INTRODUÇÃO

Atualmente, devido à grande quantidade de informação

disponibilizada na internet, sabemos que as expectativas dos clientes
estão cada vez mais sofisticadas. Por esse motivo, quando compram um
produto ou solução, as empresas esperam receber algo além do básico,
algo que demonstre conhecimento a respeito daquela indústria e dos
seus processos de negócio em particular. Um modelo de gestão de
vendas bem-sucedido é, portanto, aquele que parte da identificação dos
pontos de destino dos seus clientes-alvo e das ofertas específicas que a
empresa quer lhes apresentar. Em outras palavras, trata-se de colocar as
pessoas certas e o canal certo – nem mais, nem menos – na frente do
cliente no momento certo. Dessa forma, se os vendedores de uma
organização não sabem exatamente o que levar e a quem levar, não há
como auxiliarem a organização a atingir o seu potencial total.
Além disso, devemos entender que são os clientes, e não os
mercados, que compram os produtos, de modo que, para compreender
o mercado, é necessário compreender profundamente as necessidades e
os comportamentos dos clientes.
Considerando esse contexto, a apostila Gestão de vendas tem
como objetivo principal auxiliar os gestores comerciais de indústrias
diversas a não só melhorarem mas também acelerarem o desempenho
das suas vendas, garantindo que sejam utilizados os processos e
facilitadores adequados à maximização da eficácia da sua equipe
comercial. Para tanto, ao longo deste conteúdo, apreenderemos a
desenvolver os processos de venda e marketing de forma a mantê-los
alinhados com a realidade competitiva atual e demonstraremos como
estabelecer uma rotina de vendas que esteja alinhada com a estratégia do
cliente e o modelo de mercado ao longo do ciclo de vendas. Veremos
também como implementar os facilitadores de venda, para garantir que
a equipe de vendas tenha o melhor suporte, e como orientar a gestão
comercial no gerenciamento e estabelecimento da infraestrutura certa, a
fim de destruir os vazios de produtividade, alinhando incentivos e, em
última instância, impulsionando o crescimento das vendas. Sob esse
foco, esta apostila foi estruturada em quatro módulos.
 No módulo I, abordaremos a venda alinhada à estratégia de marketing, a evolução das
abordagens de venda e a nova realidade de compras. Sabemos que os gestores comerciais estarão
concentrados em aumentar a produtividade de vendas das suas empresas e, para alcançar esse
objetivo, é fundamental que entendam as transformações do mercado, os seus paradigmas e
cenários. Desse modo, os gestores devem estar preparados para gerenciar as ações necessárias à
prospecção de alvos potenciais e, após realizar as vendas, devem mantê-los como clientes fiéis. Sob
essa ótica, analisaremos todos os elementos que possam vir a causar impactos no processo de
venda, como os avanços na área de tecnologia da informação e as mudanças constantes no
comportamento dos clientes.
No módulo II, sob o viés do planejamento estratégico de vendas, apresentaremos os
pressupostos básicos da política comercial, a estrutura de um plano de marketing, as formas
de segmentação do mercado e as diversas estratégias competitivas, conforme o foco de atuação
da empresa.
No módulo III, enfocaremos o acesso ao mercado (go to market) à luz da administração e do
controle de vendas, apresentando conceitos e alternativas para construir caminhos que viabilizem a
melhor relação de cobertura do mercado, considerando custos de transação e controle da operação.
Tendo em vista que as atividades de venda são dependentes das decisões estratégicas da empresa,
podemos considerar que o marketing é responsável por promover a demanda, enquanto a área de
vendas deve viabilizar o atendimento dessa demanda. Desse modo, veremos a importância da
escolha do melhor caminho em direção ao consumidor, que pode ser o da venda direta (feita por
uma equipe própria) ou indireta (feita por uma equipe terceirizada), ou ainda o de uma solução
híbrida, para efeito de cobertura de mercado. De igual forma, iremos considerar os tipos de venda,
trabalhando os seus conceitos, os seus requisitos, as suas vantagens e desvantagens.
Por fim, no módulo IV, organizaremos o conteúdo de modo a sugerir controles e medidas de
desempenho na avaliação da carteira de clientes e da equipe de vendas. Adicionalmente, focaremos o
papel do gerente comercial no controle das atividades de venda por meio da utilização de
ferramentas de gestão do funil de vendas (pipeline de vendas).
SUMÁRIO
MÓDULO I – VENDAS NA ESTRATÉGIA DE MARKETING ..................................................................... 9

