Treinamento Lean

Mapa do Treinamento – Módulo 1

1. História E. Desenvolvendo um sistema puxado

nivelado
2. Princípios
i. Supermercados
3. Métricas
ii. A necessidade do Nivelamento
4. O que é Valor? da Produção
5. Enxergando o “Fluxo de Valor Atual” • Reduzindo os tempos de setup

6. Melhorando o Fluxo de Valor iii. Sistema Kanban

A. Os 7 desperdícios iv. Heijunka Box – O Nivelamento

na prática
B. Criando um Fluxo Contínuo
F. Buscando a Perfeição – O redesenho do
C. Programando o Fluxo Fluxo de Valor para o “Estado Futuro”
D. Padronizando o trabalho G. Desenvolvendo um plano de
implementação

i. A3 – Contando a História do
Projeto
Mapa do Treinamento – Módulo 2

• Estabilizando o processo – A garantia da sustentação

• Cadeia de Ajuda
• Estabilizando as máquinas
• Estabilizando a mão de obra
• Estabilizando o método

• Poka Yoke
• Jidoka
• Estabilizando o material

• Garantia da Qualidade na entrada de matéria prima

• SLMM – Sistema Lean de Movimentação de Materiais
Bibliografias indicadas
Bibliografias indicadas
 Raízes do Lean

Final do século
XIX

Produção
Artesanal

9 Produção sob encomenda

9 1 item de cada vez

9 Ferramentas simples e
flexíveis

9 Qualidade depende do
artesão

9 Custos elevados
 Raízes do Lean

1920
1913
Henry Ford Alfred Sloan

a
uerr l Produção em
G
1ª ndia
Mu Massa

9 Divisão do trabalho

9 Produtos e processos
padronizados

9 Equipamentos dedicados

9 Baixa variedade, grandes Fábrica de Highland Park, no Estado do Michigan

volumes e altos estoques

9 Custos mais baixos

Raízes do Lean
Guerras
Vulcões

Geografia
Energia Clima
Aprendizado p/ desenvolvimento do TPS

Peter Drucker

Frederick Henry Ford

Deming Shewhart
Taylor

Taiichi Ohno
Alfred Sloan
Shigeo Shingo

Sakiichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda

 Raízes do Lean

1950 Taiichi Ohno

G u
a
err l Produção
2ª ndia
Mu Enxuta

9 Cenário pós guerra

9 Alta variedade e baixos
volumes
9 Qualidade assegurada
9 Produtos com ciclo de vida
mais curto
9 Trabalho de acordo com a
demanda
9 Custos extremamente
reduzidos
Raízes do Lean

50 anos depois... uma potência mundial...

Tecnologia

Pioneer, Sony, Honda, Toyota,

Citizen, Cassio, Mizuno, Mitsubishi,
Yamaha, Suzuki, Fuji, Kawasaki...
Sucesso Toyota

Fonte: http://www.smartconsultoria.com/Workshop%20Maratona%20Lean%20-%2009-04-08.ppt
 O Modelo Toyota

- Aprendizagem organizacional contínua através do kaizen

nb hi
u
Ge uenc
- Ver por si mesmo para compreender a situação (Genchi Genbutsu)

uts
G
- Tomar decisões lentamente, através do consenso, considerando
Problems completamente todas as opções; implementá-las com rapidez
(Nemawashi)
Solution
ho
uip al

- Desenvolver líderes que vivenciem a filosofia

eq trab
e

- Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes

de o e

People and Partner

eit

- Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores

sp
Re
n
ize

- Criar um “fluxo” de processo para trazer os problemas à tona

Ka

- Utilizar sistemas de puxar para evitar a superprodução

- Nivelar a carga de trabalho (produção nivelada)
Process - Parar quando houver problema de qualidade (autonomação)
- Padronizar tarefas para melhoria contínua
- Usar controles visuais para que os problemas não passem
despercebidos
- Usar somente tecnologia confiável totalmente testada

- Basear as decisões administrativas em uma

fio

filosofia de longo prazo, mesmo que em

Philosophy
sa

detrimento de metas financeiras de curto

De

prazo.
Premissas para a aplicação do Lean

Disciplina Atitude

Respeito
Introdução - A Mentalidade Enxuta

¾Procura especificar valor a partir da ótica do

cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades
que criam valor, realizar essas atividades sem
interrupção sempre que alguém as solicita de
forma cada vez mais eficaz.
Introdução - Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
A casa do TPS – Toyota Production System

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

Just in Time Jidoka

Fluxo Contínuo Parar e notificar

anormalidades
Tempo Takt Separar o trabalho
humano do trabalho
Sistema Puxado das máquinas

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Estabilidade
 FILOSOFIA ≠ SOLUÇÕES

Não se espera que você implemente as soluções exatamente como elas estão
apresentadas uma vez que cada negócio tem sua característica própria, porém, a filosofia
tem que ser seguida à risca e com muita disciplina
Algumas Métricas Lean
Tempo Takt

• Determinado em função da demanda

• Compromisso mútuo entre vendas,
produção, suprimentos, etc.
• Referência única para todo sistema de
operação
Tempo Takt
Métricas Lean
Tempo de Ciclo T/C

Tempo de Ciclo (T/C)

É o intervalo de tempo entre a saída de uma
peça e outra.

Tempo de Agregação de valor

Tempo de Agregação de Valor (VA)

É o tempo em que o produto está realmente
sendo transformado.

Lead Time

Lead Time (L/T)

É o tempo em que o produto leva para mover-se ao
longo de todo o processo ou um fluxo de valor.

Normalmente: VA < T/C < L/T

Métricas Lean

TT = 2’’
TC = 2’’
TP = 4’’
VA = 8’’
Introdução - Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
Valor

¾Especifique valor do ponto de vista do cliente

final.
¾ Como seus produtos e processos atuais
desapontam as expectativas de valor do seu
cliente em:
preço ?
qualidade ?
entregas confiáveis ?
respostas rápidas às mudanças de necessidade ?
??
Quais são os Valores?

• Valor Agregado ao Cliente Melhorado

(VAC)
• Valor Agregado ao Negócio Minimizado
(VAN)
• Valor NÃO Agregado
Eliminado
(VNA)
% de Agregação de Valor em Processos

Em média, agregamos valor ao produto apenas 2% do

tempo total de produção
Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
Fluxo de Valor

Sempre que há um produto para um

cliente, há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-lo
 Fluxo de Valor

Fluxo de Valor Total

Conceito Lançamento
Pedido Entrega
Uso Reciclagem
Multi-plantas/Multi-empresas

Planta
Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação
Fluxo de Valor

Como sua empresa opera hoje?

Área A
Área B
Área F

Área C
Área E

Área G
Área D

Você consegue enxergar o

fluxo de valor na sua empresa?
Mapeamento do Fluxo
de Valor
Exemplo de MFV do Estado Atual
Porque o mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta essencial

• Você pode enxergar o fluxo (mais do que processos individuais).

• Ajuda a identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor.
• Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.
• Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de
técnicas isoladamente.
• Forma a base de um plano de implementação.
• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
• Descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para
criar o fluxo.
 Fluxo de Material e de Informação

“O primeiro fluxo que vem à mente...”

Fluxo de informação Cliente

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
Produto
Matéria-prima ESTAMPARIA SOLDA MONTAGEM Acabado

Fluxo de Material

O fluxo de informação diz para cada processo o que fabricar

ou fazer em seguida.

Pergunta chave: Como podemos fluir a informação de modo que um processo

somente será acionado quando o processo seguinte solicitar?
Selecionando uma família de produtos
Por onde começar?

Etapas de montagem, equipamentos

1 2 3 4 5 6

A X X X X X

B X X X X X X
Uma família
PRODUTOS

de produtos
C X X X X X

D X X X

E X X X

F X X X

G X X X

• Quais os produtos mais importantes para os clientes (interno ou externo)?

• Atendimento / Demanda dos clientes.

• Quais os produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam

equipamentos comuns?
O Gerente do Fluxo de Valor
Dois tipos de Kaizen

“A melhoria do fluxo de valor – Kaizen do Fluxo – é a

gerência fazendo kaizen”.

“O risco é pensar que apenas o kaizen no processo eliminará os desperdícios na

produção”.
Usando a Ferramenta de Mapeamento

Etapas iniciais

Família de Produto Coleta de dados e

entendimento de como o
chão de fábrica
realmente opera.

Desenho do Estado
As idéias para o Atual A construção do mapa
mapa futuro virão futuro mostrará
na construção do informações importantes
mapa atual... que não foram
percebidas...
Desenho do Estado
Futuro

Projetando um fluxo
Plano de como se
Plano de Implantação enxuto
planeja chegar no
estado futuro e implementação
Dicas para o mapeamento

• Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo

caminha diretamente junto aos fluxos reais de materiais e de
informação.
• Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor “porta-a-
porta”.
• Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores.
• Traga seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou
informações que você não obtiver pessoalmente.
• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor.
• Sempre desenhe a mão e a lápis.
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Montadora São
Jorge

18400 pçs/mês
-12000 “E”
-6400 “D”
Bandeja = 20 pçs
2 Turnos

Primeira visão do mapa do estado atual

mostrando o cliente
Desenhando o Mapa do Estado Atual
Desenhe os processos básicos de produção indicados por caixas
de processo (no qual o material está fluindo).
As caixas deverão estar dispostas da esquerda para a direita, de
acordo com o fluxo dos processos.
Desenhando o Mapa do Estado Atual
Para entender o estado atual e definir como será o estado futuro.

Dados típicos de processo:

9 T/C (Tempo de ciclo) – Tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo.
9 T/R (Tempo de troca) – para mudar a produção de um tipo de produto para outro.
9 Disponibilidade (disponibilidade real da máquina)
9 TLP (Tamanho dos lotes de produção)
9 TPT (Toda peça a todo...)
9 Número de operadores – nº de pessoas necessárias para operar o processo.
9 Número de variações do produto
9 Tamanho da embalagem
9 Tempo de trabalho disponível – por turno naquele processo (menos os intervalos).
9 Taxa de refugo
9 Capacidade
9 Etc.
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Estoques

• É importante desenhar os pontos de

estoque no mapa atual porque eles
mostram onde o fluxo está parando;

• São representados por um ícone “triângulo

de advertência” para mostrar a localização
e quantidade de estoque.
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Montadora São
Jorge

18400 pçs/mês
-12000 “E”
-6400 “D”
Segunda visão do mapa do estado atual com Bandeja = 20 pçs

todos os processos, caixas de dados e

2 Turnos

triângulos de estoque

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

E E E E E E Plataforma
1 1 1 1 1
Bobinas 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 8500 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR = 1h TR = 10 min TR = 10 min TR = 0 TR = 0
Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
27600 s
disponíveis 27600 s 27600 s 27600 s 27600 s
disponíveis disponíveis disponíveis disponíveis
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Montadora São
Aços São Paulo
Jorge

Bobinas de 500 pés 18400 pçs/mês

-12000 “E”
-6400 “D”
Bandeja = 20 pçs
Terceira visão do mapa do estado atual 2 Turnos

Terças e mostrando o fluxo de material

Quintas

Diariamente

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

E E E E E E Plataforma
1 1 1 1 1
Bobinas 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 8500 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR = 1h TR = 10 min TR = 10 min TR = 0 TR = 0
Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
27600 s
disponíveis 27600 s 27600 s 27600 s 27600 s
disponíveis disponíveis disponíveis disponíveis
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Fluxo de Informação
• Como saber o quanto fabricar e quando em cada processo?
• Como o fornecedor toma estas decisões?

O fluxo da informação deve ser desenhado da direita para a esquerda no mapa

Desenhando o Mapa do Estado Atual

• O Controle de Produção é desenhado

com uma caixa de processo, incluindo a
nota do sistema utilizado.

• Também identifica-se se o processo

movimenta o material de forma
empurrada ou puxada.
• O ícone de mapeamento do movimento
de material empurrado é uma seta
listrada.
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Previsões de
Previsão de Controle da Produção Montadora São
Aços São Paulo 90/60/30 dias
6 semanas Jorge
Fax Pedido
Bobinas de 500 pés 18400 pçs/mês
semanal MRP
diário -12000 “E”
-6400 “D”
Bandeja = 20 pçs
Programação Semanal 2 Turnos

Terças e Programação
Quintas Diária de
Entregas

Quarta visão do mapa do estado atual com Diariamente

fluxos de informação e setas de empurrado

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

E E E E E E Plataforma
1 1 1 1 1
Bobinas 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 8500 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR = 1h TR = 10 min TR = 10 min TR = 0 TR = 0
Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
27600 s
disponíveis 27600 s 27600 s 27600 s 27600 s
disponíveis disponíveis disponíveis disponíveis
Criar a linha do tempo

Para se converter a quantidade de

estoque em dias:

Qtde peças em estoque

Qtde Estoque(dias ) =
Demanda do cliente
Estoque

Tempo de
Processamento
Desenhando o Mapa do Estado Atual

Previsões de
Previsão de Controle da Produção Montadora São
Aços São Paulo 90/60/30 dias
6 semanas Jorge
Fax Pedido
Bobinas de 500 pés 18400 pçs/mês
semanal MRP
diário -12000 “E”
-6400 “D”
Bandeja = 20 pçs
Programação Semanal 2 Turnos

Terças e Programação
Quintas Diária de
Entregas

Diariamente

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

E E E E E E Plataforma
1 1 1 1 1
Bobinas 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 8500 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR = 1h TR = 10 min TR = 10 min TR = 0 TR = 0
Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
27600 s
disponíveis 27600 s 27600 s 27600 s 27600 s
disponíveis disponíveis disponíveis disponíveis
LTP = 23,6 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

TP = 188 s
1s 39 s 46 s 62 s 40 s
Mapeamento do Fluxo de Valor - VSM

Post-it:
Amarelo = Atividades
Rosa = Problemas
Laranja = Sistemas

Lã:
Preta = Fluxo de Atividades
Vermelha = Fluxo de Retrabalho
Verde = Área / Processo
Como criar fluxo contínuo?

• Eliminando etapas e tempos desnecessários entre uma solicitação e

sua respectiva entrega:

Desnecessário = Desperdício

D D D D

Solicitação Entrega
Mu
da
= De
sp
er d
íc i
oe
m
ja p
on
ês
Os 7 Desperdícios
Regra dos 7 passos

1º passo. Produza de acordo com seu Takt Time

2º passo. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
3º passo. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção
4º passo. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos fluxo acima
5º passo. Nivele o mix de produção
6º passo. Nivele o volume de produção
7º passo. Desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo intervalo”
Regra dos 7 passos

1º passo. Produza de acordo com seu Takt Time

2º passo. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
3º passo. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção
4º passo. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos fluxo acima
5º passo. Nivele o mix de produção
6º passo. Nivele o volume de produção
7º passo. Desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo intervalo”
Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
Criando Fluxo Contínuo
Desenvolva um Fluxo Contínuo
Desenvolva um Fluxo Contínuo

300’=5h 1 hora de transporte

1h 1h 1h 1h 9h
F 1 hora de fila

F P1 1 hora de setup

Agregação de valor: 1’/ peça

1 hora de inspeção
F P2 Lote de 300 peças

F P10

Lead Time = 90 horas

Desenvolva um Fluxo Contínuo

300’=5h 1 hora de transporte

5h
F 1 hora de fila

P1 1 hora de setup

Agregação de valor: 1’/ peça

1 hora de inspeção

P2 Lote de 300 peças

P10

Lead Time = 50 horas

Desenvolva um Fluxo Contínuo

Agregação de valor: 1’/ peça

P1 P2 ...............P10

1ª peça = 10’
Lead Time = 5 horas e 9 minutos
Fluxo em Lote X Fluxo Contínuo

VISÃO DOS PROCESSOS

1’’ 1’’ 1’’ 1’’

P1 P2 P3 P4

1’’ 1’’ 1’’ 1’’

P1 P2 P3 P4
Fluxo em Lote X Fluxo Contínuo

VISÃO DO SISTEMA COMO UM TODO

Fluxo em Lote
P1+P2+P3+P4

RÁPI
DA D
DE D ETECÇÃ
O EFE O
AÇ (JIDO ITOS
E SP KA)
R ADO
NO
ME OCUP
Fluxo Contínuo
P1+P2+P3+P4

MAIOR FACILIDADE
MAIOR NA DETECÇ
DETECÇÃO DE
CAPACIDADE GARGALOS

FACILIDADE DE
GERENCIAMENTO
VISUAL
Transformando um fluxo em contínuo

• Quais são os elementos de trabalho necessários para fazer um item?

Elemento de trabalho: Menor unidade de trabalho humano que pode ser

transferida de uma pessoa a outra.

• Qual é o tempo real necessário para realização de cada elemento de

trabalho?
Dividir o trabalho em elementos ajuda a identificar e eliminar desperdícios.

Dividir o trabalho em elementos também possibilita a melhor distribuição do

trabalho entre os operadores.
Utilizamos um formulário denominado FEP (Folha de Estudos de Processo)
para registrar os elementos de trabalho.
Folha de Estudo de Processo

• Contém:
• Elementos de trabalho
• Tempos cronometrados
• Tempo de ciclo de máquinas / equipamentos

Mantida disponível com o supervisor da área

 Folha de Estudo de Processo

Processo:
Observador: Data/Hora: Página:
ESTUDO DO PROCESSO Linha do Tubo de combustível P, G,
Antônio Carlos 10 Dez 2001 15:00h 1/1
A

MÁQUINA
Etapas do Operador
tempo de Observações
Processo
ciclo
Elemento de trabalho Tempo observado Menor repetido
Pegar o tubo dobrado e apertar no dispositivo de
Operador deve martelar para fixar
fixação
Pegar o conector, colocar e grampear
Pegar a mangueira e colocar no dispositivo de Operador empilha as suas próprias
fixação mangueiras (peças)
Montagem I
Iniciar o ciclo

Soltar e retirar

Prender a mola

Pegar o tubo e colocar no dispositivo de fixação

Pegar a mangueira e montar a braçadeira do lado
Peças distantes, muita caminhada
direito
Colocar o dispositivo de fixação e grampear
Pegar a braçadeira do lado esquerdo e montar a
Montagem mangueira
II
Colocar no dispositivo de fixação e grampear
Pegar a válvula e colocar no dispositivo de
fixação
Iniciar o ciclo

Soltar e retirar Há necessidade de inspecionar a quantidade?

Dicas para levantamento dos elementos de
trabalho

• Observe com muito cuidado o real trabalho:

• A questão não deve ser “como a pessoa está fazendo?”,
mas sim “qual é o trabalho?”
• Anote problemas no campo das observações.
• Não se esqueça dos tempos automáticos e de deslocamento.
• Revise a FEP e discuta-a com quem opera o processo.
Dicas para levantamento dos elementos de
trabalho

• Não considere desperdícios como elementos de trabalho, mas não

deixe de registrá-los!
• Movimentos desnecessários, esperas, caminhadas, defeitos, etc.
• Não inclua nenhum trabalho fora do ciclo, como movimentação de
caixas, retrabalhos, etc.
• Não considere esperas por ciclos automáticos como elementos de
trabalho.
Qual é o tempo necessário para cada
elemento de trabalho?

• Vá ao chão de fábrica para medir os tempos:

• Não utilize tempos padrão pré-existentes.

