UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE - UFS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E SUAS TECNOLOGIAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
DISCIPLINA: ADMNISTRAÇÃO DE OBRAS

TRABALHO SOBRE MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM OBRA DA NORCON-

ROSSI

GRUPO:

ABÍLIO RAULINDO VIEIRA SOBRINHO

GABRIEL ALVES FERREIRA
GIOVANA NUNES WESZ
RAFAEL NUNES DA CUNHA
ROBERTA DE SOUZA

PROFESSORA DRª. DÉBORA DE GOIS SANTOS

São Cristóvão, 2017

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 Abílio Raulindo Vieira Sobrinho
Gabriel Alves Ferreira
Giovana Nunes Wesz
Rafael Nunes Da Cunha
Roberta de Souza

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM OBRA DA NORCON-ROSSI

Seminário apresentado como requisito para

obtenção de aprovação na disciplina
Administração de Obras, do Departamento
de Engenharia Civil, na Universidade
Federal de Sergipe.

Profª. Drª. Débora de Gois Santos

São Cristóvão, 2017

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 Sumário

1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................4
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA....................................................................................4
3. METODOLOGIA........................................................................................................7
4. RESULTADOS
4.1. RELACIONAL....................................................................................................8
4.2. CONFIANÇA EM TODOS SUPERVISORES/GERENTES............................11
4.3. CONFIANÇA EM MEU SUPERVISOR/GERENTE.......................................13
5. CONCLUSÃO...........................................................................................................15
6. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................16
7. MATERIAIS
7.1. APÊNDICES......................................................................................................16
7.2. ANEXOS............................................................................................................17

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 1. INTRODUÇÃO
A Rossi tem o papel de ser uma das principais incorporadoras e construtoras do
país, atuando em quase todo o território nacional nos seus 37 anos de existência. A
incorporadora está presente em diversos segmentos do mercado imobiliário. A empresa
foi fundada no ano de 1980, focando na incorporação de imóveis residenciais de alto
padrão na região metropolitana de São Paulo. A Norcon tem 59 anos, contabiliza mais
de 20 mil imóveis entregues e possui um histórico de impulsionar o desenvolvimento de
bairros, como o Jardins, Farolândia e Jabutiana, em Aracaju/SE. No ano de 2011, a
empresa Rossi estabeleceu uma joint venture com a construtora Norcon para operar nos
estados de Sergipe, Alagoas, Pernambuco e Bahia, com a marca Norcon Rossi. Segundo
a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
a empresa é de grande porte. Além disso, devido a vinculação, a empresa passou a ser
classificada como sociedade anônima.
A obra visitada foi a Mansão Roberto Constâncio Vieira, que se localiza no
bairro Jardins. Composta por uma torre, suas opções de lazer são diversificadas, como
piscina (adulta e infantil), quadra esportiva, deck, lounge, entre outros.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O conceito de Gestão de Pessoas (GP) ou Administração de Recursos Humanos
é uma associação de estratégias, técnicas, políticas e sistemas que objetivam atrair, reter,
potencializar e administrar o verdadeiro capital das empresas: as pessoas. Deve ser feita
pelos gestores e diretores, por requerer capacidade de liderança, e ocorre através da
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento dos funcionários, tendo a
função de humanizar as empresas e constituindo um diferencial competitivo.

A GP é projetada para maximizar o desempenho dos empregados em prol dos

objetivos estratégicos de um empregador. Está primariamente preocupada com a
administração de pessoas dentro de organizações, mas também se preocupa com
mudanças organizacionais e relações industriais. É responsável pelo recrutamento,
treinamento, desenvolvimento e benefícios dos empregados, avaliação do desempenho e
premiações.

É um produto do movimento das relações humanas do começo do século XX,

quando pesquisadores começaram a documentar jeitos de criar valor de negócios através
de administração estratégica da força de trabalho. Ela foi inicialmente dominada pelo

4
trabalho transacional, como administração da folha de pagamento e dos benefícios, mas
devido à globalização, consolidação da empresa, avanços tecnológicos e mais pesquisas,
a Gestão de Pessoas em 2015 focava em iniciativas estratégicas como fusões e
aquisições, administração do talento, planejamento de sucessão, relações industrial e de
trabalho e diversidade e inclusão.

