Professora autora/conteudista

PATRICIA LIMA NOGUEIR GIACCHETTI

É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer
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locais públicos, telessalas ou qualquer outra forma de divulgação
pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
SUMÁRIO
Gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Qualidade de vida no trabalho (QVT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Gestão por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Competências individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Competências organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Avaliação de desempenho (AD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Treinamento e desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Gestão de equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Gestão de mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Rotinas administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Recrutamento e seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Recrutamento interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Recrutamento misto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Cargos, salários e benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Plano de carreiras e retenção de talentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Estudo de gerenciamento de equipes em engenharia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
GESTÃO DE PESSOAS
Estruturar boas equipes de trabalho demanda esforços principalmente no entendimento das
reais capacidades dos integrantes da equipe de trabalho. Além disso, estimular o desenvolvimento
de cada integrante no sentido de gerar benefícios para a organização justifica os esforços da gestão
dessas pessoas. Sendo assim, a gestão de equipes depende da correta gestão de pessoas, o que
será discriminado nesta disciplina.

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem meios
necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área
de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente.
(ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 1).

Agir de forma estratégica exige conhecimento em alguns temas abordados na estrutura de

gestão de pessoas, tais como:

• Gestão por competências

• Coaching
• Liderança
• Equipes de alta performance
• Avaliação de desempenho
• Cultura organizacional
• Treinamento e desenvolvimento
• Gestão do conhecimento
• Empreendedorismo
• Rotinas administrativas

Esses temas serão tratados com a finalidade de proporcionar um conhecimento mais profundo
sobre a gestão de pessoas e formações de equipes. Inicialmente, entender a gestão faz parte
de um entendimento maior da gestão de pessoas. Sendo assim, de acordo com a definição de
administração, gestão é o “[...] conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir
ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para
atingir a um resultado comum” (LACOMBE, 2004 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 1).

Mesmo assim, para isso é necessário levar em consideração algumas variáveis, tais como:

• Todas as áreas da empresa devem ser vistas como se ela estivesse próxima ao consumidor,
e a empresa deve ser vista como um todo, e não como conjunto de setores isolados.

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 • Aspectos externos à organização podem alterar o rumo das ações organizacionais, pois a
empresa deve responder às questões de mercado para se manter competitiva.
• As necessidades de união dos esforços fazem com que a interatividade ocorra de forma mais
prática, considerando planejamento, organização, direção, liderança, coordenação e controle
com visão empresarial e ambiental unidos na mesma prática.

Gerir o capital humano no contexto organizacional é fundamental, já que as pessoas são

responsáveis pela execução das atividades e serviços na empresa.

A gestão de pessoas, de acordo com os enfoques Figura 1 – A gestão de pessoas

comportamental e administrativo, relaciona-se na
organização com:

• novas tecnologias
• reduções de posições da empresa
• determinação de novas posições na empresa
• contratação, recrutamento e seleção das pessoas
• treinamento e desenvolvimento Fonte: Syda Productions / shutterstock

• remuneração e benefícios
• banco de talentos
• segurança e saúde no trabalho
• qualidade de vida
• comunicação com os empregados
• inovações tecnológicas
• sistema de gestão da qualidade
• desenvolvimento sustentável
• marketing social
• competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais
• Os objetivos das relações apresentadas e suas práticas são:
• informar aos gestores os conceitos comportamentais relacionados à prática administrativa
de recursos humanos;
• contribuir com a evolução da gestão de pessoas na organização;
• apoiar a gestão integrada de pessoas e organizações;
• estimular a visão crítica da gestão de pessoas;
• estimular a melhoria da gestão de pessoas;
• relacionar a gestão de competências às práticas administrativas.

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 A gestão por pessoas deve ser, no entanto, encaminhada por alguém devidamente capacitado.
Logo, o gestor de pessoas deve levar em conta algumas competências e metodologias de trabalho
que permitirão que ele atue transformando a ação das pessoas em resultados.

No âmbito da organização, o titular da área de pessoas encontra novos processos,

em face da terceirização que se transformou nos últimos 15 anos num modismo de
consequências ainda não mensuradas. A área de pessoas terceirizou um número
expressivo de atividades. (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 378).

Sendo assim, as ações do gestor de pessoas devem incluir:

• planejar suas atividades;

• alinhar expectativas que possam ter resultados positivos;
• ajustar comportamentos e estilos individuais para o trabalho em equipe;
• estabelecer a estratégia de forma específica;
• iniciar a mudança cultural;
• alinhar as decisões com a chefia superior;
• estabelecer canais de comunicação;
• estimular proatividade;
• utilizar as falhas como base para a melhoria.

No ambiente externo, o gestor de pessoas competente é aquele que melhor entende

a volatilidade do mercado [...] Para incorporar o novo papel do titular da área de
pessoas, é exigida boa percepção dos negócios (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 378).

Além do entendimento das atividades-fim da empresa, o gestor de negócios deve ter como
comportamentos principais:

• Ser ético.
• Ter habilidade em fortalecer a imagem do gestor de pessoas, realizando atividades onde outros
gestores não querem.
• Determinar as atividades que devem e as que não devem ser executadas, evitando a perda
de tempo.
• Possuir controle sobre si mesmo e sobre a própria equipe. Para isso é necessário que o gestor:
◊ se autoconheça;
◊ conheça os outros;
◊ identifique as questões;
◊ forme a sua equipe;
◊ fixe objetivos;

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 ◊ realize as ações.
• Saber questionar padrões antigos de tomada de decisões para evitar a sua repetição.
• Desenvolver imagem positiva.
• Possuir comportamentos que não extrapolem os limites organizacionais.
• Enfrentar pessoas que se comportam fora dos padrões organizacionais para ajustar as
pendências.
• Ser transparente com relação ao que se espera do colaborador.
• Monitorar performance da equipe.
• Buscar o atingimento dos objetivos organizacionais.
• Possuir atitudes firmes em situações de corte de pessoal, tornando-o, no entanto, menos
doloroso.

As várias ações do gestor têm como principal objetivo: tornar as estratégias organizacionais
reais e executáveis. Araújo (2004 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 383-6) estabelece como modelo
de ação estratégica:

• conhecer como a organização pensa;

• conhecer objetivos e metas de curto, médio e longo prazo;
• conhecer o ambiente e suas tendências (setoriais e organizacionais);
• analisar as ameaças e oportunidades do mercado;
• identificar forças e fraquezas internas como resposta à variação ambiental;
• adaptar a organização às variações de mercado;
• tornar a estratégia clara e transparente;
• conhecer as áreas da organização de forma clara, incluindo a área de gestão de pessoas;
• relacionar sua área estratégica com o negócio;
• desenvolver a estratégia de cada área;
• tornar a estratégia da sua área aceita;
• comunicar a estratégia da área à estrutura organizacional.

No entanto, o gestor não atua sozinho. Ele precisa de pessoas competentes para executar as
suas tarefas de forma eficiente, garantindo a melhoria do desempenho organizacional.

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 Figura 2 – Recursos humanos

Fonte: garagestock/ [Link]

Aconteceu

“A política de recursos humanos do Magazine Luiza se tornou um dos pilares de sustentação do

crescimento da empresa. Todos os 10 mil colaboradores têm incentivos e recebem bolsa de estudos.
O subsídio varia de 30% a 70% do valor total do curso. Nesses anos de crescimento acelerado da
empresa não esquecemos da qualificação profissional. A evolução das nossas pessoas acompanha
as estratégias de negócios da empresa. Investimos nas pessoas porque são elas que movem o
Magazine, diz Luiza Helena Trajano, principal executiva da rede.”

Fonte: <[Link]
pessoas/6590/>

CULTURA ORGANIZACIONAL
Como a base de estudo é a parte relacionada à gestão de pessoas, é fundamental abordar o tema
da cultura organizacional. Muitas vezes, os colaboradores agem de forma diferente com funcionários
de outras empresas. Esse comportamento, no entanto, não é específico do colaborador. Muitas vezes
é fruto da cultura organizacional. Sendo assim, pode-se conceituar cultura organizacional como:

Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos

que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir identidade
organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta
e instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY apud HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACCARELLI, 2008, p. 25).

Sendo assim, apesar de não existir materiais escritos sobre as formas de comportamento dentro
de uma organização, as pessoas acabam se encaixando nos preceitos básicos dessa estrutura
organizacional e agem conforme o padrão da empresa.

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 A cultura de uma empresa é um sistema coerente de significações (valores, crenças, normas
etc.) e funciona como um “cimento” que procura unir todos os membros em torno dos mesmos
objetivos e das mesmas formas de agir (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 26)

A cultura organizacional é muito importante para as empresas. A depender de como ela é

estruturada, pode influenciar os colaboradores de forma positiva ou de forma negativa.

Ao comparar culturas saudáveis com culturas não saudáveis tem-se exemplos como:

• foco no cliente x foco no funcionário;

• atitude “devemos fazer” x atitude “dá para fazer”;
• comprometimento em longo prazo com a organização x preocupação com o emprego em
curto prazo;
• entendimento que a organização é uma força para o bem x entendimento que a organização
é uma fonte para fabricar dinheiro.

São várias as formas de ter acesso à cultura organizacional. Os principais níveis de cultura
organizacional são:

• Artefatos visíveis: Os artefatos visíveis compõem o que podem sinalizar de forma objetiva,
a partir da visualização, a cultura da organização, tais como tipo de decoração, vestimenta
dos funcionários, distribuição espacial dos funcionários e chefia, layout, comportamento das
pessoas e a presença de cartazes com missão, visão e valores na empresa.
• Valores declarados: Os valores declarados são definidos a partir de questões. Os valores
abertos são passíveis de discussão, pois ainda não estão consolidados na empresa.
• Certezas tácitas compartilhadas: As certezas envolvem valores cujos comportamentos
resolvem problemas. São valores introjetados, que não são questionados porque funcionam
da sua estrutura.

Os principais elementos da cultura organizacional são:

• Valores declarados, explicitados pela empresa como importantes.

• Pressupostos ou pontos centrais de uma cultura.
• Crenças ou convicções que servem de base para o entendimento de algo.
• Ritos e cerimônias que são atividades representativas de uma cultura.
• Rituais que dramatizam valores e crenças que dão sentido e identidade à empresa.
• Histórias ou narrativas baseadas em eventos reais.
• Tabus que relacionam os aspectos disciplinares da cultura com relação ao que não é permitido.

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 • Heróis como personificação dos valores e que condensam a força da organização.
• Normas, que são as leis que uma empresa possui sobre o que é certo ou errado.

A cultura organizacional pode ser dividida em quatro tipos de acordo com Charles Handy
(MARCOUSE; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013):

• Cultura de poder: uma rede de poder cresce na empresa a partir do centro da organização. A
chefia ou o poder são valorizados e os colaboradores tentam agradá-los. Possui características,
como:
◊ Poucas regras
◊ Poucos procedimentos
◊ Comunicação mais pessoal
◊ Liderança autocrática
• Cultura de função: Ocorre em organizações estabelecidas, ou seja, de forma burocrática.
Funciona em um ambiente de competitividade estável. Possui características como:
◊ Regras formais durante seu crescimento
◊ Poder relacionado à posição do indivíduo na empresa
◊ Pouca ênfase na qualidade do colaborador
◊ Liderança autocrática ou paternalista
• Cultura de tarefa: Não possui uma fonte de poder simples. Funciona em ambientes competitivos
de rápida mudança. Possui características como:
◊ Foco em projetos com equipes multifuncionais
◊ Objetivos baseados em projetos
◊ Poder baseado na experiência do indivíduo
◊ Liderança paternalista e democrática
• Cultura de pessoas: As pessoas com treinamentos e experiências similares formam equipes
para aumentar experiência e compartilhar conhecimento. Possui características como:
◊ Departamentos funcionais em grandes organizações
◊ Liderança democrática
Figura 3 – Cultura organizacional

Fonte: iQoncept / shutterstock

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 Uma vez estabelecida, a cultura organizacional pode ser impactada:

• pelos fundadores: Os fundadores da empresa são responsáveis pela criação e pela disseminação
dos valores e pressupostos organizacionais. A ideia é que os funcionários contratados pensem
da mesma forma que os fundadores, para manter a cultura estável.
• pelo processo de socialização: O processo de socialização pode ocorrer com base em:
◊ Estratégias formais e informais: O processo formal prepara o colaborador para ocupar
um status, enquanto que o processo informal o prepara para desempenhar um papel na
organização.
◊ Estratégias individuais e coletivas: Inserir o novo funcionário em grupos de programas de
socialização ou para abordagem individualizada.
◊ Estratégias fixas e variáveis: O processo de socialização fixo determina informações e
prazos padronizados para que o colaborador passe por um estágio, enquanto que o processo
variável depende da capacidade e do desempenho de cada colaborador.
◊ Estratégias por competição: O processo considera as habilidades e ambições do indivíduo,
permitindo uma melhor análise de suas capacidades e, consequentemente, uma melhor
alocação de recursos.
◊ Estratégias em série e isoladas: Os processos de socialização em série consideram o
desenvolvimento de grupos de colaboradores com capacidades semelhantes para dividir
conhecimentos e criar alternativas de substituição, enquanto que, na socialização isolada,
o funcionário é deixado sem padrões a ser seguido e por iniciativa própria.
◊ Estratégias de investidura e despojamento: Processo que pode confirmar ou destruir a
identidade de um colaborador de acordo com suas bagagens anteriores.

A cultura organizacional, no entanto, não se estabelece de forma automática e padronizada.

Para entender a cultura organizacional é fundamental a análise de aspectos como:

• Histórico organizacional
• Características dos processos de socialização
• Valores transmitidos nas políticas de recursos humanos
• Processos de comunicação
• Desenvolvimento dos processos decisórios
• Desenvolvimento dos processos de trabalho

A partir da análise, pode-se mapear a cultura organizacional e torná-la compatível com a

necessidade da empresa para gerar valor. O desenvolvimento da cultura organizacional depende de:

• Requisitos de recrutamento e seleção

• Programas de treinamento e desenvolvimento
• Sistema de recompensas
• Gestão de carreiras
• Avaliação de desempenho

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 • Solidificação da imagem de pessoas com comportamentos exemplares
• Veiculação de histórias que apoiem os valores
• Desenvolvimento de lideranças
• Mapeamento do sistema de comunicações
As estratégias de implantação de uma cultura Figura 4 – Pilar da cultura organizacional:
desenvolvimento de lideranças
organizacional dependem de:

• Aspectos técnicos: Conhecimentos científicos

aplicados ao desempenho organizacional e
à resolução dos problemas de produção e
estabelecimento de metas.
• Aspectos políticos: Alocação de recursos e
poder nas decisões relacionadas à gestão de
pessoas e da organização (desenvolvimento
de carreiras, estruturas de poder e plano de Fonte: Syda Productions / shutterstock
orçamentos).
• Aspectos culturais: Valores que devem ser empregados, objetivos a serem perseguidos,
crenças a serem comprometidas e interpretações das situações presentes e passadas como
base para beneficiar a empresa.

Para definir estratégias e buscar o crescimento da empresa é fundamental conhecer a cultura

organizacional. Com base nessas informações, as decisões podem ser mais assertivas, já que
envolvem as pessoas e seus comportamentos.

A cultura organizacional, no entanto, não é estática. A mudança da cultura organizacional

depende de alguns fatores, principalmente quando ocorre a junção de duas ou mais empresas.

A perspectiva de ter que abrir mão de “sua cultura” ou a percepção de falta de

alternativas futuras podem criar nos membros de uma organização sensações de
perda, fracasso e stress generalizado [...] quando uma empresa é incorporada à outra,
obrigatoriamente, se encontram duas culturas diferentes, tendo cada uma delas
pressupostos, crenças e modos distintos de interpretar a realidade, de organizar os
processos e de fazer acontecer. A integração desses dois mundos varia em função
dos objetivos a serem atingidos com a aquisição, determinando a maneira de conduzir
a gestão de pessoas. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 37).