CONCEITO DE VENDA ........................................................................................................................ 9

Ofertas semelhantes de produtos e serviços ...................................................................... 10
Internet: conectividade e informação .............................................................................. 10
Aumento do número de ofertas na ponta da compra .................................................. 11
Estratégia comercial: alinhamento entre as ações de venda e os objetivos da
organização .............................................................................................................................. 11
MARKETING VERSUS VENDAS.......................................................................................................... 12
Alinhamento entre as ações de marketing e de vendas .................................................... 12
EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS DE VENDA ................................................................................... 15
Abordagens de venda: a nova realidade de compra .......................................................... 15
Venda de impacto............................................................................................................... 17
Venda baseada na análise de necessidades................................................................... 17
Venda consultiva (ou construtiva) .................................................................................... 18
TIPOS DE COMPRADOR ................................................................................................................... 19

MÓDULO II – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS .............................................................. 21

PRESSUPOSTO DA POLÍTICA COMERCIAL ..................................................................................... 21

Elementos do plano estratégico e do plano de marketing ................................................ 22
Estabelecimento da política comercial ............................................................................ 24
ESTRUTURA DO PLANO DE MARKETING ....................................................................................... 25
METODOLOGIA SAP ......................................................................................................................... 26
Segmento de mercado da empresa ...................................................................................... 26
Avaliação de tendências .................................................................................................... 28
Determinação do potencial de mercado da empresa................................................... 29
Definição do alvo (foco alvo) da empresa ............................................................................ 29
Critérios para a segmentação do mercado .................................................................... 30
Jornada do cliente e fatores-chave de compra (FCC)..................................................... 32
Geração de necessidade.................................................................................................... 33
Consideração inicial – busca de informações ou busca pré-compra .......................... 34
Engajamento ....................................................................................................................... 35
Validação e avaliação de alternativas .............................................................................. 36
Compra ................................................................................................................................ 39
Entrega ................................................................................................................................. 39
Uso e retenção, e avaliação pós-compra ........................................................................ 40
Posicionamento da empresa: estratégias competitivas ..................................................... 40
Posicionamento de custo .................................................................................................. 41
Posicionamento por diferenciação .................................................................................. 41
 Posicionamento por enfoque ........................................................................................... 42
Alinhamento entre as áreas de marketing e vendas ..................................................... 43

MÓDULO III – POLÍTICA COMERCIAL ................................................................................................. 45

PLANO DE AÇÃO............................................................................................................................... 45
Canais e tipos de venda .......................................................................................................... 46
Venda direta e indireta ...................................................................................................... 46
Venda pessoal e impessoal ............................................................................................... 47
TIPOS DE VENDA .............................................................................................................................. 50
Vendas do tipo pessoal ........................................................................................................... 50
Venda face a face ................................................................................................................ 50
Televendas prospectivo (ativo) e receptivo..................................................................... 50
Vendas do tipo impessoal....................................................................................................... 51
Catálogo e mala direta ....................................................................................................... 51
Comércio eletrônico ........................................................................................................... 51
Vantagens e desvantagens dos tipos de venda pessoal e impessoal .............................. 53
FORÇAS DE VENDA DIRETA E INDIRETA (CANAIS DE VENDA) .................................................... 55
Relação com o mercado.......................................................................................................... 56
Vantagens e desvantagens dos canais de venda direto e indireto ................................... 57
Estratégias de redução de custos .................................................................................... 58
DEFINIÇÃO DE ZONAS DE VENDA .................................................................................................. 59
Planejamento ........................................................................................................................... 60
Formas de organização das zonas de venda ....................................................................... 60
Território de vendas por linha de produto ..................................................................... 60
Território de vendas por cliente/ mercado ..................................................................... 61
Território de vendas por espaço geográfico ................................................................... 61
Território de vendas misto ................................................................................................ 62
Orçamento de vendas ............................................................................................................. 62
Passo a passo para a elaboração da previsão de vendas .................................................. 63