Hoje, avalia-se mais do que apenas o patrimônio físico de uma empresa. Avalia-
se também, e principalmente, o talento e o conhecimento que ela possui. As empresas
que têm a Gestão de Pessoas entre suas políticas internas são aquelas que formam os
profissionais mais bem motivados e qualificados para desempenhar as suas funções, por
realizarem ações que os valorizem e por desenvolverem constantemente suas
habilidades. Como consequência, promovem e colaboram para o crescimento da
empresa juntamente com o dos profissionais.

Entretanto, a adoção de uma Gestão de Pessoas envolve custos, tempo e,

principalmente, um auto preparo da empresa e uma mudança de mentalidade. Tal
política, para ser considerada legítima, deve ser adotada como uma cultura de
priorização das pessoas. Profissionais da área administram o capital humano de uma
organização e focam em implementar políticas e processos. Eles podem ser especialistas
focados em recrutamento, treinamento, relações ou benefícios dos empregados:

 Especialistas em recrutamento estão encarregados de achar e

contratar os melhores talentos.

 Profissionais de treinamento e desenvolvimento garantem que

empregados são treinados e têm desenvolvimento contínuo. Isso é feito através
de programas de treinamento, avaliações de desempenho e programas de
recompensa.

 Relações entre empregados lidam com preocupações dos

empregados quando políticas são quebradas, como assédio ou discriminação.

 Alguém em benefícios desenvolve estruturas de compensação,

programas de licença familiar, descontos e outros benefícios que empregados
podem conseguir.

No outro lado do campo estão Generalistas de Recursos Humanos ou Parceiros

5
de negócios. Esses profissionais de recursos humanos poderiam trabalhar em todas as
áreas ou ser representantes de relações de trabalho trabalhando com funcionários
sindicalizados.

Em empresas iniciantes, profissionais treinados podem realizar as funções da

Gestão de Pessoas. Em companhias maiores, um grupo funcional inteiro está
tipicamente dedicado à disciplina, com funcionários se especializando em várias tarefas
de Gestão de Pessoas e a liderança funcional se engajando em tomadas de decisões
estratégicas em toda a empresa. Para treinar profissionais para a profissão, instituições
de ensino superior, associações profissionais e as próprias companhias têm estabelecido
programas de estudo dedicado explicitamente aos deveres da função. Organizações
acadêmicas e de profissionais podem produzir publicações específicas da área. A Gestão
de Pessoas também é uma área de estudo de pesquisa que é popular dentro das áreas da
administração e da psicologia industrial/organizacional, com artigos de pesquisa
aparecendo em um número de revistas acadêmicas.

As empresas estão se movendo globalmente e formando equipes mais diversas.

É o papel da Gestão de Pessoas garantir que essas equipes podem funcionar e que as
pessoas sejam capazes de se comunicar culturalmente e através das fronteiras. Devido a
mudanças nos negócios, tópicos atuais de Gestão de Pessoas são a diversidade e a
inclusão, bem como o uso de tecnologia para promover o engajamento dos funcionários.
No atual ambiente global de trabalho, muitas empresas focam em reduzir a rotatividade
de funcionários e reter o talento e conhecimento adquirido pela sua força de trabalho.
Novas contratações não só implicam em um alto custo, mas também aumenta o risco de
um recém-chegado não ser capaz de substituir a pessoa que trabalhava em uma posição
anteriormente. Os departamentos de RH se esforçam para oferecer benefícios que
atraiam os trabalhadores, reduzindo assim o risco de se perder conhecimento
corporativo.

6
 3. METODOLOGIA
A pesquisa foi feita com a ida dos integrantes do grupo até o local de
recolhimento das respostas dos questionários, a Mansão Roberto Constâncio Vieira,
localizada na Rua Monsenhor Olívio Teixeira, 600 - Jardins - Aracaju – SE, um
empreendimento grande em fase final de construção, demandando então uma estrutura
auxiliar por parte da Norcon Rossi para acolhimento de seus funcionários.