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Saiba mais
Figura 5 – Símbolos, rituais e heróis

Heróis

Rituais
Metas

Fonte: [Link]

“Símbolos, rituais e heróis de uma cultura organizacional

No modelo teórico concebido por Hofstede, os símbolo, heróis e rituais constituem as práticas (sub-
elementos) da empresa, ou seja, as manifestações que se apresentam como resultado de sua cultura.
Para o autor, existem elementos na cultura de uma empresa que só conseguem ser identificados
a partir do convívio dos indivíduos entre si. Hofstede ainda ressalta que uma cultura forte é mais
eficaz e possui um melhor desempenho do que as demais, pois ela gera um maior senso de união
e colaboração entre os seus participantes, promovendo uma maior estabilidade organizacional em
torno das metas da empresa.”

Saiba mais clicando no link: <[Link]

[Link]>.

Esses fatores são:

• Assimilação cultural: Ocorre quando a empresa adquirida assume a cultura da empresa

adquirente.
• Mescla cultural: Ocorre quando há mescla das duas culturas e elas convivem com as melhores
práticas de cada uma delas.
• Pluralidade cultural: Não há influência da cultura adquirente na empresa adquirida. Ambas as
culturas convivem apesar da fusão.

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CLIMA ORGANIZACIONAL
Na análise de seus desempenhos, muitas organizações perceberam que um ambiente de
trabalho positivo impacta na performance dos seus funcionários e, consequentemente, em suas
ações. Gerir de forma eficiente o ambiente laboral pode trazer bons resultados no negócio. Neste
caso, devem ser considerados parte de um ambiente de trabalho salutar:

• Respeito à individualidade do colaborador

• Participação do funcionário na vida da organização
• Atuação em equipes
• Utilização de competências individuais na empresa
• Fortalecimento do clima organizacional.

O clima organizacional “[...] refere-se ao ambiente interno no qual convivem as pessoas que
trabalham na organização, e está intimamente relacionado com o grau de motivação e satisfação
de seus participantes”. (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 313). Ao analisar a participação das pessoas
na organização, é importante entender que as suas ações contribuem para a definição do clima
organizacional em uma determinada empresa. O clima organizacional apoia o atingimento dos
resultados empresariais.

O clima organizacional é gerado com base em:

• Normas e valores formais da organização

• Interpretação informal das normas e valores
• Histórico das disputas organizacionais internas e externas
• Perfil dos funcionários
• Processos de trabalho
• Comunicação interna
• Fatos
• Percepção dos fatos

Um clima organizacional positivo tem como características:

• Equidade: Os níveis superiores são justos com relação a avaliações, remuneração e mediação
de conflitos.
• Realização: A realização profissional e pessoal está relacionada com o bem-estar na organização.
• Companheirismo: Relações amistosas e colaborativas entre colegas de trabalho afetam o
clima organizacional.

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 O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento
entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, garantindo um desenvolvimento regular dos
trabalhos na organização (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 5).

No entanto, mesmo em um clima organizacional bom, conflitos podem ocorrer. Conflitos bem-
estruturados e mediados corretamente podem gerar muitas alternativas, principalmente para a
tomada de decisão. De forma contrária, o conflito predatório pode impactar negativamente, gerando
instabilidades e queda nos resultados organizacionais.

Outro item importante na gestão de pessoas e na determinação dos conflitos organizacionais

é a comunicação. O processo de comunicação possui seis principais etapas:

1. Fonte: É a origem da mensagem que pode ser uma pessoa ou um representante de um

grupo de pessoas.
2. Mensagem: Conjunto de símbolos que traduzem algo.
3. Codificador: Expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem.
4. Canal: Condutor da mensagem.
5. Recebedor: É quem recebe a mensagem.
6. Decodificador: É quem decifra a mensagem.
Figura 6 – O processo de comunicação

AMBIENTE
Envia a Recebe a
mensagem mensagem
desejada percebida

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Codifica o Decodifica o
significado significado
desejado Ruído
percebido

RETROAÇÃO
Fonte: [Link]

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 Uma vez que a comunicação ocorra desta forma e as mensagens sejam claramente repassadas,
evitam-se conflitos gerando melhorias no clima e no desempenho organizacional.

Apesar de a manutenção do clima organizacional ser realizada cotidianamente pelo gestor

da área, é necessário que pesquisas de clima sejam inseridas nas ações da empresa para um
entendimento mais amplo da sua realidade.

Pesquisas junto ao público interno podem permitir a avaliação do clima organizacional e, com
isso, o fator motivacional dos funcionários.

De fato, a utilização dos resultados da pesquisa de clima organizacional pode refletir na

motivação do quadro de pessoal. Tal motivação é fundamental, para que os recursos
humanos atuantes na organização sintam-se apoiados e seguros. (TACHIZAWA;
SCAICO, 2006, p. 315).

A pesquisa de clima organizacional tem, então, como objetivos:

• avaliar a cultura organizacional da organização;

• analisar a imagem que os diversos setores e funcionários tem da própria organização, de seus
objetivos e missão;
• avaliar o grau de satisfação dos colaboradores com relação aos diversos aspectos empresariais;
• avaliar os padrões motivacionais;
• avaliar a satisfação do corpo laboral;
• identificar necessidades e expectativas dos colaboradores;
• avaliar a relação entre os objetivos organizacionais e dos empregados;
• identificar o nível de integração entre áreas e departamentos;
• avaliar padrões de produtividade;
• analisar a integração dos colaboradores de diversos setores com suas atividades, clientes
internos e clientes externos;
• levantar e analisar outros indicadores relacionados.

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 Figura 7 – Pesquisa de clima organizacional

Por Olga Danylenko / shutterstock

A pesquisa de clima deve possuir questionamentos relacionados a:

• Liderança
◊ Determinação da alta gestão
◊ Valores institucionais
◊ Gestão da qualidade
◊ Responsabilidade comunitária
• Informação e análise
◊ Gestão de dados e informações
◊ Benchmarking
• Planejamento estratégico
◊ Metas e planos
• Gestão de pessoas
◊ Envolvimento dos funcionários
◊ Treinamento e formação
◊ Avaliação de desempenho dos colaboradores
◊ Bem-estar e moral do pessoal
• Garantia da qualidade
◊ Projeto do produto ou serviço
◊ Controle da qualidade de processos
◊ Melhoria dos processos
◊ Avaliação da qualidade
◊ Documentação
◊ Qualidade do processo de negócio
◊ Qualidade dos serviços de apoio
◊ Qualidade nos fornecedores
• Resultados obtidos
• Satisfação dos clientes

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 ◊ Requisitos e expectativas dos clientes
◊ Gestão de relacionamentos com o cliente
◊ Padrões de serviços
◊ Solução de reclamações
◊ Comparações e resultados de pesquisas

As pesquisas devem ser realizadas sem interferências para que possam emitir resultados
fidedignos com a realidade do seu corpo de trabalho. Por isso, normalmente são contratadas
empresas terceirizadas para realizar essas pesquisas.

A pesquisa é realizada em três fases:

• 1ª fase: Pesquisa da avaliação dos elementos relacionados ao público interno, de forma

qualitativa e exploratória, utilizando roteiros nas entrevistas.
• 2ª fase: Mensurar e analisar os resultados da pesquisa exploratória.
• 3ª fase: Utilizar dados das fases anteriores para identificar os principais questionamentos e
problemas para determinar as ações futuras na organização.

Figura 8 – Etapas da pesquisa organizacional

COMO TRANSFORMAR OS RESULTADOS EM PLANO DE AÇÃO

ETAPAS

PESQUISA PLANO AÇÃO

PRODUTOS

Relatórios Plano de Acompanhamento

quantitativos ação por das ações
qualitativos dimensão
Pesquisas
Análise Recomendações pontuais
Fonte: [Link]

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 Saiba mais

“Quando uma empresa faz uma pesquisa de clima organizacional, ela recebe uma série de dados
sobre a liderança, o engajamento, e até a produtividade dos funcionários. Mas, o que fazer com tantas
informações?”

Conheça os próximos passos nessa matéria do site Great place to work publicada em 8 de abril de
2016 por Christh Teixeira, disponível em: <[Link]
[Link]>.

Disponível em: <[Link]

Acesso em: 7 jun. 2018.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

O desenvolvimento das atividades laborais muitas vezes pode expor os colaboradores da empresa
a riscos relacionados à sua saúde, seja ela física, mental ou social. A saúde e o trabalho atualmente
têm sido integrados, pois afetam diretamente o colaborador e o resultado das organizações.

No ambiente do trabalho, qualidade de vida, saúde e ergonomia associa-se à ética

da condição humana. A atitude ética compreende desde a identificação, eliminação,
neutralização ou controle dos riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico,
padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade,
implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder
formal ou informal, o significado do trabalho em si até o relacionamento e satisfação
das pessoas no seu dia-a-dia. (FRANCA, 2010, p. 167).

Assim, para que os funcionários possam cada vez mais contribuir para a melhoria da performance
organizacional, é necessário garantir que o ambiente de trabalho seja sempre saudável e que haja
qualidade de vida no trabalho.

Figura 9 – Ambiente de trabalho saudável

Fonte: [Link] / shutterstock

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 Algumas situações de doenças no ambiente laboral são:

• Estresse
• LER (lesão por esforço repetitivo) e Dort (doença ocupacional relacionado ao trabalho)
• Distúrbios cardíacos e respiratórios
• Distúrbios de visão
• Depressão

A qualidade de vida no trabalho está relacionada à percepção de bem-estar que os colaboradores

possuem ao desenvolver a sua atividade de laborar em uma determinada organização.

Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho é definida como a capacidade de administrar

o conjunto de ações, incluindo diagnostico, implantação de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída
na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas
da organização. (FRANCA, 2010, p. 167).

Por outro lado, é importante ressaltar que a adoção de programas de qualidade de vida
socialmente responsáveis não pode ser confundida com práticas paternalistas (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 100).

Isso ocorre porque a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve valores ambientais e humanos
que não são considerados no ambiente produtivo, que se preocupa apenas com a quantidade e
qualidade produzida, e não com o bem-estar de seu funcionário.

A QVT foi criada com base nos conceitos de ciências relacionados às áreas de saúde, ecologia,
ergonomia, psicologia, economia, sociologia, administração e engenharia, conforme imagem a seguir.

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 Figura 10 – Relação entre ciências e qualidade de vida no trabalho
Saúde Economia
expectativas de vida desfronteirização
Ecologia Sociologia
ecossistema/ influências
desenvolvimento simbólicas
sustentado
Ergonomia
QVT Administração
velocidade e
conforto e
mudanças
desempenho
Psicologia Engenharia
afetos e valores tecnologia e
pessoais produção enxuta
Fonte: Franca (2010, p. 171).

A gestão da qualidade de vida no trabalho pode ser caracterizada da seguinte maneira:

• Está relacionada à imagem corporativa e deve ser declarada na missão e política organizacional.
• Define os objetivos, metas e produtividade organizacional, e está relacionada às responsabilidades
e atribuições das lideranças empresariais com relação à saúde do trabalhador.
• Está relacionada às boas práticas de bem-estar associadas às questões de competitividade,
produtividade e desenvolvimento da organização.

Para a gestão da qualidade de vida no trabalho, as ferramentas mais utilizadas são:

• Diagnóstico de clima organizacional

• Grupos para a gestão da QVT
• Indicadores da QVT
• Avaliações associadas a relatórios médicos, incidentes e insatisfações
• Identificação de perfil sociofamiliar
• Pesquisa de opinião da comunidade
• Requisitos legais de saúde e segurança no trabalho
• Avaliação de desempenho dos funcionários

A qualidade de vida no trabalho, após a identificação da situação da empresa e a execução de

ações, deve ser avaliada constantemente para garantir a manutenção da saúde organizacional. Para
isso, devem ser estabelecidas ferramentas, como indicadores, para auxiliar na gestão da qualidade
de vida no trabalho, bem como em seu controle.

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 Afirma França (2010, p. 173) que “Indicadores são ferramentas de planejamento e decisão que
permitam clareza de critérios, objetividade de avaliação, facilidade de levantamento de informações,
visibilidade de dados, efeitos de determinadas ações”.

Com os indicadores é possível entender a capacidade estratégica, gerencial e operacional da

QVT. A utilização deles permite que a gestão de pessoas envolvidas com a QVT possa amadurecer,
tanto em conceitos quanto na metodologia.

A construção de indicadores envolve alguns critérios. Na visão biopsicossocial, os critérios para

a construção de indicadores são:

• Critérios organizacionais. Ex.:

◊ Imagem
◊ Treinamento e desenvolvimento
◊ Processos e tecnologia
◊ Comitês de decisão
◊ Ausência de burocracia
◊ Rotinas de pessoal
• Critérios biológicos. Ex.:
◊ Semana interna de prevenção de acidentes
◊ Controle de riscos ergonômicos - PPRA
◊ Ambulatório médico
◊ Ginástica laboral
◊ Comissão - CIPA
◊ Saúde - PCMSO
• Critérios psicológicos. Ex.:
◊ Recrutamento e seleção
◊ Avaliação de desempenho
◊ Clima organizacional
◊ Gestão de carreiras
◊ Salários e promoções
• Critérios sociais. Ex.:
◊ Convênios
◊ Folgas
◊ Cesta básica
◊ Previdência privada
◊ Incentivo a cursos

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 No Brasil, os critérios de qualidade de vida mais Figura 11 – Critérios bem utilizados têm como
resultado um bom clima organizacional
utilizados, segundo Walton (1975 apud FRANCA, 2010,
p. 174), estão relacionados:

• à compensação justa e adequada;

• a condições de trabalho;
• à integração social na organização;
• à oportunidade de crescimento e segurança;
• ao uso e desenvolvimento das capacidades
pessoais; Fonte: [Link] / cvorovic

• à cidadania;
• ao trabalho e espaço total de vida;
• à relevância social do trabalho.

No entanto, não há apenas uma metodologia para a criação de indicadores de QVT. Cada empresa
pode considerar diversos fatores, de acordo com a sua cultura organizacional. Portanto, podem ser
considerados também aspectos para a criação de indicadores:

• Carreira
• Clima organizacional
• Integração entre as pessoas da organização
• Produtos ecologicamente corretos
• Cultura

No entanto, na QVT há algumas questões críticas que devem ser abordadas nesta disciplina
por gerarem impactos nas discussões sobre suas influências.

Os fatores culturais da gestão da qualidade de vida no trabalho são:

• Visão de pessoa: Consolidando a gestão de pessoas, a visão de pessoas envolve os vínculos

e estrutura da vida pessoal, os fatores socioeconômicos, metas empresariais e as pressões
organizacionais.
• Produtividade: Quanto maior a produtividade, maior a tendência da exploração da mão de
obra. No entanto, a tecnologia facilita não somente a comunicação, mas a segurança das
atividades laborais.
• Legitimidade: É o conjunto formado pela justiça e qualidade, que é aceito como tomada de
decisão pela maioria e considera a aceitação da opinião das minorias e o respeito aos direitos
e deveres.

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 • Perfil do gestor: O gestor deve inserir na sua formação algumas informações que possam
suprir as demandas da QVT.
• Cultura organizacional: O ambiente laboral pode ser melhorado, ou não, a depender da cultura
organizacional, ou seja, quando houver a melhoria da cultura organizacional, possivelmente
haverá melhoria na QVT.

A avaliação da qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser realizada a partir de entrevistas,
observações das condições de trabalho e avaliação de documentos.