MÓDULO IV – PRÁTICAS GERENCIAIS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ..................................... 65

TAMANHO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA FORÇA DE VENDAS ............................................. 65

Tamanho da força de vendas ................................................................................................. 65
Recrutamento e seleção da equipe de vendas .................................................................... 66
Determinação do perfil adequado de vendedor ........................................................... 67
Descrição da função ou do cargo de vendas .................................................................. 69
Meios de recrutamento e processo seletivo................................................................... 69
TREINAMENTO E FORMAS DE REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS ................................... 70
Passo a passo para implementação de um programa de treinamento .......................... 71
Análise de necessidades .................................................................................................... 71
Desenho e escolha da forma de implementação do programa de treinamento ...... 72
 Avaliação do programa de treinamento ......................................................................... 72
Remuneração da força de vendas ......................................................................................... 73
Plano de compensação ...................................................................................................... 73
Remuneração variável da força de vendas ..................................................................... 73
Prêmios ................................................................................................................................ 75
Concretização do plano de remuneração ....................................................................... 75
LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO EM VENDAS ............................................................ 75
Liderança................................................................................................................................... 75
Motivação .................................................................................................................................. 76
Plano de avaliação de desempenho ..................................................................................... 76
Controles necessários ............................................................................................................. 77
Análise de vendas e análise de desempenho quantitativa .......................................... 77
Participação de mercado ................................................................................................... 78
Análise do custo de venda e marketing .......................................................................... 78
Auditoria de vendas ........................................................................................................... 78
Análise de vendas ............................................................................................................... 79
Evolução da manutenção preventiva e corretiva ........................................................... 80
Plano de carreira ...................................................................................................................... 80
FUNIL DE VENDAS (PIPELINE DE VENDAS) ..................................................................................... 81
Como estruturar o funil de vendas de uma empresa ........................................................ 82
Etapas do funil de vendas que refletem o processo de venda ......................................... 82
Revisão do funil de vendas ..................................................................................................... 83
Benefícios gerados pelo uso do funil de vendas ................................................................. 83

GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................... 85

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 87

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 88
MÓDULO I – VENDAS NA ESTRATÉGIA
DE MARKETING

Neste módulo, abordaremos a venda alinhada à estratégia de marketing, a evolução das

abordagens de venda e a nova realidade de compras. Sabemos que os gestores comerciais estarão
concentrados em aumentar a produtividade de vendas das suas empresas e, para alcançar esse
objetivo, é fundamental que entendam as transformações do mercado, os seus paradigmas e
cenários. Desse modo, os gestores devem estar preparados para gerenciar as ações necessárias à
prospecção de alvos potenciais e, após realizar as vendas, devem mantê-los como clientes fiéis. Sob
essa ótica, analisaremos todos os elementos que possam vir a causar impactos no processo de
venda, como os avanços na área de tecnologia da informação e as mudanças constantes no
comportamento dos clientes.

Conceito de venda
Houve um tempo em que vender era uma atividade reativa, e os compradores não eram
muito exigentes nem conscientes dos seus direitos. Por esse motivo, havia pouca preocupação com
o cliente, e a atividade de vendas era, basicamente, a complementação do trabalho da geração de
demanda via propaganda de massa junto ao consumidor, ou seja, focava apenas o preço e o
produto. Houve, no entanto, uma mudança clara de posicionamento das organizações quando, já
em processo de transição para o atual mercado, estas, pressionadas para manter os níveis de venda
elevados, deram início a uma busca por ganhos de escala em qualidade e produtividade, visando à
conquista de novos mercados e à melhoria do sistema de distribuição, e focando a gestão da força
de vendas.
Já no mercado contemporâneo, o crescimento da cadeia de suprimentos, a diversificação e o
surgimento de novas marcas – cujos diferenciais entre concorrentes passam a ser equivalentes –
criam uma nova dinâmica no ambiente de vendas. Essa dinâmica envolve um mercado
competitivo em que há um crescente aumento da concorrência, o rompimento com modelos
preestabelecidos e o surgimento de novas oportunidades. Paralelamente, esse mercado se forma
em uma sociedade conectada cujos clientes são exigentes e bem informados, demandando
respostas rápidas das empresas em atenção às suas necessidades. Dessa forma, ao planejarem ações
que gerem valor para esses clientes, as empresas passaram a ficar atentas:
à utilização de ferramentas de gestão adequadas;
ao desenvolvimento do planejamento estratégico;
à realização de pesquisas de mercado e
à integração e ao alinhamento da área comercial com a área de marketing.

