FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL

Nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de efetividade foi introduzido

na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos; seu caráter
estratégico na visão de Tichy, Fombrum e Devanna, era que a gestão de
recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas
empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratégicos dos
vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das
estratégicas corporativas da empresa.
É imprescindível que a instituição tenha clareza de sua missão e que esta
possa ser compartilhada por todos os membros e parceiros e compreendida por
eles.
A gestão de pessoas deve estar inserida na gestão do próprio negócio e
para isso é preciso pensar a Empresa como um Sistema Integrado em todas as
suas instâncias.
Isso traz à empresa uma nova forma de gerenciar diversas forças. Para
melhor esclarecer a importância de se ter uma visão geral da empresa é
importante definir todos os seus bens tangíveis e intangíveis seguindo a
classificação de Moggi (1999), há quatro níveis de valores qualitativamente
diferentes que são:
Os recursos: São os contingentes físicos, materiais e humanos. Este
nível é tangível e pode ser medido.
Os processos: Compreendem os fluxos vitais da empresa, como fluxos
de matéria prima, peças semi-acabadas, peças prontas, documentos,
informações, pessoas, dinheiro.
O nível dos processos tem as seguintes características: os fluxos são
racionais, lógicos, calculáveis e previsíveis.
As relações: acontecem entre as pessoas. A estrutura informal terá os
seus elementos neste nível como: expectativa, esperança, decepções, harmonia
e conflitos, estilos de liderança, poder e comunicação. Não são visíveis como os
recursos, nem lógicos ou racionais como os processos. São sensíveis, sutis, não
racionais e não podem ser sistematizados como nos primeiros níveis.
 A identidade: considera a história, a cultura, os valores e missão da
empresa. Seus paradigmas e princípios perante o mundo enquadram-se neste
nível. Não ocupa espaço ou tempo. Está no nível da consciência e intuição. É a
essência da organização. Nesta abordagem construtiva e integradora –
embasada na visão holística – estes níveis fazem parte do todo organizacional
e a gestão do negócio considera tais níveis partes integrantes do mesmo
sistema.
As empresas excelentes são aquelas que, além de cuidar de recursos,
processo e desenvolvimentos das pessoas, também conseguem trabalhar as
competências básicas dos ambientes de negócios. Isso, contudo, leva-nos a
ressaltar a importância de se ter em mente que cada nível vai exigir das pessoas
habilidade diferentes.
Saber lidar com as novas informações, estar comprometido com o
autodesenvolvimento e com a constante captação de técnicas, são as bases de
uma empresa que valoriza o aprendizado – das empresas que aprendem. Este
é um processo de mudanças com a perspectiva da identidade, de onde vêm as
transformações mais profundas.
“As empresas mais lucrativas são as que utilizam o talento humano, em
vez de suprimi-lo com controles estúpidos”. Stephen Chove – Consultor e
Escritor
Nesse sentido, a organização que aprende, promove as ações que
permeiam a vida organizacional, não só no que tange ao desenvolvimento do
próprio negócio – responsabilidade de todos – como também o desenvolvimento
das pessoas, tais como:
Comunicação e colaboração: a comunicação flui em todas as direções,
trabalha-se em grupo, existe colaboração da equipe.
Solução de Problemas: sabe-se reconhecer, definir e implementar
soluções criativas aos problemas, gerando novas ideias e checando resultados.
Conhecimento Tecnológico: utiliza-se tecnologia para que haja conexão
com a equipe, através de pesquisas e benchmarking.
 Desenvolvimento de Liderança: promove-se uma atitude pró-
ativa do desenvolvimento da carreira, o que extrapola apenas um plano de
treinamento.
Na empresa que aprende, existe uma cultura baseada na mudança, tem-
se a preocupação em tornar o centro de referência, ou seja, um lugar de
construção de conhecimento, onde há espaço para as inovações.
A visão holística possibilita que a empresa como um todo tenha integrados
sentimentos, missões, percepções que definem a identidade da Empresa.
Alguns conceitos sintetizam e regem a empresa com visão holística como:
A estrutura é baseada em pessoas.
O cliente é o centro do negócio.
O trabalho do grupo prevalece.
O espírito de cooperação rege a empresa.
A transparência permite que as pessoas conheçam e participem das
estratégicas e das metas da empresa.
A gerência tem habilidades técnicas, humanas e conceituais.
A comunicação flui em todos os sentidos.
A motivação vem do atendimento às necessidades.
Os talentos são valorizados.
Lucratividade e meio-ambiente são compatíveis.
As oportunidades são potencializadas.

O CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

A estrutura ou modelo organizacional delineia as características do

modelo de gestão de pessoas dominante na empresa.
Para gestores profissionais de tomada de decisões, o conhecimento da
organização – principalmente daquela em que atuam – é mais do que um
exercício teórico. Para eles, conhecê-la e orientá-la é requisito essencial de
sobrevivência.
 Instrumentos para conhecer a organização

Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para cadeia de

comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. À
iniciativa limitada, à ordem superior, ao manual de procedimentos, à ação voltada
para os objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da
empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar
pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negócios ou em
rede, demanda práticas de recursos humanos através das quais se perceba a
empresa como uma totalidade. A remuneração não pode estar vinculada
exclusivamente ao cargo ocupado, o processo de treinamento deve incentivar a
visão sistêmica da organização e o recrutamento deve ser feito dentro de um
perfil de competências que atendam ao conjunto da corporação, e não são as
demandas da unidade em que a pessoa irá atuar.
De uma maneira genérica, os instrumentos de trabalho de uma
organização são denominados ANÁLISE ORGANIZACIONAL.

A cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir
que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é
expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata
seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em
suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários
com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e refere-se à mentalidade que
predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das
pessoas.
Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao
mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma
organização. Edgar Schein, um dos autores mais citados nessa área, define a
concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano como pressupostos
nucleares e fundamentais da cultura de um grupo. Um dos principais papéis do
modelo de gestão é reforçar e reproduzir esses pressupostos na cultura
organizacional, diferenciando e moldando padrões de comportamento.
É relativamente fácil perceber isso no dia-a-dia das organizações. Nas
empresas, aqueles que trabalham em determinadas áreas ou profissões são
considerados seres humanos diferentes dos outros. É assim que engenheiros
são valorizados que profissionais de escritório em empresas metalúrgicas e de
mineração – como demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a cultura
organizacional de uma das maiores empresas brasileiras desse setor de
atividade.
A cultura organizacional vai estar presente de maneira explicita através
da missão, objetivos, visão da empresa, por exemplo, ou de forma implícita no
modo de vestir, na maneira de comunicar, no layout dos escritórios, etc.
Wagner III (2000) aponta quatro importantes funções da cultura
organizacional: dar aos membros uma identidade organizacional, facilitar o
compromisso coletivo, promover a estabilidade organizacional e moldar o
comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes.
Assim a cultura organizacional irá determinar grande parte dos
comportamentos intraorganizacionais como: as relações interpessoais, a
comunicação, processo produtivo, a busca da qualidade, entre outros e
passando a exercer a função de “manter, resguardar e engrandecer a
organização” (FISCHER, 1996 P.68).

O Capital intelectual das organizações

 Desde os primórdios, o capital intelectual manifesta-se em todas as ações
da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana, e é a
partir de bem pouco tempo que as organizações e seus administradores vêm
percebendo a sua influência e suas implicações nos resultados empresariais. Os
ativos intangíveis, como as qualificações das pessoas, a tecnologia da
informação e os incentivos à inovação, por exemplo, podem desempenhar papel
preponderante na criação de valor para a empresa. Os sistemas tradicionais de
mensuração não foram concebidos para lidar com a complexidade desses
ativos, cujo valor é potencial, indireto, dependente do contexto. Os ativos
baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque
seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é tremendo. Para Sveiby
(2000) muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, o
conhecimento é a base da sua estrutura interna e externa. Para poder competir
e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas
têm que investir em recursos humanos. Drucker (1996) diz que os meios de
produção, a base tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e
mãos dos trabalhadores.
O capital humano é a capacidade necessária para que os indivíduos
ofereçam soluções aos clientes. Este capital é necessário a uma organização,
pois ela é a fonte de inovação e renovação quanto maior for a qualidade do seu
capital humano, maior tenderá a ser a eficácia da empresa frente aos seus
clientes e concorrentes.
O capital estrutural é o valor que pertence à empresa. Fruto da
inteligência humana e baseia-se em pessoas dispostas a compartilhar, que é um
ato voluntário. A liderança é fundamental para o sucesso de sua gerência.
Quanto mais se coloca capital intelectual no capital estrutural, a organização
tende a viver mais. É uma forma de socializar o talento.
O capital de cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com
as pessoas as quais negocia. STEWART (1998) acrescenta que é o capital de
cliente que valoriza os relacionamentos de uma empresa com as pessoas com
as quais faz negócios e conclui que o capital intelectual não é criado a partir de
partes distintas dos vários capitais, mas do intercâmbio entre eles.
 O conceito de capital intelectual parece pecar pela inadequação da
expressão, pois parece paradoxal ligar-se o que por natureza é inerte e objeto
de sofrer ação (o capital) com o que por natureza é imaterial e agente de
movimento (o intelecto), mesclando-se fatores que de fato convivem nas células
sociais, mas que possuem naturezas diferentes.
O que na realidade existe é uma influência intelectual sobre o capital, não
parecendo adequado, pois o uso da expressão “capital intelectual” como um
conceito científico ou até mesmo empírico.
Ainda hoje existem empresas, pessoas e organizações que escolhem
produzir com ações individuais, mas isso deve ser alterado com urgência, para
que o conhecimento e a informação não fiquem nas mãos de uma única pessoa,
pois a saída desta pessoa da organização pode implicar em amnésia
organizacional. Por isso, as organizações não devem deixar que o conhecimento
fique nas mãos de uma única pessoa e vai embora quando esta sair da empresa,
causando prejuízo frente aos seus clientes e investidores. Hoje o que está em
moda é a palavra “time”. Muitas empresas estão adotando e investindo nisso,
pois um time possui objetivos comuns para atingir um resultado. E, para isso,
seus componentes precisam ter afinidades e competências que se
complementam.
Um time de trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que
associados buscam uma ação comum, com um determinado fim.
As características do time estão relacionadas à sua maneira conjunta de
visualizarem objetivos e a produção de trabalho, seguindo sólidos atributos de:
- Mecanismo de trabalho – conduzindo discussões para chegar a
um acordo sobre como serão organizadas e realizadas tarefas específicas;
- Liderança afetiva – usado o senso de propósito e atitudes
assegurando os objetivos, e se compartilhada entre os membros, todos estarão
comprometidos com o resultado final;
- Relacionamento interpessoal – usando princípios primordiais e
básicos (confiança, cooperação e participação no processo de troca de
informação, sentimentos e opiniões) para um grupo que estará se pactuando,
informalmente e abertamente por todos: a manutenção permanente do bom
relacionamento interpessoal;
- Relacionamento com a Empresa – usando a visão macro
organizacional (conhecimento geral da atividade da empresa) fundamental e
necessária para qualquer time, é que procurará conhecer como e onde sua tarefa
especifica comprometem e cooperam com objetivos de outros times e com a
organização.
A empresa é como uma árvore: se as suas raízes (o capital intelectual)
forem fortes e bem estruturadas, onde haja junção do conhecimento de todos os
que formam uma organização, esta empresa irá dar bons frutos, ou seja, sua
copa, suas folhas serão bonitas e com isso atrairá clientes e fornecedores.
A Empresa voltada para o futuro deve manter-se atenta às mudanças
internas e externas que afetam seu ambiente. Portanto deve adaptar-se
rapidamente a estas mudanças de ambiente, possuindo a capacidade de alterar
estratégias, planos de marketing e produção, além da própria estrutura,
garantindo que sua gestão se mantenha sempre atualizada para enfrentar os
desafios, incertezas e instabilidades dos cenários competitivos futuros. Esta
dinâmica constitui-se na essência do aprendizado organizacional.
Em algumas empresas isto implica em mudanças profundas, passando a
ser um enorme desafio quando nos deparamos com organização de sucesso,
porém, os cenários ensinam que o sucesso de hoje não garante a sobrevivência
da Empresa no futuro.
Capital intelectual é a soma de capital estrutural e humano, indica a
capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humana, capacidade de criar
continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Isto abrange o
conhecimento de uma empresa, relacionados às pessoas, projetos, patentes
(registros) metodologias sistemáticas, políticas e relacionamentos.
O Capital Estruturado é riqueza que existe na Empresa, quando os
funcionários (capital humano) vão para casa. Inclui marcas, manuais, estruturas
organizacionais e listas de clientes.
O Capital Intelectual alia as competências individuais ao conhecimento
coletivo, interligado para o desenvolvimento da organização. Diferentemente de
outros recursos, o Capital Intelectual apresenta dificuldades de quantificar, medir
ou classificar o seu valor, sendo um desafio para a gestão do conhecimento.
Por que isto? O conhecimento tem relação direta com a experiência das pessoas
e com as informações adquiridas ao longo do tempo. Complicado será garantir
a utilização do conhecimento armazenado, e a consciência do papel do capital
humano e sua importância como participante afetivo nos processos de Gestão
do Conhecimento.
Em uma Organização existem algumas variáveis pertinentes ao tipo de
negócio e o respectivo setor da economia para compor o seu Capital Intelectual,
tais como:
• Variáveis para o cumprimento de suas metas e missão;
• Variáveis relacionadas de modo a se obter um conjunto finito e
priorizado;
Variáveis de uma análise crítica desta seleção de varáveis quanto à
viabilidade de mensuração, que inclui a avaliação das fontes de informação. Esta
mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma
Organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio.