Em caso de entrevistas podem ser realizados questionamentos sobre:

• Esforço físico e repetição

◊ Repetitividade das tarefas
◊ Utilização de força física
◊ Trabalho contínuo
• Pressão no trabalho
◊ Hora extra
◊ Tempo de refeição
◊ Meta de produtividade
◊ Competição no ambiente de trabalho
• Aspectos da qualidade de vida
• Fatores de stress
◊ Exaustão e atividades realizadas
◊ Dificuldades na tomada de decisão
◊ Irritabilidade
◊ Depressão
◊ Insônia
◊ Distúrbio de alimentação (falta de apetite ou fome em excesso)
• Condições ambientais no trabalho
◊ Ruído
◊ Calor intenso
◊ Frio intenso
◊ Umidade
◊ Luminosidade
◊ Falta de ventilação
◊ Vibrações
◊ Desconforto
◊ Postura

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 Esses questionários podem auxiliar na identificação de questões específicas de QVT e,
consequentemente, nas tomadas de decisão para a melhoria do ambiente de trabalho. Outra forma
de avaliação das condições de trabalho é analisar os riscos de trabalho a partir das atividades
desenvolvidas. Esse levantamento inclui:

• Identificar as atividades que serão realizadas por cada trabalhador

• Descrever os riscos para cada função
• Propor sistemática de:
◊ controle
◊ reparação
◊ acompanhamento
Figura 12 – Formato do questionário

Fonte: Jirsak / shutterstock

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A base para a gestão de pessoas é a gestão por competência. Anteriormente, o conceito de postos
de trabalho com atividades padronizadas e burocráticas tinha como principal base a qualificação
do colaborador. A qualificação para desempenho de atividades em postos de trabalhos considera:

• Atuação na estabilidade da atividade econômica

• Concorrência localizada
• Lógica predominante da indústria, com processos e padrões produtivos estabelecidos
• Emprego formal e base sindical
• Organização com base em postos de trabalho com tarefas prescritas e programadas
• Foco no processo

O conceito de competência surge com a intensificação da evolução tecnológica e da concorrência,

principalmente após 1990, quando as organizações se deparam com as novas lógicas de trabalho,

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caracterizadas pela baixa previsibilidade das tarefas e intensa informatização. (MASCARENHAS,
2009, p. 178).

Com a necessidade de tomar decisões de forma mais assertivas e com a presença de variáveis
cada vez mais independentes, busca-se um novo perfil de colaborador que esteja mais preparado
para as diversidades impactantes na organização. A função de postos de trabalho passa a ser
substituída por ações multidisciplinares originárias de um conhecimento específico e individual
de um colaborador da empresa, surgindo assim o conceito de competência.

Competência é o conjunto de habilidades, formação, treinamento e experiência que permitem

que o funcionário desenvolva suas atividades com excelência. A capacidade de aplicar na prática os
conhecimentos teóricos caracteriza a competência de um determinado colaborador. Sendo assim,
a competência para desempenho de atividades na organização considera:

• Atuação na baixa previsibilidade de negócios e atividades

• Ampliação da abrangência da concorrência
• A lógica predominante de serviços
• Relações de trabalhos informais e flexíveis
• Relação das atividades com metas, delegação de responsabilidades e multifuncionalidade
• Foco nos resultados

Neste conceito pode-se então encontrar dois tipos de competências:

• Competências individuais
• Competências coletivas ou organizacionais

Competências individuais
As competências individuais estão relacionadas às competências dos profissionais da empresa.

Alguns conceitos de competências individuais definem que:

• Competência é a capacidade ou aptidão para resolver qualquer assunto (Dicionário Aurélio).

• Competência é a qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada atividade (Dicionário Webster).

Resumindo os dois conceitos, pode-se definir que, para uma pessoa ser competente, deve
possuir não somente o conhecimento, mas a habilidade de aplicar esse conhecimento.

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 Em alguns lugares (Inglaterra, por exemplo), a competência pode ser caracterizada em input e
output. O input está relacionado a toda forma de entrada de conhecimento, tais como treinamentos,
formação e experiência. O output é a aplicação dessas entradas, gerando um resultado.

As competências podem ser de três tipos:

• Competências de negócio: São competências relacionadas à estrutura e gestão do negócio

e da atividade-fim da organização, bem como sua relação com o mercado.
• Competências técnicas: São conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
• Competências sociais: São competências relacionadas a atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas e à capacidade de interagir com outras pessoas.

São exemplos de competências individuais:

• Proatividade
• Raciocínio indutivo
• Capacidade de pensar de forma abstrata
• Criatividade
• Relacionamento interpessoal

As competências individuais são desenvolvidas por meio do aprendizado individual. O aprendizado

será abordado no tópico T&D (treinamento e desenvolvimento).

Competências organizacionais
Como afirma Fernandes (2014, p. 49), “As competências individuais, articuladas a outros recursos,
ajudam a construir competências organizacionais”.

A competência de uma empresa ou e uma de suas unidades não equivale à soma das
competências de seus membros. Nesta área, o valor do capital [de competências]
depende não tanto de seus elementos construtivos, mas da “qualidade da combinação
ou da articulação” entre esses elementos (LE BOTERF, 2003 apud MASCARENHAS,
2009, p. 185).

Sendo assim, as competências organizacionais são o resultado das relações entre recursos,
tais como:

• recursos humanos
• recursos tecnológicos
• recursos organizacionais

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 As principais competências organizacionais são:

• Representações compartilhadas: É o compartilhamento de um sistema comum de referências

baseadas no cotidiano.
• Comunicação: É o estabelecimento de uma linguagem operativa comum aos colaboradores
que integram a equipe às práticas diárias.
• Cooperação: É o compartilhamento de conhecimentos e o fazer coletivo. Os indivíduos interagem
para um objetivo comum.
• Aprendizado coletivo: É o aprendizado resultante das experiências individuais ou coletivas no
contexto corporativo.

As competências organizacionais são divididas em:

• básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização.

• seletivas: contribuem para a diferenciação da empresa no mercado competitivo, permitindo
posicionamentos bem-sucedidos.
• essenciais: são de difícil imitação e contribuem com o pioneirismo, a diferenciação e a liderança
da empresa no mercado competitivo.
Figura 13 – As competências são integradas

Fonte: Lightspring / shutterstock

Além de entender como cada tipo de competência pode ser caracterizada, é importante saber
como elas podem ser integradas. Sendo assim, pode-se relacionar as competências individuais e
coletivas com a estratégia organizacional, como mostra o quadro a seguir:

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 Quadro 1 – Relação entre estratégia, competências coletivas e competências individuais

Estratégia Competências organizacionais Competências

individuais

Excelência Redução de custos Orientação a custos

operacional
Qualidade nos processos de Orientação à qualidade
produção
Planejamento de produção
Excelência na distribuição
Capacidade de negociação

Operação de sistemas de produção

Liderança em Inovação de produtos Capacidade de inovação

produtos
Excelência em pesquisa e Capacidades interpessoais: comunicação,
desenvolvimento persuasão, negociação, questionamento

Inovação e monitoramento Liderança e trabalho em equipe

tecnológico

Monitoramento de mercado

Desenvolvimento de marca e
imagem corporativa

Orientação aos Flexibilização, customização e Criatividade e flexibilidade no trato

clientes qualidade do processo produtivo interpessoal

Monitoramento tecnológico e de Capacidades interpessoais: comunicação,

mercado persuasão, negociação, questionamento

Desenvolvimento de marca e Autonomia e visão estratégica

imagem
Liderança e trabalho em equipe
Relacionamento com clientes

Excelência em apoio pós-venda.

Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2009, p. 194-5).

Uma vez conhecidas as competências, faz-se necessário entender a gestão por competências.
“Trata-se de uma sistemática alternativa à análise e a gestão da atuação, dos relacionamentos e da
contribuição dos indivíduos à organização segundo critérios de desempenho, com base no conceito
de competência.” (MASCARENHAS, 2009, p. 196).

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 É o alinhamento básico entre as competências individuais e coletivas que colocam a gestão
por competências como base para a gestão de pessoas.

Logo a gestão por competências tem como objetivo incorporar de maneira sistematizada
as competências dos indivíduos aos critérios de avaliação e regulação para fins da
gestão por pessoas [...]. A adoção de gestão por competências permite a reorganização
da função gestão de pessoas para termos um sistema integrado baseado em novos
critérios para a avaliação, a comparação e o acompanhamento dos indivíduos nas
organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 199).

Quadro 2 – Sistema integrado de gestão por competências

Desenvolvimento de O desenvolvimento dos indivíduos seria entendido como o

pessoas desenvolvimento de suas competências, vistas como estoque de
conhecimentos e padrões de entrega.

As pessoas se desenvolvem na medida em que lidam com

atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

A gestão por competências requer que facilitemos o

desenvolvimento das competências individuais de maneira a
viabilizar a aprendizagem organizacional.

Remuneração Sistemas de remuneração por competências associariam o

desenvolvimento das competências dos indivíduos aos seus níveis
de compensação.

O conceito de complexidade pode ser considerado um critério

de mensuração legítimo para diferenciar as contribuições das
pessoas. (HIPÓLITO, 2000).

Avaliação de desempenho Adotar a gestão por competências implica avaliarmos as

competências das pessoas segundo critérios de desempenho
associados ao desenvolvimento dos indivíduos da organização.

Desempenho passa a ser conceituado como “conjunto de entregas

e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio”
(DUTRA, 2004, p. 69).

Administração de carreiras A gestão por competências substitui paradigmas tradicionais

e movimentações de de progressão nas carreiras, que passa a depender do
pessoas desenvolvimento e do crescimento das responsabilidades e da
complexidade da atuação individual, o que não necessariamente
coincide com o crescimento na estrutura hierárquica.

Salienta-se a importância do conceito de espaço organizacional.

À medida que o indivíduo se desenvolve assumindo

responsabilidades de maior complexidade, amplia-se o seu espaço
organizacional, situação esta que deve estar atrelada ao seu
crescimento salarial.

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 Recrutamento e seleção de A gestão de pessoas por competências requer que os indivíduos
pessoas recrutados e selecionados demonstrem compatibilidade com
a organização em termos de habilidades e conhecimentos
que lhes permitam atuar de forma efetiva no desenvolvimento
organizacional.

O potencial para o desenvolvimento individual paralelo ao

organizacional passa a ser valorizado.

Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2009, p. 200-1).

A avaliação de competência será abordada no próximo item, que é a avaliação de desempenho

(AD).

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

Em uma organização é fundamental conhecer o seu capital humano e entender como ele pode
contribuir para o crescimento da organização seja na execução de suas atividades individuais, seja
no resultado global. Para que isso ocorra é importante avaliar os colaboradores não só dentro de
uma função específica, mas também no desempenho global.

É bastante simples imaginar que todas as organizações necessitam de sistemáticas de

avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas
atribuições. Contudo, a questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento
eficiente e, ao mesmo tempo, fazer um link (ligação) com os propósitos maiores
não só das unidades a que essas pessoas estejam vinculadas, mas também com o
propósito da organização como um todo?” (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 148).

As avaliações de desempenho são realizadas por vários motivos:

• Servir de base para a tomada de decisão do gestor com relação a aumentos, remanejamentos,
demissões e promoções. Isso, no entanto, precisa ser feito com transparência.
• Nortear a área de treinamento e desenvolvimento levando em consideração os conhecimentos,
habilidades e atitudes. As informações de AD (avaliação de desempenho) serão importantes
para a programação dos treinamentos e das ações de desenvolvimento.
• Com a avaliação de desempenho, as pessoas podem ter um feedback mais claro das suas
ações.
• O acompanhamento do desempenho de pessoal possibilita o entendimento da sua dinâmica
e a identificação dos pontos críticos, positivos e negativos da organização.

As razões citadas são importantes para a decisão em aplicar a avaliação de desempenho.

Alguns cuidados devem ser tomados na prática da AD:

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• A avaliação de desempenho não deve estar relacionada a atuações passadas específicas ou
acontecimentos recentes, para que não haja a ideia de uma punição ou recompensa.
• Não se deve avaliar somente o resultado final, e sim levar em conta todo o processo.
• A avaliação deve obedecer a critérios de forma transparente e justa. O colaborador não pode
se sentir injustiçado com relação aos demais que estão sendo avaliados nos mesmos critérios.
• Os avaliadores devem realizar a mensuração de maneira uniforme. Devido às diferenças entre
as gerências, é difícil padronizar a avaliação, no entanto, deve-se cuidar para que isso não
interfira nos resultados.
• A avaliação deve ser consistente. Deve ser baseada em fatores pertinentes à realidade e que
agregam valor.
• O avaliador não pode basear toda a avaliação em características específicas do avaliado de
forma a influenciar na análise das outras características.
• Não há como nivelar as pessoas, pois cada colaborador possui competências diferenciadas,
sendo necessário abordagens específicas para cada um deles.
• A implementação da avaliação de desempenho (AD) deve estar relacionada aos seus objetivos.

Na Figura 14 tem-se os cuidados na avaliação de desempenho de forma resumida.

Figura 14 – Cuidados na avaliação de desempenho

Cuidados

- Quanto à participação das pessoas;

- Quanto às ênfases;
- Quanto ao processo; Avaliar o
- Quanto ao grupo de avaliadores; desempenho
- Quanto à consistência da avaliação;
- Quanto ao avaliador;
- Quanto ao avaliador em relação aos avaliados; e
- Quanto às formas de implementação.
Fonte: Araujo e Garcia (2009, p. 154).

Uma vez aplicada, a avaliação de desempenho tem por finalidades:

• avaliar qualitativamente o valor das pessoas para a empresa onde trabalham;

• identificar pontos fortes e fracos, e com isso propor melhorias para a mão de obra laboral;

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 • identificar elementos de avaliação subjetivos, o que torna possível gerar subsídios para outras
atividades relacionadas à gestão de pessoas;
• recolher informações sobre o quadro funcional, identificar potenciais talentos e identificar o
que as pessoas geram para a organização;
• repetir as avaliações de desempenho de forma frequente.

Na Figura 15 tem-se as finalidade da avaliação de desempenho de forma resumida.

Figura 15 – Resumo da avaliação de desempenho

Finalidades

- Identificar o valor das pessoas para a organização;

Processo - Desenvolver talentos;
de AD - Fornecer informações essenciais;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e
avaliados; e
- Abastecer as organizações com avaliações periódicas.

Fonte: Araujo e Garcia (2009, p. 155).

Com isso, pode-se dizer que as vantagens para a aplicação da avaliação de desempenho (AD)
estão relacionadas:

• à descoberta de novos talentos;

• ao feedback para as pessoas da organização;
• ao direcionamento dos esforços da organização;
• ao aprimoramento da qualidade de vida;
• à contextualização das pessoas na estrutura organizacional;
• à utilização do coaching.

Por outro lado, a avaliação de desempenho possui algumas limitações ou pontos fracos:

• Como situa as pessoas na estrutura organizacional, possibilita questionamentos por parte do

colaborador quanto a promoções e aumentos salariais.
• Como o processo é conduzido por gerentes, pode dar acesso a informações inadequadas
sobre comportamentos de superiores, tornando o processo vulnerável.
• As pessoas que não estão envolvidas diretamente não possuem a oportunidade de opinar,
defender ou discutir sobre o processo, o que leva a uma exclusão dos não envolvidos.

Pág. 33 de 86
 • Como não há mecanismos internos que garantem a periodicidade das análises, há uma
dificuldade em manter as avaliações periódicas.
• Por estar sendo alvo constante de avaliações, o corpo laboral pode começar a inibir seu
potencial criativo, com receio de que isso possa prejudicar a sua avaliação.
• A individualização dificulta a avaliação do trabalho em grupos.