Vender tornou-se, portanto, uma atividade mais difícil, e as forças motrizes do mercado
levaram as áreas comerciais das organizações a atualizarem o planejamento estratégico para
buscar resultados.

Ofertas semelhantes de produtos e serviços

Atualmente, podemos observar no mercado um importante processo em curso: o da
comoditização, termo utilizado para tratar os produtos e serviços como se fossem coisas idênticas, sem
diferenciação. De fato, temos visto que, quando um fornecedor lança um novo produto ou serviço no
mercado, a concorrência o copia rapidamente e passa a ofertar um substituto semelhante, permitindo
assim aos clientes tomarem as suas decisões de compra com base no preço. Essa situação se acentua
pelo fácil acesso a informações básicas que antecedem a compra, tais como as características do
produto ou serviço e a comparação de preços por meio de sites na internet.

Internet: conectividade e informação

A tecnologia da informação tem impactado fortemente o comportamento de compra, o que
afetou a relação entre fornecedor e comprador de forma clara. Com a larga utilização da internet,
por exemplo, os clientes passaram a ter acesso a pesquisas de informação de forma rápida e
cômoda (com baixo esforço). Dessa forma, quando entram em contato com o fornecedor, pulam
a etapa de pré-compra e entram diretamente no processo de negociação. É importante
ressaltarmos que, nesse processo, os consumidores estão munidos de um poder de barganha muito
maior; afinal, se antes era comum não conhecerem as opções disponíveis no mercado, agora
encontram tudo o que precisam saber sobre preços e concorrentes na internet. Como
consequência disso, pressionam cada vez por preços menores, pedindo aos vendedores maiores
concessões comerciais. Além disso, como estão conectados por redes, têm a capacidade de
influenciar, de modo viral, outros clientes por meio das suas opiniões e dos seus depoimentos.

10
Aumento do número de ofertas na ponta da compra
No passado, por não ter muitas opções – os produtos e serviços se apresentavam como
únicos e havia poucos fornecedores –, o cliente comprava o que estava disponível no mercado.
Contudo, com o aumento das opções, produtos e serviços passaram a ser substituíveis, e o
consumidor passou a ter de escolher entre diversas marcas de vários concorrentes. A maior oferta
de produtos, serviços e fornecedores provocou, portanto, a diminuição da fidelização dos clientes.
Hoje temos marcas premium, alternativas, próprias (dos varejos, por exemplo) e compramos mais
de marcas pouco conhecidas do que fazíamos no passado. Isso, provavelmente, está relacionado
com o contexto socioeconômico atual e com o grau de risco existente em cada compra.
Todo esse contexto nos mostra que, atualmente, embora um fornecedor possa ter um
produto singular e superior ao dos seus concorrentes, nada lhe garante que a tradicional estratégia
de vendas funcionará de modo satisfatório, sendo necessário criar valor adicional para esse
produto. Em outras palavras, independentemente do modelo de vendas que a empresa adote,
vender deixou de ser uma atividade somente tática e operacional para tornar-se uma atividade
mais integradora e estratégica, como veremos a seguir.