CONCEITO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Trata-se de um processo de coleta, sistematização e interpretação de

dados para se obter o conhecimento de uma Organização.

Análise e diagnóstico organizacional

Estes dois conceitos guardam, entre si, a relação de processo-produto,

isto é: o Diagnóstico Organizacional é o próprio resultado da Análise
Organizacional. Na prática, é impossível se fazer tal separação, que, aliás, tem
cunho meramente didático e formal.

Foco da análise organizacional

 A Análise Organizacional conduz ao estudo dos conteúdos das mais
relevantes para a compreensão de seu objetivo;
Os mais importantes são:
- O histórico das organizações;
- Os seus valores grupais;
- Os seus esquemas de poder;
- As regras de conduta vigentes no seu interior;
- A estrutura e o funcionamento da organização.

Enfoques da análise organizacional

Atualmente têm-se três formas de abordagem à Organização:

- Grupo humano;
- Teoria dos Sistemas;
- Processos compostos por funções que harmonizam dentro de uma
Estrutura.
Uma parte substancial daquilo que tem refletido, pesquisado e escrito
sobre as Organizações, tem como foco principal o fato de serem elas os Grupos
Humanos.
A “Organização” não existe em si mesma, mas é formada a partir de
pessoas, sem as quais ela se reduz a uma simples coleção de móveis,
máquinas, e documentos arquivados. Enquanto Grupos Humanos, as
Organizações assumem características bastante especiais.
Uma das tendências encontradas na literatura sobre a Análise
Organizacional caracteriza-se pela aplicação do “modelo dos sistemas” às
Organizações.
Uma Organização pode ser definida como um conjunto estruturado de
componentes autônomos e independentes que interagem de acordo com um
plano para atingir um determinado fim. Toda Organização produz seus bens ou
serviços combinando e processando insumos, sejam eles tangíveis ou
intangíveis.
Ao fim do processo Analítico, deve-se chegar ao conhecimento:
 - Dos rumos da organização;
- Das suas necessidades gerais;
- Das suas forças e fraquezas, e, - Das suas prioridades.

ANÁLISE ORGANIZACIONAL E A FUNÇÃO DE COMANDO

Na verdade, a função de comando exercida dentro das organizações

produtivas cumpre a finalidade de definir rumos e estabelecer prioridades para o
atendimento das necessidades gerais do negócio.
Daí resulta que todo gestor é, necessariamente, um Analista
Organizacional que, mesmo sem saber, utiliza-se – bem ou mal – de
instrumentos de compreensão e previsão do negócio em que trabalha.

Os objetivos do grupo organizacional

Na maioria das vezes os objetivos do Grupo Organizacional são fixados

sem levar em conta as expectativas e desejos individuais ou coletivos dos seus
componentes.
Em uma organização, o processo decisório do qual surgem os objetivos é
sempre uma clara manifestação de exercício do Poder, no qual as opções
são tomadas ou por ato e vontade daqueles que tem condições de controlar o
comportamento das demais, ou por simples reação forçada pelas contingências
às quais a Organização está submetida. Caso o Empreendimento seja gerido
por alguma preocupação de envolvimento dos que dele participam, depois de
fixados os objetivos e definidas as metas a alcançar no tempo, faz-se um
trabalho de comunicação e persuasão, de forma a comprometer o maior número
possível de pessoas no atingimento do estado organizacional desejado. O grupo
organizacional hierarquicamente caracteriza-se em linhas gerais da seguinte
forma:
• Finalidade da Estrutura Hierárquica
 Encontra-se aqui uma das grandes contradições do grupo organizacional,
pois todos eles procuram conferir um caráter de funcionalidade e serviço à sua
hierarquia.
Na verdade, porém, encontra-se com extrema frequência casos de
utilização da estrutura hierárquica como forma de amortecimento de tensões
interpessoais, acomodação de interesses, ou ainda, aproveitamento de
oportunidades.

• Rigidez
O grupo organizacional classifica-se como rígido na sua estrutura
hierárquica, funciona como o chamado “princípio-do-chefe”.

• Renovação
O grupo organizacional tem uma hierarquia auto-renovada, cujo “lócus”
decisório encontra-se nela mesma, ainda que os seus pontos superiores se
situem fora da Organização, como por exemplo, acontece nas burocracias
estatais e multinacionais.

