Universidade São Tomás de Moçambique
Cadeira: Introdução a Gestão
Curso: Administração Pública
Tema: Desenvolvimento das Organização
Discentes:
Inácia Sululo
Lectícia Boaventura Utui
Ofélia Moçambique
Docente: Carlos Bila
Xai-Xai, Abril, 2022
Índice
1.0.Introdução....................................................................................................................1
1.1.1Objectivos..................................................................................................................2
1.1.1.Geral.........................................................................................................................2
1.1.2.Especificos................................................................................................................2
1.2.Metodologia.................................................................................................................2
2.0.Referencial Teórico.....................................................................................................3
2.1.Desenvolvimento Organizacional...............................................................................3
2.2.Características, metas e objectivos do Desenvolvimento Organizacional..................4
3.0.Teoria do Desenvolvimento Organizacional...............................................................6
3.1.Origens do Desenvolvimento Organizacional.............................................................6
4.0.As Mudanças e a Organização....................................................................................7
4.1.Processo do Desenvolvimento Organizacional...........................................................8
4.2.Técnicas de desenvolvimento organizacional.............................................................9
5.0.Modelos de Desenvolvimento Organizacional..........................................................10
6.0.Apreciação Crítica do Desenvolvimento Organizacional.........................................12
7.0.Conclusão..................................................................................................................14
8.0.Referências Bibliográficas.........................................................................................15
1.0.Introdução
O desenvolvimento organizacional constitui-se num campo de estudo das organizações
por ser considerado um instrumento de excelência para a mudança em busca de uma
maior eficiência organizacional, condição indispensável no mundo atual.
Especificamente o Desenvolvimento Organizacional aborda, entre outros muitos temas
problemas de comunicação, conflitos entre grupos, ou como satisfazer as necessidades
do pessoal ou questões de eficiência organizacional. Estes temas provocam reflexões a
respeito da cultura organizacional, em especial atitudes e mudança organizacional.
Qualquer alteração na estrutura organizacional ou na orientação estratégica envolve
alterações comportamentais e estruturais na organização. Neste processo de
desenvolvimento organizacional é necessário ter presente que a única forma de mudar
as organizações é através da mudança em sua "cultura", isto é, mudar os sistemas de
vida, de crenças de valores e de formas aceitadas de relações entre as pessoas. A cultura
transmite-se no tempo e vai se adaptando de acordo com as influências externas e as
pressões internas, produto da dinâmica organizacional, além de conseguir que as
pessoas tenham uma consciência de pertencer, de serem efectivamente membros da
instituição.
No presente ensaio teórico pretende-se discutir desenvolvimento organizacional pela, a
qual tem sido apontada como uma temática contemporânea em razão da complexidade
da gestão decorrente das transformações e adaptações no ambiente empresarial.
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1.1.1Objectivos
1.1.1.Geral
Compreender a Teoria do Desenvolvimento das Organizações
1.1.2.Especificos
Descrever o Processo, Tecnicas e Modelos do Desenvolvimento das
Organizações
Apresentar caracteristicas, metas e Objectivos do Desenvolvimento das
Organizações:
Explicar as Mudanças de DO.
1.2.Metodologia
Metodologia de pesquisa são os procedimentos ou técnicas específicas usadas para
identificar, seleccionar, processar e analisar informações sobre um tópico bastante
utilizada no trabalho científico ou mesmo em trabalho de conclusão de curso. Para
elaboração deste trabalho optou-se pelo método de pesquisa bibliográfica que, segundo
(Gil; 2010), é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente
de livros e artigos científicos.
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2.0.Referencial Teórico
2.1.Desenvolvimento Organizacional
Na visão de Beckhard (1969), o desenvolvimento organizacional não é um conceito de
fácil definição, sendo um termo usado para definir intervenções gerenciais para
promover a mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, e com
foco na eficácia organizacional. Nesse sentido, o DO valoriza o crescimento humano e
organizacional, os processos de colaboração, participação e o espírito de investigação,
em que os valores que embasam esse conceito são o respeito pelas pessoas, confiança e
apoio, equalização do poder, confrontação e participação (LEITE; ALBUQUERQUE,
2010).