Estratégia comercial: alinhamento entre as ações de venda e os

objetivos da organização
Quando relacionada ao ambiente de vendas, a estratégia comercial pode ser entendida da
seguinte forma:

“O ponto de partida para uma boa estratégia comercial é a definição dos

objetivos comerciais corretos. Então, passa-se para a elaboração de um
plano de ação comercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do
plano de ação, deve-se adotar como foco o comprometimento com a
busca de um posicionamento único, diferenciado, que permita a
obtenção de uma vantagem competitiva para a empresa por meio de suas
práticas comerciais. Para que a estratégia comercial seja efetiva, é
fundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente em
toda organização, independentemente dos níveis hierárquicos. Todos
devem conhecer a estratégia comercial adotada pela empresa e
comprometer-se com ela. Outro elemento de análise se refere ao
ambiente externo; é fator crítico a aderência da estratégia comercial ao
ambiente. Por este motivo, a estratégia comercial deve ser flexível o
suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor em que a
organização atua, analisando os padrões existentes no passado e as
tendências futuras do setor” (MAGALDI, 2009, p. 75).

11
 Como pudemos notar, para que se possa construir uma boa estratégia comercial, é
fundamental que todos participem do processo, o que nos leva à necessidade cada vez maior de
integrar as áreas de vendas e marketing. Nesse particular, vale observarmos o comentário de Neil
Rackham (2006, p. 33) sobre o surgimento de uma nova organização estrutural nos
departamentos de marketing. Vejamos:

“Há o upstream marketing (marketing ascendente), envolvido com o

desenvolvimento de produtos, a gestão de marcas, com a comunicação, e
o downstream marketing (marketing descendente), muito mais integrado
com a força de vendas, a que oferece ajuda e assessoria [...]. O marketing
sempre nasce como uma função de suporte para o departamento de
vendas. As vendas vêm em primeiro lugar, mas de repente, alguém diz:
‘Precisamos de publicidade. Precisamos de alguns folhetos.’ E é assim que
o marketing nasce. À medida que a empresa cresce, o marketing vai se
tornando mais estratégico e começa a dizer: ‘Precisamos pensar na marca.
Precisamos pensar em criar uma imagem de comunicação consistente.
Precisamos pensar em sentir o mercado, em segmentar.’”

Essa abordagem é instigante, pois a área comercial precisa ter claramente definida uma
proposição de valor, ou seja, não basta apenas comunicar valor, é preciso explorar, criar e entregar
valor aos clientes. Propor, comunicar, criar, entregar e manter valor na interface com o cliente
(nessa sequência) passaram a ser as ações que direcionam a estratégica de vendas dentro da
empresa. Isso nos leva à necessidade e refletir acerca de algumas questões orientadoras para a
definição de uma boa estratégia de vendas:
Como queremos ser reconhecidos pelo mercado?
Que tipo de relacionamento teremos com os nossos clientes?
Haverá segmentação dos clientes por valor?
Quais são os objetivos de venda?
Que resultados mensuráveis buscamos?

Marketing versus vendas

Alinhamento entre as ações de marketing e de vendas
Na busca por resultados, toda empresa tem um objetivo estratégico claro: gerar lucro para
os seus acionistas e os demais grupos interessados (stakeholders). A princípio, não houve mudanças
nesse objetivo, mas sim no modo como as empresas buscam alcançá-lo, e a área de vendas seguiu
essa transição.

12
 Como sabemos, a área de vendas de uma empresa é aquela que lida com clientes, atuando
em três dimensões:
conquista e obtenção de prospects – processo de prospecção;
retenção e manutenção da base de clientes atual e
desenvolvimento do relacionamento comercial com clientes potenciais.

Baseando-nos nessas dimensões, podemos organizar os objetivos da estrutura comercial para

conduzir o crescimento de vendas da empresa de acordo com os KPIs (indicadores-chave de
performance e sucesso) a seguir relacionados:
vender mais (marketing share);
vender melhor (lucro) e
vender sempre (fidelização).

Considerando esses objetivos e os diversos caminhos disponíveis para alcançá-los, para

elevar as vendas, sugerimos a utilização da Matriz de Ansoff, apresentada a seguir, que nos mostra
como explorar oportunidades por meio da introdução de novos produtos em mercados existentes
e também da venda dos mesmos produtos para prospecção de novos mercados. Nesse caso, o
objetivo é aumentar a participação no mercado por meio da expansão das áreas de influência,
além de evitar ou inibir o aparecimento de potenciais concorrentes.