As metas organizacionais

Possivelmente, a exigência de objetivos não garante à Organização a

passagem de seu estado atual para seu estado desejado.
É preciso que o atingimento destes objetivos as faça paulatinamente, pela
condução do grupo a estágios intermediários e sucessivos no tempo.
Esses estágios intermediários e sucessivos no tempo são as Metas
Organizacionais.
A função de comando se expressa de maneira crítica na fixação as metas
que, sucessivamente atingidas no tempo, garantirão a sobrevivência e o
desenvolvimento do negócio.
Porém, fixar metas e orientar esforços para seu atingimento é uma das
maiores dificuldades do gestor. As metas são permanente fonte de conflitos,
posto que suas concepções entram fortemente os estilos de gestão, as
expectativas individuais, bem como a percepção individual de prioridades.
Acontece que, o exercício da função de relacionamento interpessoal, isto
é, em uma intricada rede de Comportamentos Humanos.
A comunicação em sentido lato abrange não somente a verbalização, mas
qualquer forma de transmissão de informação, como a escrita, o silêncio, a
música, a arte, a pintura, os gestos, a postura, entre outros.
Aristóteles quando ensinava sobre a retórica apontava a necessidade de
olharmos para três dimensões: quem fala, o discurso e a audiência.
A comunicação já é um processo muito complexo, mas quando explorada
sob a perspectiva organizacional, o número de variáveis interferentes multiplica-
se e algumas ganham uma maior relevância como a cultura da organização e a
relação entre o emissor e o receptor ou como também é comum nas
organizações se veem no imperativo de reestruturarem sua comunicação (seja
ela interna ou social) adotando um padrão moderno aproximando suas ações e
o discurso empresarial, em busca de um patrimônio de caráter simbólico
constituído pela imagem, reputação, credibilidade, legitimidade e aceitação.

Os problemas da comunicação nas organizações

Diante da comunicação organizacional, emerge os problemas de

comunicação. Habermas (1989) propõe que os problemas de comunicação
surgem por uma situação de fala distorcida, onde os participantes do ato
comunicativo encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento
de informações, onde no âmbito prático encontrar-se-á a complacência a ideias
errôneas e falsas opiniões.
Freud, baseado a teoria psicanalítica, demonstra que, através de
mecanismos inconscientes (como condensação e deslocamento), os desejos
dos indivíduos são transmitidos no ato comunicativo através dos lapsos, tiradas
espirituosas, chistes, piadas, esquecimentos e troca (de nome, horário, etc.).
Uma Organização de grande porte utiliza pelo menos 10 meios de
comunicação, com a intenção de se complementarem e podem-se dividir, em
três dimensões, uma virtual, indireta e de surgimento recente através de meios
de comunicação como e-mail, chats e intranet; pelo ambiente hierárquico, formal
e burocrático, utilizando-se como meios: reuniões, quadros de aviso,
memorandos e telefone e através da dimensão simbólica, autêntica e velada da
comunicação informal dos comportamentos contraditórios e da sexualidade no
trabalho.

Organizações e Competências

O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser

elaborado sob a perspectiva do indivíduo. McClelland (1973), publicou o artigo:
Testing for Competence rather than Inteligence que, de certa forma, iniciou o
debate sobre competências entre os psicólogos e administradores nos Estados
Unidos. A competência segundo este autor, é uma característica subjacente a
uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização
de uma tarefa ou em determinada situação. Ele diferencia, assim, competência
da tríade aptidões/habilidades/conhecimentos.

Há também a confirmação de que o sentido da palavra competência tem

a sua origem associada às mudanças ocorridas a partir da década de 80, que
levaram ao aumento da complexidade do trabalho e à necessidade crescente de
se lidar com as contingências.
Conforme Dutra e Hipólito e Silva (1998), competência é um conjunto de
qualificações que permite que um indivíduo tenha um desempenho superior em
situação de trabalho. Levy-Leboyer (1997), defende que as competências estão
vinculadas a uma tarefa, uma atividade determinada ou a um conjunto de
atividades. Elas são consequências da experiência e constituem saberes
articulados, integrados entre elas e, de alguma forma, automatizados, na medida
em que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem
ter necessidade de consultar regras básicas nem de perguntar sobre as
indicações de tal ou qual conduta.
 Buscando uma síntese para o conceito, pode-se observar no trabalho de
Bitencourt (2001), que as competências estão relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes: desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes
(formação); capacitação (aptidão); práticas de trabalho, capacidade de mobilizar
recursos (ação); articulação de recursos (mobilização); busca de melhores
desempenhos (resultados); questionamento constante (perspectiva dinâmica);
processo de aprendizagem individual no qual a responsabilidade maior desse
processo deve ser atribuída ao próprio indivíduo (auto-desenvolvimento).
Relacionamento com outras pessoas (interação).
Dentro dessa perspectiva, entende-se competência como um conceito
que engloba o auto-desenvolvimento, práticas voltadas ao ambiente externo da
empresa e auto realização.