• Cronometre cada elemento de trabalho separadamente

diversas vezes.
• Determine o menor tempo repetido para cada elemento como
sendo o padrão.
• Observe operadores qualificados trabalhando.
 Folha de Estudo de Processo

Processo:
Observador: Data/Hora: Página:
ESTUDO DO PROCESSO Linha do Tubo de combustível P, G,
Antônio Carlos 10 Dez 2001 15:00h 1/1
A

MÁQUINA
Etapas do Operador
tempo de Observações
Processo
ciclo
Elemento de trabalho Tempo observado Menor repetido
Pegar o tubo dobrado e apertar no dispositivo de
6 6 5 5 4 5 5 Operador deve martelar para fixar
fixação
Pegar o conector, colocar e grampear 4 4 4 3 4 4
Pegar a mangueira e colocar no dispositivo de Operador empilha as suas próprias
4 5 4 4 4 4
fixação mangueiras (peças)
Montagem I
Iniciar o ciclo 1 4

Soltar e retirar 2 2 3 2 2 2 2

Prender a mola 8 6 7 6 7 5 6

Pegar o tubo e colocar no dispositivo de fixação 5 5 4 5 5 5

Pegar a mangueira e montar a braçadeira do lado
4 4 5 4 4 4 Peças distantes, muita caminhada
direito
Colocar o dispositivo de fixação e grampear 3 4 4 4 4 4
Pegar a braçadeira do lado esquerdo e montar a
5 4 4 3 4 4 4
mangueira
Montagem II
Colocar no dispositivo de fixação e grampear 4 4 4 4 4
Pegar a válvula e colocar no dispositivo de
5 4 4 4 4
fixação
Iniciar o ciclo 1 7

Soltar e retirar 5 4 4 3 4 4 Há necessidade de inspecionar a quantidade?

Aplicação prática

• Identifique os elementos de trabalho;

• Determine o tempo de cada um deles;
• Registre tempos automáticos e de deslocamento;
• Anote problemas e desperdícios;
• Faça um esboço da organização física (pessoas, máquinas,
equipamentos e materiais)
• Qual é o lead time atual?
Projetando o fluxo contínuo

• Análise do estado atual

• Todas as etapas são necessárias?
• Máquina, materiais e layout para o fluxo
• Os equipamentos atendem o tempo takt?
• Qual o nível de automação?
• Como organizar fisicamente para fazer de maneira mais eficaz?
• Distribuindo o trabalho
• Quantas pessoas são necessárias para atender o tempo takt?
• Como distribuir o trabalho?
• Vinculando-se ao cliente e regulando o fluxo
• Como programar o processo puxador?
• Como o processo puxador reagirá frente a mudanças na demanda?
Análise da situação atual

• Todas as etapas são necessárias?

• Desafie cada etapa:
• Por quê isso é necessário?
• O cliente perceberia a não realização de que etapas?

MUDA = DESPERDÍCIO

O desafio Lean é enxergar os desperdícios, identificar suas causas e

eliminá-las.

Desperdícios são sintomas dos reais problemas!

Como criar fluxo contínuo?

Homem

Material Coordenação Método

Máquina
O que deve se maximizar?
Custo Custo

Salário

Depreciação

Tempo Tempo

Homem Máquina Inventário

Na Toyota, os kaizens são direcionados primeiramente para o aumento do

desempenho do homem. Com isso, os demais itens também serão
maximizados.
Máquinas, materiais e layout para o
fluxo

• As máquinas e equipamentos atendem o

tempo takt?
• Qual o nível de automação?
• Como organizar fisicamente o processo
para fazer da maneira mais eficaz?
Máquinas
As máquinas e equipamentos atendem ao
tempo takt?

As máquinas e equipamentos devem ser

projetados para viabilizar o fluxo contínuo

Todo projeto de processo deve partir da

questão fundamental: Qual é o tempo
takt?
Um erro grave, mas
comum, é pensarmos
primeiro nas má
máquinas e
equipamentos para depois
adaptarmos o produto à
essa situaç
situação.
Detalhamento dos ciclos efetivos

Máquina Ciclo da Tempo de Tempo de Ciclo

Máquina carga, troca / efetivo da
início e tamanho máquina Tempo takt = 40 segundos
descarga do lote

Dobradeira 16 seg 5 seg 0 21 seg

Montagem I 4 seg 16 seg 0 20 seg Temos problemas?

Montagem II 7 seg 28 seg 1* 36 seg
E se a demanda
Grampeadora 5 seg 12 seg 0 17 seg aumentar?

Teste 5 seg 12 seg 0 17 seg E se o processo não for

capaz?
Lote = 30 unidades (tamanho da embalagem)
Tempo de troca = 20 segundos; E se o processo não
20 seg / 30 unid. = 0,67 ≈ 1 segundo
estiver disponível?
Ciclos efetivos e tempo takt

• A experiência sugere que tempos de ciclo efetivos não sejam

superiores a 80% do menor tempo takt planejado.
• Isso permite:
• Evitar que o operador espere pelo ciclo;
• Incorporar determinadas oscilações na demanda sem grandes traumas;
• Lidar adequadamente com incapacidades e indisponibilidades das máquinas e
equipamentos.
O que fazer quando os ciclos efetivos
estiverem muito próximos ao tempo takt?

• Kaizen nos processos de carga, início e descarga;

• Eliminar desperdícios no próprio ciclo da máquina;
• Repartir tarefas do gargalo e usar mais de uma
máquina para fazê-las;
• Duplicar recursos e alternar entre eles a cada ciclo;
• Se não restarem alternativas, remover o equipamento
gargalo da célula e operá-lo separadamente.
Outras orientações para máquinas e
equipamentos

• Procure por equipamentos do tamanho certo,

dedicados a tarefas simples;
• Valorize dispositivos de auto ejeção (chaku-chaku);
• Instale a “automação de um toque” onde for possível;
• Projete para troca rápida;
• Coloque sensores para detectar anomalias (jidoka);
• Valorize a manutenibilidade.
Qual o nível de automação?

• A automação deve facilitar o fluxo

contínuo!
(muitas vezes ela atrapalha)

• Lembre-se que é da perfeita interação

entre homens, máquinas, materiais e
métodos que se alcança o verdadeiro
fluxo contínuo.
Níveis de automação

Carga da Ciclo da Descarga da Transferência

Máquina Máquina Máquina de Peças

1
2 Auto

3 Auto Auto
NÍVEL
A Grande Divisão
4 Auto Auto Auto

5 Auto Auto Auto Auto

 Separando o homem da máquina (Jidoka)

Tempo

Máquina 1
Fluxo do material no processo

Operador 1

Máquina 2

Operador 2
Máquina 3

Operador 3

Manual
Automático
 Separando o homem da máquina (Jidoka)

Tempo

Máquina 1
Operador
Fluxo do material no processo

Máquina 2
Máquina 3

Estoque padrão (1 peça) Manual

Automático
Materiais
Orientações para materiais

• Posicione próximo ao ponto de uso (mas não no caminho das

pessoas);
• Posicione para que quem opera possa enxergar e utilizar ambas as
mãos;
• Tente manter todas as variações de peças e componentes acessíveis o
tempo todo para reduzir trocas;
• Evite que os operadores reabasteçam seus próprios postos de
trabalho;
• Procure não manter mais do que duas horas de material no local de
uso;
Orientações para materiais

• Não coloque estoque adicional de peças dentro do processo ou

próximo a ele;
• Utilize kanbans para disparar reposições;
• Embalagens devem conter quantidades adequadas à frequência de
abastecimento e ao tamanho da embalagem de produtos acabados.
Exemplo

Prateleira com retorno Caixas abertas para o

operador (um kanban
em cada caixa
Lado do Lado interno
abastecimento Peças
da célula
Peças
Peças

vazia
vazia
vazia

Abastecedor Operador
Exemplo
Vista de cima do fluxo de materiais
nas prateleiras

Fluxo na
prateleira

Máquina /
O material das prateleiras
Bancada pode também fluir direto por
cima ou através das
máquinas, não apenas entre
elas
Layout
Orientações para layout

• Aproxime máquinas e equipamentos;

• Remova obstáculos do caminho dos operadores;
• Mantenha, aproximadamente, 1,5 metros de largura
para circulação;
• Elimine espaços e locais onde possam ser
acumuladas peças e materiais;
• Mantenha padrões ergonômicos adequados;
Orientações para layout

• Localize a etapa inicial próxima à etapa final;

• Evite transferências de peças de baixo para cima e
de frente para trás;
• Faça uso inteligente da gravidade;
• Suspenda instalações, pendurando-as no teto;
• Utilize ferramentas manuais, simples e dedicadas.
Vantagens do formato em “U”

• A proximidade entre as pessoas contribui para o

trabalho em equipe;
• Aproxima pontos de entrada e saída de materiais;
• Facilita o abastecimento;
• Elimina espaços para estoque indesejáveis;
• Facilita a supervisão e o controle visual das
operações.
Exemplo de Layout em U
Distribuindo o trabalho

• Quantas pessoas são necessárias para

atender o tempo takt?

• Como distribuir o trabalho?

Gráfico de Balanceamento de
Operadores
• Objetivo:
• Criar fluxo contínuo em processos com múltiplas etapas e múltiplos
operadores
• Distribuir elementos de trabalho entre operadores, relacionando-os
ao Tempo Takt
• Conhecido também como Diagrama de Carga do Operador ou
Quadro Yamazumi

Disponibilizado na área de trabalho

Relacionando elementos de trabalho com o
tempo takt

Ferramenta chave: Gráfico yamazumi

Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO)

120

100
Tempo Takt 13
80 - Linha vermelha = tempo takt
Tempo (seg.)

4 12
60
8 11 17 - Cada barra mostra uma
3 10 combinação de elementos de
40 trabalho para cada operador
2 7 16
20 9 - As barras são montadas de
1 6 15 baixo para cima e da
0 5 14 esquerda para a direita
Op1 Op2 Op3 Op4
Exemplo de GBO após kaizen
Quantas pessoas são necessárias para
atender o tempo takt?

tempos dos elementos de trabalho

∑ tempo takt
= nº pessoas
Determinando o número de pessoas

Sobra do
cálculo do nº Sugestões
de pessoas
Não adicione mais gente, reduza desperdícios e etapas
< 0,3 desnecessárias

Ainda não adicione mais gente, após algumas semanas,

0,3 – 0,5 avalie se desperdícios podem ser eliminados

Adicione uma pessoa e mantenha a redução dos

> 0,5 desperdícios para eliminar a necessidade desta pessoa na
célula
Tempo takt e tempo de ciclo planejado

Tempo takt
60

50
Tempo de ciclo
40 planejado
Tempo

30

20

10

0
1 2 3 4

O tempo de ciclo planejado é uma segurança, cuja margem

depende da real estabilidade do processo.
 Opções de carga de trabalho

60 60

50 50

40 40
Tempo

Tempo
30 30
ou
20 20

10 10

0 0
1 2 3 4 1 2 3 4

Qual é a melhor?
Como distribuir o trabalho?

• Divisão simples

• Circuito

• Fluxo reverso
Divisão simples

Dividindo o trabalho
Dividir o trabalho significa que para cada operador é atribuída uma porção do conteúdo
total de trabalho

Matéria
prima

Operador 3 Operador 2 Operador 1

Produto
acabado
Circuito

Distribuição de trabalho no Circuito

Cada operador realiza todos os elementos de trabalho.

1 2
Distância para
retorno
Fluxo reverso

Fluxo Reverso
Operadores se movem na direção oposta ao fluxo de materiais

Produto
acabado Máquina Posição para
manter peças
3

1 Máquina
2

Máquina
Matéria Fluxo de materiais
prima
1
Fluxo dos operadores
Formas de se movimentar o produto

• Mooving Line com operador fixo

• Mooving Line com operador móvel
• Stop and Go com operador fixo
• Stop and Go com operador móvel
Mooving Line com operador fixo

Takt Takt Takt

- Necessidade de parar a linha caso

algum problema ocorra (Jidoka) –
senso de urgência
- Visão on time sobre a evolução do

1ª OPÇÃO produto
- Cada operador fica com uma
porção menor do trabalho
padronizado (facilita o
aprendizado)
- Agiliza os lentos e segura os
apressados, garantindo o
nivelamento da produção
Mooving Line com operador móvel

Takt Takt Takt

- Necessidade de parar a linha caso

algum problema ocorra (Jidoka) –
2ª OPÇÃO senso de urgência
- Visão on time sobre a evolução do
produto
- O trabalho inicia e termina com a
mesma pessoa. É uma prática
viável caso seja difícil dividir o
produto em elementos de trabalho.
Stop and Go com operador fixo

Takt Takt Takt

- A necessidade de parar a linha e o

senso de urgência, ocorre nas
passagens dos produtos entre
postos (Jidoka)

3ª OPÇÃO - Requer um bom gerenciamento

visual para que os problemas
sejam pegos no momento em que
ocorrem
- Cada operador fica com uma
porção menor do trabalho
padronizado (facilita o
aprendizado)
Stop and Go com operador móvel

Takt Takt Takt

- A necessidade de parar a linha e o

senso de urgência, ocorre nas
passagens dos produtos entre
postos (Jidoka)

4ª OPÇÃO - Requer um bom gerenciamento

visual para que os problemas
sejam pegos no momento em que
ocorrem
- O trabalho inicia e termina com a
mesma pessoa. É uma prática
viável caso seja difícil dividir o
produto em elementos de trabalho
Vinculando-se ao cliente e regulando o
fluxo

• Como programar o processo

puxador?
• Como reagir frente a oscilações de
demanda?
Regra dos 7 passos

1º passo. Produza de acordo com seu Takt Time

2º passo. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
3º passo. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção
4º passo. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos fluxo acima
5º passo. Nivele o mix de produção
6º passo. Nivele o volume de produção
7º passo. Desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo intervalo”
 Programação da produção

Processo puxador ...

• É o ponto de programação em um sistema lean;
• Define as características dos produtos para o cliente externo;
• Define o ritmo de operações dos demais processos em um sistema
puxado.

É importante, pois ...

• Define a capacidade de responder ao cliente (volume e mix);
• Determina o comportamento da demanda para os processos
fornecedores.
Programação da produção
Como o processo puxador reagirá a
mudanças na demanda?

• Absorver a flutuação diária com supermercado

de produto acabado?
• Aumentar número de turnos?
• Fazer horas extras?
• Alterar o número de pessoas?
Como o processo puxador reagirá às
mudanças na demanda?

TD
TT ↓=
Dem. ↑

60
Takt 1
50

40 Takt 2
Tempo

30

20

10

0
1 2 3 4
Como o processo puxador reagirá às
mudanças na demanda?
Implementação do Fluxo Contínuo

• Projeto inicial do processo;

• Simulação e projeto piloto;
• Resolução de problemas;
• Mantendo o fluxo;
• Melhorando.
Projeto inicial do processo

• Responsabilidade dos gestores;

• Poucas pessoas projetam: construção de consensos
é facilitada;
• Considere fatos reais, tomados no chão de fábrica.
• Esqueça os tempos padrão
Simulação e projeto piloto

• Apresente a situação alvo às pessoas que trabalham

no processo;
• Crie, juntamente com os operadores, o trabalho
padronizado para cada operador e/ou estação;
• Simule e monitore o fluxo.
Resolução de problemas

• Fase mais importante;

• É nela que as dificuldades são discutidas e
superadas;
• Lembre-se que as pessoas envolvidas com o trabalho
são os elementos chave.
Pontos a observar durante a resolução de
problemas

• Existe fluxo de uma unidade?

• Os operadores seguem o trabalho padronizado?
• A informação flui adequadamente?
• Os materiais estão sendo entregues nas quantidades certas
e no tempo certo?
• O estoque padrão está sendo mantido?
• O lead time foi reduzido?
Ferramenta-chave: o quadro de identificação
de problemas.

Linha Líder da equipe

Tubo de combustível Teresa Silva
Quantidade Necessária Takt Time
690 40’’
Tempo Plan. / Plan. / Problemas/Causas Responsável
Lembre-se das paradas

Real Real
para café, reuniões,

6–7 90 / 90 90 / 90
ginástica, etc.

Supervisor
7–8 90 / 88 180 / 178 Falha no teste
assina a cada
8 – 910 90 / 90 270 / 268 hora
910 – 1010 90 / 85 360 / 353 Falha no Teste
1010 – 1110 90 / 90 450 / 443
1140 – 1240 90 / 90 540 / 533
Gerente da área
1240 – 140 90 / 86 630 / 619 Peças defeituosas (válvulas) assina na hora
150 – 230 60 / 60 690 / 679 do almoço e no
fim do turno
H.E. 11 / 11 690 / 690 (8 minutos)

Horária Acumulada
Mantendo o fluxo

• Treinamento e disciplina para sustentar;

• Auditorias devem ser feitas por pessoas experientes;
• Crie mecanismos para fornecer respostas rápidas e
precisas a problemas;
• A liderança exerce papel fundamental.
Vantagens do fluxo contínuo

• Aumento e produtividade / capacidade;

• Redução dos estoques em processo;
• Redução de movimentações e transportes;
• Redução da área necessária;
• Aumento da flexibilidade.
Quando o fluxo contínuo não é viável

• Processos com tempos de ciclo muito rápidos e/ou

lentos (ex: estamparia, injeção)
• Processos distantes, onde o transporte de uma peça
de cada vez não é viável
• Processos com “Lead Time” muito elevado ou não
muito confiáveis para ligarem-se diretamente a outros
processos com fluxo contínuo.
Conclusão

• É preciso mais do que mover máquinas

para se conseguir o verdadeiro fluxo
contínuo;
• É preciso mais do que reuniões de times
de trabalho para conseguir melhoria
contínua;
• Detalhes são fundamentais.
 Como garantimos que os
desperdícios não voltem ao
processo produtivo?
Trabalho Padronizado
Definições básicas

• Conjunto de três elementos

• Tempo Takt
• Seqüência de Trabalho
Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
• Estoque Padrão em Processo Just in Time Jidoka

• Centrado no movimento e trabalho do Fluxo Contínuo Parar e notificar

anormalidades

operador Tempo Takt

Sistema Puxado
Separar o trabalho
humano do trabalho
das máquinas

• Aplicado em operações / processos

repetitivos
Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Estabilidade

• Visa a eliminação de desperdícios

• Permite a prática do JIT e Jidoka
• Referência para kaizen
Os Três Elementos

1. Tempo Takt (TT)

2. Seqüência de Trabalho (ST)
3. Estoque Padrão em Processo
(EPP)
Os Três Elementos

1. Tempo Takt (TT)

2. Seqüência de Trabalho (ST)
3. Estoque Padrão em Processo
(EPP)
Os Três Elementos

1. Tempo Takt (TT)

2. Seqüência de Trabalho (ST)
3. Estoque Padrão em Processo
(EPP)
Seqüência de Trabalho

• Ordem em que as atividades do operador são

executadas

Seqüência
de Operação ≠ Seqüência
de Processo

Operador Produto
Seqüência de Operação ≠ Seqüência de
Processo

Matéria Peça
Prima Pronta

Matéria Peça
Prima Pronta
Os Três Elementos

1. Tempo Takt (TT)

2. Seqüência de Trabalho (ST)
3. Estoque Padrão em Processo
(EPP)
 Seqüência de Operação ≠ Seqüência de
Processo

Matéria Operação 10 Operação 20 Peça

Prima Pronta

Estoque Padrão
em Processo

Fluxo de Peça

Matéria
Prima Operação 10 Operação 20 Peça
Pronta
 Diferenças Importantes

Trabalho
Padronizado ≠ Padrão de
Trabalho

3 elementos Base para elaboração do T.P.

Centrado na Especificações técnicas de

movimentação do operador processos

Documentos: Documentos:
- Quadro de Capacidade do Processo
- Folhas de Padrões de Trabalho
- Tabela de Combinação de Trabalho Padronizado
OBS: Também conhecidos como:
- Diagrama de Trabalho Padronizado
- Folha de Instrução de Trabalho
- Gráfico de Balanceamento do Operador
- Folha de Padrões de Inspeção de Qualidade
- Procedimento Operacional Padronizado
- Folha de Padrões de Segurança
Trabalho Padronizado

“Trabalho convencional” Toyota Production System (TPS)

Existe uma melhor maneira Não existe só uma melhor
para se fazer o trabalho, que é maneira para fazer o
definida por especialistas trabalho
Os trabalhadores não são Os trabalhadores devem
envolvidos em planejar ou fazer planejar o trabalho
melhorias no trabalho

Padrões raramente mudam O objetivo do TP é fornecer

(somente os especialistas bases para melhorias
podem fazê-los)
Por que Trabalho Padronizado?
Sem padronização, todas as melhorias desmoronarão com o tempo

Padronização
Ferramenta que assegura que as melhorias serão mantidas
Sem Padronização

• Melhorias são inconsistentes

• Resultados são imprevisíveis
• Ganhos não são sustentados
• Melhorias tornam-se repetitivas
Eficácia da melhoria
Grandes melhorias (diminui com o tempo)
Melhorias

Grandes melhorias tornam-se

pequenas com o tempo

Tempo
Com Padronização

• Traz melhorias consistentes

• Traz resultados previsíveis
• Assegura estabilidade das melhorias
• Permite melhoria contínua em vez de repetitiva Pequenas melhorias tornam-se
GRANDES ao longo do tempo
Padronização
Melhorias

Pequenas melhorias

Tempo
Os benefícios:

• Estabilidade do processo
• Definição clara do início e o fim de cada etapa
• Instrumento de aprendizagem
• Auxilia na auditoria e solução de problemas
• Envolvimento dos colaboradores no desenvolvimento de
poka-yokes
• Treinamento
Trabalho padronizado: a base para o kaizen...