Ao chegarmos no local, perguntamos pelo supervisor geral da obra, Sr. Fábio

Emanuel Prado Torres, com quem deveríamos falar. Fomos levados até sua sala,
localizada na área anexa à obra, sendo recepcionados pelo próprio Fábio. Após uma
breve conversa, em que explicamos o intuito de estarmos ali, entregamos a ele o
formulário, explicando seu funcionamento: as respostas para cada pergunta poderiam
variar em uma escala de 1 a 5, sendo de menor e maior relevância, respectivamente; e
pedimos para que nos fossem apresentados o gerente e mais cinco colaboradores do
empreendimento.

Nesse momento, metade do grupo se dirigiu à obra para entrevistar os cinco

colaboradores enquanto a outra metade ficou na sala para recolher os formulários do
supervisor e do gerente. A parte do grupo que estava na sala com Fábio Emanuel, após
recolhimentos das informações, foi à construção auxiliar o restante do grupo na outra
parte da tarefa.

Apresentamos ao grupo de colaboradores a proposta da pesquisa e os

acompanhamos com mais atenção no processo, já que algumas dúvidas de interpretação
surgiram por parte deles.

7
 Ao final deste processo, recolhemos todos os formulários de que necessitávamos
e agradecemos pela colaboração de todos os envolvidos. Os dados foram então
analisados e processados para a obtenção dos resultados.

4. RESULTADOS
Após a conclusão do questionário, foi possível a elaboração de planilhas que
permitiram uma melhor visualização dos resultados obtidos, as quais podem ser
visualizadas no item 7.1. e foram divididas de acordo com o tema de cada questionário:
relacional, confiança em meu supervisor/gerente e confiança em todos os
supervisores/gerentes.
Com uso destas, foi gerado um gráfico de setores para cada tema e para cada
cargo analisado e uma tabela com notas médias, possibilitando uma análise mais
detalhada dos dados.

4.1. Relacional
O tema relacional englobou perguntas relacionadas ao dia-a-dia da obra, ao
convívio interpessoal entre os que estavam ali presentes. A lista completa de perguntas
pode ser visualizada no Questionário 1, item 7.2. e a tabela com os resultados deste item
é dada na Tabela 4 no item 7.1. Com base nesta, foi possível fazer os gráficos abaixo.

Figura 1 - Gráfico das Notas Dadas pelo Supervisor

8
 Figura 2 - Gráfico das Notas Dadas pelo Gerente

Figura 3 - Gráfico das Notas Dadas pelos Colaboradores

Além disso, foi gerada uma tabela contendo as médias gerais por pergunta para
todos cargos analisados acima, dada abaixo:

9
 Média das Notas
Relacional Colaboradore Gerent Superviso
s e r
Os funcionários tratam uns aos outros com
5 5 5
respeito e dignidade?
A organização está comprometida com meu
4,8 5 4
desenvolvimento profissional?
Nossos líderes veem meus erros como
4,6 4 4
oportunidades de aprendizagem e crescimento?
Tenho oportunidade de me comunicar com a
5 5 4
gerência sênior?
O papel que tenho na organização é
5 5 5
compreendido com clareza por todos?
As pessoas são encorajadas a aplicar novas
4,6 4 4
habilidades e ideias aos seus trabalhos?
As boas ideias são aprovadas rapidamente, sem
precisar passar por diversas camadas de 4 3 4
gerência até serem aceitas?
A organização compartilha os frutos da
4,2 5 5
produtividade comigo e com meus colegas?
A organização possui sistemas para que os
membros se concentrem na redução de 4,4 5 5
aspectos ineficientes do trabalho?
A organização e seus membros se concentram
na redução de custos, não no aumento de 5 5 5
preços, como maneira de aumentar os lucros?
Tabela 1 - Notas Médias para Questionário Relacional