Gestão por competências

A gestão de competências tem ganhado cada vez mais espaço no

ambiente corporativo. A tríade formada por Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (C.H.A.) abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuação.
Quando a empresa consegue entender quais elementos da tríade CHA necessita
para atingir suas metas, ela tem em mãos um poderoso ferramental para
promover a melhoria de seus colaboradores, em função destas competências.
O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma
metodologia de estudos de processos, aliada a um mapeamento das
competências que estes exigem. Só assim é possível definir a tríade CHA que
cada funcionário (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios claros para
avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos específicos, que
visem melhorar a performance individual.
Saber os requisitos de competências para cada posição nos processos da
empresa possibilita entender a adequação de cada colaborador a sua função.
Neste escopo, a Avaliação 360º mostra-se como a ferramenta mais adequada,
pois ela obtém informações sobre um funcionário, de diversas fontes internas e
externas, tornando possível mapear as pessoas da organização.
A gestão de competências permite o contínuo aperfeiçoamento dos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador, alinhando isto aos
requisitos de suas funções, dentro do processo da empresa. Ela leva em conta
o fator humano, que permeia todas as atividades organizacionais.
A introdução de novos conceitos de gestão surge como exigência de
renovação das técnicas de realização e controle sobre o trabalho em um
contexto em crise de eficiência, evidenciada por conflitos de modernidade em
alguns aspectos (por exemplo: uso intenso de tecnologias modernas de
processo de produção) e de atraso em outros (por exemplo: sistema de gestão
de recursos humanos criados há meio século). Neste sentido, o sucesso e a
sobrevivência das organizações, são funções de seu comportamento em relação
às mais diversas forças, tanto de seu ambiente interno quanto externo e, para
ajudá-las a serem bem-sucedidas nestas relações, a gestão eficaz de pessoas
torna-se imprescindível.
Em resposta a esse cenário e considerando os conceitos de competência,
surge o modelo de gestão empresarial por competência para a gestão das
Organizações, com um grande apelo retórico de seus defensores.
Para Fleury e Fleury (2000), o conceito de competências organizacional
tem suas raízes na abordagem da Organização como um portfólio de recursos
(recurse based view of the firm). Esta abordagem considera que toda empresa
tem um portfólio: físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem,
etc.). Organizacional (sistemas administrativos, cultura, organizacional) e
recursos humanos. Nessa ótica, a definição das estratégias competitivas deve
começar com um entendimento profundo das possibilidades estratégicas dadas
por esses recursos. Aqui a vantagem competitiva é derivada da exploração das
oportunidades e tendências encontradas no mercado e nos competidores. A
competitividade da organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre
as competências organizacionais e a estratégia competitiva.
Dessa forma, as competências são formadas a partir de recursos e as
estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências
essências); a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e
novas competências que, por usa vez, irão influenciar novamente a formulação
de estratégia.
Zarfian (2000) distingue diversos conteúdos em relação às competências
organizacionais que acabam por configurar áreas de desenvolvimento de
competências para as pessoas:
a) Competência sobre processos, que são conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
b) Competências técnicas, que são os conhecimentos específicos
sobre o trabalho que deve ser realizado;
c) Competências sobre a organização, que dizem respeito, a saber,
organizar os fluxos de trabalho;
d) Competências de serviço, que buscam aliar a competência
técnica a avaliação do impacto que este produto ou serviço terá sobre o
consumidor;
e) Competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo
atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.
Podemos então, dizer que a organização possui
diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas.

O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

Como já vimos, todo o processo presente na

empresa deve ter foco no processo de mudanças.
Segundo Boog (1999), as pessoas criam elos de
identificação com a Empresa. Isso acontece quando
a essência do indivíduo se encontra com a essência
da Empresa, nos valores, na cultura ou no caráter da
empresa, o que permite ao indivíduo se ver
cumprindo sua missão de vida através da empresa.
Com isso, têm-se das pessoas – sejam funcionários ou colaboradores da
Empresa:
 Motivação: há a sensação de bem-estar no ambiente de trabalho. O
indivíduo sente-se respeitado como ser humano e pode expressar seus
sentimentos.
Dedicação: É resultado do primeiro fator na esfera do fazer e do agir.
Sentimentos de Segurança: é a relação que existe com a segurança de
salários e benefícios. E também o que insere a Empresa dentro do contexto do
mercado dando uma perspectiva real.
Ainda, considerando dificuldades e complexidades envolvidas nesse
processo, uma visão estratégica de treinamento e comunicação prevê o desafio
de se desenvolverem ações conjuntas para promover motivação, dedicação e
empregabilidade.

A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO EMPRESARIAL

A competitividade exige a preparação organizacional para o novo cenário

global. Depois das últimas duas décadas de desenvolvimento do potencial da
informática e de ferramentas técnicas, desfrutamos de todas as vantagens e
recursos.
A agilidade ou maior eficiência de um equipamento não traz mais
mudanças como já fizeram e as próximas grandes diferenças irão ficar sob
responsabilidade dos profissionais.
Além disso, hoje os consumidores têm fácil acesso aos produtos e opções
ilimitadas de escolha e alternativas. Avaliam-se facilmente vantagens e
desvantagens dos produtos num mercado aberto e transparente.
As empresas precisam desenvolver sua capacidade de inovação e da
geração de novas ideias, que passa a ser, então, um dos maiores ativos da
Empresa.
Desenvolver o pensamento estratégico, pesquisar o ambiente, a
concorrência e todas as fontes de informação, serão determinantes para a
Empresa entender e se impor nos mercados em que atua.
 Isso deve ser responsabilidade de todos e deve motivar a Empresa a
buscar a parceria entre áreas de recursos humanos, especificamente através de
suas estratégias de treinamento, e da área de comunicação, uma vez que são
áreas relacionadas ao clima e às mudanças organizacionais.

Gestão do conhecimento

Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informações

divulgadas e acessíveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de
acesso e manter um gerenciamento integrado sobre essas informações passou
a ser um diferencial para que se possa atingir objetivos desejados e atualmente,
gerenciar as informações passou a não ser mais suficiente, e de uma maneira
integrada e relacionada, passou-se a falar de gerenciamento ou Gestão de
Conhecimento. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou
seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação
pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada para importantes
ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações,
pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser
bem-sucedido nos objetivos a que se propõe.
Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento
é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração,
codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de
atingir a excelência organizacional.

Objetivos do conhecimento

Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos
(Memória Organizacional);
 Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o
estabelecimento de vantagens competitivas;
Dar vida aos dados, tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em
informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los
compreensíveis.
- Conhecimento explícito: trata da experiência profissional de cada
pessoa, somada ao seu histórico de aprendizado e formação, etc. Pode ser
medido e identificado e principalmente difundido e divido.
- Conhecimento implícito: associados à personalidade, não é
facilmente medido. Está relacionado a habilidades, atitudes, talento individual e
é de difícil e complexa transmissão.