Sem TP não há Kaizen!

Melhorias perdem objetividade
PADRONIZAÇÃO

Como a Toyota faz isso??

Não há nenhum segredo, a resposta está no

fundamento...

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

Alto nível de padronização

Just in Time Jidoka

Fluxo Contínuo Parar e notificar

através de forte Tempo Takt

anormalidades

Separar o trabalho

gerenciamento visual Sistema Puxado

humano do trabalho
das máquinas

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Estabilidade
O Poder da visualização

• O cérebro humano responde 55% para instruções visuais, 32% para

vocais e 13% para instruções escritas
• O cérebro humano pode reter dados visuais mais facilmente que
palavras escritas
• Use tabelas, diagramas, gráficos, fotos, etc.
• Elimine o processamento mental
• Deixe apenas um modo de realizar a tarefa
• Fotos ou desenhos têm poder de convencimento mais rápido e
duradouro
O QUE É
MELHOR?
DESSA FORMA?

EMBRAER LEAN INSTITUTE BRASIL FORD DAIMLER CHRYSLER

TOYOTA COCA COLA GENERAL MOTORS VOLKSWAGEN

GLOBO HONDA MC DONALD’S LINUX

SHELL CARREFOUR FERRARI PETROBRAS

OU DESSA FORMA?

DAIMLER CHRYSLER

TOYOTA COCA COLA

GLOBO HONDA

SHELL
Etapas para a implementação

120

100 Tempo Takt

13
80

Tempo (seg.)
4 12
60
8 11 17
3 10
40 2 7 16
20 9
1 6 15 ESTUDODOPROCESSO
Processo:
LinhadoTubodecombustívelP,G,
Observador:
AntônioCarlos
Data/Hora:
10Dez200115:00h
Página:
1/1

5 14
A

0 Etapasdo
Processo
Operador
MÁQUINA
tempode
ciclo
Observações

Elementodetrabalho Tempoobservado Menorrepetido

Op1 Op2 Op3 Op4 Pegarotubodobradoeapertarnodispositivode

fixação
6 6 5 5 4 5 5 Operadordevemartelarparafixar

Pegaroconector,colocaregrampear 4 4 4 3 4 4
Pegaramangueiraecolocarnodispositivode Operadorempilhaassuaspróprias
4 5 4 4 4 4
fixação mangueiras(peças)
MontagemI
Iniciarociclo 1 4

Soltareretirar 2 2 3 2 2 2 2

Prenderamola 8 6 7 6 7 5 6

Pegarotuboecolocarnodispositivodefixação 5 5 4 5 5 5
Pegaramangueiraemontarabraçadeiradolado
4 4 5 4 4 4 Peçasdistantes,muitacaminhada
direito
Colocarodispositivodefixaçãoegrampear 3 4 4 4 4 4
Pegarabraçadeiradoladoesquerdoemontara
5 4 4 3 4 4 4
mangueira
MontagemII
Colocarnodispositivodefixaçãoegrampear 4 4 4 4 4
Pegaraválvulaecolocarnodispositivode
5 4 4 4 4
fixação
Iniciarociclo 1 7

Soltareretirar 5 4 4 3 4 4 Hánecessidadedeinspecionaraquantidade?
Quem deve elaborar?

• O líder da equipe / grupo, com suporte da supervisão

e dos membros da equipe
• Utilizando informações sobre:
• Qualidade
• Segurança
• Manutenção
• Padrões de Trabalho
Onde implementar?
Em todos os processos onde há a
intervenção do trabalho do operador

Quando implementar?
A qualquer momento desde que haja pré-
requisitos
Pré-requisitos

• Relacionados ao trabalho do operador

• Ser repetitivo
• Os movimentos das mãos e dos pés dentro do campo visual

• Relacionados a máquinas e equipamentos

• Serem estáveis
• Maior controle possível sobre causas de instabilidades

• Relacionados à qualidade
• Problemas básicos resolvidos
Implementação:

• Os 4 Documentos:
1. Quadro de Capacidade do Processo (QCP)
2. Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado (TCTP)
3. Diagrama de Trabalho Padronizado (DTP)
4. Procedimento Operacional Padrão (POP)
Implementação:

• Os 4 Documentos:
1. Quadro de Capacidade do Processo (QCP)
2. Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado (TCTP)
3. Diagrama de Trabalho Padronizado (DTP)
4. Procedimento Operacional Padrão (POP)
Quadro de Capacidade de Processo

Dept: Linha:
Quadro de Capacidade
de Processo Produto: Registrado por:

Nome do Máquin Tempo básico # Pçs / Tempo Tempo Capaci

Nº
Processo a Nº Troca da troca por peça dade
Manual Auto Total
1 Corte GC614 5” 38” 43” 300 120” 0,4” 663
2 Usinagem CH228 6” 7” 13” 300 120” 0,4” 2149
3 Corte GC1444 6” 38” 44” 300 120” 0,4” 648*
4 Corte GC1445 6” 30” 36” 300 120” 0,4” 791
5 Teste TS1180 7” 3” 10” 300 120” 0,4” 2769
*Capacidade = 28800 seg / 44,4 seg 28800 = tempo disponível no dia (1 turno de 8 horas)
#Pos/Troca = Depois de “x” peças substituir algo na máquina (ex: Laser)
Tempo por peça = Tempo para troca do Laser (ex) dividido por #Pçs/Troca
Tempo básico total + Tempo por peça
Quadro de Capacidade de Processo

• Objetivo:
• Registrar a capacidade de produção de cada
máquina / equipamento
• Facilitar a elaboração do agrupamento de
operações

Mantido e usado pelo supervisor da área

Implementação:

• Os 4 Documentos:
1. Quadro de Capacidade do Processo (QCP)
2. Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado (TCTP)
3. Diagrama de Trabalho Padronizado (DTP)
4. Procedimento Operacional Padrão (POP)
Dinâmica da Pizza
 P IZ Z A D E C A M A R Ã O
T R A B A L H O P A D R O N IZ A D O

Colocar molho

camarão
Colocar
Aquecer D e s c o n g e la r C o z in h a r
m o lh o c a m a rã o F e rv e r á g u a c a m a rã o A q u e c e r fo rn o Assar

2' 4' 2' 2' 4' 2' 6' 2' 4' 2' 2' 10' 2' 4'

48'

2' 4' 6' 8' 10' 12' 14' 16' 18' 20' 22' 24' 26' 28' 30' 32' 34' 36' 38' 40' 42' 44' 46' 48' 50'
 P IZ Z A D E C A M A R Ã O
T R A B A L H O P A D R O N IZ A D O

Colocar molho

camarão
Colocar
Aquecer D e s c o n g e la r C o z in h a r
m o lh o c a m a rã o F e rv e r á g u a c a m a rã o A q u e c e r fo r n o Assar

2' 4' 2' 2' 4' 2' 6' 2' 4' 2' 2' 10' 2' 4'

48'

2' 4' 6' 8' 10' 12' 14' 16' 18' 20' 22' 24' 26' 28' 30' 32' 34' 36' 38' 40' 42' 44' 46' 48' 50'

Ferver água Ferver água

Cozinhar Cozinhar
camarão camarão
Colocar Colocar o
camarão camarão

Aquecer o forno Aquecer o forno

Assar Assar
Descongelar
camarão
Descongelaro
camarão
Aquecer
molho
Aquecer
molho

Primeira Pizza
TCTP – Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado
Operator
Number

Model № Date Quota Per Manual

and name
21211-35023 Master Cylinder Standard Work Prepared shift 378
Automatic
Work
Sequence
Master cylinder machining Combination Sheet Dept. TAKT time 1'13 Sec Walking

Time Operation Time (in seconds)

Step Operation Name
№ Man Auto Walk 5" 10" 15" 20" 25" 30" 35" 40" 45" 50" 55" 60" 65" 70" 75" 80" 85" 90"

Walking End of process

1 Pick up raw material 2 3 waiting
time
Simultaneous
start
D148
2
Unload/ load/ switch on
5 65 3
Return to
3 D101 (2× 3 micron holes) 3 6 previous process

6 Unload/ load 3 6
4 D102 (2× 4 micron holes) 3 7 3
7 Unload/ load/ switch on 3 7 3 Two tasks at the
5 5 15 3 same location Automatic run
D149 (2× M5 taps)
Unload/load/switch on time turns back
8 5 15 3
In-Process wait
Work done
9 Pick up depth gauge (1) while walking

10 Measure the hole depth 6 2

11 Z410 5 45 2
Unload/load/switch on

12 Put finished product in 2 3

the box

Waiting

Totals 42 6 25
TCTP – Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado
Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado

• Objetivo:
• Mostra as interações entre operadores e máquinas e permite que se recalcule o
conteúdo de trabalho dos operadores em função de mudanças no tempo takt

• Contém:
• Tempo de trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de processamento das
máquinas para cada operador

• Possibilita:
• Construção de possíveis combinações de trabalho
• Determinação da seqüência

Indica a necessidade de executar Kaizen

Mantido e usado pelo supervisor da área

Implementação:

• Os 4 Documentos:
1. Quadro de Capacidade do Processo (QCP)
2. Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado (TCTP)
3. Diagrama de Trabalho Padronizado (DTP)
4. Procedimento Operacional Padrão (POP)
Diagrama de Trabalho Padronizado

• Objetivo:
• Mostrar a movimentação do operador, a localização dos materiais e
das máquinas do processo total

• Indica:
• Seqüência de trabalho e deslocamento de cada operador
• Os 3 elementos essenciais (TT / ST / EPP)
• Símbolos de inspeção de qualidade, segurança e outras
informações necessárias

Disponibilizado nos locais de trabalho

Diagrama de Trabalho Padronizado

Diagrama de De: Data de Preparado por: Depto Líder de equipe Supervisor

Trabalho preparação:
Padronizado Para:

Doca de Mesa de inspeção Desbaste

expedição
3 3

2 2

Matéria prima Serra Perfuradora Torno

Inspeção da Precaução com Estoque padrão Unidades de Tempo Takt Tempo de ciclo Número de
Qualidade segurança em processo estoque padrão em operadores
processo
Implementação:

• Os 4 Documentos:
1. Quadro de Capacidade do Processo (QCP)
2. Tabela de Combinação de Trabalho
Padronizado (TCTP)
3. Diagrama de Trabalho Padronizado (DTP)
4. Procedimento Operacional Padrão (POP)
““O
O Tempo é o reflexo do trabalho do Operador
Operador””
Toyota

Folha de Trabalho Padronizado

Exercício – “Dinâmica do Porco”

 Exercício

• Por favor, desenhe a figura de um porco no papel

fornecido.

• Aguarde todos terminarem e depois mostre a

todos.

• Fixe o seu porco na parede com durex.

 Instruções

• Desenhar a figura de um porco no papel fornecido (1/2 folha A4).

• Tem que ter rabo, orelha, pés e focinho.

 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco
1. Desenhe a letra M na intersecção superior à esquerda. O meio do M deve ficar exatamente na intersecção.

2. Desenhe a letra W na intersecção inferior à esquerda. O meio do W deve ficar exatamente na intersecção.

3. Desenhe a letra W na intersecção inferior à direita. O meio do W deve ficar exatamente na intersecção.

4. Desenhe um arco da letra M até a intersecção superior direita.

5. Desenhe outro arco da intersecção superior direita até a ponta do W na intersecção inferior direita.

6. Desenhe um arco ligando as duas pontas dos W’s inferiroes.

7. Desenhe a letra O (um círculo) no centro da caixa esquerda.

8. Desenhe um arco da letra M até a tangente do círculo (letra O).

9. Desenhe outro arco do W esquerdo até a tangent do círculo (letra O).

10. Desenhe um arco para o olho do porco na metade do caminho entre o M e o círculo (letra O).

11. Desenhe um arco para a boca do porco na metade do caminho entre o W e o círculo (letra O). Deve ser um
porco feliz!!!

12. Desenhe a letra “e” (tipo caligrafia) perto da parte superior do arco bem à direita.

13. E finalmente desenhe dois pontos no meio do círculo (letra O) para completar o nariz do porco.

Quando você fizer a demonstração, certifique-se que vocÊ numerou as etapas e diga a todos que esta é a
seqüência que eles devem seguir para desenhar o seus porcos. Esta é a Operação Standard para desenhar
um porco.
Padrão de Trabalho

1
4

8 12
10
7 5
11
13 9

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

1. Desenhe a letra M na intersecção superior à esquerda. O meio do M deve ficar exatamente na intersecção.

1
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

2. Desenhe a letra W na intersecção inferior à esquerda. O meio do W deve ficar exatamente na intersecção.

2
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

3. Desenhe a letra W na intersecção inferior à direita. O meio do W deve ficar exatamente na intersecção.

2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

4. Desenhe um arco da letra M até a intersecção superior direita.

1
4

2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

5. Desenhe outro arco da intersecção superior direita até a ponta do W na intersecção inferior direita.

1
4

2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

6. Desenhe um arco ligando as duas pontas dos W’s inferiroes.

1
4

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

7. Desenhe a letra O (um círculo) no centro da caixa esquerda.

1
4

7 5

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

8. Desenhe um arco da letra M até a tangente do círculo (letra O).

1
4

7 5

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

9. Desenhe outro arco do W esquerdo até a tangente do círculo (letra O).

1
4

7 5

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

10. Desenhe um arco para o olho do porco na metade do caminho entre o M e o círculo (letra O).

1
4

8
10
7 5

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

11. Desenhe um arco para a boca do porco na metade do caminho entre o W e o círculo (letra O). Deve ser um
porco feliz!!!

1
4

8
10
7 5
11
9

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco

12. Desenhe a letra “e” (tipo caligrafia) perto da parte superior do arco bem à direita.

1
4

8 12
10
7 5
11
9

6
2 3
 Roteiro de Operação
Instruções para o desenho padrão de um porco
13. E finalmente desenhe dois pontos no meio do círculo (letra O) para completar o nariz do porco.

Quando você fizer a demonstração, certifique-se que vocÊ numerou as etapas e diga a todos que esta é a
seqüência que eles devem seguir para desenhar o seus porcos. Esta é a Operação Standard para desenhar
um porco.
1
4

8 12
10
7 5
11
13 9

6
2 3
 Padrão de Trabalho

Quais foram as diferenças entre o primeiro e o

último porco desenhado por vocês?

Como o Padrão de Trabalho pode ajudar?

Exemplo de POP da Toyota
Exemplo de Procedimento Operacional Padronizado
O ciclo SDCA
Documentos Complementares

5. Folha de Padrões de Trabalho

6. Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO)
- Utilizado em conjunto com os documentos do TP

7. Folha de Estudo de Processo

8. Norma Operacional
Folha de Padrões de Trabalho

• Nome geral para normas e procedimentos referentes às especificações

técnicas de produtos / processos
• Objetivo:
• Assegurar que o conteúdo de trabalho seja executado corretamente em cada
etapa do processo

• Contém:
• Definição e especificações técnicas
• Requisitos operacionais precisos para garantir a qualidade e segurança no
trabalho
• OBS: Pode ter outros nomes: Folha de Padrões de Inspeção de Qualidade, Folha
de Padrões de Segurança e Folha de Instrução de Trabalho

Disponibilizada nos locais onde forem necessárias

Folha de Padrões de Trabalho
Nº Processo Nome Processo Validação
Data Supervisor Grupo Líder Team Líder
FOLHA DE PADRÕES DE
OPERAÇÃO
Nº Operação Nome Operação

Nº Seqüência de Operação Pontos Chave Pontos de Segurança Desenho / Diagrama

EPIs necessários
Itens de Segurança

Permissão de trabalho necessários

Regras para resolver irregularidades: parar, verificar, reportar ou não, auto-decidir, acionar botão de
parar e chamar G/T Leader

Itens especiais

Revisões
Data Seqüência Classif. Razão/Motivo Supervisor G Lider T Lider
Documentos a serem expostos na área de
trabalho conforme os tipos de processos

Tipo de Processo Documentos

1 DTP

2 GBO / TT

3 GBO / Turno
Processo Tipo 1 - DTP

• Processos cíclicos, com rodízio de

operadores
• Representado por Diagrama de
Trabalho Padronizado (DTP)
• Exemplos: Usinagens e soldas
Processo Tipo 2 – GBO / TT

• Uso de esteiras transportadoras

• Alta variedade de itens difíceis de serem
representados no DTP
• Usa-se o GBO para representar a
quantidade de trabalho de cada operador
dentro do Tempo Takt (GBO / TT)
• Exemplos: Montagens, sub-montagens,
pinturas
Processo Tipo 3 – GBO / Turno

• Produção em lotes
• Utilização de “andon de máquina”
• O TT deve ser convertido em um tempo fixo
determinado em função do tamanho do lote
• Ex: turno de trabalho
• Usa-se o GBO para representar a quantidade de
trabalho do operador por turno: GBO / turno
• Exemplos: forjarias, fundições, estamparias, injeções,
etc.
Atualização

• Atualizar: adequar às situações atuais

• Mudanças na demanda, no processo, no
produto e no layout exigem a revisão do TP
• TT, Seqüência e EPP

• A atualização deve ser planejada!

Manutenção

• Garantir as condições físicas dos

documentos e seu display
• Gerência, chefias e supervisão devem
assegurar a efetiva utilização do TP
adotando o genchi genbutsu
Melhorias: TP e Kaizen

• Trabalho Padronizado: um sistema detalhado e

documentado cujo um dos objetivos é o kaizen
• Ao elaborar o T.P., os desperdícios evidentes
devem ser eliminados
• Uma vez implantado, o T.P. serve de referência
para contínuos kaizens
Trabalho Padronizado como mecanismo de
aprendizagem operacional

• Trabalho Padronizado sem kaizen

• Motivação bloqueada, criatividade desperdiçada
• Problemas repetitivos, não identificados e não
solucionados
• Funcionários não tomam iniciativa, melhorias param

Operações, assim como economias, empresas, culturas,

espécies, progridem ou declinam
Trabalho Padronizado como mecanismo de
aprendizagem operacional

• Kaizen sem Trabalho Padronizado

• Mudanças caóticas, efeitos com grandes variações
• Problemas repetitivos, PDCA não seguido, sem análise
de causa raiz
• Progressos impossíveis de serem identificados, melhorias
param

Kaizen, como método científico, requer base de

comparação
Benefícios para a empresa

• Aprendizado organizacional
• Estabilização da produção
• Promoção dos círculos de kaizen
• Sustentação e evolução do Sistema Lean
Benefícios do TP
Introdução - Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
O que é Produção Empurrada?

• Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela

previsão de vendas
O que é Produção Puxada?

• É um sistema de produção em que cada etapa do processo só deve

produzir um bem ou serviço quando um processo posterior, ou o cliente
final, o solicite.

Processo 1 Processo 2
O que é Produção Puxada?

• Esta solicitação é feita através do consumo de um

estoque controlado de peças, que chamamos de
supermercado, que fica entre os processos.
• Se o processo posterior não consumir um determinado
item, o processo anterior não o produzirá, mesmo que isto
contrarie a previsão de vendas
O que é Produção Puxada?