Como explicado na metodologia, as respostas para cada pergunta poderiam

variar em uma escala de 1 a 5, sendo de menor e maior relevância, respectivamente.
Para a primeira etapa, o questionário relacional, pode ser observado a partir da Tabela 1
que as opiniões seguiram uma tendência próxima a 5, considerando que as relações
pessoais realmente são levadas em conta. Contudo, pode ser observado no gráfico de
setores, em específico no resultado dos colaboradores, que houve notas mais baixas,
deixando a entender que ainda há o que se melhorar. Além disso, podemos notar que as
menores notas foram para as perguntas relacionadas com rapidez em aprovação de
novas ideias e em compartilhar frutos com os funcionários, o que em geral acontece na
maioria das empresas grandes. Mesmo com algumas notas baixas, os resultados
apontam que há um bom relacionamento interpessoal dentro da obra, mostrando que os
funcionários são bem motivados ao trabalho.
10
 4.2. Confiança em todos os supervisores/gerentes

O próximo tema foi Confiança em todos os supervisores/gerentes. Este tinha

como objetivo analisar o comportamento dos supervisores/gerentes, se estes tratam
todos funcionários da mesma forma, com respeito. De modo semelhante ao realizado
para o questionário relacional, os resultados para este tema foram divididos de acordo
com a posição na empresa. A lista de perguntas para este item pode ser visualizada no
Questionário 2, item 7.2. e a tabela com todos resultados no item 7.1., Tabela 5. Seguem
abaixo os gráficos com os resultados para este tema.

Figura 4 - Gráfico das Notas Dadas pelo Supervisor

Figura 5 - Gráfico das Notas Dadas pelo Gerente

11
 Figura 6 - Gráfico das Notas Dadas pelos Colaboradores

Além disso, também foi gerada uma tabela contendo as notas médias para cada
pergunta e para cada cargo, dada abaixo.
Média das Notas
Confiança em todos os supervisores/gerentes Colaboradore Gerent Superviso
s e r
Esperam o mesmo nível de desempenho e
comprometimento de todos os seus 5 5 5
funcionários?
Reconhecem e recompensam comportamentos
4,8 4 4
positivos?
Tratam todos os funcionários da mesma
maneira quando políticas e/ou procedimentos 4,6 5 4
não são seguidos?
Tratam todos os funcionários com respeito e
5 4 5
dignidade?
Tabela 2 - Notas Médias para Questionário Confiança em Todos Supervisores/Gerentes

Analisando os resultados através da Tabela 2 podemos perceber que, novamente,

eles seguem uma tendência, com notas altas, mostrando que os supervisores/gerentes
tratam todos da mesma forma, sem dar privilégios e com respeito. Porém, ainda há
como se melhorar esse quesito, fato que pode ser confirmado através do gráfico dos
colaboradores, que apresentam notas mais baixas. Além disso, vale notar que o gerente
atribuiu notas mais baixas nas perguntas relativas a reconhecimento e respeito, também
mostrando que ainda podem ser melhoradas as relações, para os gerentes assumirem
cada vez mais o papel de líder.

12
 4.3. Confiança em meu supervisor/gerente
Por fim, o último tema a ser aplicado foi o de confiança em meu
supervisor/gerente, no qual se buscou analisar a flexibilidade dos supervisores, se estes
se importavam com a vida social dos funcionários além da obra, se encorajavam os seus
subordinados a serem melhores, promovendo o crescimento interno na empresa. Como
já dito, esse questionário não foi aplicado ao supervisor de maior cargo na obra, pois
este não possui um supervisor. A lista com todas as perguntas realizadas está disponível
no Questionário 3, item 7.2. A tabela com todos resultados pode ser visualizada no item
7.1., Tabela 6. Abaixo seguem os gráficos com os resultados.