De qualquer forma, mesmo com as dificuldades citadas, é importante ter uma estrutura bem
definida para tentar minimizar os pontos fracos da avaliação de desempenho. Para executar
corretamente o processo de avaliação de desempenho, é necessário conhecer um pouco mais
sobre as competências vistas no tópico anterior.

Segundo Fernandes (2014, p. 83), o modelo mais comum a ser utilizado para a avaliação de
desempenho engloba:

1. Para identificação e desenvolvimento de competências

• Análise do negócio
• Análise da intenção estratégica
• Análise de fatores-chave de sucesso
• Identificação das competências organizacionais
• Identificação dos recursos constitutivos das competências organizacionais
• Identificação das competências humanas
• Implementação de ações para seu desenvolvimento
2. Para identificação e desenvolvimento de competências
• Definição do modelo de mensuração corporativo
• Definição do modelo de mensuração para áreas/processos
• Alinhamento dos modelos de competência e desempenho

Para a avaliação de desempenho é necessário identificar, ou seja, perceber ações positivas ou

negativas de pessoas na empresa e remanejar esses colaboradores para atender a suas necessidades.
O remanejamento será realizado de acordo com o desempenho.

Outro item a ser considerado é a mensuração que vai determinar como a avaliação de desempenho
será relacionada a padrões de medidas. Como o desempenho de um funcionário é subjetivo, a
mensuração visa tornar essa avaliação objetiva, facilitando o procedimento. A mensuração utiliza
três perspectivas:

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 • Desenvolvimento: Quanto maior o desenvolvimento de um colaborador, mais apto ele está para
absorver mais atividades em um determinado período de tempo. Isso não está relacionado à
quantidade de atividades, e sim à complexidade delas.
• Esforço: O esforço é uma variável instável, pois depende da motivação de cada um. Logo, é
fundamental considerar algo além do esforço individual para o desempenho.
• Comportamento: Entender os comportamentos pessoais que afetam o ambiente da organização
é fundamental, e a avaliação deve abranger diversas realidades e fontes no intuito de minimizar
a subjetividade da análise.

São as principais formas de implantação da mensuração:

• Escalas gráficas
• Observação direta
• Listas de verificação ou checklists
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Avaliações por escrito
• Métodos comparativos
• Padrões de trabalho
• Escolhas forcadas
• Avaliações por objetivos (APO)
• Avaliação 360 graus
• Balanced scorecard (BSC)

Não verdade não há apenas uma forma de avaliação de desempenho confiável. Faz-se necessário
combinar alguns dos sistemas de avaliação para ter resultados mais confiáveis.

Pág. 35 de 86
 Figura 16 – O feedback é muito importante para o funcionário

Fonte: Cartoon Resource / shutterstock

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Na administração de pessoas é fundamental incentivar que o colaborador melhore suas
capacidades para desenvolver suas habilidades, tanto nas empresas quanto para o mercado
competitivo. A área de treinamento e desenvolvimento vem atendendo a esta demanda no sentido
de aprimorar as competências dos colaboradores, uma vez que treinar permite o acesso a mais
informações, e o desenvolvimento é a resposta que o colaborador dá ao estímulo do treinamento.

Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferença é importante na

medida em que é necessário considerar os diferentes níveis de aprendizado para
capacitar o ser humano para trabalhar. (MILKOVICH; BOUDRAU, 2000 apud FRANCA,
2010, p. 88).

Apesar de serem complementares, os conceitos de treinamento e desenvolvimento são diferentes.

Treinamento é um processo sistemático para promover a promoção de habilidades,

regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (MILKOVICH;
BOUDRAU, 2000 apud FRANCA, 2010, p. 88).

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 O objetivo do treinamento é ajudar o funcionário a desenvolver habilidades já existentes ou adquirir
novas. É importante que o treinamento tenha foco na excelência organizacional. O treinamento é,
portanto, um investimento na excelência das suas atividades e, como tal, possui custos associados.
Os principais custos a serem considerados no treinamento são:

• Custos no fornecimento do treinamento

• Custos na avaliação de eficácia
• Cursos da perda de produção, no caso de o treinamento ocorrer durante o processo produtivo
• Custo da gestão do conhecimento, no caso do funcionário que, após o treinamento, saiu da
empresa

Por outro lado, os benefícios de treinamentos são:

• aumentar as habilidades disponíveis para a empresa, aumentando a produtividade e qualidade.

• gerar flexibilidade na empresa, o que permite resposta à mudança em tecnologia e processos.
• elevar o grau de motivação dos colaboradores.

Os objetivos para a realização de treinamentos, seja individuais ou corporativos, estão associados

à formação profissional, especialização e reciclagem. A formação profissional visa atingir um grau
de capacitação com base no qual a atividade laboral é desenvolvida. A especialização busca um
aprofundamento na área de trabalho com o objetivo de melhorar os resultados. Por fim, a reciclagem
tem como ação rever e atualizar conceitos, conhecimentos e práticas laborais. Para cada necessidade
da empresa, diferentes treinamentos são estruturados, como:

• Formação inicial: A formação inicial permite que, assim que contratado, o funcionário comece
a desenvolver as suas atividades organizacionais e, para isso, a formação inclui:
◊ Informações sobre a política
◊ Informações sobre procedimentos
◊ Visita às instalações
◊ Apresentação aos colegas de trabalho
◊ Detalhamento do emprego, tais como: remuneração, benefícios, condições de trabalho e
deveres
• Treinamento no trabalho: os treinamentos no trabalho, também chamados on-the-job, são
caracterizados pelo fato de os funcionários receberem informações durante a execução de
suas atividades, ou seja, eles recebem informações enquanto estão produtivos e podem ser
complementados com tutorias e rodízios de funções.
• Treinamento fora do trabalho: o treinamento fora do trabalho faz com que os funcionários, ao
deixar o ambiente laboral, estejam em uma estrutura de treinamento em outras instituições,
muitas vezes tendo contato com outras pessoas diferentes do seu ambiente de trabalho.

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 O processo de treinamentos deve envolver a área de recursos humanos e as demais áreas da
empresa.
No setor de RH, os planos de treinamento interagem Figura 17 – Treinamento é tempo para aprender
com algumas áreas:

• A área de recrutamento e seleção é responsável

por enviar à área de treinamento as informações
sobre capacitação de novos funcionários.
• A área de acompanhamento e avaliação informa
sobre promoções e vagas, cuja necessidade de
capacitação justifica o treinamento. Por outro Fonte: Ivelin Radkov / shutterstock

lado, analisa também as informações relacionadas à avaliação de desempenho que servem

de base aos treinamentos escolhidos.
• A área de administração de cargos e remuneração é responsável pela informação sobre os
cargos, bem como por seus requisitos de competência.
• A área de controle de pessoal informa sobre escolaridade, idades e questões trabalhistas que
podem impactar, ou não, em capacitações específicas.
• A área de administração de benefícios permite a troca de informações sobre as questões
sociofuncionais.

Logo, nos recursos humanos, várias áreas são envolvidas para que os planos de treinamento
sejam aderentes e possam gerar resultados.

O processo de treinamento é dividido em algumas etapas:

• Definição das competências

• Definição do perfil das pessoas
• Identificação e validação de talentos
• Elaboração do planejamento
• Validação e avaliação do treinamento

O planejamento prévio está relacionado principalmente com as questões administrativas

e logísticas, tais como espaço físico, metodologia do treinamento, detalhes administrativos de
participantes, logística de instrutores e o cronograma das atividades.

Antes de pensar em treinamentos específicos para os colaboradores, é necessário criar uma

estrutura de relação entre os cargos envolvidos e as necessidades de competências. Para isso,

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deve-se levantar, para cada cargo, as competências (CHA – conhecimentos, habilidade e atitudes)
necessárias para a sua investidura. Além de identificar as competências, deve-se ordená-las
conforme a importância para que possam ser gradativamente supridas.

Saiba mais

Você sabe o que é o CHA em administração?

Figura 18 – CHA

COMPETÊNCIA
C: H: A:
Conhecimento Habilidade Atitude
Saber Querer
Saber
fazer fazer

Treinamento Treinamento Depende do

teórico prático profissional
Fonte: [Link]

Veja a explicação no vídeo indicado: <[Link]

Após essa identificação e ordenação, deve-se alinhar o perfil dos colaboradores aos cargos a
que eles pertencem. Por meio da análise de documentos do colaborador, de observação do seu
trabalho e de avaliações realizadas pelo supervisor, é possível identificar o perfil dos funcionários.
Além de conhecer cada perfil de funcionário, é interessante que a empresa consiga identificar os
potenciais talentos, ou seja, aqueles colaboradores cujo potencial pode ser desenvolvido e que
trarão muitas vantagens para a empresa.

Com todas as informações, torna-se possível realizar o planejamento de treinamentos para que
o aprendizado organizacional ocorra.

A aprendizagem é a mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de

novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidade. [...] A aprendizagem constitui
um evento interno, não observável, que é inferido por meio do desempenho das
pessoas (FRANCA, 2010, p. 97-8).

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 Os tipos de aprendizado são:

• Educação formal, considerando ensino fundamental, médio e universitário, bem como as

extensões universitárias e pós-graduações.
• Cursos específicos para o desenvolvimento de conhecimentos restritos e específicos.
• Leitura dirigida, em que há o monitoramento de leituras de textos pelo instrutor e cabe ao
estudante o aprofundamento dessa leitura.

A aprendizagem pode ser individual ou organizacional. Enquanto a aprendizagem individual

foca no desenvolvimento do indivíduo, a organizacional pode ser conceituada como cultura do
desenvolvimento de indivíduos nas empresas que envolve – não só os conhecimentos individuais,
mas também informações sobre ambientes internos e externos, bem como a determinação dos
comportamentos que tornam o aprendizado efetivo.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer com o intuito de resolver problemas, testar novos
conhecimentos, rever as experiências passadas e tirar lições, fazer com que o conhecimento
circule e utilizar experiências de outros para desenvolver novas soluções (benchmarking). “Um
pressuposto a respeito da aprendizagem organizacional é que o conhecimento pode ser transferido
entre indivíduos e equipes e unidades organizacionais.” (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2008, p. 274).

O aprendizado organizacional pode ser entendido a partir da figura a seguir.

Figura 19 – Estrutura de aprendizagem

Experimentação
(Inovação)
Nível mais
baixo
Ausência de
aprendizagem
Programas Sistemas Nível
de sucesso gerenciais mais alto

Esquemas Quadro de referência Habilidades de

organizacionais Sistemas de crenças discriminação
Memória
Valores e normas
Fonte: Fleury e Oliveira Júnior (2008, p. 274).

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 A aprendizagem organizacional é dividida em dois níveis: a aprendizagem no nível mais baixo e
no nível mais alto. Os níveis de aprendizagem estão relacionados ao tipo de empresa a ser aplicado.

A aprendizagem no nível mais baixo (explícito) está relacionada ao aprendizado das atividades
cotidianas e pode ser codificado e explicado, gerando procedimentos operacionais padronizados
a partir de sistemas gerenciais e programas de sucesso. A aprendizagem no nível mais alto está
relacionada às missões organizacionais e às normas geradas por novos modelos de referência,
habilidades e desconstrução de aprendizados antigos, mesmo que bem-sucedidos.

O conhecimento tácito ou inconsciente está envolvido nesta aprendizagem, que é a capacidade

de confirmar na memória organizacional e nas capacidades de entendimento os esquemas
organizacionais, incluindo as habilidades de separação (discriminação) da organização.

Complementarmente, o aprimoramento de habilidades pode ocorrer através de treinamentos

práticos que podem ocorrer através de:

• Workshops ou oficinas de trabalho

• Programas de simulações
• Tarefas cotidianas

Os treinamentos comportamentais, por outro lado, podem ser realizados por meio de:

• grupos de avaliações de desempenhos, em que, a partir de grupos formados por afinidades,

sem mistura de grupos hierárquicos, é possível avaliar os desempenhos individuais e coletivos.
• orientação por um facilitador, em que um facilitador, tutor ou coach orienta o indivíduo com
relação aos seus comportamentos e sobre como melhorá-los.

Sendo assim, para que o planejamento seja realizado completamente, deve-se considerar:

• Necessidades a ser supridas pelo treinamento e o resultado esperado

• Custo e retorno do investimento
• Responsável pelo programa de treinamento

Por fim, é necessário validar e avaliar o planejamento. O treinamento só é efetivo se, além da
sua ocorrência, gerar resultados benéficos para a organização. Por isso, todo treinamento deve
ser avaliado em relação ao aprendizado e à quantificação. Esta pode ocorrer através de testes e,
posteriormente, através da avaliação da eficácia de treinamento.

A avaliação da eficácia de treinamento pode ser realizada com base na ISO10015.

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 Curiosidade:

A ISO 10015 foi editada em 1999 pela International Organization for Standardization - ISO.

No Brasil, uma norma equivalente foi editada e considerada válida a partir de 30.5.2001, a norma
ABNT NBR ISO 10015:2001 Gestão da Qualidade - Diretrizes para treinamento.

“A função desta Norma é fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar e
analisar as necessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os
resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus
objetivos.

Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo
ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz.”

Fonte: <[Link]

A empresa, após a avaliação, deve ter a percepção de que o retorno do que foi gasto foi maior do
que os custos efetivos do treinamento, considerando custo do treinamento, redução na produção e
tempo gasto. Com base nesta análise, poderão ser determinadas outras perspectivas para liberação
de recursos para treinamento e, consequentemente, para desenvolvimento.

Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades

e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras
experiências (MILKOVICH; BOUDRAU, 2000 apud FRANCA, 2010, p. 88).

Desta forma, o desenvolvimento do indivíduo está relacionado com a forma com que ele aplica
nas suas atividades um conhecimento mais elaborado a partir de treinamentos e práticas com o
intuito de melhorar e estruturar sua carreira.

O treinamento e o desenvolvimento em uma empresa sempre ocorrem de forma alinhada com

os objetivos organizacionais. “É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao
processo de treinar e desenvolver seu pessoal.” (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 99).

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As principais razões são: Figura 20 – Conhecimento

• Novas metas de expansão, admissão e

desligamento, o que gera aprimoramento do
conhecimento organizacional.
• Identificação de gargalos que necessitam de mão
de obra qualificada.
• Falhas de comunicação, que geram necessidades
de melhoria nos processos.
• Remanejamento de pessoas, o que gera Fonte: Black Jack / shutterstock
necessidade de atualização das pessoas
remanejadas.
• Modernização organizacional, principalmente com relação a máquinas e equipamentos, e,
com isso, a necessidade de pessoas capacitadas a operá-las.
• Funcionários com menor conhecimento que os exigidos pelo cargo.
• Complexidade dos processos, o que exige mais qualificação da mão de obra.
• Decisão da alta direção e comprometimento.
• Diagnóstico da organização.

Dentre vários objetivos descritos anteriormente, as finalidades da área de T&D são:

• Adequação de pessoas à cultura organizacional

• Mudanças de atitudes
• Desenvolvimento de pessoas
• Adaptação das pessoas à modernização da empresa
• Utilização do aprendizado humano para gerar resultados à empresa
• Preparação das pessoas para remanejamento
• Disseminação de informações
• Redução nos custos

As principais vantagens da área de treinamento e desenvolvimento são:

• Ganho de competitividade
• Melhoria da qualidade
• Identificação dos pontos fortes e fracos do capital humano
• Capacitação do capital humano
• Aumento da lucratividade e produtividade da empresa
• Racionalização de procedimentos

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 • Clima organizacional saudável
• Redução de desperdício e retrabalho

No entanto, nem sempre é fácil a implantação de um programa de treinamento e desenvolvimento.