Para Bennis (1972), o desenvolvimento organizacional pode ser visto como uma
estratégia educacional para as empresas, pois visa mudar crenças, atitudes, valores e sua
estrutura, de modo que possam se adaptar aos novos mercados, as novas tecnologias e
ao próprio ritmo contínuo de mudanças. Logo, a mudança organizacional planejada
ocorre em resposta às demandas ambientais, enfatizando o comportamento com base na
experiência (BENNIS, 1972).
Lawrence e Lorsch (1972) defendem que DO não é apenas uma estratégia educacional,
mas também uma intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão
do trabalho, na rede de comunicações, bem como na estratégia das transacções com o
ambiente. Leite e Albuquerque (2010) compartilham desse pensamento quando afirmam
que DO é o resultado de um conjunto de alterações no ambiente de trabalho. Tais
alterações podem ser estruturais e/ou comportamentais e são resultado de um processo,
o qual ocorre, segundo Lawrence e Lorsch (1972), de acordo com as seguintes etapas:
(a) diagnóstico, que consiste no levantamento da situação real e desejada; (b)
planejamento da mudança, que consiste na definição dos métodos a serem utilizados
para promover a mudança e a sequência de actividades; (c) implementação e follow-up;
(d) avaliação. Lobos (1975) argumenta que um programa de DO é caracterizado em
termos de processo ou fluxo identificável de acontecimentos inter-relacionados,
orientados para a consecução de certo objectivo, propósito ou fim. Dessa forma, DO é
considerado um processo planejado, que tem como objetivo mudar a forma de como as
organizações funcionam, tentando descongelar padrões de comportamento e implantar
mudanças (LOBOS, 1975).
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2.2.Características, metas e objectivos do Desenvolvimento Organizacional
Sob a perspectiva de Gomes (1978), os programas de DO apresentam algumas
características comuns, a saber:
a) Planejamento da mudança: avaliação das variáveis situacionais, diagnóstico e
intervenção baseada nele;
b) Orientação para um programa específico (definido no diagnóstico);
c) Envolvimento de toda a organização;
d) Resultados obtidos em longo prazo: as mudanças de valores e atitudes exigem
tempo para se sedimentarem;
e) Envolvimento contínuo de mudanças de valores, atitudes e comportamentos.
Segundo Chiavenato (2000), o Desenvolvimento Organizacional tem como objectivo
dar luz ao que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, tornando-
a mais eficaz e adaptada às mudanças, dessa maneira concilia os objectivos dos grupos
com os objectivos e as metas da organização. Ainda para o autor, o DO exige a
participação activa de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo.
Quanto à finalidade primordial de um programa de DO, Gomes (1978), propõe habilitar
a organização a fim de passar de um estágio de menor grau para maior grau de eficácia.
Isto é, incluir-se dentro de uma abordagem humanística de empresa, a fim de atingir
metas organizacionais, tais como:
a) Relações grupais cooperativas (normalmente afectadas pelo processo de divisão
do trabalho e especialização);
b) Consenso;
c) Integração e comprometimento em relação às metas de organização
(cumprimento de tarefas);
d) Criatividade.
Ressalta-se que, não basta haverem características e metas comuns nos programas de
DO, se estas não estiverem alinhadas aos objectivos da organização. Nestes termos,
Gomes (1978) sugere os seguintes objectivos de DO para uma empresa:
Mudar as estratégias e/ou políticas básicas de operação da empresa. Exemplo:
centralização, comercialização, relações com o público;
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integrar as necessidades individuais às da organização e vice-versa;
mudar a estrutura e as posições;
aperfeiçoar o sistema de comunicação: diminuição do número de estações
repetidoras;
desenvolver a mentalidade para o planejamento;
solucionar problemas sob condições de incerteza;
solucionar problemas de relacionamento e autoridade.