Figura 7 - Gráfico com as Notas Dadas pelo Gerente

Figura 8 - Gráfico com as Notas Dadas pelos Colaboradores

13
 Ainda, foi novamente gerada uma tabela com as notas médias para este
questionário, dada abaixo.
Média das Notas
Confiança no meu supervisor/gerente Colaboradore Gerent
s e
Maximiza minha responsabilidade individual
4,8 4
por como meu trabalho é realizado?
Permite flexibilidade nas horas de trabalho,
5 5
quando possível?
Cria oportunidades para que eu cresça enquanto
funcionário por meio de treinamento e 4,8 5
promoções internas no departamento?
Permite que eu aprenda com meus erros e me
encoraja a assumir responsabilidade por minhas 4,6 4
próprias ações?
Importa-se com o equilíbrio entre minha vida
4,8 3
profissional e minha vida pessoal?
Recompensa e reconhece meus esforços
enquanto indivíduo e enquanto membro de 5 4
minha equipe?
Compreende minhas responsabilidades fora do
trabalho e me ajuda a melhorar o equilíbrio
4,4 3
entre minha vida profissional e minha vida
pessoal?
Trata-me do mesmo modo que meus colegas? 5 4
Tabela 3 - Notas para Questionário Confiança no Meu Supervisor/Chefe

Podemos visualizar, pelos resultados para o tema dado, por parte do gerente e
dos colaboradores, que não houve uma tendência muito significativa, fato este que pode
ser notado especialmente nos resultados do gerente, com notas muito variáveis.
Podemos inferir, portanto, que ainda há o que se melhorar nas ações do supervisor
principal, principalmente na questão de equilíbrio entre a vida pessoal e trabalho, para
que se aproxime mais do papel de um líder. O supervisor dos colaboradores, por outro
lado, recebeu boas notas, mostrando bom comprometimento, incentivo e igualdade para
com todos os seus subordinados. Conquanto também apresentou notas mais baixas na
questão de compreensão entre vida pessoal e trabalho dos funcionários, recebeu notas
maiores do que o supervisor geral. Com isso, podemos inferir que o gerente da obra está
atuando como um líder, fato este corroborado com o item 4.2., que chegou à mesma
conclusão.

14
 5. CONCLUSÕES
Na análise empregada, percebeu-se que, a depender do nível do cargo na
empresa, há uma tendência em relação ao nível de satisfação nos quesitos levantados na
pesquisa. No cargo de supervisão, mostrou-se uma relação entre esta e a equipe tal que
o grau de satisfação atribuído nos quesitos relacional e de confiança foi de bom a muito
bom. No cargo de gerência, para o quesito confiança em todos os supervisores o grau de
satisfação foi o mesmo que o do cargo de supervisor, para o quesito relacional foi ainda
melhor, com grau de satisfação muito bom em 70% das respostas, e, no entanto, no
quesito satisfação com meu supervisor o grau de satisfação máximo foi de apenas 25%,
mesma porcentagem do regular, mostrando que o supervisor ainda pode melhorar para
alcançar um papel de líder. Os colaboradores, por sua vez, avaliaram como muito bom,
em todos os quesitos, 75% ou mais das respostas. Posto isso, devemos levar em conta
algumas situações que não podiam ser controladas durante a aplicação, como a vontade
de responder ou o grau de entendimento das perguntas analisadas, fatores que devem ser
corrigidos em uma avaliação futura. Outro fato que deve ser destacado é que, em
algumas respostas, o supervisor ficava próximo aos colaboradores, o que pode ter
prejudicado a confiabilidade dos resultados.
Concluiu-se que na empresa existe uma boa relação de pessoas em todos os
cargos, dado que o grau de satisfação foi máximo na maioria das respostas, dos cargos
mais altos aos menos elevados, o que coincidiu com a realidade apresentada na obra no
momento da realização da pesquisa: um ambiente de trabalho muito agradável e onde a
interação entre pessoas era feita de forma muito dinâmica. Mostrou-se, assim, uma
gestão de pessoas muito eficiente na obra.