Algumas das limitações da aplicação são:

• Mobilização de recursos para o programa

• Dificuldade de disseminação na empresa
• Resistência do corpo de trabalhadores
• Dificuldades em mensurar o crescimento individual
• Incerteza quanto à continuidade do programa
• Dificuldades no remanejamento de pessoas
• Condução das pessoas com habilidades acima do necessário
• Dificuldade de recolocação no mercado

Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) estruturado é fundamental

para que ele funcione.

Sendo assim, as etapas do processo de T&D são:

• Etapa 1: Diagnose. Nem sempre as necessidades de treinamento e desenvolvimento estão claras

e precisam ser identificadas ou diagnosticadas. Para isso serão realizados levantamentos sobre:
◊ as capacitações necessárias para resolver um problema específico.
◊ os objetivos gerais do treinamento.
◊ perfis das pessoas que devem ser treinadas.
◊ o momento em que cada colaborador será treinado.
• Etapa 2: Planejamento. Nesta etapa, as informações levantadas na diagnose serão transformadas
para atingir as metas. Os critérios relacionados ao planejamento são:
◊ meios e modos de implantar treinamento e desenvolvimento com os recursos disponíveis;
◊ identificação dos comportamentos a serem modificados;
◊ definição dos conteúdos;
◊ meios e modos de ensino;
◊ definição da dimensão do programa;
◊ definição do período;
◊ definição do local;
◊ identificação das pessoas que deverão ser treinadas;
◊ identificação do que será avaliado após o treinamento.

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 • Etapa 3: Implementação. Nesta etapa será colocado para funcionar o que foi diagnosticado
e planejado anteriormente. Logo, devem ser considerados na implantação:
◊ Qualidade dos participantes
◊ Qualidade dos recursos
◊ Facilidades de comunicação viabilizando o conteúdo do programa, bem como suas
informações específicas
◊ Comprometimento da alta gestão, principalmente na liberação de recursos
◊ O programa deve estar alinhado às demandas que, como são temporárias, podem ser
modificadas
• Etapa 4: Avaliação. A avaliação de todas as etapas implementadas devem ser consideradas.

Sendo assim, as etapas do processo de T&D podem ser representadas abaixo

Quadro 3 – Etapas de um processo de T&D

Diagnose Planejamento Implementação Avaliação

Levantamento Programa Execução Análise dos

das necessidades de T&D de T&D resultados
O que treinar Aplicação dos Verificação dos
Análise dos e desenvolver? programas resultados
objetivos
da empresa Em que treinar Análise dos Verificação do
e desenvolver? problemas de alcance dos
Análise dos Como treinar produção objetivos
problemas e desenvolver?
de produção
Quanto treinar Resultados satisfatórios
Análise da e desenvolver?
avaliação de Quem treinar
desempenho e desenvolver?
Resultados insatisfatórios
Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 119).

GESTÃO DO CONHECIMENTO
As organizações são baseadas em pessoas que, a partir de suas competências, transformam
informações em produtividade. O grande desafio das empresas é justamente como gerir os
conhecimentos gerados na empresa para que ela se torne mais competitiva. O processo desta
gestão depende, no entanto, de alguns conceitos determinados a seguir:

• Dado: Elemento que não evidencia nenhuma mensagem completa. Exemplo: azul, lápis.
• Informação: Conjunto de elementos (dados) inter-relacionados que transmitem uma mensagem
específica. Exemplo: Na casa há um lápis azul.

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• Conhecimento: É a análise de uma informação e sedimentação a partir de conhecimentos
anteriores. A cada formação, treinamento ou experiência há um aprofundamento dos
conhecimentos de cada pessoa.
• Fonte de conhecimento: Os conhecimentos podem ser adquiridos a partir de cursos, tutorias,
TVs, viagens e outros.
• Potencial mental: É a velocidade de uma pessoa para aprender, bem como a capacidade de
aprendizagem. O que não é aprendido é perdido.
• Aprendizado: Capacidade de assimilar informações, gerando conhecimento. No tópico anterior
foram discutidos aspectos do aprendizado.
Os conhecimentos são divididos em: Figura 21 – Potencial mental

• Conhecimento operacional: adquirido nas ações do

dia a dia da empresa e que podem ser padronizados.
• Conhecimento inovador: gerado a partir do
questionamento dos conhecimentos operacionais,
permitindo a criação de novas soluções, produtos e
processos. Dificilmente são padronizados.

Os tipos de conhecimento são:

• Conhecimento individual: gerado pelo indivíduo de Fonte: Lightspring / shutterstock

forma única.
• Conhecimento coletivo: gerado por uma empresa ou um grupo de pessoas. Isso ocorre
normalmente a partir de reuniões ou discussões.
• Conhecimento implícito (tácito): gerado de forma inconsciente, ou seja, ainda não foi explicado.
• Conhecimento explícito: gerado pela repetição de rotinas.
• Conhecimento de fluxo: gerado a partir de uma situação. Normalmente, decorre de experiências
e a aplicação pode ser imediata.
• Conhecimento de estoque: gerado a partir de uma programação e que será utilizado no futuro.

O conhecimento possui algumas características:

• Transferibilidade: capacidade de o conhecimento ser transferido.

• Agregação: capacidade de o conhecimento que foi transferido ser agregado pelo receptor.
• Apropriabilidade: habilidade do proprietário de um recurso ou conhecimento receber pelo
valor criado pelo seu recurso.
• Especialização: como a habilidade de armazenar conhecimento pelas pessoas é limitada,
faz-se necessário que os indivíduos os realizem de forma especializada.

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 • Importância: o conhecimento é a principal fonte de valor para a produção e deve agregar valor
para o processo produtivo.

O conhecimento pode ser relacionado com a estratégia competitiva ao se considerar:

• as definições sobre os conhecimentos que serão desenvolvidos pela empresa.

• as formas de compartilhamento do conhecimento entre as empresas.
• as formas de proteção do conhecimento estratégico.

Falconi (1995, p. 31) afirma que “O processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas é
denominado processo cognitivo e foi amplamente estudado por Abraham H. Maslow”.

O processo de aquisição de conhecimento envolve o desenvolvimento da motivação, o

desenvolvimento das habilidades e a mudança da maneira de pensar. O indivíduo, a partir de sua
motivação (motivos para uma determinada ação), busca aprender para desenvolver melhor suas
habilidades. Nesta incorporação de conhecimentos, pode haver a possibilidade de mudar a forma
de pensar. Muitas vezes, até, é necessário mudar a forma de pensar para aprender.

Ainda na abordagem do conhecimento, ele pode, na estrutura organizacional, ser o meio ou ser
o fim. O conhecimento como objeto visa gerar o conhecimento. Neste caso, a empresa utiliza seus
recursos para aprimorar as suas informações. Por outro lado, o conhecimento como processo visa
aprimorar o conhecimento como parte do processo produtivo.

O conhecimento tem sido base do estudo de vários itens desta disciplina, tais como competências
e T&D, a partir de um conceito da gestão do conhecimento “[...] como a atividade de divulgar e
explicitar o conhecimento que está embutido nas práticas individuais ou coletivas da organização”.
(NONAKA; TAKEUCHI apud FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2008, p. 31).

Figura 22 – Gestão do conhecimento

FONTE: Dmitriy Domino / shutterstock

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 Logo, a gestão do conhecimento se relaciona com:

• Aprendizado individual
• Aprendizado organizacional (cultura organizacional)
• Relações entre pessoas
• Relações entre áreas da empresa
• Relação entre diferentes empresas
• Relação entre empresas e o ambiente
• Desenvolvimento das competências (individuais e organizacionais)
• Investimentos e melhorias na tecnologia, informática e comunicação
• Avaliação de capital intelectual na empresa
• Ações da gestão do conhecimento organizacional, tais como:
◊ Mapeamento
◊ Codificação
◊ Compartilhamento de conhecimentos

Fleury e Oliveira Júnior (2008, p. 214) afirmam que: “A gestão de conhecimento nas organizações
passa, por sua vez, obrigatoriamente pela compreensão das características e demanda do ambiente
competitivo”. Para a demanda competitiva, faz-se necessário melhorar a empresa a partir da
criação de novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Para isso, conta-se com os
funcionários cujas aspirações e motivações incentivam a busca pelo conhecimento.

A gestão do conhecimento deve ocorrer, como um plano organizacional, nos níveis estratégico,
organizacional e infraestrutura. O modelo de gestão do conhecimento possui algumas dimensões
que podem ser demonstradas no quadro a seguir.

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 QUADRO 4 – Modelo conceitual sobre a gestão de conhecimento na empresa

GESTÃO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSÕES

Ambiente externo
7 Empresa
Nível 1
estratégico Visão e estratégia - alta administração

Nível 4 2 3
Fornecedores Políticas de Cultura Estrutura Clientes
organizacional
recursos humanos organizacional organizacional

Parceiros Concorrência

5 6
Infraestrutura Sistemas de Mensuração de
Universidades informação resultados Governo

Fonte: Fleury e Oliveira Júnior (2008, p. 215).

A prática gerencial é dividida neste contexto em sete dimensões:

• Definição dos campos do conhecimento pela alta administração.

• Desenvolvimento da cultura organizacional com foco na inovação, experimentação, aprendizado
contínuo e comprometimento.
• Desenvolvimento de novas estruturas organizacionais para superar limitações relacionadas
à inovação, aprendizado e geração de novos conhecimentos.
• Relacionamento das práticas e políticas de administração de recursos humanos.
• Melhorias nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação que podem impactar
os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimentos nas empresas.
• Análise das formas de mensurar resultados, sob diversos focos, e divulgação interna.
• Crescimento da necessidade do engajamento de todos os níveis da empresa nos processos
de aprendizagem e a determinação de parcerias no mercado.

Uma vez que o conhecimento foi mapeado e está sendo gerido, é importante analisar a transferência
do conhecimento.

Assumindo o pressuposto de que o sucesso da empresa esta baseado na sua

capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais eficaz que seus
competidores, entender os mecanismos pelos quais o conhecimento pode ser criado
e transferido na empresa é o ponto de partida para um resultado superior. (FLEURY;
OLIVEIRA JÚNIOR, 2008, p. 135).

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 A transferência de conhecimento depende dos seguintes fatores:

• Estabelecimento de uma linguagem comum para codificar o conhecimento

• Identificação da capacidade de absorção do receptor
• Minimização da diferença de linguagem entre grupos facilitando a comunicação
• Utilização de tecnologias para a codificação do conhecimento
• Determinação da proteção à informação, identificando os níveis de acesso à informação
• Simplificação do conhecimento existente para facilidade na interpretação pelas empresas
parceiras
• Estabelecimento de controles para a transferência de conhecimento

LIDERANÇA
A gestão de pessoas visa estruturar para que as Figura 23 – Cardume de peixes
exemplificando a liderança
pessoas utilizem suas habilidades para gerar valor
para a organização. Neste contexto, é fundamental
que elas sejam corretamente dirigidas por uma
equipe competente. Na visão antiga da gestão, as
pessoas eram dirigidas por gestores de áreas, no
entanto, atualmente, esta atividade é desenvolvida
pelos líderes da organização.

Liderança é a habilidade que um indivíduo

demonstra para influenciar outros a agir de Fonte: mypokcik / shutterstock

uma maneira particular por meio da direção,

encorajamento, sensibilidade, considerações e apoio (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013, p. 61).
A questão não está relacionada somente a dar ordens. O líder deve inspirar os seus colaboradores
e utilizar suas habilidades para melhorar a performance organizacional.

Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações

para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro
baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios (LACOMBE, 2004 apud ARAUJO; GARCIA,
2009, p. 341).

Algumas pessoas confundem liderança com chefia, no entanto, apesar de ambos direcionarem
seus funcionários, eles não são a mesma coisa.

O quadro a seguir diferencia ambos.

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 Quadro 5 – Diferenças entre líder e gestor

Líder Gestor

Liderar é conectar as pessoas da Gerenciar é colocar para trabalhar as

organização ao seu negócio pessoas da organização no seu negócio

Liderar é obter e manter as pessoas Gerenciar é obter e manter as pessoas

da organização agindo e trabalhando da organização agindo e trabalhando
como proprietários. como pessoas da organização

Liderança é a arte de fazer com que os Gerência é a arte de fazer com que os
outros tenham vontade de fazer algo outros façam algo de que você está
que você está convencido de que deva convencido que deve ser feito.
ser feito.

Liderança é a arte de mobilizar os Gerência é a arte de mobilizar os outros

outros a batalhar por aspirações a batalhar.
compartilhadas.

Liderança é a arte de obter resultados Gerência é a arte de obter resultados

desejados, acordados e esperados desejados, acordos e esperados através
através de pessoas engajadas. de pessoas.

Fonte: Araujo e Garcia (2009, p. 341).

Enquanto o gestor visa a execução das atividades, o líder envolve as pessoas com o negócio.
Enquanto a gestão mantém os colaboradores trabalhando como membros da organização, os líderes
estabelecem uma relação de parceria com os funcionários de forma que eles trabalhem como se
fossem proprietários. O foco da gestão é influenciar as pessoas para que elas façam suas tarefas,
enquanto que o foco da liderança está em fazer as pessoas acreditarem no que tem de ser feito.

O conceito atual de líder permite que a mão de obra utilizada nas organizações seja aproveitada
de forma mais efetiva, já que o líder envolve o colaborador e faz com que ele se dedique mais na
estrutura organizacional.

Outro conceito importante é o de liderança visionária. Esse conceito fortalece a integração das
ações do líder aos objetivos empresariais. Neste caso, a capacidade do líder em inspirar sua equipe
permite o alcance e melhoria no desempenho.

Liderança visionaria é a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível

e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional, uma visão
que se desenvolve a partir do presente e o melhora. Essa visão, se devidamente
selecionada e implementada, é tão energizante que, ”com efeito”, dá partida no

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 futuro, invocando habilidades, talentos e recursos para que isso aconteça. (ROBBINS,
DECENZO; WOLTER, 2013, p. 66).

Os líderes visionários, uma vez que entendem a visão do que é necessário realizar, possuem
três qualidades:

• Capacidade de explicar a sua visão para os seus colaboradores

• Capacidade de expressar sua visão verbalmente e em ações
• Capacidade de ampliar a visão de liderança para outros contextos

Os líderes podem ser natos ou construídos. Os líderes natos possuem qualidades próprias e
específicas, tais como carisma, que permitem a liderança. Os líderes construídos são aqueles que,
através de cursos, vivências ou experiências, desenvolvem habilidades para liderar equipes.

As habilidades dos líderes podem ser classificadas em habilidades técnicas, habilidades

conceituais, habilidade de relações humanas e redes de relacionamentos.

As habilidades técnicas estão relacionadas à forma como as atividades devem ser executadas.
É difícil liderar uma equipe sem saber as ações que estão sendo tomadas e até mesmo sem poder
tirar dúvidas dos colaboradores de suas equipes. Estas habilidades são, então, procedimentos,
ferramentas e técnicas específicas para resolver situações de negócios.

As habilidades conceituais estão relacionadas à capacidade de administrar diversos projetos,

ações e interesses. Conectar dados e analisar as informações de acordo com a visão sistêmica exige
uma análise critica estruturada para criar visões sobre as quais a liderança pode ser embasada.
Além disso, é importante avaliar as possibilidades de futuro e prever futuras tomadas de decisões.
As redes de relacionamentos são formadas por pessoas fora da equipe de projetos ou da equipe
de sua unidade. Saber criar redes nessas relações possibilita uma diversificação não somente
no conhecimento, mas também na visão sistêmica das suas ações para a organização como um
todo. Além disso, a ação política permite que recursos possam ser conseguidos para que a equipe
daquele líder possa executar as suas atividades.

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 Figura 24 – Redes de relacionamento

Fonte: alphaspirit / shutterstock

As habilidades humanas estão relacionadas com a possibilidade de motivar os liderados de

uma equipe. Essas habilidades envolvem a gestão de pessoas e a forma de estimular a utilização
das suas competências para gerar resultados.