• A produção puxada transfere para o chão de fábrica a

responsabilidade pela programação diária da
produção.
• São os operadores que passam a decidir o que fazer e
quando fazer
Diferença entre puxar e empurrar

• Em termos biológicos, empurrar significa transmitir

todas as informações para o cérebro antes de
executar o processamento, quando na verdade, é
necessário apenas deixar que os reflexos tomem
conta da situação. Quando colocamos nosso dedo na
superfície de um fogão quente, não analisamos
metodicamente a situação e nem propomos o melhor
curso das ações. Ao contrário, nossos reflexos fazem
a coisa certa ao puxar nosso dedo para longe dali.
Essa é a maneira mais simples de se pensar sobre a
diferença entre empurrar e puxar.
Quando Aplicar?
Quando Aplicar?

• Demanda bastante estável ou tempo de resposta baixo acompanhado

por um excesso de recursos
Objetivos da Produção Puxada

• Uma forma de controlar a produção entre fluxos;

• Controla a produção no processo fornecedor, “sem
programação”, no chão de fábrica;
• Produção é realizada baseada em uma demanda real
e não baseada em uma previsão de vendas.
Regra dos 7 passos

1º passo. Produza de acordo com seu Takt Time

2º passo. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
3º passo. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção
4º passo. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos fluxo acima
5º passo. Nivele o mix de produção
6º passo. Nivele o volume de produção
7º passo. Desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo intervalo”
Supermercado, estoque
ou pulmão?
O que é um Supermercado?

• Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais

bastante visíveis
• Itens que saem menos existem em menores quantidades nas
prateleiras mais baixas
• Itens esporádicos somente sob encomenda
O que é um Supermercado?

• É um estoque controlado que é dimensionado de tal modo que:

• O processo cliente sempre encontre peças dos modelos e nas quantidades
necessárias para cumprir seu programa de entregas ou para repor seu
supermercado;
• O processo fornecedor sempre consiga repor o supermercado antes que os
níveis mínimos de peças definidos sejam atingidos

Símbolo de supermercado
(abertura voltada para o
processo fornecedor)
O que é Estoque?

• Não tem Controle!!!

O que é Estoque?

• Representação gráfica de descontrole:

Quando fazemos mapeamento, podemos encontrar 10.000

peças ou nenhuma entre etapas do processo.
O que é Pulmão?

• É uma folga embutida no sistema produtivo para proteger de flutuações

esporádicas na demanda, processos não confiáveis, permitir setups,
etc...

Símbolo de pulmão
(supermercado com portas
fechadas)
Regra dos 7 passos

1º passo. Produza de acordo com seu Takt Time

2º passo. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
3º passo. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção
4º passo. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos fluxo acima
5º passo. Nivele o mix de produção
6º passo. Nivele o volume de produção
7º passo. Desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo intervalo”
O que é nivelamento da produção?

• Produzir todos os itens dentro de um mesmo intervalo

de tempo
• Quanto menores estes intervalos, maior o grau de
nivelamento
• O maior grau de nivelamento significa ter capacidade
de fazer pequenos lotes de produção (até o objetivo
de se chegar no lote unitário)
• Fazer pequenos lotes, porém, requer muitas trocas
de ferramentas
Por quê nivelar a produção?

• Permite reduções drásticas de estoque de produtos

acabados e de matéria-prima e, consequentemente, de lead
time;
• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo
a produção mais próxima da demanda real (minimiza o efeito
chicote de amplificação da demanda)
• Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a
empresa pode ajustar o seu rumo durante o dia, semana ou
mês.
 Irregularidade gera sobrecarga e desperdício...

Muri
Mura

Heijunka

Muda

Nivelar significa distribuir de maneira uniforme, ao longo do

tempo, a utilização dos recursos = Heijunka
 Nivele o mix de produção

Montagem
Fabricação Submontagem Almoxarifado Cliente
Final

Nivelar significa distribuir

de maneira uniforme
ao longo do tempo a
utilização de recursos

Almoxarifado
De Produto
Acabado

Exemplo:
Demanda semanal: 2000(A); 1000(B); 2000(C)
pçs Só é possível com a
1000 redução do tempo de

400
A B C setup (SMED)
200 ABC ABC ABC ABC ABC
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex dias da
semana
Pré-requisitos

• Reduza o tempo de troca

• Agilize o tempo de resposta a problemas
• Promova descontos a pedidos regulares
• Aumente a frequência de entregas usando milk run
• Meça a variação da demanda e discuta com vendas e marketing
• Trabalhe com previsão de médio prazo
Como fazer na prática?

• No chão de fábrica, o nivelamento da

produção é feito através de quadros de
gerenciamento da produção,
localizados no processo puxador;
• Estes quadros definem o tamanho dos
lotes, quando devem ser produzidos, e
ainda ditam o ritmo dos operadores.
 Necessidade para o Nivelamento

Nivelamento Semanal Nivelamento Diário

Setup = 1h
pçs
Setup < 12 min
1000

400
A B C
200 AB C AB C A B C A B C A B C
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex dias da
semana
Regra dos 7 passos

1º passo. Produza de acordo com seu Takt Time

2º passo. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
3º passo. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção
4º passo. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos fluxo acima
5º passo. Nivele o mix de produção
6º passo. Nivele o volume de produção
7º passo. Desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo intervalo”
Toda peça a todo intervalo

Tempo disponível
por dia
Tempo disponível para trocas

icl o
e c Ex:
p od Demanda mensal: 8500 pçs
x tem % 1 mês = 20 dias úteis
a
di ár i i l i d a d e Demanda diária: 425 pçs
anda ponib Ciclo/pç: 70 s/pç
Dem Dis TEMPO DE
Disponibilidade de máquina: 85%
OPERAÇÃO Tempo Disp./dia: 57600 s (2Turnos)

425 pçs × 70 s / pç
= 35000 s / dia
0,85

Tempo disponível para set-up:

57600 s – 35000 s = 22600 s
Toda peça a todo intervalo

57600 s/dia
22600 s/dia para setup

35000 s/dia

• Uma linha que produz 10 tipos de produto, todos com a mesma demanda
• Setup = 4000 s
Tempo disponível para setup 22600 s/dia
N º Setups = = = 5 setups/dia
Tempo de setup 4000 s/setup

35000 s/dia 7000 s

Intervalo entre setups = = 7000 s = 100 pçs
5 setups/dia 70 s/pç

TPTI = 10 × 4000s + 10 × 7000s = 110000s A BCDE FGH I J

110000s
Toda peça a todo intervalo

Tempo disponível para setup

N º Setups =
Tempo de setup

Tempo de Produção/dia
Intervalo entre setups =
Nº setups/dia
Intervalo entre setups
Tamanho do Lote =
Tempo de ciclo da peça
• Como vimos, quanto menor o tempo de setup, maior a quantidade de
setups podem ser feitos, o que possibilita a fabricação de lotes cada
vez menores, até se chegar ao lote de uma só peça, possibilitando o
fluxo contínuo com lote unitário.
Para isso é necessário trabalhar
nos tempos de Setup

Aplicação da metodologia SMED

Introdução a Técnica SMED
História
Single Significa preparar
um Setup com o
Minute tempo de um só
Exchange of dígito.
Die (abaixo de 10
minutos)

ƒ SMED foi desenvolvido por Shigeo Shingo no Japão, em 1950.

ƒ Os Conceitos e Técnicas foram disponibilizados para outros paises
por volta de 1974 na Alemanha e na Suiça. Europa e Estados
Unidos foram introduzidos aos conceitos em 1976.
ƒ Somente em 1980 é que a Técnica SMED foi reconhecida por outras
companhias fora do Japão.
Mudança no ponto de equilíbrio

Custo
Custo Total
Teoria do Lote
Econômico de
Fabricação (LEF)

Custo de
Armazenagem

Custo de Setup

Tamanho de Lote
Lote Econômico

Paradigma do Lote Econômico:

Assume-se que reduções drásticas nos tempos de setup são impossíveis!
Definição de Setup

É o tempo decorrido entre a produção da

última peça do produto tipo A, até a
produção da primeira peça boa, com
qualidade, do produto tipo B.
Introdução a Técnica SMED
Exemplo
Status Atual
Produção
A
Fim
Preparaçãp
de Setup
Steps
do
Setup
Inspeção
e
Ajustes
Tentativa
e erro para
obter o
ajuste certo
Ajustagem
durante o
start-up
... Produção
B
Início

Tempo de Setup Primeiro

Produto
Novo status B
Produção Steps Produção
A do B
Fim Setup Início

Tempo de Setup Primeiro Produto B…

Perguntas chave do processo atual

1. Quais são as atividades realizadas no

setup?
2. Qual o tempo realizado de cada
atividade?
3. Qual a distância percorrida pelo
operador?
Acompanhamento do Setup

• Trabalho em equipes
• Objetivos das equipes
A B

D C

• Levantamento dos dados (etapas,

tempos e distância) de setup.
• Observar oportunidades de
melhoria
• Identificação dos desperdícios no
processo de setup.
Acompanhamento do Setup

• O Observador: Observa e anota todas as atividades do operador

/ preparador em detalhes (elementos de trabalho)
• O Cronometrista: Dita as atividades que o operador está
executando ao observador e cronometra os respectivos tempos
• O Sombra: Acompanha o operador onde quer que ele vá,
contando os passos e anotando o seu percurso. Ele elabora o
diagrama Spaghetti
• O Kaizen man: Identifica todas as oportunidades de melhoria
durante a realização do setup, e as anota, para discussão futura
com a equipe.
Qual o tempo de realização de cada atividade?

FOLHA DE OBSERVAÇÃO DO TEMPO DE SETUP

TEMPO
Nº ATIV DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE TEMPO FIM E/I OBSERVAÇÕES
ATIVIDADE

Início 00:00:00

1 Pegar ferramenta no armário 00:02:02 00:02:02

2 Soltar placa de arraste 00:02:32 00:00:30

3 Pegar paquímetro no armário 00:05:52 00:03:20

4 Regular posição da luneta 00:06:42 00:00:50

5 Fixar apoio para placa de arraste 00:07:32 00:00:50

6 Fixar nova placa de arraste 00:08:42 00:01:10

7 Pegar dispositivos de fixação 00:09:30 00:00:48

8 Ajustar posição do dispositivo 00:10:00 00:00:30 Usar Chave 3/4"

9 Prender dispositivo de fixação 00:10:30 00:00:30

10 Pegar calibre de boca 00:10:45 00:00:15

11 Regular limites mecânicos 00:11:00 00:00:15

12 Regular limites elétricos 00:11:30 00:00:30

TOTAL: 0:11:30
 Qual a distância percorrida pelo preparador?

Armário

Máquina

Ferramentas
Mesa de
Distância percorrida: 510m
OBS: Cada passo = aprox. 80 cm
 Qual a distância percorrida pelo preparador?

rio
má
Ar Máquina
M ram
Fe

es e
r

a nta
de s

Distância percorrida: 30m

OBS: Cada passo = aprox. 80 cm
Principais focos de análise

• Operações de remoção, fixação ou desmoldagem. o r quês

5p
• Quantos elementos de fixação são soltos ou apertados? ?

• Operações de ajustes, posicionamentos.

• Quantos ajustes ou tentativas de posicionamento são executados?
• Quantas verificações ou inspeções são feitas para se ter a primeira peça boa?
• Quantas peças não aprovadas são feitas para se ter a primeira peça boa?

• Transporte de matrizes, dispositivos, moldes, etc.

• Como é executado o transporte?
Principais focos de análise

• Movimentação do Operador. o r quês

5p
• De onde para onde e por que o operador se movimenta? ?
• Quantos manuseios e por que são feitos

• Organização, lay out, procedimentos e sequenciamentos.

• Qual é a distância que o operador percorre? De onde, para onde e por quê?
• Quanto tempo leva para localizar matrizes, dispositivos, moldes, ferramentas,
instruções operacionais ou materiais auxiliares?
Análise dos dados

• O que devemos fazer após a coleta dos dados em

campo?
• Passar a limpo a folha de observação de cada setupeiro, colocando
em uma sequência única
• Analisar o que é desperdício “puro” e trabalho incidental
• Elaborar o diagrama de spaguetti (computar dados)
• Elaborar o relatório de sugestões (brainstorming com a equipe)
• Apresentação dos trabalhos
Atividades típicas encontradas durante o
Setup
Método do Setup Rápido

1. Estabelecer metas desafiadoras

2. Separar Setup interno do Setup externo
3. Converter Setup interno em Setup externo
4. Reduzir o Setup interno
5. Reduzir e melhorar todas as atividades
restantes
Método do Setup Rápido

1. Estabelecer metas desafiadoras

2. Separar Setup interno do Setup externo
3. Converter Setup interno em Setup externo
4. Reduzir o Setup interno
5. Reduzir e melhorar todas as atividades
restantes
Estabelecer metas desafiadoras

Sejamos audaciosos!!!

Ao traçarmos as metas para reduzir o tempo de Setup, o tempo

ideal deve ser AQUELE SOLICITADO PELO MAPA DE
FLUXO DE VALOR.

Na Toyota e seus parceiros, a maioria dos tempos de Setup

ocorrem em MENOS DE 10 MINUTOS.
Como definir metas para o Setup

• A necessidade é definida pela análise do Mapa de Fluxo de Valor

Futuro, e do Nivelamento solicitado.
• Cuidado, em alguns casos, uma redução no tempo maior do que o
necessário pode custar “caro”

Nivelamento Semanal Nivelamento Diário

Setup = 1h
pçs
Setup < 12 min
1000

400
A B C
200 A B C AB C A B C A B C A B C
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex dias da
semana
Método do Setup Rápido

1. Estabelecer metas desafiadoras

2. Separar Setup interno do Setup externo
3. Converter Setup interno em Setup externo
4. Reduzir o Setup interno
5. Reduzir e melhorar todas as atividades
restantes
Setup Interno

Atividades que podem ser executadas apenas

quando a máquina estiver parada.
Ex: Montagem ou remoção de matrizes, ajustes.
Setup Externo

Atividades que podem ser executadas enquanto

a máquina estiver em operação.
Ex: Transporte de matrizes.
Separar Setup Interno do Externo
Tempo de Setup
E x te rn o E x te rn o

P ro d u ç ã o
A In te rn o P ro d u ç ã o B

FOLHA DE OBSERVAÇÃO DO TEMPO DE SETUP

TEMPO
Nº ATIV DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE TEMPO FIM E/I OBSERVAÇÕES
ATIVIDADE

Início 00:00:00

1 Pegar ferramenta no armário 00:02:02 00:02:02 E

2 Soltar placa de arraste 00:02:32 00:00:30 I

3 Pegar paquímetro no armário 00:05:52 00:03:20 E

4 Regular posição da luneta 00:06:42 00:00:50 I

5 Fixar apoio para placa de arraste 00:07:32 00:00:50 I

6 Fixar nova placa de arraste 00:08:42 00:01:10 I

7 Pegar dispositivos de fixação 00:09:30 00:00:48 E

8 Ajustar posição do dispositivo 00:10:00 00:00:30 I Usar Chave 3/4"

9 Prender dispositivo de fixação 00:10:30 00:00:30 I

10 Pegar calibre de boca 00:10:45 00:00:15 E

11 Regular limites mecânicos 00:11:00 00:00:15 I

12 Regular limites elétricos 00:11:30 00:00:30 I

TOTAL: 0:11:30
Método do Setup Rápido

1. Estabelecer metas desafiadoras

2. Separar Setup interno do Setup externo
3. Converter Setup interno em Setup externo
4. Reduzir o Setup interno
5. Reduzir e melhorar todas as atividades
restantes
Converter Setup Interno em Externo

Externo Externo

Produção
A Interno Produção B

Produção
A Interno Produção B

•Preparar as condições de operação antes do Setup

•Pré-aquecer moldes, montar ferramentas e dispositivos externamente.
•Criar Check List para preparação, quadro de gestão visual
•Preparar as ferramentas e dispositivos externamente
•Utilizar carrinhos dedicados
Converter Setup Interno em Externo

Armário
Máquina

Ferramentas
Mesa de
rio
má
Ar
Máquina

M r am
Fe

es e
r
a nta
de s
Método do Setup Rápido

1. Estabelecer metas desafiadoras

2. Separar Setup interno do Setup externo
3. Converter Setup interno em Setup externo
4. Reduzir o Setup interno
5. Reduzir e melhorar todas as atividades
restantes
Reduzir o Setup interno
Externo Externo

Produção
A Interno Produção B

Produção
A Interno Produção B

•Eliminar todos os ajustes que representam 40 a 50% do tempo

de Setup.
•Criar sistemas de Fixação Rápida (Utilização de Plugs, grampos, encaixes, etc)
•Utilizar arruela em U
•Utilizar ranhura em U
•Furos Pêra
•Etc
Reduzir o Setup interno

Reduzir/eliminar o uso de ferramentas:

• Substituir parafusos por alavancas, manoplas, manivelas,
dispositivos, motores, botões, plugs, etc.
• Ter ferramentas dedicadas para cada máquina (Doogu)
Reduzir o Setup interno

Eliminar ajustes secundários:

• Posicionar dials de posicionamento
• Revisar quadros de Setup
• Reduzir possibilidade de posições de ajustes
Reduzir o Setup interno

Reduzir tempo de ajustagem e instalação de ferramental

• Posicionamento rápido (stoppers, graduação)
• Troca rápida de ferramental
• Elementos rápidos de fixação
Reduzir o Setup interno

Usar dispositivos e elementos posicionadores

Reduzir o Setup interno

Usar dispositivos e elementos posicionadores

“U” Arruela
Furos Oblongos

Porca

Parafuso
Reduzir o Setup interno

Eliminar aperto de parafusos

Reduzir o Setup interno

Implementar operações em paralelo.

Exemplo: uma pessoa realizando operações na parte frontal e outra na
parte posterior.
Armário

Máquina

Ferramentas
Mesa de
Método do Setup Rápido

1. Estabelecer metas desafiadoras

2. Separar Setup interno do Setup externo
3. Converter Setup interno em Setup externo
4. Reduzir o Setup interno
5. Reduzir e melhorar todas as atividades
restantes
Reduzir todas as atividades restantes

Externo Externo

Produção
A Interno Produção B

Produção
A Interno Produção B
Reduzir todas as atividades restantes

•Implementar sistema de identificação visual

•Identificar as ferramentas auxiliares
•Identificar os ferramentais de produção, por exemplo as matrizes,
moldes, etc...
•Identificar as ferramentas por atividades de Setup

•Melhorar o sistema de armazenagem de ferramentas

•Aproximar as ferramentas da área de trabalho
•Demonstre graficamente o percurso do preparador (Spaguetti final)
•Implementar salas de pré-Setup (preparação)
Reduzir todas as atividades restantes

•Padronizar funções necessárias

•Substituir o menor número possível de peças, padronizar dimensões.

•Usar dispositivos intermediários

•Pré-montar as ferramentas, posicionar os moldes.
Padronização

• Padronize as atividades de setup utilizando o mesmo método de

padronização para as atividades produtivas.

Tabela de Combinaç
Combinação do Trabalho Padronizado
Diagrama de Trabalho Padronizado
Atual Futuro
Sistema Kanban
O que é um dispositivo kanban?