De acordo com diferentes autores que tratam do assunto, o DO congrega os seguintes
objectivos:
Criação de um senso de identificação das pessoas com a organização e o
compartilhamento de objectivos comuns;
Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interacção
das pessoas; e
Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo com a finalidade
de facilitar a adaptação de toda a organização.
Silva Júnior, Vasconcelos e Silva (2010) apresentam seis técnicas para promoção do
DO, que podem ser utilizadas pelos agentes de mudança:
1. Treinamento De Sensibilidade: método de mudança de comportamento por
meio de uma interacção de grupo não estruturada;
2. Levantamento De Feedback: ferramenta para avaliar atitudes dos membros da
organização, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e
solucionar essas diferenças;
3. Consultoria No Processo: o consultor externo ajuda a perceber, compreender
e agir em relação aos eventos dos processos, como o fluxo de trabalho, relações
informais entre os membros, canais de comunicação, entre outros;
4. Construção De Equipes: utiliza actividades em grupo de alta interactividade, a
fim de aumentar a confiança e a abertura entre os membros;
5. Desenvolvimento Intergrupal: visa à mudança de atitudes, de estereótipos e
de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros;
6. Investigação Apreciativa: visa identificar as qualidades e forças especiais da
organização, que podem servir como ponto de partida para a melhoria do
desempenho.
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3.0.Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Segundo French e Bell, o Desenvolvimento Organizacional pode ser definido como um
"esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção, no sentido de melhorar os processos
de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de
um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional - com
ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da
tecnologia das ciências comportamentais, incluindo acção e pesquisa.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional visa compreender os ambientes internos e
externos, decidir quais mudanças poderão ser realizadas e quais são os impactos dessas
mudanças e junção das metas da empresa com as necessidades de seus empregados. A
Teoria do Desenvolvimento Organizacional criada com o objectivo de facilitar
o desenvolvimento e o crescimento das organizações
As primeiras teorias organizacionais foram desenvolvidas no fim do século XIX e início
do século XX, destacando-se a Teoria da Administração Científica de Taylor e
a Teoria da Administração Geral de Fayol.
3.1.Origens do Desenvolvimento Organizacional
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de
empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao
desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento
Organizacional (DO).” (CHIAVENATO, 2010, p. 370).
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos
de mudança e de capacidade adaptativa à mudança conceito de organização. O conceito
de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma
organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com
a finalidade de efectuar transacções planejadas com o ambiente".
Chiavenato (2000), o DO busca aplicar o conhecimento e as técnicas de ciências do
comportamento humano para melhorar o desempenho das organizações e a vida das
pessoas que trabalham nelas. Essa ferramenta de gestão tem como objectivo o estudo do
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processo de mudança planejada das organizações, que são entendidas como sistemas
sociais complexos, caracterizados por processos e estruturas.
Para Ferreira, Reis e Pereira (2000), o DO não surgiu com a finalidade de solucionar
problemas emergenciais ou rotineiros, mas consiste em um projecto de mudança,
elevando o nível de eficácia no cumprimento da missão e aumentando de modo
consistente o resultado da empresa.
4.0.As Mudanças e a Organização
Motta (2001) define a mudança organizacional como o conjunto de alterações na
situação ou no ambiente de trabalho de uma organização. A mudança organizacional
bem como as formas de resistência das pessoas à sua implantação não são fenómenos
recentes. Motta (2001) afirma que a mudança organizacional é mais do que um processo
de planejamento e acção com vistas a resultados. O processo é incerto, descontínuo e
conflitante, envolvendo a acção e reacção das pessoas. Certamente, seria mais fácil
realizar uma mudança em que todas as pessoas envolvidas aceitassem, com atitudes
reais, porém, essa aceitação é um processo complexo na medida em que conduzir a
mudança é gerenciar um gap entre a percepção da realidade vivida e a proposta de
mudança. A percepção humana a respeito da mudança e as suas reacções na forma de
resistência tornam-se assim variáveis intervenientes na sua implementação e no seu
resultado.