Independentemente de habilidades próprias ou construídas de liderança, as principais

características específicas dos líderes são:

• Capacidade de se autoliderar.
• Compartilhamento de poder, já que as pessoas agem independentes do líder.
• Coragem e garra, o que gera confiança nas suas ações.
• Foco no objetivo final.
• Disposição e capacidade de mudança.
• Capacidade de realizar pesquisa e mapeamento.
• Capacidade de atuar de forma diferenciada, a depender da situação.
• Possuir visão sistêmica ou capacidade de visualizar os objetivos na situação geral.
• Capacidade de aceitar as pessoas como elas são.
• Capacidade de abordar problemas presentes não se prendendo ao passado.
• Capacidade de tratar pessoas de forma justa.
• Possuir confiança em si e nos outros.
• Capacidade de agir sem necessidade de reconhecimento constante.

Estas características são necessárias para que os líderes consigam, além de executar suas
atividades, assumir alguns compromissos.

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 Sendo assim, pode-se classificar como compromissos do líder:

• Defender valores que representam a coletividade.

• Criar espírito de equipe.
• Promover lealdade à organização e aos valores defendidos por ela.
• Gerar confiança com relação aos resultados a serem atingidos.
• Estabelecer objetivos.
• Servir de exemplo para outros colaboradores.

Além dos compromissos, os líderes podem focar suas ações em tarefas ou pessoas:

• Líderes centrados em tarefas: O líder foca nos aspectos técnicos e nas tarefas de trabalho. A
preocupação deste líder é que os funcionários entendam suas tarefas e as executem dentro
do esperado.
• Líderes centrados em pessoas: O líder foca nas relações interpessoais entre líderes e liderados.
Neste caso, ele está envolvido com o bem-estar do colaborador para que ele esteja motivado
a desenvolver suas atividades.
Figura 25 – O líder é centrado em pessoas

Fonte: [Link] / shutterstock

As características fazem referência às virtudes de um líder e os compromissos às

suas atividades, atribuições. O mesmo raciocínio lógico serve para este caso, ou seja,
o líder não exercerá obrigatoriamente todos os compromissos listados e detalhados.
É por isso que existem estilos de liderança que privilegiam mais um compromisso
do que outro (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 347).

Os estilos de liderança são atitudes de um líder com relação a seus liderados, pois, a depender
da situação a ser tratada e das pessoas que compõem a equipe, o líder pode tomar atitudes focando
estilos diferentes de ação.

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 Cada estilo de gestão pode funcionar bem em diferentes situações. Se há uma crise,
por exemplo, as pessoas sempre procuram por um líder forte que diga a elas o que
fazer. [...] O melhor estilo de gestão em qualquer momento dependerá de uma enorme
gama de fatores, tais como personalidade e habilidade do gestor e dos funcionários
e a natureza da tarefa. [...] O estilo do gestor deve, portanto, mudar de acordo com a
situação específica e com as pessoas envolvidas. Esse estilo também irá variar com
o tempo e o grau de risco envolvido. (MARCOUSE; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013, p. 59).

Os estilos de liderança são:

• Autocráticos: O líder tem uma postura mais tradicional, dando pouca oportunidade ao colaborador
de se expressar. Além disso, a tomada de decisão é centralizada e há um maior controle sobre
a execução das tarefas.
• Democráticos: É também conhecido como participativo, e é contrário ao democrático, já que
o foco é nas relações humanas, e não na produção. Neste estilo, os colaboradores participam
da tomada de decisão. Este estilo está mais presente em empresas com funcionários mais
qualificados.
• Liberal: É baseado no “laissez-faire”. Deixa os seguidores fazerem o que querem, muitas vezes
dando a impressão de que a liderança não existe.

Os estilos acima não se excluem, ou seja, um líder pode utilizar os estilos de liderança de forma
alternada, não se prendendo a apenas um deles. Os principais fatores que afetam o estilo de liderança
podem ser vistos na imagem a seguir.

Figura 26 – Quais são os fatores que afetam estilos de liderança

Natureza
Personalidade da tarefa

Contexto Fatores que afetam

de mudança o estilo de liderança Risco

Habilidades do gestor Restrição

e da força de trabalho de tempo
Fonte: Marcouse, Surridge e Gillespie (2013, p. 59).

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 De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2013, p. 83): “A liderança está cada vez mais tomando
o seu lugar dentro de um contexto de equipe. Enquanto as equipes crescem em popularidade, o
papel do líder em orientar os membros da equipe assume importância maior”.

GESTÃO DE EQUIPES
O comportamento de pessoas nas empresas não pode ser avaliado isoladamente, já que a maioria
das suas ações ocorre em grupos. O comportamento de indivíduos em grupo não é o mesmo do
total de todos os comportamentos dos indivíduos. Indivíduos agem de forma diferente em grupo
do que quando estão sozinhos (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013, p. 66).

O grupo é formado por mais de dois colaboradores interdependentes que agem de forma
interativa e que se juntam para um objetivo comum. Os grupos podem ser:

• Formais: são estabelecidos pela empresa e possuem tarefas determinadas, como comitês e
equipes de trabalho.
• Informais: são de natureza social. Podem ocorrer no ambiente laboral, mas por interesses
diversos aos laborais.

Os motivos para as pessoas se reunirem em grupos são:

• Segurança
• Status e prestígio
• Sentimento de valorização
• Satisfação de necessidades sociais
• Poder
• Apoio no atingimento de objetivos

Os conceitos de grupo, no entanto, evoluíram para o conceito de equipe. Ao se transformar um

grupo em equipe, tem-se um aumento no nível de seu desempenho.

Há, no entanto, muitas diferenças entre grupos e equipes:

• Enquanto no grupo há o esforço individual e a responsabilidade por resultados individuais,

nas equipes há o esforço coletivo em que a responsabilidade é compartilhada por resultados
globais.
• No grupo as unidades de trabalho são dependentes, enquanto nas equipes as unidades de
trabalho são semiautônomas ou autônomas.

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 Figura 27 – Equipe de trabalho unida

Fonte: Pressmaster / shutterstock

Durante o desempenho das atividades, a equipe deve ser estimulada com base em:

• Busca pela melhoria dos resultados

• Busca pela competitividade e sobrevivência
• Incentivo à criatividade
• Incentivo à inovação
• Elevação do moral dos empregados

Quanto mais estimulada à equipe, maior é a participação individual e maior é o desenvolvimento

de suas atividades.

Da mesma forma, espera-se como comportamento de equipes de trabalho coesas e funcionais:

• Iniciativa na participação
• Independência na realização das atividades
• Flexibilidade em adaptação e mudança funcional
• Interesses mais profundos nas atividades e resultados
• Atuação em projetos longos
• Possui entendimento do tempo
• Proatividade
• Entendimento das responsabilidades individuais
• Coletividade

Equipes bem estruturadas têm aumentando a performance organizacional e, por isso, têm sido
muito importante torná-las cada vez mais eficientes.

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 As características de equipes eficientes são:

• Equipes de tamanho pequeno

• Habilidades complementares (conhecimento técnico, resolução de problemas e tomada de
decisões)
• Propósito comum significativo
• Objetivos específicos
• Abordagem e metodologias comuns
• Responsabilidade mútua

No entanto, criar equipes eficientes não é muito fácil e, para isso, existem vários obstáculos:

• Fraco senso de direção

• Conflitos internos
• Falta de comprometimento com as atividades
• Falta de confiança na própria equipe
• Falta de integração entre as habilidades (lacunas nas habilidades complementares)
• Falta de apoio externo e recursos

Esses obstáculos, no entanto, podem ser superados. Investir na estrutura organizacional e

nas metodologias pode fazer com que muitos dos problemas para a criação de equipes eficientes
sejam superados.

Sendo assim, sugere-se como ações para esta superação:

• Criação de propósitos e objetivos claros

• Incentivo a pequenas vitórias
• Construção de confiança entre equipes e coordenador
• Avaliação do desempenho do grupo
• Avaliação do desempenho individual
• Fornecimento de recursos
• Fornecimento de treinamentos para criação e manutenção de equipes
• Dinamizar as equipes para evitar estagnação dos membros e do grupo

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 Na figura a seguir pode-se verificar o equilíbrio entre os obstáculos e as ações sugeridas.

Figura 28 – Equipes eficientes

Obstáculos Ações sugeridas

Senso de direção fraco Crie propósito e objetivos claros

Incentive pequenas vitórias

Conflitos internos
Construa uma confiança mútua
Fuga da responsabilidade Avalie tanto o desempenho
em grupo como o individual
Falta de confiança
Forneça o apoio externo necessário

Sérias lacunas de habilidades Ofereça treinamento para

a construção de equipes

Falta de apoio externo Mude a associação da equipe

Fonte: Robbins, Decenzo e Wolter (2013, p.147).

A necessidade por equipes eficientes gerou um modelo diferenciado de gestão de equipes

chamado de design de equipes, explicitado no quadro a seguir.

QUADRO 6 – Tipos de equipes

Estrutura tradicional Design de equipes

Trabalho planejado em torno de funções Trabalho planejado em torno de processos

Nenhum sentimento de propriedade A equipe é dona de um produto, serviço ou

processo

Funções individuais especializadas Funções multifuncionais/diversificadas

Líderes governam equipes Funções multifuncionais/diversificadas

Staff de apoio/as capacidades estão fora da Staff de apoio/capacitação incorporada à

equipe equipe

Gerentes toam todas as decisões Equipes envolvidas nas decisões

organizacionais organizacionais

Fonte: Child (2012, p. 151).

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 Nas estruturas tradicionais de gestão de equipes há um trabalho planejado em torno das funções,
com funções individuais especializadas. Nelas a equipe não se sente proprietária da atividade e as
equipes são governadas por líderes.

Além disso, os gerentes tomam as decisões organizacionais e as equipes de apoio estão fora
das equipes de trabalho.

Com o design de equipes, o trabalho é planejado em torno do processo, a equipe se torna dona
do processo e as funções se tornam diversificadas. Além disso, as equipes se autogovernam, são
envolvidas nas decisões organizacionais e o apoio é incorporado a equipes de trabalho.

GESTÃO DE MUDANÇAS
Todos os conceitos vistos até agora trazem como principal objetivo fazer o aluno entender
como gerenciar pessoas, tornando suas equipes mais competitivas e trazendo diferencial para a
organização. Sendo assim, faz-se necessário considerar um aspecto que até o momento não foi
abordado: a mudança.

As empresas estão em constate mudança, ou seja, saem do padrão usual para se adaptar às
novas situações. Isso ocorre por razões externas ou internas.

Alguns exemplos de causas internas de mudanças são:

• Novos objetivos de crescimento

• Existência de planos em longo prazo
• Competências da força de trabalho
• Nomeação de nova liderança
• Abertura de novos mercados
• Aumento dos dividendos dos acionistas

Alguns exemplos de causas externas de mudanças são:

• Aumento da demanda de consumo

• Melhoria das condições de compra
• Novas tecnologias
• Dificuldades de gestão da concorrência
• Novas legislações

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 • Mudanças no mercado competitivo

Quando a mudança é decorrente de causa externas, há um planejamento e adequação das novas

atividades, o que torna as suas ações mais compatíveis. No entanto, muitas vezes as mudanças
decorrentes de causas externas podem exigir uma prática mais agressiva e rápida para garantir a
posição no mercado.

Mudanças na organização precisam de um ponto de partida, que no caso são pessoas que
assumem o processo de mudança. Essas pessoas chamam-se agentes de mudanças e podem ser
coordenadores ou quaisquer lideranças envolvidas.

Além dos agentes de mudanças, podem ser necessários, a depender do porte da mudança,
que sejam envolvidas pessoas com mais experiência para auxiliar no processo. Isso pode ocorrer
através das consultorias, que podem ser internas ou externas.

As consultorias internas são formadas por colaboradores organizacionais de outros setores

ou unidades funcionais da empresa que são habilitados a orientar a implantação de soluções que
funcionaram em outras instâncias, como um benchmarking interno. As consultorias externas são
formadas por pessoas externas à organização, que possuem, além das habilidades, experiências
com outras organizações quanto à resolução de problemas e melhorias.

Figura 29 – Gestão de mudanças

Fonte: Mathias Rosenthal / shutterstock

O processo de mudança possui duas visões: a tradicional e a contemporânea, da mudança.

Processo de mudança é um modelo que permite a mudança bem-sucedida exigindo

descongelamento do status quo (Estado de equilíbrio) e o recongelamento da nova
mudança para torná-la permanente. O descongelamento do estado de equilíbrio é
alcançado por aumento das forcas de condução, diminuição das forcas restringidas
ou combinação destas duas abordagens. (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013, p. 289).

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 A visão tradicional da mudança é baseada em três passos: descongelamento, mudança
e recongelamento. Uma vez que o estado de equilíbrio é descongelado, a mudança pode ser
implementada e a nova situação recongelada para ser sustentada com o tempo. O recongelamento
visa estabilizar uma nova situação para que ela seja efetiva.

A visão contemporânea baseia-se no fato de os ambientes serem incertos e dinâmicos. Neste

caso, a principal característica é a flexibilidade para, a partir do entendimento da situação e das
dificuldades, seja possível promover a melhor opção de mudança, que ocorrerá ao longo do processo
de mudança.

O processo de mudança pode possuir algumas dificuldades na sua gestão:

• Problemas no ajuste da chefia para a mudança

• Mudanças na estrutura ou hierarquia de gestão
• Risco de perda de direção e controle

No entanto, além das dificuldades no processo de mudança, há ainda a resistência das pessoas
ao processo. A resistência das pessoas ocorre por alguns motivos:

• Hábito
• Ameaça ao emprego e ao trabalho
• Medo do desconhecido
• Percepção seletiva
• Ameaça à experiência
• Ameaça de relações de poder estabelecidas
• Ameaça às relações interpessoais

A resistência à mudança é superada com:

• Construção da confiança
• Abertura dos canais de comunicação
• Envolvimento dos funcionários
• Incentivos
• Compreensão dos sentimentos dos funcionários

A mudança nem sempre acontece de forma tranquila, sendo necessária a presença de um líder
no processo de gestão de mudanças. No processo de mudança, os papéis do líder é:

• assegurar o entendimento das pressões por mudanças;

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 • determinar uma visão do futuro empresarial e das ações para o seu alcance;
• nomear os gestores responsáveis pelos aspectos da mudança;
• considerar os ganhos em longo prazo em virtude dos rompimentos durante o processo de
mudança em curto prazo.

A liderança já foi vista antes nesta disciplina. No entanto, será importante recapitular alguns
conceitos para serem tratados agora. Sendo assim, o quadro a seguir retrata como cada estilo de
liderança pode agir no processo de mudança.

Quadro 7 – Estilos de liderança e o processo de mudança

Autocrático Paternalista Democrático Laissez-faire

Entende o O líder contrata O líder faz A discussão e Uma organização

escopo da um consultor de um extensivo consulta serão laissez-faire pode
mudança gerenciamento que se exercício de delegados para ter se antecipado
necessário reporta diretamente consulta entre os gestores à mudança,
a ele os funcionários médios, cuidando ou pode reagir
baseado nas da inclusão de apenas muito
questões ou funcionários de tarde
problemas base
conhecidos

Constrói uma O consultor de Isto, novamente, Isto deve Um líder laissez-

visão clara gerenciamento será feito após surgir talvez de faire pode
escreve uma consulta, embora sugestões de esperar que os
declaração de visão. o líder tome a funcionários da funcionários
decisão final base da empresa entendam a visão
conforme as
coisas surjam

Nomeia Podem, novamente, Ester serão Eles serão Isto é improvável

gestores de ser consultores de nomeados dos selecionados entre de acontecer;
mudança gerenciamento; conhecidos os melhores e será esperado de
quaisquer “jogadores do mais brilhantes na todos mudança no
apontamentos time”, ou seja, organização decorrer do tempo
externos são usados aqueles que
para fazer aquilo que compram a visão
o chefe quer decidida pelo
líder

Pág. 63 de 86
Segue em Quaisquer críticas Quando as Se todos Porque a
frente ao internas podem ser coisas ficam compartilham a mudança será
enfrentar postas de lado ou “ser difíceis, o líder visão e concordam menos controlada
problemas redundantes” vai recorrer ao com a estratégia, e, assim, mais
em curto resistente amor este estágio vagarosa e
prazo familiar e à não deve ser um orgânica, este
necessidade de problema real problema não
ficarem juntos deve ocorrer

Fonte: Marcouse, Surridge e Gillespie (2013, p. 199).