• É um dispositivo sinalizador que fornece instruções

para a produção, retirada ou transporte de itens.
Overviel de um sistema
puxado (Exemplo)
 Level I
Level II
Level III

supervision
supervision
supervision

Machine 1
12:00am
12:00am
1:00am
1:00am
2:00am
2:00am
3:00am
3:00am
4:00am

1 2
4:00am
5:00am

Machine 1
5:00am
6:00am
6:00am
7:00am
7:00am

behind
7:00am
8:00am
8:00am
3
9:00am
9:00am
9:00am
10:00am
10:00am

ahead
11:00am

Mfg Sequence
11:00am
12:00pm

Factory
12:00pm
1:00pm
1:00pm
2:00pm
2:00pm
3:00pm
3 4 56
3:00pm
4:00pm
4:00pm
5:00pm
Escalation Box

V
5:00pm
6:00pm
6:00pm
7:00pm
7:00pm
8:00pm
8:00pm
9:00pm
9:00pm
10:00pm
10:00pm
11:00pm
11:00pm

Box 4 – Sequence
B Items
A Item 1

A Item 3
A Item 2

Lot Box
Box 3 – Lot size

Factory´s Supermarket
Box 2

B Item s
A Item 1

A Ite m 3
A Item 2

12:00am
1:00am
2:00am
3:00am
4:00am
5:00am
6:00am
7:00am
8:00am
9:00am
10:00am
11:00am
12:00pm
1:00pm
2:00pm
3:00pm
4:00pm
5:00pm
6:00pm
7:00pm
8:00pm
9:00pm
10:00pm
11:00pm
Box 2 - Heijunka
Overview de um sistema puxado (exemplo)

Distribution Center
B Items
A Item 1

A Item 3
A Item 2
Box 1

6
4
6
8

24

ahead ahead ahead

behind
Customer
Box 1 - Demand

behind
Pallet sent to

behind
Customer
 Demanda (Box 1)

Taxa diária – Melhor estimativa sobre a média da demanda do cliente

sobre um determinado intervalo. (Semana, mês, quinzena, etc…) Esse é
também o número de cartões movidos para o box 2.

A Item 1 8

fim
início

zero
A Item 2 6

fim
início

zero
Identificação do
Item – Os itens são
A Item 3 4

fim
início

zero
apresentados em

6
ordem numérica.
B Items

fim
início

zero
24
Taxa diária – Todo o
sistema produtivo deverá ser
dimensionado para atender à
essa taxa de agregação.
 Demanda (Box 1)

Espaço início/fim – O número de cartões necessários para absorver a demanda. O

número de cartões no box 1 se moverá entre as início e fim de acordo com a variação de
demanda para ressuprimento.

A Item 1 8

fim
início

zero
A Item 2 6

fim
início

zero
A Item 3 4

fim
início

zero
B Itens 6

fim
início

zero
24
Cartões de retirada – são os cartões que são enviados para a fábrica
quando os produtos acabados são disponibilizados para os clientes. Estes
cartões autorizam a fábrica a repor estes produtos, os quais deverão ser
programados em de forma nivelada ao longo do dia.
 Demanda (Box 1)

início – um limite (vazio), que Fim – A aproximação dos cartões Zero – descreve o número total de
é atingido quando a taxa média desse ponto é uma indicação de kanbans para o item. Quando os
de consumo é inferior à taxa que a taxa média de consumo é cartões alcançam este ponto, não há
de produção . Quando não há superiorà taxa de produção. mais estoque de produto acabado.
cartões no box 1, não há Deverá ser feita uma investigação
autorização para produzir. para determinar se a taxa deverá
Todos os cartões estão junto ser alterada.
aos produtos acabados no
estoque e o fluxo de materiais
pára.

A Item 1 8

fim
início

zero
A Item 2 6

fim
início

zero
A Item 3 4

fim
início

zero
B Items 6

fim

zero
24
Locais vazios – represemtam os cartões
que estão no estoque de produtos acabados.
 Heijunka Box (Box 2)

Tempo de movimentação – O tempo em que cada cartão

Cartões de reposição – movidos para o
de retirada é movido para ser puxado e uma unidade enviada
heijunka box (box 2) no takt do item. Minutos
para seu destino. Esse “time” define o “passo” para a fábrica. É
por dia/Total de pallets por dia. Ex: 24h /8
extremamente importante que os cartões sejam puxados “no
pallets = 3 = a cada 3 horas entregar 1 pallet
momento exato” (+/- 5 minutos), uma vez que eles geram as
para o Centro de Distribuição.
instruções para a fábrica e criam a sequência em que estes
produtos serão fabricados.

10:00pm
9:00pm
7:00pm
10:00am
12:00pm

6:00pm

8:00pm

11:00pm
5:00pm
3:00pm
12:00am

1:00pm
9:00am
7:00am

12:00pm
10:00am

4:00pm
2:00pm
11:00am
6:00am

8:00am
Pitch –

1:00am
5:00am
1:00am

3:00am

7:00am

9:00am

3:00am
2:00am

4:00am
baseado no
takt real, não
A Item 1 teórico.

A Item 2
A Item 3
B Items

O mesmo número de cartões deve estar em Cuidado – Este box representa a Demanda do Cliente no takt.
cada coluna ou intervalo de tempo (nesse caso, Esse NÃO é um box de produção e não pode ser utilizado para
a cada hora) +/- 1 cartão para nivelar os avaliar a capacidade (ou não) de produção da fábrica. Deficiências
materiais de forma conveniente. no trabalho, peças ou equipamentos não devem influenciar nos
cartões carregados no box 2.
Box de direcionamento para cartões de retirada (Box 2E)
Uma caixa de direcionamento coleta os cartões que não podem ser executados conforme pretendido.
Ela permite uma indicação visual se o processo está for a de controle e ações precisam ser tomadas.

Cartões de retirada que não podem ser trocados com um cartão de produção pois há falta de
materiais no supermercado. Eles devem ser movidos para o box de direcionamento de cartões de
retirada. Esse box indica que existe um sério problema com o sistema produtivo e requer solução o
mais rápido possível.

Box 2E Box 2
Group Ldr.
Dept Mgr.
Os cartões que são
Div Mgr.

10:00pm
9:00pm
7:00pm
12:00pm

10:00am

6:00pm

8:00pm

11:00pm
5:00pm
3:00pm
12:00am

9:00am

1:00pm
7:00am

10:00am

4:00pm
12:00pm

2:00pm
11:00am
6:00am

8:00am
5:00am

1:00am
3:00am
1:00am

7:00am

9:00am
4:00am

3:00am
2:00am
movidos para o box 2E
são colocados em uma

A Item 1
posição que indica o
nível de direcionamento
requerido. No caso ao

A Item 2
lado, o problema está
direcionado para o nível
de “chefe de
departamento” pois
requer recurso A Item 3
adicional, o que não
pode ser resolvido pelo
primeiro nível de B Items
defesa.
Padrão de Box de direcionamento para cartões
de retirada (Box 2E)
Assim que os problemas que causaram o direcionamento são resolvidos utilizando-se um ciclo PDCA, e o
material é disponibilizado, os cartões no box 2E poderão ser executados. Cartões de retirada no box de
direcionamento representam entregas que não foram feitas no momento correto. É necessário que sejam
feitos todos os esforços para enviar o produto o mais rápido possível.

Enquanto os problemas estão sendo resolvidos, os cartões de retirada devem continuar a serem puxados
do box 2 e movidos para o box 2E até que o produto seja disponibilizado para envio.

Box 2E Box 2
Group Ldr.
Dept Mgr.
Div Mgr.

10:00pm
9:00pm
7:00pm
12:00pm

10:00am

6:00pm

8:00pm

11:00pm
5:00pm
3:00pm
12:00am

9:00am

1:00pm
7:00am

10:00am

4:00pm
12:00pm

2:00pm
11:00am
6:00am

8:00am
5:00am

1:00am
3:00am
1:00am

7:00am

9:00am
4:00am

3:00am
2:00am
Os cartões no box
de distribuição A Item 1
serão os primeiros
a serem utilizados
assim que os A Item 2
produtos sejam
disponibilizados.
A Item 3
B Items
 Box de lote (Box 3)

Um box de lote é necessário quando a quantidade de produção é maior do que a

quantidade a ser entregue ao cliente.
Cartões de produção – Os cartões de Instruções de Produção – Os cartões de
produção são retirados do produto assim que produção se tornam instruções de produção
estes são enviados da fábrica ao cliente. quando a caixa de lote é preenchida por um
Estes cartões são colocados no box de lote item. Então os cartões são liberados para a
até que haja uma quantidade suficiente para a produção dos itens a serem repostos no
produção do lote. supermercado.

Este item está pronto

A Item 1 para ser liberado para
produção pois o box de
lote está cheio.
A Item 2
A Item 3
B Items
Lot Box 1 2 3 4 5 6
Nesse exemplo, o tamanho do lote é 6. Quando á
fábrica se torna “Lean” o suficiente para que seja feito
lote unitário, o box de lote não é mais necessário.
 Box de direcionamento (Box 3E)

Cada conjunto kanban requer um box de direcionamento para garantir a rápida resolução de
problemas de produção. O Box de direcionamento 3E coleta cartões de produção dos lotes que
não puderam ser enviados para a linha de produção ou executados como havia sido
programado.

Cartões de produção que não podem ser enviados para a linha de produção pois não há recurso
suficiente (pessoas, máquinas, materiais). Eles devem ser movidos para o box de direcionamento.
Eles devem ser posicionados na coluna que identifica a rasão que impediu sua produção.

Box de Direcionamento
Os cartões no box de
direcionamento devem ser
vistos como um quadro Nível III supervisão
Pareto, que indica os
maiores problemas. Nível II supervisão

V
Nível I supervisão
RAZÕES PARA DIRECIONAMENTO
- Falta de matéria prima
- Falta de embalagens 1 2 3 4 5 6
- Capacidade
- Demanda
- Qualidade Maior modo de falha.
- Inatividade de equipamentos
- Ausência (absenteísmo)
 Box de Sequenciamento (Box 4)

Este box provê a sequência de produção e a visão adiantado / atrasado.

Lote corrente em produção (cartões azuis)

azuis Sequência de Produção

O próximo lote de produção será posicionado

O incremento
começando por aqui
1, 2, 3, 4, 5, 6… de tempo deve
ser relacionado
com o tempo de
ciclo de uma
unidade de
produção
Atrasado Adiantado

10:00pm
Máquina 1

9:00pm
7:00pm
6:00pm

8:00pm

11:00pm
10:00am

5:00pm
3:00pm
9:00am

4:00pm
7:00am
12:00am

1:00pm
11:00am
12:00pm

2:00pm
5:00am

8:00am
6:00am
3:00am
1:00am

4:00am
2:00am

O box de sequência de produção também pode

O Box de sequenciamento da indicar o status adiantado / atrasado da
produção provê a padronicação para Tempo máquina. Se os cartões de produção continuam no
que seja organizadas as instruções box de sequência após o tempo designado a ele, o
em um centro de trabalho. Quando os corrente: centro de trabalho está atrasado. Se os cartões
cartões de produção preencherem o são produzidos antes do tempo designado, a
box de lote, eles são movidos para o 8:30 am máquina está adiantada.
Box 4 e posicionados por ordem de
chegada. Os cartões engatilham a Regras de distribuição (para problemas) devem ser
produção dos itens na sequência em definidas e claras para incrementos de
que eles são posicionados no Box.
adiantado & atrasado.
 Box de Sequenciamento (Box 4)
“O que pode dar errado”
1. Os cartões de produção permanecem no Box após seu tempo designado. Isso indica que a máquina
está “atrasada” e contramedidas devem ser tomadas imediatamente para que os problemas sejam
resolvidos e o sistema volte às condições normais de funcionamento.
Late Cards

10:00pm
9:00am
Máquina 1

9:00pm
7:00pm

11:00pm
10:00am

5:00pm
6:00pm

8:00pm
12:00am

3:00pm
1:00pm

4:00pm
7:00am

11:00am
12:00pm

2:00pm
1:00am

5:00am
6:00am

8:00am
3:00am
4:00am
2:00am
Tempo corrente

2. Pouquissimos cartões no box. Uma pequena quantidade de informações no box e uma indicação de que a
máquina está adiantada ou a produção dos lotes não está sendo lançada pelo box de lote no momento
correto. Em ambos os casos, a solução do problema deve ser determinada e o mesmo corrigido.
Apenas 2 cartões

10:00pm
9:00am
Máquina 1

9:00pm
10:00am

7:00pm

11:00pm
5:00pm
6:00pm

8:00pm
12:00am

1:00pm

3:00pm
12:00pm
7:00am

11:00am

4:00pm
2:00pm
1:00am

5:00am
6:00am

8:00am
3:00am
4:00am
2:00am

Tempo corrente

3. Muitos cartões no box. Se o box começar a ficar cheio (mais cartões do que o usual) é uma indicação de
que a máquina está funcionando abaixo de sua velocidade ou os lotes estão sendo lançados mais rápido do
que o esperado. É necessário que se temem ações corretivas para resolver o problema.

10:00pm
9:00am

Máquina 1
9:00pm
10:00am

11:00pm
7:00pm
5:00pm
6:00pm

8:00pm
12:00am

1:00pm

3:00pm
12:00pm
7:00am

11:00am

4:00pm
2:00pm
1:00am

5:00am
6:00am

8:00am
3:00am
4:00am
2:00am

Tempo corrente
 Box de Sequenciamento (Box 4)
“O que pode dar errado”

4. Um lote no box 4 não pode ser produzido devido a um problema no componente. Se um lote de cartões
de produção no box 4 não puder ser produzido devido a uma falha no componente, eles devem ser
removidos e posicionados em um box de distribuição (Box 3E). Os cartões subsequentes devem ser
movidos para preencher os espaços vazios. Assim que a pendência dos componentes seja resolvida, os
cartões devem ser recolocados o mais rápido possível no Box 4 para minimizar o tempo de lead time.

Os cartões são movidos

Box de Direc.
Direc.
Level III supervision
para a caixa de
direcionamento até que os

V
Level II supervision
problemas sejam

10:00pm
9:00am

Máquina 1

9:00pm
7:00pm

11:00pm
8:00pm
10:00am

6:00pm
5:00pm
12:00am

3:00pm
1:00pm
12:00pm
7:00am

11:00am

4:00pm
Level I supervision

2:00pm
6:00am

8:00am
1:00am

5:00am
3:00am
4:00am
2:00am

resolvidos
Tempo corrente
1 2 3 4 5 6
Os cartões que
permaneceram são
movidos para preencher
os espaços vazios.
9:00am

10:00pm

Máquina 1
9:00pm
7:00pm

11:00pm
10:00am

5:00pm
6:00pm

8:00pm
1:00pm

3:00pm
12:00pm
12:00am

7:00am

11:00am

4:00pm
2:00pm
5:00am
6:00am

8:00am
1:00am

3:00am
4:00am
2:00am

Tempo corrente

Os cartões são movidos de volta para o Box

4 assim que os problemas são resolvidos.
10:00pm
9:00am

Máquina 1
9:00pm
7:00pm

11:00pm
10:00am

6:00pm

8:00pm
5:00pm
12:00am

1:00pm

3:00pm
12:00pm
7:00am

11:00am

4:00pm
2:00pm
1:00am

5:00am
6:00am

8:00am
3:00am
4:00am
2:00am

Eles devem ser priorizados com relação aos

Tempo corrente
outros lotes.
Dimensionando o
sistema puxado
Quais os tipos de Kanban?

1. Kanban de produção: Dá autorização para um processo produzir o

item em uma determinada quantidade
a. Cartões: Cada cartão corresponde a uma embalagem do item
b. Triângulo (Kanban de Sinal): Cartões em formato triangular que corresponde a
um lote de produção do processo fornecedor

2. Kanban de retirada: Dá autorização para a compra de itens em

supermercados em uma determinada quantidade (sistemas de 2
cartões)
Quais os tipos de Kanban?

• Exemplo de um cartão Kanban de produção:

Este kanban autoriza a produção de

uma embalagem com 32 peças do
modelo Cluster KA Heater pela
Pintura Automática.
Quais os tipos de Kanban?

• Exemplo de um triângulo Kanban de produção:

•Este kanban autoriza a produção de

10 caixas do modelo ML2-712 pelo
SMD para serem entregues pelo EEC.
•O EEC deve enviar este triângulo para
o SMD quando tiver 4 caixas na sua
linha
Quais os tipos de Kanban?

• Exemplo de um cartão Kanban de retirada:

Este kanban autoriza a linha do

Cluster Híbrido a retirar uma
embalagem de 32 peças do modelo
Cluster KA Heater do supermercado
da Pintura Automática.
Quais as regras do Kanban?

• Regra 1: O processo cliente somente retira peças do

supermercado quando isto realmente for necessário, isto é,
seja para atender a demanda do cliente, seja para repor o
seu supermercado;
• Regra 2: O processo fornecedor só pode produzir itens dos
quais possuir kanbans de produção e nas quantidades
definidas nestes;
• Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em
supermercados.
A Dinâmica do sistema:

• Um cartão: Usado quando a distância entre

processos é pequena, as peças são comuns para
vários clientes espalhados, ou quando não há espaço
no processo cliente.
• Dois cartões: Usado quando a distância entre
processos é longa, as embalagens acomodam
poucas peças e quando há espaço no processo
cliente para os itens do supermercado.
A Dinâmica do sistema de um cartão

• Cliente retira peças do supermercado quando necessário e o cartão de

produção que acompanhava a caixa é levado para o quadro REGRA 1.
A Dinâmica do sistema de um cartão

• O processo fornecedor produz o item mais crítico do supermercado

retirando o kanban do quadro e colocando-o na caixa de volta ao
supermercado REGRA2.
A Dinâmica do sistema de dois cartões

• O cliente consome as embalagens que estão no supermercado da linha

REGRA 1. Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas,
permitem a compra de peças no supermercado do fornecedor.
A Dinâmica do sistema de dois cartões

• O kanban de retirada autoriza o cliente a retirar uma embalagem do

supermercado. O kanban de produção que estava na caixa é levado
para o quadro e sua produção é autorizada REGRA 2
A composição do supermercado

• Faixa Verde: Define o Nivelamento da Produção;

• Faixa Amarela: É o Lead Time de reposição;
• Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não
parem de produzir.
A composição do supermercado

Faixa Verde: Não há

necessidade de se
produzir quando só
existem cartões
sobre a faixa verde.
A composição do supermercado

Faixa Amarela: É
preciso produzir o
item. A linha precisa
terminar o que está
fazendo, fazer o
setup, produzir um
lote de transferência
e o colocar no
supermercado.
A composição do supermercado

Faixa Vermelha:
Existe para proteger
os clientes de
eventuais problemas
do processo
fornecedor. Só deve
ser usada nestes
casos.
A composição do supermercado

• O comportamento do supermercado é o seguinte:

O quadro Kanban

• A medida que o cliente retira peças do supermercado

os cartões de produção que acompanhavam as
caixas são levados para o processo fornecedor e são
colocados em quadros.
• Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item
que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do
lote a ser produzido.
O funcionamento do quadro kanban

• O supermercado de cada item é dividido em três faixas:

• À medida em que os cartões chegam ao quadro eles são

inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela
e por fim vermelha:
O funcionamento do quadro kanban

• Os cartões que não estão no quadro estão no supermercado

acompanhando caixas cheias de peças

• Quando o quadro está cheio o supermercado está vazio e

vice-versa.
Dimensionamento do
Supermercado
Necessidade de dados

• Previsão de demanda dos próximos meses, mês a mês ou semana a semana;

• Tempos de ciclo dos processos por modelo (usinagem, montagem, tratamentos
superficiais)
• Quantidade de peças por embalagem
• Tempos de setup em cada processo
• Confiabilidade no processo (MTBF, MTTR, downtime, scrap)
• Tempo disponível para produzir (descontados os tempos de refeições, reuniões,
etc)
• Tamanho dos lotes consumidos pelo cliente interno
• Frequência de retirada do supermercado pelo cliente
• Ritmo de consumo do cliente
Análise de dados

• Análise e previsão de demanda:

• Identifique aqueles itens constantes em volume e frequência;

• Identifique os itens constantes em frequência mas não em volume;
• Identifique os itens esporádicos, aqueles que aparecem sem frequência
específica.
Análise de dados

• Itens constantes em volume e frequência:

• Itens constantes em frequência mas não em volume:

• Itens esporádicos:
Análise de dados

• Antes que um item seja colocado no

supermercado é importante buscar entender as
razões para as variações de volume de mês a
mês, ou mesmo de semana para semana.
• Não se pode esquecer que supermercados são
indesejáveis. Quanto maiores as oscilações de
demanda, maiores eles devem ser para filtrar
estes picos para dentro da fábrica.
Faixa Verde

• Calcular o tempo operacional disponível:

• Tempo total de trabalho – Tempo sem produção (todas as partes previstas e
esperadas, com exceção de setups, quando a linha ou célula não produz)
Faixa Verde

• Calcular o tempo necessário para a produção:

• Comparar este tempo com o tempo operacional

disponível (TOD):
70 h (TOD) – 60 h (TND) = 10 h / semana
Faixa Verde

• O tempo que sobrou é o tempo disponível para fazer

setups. Agora deve-se decidir quantos setups serão
feitos de cada item:

• Definindo isto, definimos o tamanho dos lotes que a

linha fará e portanto definimos o tamanho da faixa
verde
Faixa Verde

• Calculando a quantidade de kanbans na faixa:

Faixa Amarela

• É importante entender que quando o quadro só tiver

cartões sobre a faixa verde, não será necessário
produzir. Observe o seguinte caso:

• Que tamanho deve ter a faixa amarela então?