Judson (1980) que a define mudança organizacional como sendo qualquer alteração na
situação ou no ambiente de trabalho de um indivíduo, redefinindo aspectos do status
quo. Essas mudanças podem ser iniciadas pelos membros estratégicos da organização,
de nível elevado, ou em consequência de pressões externas, sejam económicas ou
políticas. Judson (1980) enumera quatro tipos de mudanças:
Mudanças nos métodos de operação: localização, maquinaria, normas
operacionais, dentre outras;
Mudança nos produtos: especificação, componentes materiais e padrões de
qualidade;
Mudança na organização: estrutura e responsabilidades, supervisão, alocação de
tarefas dos indivíduos, dentre outras; e
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Mudança no ambiente de trabalho: condições de trabalho, sistema de
recompensas e punições, padrões de desempenho, directrizes e métodos de
acção.
4.1.Processo do Desenvolvimento Organizacional
Segundo Chiavenato (2000), o DO constitui um processo de longo prazo para mudar
uma organização que pode continuar indefinidamente e requer o apoio da alta
administração. Kotter Apud CHIAVENATO, 2000) relata que são necessárias oito
etapas para a implantação do programa específico de DO, resumidamente:
Decisão da alta direcção em utilizar o DO e a escolha de consultor externo para
coordenar o processo;
Diagnóstico inicial por meio do qual a direcção da organização reúne-se com o
consultor externo para definir o programa ou o modelo de DO adequado;
Levantamento de dados por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno,
avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas
comportamentais;
Retroacção de dados e confrontação, grupos de trabalho são criados para avaliar
os dados obtidos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança;
Planejamento de acção e solução dos problemas, os grupos utilizam os dados
para fazer recomendações sobre as mu danças necessárias para resolver os
problemas da organização.
Desenvolvimento de equipes, durante as reuniões, o consultor encoraja a
formação de grupos e equipes para que deles examine como os participantes
trabalham juntos e interagem entre si;
Desenvolvimento intergrupal, os grupos fazem reuniões de confrontação para
alcançar melhor relacionamento intergrupal;
Avaliação e acompanhamento, o consultor ajuda a empresa a avaliar os
resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas por meio
da retroacção dos dados.
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4.2.Técnicas de desenvolvimento organizacional
A aplicação da metodologia de D.O. pode seguir uma sequência de técnicas que têm
início com o melhoramento da sensibilidade intrapessoal das pessoas para
posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir,
inicia-se a formação e o desenvolvimento de equipes com técnicas intra-grupais, às
quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes equipes
entre si e, mais adiante, as técnicas intra-organizacionais para definir os objectivos
organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e coordenado das
diferentes equipes envolvidas.
4.1.1.Análise transacional
Por meio das relações interpessoais, cada pessoa tem a oportunidade de observar o
próprio comportamento. No processo de autoconhecimento, as “transações” são
respostas que partem de certos estímulos, a fim de melhorar a comunicação entre a
equipe.
4.1.2.Consultoria de procedimentos
Essa técnica visa sensibilizar o time quanto aos procedimentos individuais de tomada de
decisão. Dessa maneira, podem-se trabalhar aspectos como liderança, autoconfiança,
criatividade etc.
4.1.3.Desenvolvimento de equipes
Também conhecida como team building, essa prática ajuda a “quebrar o gelo”,
eliminando as barreiras. No caso, a ideia é criar um ambiente favorável para que os
colaboradores trabalhem de forma integrada.
4.1.4.Pesquisa-ação
Já a pesquisa-ação costuma ser usada no momento do diagnóstico, que é a 1ª etapa do
DO, lembra? Nesse ponto, a ideia é levantar os dados necessários para orientar as
“intervenções” que serão realizadas.
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4.1.5.Reunião de confrontação
Apesar do nome forte, o objetivo desse “confronto” é trazer à tona os diferentes pontos
de vista. Assim, dois grupos com posições antagônicas podem dialogar e buscar o
consenso. A propósito, essa tática é muito usada nas fusões entre empresas de culturas
diferentes.
4.1.6.Retroação de dados
Por sua vez, o feedback de dados busca consolidar as informações-chave que “movem”
o negócio. Em seguida, fica mais fácil identificar as oportunidades de inovação e até
mesmo simplificação de processos.
