da empresa, aplicativos etc.).
Os formulários devem ser elaborados com as lacunas a serem preenchidas para proporcionar agilidade e
racionalidade de quem preenche e facilitar no processamento das informações para quem precisa coletar
os dados.

50
Segundo Chiavenato (2010, p. 217-218), para se elaborar um formulário são necessárias algumas técnicas
básicas:
1) Ordenamento de todos os dados e informações: que devem ser transmitidos e recebidos de uma
pessoa para outra ou de um órgão para outro;
2) Seleção dos dados e informações: que são importantes ou relevantes aos usuários;
3) Desenho do formulário e dimensionamento dos campos a serem preenchidos pelos usuários:
campos são espaços, casas ou boxes desenhados no formulário, para serem preenchidos com
economia de tempo e trabalho;
4) Identificação dos usuários: ou seja, das pessoas ou órgãos que deverão preencher, receber e
arquivar o formulário: quem emitirá, quem receberá e quem arquivará o formulário em questão;
5) Verificação do número de vias ou cópias do formulário: tendo em vista o número de destinatários
que deverão recebê-lo e arquivá-lo;
6) Instruções para o preenchimento do formulário: quando possível o formulário deve ser
autoexplicativo, ou seja, tão óbvio que as explicações sobre o seu preenchimento sejam
dispensáveis. Porém, se as instruções forem realmente necessárias, elas devem ser simples, claras
e objetivas para todos os usuários, tanto os que devem transmitir como os que devem receber
informações;
7) Verificação final dos aspectos visuais do formulário: como identificação da empresa (logotipo ou
marca), margem, tipos de letras, enquadramentos etc.;
8) Verificação de quantidades de cópias: em função da sua utilização, custos etc.

Sabe aquela velha história: um é pouco, dois é bom e três é demais? O exagero de formulários nas
empresas, ao invés de facilitar o dia a dia, acaba burocratizando os processos, portanto, a racionalização e
a importância desses documentos são mais uma tarefa da SO&M de identificar o que de fato é primordial,
necessário para organizar, racionalizar, facilitar e agilizar o trabalho.

Conclusão
Neste bloco, abordamos o conceito, as finalidades, as funções, as técnicas e os conteúdos dos manuais,
bem como a finalidade e funções dos formulários.
O grande diferencial de uma organização é que esses documentos sejam úteis, de serventia, e não apenas
documentos que constem para atender a exigências operacionais ou para cumprir uma padronização
imposta pelo mercado de atuação.

Referências Bibliográficas
ANDREOLO, T. P.; ROSSINI, F. Organização, sistemas e métodos. Curitiba: InterSaberes, 2015.
51
BALLESTERI-ALVAREZ, María Esmeralda. Manual da organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e
prática da engenharia da informação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.

BLOCO 6. FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO

Apresentação
As empresas são estabelecidas para gerar uma prestação de serviços, oferecer um produto, enfim,
proporcionar ao seu cliente a melhor proposta do que a ele foi dito como sendo uma ou a melhor opção
daquele segmento, seja por qualidade, preço etc. Além de atender ao seu público-alvo, o objetivo das
organizações é gerar receita aos seus acionistas.
Quando a empresa começa a perder seus clientes, o faturamento começa a minguar, e é necessário
analisar o que está ocorrendo e o porquê.
O objetivo deste bloco será percorrer as ferramentas que são utilizadas nas organizações com o objetivo
de mapear e diagnosticar os fatores que a estão posicionando nesta situação.
Vamos lá?

6.1 Tipos de Ferramentas

Quando uma empresa está perdendo mercado, com seus clientes migrando para a concorrência, os efeitos
são concretamente percebidos no resultado do faturamento. Mas para reverter o quadro com mais
eficiência e eficácia, podemos nos valer de ferramentas organizacionais, as quais conseguem sistematizar o
trabalho de diagnosticar a empresa. Com isso, é mais fácil e mais ágil compreender quais são as ações
prioritárias para que seja possível reposicionar e empresa no mercado.
Por meio do diagnóstico, é possível redesenhar os processos da empresa e otimizá-los, de modo a
melhorar o desempenho e ainda aumentar a produtividade das equipes. As ferramentas diagnósticas
conseguem uma boa aferição, pois usam coletas de dados concretos e confiáveis. Com essas ferramentas,
é possível analisar todos os departamentos das empresas, seja comercial, marketing, financeiro, produção
etc., analisando seus processos e identificando aqueles que apresentam problemas. Isso permite traçar
estratégias para que se obtenha melhores resultados.
Veremos a seguir três exemplos de ferramentas: Análise SWOT, Análise de Cenários e Matriz de Ansoff.