Faixa Amarela

• A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que

o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem
que a faixa vermelha do quadro seja invadida por
cartões.
• Graficamente:
Faixa Amarela

• Tempos que devem ser levados em consideração:

• (T1) Tempo de Fila: estimativa de tempo que se pode
esperar entre o primeiro cartão entrar no amarelo e o
fornecedor fazer o setup para produzi-lo.
• (T2) Tempo de Setup: Tempo entre a última peça do lote
anterior até a primeira peça boa do próximo item.
• (T3) Tempo de produção do lote de transferência.
• (T4) Tempo de Transporte até o supermercado: Tempo
até o lote de transferência ficar disponível para o cliente
Faixa Amarela

• O tempo de fila é maior quanto maiores forem os

lotes que o fornecedor produz.
• Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela
estimada, que é o tempo de fila, deve ser calculada
baseada na somatória destes tempos e na
experiência dos operadores.
Faixa Amarela

• Calculando o Lead Time de Reposição de cada modelo:

• Arredondando o Lead Time de reposição em dias:

Faixa Amarela

• Calculando a quantidade de kanbans na faixa:

Faixa Amarela

• Será que dimensionamos a faixa amarela

corretamente?
• Durante esse tempo todo de resposta que chamamos de
Lead Time de Reposição, quantas peças são consumidas
deste modelo? Qual o ritmo de consumo destas peças?
• O cliente consome todas as peças todos os dias?
Algumas das peças têm sua demanda semanal
consumida de uma só vez? Por que?
• Qual o tamanho do lote que o cliente consome?
Faixa Amarela

• A faixa amarela precisa ser calibrada com a prática.

Se ela estiver grande demais, os cartões nunca
chegarão à faixa vermelha, o que significa que temos
estoque demais. Se ela estiver pequena demais
ocorrerá o contrário.
Faixa Vermelha

• A faixa vermelha deve ser grande o suficiente para

proteger os clientes de eventuais problemas dos
fornecedores. É necessário definir por quanto tempo
queremos estar protegidos (MTTR);
• Novamente precisamos olhar o ritmo de consumo do
cliente para entendermos o que o cliente pode
consumir enquanto estivermos impossibilitados de
produzir.
Faixa Vermelha

• O MTTR desse fornecedor é de 6 horas a cada 10 dias

(MTBF).
• Definindo uma segurança de 1 dia para cada modelo temos:
Faixa Vermelha

• Os supermercados a frente dos processos já são uma

proteção!
Faixa Vermelha

• Finalizando o Dimensionamento
• Arredondando:
Kanban de Sinal (Triângulo)

• Usado em processos não dedicados, com

longos setups e baixo tempo de ciclo.
Pré- requisitos para o kanban

• Diminua os picos de demanda:

• Vendas e produção precisam entender os benefícios da
demanda estável.
• Vendas precisa melhorar a precisão do forecast e reduzir
o lead time da informação
• O sistema de reconhecimento do vendedor precisa
premiar os vendedores que tem uma venda mais
homogênea ao longo do mês.
• Criar um supermercado de produtos acabados que filtre a
oscilação de volume ocasional.
Pré- requisitos para o kanban

• Nivelamento da Produção:
• A fábrica deve ter capacidade de acompanhar a
demanda, produzindo lotes do tamanho da necessidade
do cliente.

• Embalagens
• As embalagens devem ser adequadas para o volume de
produção. Embalagens muito grandes aumentam os
supermercados.
Gerenciamento Visual

• Heijunka Box
• O nivelamento da produção e o kanban se encontram nos
quadros de nivelamento (no processo puxador)
• Estes quadros são ferramentas que permitem a
programação horária da produção no chão de fábrica
• Eles são mais completos do que os quadros de kanban
pois ditam o ritmo de produção e trazem uma série de
informações que os outros não trazem.
Funcionamento do Heijunka Box
Funcionamento do Heijunka Box

Quadro de Nivelamento de carga

Gerenciamento Visual

• Funcionamento do Heijunka Box:

Gerenciamento Visual

• Exemplos de Heijunka Box:

Gerenciamento Visual

• Exemplos de Heijunka Box:

Gerenciamento Visual

• Construindo os cartões
• A Largura dos cartões deve ser proporcional ao tempo de
produzi-los.
Gerenciamento Visual

• Construindo o quadro
• A régua deve acomodar os cartões conforme o volume e
mix
Gerenciamento Visual

• Construindo o quadro
• Exemplo de régua
＜平準化生産の狙い＞
The Aim of Heijunka Production

Differences in work content

Type CT TT
5 Case 50 sec
4 Case 40 sec 40 sec
3 Case 30 sec

TT=40 sec TT=40 sec Moving Line

作業遅れ
Operational delays
Type-5

Type-３ Heijunka
Pattern
作業遅れは
Type-3で Type-４
元に戻る
Recovery from operational
delays when running Type 3
(3 drawer) units
Type-5

Type-３

Junichi Nakazawa
 MH Line

仕事量：30分 (185個/wk) 仕事量：60分 (4個/wk) 仕事量：90分 (2個/wk) 仕事量：120分 (1個/wk)

仕事量：45分 (5個/wk 仕事量：75分 (2個/wk) 仕事量：105分 (1個/wk) 総数：200個/wk

TT=(8h/day)X(60min/h)X(5days/wk)X(2shifts/day)/(200pcs/wk)=(4,800min/wk)/（200pcswk)=24min/pcs
Op=(30’X185pcs)+(45’X5pcs)+(60’X4pcs)+75’X2pcs)+90’X2pcs)+(105’X1pc)+(120’X1pc)/(10shifts/wk)/(480’/shift.operator)
=5,550’+225’+240’+150’+180’+105’+120’/10shifts/480’/shift.oprator=6,330’/10/shifts/480’/shift.operator=1.32=2oprators
# of ST=最大仕事量÷TT÷投入可能人員/ST（事例は2名）

＜Image of Sequence＞

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
1 200

Production Sequence
車型要員
ST1 ST2 ST3

L/Time
0~2.0MH Line 72min

120’ 48’ 48’ 24’ =120’

105’ 24’ 33’ 48’ =105’
30’ 24’ 6’ =30’

Junichi Nakazawa
Passos para a implementação

• Treinar todos os operadores envolvidos

• Implantar num fluxo piloto
• Avaliar o processo com segurança (manter o
estoque excedente por 2 semanas)
• Não perca muito tempo com as fórmulas
• Os picos de demanda devem ser resolvidos
 Exemplo de fluxo contínuo com puxada
生産計画 生産順位
生産順位
1
2 Shaft Fabrication 11
3 12 消し込み
4 11
11 12
12 13
14
13 13
5 14
15
生産順位
11
Rotor ASM
図は同期化姿を示す
12
13
8 9 10
（Power Point ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ 8 10 14
15 生産順位
2003にてｱﾆﾒｰｼｮﾝします。 11
Impeller 12
Rotor 13
77 11
11 12
12 13
13 14
14
15 14
HSB
15

Sequence Number 生産順位

Diaphragm 11
12
8 99 10
10 11
11 12
12 1314
13
13
14
15
STD Test Final ASM Bundle ASM 生産順位
5
Shipping 11 22 33 44 55 66 77 6
7
8
9
生産順位
Hydraulic
44 11
Test 12
生産順位
88 99 10
10 11
11
12 13
6
14
7 Inner Case 15
8
55 676 9
10
Outer Case 生産順位
6
7
77 88 910
9 8
9
Head Flange 10
Junichi Nakazawa
Os 5 princípios

1. Valor (especificar valor)

2. Fluxo de Valor (melhor seqüência)
3. Fluxo contínuo (sem interrupção)
4. Puxar (alguém as solicita)
5. Perfeição (cada vez mais eficaz)
5. Busca da Perfeição – Melhoria Contínua

Próximo Estado Futuro

Estado Futuro

Melhoria
Estabilização

Estado Atual Estado Original

 Como estruturar uma
implementação Lean?
Lembra do VSM que desenhamos no início
deste treinamento?
Previsões de
Previsão de Controle da Produção Montadora São
Aços São Paulo 90/60/30 dias
6 semanas Jorge
Fax Pedido
Bobinas de 500 pés 18400 pçs/mês
semanal MRP
diário -12000 “E”
-6400 “D”
Bandeja = 20 pçs
Programação Semanal 2 Turnos

Terças e Programação
Quintas Diária de
Entregas

Diariamente

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

E E E E E E Plataforma
1 1 1 1 1
Bobinas 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 2400 D 600 D 8500 D 640 D 1440 D
T/C = 1s T/C = 39s T/C = 46s T/C = 62s T/C = 40s
TR = 1h TR = 10 min TR = 10 min TR = 0 TR = 0
Disp. = 85% Disp. = 100% Disp. = 80% Disp. = 100% Disp. = 100%
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
27600 s
disponíveis 27600 s 27600 s 27600 s 27600 s
disponíveis disponíveis disponíveis disponíveis
LTP = 23,6 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

TP = 188 s
1s 39 s 46 s 62 s 40 s
Usando a Ferramenta de Mapeamento

Etapas de Implementação

Família de Produto

Desenho do Estado
Atual

Desenho do Estado
Futuro

Uma vez com os

Plano de Implantação conceitos em
e implementação mente, temos que
passar para a
próxima etapa
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

Ícones do Estado Futuro

Rota do Posto Kanban

Supermercado Kanban

Kanban de Kanban
produção chegando em Fluxo
Máx 50 peças
lotes seqüencial.
Linha FIFO Primeiro a
entrar, primeiro
Kanban de Retirada a sair
retirada

Kanban de Nivelamento do Necessidade de

sinalização OXOX mix e/ou volume Kaizen
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

Previsões de
Previsão de Controle da Produção Montadora São
Aços São Paulo 90/60/30 dias
6 semanas Jorge

Pedido 920 pçs/dia 18400 pçs/mês

Bobinas de 500 pés Fax Diário MRP
diário -12000 “E”
-6400 “D”
460 min Bandeja = 20 pçs
Takt = = 60 seg
460 peças
2 Turnos
Pitch = 60 seg × 20 pçs = 20 min

Diariamente Programação
Diária de
Entregas

Lote Diariamente
OXOX 20
60 20
2 1
Solda + Mont.

Estamparia Expedição

3 4 Plataforma
46 bandejas
1
2 dias 920 pçs/dia
T/C = 1s T/C = 55s Te m
1,5 dias po d
TR = 1h TT = 60 s na s isponív
olda el
1,5 dias Disp. = 85% Disp. = 100% II
de de
Quantida 2 Turnos
27600 s lh o ≤ 165seg
disponíveis traba Troca s
27600 s olda
disponíveis =0
LTP = 5 dias
1,5 dias 1,5 dias 2 dias

1 seg 165 seg TP = 166 s

Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – VERDE

• Calcular o tempo operacional disponível:
• Tempo total de trabalho – Tempo sem produção
(todas as paradas previstas e esperadas, com exceção de setups, quando a
linha ou célula não produz)
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – VERDE

• Calcular o tempo necessário para a produção:

• Comparar este tempo com o tempo operacional

disponível (TOD)
72,8 h (TOD) – 69,8 h (TNP) = 3,0 h / semana
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – VERDE

• O tempo que sobrou é o tempo disponível para fazer
setups. Agora, deve-se decidir quantos setups serão
feitos de cada item:

• Definido isto, definimos o tamanho dos lotes que a linha

fará e portanto definimos o tamanho da faixa verde.
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – VERDE

• Calculando a quantidade de kanbans na faixa:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – AMARELO

• Calculando o Lead Time de Reposição de cada modelo:

• Arredondando o Lead Time de reposição em dias:

Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – AMARELO

• Calculando a quantidade de kanbans na faixa:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da expedição – VERMELHO

• O MTTR deste fornecedor é de 2 horas a cada 10 dias
(MTBF).
• Definindo uma segurança de 0,25 dia para cada modelo
temos:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Finalizando o Dimensionamento
• Arredondando:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa – Lote

• Calcular o tempo operacional disponível:

•Tempo total de trabalho – Tempo sem produção

(todas as paradas previstas e esperadas, com exceção de
setups, quando a linha ou célula não produz)
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa – Lote

• Calcular o tempo necessário para a produção:

• Comparar este tempo com o tempo operacional

disponível (TOD):
6,13 h (TOD) – 26,8 h (TNP) = 34,5 h / semana
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa – Lote

• O tempo que sobrou é o tempo disponível para fazer
setups. Agora deve-se decidir quantos setups serão feitos
de cada item.
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa – Lote

• Calculando a quantidade de embalagens por lote:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa – DISPARO

• Calculando o Ponto de Disparo:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado da Prensa – TRIÂNGULO

• Os triângulos ficam assim:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado de componentes da linha

Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado de componentes – Retirada

• Calculando o kanban de retirada:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado do Recebimento
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado do Recebimento
• Necessidade de dados:

• Volume mensal
• Tamanho do lote consumido pelo cliente (Prensa)
• Intervalo entre lotes a produção de dois lotes
• Lead Time do fornecedor (colocando um pedido agora,
quanto tempo depois a encomenda está na fábrica)
• Intervalo entre entregas do fornecedor
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado do Recebimento
• Dados
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado do Recebimento
• Calculando o Ponto de Disparo:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado do Recebimento
• Calculando a quantidade de embalagens por lote:
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

• Supermercado do Recebimento
• Calculando a quantidade de embalagens por lote:
Conclusão

• Produção é realizada baseada em uma demanda real e não

baseada em uma previsão de vendas
• Este trabalho apresentou um método completo e prático de
implementação da produção puxada. Isto significa calcular o
número de kanbans, definir a estrutura do quadro kanban e
definir como estes cartões disparam o processo de produção
• O método de cálculo dos supermercados identifica, de
maneira clara, quais são os elementos que compõe os
supermercados de produção. Isto permite que os operadores
possam tomar decisões automaticamente sobre os próximos
produtos a serem produzidos.
Usando a Ferramenta de Mapeamento

Etapas de Implementação

Família de Produto

Desenho do Estado
Atual

Desenho do Estado
Futuro

Plano de Implantação
e implementação
Relatório A3 – Contando a
História do Projeto
Estruturação do projeto de melhoria

• A3 é o tamanho do papel
• Na Toyota, tornou-se padrão para propostas, planos e revisões
• O importante não é o formato, mas o raciocínio por trás dele
• Um A3 define um plano inteiro em uma única folha de papel
• Deve ser visual e extremamente sucinto
• Deve contar uma estória: o começo coincide com o lado superior
esquerdo, o fim, com o inferior direito.
• Possibilita a prática do Nemawashi
 Formulário A3
Título: Qual é o Problema?
Resp / Data
I. Contexto
Onde o Problema está inserido? Por que o V. Contramedidas Propostas
“Problema” é um problema?
O que tem que ser feito para passar da
II. Condições Atuais
situação atual para a desejada?
Qual é a situação Hoje?

VI. Plano
Evidencie os dados através de números,
gráficos, figuras, etc... Como será feito para passar da situação atual
para a desejada?
III. Objetivos / Metas
Qual é a situação desejada? Ação / Responsável / Prazo
Também evidencie os dados...
VII. Acompanhamento
IV. Análise
Qual é o “gap” entre o que temos e o que queremos? Como garantir que o planejado está sendo
Onde queremos chegar executado ou foi executado a contento?
?
O que temos
Utilize a ferramenta que melhor se adeque à Formas de monitoramento / KPI’s ...
necessidade (Ishikawa, árvore de falhas, etc...
 Formulário A3

COMPANHIA DE TUBOS APEX – Projeto de fluxo contínuo 3) Condição Alvo Montagem II em ângulo para manter a
Célula puxadora da linha de tubo de combustível para caminhões célula dentro de uma largura de 1,5 m

Uma só peça é deixada na máquina

enquanto o operador caminha para
Tenha certeza que seu plano está a próxima máquina
1) Histórico / Objetivos do Negócio ligado aos objetivos do negócio
Nenhuma obstrução no caminho
Produto – Linha de abastecimentoP/G/A
Localização – Qualquer lugar Máquina de teste em ângulo para
Necessidade: manter o início e o final da célula
juntos

REAL
PLANEJ.
- Cliente requer 5% de redução de custo
- Melhoria de produtividade
Dias de
Trabalho

2) Condição Inicial 4) Implementação

Não há fluxo contínuo de material
Não há fluxo de pessoas (operadores ficam apenas em uma máquina)
Volume de produção instável
Excessivo número de horas extras
Não se trabalha de acordo com o tempo Takt
Muitos operadores para a taxa de demanda

5) Indicadores

Peça por hora Estoque em processo Espaço Custo/unidade

2
Atual 20 56 193 m $ 8,27
2
Meta 40 5 84 m $ 7,27
 Formulário A3
Time: Diretor: Gerente:
Projeto:
1 - Informações Gerais do Processo 4 - Situação Atual & Problemas (descrição do problema)

2 - Quantidade de produção necessária (sempre que aplicável) 5 - Necessidades de Kaizen identificadas

3 - Fluxo do processo e informações

Estabilidade Básica

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

Just in Time Jidoka

Fluxo Contínuo Parar e notificar

anormalidades
Tempo Takt Separar o trabalho
humano do trabalho
Sistema Puxado das máquinas

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Estabilidade
O que é estabilidade?

• Na forma mais simples, pode-se dizer que implica a previsibilidade

geral e disponibilidade constante em relação à mão-de-obra, máquinas,
materiais e métodos – os 4 M’s.

Objetivo Objetivo
Real

Real
 Colete dados – Quadro de identificação de
problemas

Linha Líder da equipe

Tubo de combustível Teresa Silva
Quantidade Necessária Takt Time
690 40’’
Tempo Plan. / Plan. / Problemas/Causas Responsável
Lembre-se das paradas

Real Real
para café, reuniões,

6–7 90 / 90 90 / 90
ginástica, etc.

Supervisor
7–8 90 / 88 180 / 178 Falha no teste
assina a cada
8 – 910 90 / 90 270 / 268 hora
910 – 1010 90 / 85 360 / 353 Falha no Teste
1010 – 1110 90 / 90 450 / 443
1140 – 1240 90 / 90 540 / 533
Gerente da área
1240 – 140 90 / 86 630 / 619 Peças defeituosas (válvulas) assina na hora
150 – 230 60 / 60 690 / 679 do almoço e no
fim do turno
H.E. 11 / 11 690 / 690 (8 minutos)

Horária Acumulada
 Help Chain estruturado

Objetivos: Contramedida
imediata e ação corretiva
na causa do problema

Time de suporte
Supervisor diário
2 x por dia (Engenharia,
Líder do time Manutenção,
horário
Linha Líder da equipe
Tubo de combustível Teresa Silva
Quantidade Necessária
690
Takt Time
40’’
Qualidade,
Planejamento)
Tempo Plan. / Plan. / Problemas/Causas Responsável
Lembre-se das paradas

Real Real
para café, reuniões,

6–7 90 / 90 90 / 90
ginástica, etc.