4.1.7.Treinamento da sensitividade
Assim como a análise transacional, o treinamento de sensitividade é focado no
autoconhecimento. Nessa técnica, a finalidade é promover a reflexão de cada um sobre
seus pontos positivos e, também, os pontos de melhoria.
5.0.Modelos de Desenvolvimento Organizacional
O DO exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais,
conjuntamente. Existe nos estudos organizacionais uma tendência de fusão entre os
aspectos estruturais e comportamentais, a qual pode ser observada com a Teoria dos
Sistemas. Nesse sentido, diferentes Modelos de Desenvolvimento Organizacional foram
elaborados, enfatizando aspectos por vezes comportamentais, estruturais ou ambos.
5.1.Modelo Managerial Grid de Blake e Mouton (1987)
O Managerial Grid (Grade Gerencial) de Blake e Mouton (1987)
é uma grade composta de dois eixos que representam as duas principais preocupações
de todo administrador: o eixo horizontal da gride representa a preocupação com a
produção e o eixo vertical representa a preocupação com as pessoas.
O Modelo do Grid baseia-se em uma tecnologia integrada e pré-programada de DO, no
qual a mudança organizacional tem início com a mudança individual como um
mecanismo de descongelamento prévio.
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Eixo horizontal do Grid: representa a preocupação com a produção, sendo uma
série contínua de nove pontos, na qual nove significa elevada preocupação com
a produção e um significa baixa preocupação com a produção.
Eixo vertical do Grid: representa preocupação com as pessoas, também nesta
série de nove pontos, o nove é o grau elevado e o um significa o grau baixo de
preocupação com as pessoas.
5.2.Modelo de Lawrence e Lorsch (1972)
Esse é um modelo de diagnóstico e de acção e tem como referência os conceitos de
diferenciação e integração e de defrontamentos. É composto por quatro estágios:
diagnóstico, planejamento da acção, implementação da acção e níveis de mudança.
Segundo Lawrence e Lorsch (1972), estas são as fases do processo de Desenvolvimento
Organizacional:
Diagnóstico: envolve inicialmente o levantamento do defrontamento entre
organização e seu ambiente, objetivando alterações estruturais necessárias. O
diagnóstico da situação real e da situação desejada determina a direcção para o
DO, que deve partir da situação real para a situação desejada;
Planejamento da acção: a segunda fase do modelo é o planejamento da acção
da mudança que permitirá a alteração requerida. Aqui se delineiam os métodos
de mudança, a sequência necessária etc., no sentido de modificar o desempenho
do sistema para a direcção desejada;
Implementação da acção: é a fase do modelo na qual se obtém o
comprometimento das pessoas e se abastece a mudança dos recursos
necessários. Faz-se também o acompanhamento do processo – follow-up.
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Avaliação: a avaliação é a fase que fecha o processo do DO e pode alterar o
diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, planejamento e nova
implementação etc. O processo ganha dinâmica própria, passando a ver-se sem
necessidade de interferência externa.
5.3.Modelo 3D: eficácia gerencial de Reddin (1975)
Modelo proposto por Reddin (1975), denominado Teoria 3D, baseia-se na eficácia
gerencial na qual o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de
situações e sua eficácia é medida na proporção em que atua no processo de mudança.
Assim, Reddin (1975) diferencia o gerente eficiente e o gerente eficaz, alegando que a
única tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os principais conceitos do modelo são:
Eficácia gerencial – a ser avaliada em termos de resultado, ou seja, é avaliado
por aquilo que o gerente alcança e não por aquilo que ele faz;
Estilos gerenciais – para a Teoria 3D, o comportamento gerencial é composto
de dois elementos básicos: a tarefa a realizar e as relações com as pessoas;
Relação entre eficácia e situação – as situações administrativas podem ser
visualizadas como campos de forças exercidas pelos subordinados,
colaboradores, organização e tecnologia.