Gestão de talentos humanos

A Gestão do conhecimento, ou como algumas Empresas preferem a

Gestão de Talentos Humanos, inclui gerir as competências, a motivação,
criatividade, posturas e atitudes, educação e todas as outras questões
organizacionais.
Cabe a essa liderança desenvolver ambientes em que haja clareza de
expectativas, acesso aos recursos necessários para a realização do trabalho,
uso das melhores habilidades de cada profissional, reconhecimento, estimulo ao
desenvolvimento, sintonia com a missão de Empresa, compromisso com a
qualidade, espaço aberto ao crescimento e aprendizado.
 Os líderes devem ser como consultores que facilitam o acesso às
metodologias de aprendizado e não ao conteúdo. Lideram, na verdade, o
processo do aprender a aprender, dando ênfase aos aspectos comportamentais
e disponibilizando as pessoas para as mudanças, o que é em si mais importante
do que as soluções técnicas. O cerne da questão do conhecimento
organizacional é que ele deve ser compartilhado e institucionalizado.
O importante é atrair, reter e maximizar a equidade intelectual disponível
dentro da Empresa como acredita Boog (1999).
Sensibilizar e estimular as Empresas a trabalhar de forma integrada é um
dos grandes desafios, pois valores e serviços tornam-se fundamentais. Outro
desafio é influenciar as pessoas a colocarem o seu conhecimento, as
experiências de trabalho disponível na rede interna.
Isso somente será possível se os funcionários não se sentirem
ameaçados.
À liderança cabe identificar os elementos que geram conhecimento,
incentivar a criar valores. Cabe ainda multiplicar estas práticas, criando um
ambiente aberto ao desenvolvimento de ideias ou a reorganização das que já se
tem há tempo.
A inovação é um empreendimento, e como tal, demanda ser inspirada,
protegida, nutrida com autonomia e recursos como: tempo, pessoas e capital.

O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS

Existem múltiplas e inúmeras tentativas de verbalização sintética do

conceito de poder. Para os propósitos da Análise Organizacional, e ainda que
ocorrendo o risco de simplificar demasiadamente a abordagem, pode-se dizer
que:
Poder é a capacidade que um indivíduo possui de controlar o
comportamento de outrem, independemente da vontade deste.
Factualmente, nas organizações produtivas, todo poder emana do
subgrupo que detém o controle sobre os meios de produção: os donos do capital
nas sociedades capitalistas; a facção que o controla o Estado nas sociedades
coletivistas.
Uma forma alternativa de exercer, indiretamente o poder é a detenção de
conhecimentos técnicos necessários à operação e à administração do
empreendimento.
O exercício de poder pela detenção de conhecimentos técnicos não
requer que o indivíduo receba qualquer tipo de delegação pelos que controlam
os meios de produção.
Outra forma de controlar o comportamento de pessoas no interior da
organização é estar próxima daqueles que detêm o poder.
O exercício de poder por proximidade é o que mais conturba a vida da
Organização, posto que, obviamente trata-se de uma forma não explicita e,
frequentemente, camuflada, de deter controle sobre o comportamento de
terceiros.
O exercício de poder pelo controle de informação frequentemente deriva
para a formação de subgrupos mais ou menos secretos, os quais, para manter
seu esquema de influenciação sobre os tomadores de decisão, apelam para
comportamentos antisociais ou para a supervalorização de informações pouco
relevantes, ou, ainda, para a pura e simples manipulação dos dados aos quais
têm acesso privilegiado.
Dada à extrema instabilidade de seus arranjos sociais, há também uma
grande mobilidade nos Centros decisórios das Organizações Produtivas.
Mesmo nas Empresas Privadas em que o poder emana do controle sobre
os meios de produção, a capacidade do mercado de sancionar a organização
faz com os Centros Decisórios estejam em permanente atenção a seus desejos
e manifestações.
Sendo assim, a única garantia de estabilidade é a capacidade de
perceber, compatibilizar e atender expectativas.
Vale dizer: Toda a estabilidade no exercício do poder deriva de quem o
exerce e presta ao grupo organizacional.
Em seu sentido genérico, “comando é o atributo, ou potencialidade de
quem tem Poder”. Significa, portanto, algo que distingue os membros da
organização que têm a capacidade de controlar, formal e diretamente, o
comportamento dos demais.
No sentido mais restrito, “comando designa o atributo efetivo de
determinados postos dentro da estrutura organizacional”.
A ideia central que orienta qualquer estudo sobre comando na
Organização Moderna é a articulação de pessoas nos processos.
A organização tem em seu interior um conjunto claro de atividades, sem
as quais seus produtos não são produzidos. De cada uma desta atividades,
deriva uma série de tarefas afins, as quais devem necessariamente ser
executadas, para que todo o Sistema Organizacional funcione conforme seus
padrões.
Ocorre que tarefas são executadas por pessoas que necessitam de
orientação para fazê-lo. E, daí a função do comando: Um conjunto de trabalhos
voltados para orientar os esforços das diversas pessoas que intervêm ao longo
do processo produtivo. Para que tal conteúdo de trabalho tenha êxito àquele
que o exerce é dada à autoridade sobre os que lhe são subordinados.
O comando de pessoas significa levar os subordinados a emitirem na
situação de trabalho apenas os comportamentos que são considerados
adequados pela organização.
Sendo assim, a ação de comando trata de persuadir, ou obrigar, os
integrantes de uma dada força de trabalho a fazerem, respectivamente o que a
Organização espera que façam, no momento oportuno e conforme o padrão de
desempenho.

O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

 Os modelos de Organizações mudaram pouco em um século, os
indivíduos eram anteriormente vistos como peças de engenharia passíveis de
perfeição, exatidão e eficiência total. Administração implicava no controle
respaldado no poder da autoridade. Assegurava que os erros jamais
acontecessem. Este modelo tornou-se caro em termo de controle e inibidor da
criatividade por desprezar o conhecimento explícito.
Em outro momento, as constantes e rápidas mudanças sociais e
econômicas procuravam nas pessoas, a busca de respostas e soluções nas suas
habituais fontes de liderança, sem, contudo, obtê-las satisfatoriamente, posto
que o Líder não é o todo poderoso, dono da única verdade, nem tão pouco um
mago ou sábio com fórmulas prontas e respostas a todas as perguntas, porém
dele se exige compreender que a formação não está no poder e sim onde está
a consciência (CHIAVENATO, 2002)
Durante várias décadas os especialistas em Comportamento Humano
investiram tempo, talento e dinheiro procurando identificar quais as trações
dominantes na personalidade do Líder, com o objetivo de ter um quadro de forma
a identificar com clareza o “líder nato”, bem como treinar aqueles que tivessem
potencial para a liderança.
A liderança, por sua vez, consiste na capacidade de influenciar as
pessoas em diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos
segmentos, onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como
norte para consecução dos objetivos almejados. De acordo com Guimarães
(2002), o papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em
articular as necessidades demandadas das orientações estratégicas em
harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de
ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual.
Quando exercida com excelência a liderança estimula o
comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que
certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.
A liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua
aceitação. Impulsiona o grupo liderado aos objetivos da Empresa, o que
certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e preparada para os
desafios. Neste contexto, os líderes devem sempre buscar dar assistência e
orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a
auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, escolhendo os
melhores caminhos e melhores soluções para o bem-estar daqueles que nela
trabalham e colaboram.
Na busca da excelência empresarial, verdadeiros líderes estão adotando
um novo modelo de gestão, através da prática de filosofias de trabalho, que
preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente
organizacional.