Supervisor
7–8 90 / 88 180 / 178 Falha no teste
assina a cada
8–9 10
90 / 90 270 / 268 hora
910 – 1010 90 / 85 360 / 353 Falha no Teste
1010 – 1110 90 / 90 450 / 443
1140 – 1240 90 / 90 540 / 533
Gerente da área
1240 – 140 90 / 86 630 / 619 Peças defeituosas (válvulas) assina na hora
150 – 230 60 / 60 690 / 679 do almoço e no
fim do turno
H.E. 11 / 11 690 / 690 (8 minutos)

Horária Acumulada
Entendendo o problema

Capacidade 950

Planejado 800
Qualidade - 100 unidades perdidas por defeito = 700
Quebra - 50 por falta do equipamento = 650
Números atuais
Sem Material - 50 unidades perdidas por falta de material = 600 de produção
Setup - 50 unidades perdidas pelo setup = 550 (exemplo)

Disponibilidade
Operacional 550

Árvore de utilização
Disponibilidade vs perdas

Demanda
950
800 800
-100 Perdas
Produção
-50 atual
-50
-50 550
83%
100%
69%

0
Capacidade Plano de Defeitos Equip Sem Setup Disponibilidade
Peças/dia Operações Material (No menor
Operacional
(Deveria ser zero) tempo
possível)
Perdas Operacionais: Pareto de Causas

Causas
100%

100%

40% 30%
15%
10%
5%
Defeitos Fornec. Erro do Máquina Ferramentas Outros
Material Operador
Os quatro Ms do sistema de produção

Máquina

Mão-de-obra
Material

Método
Estabilizando a MÁQUINA

• Objetivo:
• Apresentar um método para identificar as
perdas relacionadas com a máquina e como
eliminá-las proativamente
Por que algumas vezes a máquina é uma fonte
de instabilidade?

• Ocorrem muitas quebras

• Tempo de setup muito longo
• Problemas de capacidade
• Muitas vezes são gargalo
• Pequenas paradas não documentadas
• Entre outras ...
Qual é a capacidade da máquina?

Capacidade ???
• Quadro de capacidade de processo
Planejado
• Ferramenta utilizada para calcular a
Perdas capacidade da máquina em processos
conectados, afim de conformar a
capacidade real, identificar e eliminar
gargalos
Disponibilidade
Operacional

Árvore de utilização
Quadro de Capacidade de Processo

Dept: Linha:
Quadro de Capacidade
de Processo Produto: Registrado por:

Nome do Máquin Tempo básico # Pçs / Tempo Tempo Capaci

Nº
Processo a Nº Troca da troca por peça dade
Manual Auto Total
1 Corte GC614 5” 38” 43” 300 120” 0,4” 663
2 Usinagem CH228 6” 7” 13” 300 120” 0,4” 2149
3 Corte GC1444 6” 38” 44” 300 120” 0,4” 648*
4 Corte GC1445 6” 30” 36” 300 120” 0,4” 791
5 Teste TS1180 7” 3” 10” 300 120” 0,4” 2769
*Capacidade = 28800 seg / 44,4 seg 28800 = tempo disponível no dia
#Pos/Troca = Depois de “x” peças substituir algo na máquina (ex: Laser)
Tempo por peça = Tempo para troca do Laser (ex) dividido por #Pçs/Troca
Tempo básico total + Tempo por peça
Quais são os tipos de perdas relacionadas
com as máquinas?

Categorias Tipos
Capacidade OK
Quebra
Planejado Disponibilidade
Setup
Perdas típicas
causadas pela
máquina
Velocidade reduzida
Performance
Pequenas paradas
Disponibilidade
Operacional
Scrap e retrabalho
Qualidade

Perda por
Árvore de utilização inicialização
 Disponibilidade vs perdas
6 Maiores tipos
de perdas Exemplo
4645
Peças por
turno

Perdas por turno

48,3%

2400

51,7%

Capacidade da Quebra Setup Velocidade Pequenas Inicialização Retrabalho Produção

Máquina - 1 turno reduzida paradas scrap atual
 Disponibilidade vs perdas

Exemplo
4645 1200
Peças por
turno

250 Perdas por turno

Meta 398 2245
Futura - 48,3%
3900 273
84
40 2400

51,7%

Capacidade da Quebra Setup Velocidade Pequenas Inicialização Retrabalho Produção

Máquina - 1 turno reduzida paradas scrap atual
Como reduzir as quebras e pequenas
paradas?
Manutenção 1) Reparo temporário
pós quebra 2) Reparo da quebra
1) Manutenção Periódica
MP (Preventiva) 2) Manutenção Preventiva
3) Manutenção Preditiva
1) 5S
MD (Diária) 2) Lubrificação
3) Verificação de ferramentas
Manutenção 1) Melhorias de dispositivos e ferramentas, etc.
Preventiva MC (Corretiva) 2) Modificação da Máquina
3) Revisões
1) Padronização – peças, segurança, etc...
2) Engenharia de Valor (MTBF, MTTR)
PM (Periódica) 3) Preparação do Projeto
4) Controle de peças de reposição
5) Treinamento
Manutenção pós quebra

Categoria Ações típicas Comentários

Manutenção pós quebra 1) Reparo temporário -Naturalmente reativa
2) Reparo da quebra -Custos elevados
-Deve ser evitada
 Inicie com a coleta de dados

Gráfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito

100
# de problemas
Mão de obra Máquina

20
50
15 Problema

10
5
Método Material
A BCDE Tipo de problema

O mesmo tipo de rigor que é utilizado na solução de problemas de

“qualidade” deve ser aplicado na solução de problemas de
“máquina quebrada”...
Exemplo simples de Manutenção pós quebra

Eventos

-Chamado pela produção – “Máquina quebrada”

- Técnico de Manutenção atende o chamado
- Técnico confirma os sintomas
- Técnico verifica o PLC e desenhos
- Identifica que o sensor de proximidade não está
funcionando
- Obtem novo sensor no almoxarifado
- Instala o novo sensor
- Confirma o funcionamento
- Devolve a máquina para a produção

Tempo perdido: 47 minutos

Como podemos melhorar do ponto de vista da Manutenção pós quebra?

Melhorias Potenciais
• Melhorar a comunicação do sintoma pelo operador
• Posto de manutenção próximo à área de produção
• Melhorar a habilidade do diagnóstico de causa do problema pelo
técnico de manutenção
• Localizar as ferramentas, materiais e peças de reposição próximo à
produção
• Padronizar os tipos de sensores de proximidade na planta
• Padronizar onde os sensores podem ser utilizados
• Tratar todas as ocorrências como um exercício de SMED!
O ponto principal é iniciar com a coleta de dados e identificação das 5 principais
quebras. Aplique um estudo estruturado de solução de problemas.
Manutenção Preventiva

Categoria Ações típicas Comentários

Manutenção 1) Manutenção periódica -Baseado em tempo, freqüência ou condição
preventiva
2) Manutenção preventiva -Melhor que a pós quebra, requer cuidados
avançados
3) Manutenção preditiva -Pode ser exagerado se não for revisado
Foco nos defeitos ocultos

A
A falha
falha éé apenas
apenas aa
ponta
ponta dodo iceberg!
iceberg!

FALHA
- Desgaste - Afrouxamento
- Vazamento - Poeira / sujeira
- Corrosão - Deformação
- Danos à superfície - Rachadura
- Superaquecimento - Vibração
- Ruído - Aderência de matérias-primas
- Outras anormalidades
Os 5 Porquês e a Manutenção
Preventiva
• Sintoma: A máquina parou
Por quê?
• Causa: O circuito sofreu uma sobrecarga Por quê?
O eixo estava gasto e danificado Por quê?
Pedaços de metal penetraram na área do eixo Por quê?
Pedaços de metal passaram através do sistema de lubrificação Por quê?
Não há filtro no tubo de entrada do tanque

Algumas MP’s são recomendadas pelo fabricante.

Outras são elaboradas a partir do conhecimento de especialistas.
As melhores são elaboradas a partir de estudos das falhas de seus
próprios equipamentos!
Questões chave que devem ser consideradas

• Quais falhas podem ser detectadas ou previstas?

• Mude de uma situação onde há problemas de “perda de função”, para
tarefas de MP evitando que a quebra e a Manutenção pós quebra
aconteçam
• Qual é a melhor forma de monitorar estas situações?
• Tempo?
• Freqüência?
• Condição?
• Preditiva? (infravermelho, análise de óleo, etc...)
Manutenção Diária

Categoria Ações típicas Comentários

Manutenção 1) 5S & Limpeza diária -Deve ser conduzida pelos operadores
Diária
2) Verificação de óleo e -Necessita ser monitorada numa rotina
lubrificação diária
3) Verificação de -Foco nas condições anormais
ferramentas

- Quanto de combustível?
- Como está o óleo?
- Qual a temperatura?
- Quantos RPM?
- Qual a velocidade?
- Algum alerta?
Questões chave que devem ser consideradas

• Quais são os treinamentos e conhecimentos básicos que

podem ser providenciados para os operadores da produção?
• Quais são as condições de limpeza básica que podemos
esperar que o operador mantenha?
• Quais são os itens básicos que podemos esperar que o
operador monitore?
• Quais são os itens básicos que podem ser ajustados pelo
operador?
Manutenção Corretiva

Categoria Ações típicas Comentários

Manutenção 1) Melhorias de -Solução de problemas rigoroso

Corretiva dispositivos
-Plano baseado em tentativa e erro
2) Modificação das
condições da máquina -Colaboração com OEM

3) Corrigir falhas de
projeto do
equipamento
Como reduzir o tempo de Setup?

• Método de Setup Rápido (SMED – Single Minute Exchange

of Die)
• Medir o tempo total do setup
• Separar setup interno de setup externo
• Converter setup interno em setup externo
• Reduzir o setup interno
• Reduzir e melhorar todas as atividades restantes
• Padronizar as atividades do setup
Estabilizando a MÃO DE OBRA

• Objetivo:
• Apresentar um método para reduzir a
instabilidade gerada pela mão de obra
Por quê algumas vezes a mão de obra é uma
fonte de instabilidade?

• Algumas vezes não há recursos habilitados suficientes para realizar o

trabalho
• Algumas vezes há excesso de recursos habilitados para realizar um
único trabalho
• As pessoas não são treinadas suficientemente em como fazer o
trabalho
• Ocasionalmente as pessoas não se entendem uns aos outros
• Os supervisores algumas vezes não tem as habilidades certas para
efetivamente gerenciar a situação
• Etc...
Líderes na Manufatura

1. Conhecimento do trabalho
(como fazemos as coisas)
2. Conhecimento da responsabilidade
(o que precisamos fazer e quem deve
fazer)
3. Habilidade em fazer melhorias
(como podemos fazer isso melhor)
4. Comportamento de liderança e motivação
(por quê fazemos as coisas dessa maneira)
5. Capacidade de ensinar
(como passar nosso conhecimento para
outros)
Métodos típicos de ensinar...

• Falando
(Explanação verbal)
• Mostrando
(Demonstrando como é feito)
• Ilustrando
(Explicando com material escrito ou figuras)
• Perguntas e respostas
(Pergunte a respeito e discuta o conteúdo)
Método de Treinamento JI (Job
Instruction)
• Como ensinar um empregado para fazer uma tarefa particular
• Com segurança
• Corretamente
• Com consciência

Lema JI

Se o empregado não aprendeu,

então o instrutor não ensinou!
As 4 etapas do “Job Instruction”

• Etapa 1: Prepare o aprendiz

• Etapa 2: Apresente a operação
• Etapa 3: Experimente fazendo
• Etapa 4: Acompanhamento
As 4 etapas do “Job Instruction”

• Etapa 1: Prepare o aprendiz

• Deixe o aprendiz à vontade
• Apresente o trabalho e descubra o que ele já sabe
• Descubra seu interesse em aprender o trabalho
• Coloque o aprendiz na melhor posição para aprender

• Etapa 2: Apresente a operação

• Diga, mostre e ilustre uma etapa principal de cada vez
• Enfatize cada ponto chave
• Explique as razões porque cada ponto é chave
• Instrua de forma clara, completa e paciente, todavia não mais do que o aprendiz
pode conhecer à fundo
As 4 etapas do “Job Instruction”

• Etapa 3: Experimente fazendo

• Deixe-o fazer o trabalho silenciosamente e corrigir os erros
• Deixe-o fazer o trabalho e recitar as etapas principais
• Deixe-o fazer o trabalho e recitar os pontos principais
• Deixe-o fazer o trabalho e recitar porque está executando
• Etapa 4: Acompanhamento
• Coloque o aprendiz sobre sua própria responsabilidade
• Designe a quem ele deve procurar para ajudar
• No início acompanhe freqüentemente
• Aos poucos vá passando ensinamentos extras
Entendendo a situação atual – Matriz de
Versatilidade
Nome Folha de 1-1 1-2 1-3 Comentários
desd. Nº
Processo Op.10 Op.10 Op.10 Necessidade de pessoal
Operadores
Tina

Pedro
André
José
Resultado Início do ano
do
treinamen Meio do ano 100% + ensina
to
Fim do ano Desempenha 100%
Necessidade do trabalho 50%
(mudança de produção)
Em treinamento
Folha de desdobramento do trabalho

Folha de desdobramento do trabalho

Operação: _____________________________________________________________
Peças: ________________________________________________________________
Ferramentas e Materiais: __________________________________________________
Equipamentos de segurança: _______________________________________________
Etapas principais Pontos Chave
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
Estabilizando o MÉTODO

• Objetivo:
• Apresentar os métodos existentes, e como
os mesmos devem ser utilizados para gerar
estabilidade na manufatura
Por quê algumas vezes o método é uma fonte
de instabilidade?

• Há várias formas de fazer a mesma coisa

• Perde-se tempo em pequenas tarefas
• Coisas simples não são comunicadas
• Ausência de padrões criam problemas
• Variação induzida pelo ser humano
• Utilização de método incorreto
• Etc...
Definição de um Padrão

Resposta - Opinião freqüente de que é uma “regra” feita por

típica: alguma autoridade
(Exemplo usado: Esse é o nosso padrão corporativo!)

Intenção - Um significado mais comum e intencional é que é uma

no Lean: “base para comparação”
(Exemplo usado: Como você sabe qual forma é a
melhor?)

Colocação freqüente pela Toyota: “Sem padrão não há base para

comparação e não tem como determinar se há melhoria...”
Trabalho Padronizado

• É uma ferramenta centrada no movimento humano, que padroniza as práticas do

trabalho e alocando o conteúdo do trabalho com base no tempo takt.

• Tempo Takt

• Seqüência de trabalho 4
3

5
1

• Estoque Padrão em processo

4
2

5
1
 Processo de 5 S

• Estabiliza equipamento 5. SHITSUKE

• Melhora as operações DISCIPLINA
4. SEIKETSU
• Aumenta a moral
PADRONIZAR
3. SEISO
LIMPAR
2. SEITON
1. SEIRI ORGANIZAR
SEPARAR
Separe o item Organizar cada Limpar itens Padronizar Disciplina
Tradução & necessário dos item na sua relevantes do procedimentos Aplicação das
Descrição itens melhor posição trabalho e no de trabalho, etapas
desnecessários no local de ambiente checklists, etc. anteriores para
trabalho de forma a manter a área
manter uma limpa e
área organizada
organizada e
limpa
Processo de 5 S

Dispositivos
Montagem com luminosos que
Ferramentas indicam problemas
luvas brancas
necessárias com fácil
acesso
5 S e Controle visual
Sem organização Ideal Lean
Exemplo de estoque Tipo W Tipo X Tipo Y Tipo Z

Min=1 Min=1 Min=1 Min=1

Máx=4 Máx=3 Máx=3 Máx=2
Máx.

Min.

9Bom ou mal?? Não está claro 9Normal vs. Anormal visual

9Sem padrão ou base para comparação 9Padrão para comparação

Solução de problemas básicos

Act Plan
(Padronize ou (Definição e
revise) análise)
Ponto chave:

Constantemente repita o ciclo como

uma ferramenta de solução de
Check Do problemas e gerenciamento de
(Confirme os (Tente uma rotinas
resultados) contramedida)

*Originalmente conhecido como ciclo Stewart desenvolvido por Walter Stewart em 1939 no seu livro
“Statistical Methods From The Viewpoint of Quality Improvement” e popularizado por Edward
Demming
PDCA – Solução de problemas básicos

O que 1. Definição do problema

Plan Por quê 2. Análise do Problema

Como 3. Planejamento das soluções Coloque ênfase

especial aqui

Do 4. Implementação

Check 5. Confirmação dos resultados

Action 6. Padronização
... E aqui
As 7 ferramentas clássicas

• As 7 ferramentas são essenciais para organizar dados e analisar

problemas, bem como fazer com que as informações relevantes fiquem
visíveis
1. Folha de Verificação
2. Diagrama de causa e efeito
3. Gráficos e Tabelas
s n a
4. Diagrama de Pareto a lhe 4
t
+ De -00060
5. Gráfico de controle ENS
6. Histograma
7. Diagrama de dispersão
Poka Yoke

• Termo japonês formado por:

• POKA – Erro
• YOKERU – Evitar

• “Mecanismo” a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de

“defeitos” em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos.

• Conceito desenvolvido por Shigeo Shingo na década de 1960, como

parte do Sistema Toyota de Produção.

• Ferramenta para atingir o “Defeito Zero”

Por que “Defeitos Zero” ?

¾ Se 99.9% fossem aceitáveis, você não se importaria se:

• O Aeroporto internacional de O’Hare tivesse 1,264 chegadas e/ou

partidas não seguras por ano?
• Médicos derrubassem 288 bebês recém-nascidos por ano nos
hospitais do estado de Nova York?
• 291 operações de marcapasso fossem executadas incorretamente?
• Correios de Connecticut perdessem 10.271 correspondências por
dia?
• 315 observações no Dicionário Webster fossem escritas
incorretamente?
Para pensar …..

¾Como você pode fazer com que o “Defeito

Zero” seja uma parte de sua organização, de
sua vida, de seu cotidiano?
Exemplos de Poka-Yoke
Exemplos de Poka-Yoke
Exemplos de Poka-Yoke
Filosofia
ƒ Reconhecer que pessoas, máquinas e processos cometem erros

ƒ Respeitar a inteligência dos trabalhadores não julgando

erroneamente as tarefas ou ações repetitivas onde os erros são
passíveis de ocorrerem

ƒ Recusar aceitar “erro humano” como uma desculpa para a causa

raiz de um problema

ƒ Estabelecer um padrão “defeitos zero”

ƒ Reconhecer que criar um padrão “defeitos zero” e alcançar o

objetivo “defeitos zero” é responsabilidade de todos
Níveis de Prevenção de Erros
Três níveis de prevenção de erros

• Nível 1: Prevenir um erro de ocorrer na fonte

• Mecanismo de controle

• Nível 2: Detectar um erro quando estiver sendo cometido

• Mecanismo de advertência

• Nível 3: Prevenir um defeito de alcançar a próxima operação

• Mecanismo de advertência
Jidoka
Jidoka
Estabilizando o MATERIAL

• Objetivo:
• Apresentar um método para eliminar as
causas de instabilidades geradas pelos
materiais
Por quê algumas vezes o material é uma fonte
de instabilidade?