6.0.Apreciação Crítica do Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem rica e ampla, mas não se pode
deixar de destacar algumas críticas. Os mitos criados, como o de que o DO é delimitado,
dependente e com embasamento científico, pois na verdade há uma resistência à
pesquisa convencional.
De acordo com Chiavenato (2000), o DO proporcionou aos estudos em administração
uma literatura ampla e variada de abordagens sobre gestão. DO, muitas vezes, é visto
apenas como uma embalagem nova para os tradicionais princípios da Teoria
Comportamental. Com a crise das Relações Humanas e das teorias comportamentalistas,
o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional.
Desse modo, conforme Chiavenato (2000), as principais críticas ao DO são as seguintes:
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O mito da disciplina: devido a algumas áreas de conhecimento que o DO vem
absorvendo, como o treinamento da sensitividade, entre outros, alguns autores
chegam a acreditar que seja uma disciplina perfeitamente delimitada,
independente e baseada no método científico;
O mito das variáveis não pesquisáveis: devido à dificuldade que há em
pesquisas nos programas de DO chega-se a uma conclusão contraditória já que o
DO é baseado em conhecimento científico, porém é difícil de ser cientificamente
comprovado;
O mito da eficácia aumentada: os autores dessa ferramenta dizem que suas
técnicas aumentam e muito a eficácia das organizações, porém, como os
resultados de pesquisas são difíceis, eles podem ser discutidos.
Imprecisão no campo do Desenvolvimento Organizacional: o
desenvolvimento de pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupos
e outras formas de acções para aumentar a interacção entre os indivíduos
contribuiu para o surgimento do Desenvolvimento Organizacional, que passou a
ser um código para designar programas e actividades originadas de várias
tendências, dentro de uma nova abordagem de educação e treinamento.
Ênfase na Educação “Emocional”: o DO focaliza o treinamento de habilidades
no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento.
Ele não se preocupa com as habilidades de direcção, mas apenas com as técnicas
de relações humanas. Porém, ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade em
laboratório e ao fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO corre o
perigo de se transformar numa técnica terapêutica afastada dos objectos de
organização;
Aplicações distorcidas do Desenvolvimento Organizacional: os dirigentes das
organizações possuem poder e elevado status social e económico.
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7.0.Conclusão
Desenvolvimento Organizacional é um conceito fundamental a ser difundido pelas
organizações. o desenvolvimento organizacional é um processo que ocorre dentro da
organização, conforme a cultura interna regente. O desenvolvimento visa à mudança.
Neste processo de desenvolvimento organizacional é necessário ter presente que a única
forma de mudar as organizações é através da mudança em sua "cultura", isto é, mudar
os sistemas de vida, de crenças de valores e de formas aceitadas de relações entre as
pessoas. A cultura transmite-se no tempo e vai se adaptando de acordo com as
influências externas e as pressões internas, produto da dinâmica organizacional, além de
conseguir que as pessoas tenham uma consciência de pertencer, de serem efectivamente
membros da instituição (MOTTA e VASCONCELOS, 2002). As mudanças dentro do
ambiente organizacional dizem respeito às capacidades de adaptação das organizações
às diferentes transformações que sofre o ambiente interno e externo, mediante as
aprendizagens. Os agentes destas mudanças assumem um novo comportamento
organizacional.
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8.0.Referências Bibliográficas
BECKHARD, R. Desenvolvimento organizacional: estratégias e modelos. São Paulo: Edgard
Blucher, 1969.
BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. São
Paulo: Edgard Blucher, 1972.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. O desenvolvimento de organizações: diagnóstico e
ação. São Paulo: Edgard Blucher, 1972.
LOBOS, J. Desenvolvimento organizacional: teoria e aplicações. Revista de Administração
de Empresas, v. 15, n. 3, p. 21-32, maio/ jun. 1975.
GOMES, J. F. Administração de recursos humanos e desenvolvimento organizacional.
Revista de Administração de Empresas, v. 18, n. 4, p. 25-35, 1978.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. São Paulo: Campus, 1999.
FRENCH, Wendel L.; BELL, Cecil H. Organization Development.
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995
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