52
6.2 Análise SWOT
A Análise SWOT, também chamada de matriz, é uma das mais utilizadas e conhecidas das ferramentas de
diagnóstico organizacional.
A análise SWOT faz um levantamento da empresa sobre quatro aspectos: Pontos Fortes e Pontos Fracos,
Oportunidades e Ameaças; com isso, é possível checar a posição estratégica da empresa no ambiente em
que ela atua.
A proposta é dividir a análise em duas frentes: uma através do que denominamos de ambiente interno,
analisando quais as características da empresa, e a outra é analisar a empresa a partir do meio externo, em
que posição ela se situa.
O termo SWOT é derivado das palavras em inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, que
significam, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. No Brasil, é também conhecida
por “Análise FOFA”.

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

O ponto de partida é analisar o que chamamos de ambiente interno, dentro da empresa. Por exemplo: a
empresa tem um produto de qualidade? Sua marca é boa? Seu time de vendas é agressivo? A partir dessa
análise, elencar os pontos fortes da empresa e fazer o trabalho no sentido oposto, elencar o que justifica
um mal desempenho; é o que chamamos de pontos fracos: por exemplo: seu prazo de entrega não é
satisfatório para os clientes? A gestão é centralizada? O exercício é listar tudo que é de positivo e negativo
da empresa.
Por outro lado, a análise é feita vendo a empresa do lado de fora – ambiente externo, como ela se
posiciona no mercado. A partir do negócio da empresa, é possível listar quais são as oportunidades que ela
tem perante o mercado. Por exemplo: a empresa trabalha com produtos saudáveis e orgânicos, oferecidos
para redes de mercados que trabalham com esse público fitness. E quando tratamos de elencar as
ameaças, estas são oriundas do mercado, por exemplo: tudo o que influencia o negócio da empresa: a
política instável, a taxa de juros etc.
Portanto, entendemos que a proposta da Análise SWOT é posicionar a empresa perante seu mercado de
atuação.

53
Após essa avaliação, é possível que os diretores das empresas possam elaborar estratégias eficazes visando
à consolidação dos pontos fortes para aproveitamento das oportunidades, correção das fraquezas e para
se proteger contra as ameaças.
Devido à simplicidade e abrangência da metodologia, a análise SWOT pode ser utilizada para fazer
qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente, desde a criação de uma pequena empresa à gestão de
uma multinacional ou organização governamental.

Exemplo de aplicação da análise SWOT:

Imagine uma padaria tradicional do bairro, querida dos clientes da região (constituídos, em sua maioria,
por adultos e idosos). Com a verticalização das moradias, o perfil de moradores do bairro se modificou:
vieram famílias com crianças. Após essas alterações no bairro, outras padarias começaram a se fixar na
região, e a tal padaria tradicional começou a perder freguesia.
A partir desse cenário hipotético, vamos fazer o diagnóstico da padaria através da análise SWOT:

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

Fazer uma reforma

e adequação na
A padaria está padaria para atrair
desatualizada, esse público com
antiga. família.

Mesmos produtos, Oferecer bufês de Novas e modernas

Produtos de
sem novidades. café da manhã e padarias com novos
qualidade.
almoço. produtos.
Falta de
investimento Aproveitar a
(inovação). oportunidade, pois
há uma clientela no
bairro.