• Problemas de qualidade do material (Matéria

Prima)
• Problemas de falta de material
• Material não entregue na hora certa
• Etc...
Custo da baixa qualidade do material na
manufatura

Cliente
Fornecedor Processo 1 Processo 2 Processo 3
E E

Manufatura

$ $ $ $
Custos com materiais sem qualidade
Qualidade assegurada

• Avalie os fornecedores
• Assegure a qualidade dos materiais
• Inspeção no recebimento
• Qualidade assegurada nos fornecedores

Cliente
Fornecedor Processo 1 Processo 2 Processo 3

E E

Manufatura
Inspeção

Inspeção não agrega valor, deve ser eliminada após

implementar a qualidade assegurada no fornecedor
Atividades e Integração do Supply Chain

Materiais / Integração de Planejamento Controle de Atendimento ao Atendimento ao

Desenvolviment Processo Colaborativo Qualidade Material Usual Material
o de Produtos Planejamento de Eventual
Vendas e
Replanejamento
Parcerias
(Integração do
Negócio

Aliança Estratégica
(Integração do
Processo)

Fornecedores
Certificados
(Certificação de
Materiais)
Fornecedores
Qualificados
(Qualificação de
Fornecedores)
Fornecedores
Aprovados
(Aprovação de
Fornecedores)
Falta de material na produção

• Principais causas da falta de material na

produção:
• Mal planejamento
• Não entrega pelo fornecedor
• Falha no abastecimento interno
O Sistema Lean de
Movimentação de
Materiais

(SLMM)
Exemplo de FIFO
Fluxo de Materiais

• Os materiais devem fluir:

• Suavemente dentro, através e fora da produção;
• Sem faltas e sem excessos;
• Just-In-Time (JIT)

• Melhorando o fluxo de materiais:

• Os problemas tornam-se visíveis;
• Os estoques podem ser reduzidos;
• O espaço necessário é menor;
• A eficiência da mão de obra aumenta.
Fluxo de Materiais
Principais áreas envolvidas no SLMM

Controle de Produção

Engenharia Industrial Operações

Situação Alvo do SLMM

• Um mercado de peças compradas próximo ao recebimento

• Posicionar células para facilitar a entrega de materiais
• Peças entregues diretamente do mercado para a mão do operador
• Controle de trânsito de entrega de materiais
• Um corredor e “auto estradas”
• Empilhadeiras restritas às áreas de recebimento e expedição

• Rotas de entregas de materiais sincronizadas

Pré-requisitos

• Estabilidade de:
• Mão-de-obra
• Método
• Máquina
• Material

• Tempo takt definido e estável

• Problemas básicos de qualidade resolvidos
Sistema Lean de Movimentação de
Materiais

1. Plano Para Cada Peça (PPCP)

2. Projetando o mercado de peças compradas
3. Dispositivos de transporte e sinais de
puxada
4. Rotas de entregas de materiais
Sistema Lean de Movimentação de
Materiais

1 - Plano Para Cada Peça (PPCP)

2 - Projetando o mercado de peças
compradas
3 - Dispositivos de transporte e sinais de
puxada
4 - Rotas de entregas de materiais
Plano Para Cada Peça (PPCP)

• Uma base de dados criada para reunir e manter informações sobre

todos os componentes comprados utilizados na manufatura:
• Código de identificação
• Volume utilizado e respectivas localizações
• Dimensão da embalagem
• Quantidade por embalagem
• Informações necessárias sobre fornecedores
Qual banco de dados utilizar?

• Usar um banco de dados que tenha

capacidade de ordenação (os mais
comuns são: em Excel e Access)

• Deve ser de fácil manuseio, inteligível e

acessível para todos na planta.
Quais informações devem ser incluídas no
PPCP?

• Código do componente • Tipo da embalagem

• Descrição • Comprimento
• Uso Diário • Largura
• Ponto de uso • Altura
• Local de armazenamento • Peso
• Freqüência do pedido • Quantidade padrão da embalagem
• Nome do fornecedor • Freqüência de entrega
• Cidade do fornecedor • Transportadora
• Estado do fornecedor • Tempo em trânsito
Como Implementar?

• Escolha um banco de dados

• Estabeleça seu próprio PPCP baseado em detalhes das

necessidades do seu negócio

• Faça um PPCP para todos os componentes do fluxo de valor,

iniciando sempre no processo puxador.
Processo Puxador
Como manter a integridade do PPCP?

• Defina um responsável pelo PPCP

• Somente uma pessoa pode fazer mudanças no PPCP

• Deve ser notificado de todas as mudanças feitas para

qualquer componente (peça)

• Precisa manter o PPCP em um diretório comum onde todos

na empresa possam ver.
Um exemplo de formulário de alteração

Formulário de pedido de alteração do PPCP

Informação da peça Dados atuais Alteração
Número da peça 13598
descrição Arco de metal
Utilização diária 690
Local de uso Célula 14
Peso da embalagem 2,27 1,13
Peso de uma peça (kg) 0,02
Peso total do pacote (kg) 4,53 3,43
Comprim. da embalagem 30,5 15
Explique o motivo da alteração: Embalagem de metal ao invés de embalagem de papel cartão
Solicitante: Data: Aprovações:

Controle de Produção Engenharia Industrial Operações

O PPCP sustenta a programação
nivelada
Sem Nivelamento
Efeito
Amplificação
da demanda

Puxador
Fornecedor

Fábrica

Com Nivelamento
Sem o PPCP
pode haver
falta de
Puxador peças, o que
Fornecedor
inviabiliza o
nivelamento!
Fábrica
Responsabilidades do time de Controle de
Produção!

• Nivelar e balancear
• Programar a produção
• Monitorar e revisar a programação apropriadamente
• Planejar o sistema
Sistema Lean de Movimentação de
Materiais

1 - Plano Para Cada Peça (PPCP)

2 - Projetando o mercado de peças
compradas
3 - Dispositivos de transporte e sinais de
puxada
4 - Rotas de entregas de materiais
Mercado

Nível
mínimo
Ponto de reposição

Nível
máximo

Local onde um estoque padrão predeterminado é mantido para o fornecimento aos

processos fluxo abaixo. Sinaliza ao processo fornecedor a necessidade de reposição.
Nível Máximo de estoque planejado

(Uso Diário×Tamanho da entrega em dias*)

+
Pulmão de peças compradas

*Freqüência de entrega = Tamanho da entrega em dias de produção

1 vez por semana = 5 dias de produção
2 vezes por semana = 2,5 dias de produção
5 vezes por semana = 1 dia de produção
Como determinar o Pulmão de peças
compradas?

• Com que freqüência o material é recebido?

• Qual é o histórico de qualidade do fornecedor?
• Qual é a performance de entrega do fornecedor?
• O meio de transporte é confiável?
• Qual é a distância física do fornecedor?
• Temos uma programação nivelada nas áreas que usam este
componente?
Principais pontos sobre os Pulmões

• Não permitir que sejam eternos!

• Trabalhar para resolver problemas que causam a sua necessidade

• Pulmão é DESPERDÍCIO, mas as vezes é necessário

Dimensionamento do mercado

Pulmão de peças Um dia para produção + um dia para

compradas transporte

Nível Máximo de (Uso Diário x Tamanho da entrega em dias)

estoque + Pulmão de peças compradas

-O mínimo deve ser fixado de tal forma

que, quando o mesmo é atingido, as
peças podem ser expedidas pelo
Nível Mínimo de Tempo total de agilização (horas) x peças fornecedor e a produção nunca é
afetada.
estoque usadas por hora -Quando o nível mínimo é atingido deve
ser tratado como se tivesse 0 (zero)
peças

{[Lead Time da informação + Tempo de * Para fornecedores que não tenham

Ponto de Reposição entrega*(horas)] x Peças usadas por Hora} supermercado de peças acabadas
adicionar o lead time de fabricação
+ Pulmão
Como operar o mercado de peças
compradas?

Armazenagem
por caixa na
prateleira para
fluxo (Flow rack)
Como operar o mercado de peças
compradas?

• Armazenagem por palete (alto volume, compra por palete)

Direção do fluxo

Entrada de Saída de
Roletos
carga carga
inclinados
Como operar o mercado de peças
compradas?

• Armazenagem em prateleiras (embalagem padronizada, baixo uso)

Como operar o mercado de peças
compradas?

Corredor de Abastecimento

Corredor para Retirar Materiais

Corredor de Abastecimento
Utilize o PPCP para planejar o armazenamento

• Classifique as peças por:

• Freqüência de entrega
• Por largura da embalagem
• Oportunidade para utilização de flow rack

• Por altura da embalagem

• Colocar alturas comuns juntas para maximizar número de
prateleiras no rack.
Método de Armazenamento

• Quantidade máxima de embalagens

Nível
mínimo
Nível máximo de estoque planejado Ponto de reposição

Quantidade padrão da embalagem Nível

máximo

• Quantidade mínima de embalagens

Nível
mínimo
Nível mínimo de estoque planejado Ponto de reposição

Quantidade padrão da embalagem Nível

máximo

• Ponto de Pedido
Nível
Qtde para Ponto de Reposição mínimo
Ponto de reposição
Quantidade Padrão da Embalagem Nível
máximo
Determinando o tamanho do rack

• Tamanho da caixa:
• Comprimento - C
• Largura - L A
• Altura - A C
L

• Rack selecionado:
P
• Profundidade - P
• Largura - L

L
Determinando o tamanho do rack

• Quantas caixas cabem em uma fileira

do rack?

Profundidade do rack
Comprimento da caixa

• Quantas fileiras teremos no rack?

Quantidade de caixas no nível máximo

Quantidade de caixas por fileira
Como será o armazém para a peça
Onde localizar o mercado de peças
compradas?

Docas de
Recebimento
e Expedição
Onde localizar o mercado de peças
compradas?

Docas de
Recebimento
e Expedição

Mercado de
peças
compradas
Dicas para o sucesso

• Determine localização específica para armazenamento de

peças
• Utilize identificações visuais
• Os níveis mínimo / máximo devem estar identificados
• O setor de peças compradas deve ser localizado perto do
recebimento
• Material deve ser facilmente alcançado pelas mãos
• Mercado e material devem facilitar a prática do FIFO
Sistema Lean de Movimentação de
Materiais

1 - Plano Para Cada Peça (PPCP)

2 - Projetando o mercado de peças
compradas
3 - Dispositivos de transporte e sinais de
puxada
4 - Rotas de entregas de materiais
Como efetivamente levaremos as peças do
mercado para as células?

• Identificar os corredores de entrega na planta

• Selecionar o método de transporte para entregar as
peças
• Determinar os pontos de parada e de entrega para a
rota
• Criar prateleiras de ponto-de-uso de tamanho certo
nos pontos de entrega
Identificar os corredores de entrega na planta

Célula 1 Célula 2 Célula 4

Docas de
Recebimento Célula 3

e Expedição

Célula 5
Célula 6

Célula 7 Célula 8
Célula 9
Selecionar o método de transporte
Determinar as paradas e os pontos de entrega
para a rota

• Utilize o lay out para definir os pontos

• Pratique o “genchi genbutsu” (vá ao local)
• Identifique os pontos de entrega
• Faça um teste do que foi projetado para ajustes
finais
Determinar as paradas e os pontos de entrega
para a rota
PARE

Célula 1 Célula 2 Célula 4

Docas de
Recebimento Célula 3

e Expedição PARE

Célula 5
Célula 6

PARE

Célula 7 Célula 8
Célula 9

PARE
Criar prateleiras de ponto-de-uso nos pontos
de entrega
Prateleira com retorno Caixas abertas para o
operador (um kanban
em cada caixa
Lado do Lado interno
abastecimento Peças
da célula
Peças
Peças

vazia
vazia
vazia

Abastecedor Operador
Criar prateleiras de ponto-de-uso nos pontos
de entrega

• Regra para determinar a quantidade de peças na prateleira de ponto de

uso:
• Armazenar duas vezes o volume da rota de entrega de qualquer peça, mais uma
embalagem adicional daquela peça.

Capacidade da prateleira = (embalagens utilizadas por hora x 2) + 1 embalagem

Como as áreas de produção sinalizam o que
entregar e quando?

• Implementar sinais de puxada que permitam a cada célula

puxar do mercado de peças compradas somente o material
necessário
• Determinar a freqüência de entrega de material às células
• Determinar se a rota de entrega é acoplada ou desacoplada
ao carregamento dos carrinhos de entrega
• Calcular o número de sinais de puxada para cada peça
Selecione o sinal de puxada adequado

Kanban
Célula 14
Local de P/N: ***** / Endereço
armazenamento C.EMB: *** de entrega

Mercado de Mangueira C3
peças compradas
Sinais de
1, A4 puxada do Parada P5
circuito - 9

Embalagens vazias
 Selecione o sinal de puxada adequado

ANDON DA
ESTAÇÃO
ANDON DA
META LINHA
REAL

ID MODELO
O quanto um Sinal de Puxada é
importante?

• Única autoridade para movimentar material

• Representa uma embalagem padrão de peças
• Sem sinal, sem peça
• É através dos sinais de puxada que o depto de
materiais controla os níveis de estoque dentro da
planta
• Muito importante ser manuseado corretamente
(disciplina)
Determinar se a rota de entrega é acoplada ou
desacoplada

PARE

Célula 7 Célula 8
Célula 9

PARE

Rota acoplada:

O carregamento do carrinho e a entrega são feitos pelo operador de rota

Normas para uma rota acoplada de uma hora

Tempo máximo de
33% do tempo total 20 min (0,33 x 60min)
carregamento

33% do tempo de não 13 min e 12 seg (0,33 x 40

Tempo máximo de percurso
carregamento min)*

Tempo Total 1 hora 1 hora

* Se o tempo de carga for menor que 33% (20min) o tempo máximo de

viagem pode ser maior.
Determine a freqüência de entrega de material
às células

Freqüência

Estoque

Recomenda-se iniciar com freqüência de 1 hora

Determinar se a rota de entrega é acoplada ou
desacoplada

PARE

Célula 7 Célula 8
Célula 9

PARE

Rota desacoplada:

O carregamento do carrinho é realizado por um atendente do mercado, e a

entrega é feita pelo operador de rota.
Calcular o número de sinais de puxada no
circuito para cada peça

• Desacoplamentos = Número de vezes que a rota é desacoplada.

• Para rota acoplada = 0

• Freqüência da rota = Número de vezes que a rota é repetida em 1 hora

• Número de sinais de puxado no circuito (Nº de Kanbans) =

Uso horário × [(3 + Desacoplamentos) × (1/Frequência da rota)]

Nº de Kanbans =
Quantidade padrão da embalagem

• Arredondar para cima quando quebrado

Calcular o número de sinais de puxada no
circuito para cada peça

• Exemplo 1 (Com 1 desacoplamento e rota de 2 horas) Ex: 1 embalagem = 30 pçs

Peças

• Uso horário = 90 peças

Peças
Peças

vazia
vazia

• Nº Desacoplamentos = 1 vazia

• Freqüência da rota = 0,5 (rota passa a cada 2 horas)

• Qtde padrão da embalagem = 30 peças

Uso horário × [(3 + Desacoplamentos) × (1/Frequência da rota)]

Nº de Kanbans =
Quantidade padrão da embalagem

90 × [(3 + 1) × (1/0,5)]
Nº de Kanbans = = 24
30
Calcular o número de sinais de puxada no
circuito para cada peça

• Exemplo 2 (Com 0 desacoplamento e rota de 2 horas) Ex: 1 embalagem = 30 pçs

Peças

• Uso horário = 90 peças

Peças
Peças

vazia
vazia

• Nº Desacoplamentos = 0 vazia

• Freqüência da rota = 0,5 (rota passa a cada 2 horas)

• Qtde padrão da embalagem = 30 peças

Uso horário × [(3 + Desacoplamentos) × (1/Frequência da rota)]

Nº de Kanbans =
Quantidade padrão da embalagem

90 × [(3 + 0) × (1/0,5)]
Nº de Kanbans = = 18
30
Calcular o número de sinais de puxada no
circuito para cada peça

• Exemplo 2 (Com 0 desacoplamento e rota de 1 hora) Ex: 1 embalagem = 30 pçs

Peças

• Uso horário = 90 peças

Peças
Peças

vazia
vazia

• Nº Desacoplamentos = 0 vazia

• Freqüência da rota = 1 (rota passa a cada 1 hora)

• Qtde padrão da embalagem = 30 peças

Uso horário × [(3 + Desacoplamentos) × (1/Frequência da rota)]

Nº de Kanbans =
Quantidade padrão da embalagem

90 × [(3 + 0) × (1/1)]
Nº de Kanbans = =9
30
Sistema Lean de Movimentação de
Materiais

1 - Plano Para Cada Peça (PPCP)

2 - Projetando o mercado de peças
compradas
3 - Dispositivos de transporte e sinais de
puxada
4 - Rotas de entregas de materiais
Como preencher a rota de entrega?

• Identificar o trabalho padronizado e os tempos para

todos os elementos de trabalho que ocorrem durante
o percurso da rota
• Calcular o tempo de entrega para todas as peças em
uma célula
• Adicionar outras células à rota de entrega.
Trabalho Padrão da Rota de Entrega

• Na entrega o operador deverá fazer três coisas

em cada parada:
• Entregar o produto
• Pegar as embalagens vazias
• Pegar o Sinal de Puxada
Tempos padrões pré definidos

• 1 passo = 80 cm = 0,6 seg

• Subir no carrinho elétrico = 3,9 seg
• Descer do carrinho elétrico = 3,9 seg
• Entregar embalagem / apanhar embalagens vazias = 7 seg/embalagem
• Este tempo já inclui andar até o ponto de uso, entregar embalagem cheia, retirar
embalagem vazia e retornar do ponto de uso ao carrinho (Para uma embalagem)

• Se a distância entre o carrinho e o ponto de uso excede 3 m acrescente

0,6 seg / passo ao tempo total
• Velocidade típica de um carrinho elétrico = 1,11 m/seg.
Calcular o tempo de entrega para todas as
peças em uma célula

• Determine a distância entre a célula e

o mercado
• Calcule o tempo necessário para
entregar uma peça para a célula
• Calcule o tempo necessário para
entregar as demais peças na célula
Regras para rotas de entrega de
materiais

• O Sinal de Puxada é a autorização para

movimentação de material:
• Não movimente material sem sinal!

• Operador deve disparar o sinal de puxada quando a

primeira peça sair da embalagem
• O Tempo e a freqüência estabelecidos devem ser
seguidos, a rota de entrega não deverá ser
interrompia em hipótese alguma
Regras para rotas de entrega de
materiais
• Rotas devem fluir através da planta e voltar ao
mercado
• Uma rota de uma hora deverá ter 57 minutos de
eficiência de trabalho:
• 95% eficiente
• O tempo para percorrer a rota não deve ser maior do
que 33% do tempo total da rota
• A rota do movimentador deverá ter tempos de almoço
e café iguais as áreas que atende
Regras para rotas de entrega de
materiais

• Desenhe a planta com corredores bem

definidos
• Designar estes corredores com uma mão ou
duas mãos de sentido

• Recomendação:
• Iniciar com Rota de uma hora
Como sustentar o desempenho do
SLMM
• Audite o mercado
• Audite a rota
• O operador esta saindo no horário planejado?
• O operador esta fazendo o trabalho padronizado?

• Audite os sinais de puxada

• Todos os cartões estão no lugar apropriado
• Há uma oportunidade para redução do número de sinais (estoque)
Como identificar e remover o desperdício
adicional?

• Reduzir o tamanho das embalagens

• Melhoria das rotas de entrega:
• Melhorar as prateleira de entrega
• Melhorar o método de transporte
• Combinar as rotas atuais
• Buscar atingir a máxima eficiência do operador de rotas (95%)
Conclusão
Questões para Fazer Fluir os Materiais

1. Quais informações deve-se incluir no PPCP?

2. Como manter a integridade do PPCP?
3. Onde colocar o mercado de peças compradas?
4. Qual a quantidade certa de cada peça a ser mantida no supermercado?
5. Como operar o mercado de peças compradas?
6. Como transferir as peças do mercado de peças compradas para as áreas de
produção?
7. Como as áreas de produção sinalizam ao mercado de peças?
8. Como abastecer a rota de entrega
9. Como sustentar o desempenho do SLMM?
10. Como identificar e remover o desperdício adicional?
Benefícios do SLMM

• Pequenos lotes de entrega

• Entregas freqüentes
• Eficiência no uso do transporte
• Material correto para o operador
• Minimiza o estoque em processo
Conclusão

• A estabilidade na manufatura somente é conseguida

através da aplicação de um método disciplinado
• Os 4M’s são os fatores que devem estar estáveis para o
início da implementação da mentalidade enxuta
• Disciplina é o fator principal para manter a estabilidade
• O ideal talvez não seja possível, mas pode-se chegar
bem próximo dele, o suficiente para atender a demanda