Para a mudança funcionar, é necessário que haja planejamento e controle. O processo de

planejamento da mudança é realizado pelos gestores da organização e deve levar em conta:

• Direção estratégica da mudança

• Ajuste dos limites das tomadas de decisões cotidianas
• Identificação do gap (gargalo) a ser resolvido
• Determinação das ações
• Planejamento da contingência, caso problemas na gestão de mudanças ocorram

Após o planejamento, é fundamental determinar as formas de avaliação do processo de mudanças,

considerando não somente as variáveis do processo, mas também os valores de referência de cada
uma.

São exemplos de variáveis de controle de mudança:

• Prazo de mudança
• Recursos necessários e utilizados
• Novas contratações
• Remanejamento de pessoal

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 Figura 30 – Para a mudança funcionar, é necessário planejamento

Fonte: rkjaer / shutterstock

ROTINAS ADMINISTRATIVAS
O gerenciamento das equipes em uma empresa passa, além da gestão das pessoas, por alguns
processos administrativos que incluem recrutamento, seleção, cargos, salários, remuneração,
benefícios, planos de carreira e retenção de talentos.

Recrutamento e seleção
Segundo Araujo e Garcia (2009, p. 15): “Recrutamento e seleção são atividades que estão
plenamente interligadas, andam sempre lado a lado e fica difícil fazer uma separação entre elas,
embora curiosamente se refiram a resultados finais distintos”.

Recrutamento é o processo de identificação e atração de candidatos, em que alguns serão

escolhidos e, possivelmente contratados para um determinado emprego. Pode ser entendido,
também, como o abastecimento do processo de seleção.

Sendo assim, o recrutamento está vinculado:

• à determinação da necessidade de treinamento;

• à determinação do perfil profissional desejado;
• à determinação da forma como o recrutamento será feito;
• ao entendimento da diversidade de locais em que os recursos estão disponíveis.

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 Uma vez entendida a necessidade de recrutamento, deve-se considerar o processo de comunicação
bilateral para que tanto o funcionário tenha interesse pela empresa quanto a empresa tenha interesse
no funcionário. A partir do recrutamento há, então, a seleção do colaborador que mais se adéque
às necessidades da empresa. Sendo assim, a seleção tem relação com a escolha e classificação
dos candidatos mais adequados.

O recrutamento pode ser:

• interno
• externo
• misto
Recrutamento interno Figura 31 – Recrutamento

Segundo a afirmação de Tachizawa, Ferreira e Fortuna

(2001 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 17):

O recrutamento é interno quando

a organização procura preencher
uma vaga para um posto de trabalho
mediante o remanejamento de
seus funcionários, que podem
se r promovidos , transfe ridos
(movimentação horizontal) ou
Fonte: Istock / DenisIllin
transferidos com promoção (ascensão
funcional).

O recrutamento interno utiliza seus próprios recursos humanos para preencher as suas
necessidades. Possuem como vantagens:

• Menor investimento
• Rapidez no processo
• Disponibilidade de investimento em outras atividades
• Confiança no processo conduzido pelos recursos humanos
• Motivação das pessoas

Por outro lado, esse processo possui como limitações:

• Falta de renovação da cultura organizacional

• Conflitos frequentes
• Excesso de promoções por incentivo e posterior estagnação
• Protecionismo

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 • Subjetividade no processo, já que está relacionado às pessoas inseridas na organização

O recrutamento interno tem como uma de suas principais ações o remanejamento. O remanejamento
pode ser caracterizado em:

• Expatriação: remanejamento de pessoas (e suas famílias) para outro local onde eles têm de
se adaptar em curto espaço de tempo a uma nova cultura e idioma, gerando alteração na
rotina familiar. Ocorre principalmente quando empresas mudam de local ou se expandem
para outros países.
• Repatriação: remanejamento de pessoas entre sociedades, mobilizando o profissional em
nível global.
• Recolocação (outplacement): remanejamento realizado em empresas pelas equipes internas
ou terceirização a partir da determinação da alta gestão.
• Transferência: remanejamento de uma pessoa de uma unidade para outra em uma mesma
empresa. Uma transferência mal realizada pode gerar a perda de talentos, trazendo prejuízos
de ordem financeira.

Recrutamento externo

O recrutamento externo visa buscar novos talentos fora da organização. Para isso, devem ser
utilizadas técnicas de recrutamento para atrair candidatos externos. As principais técnicas de
recrutamento são:

• Contratação de assessorias de recursos humanos

• Contratação de headhunters
• Indicação por pessoas da organização
• Utilização das fontes de currículo na internet
• Utilização de currículos pré-cadastrados
• Chamadas por meios de comunicação, tais como jornal, revistas e rádios
• Vinculação a instituições, associações, agremiações, cooperativas e sindicatos

As etapas de um processo de seleção após o recrutamento são:

• Etapa 1: Entrevista preliminar. Os candidatos que são chamados para a entrevista preliminar já
passaram pelo recrutamento e, consequentemente, podem ter os pré-requisitos necessários
para a contratação. Esta etapa tem como objetivo confirmar e detalhar o currículo apresentado
pelo candidato.

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• Etapa 2: Aplicação de testes psicológicos. Apesar de os testes nem sempre fazerem parte do
processo de seleção, é uma forma de conhecer melhor o perfil do candidato.
• Etapa 3: Dinâmicas de grupos. Podem ser utilizadas ou não, a depender da vaga em aberto.
Normalmente é utilizada em seleções de posições vitais para a organização, em que um grande
número de candidatos se interessa pela vaga anunciada.
• As formas de realizações de dinâmicas de grupos são:
Figura 32 – Exemplo de dinâmica de grupo

Fonte: [Link]

◊ Simulações: As situações da simulação são criadas com o objetivo de conhecer o candidato

e suas competências, avaliando seu nível de conhecimento, seja ele prático ou teórico.
◊ Jogos: Permitem trabalhar a criatividade e os comportamentos do candidato.
◊ Dramatizações: Permitem que o candidato assuma papéis que não refletem o eu pessoal e
profissional permitindo a utilização de argumentos que poderiam convencer os avaliadores
das suas capacidades.
• Entrevista pré-contratação ou finalização: tem como objetivo apresentar aos candidatos suas
obrigações e direitos, bem como familiarizá-lo com a empresa e com a cultura organizacional.
• Seleção: A partir das análises realizadas nas etapas anteriores, é escolhido um candidato para
preencher a vaga da empresa.
• Recolocação: É utilizada quando são encaminhados candidatos de empresas parceiras ou
de outros processos seletivos. Algumas vezes um candidato que não foi aprovado em um
processo, pode ser aproveitado em outro processo.

As vantagens da seleção externa são:

• Renovação de pessoas e, consequentemente, cultura organizacional

• Ausência de conflitos em relacionamentos

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 • Ausência de protecionismo ou nepotismo
• Processo racional de seleção, sem subjetivismo

As limitações da seleção externa são:

• Maior investimento
• Falta de segurança com as pessoas a serem contratadas
• Lentidão no processo
• Geração de desmotivação das pessoas que atuam na organização

Recrutamento misto

A organização utiliza no processo tanto características da seleção interna quanto características

da seleção externa.

As possibilidades de utilizar a seleção mista são:

• Começar com recrutamento externo e depois passar pelo recrutamento interno

• Começar pelo recrutamento interno e depois passar pelo recrutamento externo
• Começar tanto o recrutamento interno quanto o externo, simultaneamente

A ideia é aproveitar candidatos tanto de dentro como de fora das empresas. As principais
vantagens originárias dos dois processos são:

• Renovação dos recursos humanos

• Motivação das pessoas da organização
• Manutenção da racionalidade do processo
• Dificuldade em exercer protecionismo
• Permite segurança quanto às pessoas contratadas

Por outro lado, as limitações desta união são:

• Investimento alto
• Demora no processo
• Possível insegurança quanto às pessoas contratadas
• Possível manutenção da subjetividade

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 Figura 33 – Trabalho em grupo

Fonte: SerbBgd / shutterstock

Cargos, salários e benefícios

Segundo Qualitas (2005 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 49):

O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitirá à empresa da

administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais
(méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da
empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz
que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com as suas
aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de
planos de carreiras.

Sendo assim, no contexto da gestão de pessoas, entender a caracterização dos cargos e,

consequentemente, a sua estrutura de remuneração permite a utilização das habilidades pessoais
para a geração de resultados pela empresa.

De acordo com as afirmações de Lacombe (2004 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 49), cargo
é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades
específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo).

Os colaboradores de uma organização realizam as suas atividades, que são classificadas segundo
os cargos. A remuneração pela execução das atividades recebida periodicamente é chamado de
salário. A remuneração total é dividida em:

• Remuneração direta
◊ Remuneração básica: é o salário
◊ Remuneração variável: premiações e participações no lucro

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• Remuneração indireta
◊ Benefícios sociais

A remuneração total deve obedecer a dois princípios importantes:

• Equilíbrio interno: As pessoas que executam as mesmas atividades devem possuir o mesmo
cargo e a mesma remuneração.
• Equilíbrio externo: É a adequação salarial da organização com relação ao mercado de trabalho.

É muito difícil mensurar e estabelecer o equilíbrio interno. Esses critérios envolvem:

• Identificação da contribuição de cada colaborador à empresa

• Aceitação da equidade como justa e adequada
• Possibilidade de mensuração tanto pela empresa quanto pelo indivíduo envolvido
• Coerência e consciência com a situação laboral
• Transparência e simplicidade

A remuneração pode ocorrer de acordo com o foco:

• Remuneração funcional: Foco no cargo. A remuneração funcional ocorre a partir do padrão

estabelecido pela empresa sobre os cargos ocupados e atividades desempenhadas.
• Remuneração variável: Foco na pessoa. A remuneração variável vai depender das competências,
habilidades, resultados e desempenhos na empresa, podendo ser alterados de acordo com
as melhorias de performance do colaborador.

Outro fator que compõe a remuneração é o salário.

Os salários podem ser caracterizados como:

• Salário nominal (ou bruto): É o salário registrado nos documentos empresariais e do funcionário,
e pode ser expresso em hora, dia, mês ou qualquer outra forma de acordo.
• Salário efetivo (ou líquido): É o salário bruto, já descontado as obrigações legais (Impostos e
contribuições previdenciárias), ou seja, é o valor que o funcionário recebe.
• Salário complessivo: É o salário bruto adicionado de complementos como hora extra, adicional
noturno e outros.
• Salário profissional: É a base salarial estipulada por lei. Isso ocorre normalmente com médicos
e engenheiros.

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 A correta estruturação de um plano de cargos e salários impede que conflitos internos e
insatisfações influenciem o desempenho organizacional. É importante que um plano de cargos e
salários seja implantado corretamente.

Para isso, esta implantação deve seguir sete fases:

• Fase 1: Planejamento e divulgação do plano. Com base nos grupos ocupacionais existentes
(gestores, advogados, engenheiros, economistas etc.), são definidos os objetivos e planos a
serem realizados. Sendo assim, além do planejamento, devem ser divulgadas as informações
para diminuir as inseguranças através de palestras e folders.
• Fase 2: Análise dos cargos. Nesta fase é realizada uma comparação entre as atividades de um
cargo e as competências necessárias de seu ocupante. Isso ocorre com base nas seguintes
etapas:
◊ Coleta de dados: A coleta de dados para a análise pode ser realizada através de observação
local, aplicação de questionários, entrevistas ou a combinação das técnicas anteriores.
◊ Descrição dos cargos: As tarefas são descritas de forma detalhada e objetiva.
◊ Especificação dos cargos: Descrição dos requisitos, responsabilidades e esforços para a
ocupação dos cargos. Esta descrição engloba a área mental, a área das responsabilidades,
a área física e a área das condições de trabalho.
◊ Titulação dos cargos: Determinação do título ou nome do cargo. Deve ser compatível com
as atividades executadas.
◊ Classificação dos cargos segundo os grupos ocupacionais, permitindo agrupar os cargos
quanto à natureza das suas semelhanças.
◊ Elaboração do catálogo dos cargos com todas as informações identificadas.
• Fase 3: Avaliação de cargos. Para a avaliação de cargos é necessário avaliar os grupos
ocupacionais estabelecendo hierarquias e formas de avaliar a sua importância nas comparações
para determinar a estrutura salarial.
• Fase 4: Pesquisa salarial. Pesquisa do comportamento dos salários em um determinado
segmento de mercado.
• Fase 5: Estrutura salarial. Avalia a partir da pesquisa salarial o equilíbrio salarial interno e a
estrutura da organização.
• Fase 6: Política salarial. Conjunto de regras que permitem a melhoria do salário na estrutura
organizacional. Isso pode ocorrer através de reajustes e promoções.
• Fase 7: Política de remuneração. É um conjunto de regras compostas por salário proposto,
remuneração variável e benefícios sociais.

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 Outro item a ser abordado aqui é o de benefícios. Benefícios são as condições de trabalho ou
incentivos internos com a finalidade de manter as pessoas em um ambiente salutar e produtivo.
Os benefícios estão relacionados a:

• Aspectos legais: São os benefícios que as empresas têm de oferecer em função das legislações.
São exemplos de benefícios:
◊ Férias
◊ 13º salário
◊ FGTS
◊ Horas extras
• Atividades executadas: São os benefícios individuais diferenciados pelas posições exercidas
com o intuito de estimular a produtividade. São exemplos de benefícios:
◊ Gratificação
◊ Participação nos lucros
• Condições internas da empresa: A empresa se propõe a fornecer a seus funcionários
indistintamente. São exemplos de benefícios:
◊ Plano de saúde
◊ Plano odontológico
• Aspectos sociais: Benefícios relacionados ao bem-estar das pessoas na empresa. São exemplos
de benefícios:
◊ Atividades culturais e sociais
◊ Recreação
◊ Refeitório

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 Figura 34 – Funcionários satisfeitos e clima empresarial

Fonte: Lucky Business / shutterstock

Saiba mais

A importância da administração de cargos e salários na empresa

“Para que a implantação do Plano de Cargos e Salários aconteça é necessário definir a remuneração
adequada de função, e a descrevê-las de forma justa, fazendo com que a empresa seja estimada no
que diz respeito a remuneração com salários competitivos e colaboradores motivados, até porque
gasto com colaboradores e considerado um investimento, pelo fato de ter retorno, qualidade e bem-
estar na empresa.”

Veja a matéria completa no portal [Link], disponível em: <[Link]

br/artigos/carreira/a-importancia-da-administracao-de-cargos-e-salarios-na-empresa/64018>.

Plano de carreiras e retenção de talentos

Como afirma Franca (2010, p. 236),

Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a

vida da pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições
que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e
imposições da organização e da sociedade.