O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

Garantir o funcionamento de uma estratégia competitiva é tornar todos

os colaboradores da organização seus donos. É colocar em prática as ações que
muitas vezes só exprimem valor no papel ou nas apresentações pirotécnicas.
Para isso a liderança tem papel fundamental na construção da missão
organizacional, disseminação dos objetivos, metas e meios para se atingir os
resultados esperados, cabendo ao principal líder da empresa, o presidente,
assumir tal responsabilidade. É o presidente da empresa quem deve ter a
disposição para efetuar escolhas e enfrentar os conflitos decorrentes das
mesmas.
Como toda estratégia está baseada em escolhas e estas sempre
carregam restrições, é preciso que o líder entenda e defina quem fica de fora do
jogo e como a empresa irá lidar com essa condição, inclusive no caso de clientes.
A estratégia exige comando e para liderá-la é preciso ter a capacidade de
atrair e conduzir seguidores. Por isso, o líder carrega o peso de definir e tornar
executáveis as estratégias de competitividade que a empresa irá utilizar para
garantir a sustentação de seus resultados ao longo do tempo.
Cabe-lhe a incumbência de influenciar seus colaboradores e de alinhar
seus respectivos processos com os objetivos propostos pela organização. Daí é
fácil compreendermos a importância do líder como agente de direcionamento
organizacional e das pessoas como executoras dos processos principais
decorrentes deste posicionamento.
Alinhar os processos aos objetivos da empresa, juntamente com o
desenvolvimento das competências essenciais é a base para a implementação
bem-sucedida de uma estratégia. Trata-se de liderança, alinhada a ações
educacionais eficazes que incorporarão a estratégia à cultura organizacional.
Duas habilidades básicas devem estar presentes nos líderes para tornar
eficaz a implementação de estratégias: as habilidades humanas e as habilidades
conceituais.
As habilidades humanas representam a capacidade de interagir com as
pessoas, comunicar-se de forma clara, motivando os colaboradores e
valorizando os resultados obtidos. As habilidades conceituais referem-se à
capacidade de olhar o todo, ter uma visão sistêmica dos processos e de suas
interações com o meio externo (mercado, clientes, governo...).
A transição entre as visões da alta direção e sua realização tem sido o
principal desafio das empresas. Se por um lado diretores e presidentes de
empresas estão sensíveis a fazer algo diferente mediante as pressões do
mercado, as mudanças ou novos posicionamentos ficam estancados apenas no
discurso inicial, às vezes inflamado, mas sem nenhuma eficácia.
O mesmo pode acontecer com as estratégias: tudo muito bonito nas
primeiras reuniões, mas pouco efeito prático sobre os processos.
Existem duas características nas lideranças que devem ser combinadas
para que a implementação da estratégia competitiva seja efetiva. A primeira é a
característica do líder de ideias, cuja capacidade de articulação e de carisma é
muito alta. Tem grande poder de mobilização das pessoas, mas encontra
dificuldade em executar as ações, em estabelecer os “como”.
Em contrapartida, existem líderes com extrema capacidade de executar
projetos, mesmo que não sejam inspirados ou tenham o melhor discurso. Sua
principal habilidade é a de “pôr a mão na massa”, “fazer acontecer”.
Estas duas características são importantes na implementação de uma
estratégia, porém, a predominância do estilo “pôr a mão na massa” é a mais
eficaz neste caso.
 Nesta óptica a liderança é um processo contínuo de escolhas que
permitem a Organização, atingir os seus objetivos, num ambiente interno e
externo hostil e em constante mutação.

Aspectos da personalidade do líder

Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos líderes. Alguns traços

individuais que parecem estar relacionados ao sucesso da liderança são alto
nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional, integridade e
autoconfiança.
A maturidade emocional significa que um líder é menos autocentrado,
tem mais autocontrole, tem emoções mais estáveis e é menos defensivo.
A integridade significa que o comportamento da pessoa é mais
compatível com os valores expressos e que a pessoa é honesta e digna de
confiança.
A autoconfiança torna um líder mais persistente na conquista de
objetivos difíceis, apesar de problemas e reveses iniciais.
A motivação é um aspecto da personalidade relacionada à eficácia do
líder. Segundo McClelland e Boyatzis (1982) identificam três motivos para a
liderança:
• Necessidade de poder – gosto de influenciar as pessoas e
eventos, procura de disposições de autoridade;
• Necessidade de realização – gosto por alcançar um objetivo
desafiador ou realizar uma tarefa difícil, ambicionar sucesso a carreira;
• Necessidade de aplicação – gosto por atividades sociais e
procura por relacionamentos próximos das pessoas.