54
6.3 Análise de Cenário
A velocidade com que o mundo está mudando é cada vez maior, e essa velocidade tem grande influência
sobre os negócios e os cenários econômico-financeiros. Com essa agilidade, é importantíssimo que as
empresas estejam atentas a todas as mudanças que estão ocorrendo, por exemplo: à variação da
demanda, consumidores mais exigentes, influências econômicas e governamentais, entre outras.
Analisando apenas esses fatores, já se justifica uma análise detalhada de todos os fatores que possam
influenciar a empresa a atingir seus objetivos.
As organizações precisam analisar detalhadamente o seu posicionamento nesse cenário econômico, prever
e prevenir que fatores negativos as influenciem.
Ao mesmo tempo, precisam destacar seus pontos fortes e direcionar suas estratégias para que tenham
sucesso nesse ambiente mutante. É nesse contexto que a Análise de Cenários no planejamento estratégico
se faz presente. Ela permite que estratégias sejam estabelecidas considerando-se um contexto futuro. Sua
principal função é analisar o contexto (interno e externo) no qual a empresa está inserida.
Nesse caso, fatores que podem impulsionar o negócio são identificados, esperando-se obter um avanço
perante diferentes tipos de cenários no planejamento estratégico.
É a Análise de Cenários que irá fundamentar as estratégias da empresa; por isso, é de extrema importância
na concepção do Planejamento Estratégico.
Em seguida, identificam-se os fatores futuros que são passíveis de ocorrer, possibilitando-se uma visão
mais clara do cenário atual e permitindo a tomada de decisão mais fundamentada e precisa.
É importante destacar que a principal função da construção de cenários no planejamento estratégico não é
tentar prever o futuro, mas identificar fatores que podem se tornar reais a longo prazo.
São vários os motivos que justificam a análise dos cenários, uma vez que a turbulência do mundo dos
negócios não é mais a mesma do que no passado. Cada tipo de negócio empresarial tem uma variável e
cada uma delas precisará ser medida com relação ao nível de impacto para o sucesso empresarial.
Para cada variável, deve haver uma análise detalhada: o grau de ameaça que a variável representa para a
empresa, o nível de oportunidade para a continuidade ou expansão dos negócios, o impacto que essa
variável representa para a consecução dos objetivos e qual é a capacidade da empresa para enfrentar a
mesma, como sendo uma ameaça ou oportunidade.
Através da análise detalhada de cada variável e seu impacto para os negócios será possível estabelecer
cenários, sendo que cada variável deverá ser amplamente debatida e analisada, estabelecendo as
variações que possam surgir a partir dessas análises.

55
Por exemplo: os cenários devem ser construídos a partir de alguns fatores que não dependem das ações da
empresa, forças externas:
 Político: diante de uma tendência política o que vai gerar oportunidade ou o que será uma ameaça
ao seu negócio.
 Econômico: quando o PIB do Brasil aumenta, quais são os impactos positivos ao seu negócio, e no
caso de recessão, o que vai impactar. Diminui o poder de consumo?
 Tecnologias: a velocidade na qual as tecnologias estão mudando será uma oportunidade ou uma
ameaça ao seu negócio.
A partir daí, fazer a Construção de Cenários – Simular cenários pensando no contexto interno e externo da
empresa e traçar estratégias e ações específicas para um futuro.

Cenário 1 – Ruim Cenário 2 – Positivo Cenário 3 – Equilibrado

Como a empresa pode Estratégias e ações Prevenir o que há de ruim e
reagir diante dessa para que continuem a ações para continuar bem
situação. caminhar com onde se está tendo
excelência. sucesso.

6.4 Matriz Ansoff

A Matriz de Ansoff também é conhecida como Matriz Produto/Mercado, e é uma das ferramentas mais
práticas quando se pensa em estratégia com o objetivo de avaliar oportunidades de crescimento de
negócios de uma empresa perante o mercado.
Ansoff, o criador dessa matriz, foi um dos papas da estratégia e do planejamento estratégico, e orienta que
a estratégia consiste basicamente em analisar o melhor comportamento para sua organização de acordo
com o mix de produto e mercado.
O conceito de estratégia baseia-se na necessidade de conduzir os gestores a diretrizes específicas para
atividades de administração.
Essa matriz, como tem uma postura para orientar qual caminho a empresa deve seguir, possui o maior
envolvimento da alta direção para a formulação de estratégias e planos de ação.
Tal ferramenta tem como princípio analisar o portfólio de produtos e serviços da empresa e seu impacto
no mercado de atuação. É através dessa visão que se objetiva atingir o público-alvo com o produto
adequado e no momento adequado.