Em termos mais específicos, pode-se determinar que as carreiras estão relacionadas às formas
de avaliação e ao entendimento da experiência profissional de um indivíduo. Sendo assim, a base
da carreira são os conceitos que orientam, estabilizam e integram as experiências individuais.
Esses conceitos são:

• Competência técnica
• Competência funcional

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 • Competência de gestão
• Segurança
• Criatividade
• Autonomia

As carreiras podem ser influenciadas por:

• Processo biológico
• Processo psicológico
• Processo social
• Relações familiares
• Experiências laborais

Para a carreira ser desenvolvida, é necessário um planejamento. Não planejar a carreira pode
levar a:

• desconforto profissional por trabalhar em atividades de pouco interesse;

• visão limitada de alternativas profissionais;
• armadilhas profissionais em que os empregos utilizam pouco os pontos fortes dos indivíduos,
levando à frustração.
Figura 35 – O plano de carreira

Fonte: Gajus / shutterstock

O plano de carreira esta relacionado com os objetivos profissionais dos indivíduos

e suas aspirações sociais de carreira. Portanto, estes são estabelecidos a partir dos
interesses e expectativas dos indivíduos (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 129).

Ao planejar a carreira, é fundamental levar em conta:

• Reconhecimento das limitações do profissional

• Definição de metas
• Foco

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 • Planejamento de ações

Uma carreira bem definida depende de:

• Avaliação constante
• Envolvimento de outras pessoas no planejamento
• Informações
• Comprometimento
• Ousadia

No entanto, para que o plano de carreira seja efetivo, é necessário um planejamento. Sendo
assim, as etapas para o desenvolvimento da carreira, segundo Araújo e Garcia (2010), são:

• Etapa 1 – Exploração: Define cenários do que é desejado e como chegar ao que se quer. Para
isso são levantadas informações através da coleta de dados.
• Etapa 2 – Preparação: Após a coleta de dados e definição dos objetivos, há a preparação para
o desenvolvimento de carreira. A preparação é necessária principalmente para minimizar as
ações geradas por:
◊ indecisos no desenvolvimento de processos (pessoas com pouca experiência e com poucas
informações gerando insegurança);
◊ indecisos crônicos (pessoas naturalmente indecisas na tomada de decisão);
◊ vigilantes (pessoas que tomam decisões somente após o entendimento completo da situação);
◊ hipervigilantes (combinam características de vigilantes e indecisos crônicos).
• Etapa 3 – Entrada: É a integração inicial e a busca no mercado de trabalho por melhores opções
para o desenvolvimento. São realizadas consultas em revistas técnicas e não técnicas para
entender as opções antes de efetivamente se consolidar em um caminho único.
• Etapa 4 – Estabelecimento: É a relação com os desafios da profissão escolhida. É também
uma socialização em que o foco é a absorção de informações e a criação de relações entre
as pessoas que interagem na atividade laboral.
• Etapa 5 – Avanço: As pessoas com carreira estabelecida passam a se destacar. No entanto,
cada vez mais aparecem desafios. Isso gera atualização profissional.
• Etapa 6 – Estabilização: Nesta etapa, as oportunidades de avanço se esgotam e a pessoa,
embora estável, deve definir a próxima etapa de sua vida profissional.

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 Figura 36 – Estabelecendo o plano de carreira

Fonte: Tashatuvango / shutterstock

Outro plano de carreira foi identificado por Rothweel e Kazanas (1988 apud FRANCA, 2010) e
tem como etapas:

• Levantamento da identidade individual

• Avaliação dos pontos fortes e fracos da carreira
• Análise do ambiente dentro e fora da empresa e da sua ocupação verificando oportunidades
e ameaças
• Identificação de estratégias de carreira que podem ser
◊ Crescimento ou investimento no caminho trilhado
◊ Desaceleração ou mudança de rumo
◊ Diversificação ou acréscimo de uma nova ocupação diferente da atual
◊ Integração ou busca de uma ocupação complementar a atual
◊ Revisão ou reavaliação do caminho da carreira até o momento atual
◊ Combinação, em que se agrupam duas ou mais estratégias
• Definição dos objetivos de carreira, e pode ser em:
◊ Curto prazo
◊ Médio prazo
◊ Longo prazo
• Implementação da estratégia de carreira com as mudanças de comportamento, relações
pessoais, relações profissionais e relações de cotidiano.
• Avaliação de resultados de forma contínua para que sejam direcionadas ações aos objetivos
traçados.

Se por um lado, o planejamento de carreiras faz com que o profissional perceba os pontos
importantes do seu investimento da área profissional, por outro lado, permite que a empresa, ao
conhecer o planejamento de carreira dos seus funcionários, possa identificar as formas de reter
os talentos na organização.

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 As empresas podem gerir as carreiras de seus colaboradores. Para isso deve levar em consideração:

• Os princípios organizacionais são os compromissos acordados entre os funcionários e a

empresa contratante.
• A estrutura de carreira são as definições sobre os processos sucessórios e as competências
para crescimento.
• Os instrumentos de gestão são as informações que permitirão que as pessoas tomem decisões
sobre sua carreira na empresa.

A retenção de talentos é a prática de uma empresa para manter seus colaboradores na organização
produzindo e satisfeitos. Para isso, algumas ações seriam necessárias, considerando:

• Fatores estratégicos e comportamentais:

◊ Compartilhamento da visão comum para todos os integrantes da empresa
◊ Valorização de cada colaborador individualmente, considerando suas capacidades e apoiando
na superação de suas dificuldades
◊ Geração de oportunidades de crescimento
◊ Estabelecimento de uma política de informações para os colaboradores
◊ Fornecimento de recursos para a realização das atividades
◊ Uniformização das crenças entre os trabalhadores
◊ Resolução de conflitos indistintamente
◊ Reconhecimento dos trabalhos
◊ Adequação entre os processos de trabalho e as habilidades pessoais
◊ Definição de papéis, objetivos e responsabilidades que a pessoa deve assumir
◊ Delegação de poder na tomada de decisão de tarefas
◊ Emissão de feedback as pessoas
• Fatores relacionados à remuneração
◊ Fornecimento de informações detalhadas sobre remuneração, incentivos e habilidades
◊ Maximização do desempenho das pessoas
◊ Remuneração compatível com as habilidades e tarefas
• Fatores do desenvolvimento pessoal
◊ Disponibilização de materiais de aprendizado
◊ Geração de oportunidades para compartilhamento de conteúdos adquiridos em treinamentos
externos
◊ Preparação do profissional para maiores responsabilidades
◊ Geração de oportunidades para ampliação de conhecimentos

Na retenção de talentos, os principais motivos de um colaborador sair ou permanecer em uma

empresa são:

• Autonomia e liberdade para executar tarefas

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 • A importância de uma missão relevante a ser executada
• Ética organizacional
• A qualidade dos gestores organizacionais
• Plano de sucessão
• Evolução da carreira
• O ambiente de trabalho
• Salários e benefícios
Figura 37 – Mapa de carreiras e competências

Mobilidade,
sucessão e
carreira
Desenho
Remuneração
organizacional

Mapa de carreira
e competências
Treinamento e Recrutamento
desenvolvimento e seleção
Gestão de
desempenho

Fonte: [Link]

“A partir do momento em que a organização apresenta perspectivas de desenvolvimento às

pessoas, elas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição
da rotatividade (turnover) de pessoas.” (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 135).

Com os temas tratados que citamos, a gestão de pessoas pode se tornar muito mais efetiva
para que os seus colaboradores possam ser conduzidos à melhoria do desempenho organizacional.

ESTUDO DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES EM ENGENHARIA

A partir do conteúdo apresentado, faz-se necessário abordar um pouco mais aprofundadamente
a gestão de equipes em engenharia.

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 O profissional de engenharia de produção leva em consideração vários fatores para buscar a
maximização de resultados favoráveis para uma organização por meio das pessoas envolvidas em
equipes de projetos ou para processos em engenharia.

Para que essas equipes sejam funcionais, é necessário que a alta gestão esteja comprometida
fornecendo os recursos necessários para a realização das atividades no processo produtivo.

Batalha (2008) define que a visão sistêmica e as habilidades específicas são próprias do perfil
de formação e atuação de um profissional de engenharia de produção, que, além de visualizar o
sistema de produção e suas necessidades de gerenciamento, pode planejar e gerenciar os processos
e sistemas de forma aderente a este sistema de produção. Desta forma, o profissional de engenharia
de produção abre uma ampla gama de oportunidades no seu mercado de trabalho.

A atuação do profissional de engenharia de produção está associada ao seu perfil, o que inclui
a interdisciplinaridade. Esta formação permite a sua aplicação na área de sistemas de informação,
produção, finanças, gestão do conhecimento e projetos, bem como nas áreas de apoio à indústria.

A depender das qualificações do engenheiro de produção, é possível que ele estabeleça o

equilíbrio entre o desenvolvimento do conhecimento tácito, por meio de experiências individuais e a
multiplicação deste conhecimento através das equipes de engenharia formadas. Essas competências
permitem também mapear os conhecimentos existentes na equipe e na própria empresa, divulgar
o conhecimento tácito, permitir a aprendizagem organizacional e desenvolver novas formas de
converter conhecimento.

As formações do engenheiro de produção aumentam a partir do momento em que ele atinge

cargos mais elevados na empresa em que faz parte. Neste caso, além das competências provenientes
de treinamentos e formação educacional, é necessário desenvolver habilidades para que ele
consiga não somente conduzir corretamente suas equipes aos objetivos pretendidos, mas também
administrar questões relacionadas a estresse e tomadas de decisão conforme casos específicos.

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 Figura 38 – O engenheiro de produção

Fonte: wavebreakmedia / shutterstock

A seguir, um caso em que a atuação do engenheiro de produção foi importante:

A chegada de um novo diretor gerou mudanças na área de recursos humanos. A expectativa era
grande, pois a empresa era do setor automotivo e vinha crescendo muito, pois tinha fechado
recentemente contratos com grandes montadoras. Logo, a necessidade de contratação de novos
funcionários era imediata e o novo diretor veio com essa demanda.

Com isso, algumas políticas foram inseridas nesse contexto, tais como: valorização do quadro
funcional, programação dinâmica de treinamentos para equipes multidisciplinares e processo de
recrutamento e seleção específico para a área de produção.

No entanto, alguns colaboradores, apesar de manifestarem apoio ao novo diretor comentavam que as
políticas identificadas não funcionavam efetivamente por experiência em várias empresas.

A surpresa, no entanto, foi que apenas um mês após o discurso acima, o titular da área de
desenvolvimento de produto, bem como seu substituto e mais dois funcionários foram demitidos,
sem qualquer informação ou justificativa ao quadro de colaboradores. Isso gerou apreensão dos que
estavam no setor desenvolvendo suas atividades e a produtividade começou a cair.

Apesar de não haver mais intercorrências, a instabilidade começou a tomar conta das equipes de
trabalho e a área de gestão de RH não atuava de forma estruturada para resolver esse conflito.

Inconformado com a situação, o engenheiro de produção, responsável pela gerência de produção,

contata o novo gestor para passar a sua percepção sobre as questões relacionadas ao clima
organizacional estabelecido na empresa.

A situação supracitada acontece frequentemente com muitas empresas. A diretoria, uma vez
mudada, tem como hábito inserir uma série de mudanças para a reestruturação organizacional.

No entanto, muitas vezes esta situação pode gerar conflitos de interesses, uma vez que, se não
forem justificadas, adequadas à cultura organizacional ou aplicadas de forma transparente podem
desestruturar as pessoas na empresa.

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 No caso anteriormente mencionado, além das novas políticas de gestão não possuírem uma
confiabilidade, houve uma instabilidade gerada na produção em virtude da demissão, injustificada de
alguns profissionais da área específica produtiva da empresa. Na última avaliação de desempenho,
a área teve uma boa pontuação e seu desligamento de forma abrupta causou indignações, bem
como a não transparência neste caso, que gerou possibilidades de especulações sobre os caminhos
aos quais a empresa estaria tomando.

Uma vez instalada a insegurança entre os funcionários, torna-se difícil contar com eles para a
parceria com a empresa, já que, enquanto alguns passam parte do tempo com medo de seu destino
na empresa, outros começam a buscar outras oportunidades em empresas concorrentes. De
qualquer maneira, o processo produtivo começa a ter dificuldades nas questões de capital humano.

Detentor de competências de gestão, o engenheiro de produção informa à diretoria os problemas

da base e busca antes de tudo entender a real situação da empresa antes de tomar ações para
minimizar os impactos que uma ação gerencial possa ter no processo de produção.

O gestor de produção está sempre em contato com as áreas, o que permite entender não somente
as dificuldades do processo, mas também visualizar de forma mais próxima aos acontecimentos
possíveis soluções.

No caso supramencionado, entender a forma e o momento certo de agir faz a diferença, e o

engenheiro de produção buscou mais autonomia para tomar decisões na sua equipe a fim de
reestabelecer o equilíbrio e aumentar a produtividade.

Para isso, foi utilizada, dentre as suas habilidades, a capacidade de negociação com a alta
gestão, a transparência com seus colaboradores e o planejamento das novas ações a serem
tomadas. Desta forma, conseguiu-se equilibrar a situação gerada e foi fortalecida a relação dos
funcionários com a gerência de produção, que passou a ter uma postura mais estruturada frente
às decisões da diretoria.

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 Figura 39 – Equilíbrio reestabelecido na empresa

Fonte: wavebreakmedia / shutterstock

Por outro lado, a diretoria conseguiu, com o apoio do engenheiro de produção, entender a cultura
organizacional e avaliar que novas políticas poderiam ser mais funcionais para aquela organização.

CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho vimos como a gestão de pessoas demanda trabalho e qual é sua
influência na organização. Também estudamos as técnicas existentes e como, em um estudo de
caso apresentado, conseguimos resultados com a correta utilização dessas técnicas.

GLOSSÁRIO

Layout: “é uma palavra inglesa, muitas vezes usada na forma portuguesa ‘leiaute’, que significa
plano, arranjo, esquema, design ou projeto”. Fonte: <[Link]

Introjetados: “derivado de introjeção que designa em psicologia e, mais especificamente, na teoria

psicanalítica processo por meio do qual uma pessoa absorve, como parte integrante do ego, objetos e
qualidades inerentes a esses objetos: interiorização. Na teoria psicanalítica a introjeção desempenha
um importante papel na formação do superego”. Fonte: <[Link]

Benchmarking: “consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria
e que conduzem ao desempenho superior”. Fonte: <[Link]

Biopsicossocial: “é um conceito amplo que visa estudar a causa ou o progresso de doenças utilizando-

se de fatores biológicos (genéticos, bioquímicos, etc), fatores psicológicos (estado de humor, de

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personalidade, de comportamento, etc) e fatores sociais (culturais, familiares, socioeconômicos,
médicos, etc).” Fonte: <[Link]

Raciocínio indutivo: “é um tipo de raciocínio ou argumento que parte de uma premissa particular
para atingir uma conclusão universal. [...] O princípio de indução não trata de uma verdade lógica
pura, mas de premissas para inferir uma conclusão”. Fonte: <[Link]
raciocinio-indutivo/>.

Coaching: é uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional utilizado pelo coach.

Workshop: é a reunião com objetivos semelhantes em que há troca de experiências e realidades

entre pessoas, na maioria das vezes referente a um assunto específico.

Turnover: “A rotatividade de pessoal (ou Turnover em inglês), no contexto de gestão de pessoas,

está relacionada com o desligamento de alguns funcionários e entrada de outros para substituí-los,
ou seja, a rotatividade é caracterizada pelo fluxo de entradas (admissões) e saídas (desligamentos,
demissões, remanejamentos e aposentadorias) de pessoas em uma organização”. Fonte: <https://
[Link]/wiki/Rotatividade_de_pessoal>.

Performance: A palavra tem suas origens no francês antigo: parformance, de parformer, accomplir
(fazer, cumprir, conseguir, concluir), podendo significar ainda levar alguma tarefa ao seu sucesso.

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