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 6. BIBLIOGRAFIA

Conceito e definição de gestão de pessoas. Disponível em:

<www.jrmcoaching.com.br/blog/conceito-e-definição-de-gestão-de-pessoas/>. Acesso
em 12 de abril de 2017

Significados de gestão de pessoas. Disponível em:

<www.significados.com.br/gestao-de-pessoas>. Acesso em 12 de abril de 2017

Norcon-Rossi. Disponível em:

<http://www.norconrossi.com.br/institucional/sobre-a-norcon-rossi>. Acesso em 12 de
abril de 2017

PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micro, pequenas e médias empresas. Para
empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, 192p.

Johnason, P. (2009). HRM in changing organizational contexts. In D. G. Collings & G.

Wood (Eds.), Human resource management: A critical approach (pp. 19-37). London:
Routledge.

Collings, D. G., & Wood, G. (2009). Human resource management: A critical approach.
In D. G.

7. MATERIAIS
7.1 APÊNDICES

Relacional
Notas Supervisor Gerente Colaboradores
1 0 0 0
2 0 0 2
3 0 1 1
4 5 2 9
5 5 7 38
Tabela 4 - Resultados para o Tema Relacional

Confiança em todos supervisores/gerentes

Notas Supervisor Gerente Colaboradores
1 0 0 0
2 0 0 0
3 0 0 1
4 2 2 1
5 2 2 18

16
Tabela 5 - Resultados para o Tema Confiança em Todos Supervisores/Gerentes

Confiança no meu supervisor/gerente

Notas Gerente Colaboradores
1 0 0
2 0 0
3 2 0
4 4 8
5 2 32
Tabela 6 - Resultados para o Tema Confiança em Meu Supervisor/Gerente

7.2 ANEXOS

Relacional – Envolvendo duas ou mais partes 1 2 3 4 5

Os funcionários tratam uns aos outros com
respeito e dignidade?          
A organização está comprometida com meu
desenvolvimento profissional?          
Nossos líderes veem meus erros como
oportunidades de aprendizagem e crescimento?          
Tenho oportunidade de me comunicar com a
gerência sênior?          
O papel que tenho na organização é
compreendido com clareza por todos?          
As pessoas são encorajadas a aplicar novas
habilidades e ideias aos seus trabalhos?          
As boas ideias são aprovadas rapidamente, sem
precisar passar por diversas camadas de
gerência até serem aceitas?          
A organização compartilha os frutos da
produtividade comigo e com meus colegas?          
A organização possui sistemas para que os
membros se concentrem na redução de aspectos
ineficientes do trabalho?          
A organização e seus membros se concentram
na redução de custos, não no aumento de
preços, como maneira de aumentar os lucros?          
Questionário 1 - Questionário para o Tema Relacional

17
 Confiança em todos os supervisores/gerentes 1 2 3 4 5
Esperam o mesmo nível de desempenho e
comprometimento de todos os seus
funcionários?          
Reconhecem e recompensam comportamentos
positivos?          
Tratam todos os funcionários da mesma
maneira quando políticas e/ou procedimentos
não são seguidos?          
Tratam todos os funcionários com respeito e
dignidade?          
Questionário 2 - Questionário para o Tema Confiança em Todos
Supervisores/Gerentes

Confiança no meu supervisor/gerente 1 2 3 4 5

Maximiza minha responsabilidade individual
por como meu trabalho é realizado?          
Permite flexibilidade nas horas de trabalho,
quando possível?          
Cria oportunidades para que eu cresça enquanto
funcionário por meio de treinamento e
promoções internas no departamento?          
Permite que eu aprenda com meus erros e me
encoraja a assumir responsabilidade por minhas
próprias ações?          
Importa-se com o equilíbrio entre minha vida
profissional e minha vida pessoal?          
Recompensa e reconhece meus esforços
enquanto indivíduo e enquanto membro de
minha equipe?          
Compreende minhas responsabilidades fora do
trabalho e me ajuda a melhorar o equilíbrio
entre minha vida profissional e minha vida
pessoal?          
Trata-me do mesmo modo que meus colegas?
         
Questionário 3 - Questionário para o Tema Confiança em Meu Supervisor/Gerente

18
19