56
A matriz de Ansoff trabalha a partir de quatro quadrantes divididos em duas categorias: produtos e
mercado, e se essas categorias são novas ou já existentes:
 Penetração: quando a empresa já possui um produto e o mercado para esse produto é existente, a
partir da leitura dessa matriz, identificamos que esse produto já atua nesse mercado e, com isso,
checar qual é sua participação nesse mercado (Market Share). Essa análise permite checar a fidelização
dos clientes perante esse produto e buscar uma diferenciação. Exemplos de caso de penetração: lançar
várias versões do mesmo produto, como é o caso dos celulares: SAMSUNG lança um modelo por ano,
assim como a Apple, que lança um novo modelo de iPhone de tempos em tempos.
 Desenvolvimento de Mercado: o produto é existente, mas há a necessidade de desenvolvê-lo em
novos mercados, buscar novos clientes. Por exemplo: uma rede de academia de ginástica que deu
certo em uma cidade e abre outras filiais em novas cidades para conquistar/atingir novos clientes.
 Desenvolvimento de Produto: aqui, há a necessidade de novos produtos para um mercado já
existente, no qual a empresa já é posicionada. O objetivo é se diferenciar e lançar no mercado
produtos inovadores para manter a fidelização dos seus clientes. Por exemplo: a Havaianas, além dos
chinelos, lançou tênis, toalhas, bolsas etc.
 Diversificação: nessa situação, tanto o produto quanto o mercado são novos. Aqui destacamos as
empresas que estão iniciando ou até empresas já bem estabelecidas no mercado, mas que lançam
novos produtos para um mercado novo. Por exemplo: startups como a Easy Táxi, que uniu os taxistas
aos clientes através de aplicativos de celulares.

PRODUTOS

Existentes Novos

Penetração de Desenvolvimento
Existentes
MERCADOS

Mercado de Produtos

Desenvolvimento
Novos Diversificação
de Mercado

Todo processo estratégico, considerando os componentes e conceitos visualizados, estabelece um fluxo de

atividades, e na fórmula de Ansoff, tem uma abordagem profundamente sistemática e racional. O processo

57
e seu fluxo são aspectos que baseados nas variáveis ambientais detectadas pelo empresário ou
administrador de seu estilo e do tipo de empresa que comanda, acionam a estrutura e a cultura
organizacionais da empresa, com objetivos declarados, e desenvolvem um processo de planejamento que
pressupõe e acrescenta informações e decisões cabíveis para percorrer o caminho escolhido rumo ao alvo
desejado.

6.5 Principais Indicadores

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede, o que não se define, não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia”. (William E. Deming)

Indicadores são informações medidas em quantidade em um determinado período, com o objetivo de

mensurar o resultado de uma atividade.
O objetivo dos indicadores de desempenho é identificar/conhecer como a empresa está reagindo no
mercado e a máxima finalidade é obter subsídios para a tomada de decisão. Procura-se assim medir o
resultado da empresa e o que é relevante para o bom desempenho da organização.
Os indicadores são meios fundamentais nas atividades de monitoramento do desempenho das empresas.
Mas para que esse monitoramento tenha sucesso, é preciso (IZIDORO, 2015):
 assegurar que a coleta de informações tenha continuidade;
 inspecionar os prazos de coleta dos dados;
 em caso de erros, tomar atitudes imediatas para corrigir as falhas;
 definir o responsável por cada função, inclusive os responsáveis pela monitoração.
O bom resultado advém de indicadores bem construídos, o qual permite o monitoramento de
desempenho da empresa e a partir daí é uma ferramenta de grande valia que auxiliará os gestores na
tomada de decisão.
São vários os indicadores de desempenho que podem ser utilizados para mensurar o andamento do seu
negócio, mas para que a análise seja objetiva, traremos aqui os principais indicadores que devem ser
utilizados em todo o tipo de negócio:
1. Receita: fechado o balanço da empresa, o resultado foi positivo? A receita superou as despesas? Se o
saldo foi positivo, OK! Caso contrário, deve-se repensar as despesas, por exemplo.
2. Quantidade de clientes: é o principal ativo de uma empresa; sem eles, a empresa não tem o porquê de
existir.
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3. ROI – Retorno sobre Investimento: é uma métrica que expressa a relação entre o valor investido em um
negócio e o valor obtido em retorno.
4. Conversão dos prospects em clientes efetivos: dentre os clientes prospectados, quantos, de fato,
fecham pedido? É importante fazer uma análise da concorrência.

Existem vários indicadores que podem ser usados para mensurar o negócio. É preciso, no entanto, não
exagerar na quantidade de métricas, que podem, inclusive, surtir o efeito contrário, sendo ineficientes.
Para tanto, devemos nos valer de critérios que sejam específicos, mensuráveis e fáceis para avaliar e
reavaliar.

Conclusão
O objetivo deste bloco foi conhecer a importância da utilização das ferramentas de diagnóstico de uma
organização e sua relevância no planejamento estratégico bem como na tomada de decisão, com o
objetivo maior de se alcançar a EXCELÊNCIA.

Referência Bibliográfica
IZIDORO, C. (Org.). Avaliação de desempenho de empresas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

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