Poder e influência

O poder de um líder é importante, não apenas para influenciar

subordinados, mas também para influenciar colegas, superiores e pessoas fora
da organização. A liderança surge pelo uso de poder e de influência exercidos
por uma pessoa num grupo.
Esta abordagem se respalda em duas teorias
imprescindíveis para a pesquisa de uma liderança eficaz
e são elas:
• O Poder e a Eficácia do Líder – French e Raven
(1960) distinguem 05 tipos de poder:
1. Poder de recompensa: que é a
capacidade de uma organização oferecer incentivos
positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um
funcionário é definido por sanções formais inerentes a um papel de superior;
2. Poder de coerção: onde a organização pode punir um funcionário
por comportamento indesejado. Essa capacidade de punir é também por
sanções formais inerentes a uma organização;
3. Poder legítimo ou da posição: está ligado ao conceito de
autoridade, isso significa que o funcionário acredita que o poder que a
organização tem sobre ele é legítimo;
4. Poder do especialista ou do conhecimento: toda a fonte de
poder está relacionada com a experiência percebida, o conhecimento ou a
habilidade de uma pessoa;
5. Poder pessoal ou referente: é um poder mais abstrato, que tem
como fonte as qualidades pessoais de referência, um funcionário pode admirar
o outro, pode querer ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele.
• Teoria da Relação Líder-Membro – essa teoria postula que os líderes
diferenciam seus subordinados em termos de:
1. Competência e habilidade;
2. Grau de confiança que eles merecem;
3. Motivação para assumir maior responsabilidade na unidade.

ABORDAGEM SITUACIONAL
 A abordagem situacional enfatiza a importância de fatores contextuais,
tais como a autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho
realizado pela unidade do líder, as atitudes em termos de fatores situacionais
que promovem a ocorrência da liderança.
A teoria do Caminho-Meta, de House (1971), vem dizer que os líderes
motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os
influencie a acreditar que os resultados importantes podem ser alcançados por
meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da
tarefa, o ambiente de trabalho, os atributos subordinados determinam a
quantidade de otimização de cada tipo de comportamento do líder para melhorar
a satisfação e o desempenho dos subordinados. A teoria afirma que um líder
precisa ser capaz de manifestar quatro estilos de comportamento:
1. Diretivo, o líder fornece diretrizes específicas aos subordinados
sobre como eles realizam suas tarefas, devem fixar padrões de desempenho e
dar expectativas explicitas de desempenho;
2. Prestativo, o líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos
subordinados e mostra-se acessível a eles como indivíduos;
3. Participativo, o líder deve solicitar ideias e sugestões dos
subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afete
diretamente;
4. Orientado para realizações: O líder deve fixar objetivos
desafiadores e atrativos para assim promover o desempenho no trabalho e
encorajar altos níveis de realização.
Estas abordagens, embora todas elas expliquem o processo de liderança
diferentemente, têm pontos em comum, ou seja, têm características que
convergem Segundo Yuki (1994), as diferentes linhas de pesquisa têm em
comum:
A importância de influenciar e motivar, pois um líder tem como
atividade principal, tentar influenciar as atitudes e comportamentos das pessoas
que envolvem na organização, motivando-as a dar o seu melhor na realização
das tarefas;
 A importância de manter relacionamentos eficazes, ou seja, a
importância de estabelecer relacionamentos cooperativos por altos níveis de
confiança e lealdade mútua;
A importância de tomar decisões, o líder momentaneamente toma
decisões, estas não implicam só a própria pessoa como todo o grupo, é
necessário, portanto que ao tomar decisões sejam as mais acertadas e que
implique correr menos riscos possíveis.

O GRUPO COMO CENTRO DE LIDERANÇA

Contudo, o apreciável investimento em pesquisas para compreender o

fenômeno da liderança permitiu que se disfocasse o centro de observação para
o grupo.
No instante em que as pesquisas passaram a enfocar àquele membro do
grupo que faz a proposta mais plausível para a satisfação das necessidades
individuais e coletivas ali presentes.
Assim, o líder é aquele que consegue:
- Captar as necessidades individuais;
- Equacionar a satisfação das necessidades individuais dominantes;
- Visualizar objetivos e estratégias para a satisfação das
necessidades individuais dominantes;
- Comunicar ao grupo os objetivos e estratégias;
- Estimular o grupo a perseguir tais objetivos segundo as estratégias
propostas.
Tão logo os objetivos tenham sido atingidos e as necessidades individuais
satisfeitas cessam as condições antecedentes ao exercício da liderança.
Normalmente não existe nenhuma relação entre liderança e comando.
Como a liderança emerge do grupo e o comando é designado discricionário dos
que controlam os meios de produção, o mais frequente é se encontrar situações
em que estes dois papéis se confrontam.
No âmbito das relações interpessoais, que ocorrem no ambiente de
trabalho e à margem da organização, prevalece muito mais os objetivos pessoais
do que os organizacionais postos que, no referido território, os segundos
somente serão considerados se não prejudicarem o alcance dos primeiros.
É aqui que cessa todas as formas de exercício de poder via a
influenciação dos tomadores de decisão, para emergir em alternativa o controle
do comportamento através da liderança.
A liderança é essencialmente, um conjunto de fenômenos de natureza
grupal, onde o “líder” nada mais é do que aquele que consegue orientar o Grupo
na busca de satisfação para as suas necessidades.
Como tais necessidades se alteram no tempo segundo as contingências
que afetam a vida e o Grupo, o exercício da liderança é algo de situacional e,
portanto, transitório.
Assim, a liderança flutua de uma pessoa para outra, mais segundo as
necessidades do Grupo e menos em decorrência de características firmes e
definidas das pessoas.
De qualquer forma, o líder, até mesmo por força de suas funções, controla
efetivamente, o comportamento de seus liderados.
Aí está, usualmente, uma fonte de “conflito de poder” dentro da
Organização, pois nele se tem, de fato, o potencial confronto entre duas
exigências bastante distintas: a dos Detentores dos Meios de Produção
(comando) e as do Grupo Humano (liderança).
Quando estas duas exigências se contradizem e chegam ao impasse,
somente a negociação, envolvendo, necessariamente, a concessão de ambas
as partes, consegue superar o conflito.

FATORES QUE INFLUENCIAM O EXERCÍCIO DO COMANDO

O exercício efetivo do comando varia substancialmente em função de que

o exerce. Nota-se em qualquer organização que algumas formas de exercício de
comando são melhores e mais bem-sucedidas de que outras.
Sendo assim, tem-se que tal exercício é também resultado de estilos
pessoais que são aceitos, ou, rejeitados, a depender:
- Da personalidade do comandante;
- Da cultura da organização;
- Do momento presente da organização;
- Do conteúdo de trabalho dos subordinados;
- Do perfil dos subordinados.