Quadro 1 – Matriz de Ansoff

Segundo Ansoff (1993), a partir de duas variáveis (produtos e clientes/mercados), cada qual
com duas opções (existentes e novos), tem-se uma matriz que apresenta quatro perspectivas de
crescimento futuro. Vejamos:

a) Penetração de mercado:
O objetivo da penetração de mercado é manter ou aumentar a participação da empresa por
meio da venda de produtos existentes nos mercados em que já atua. Isso pode ser feito pela
adoção de preços competitivos (a fim de tornar o mercado pouco atraente para os concorrentes),
por meio da publicidade e da promoção de vendas, estimulando a frequência de uso do produto,
ou pelo aumento da quantidade consumida, criando programas de fidelização para transformar
clientes ocasionais em clientes regulares.

13
 b) Desenvolvimento de mercado:
O objetivo do desenvolvimento de mercado é vender os produtos existentes em novos
mercados. Isso pode ser realizado por meio da prospecção de novos mercados geográficos. Por
exemplo, pode-se exportar o produto para outro país ou utilizar novos canais de distribuição. No
que se refere à prospecção, ou seja, à procura de pessoas ou empresas que precisem dos seus
produtos ou serviços e que tenham orçamento para comprá-los, recomenda-se diagnosticar os seus
motivos e oportunidades para a compra. Isso ajuda a estabelecer o senso de urgência para a
compra. Da mesma forma, é importante que o marketing desenvolva o posicionamento correto
para criar a imagem adequada do produto ou da empresa e que a área de vendas promova essa
imagem por meio das suas atividades de comunicação e relacionamento direto com o cliente.
A adoção de uma estratégia multicanal é muito interessante, pois, ao utilizar diversos canais
de venda para comercializar os seus produtos ou serviços, a empresa pode levar comodidade e
conveniência para o cliente-alvo a partir de vários pontos de acesso. Esse assunto tem relação com
a política comercial da empresa, especificamente com a precificação, que, atualmente, considera
variáveis que vão além dos custos de produção, como a atuação da concorrência, a relação entre
demanda e oferta, e mesmo questões estratégicas, como a necessidade de a empresa melhorar a
performance de determinado canal praticando um preço menor no e-commerce se comparado ao
praticado no teleatendimento ou no ponto de venda físico. Vale notarmos, contudo, que é
necessário que essa estratégia seja planejada de forma colaborativa e com foco no cliente, evitando
assim transtornos no atendimento ou mesmo a chamada canibalização dos canais.

A estratégia multicanal e a gestão colaborativa (omnichannel)

entre todos os pontos de contato, sempre com foco no
cliente, é essencial ao alcance dos objetivos de venda.

c) Desenvolvimento de produtos:
O objetivo do desenvolvimento de produtos é vender novos produtos à base já instalada de
clientes ou fazer alterações em produtos já existentes, criando novas gerações de produtos que
modifiquem a percepção dos clientes. De forma geral, o segmento da tecnologia é o que mais faz
uso dessa estratégia, como nos mostram os aplicativos desenvolvidos pela Apple e pela Microsoft,
por exemplo.
Ações de relacionamento pautadas na divulgação de novos produtos e serviços, promoções
alinhadas ao perfil do comprador e modificações que levem à prestação de um atendimento
diferenciado “blindam” o cliente do assédio de outros fornecedores. Nesse caso, é fundamental
utilizar um database marketing (inteligência artificial) que possa disponibilizar dados e
informações estratégicas para personalizar e customizar as ofertas de forma única.

14
 d) Diversificação:
O objetivo da diversificação é demonstrar inovação e criatividade, elementos fundamentais
à criação de novos produtos para novos mercados. Nesse sentido, é importante analisar tanto o
micro quanto o macroambiente de marketing (Swot), de modo a observar se há uma
oportunidade de venda a ser perseguida pela organização.

Evolução das abordagens de venda

Abordagens de venda: a nova realidade de compra

Não venda o que o produto é, mas sim o benefício que ele

traz para quem o compra.

Por que os vendedores podem não alcançar uma maior porcentagem de sucesso do jeito que
vendem? As atividades dos compradores são iguais em todas as situações de venda? O que os
vendedores precisam fazer diferente, a fim de ajudar os compradores a escolhê-los sem objeções de
preço ou concorrência?
Para responder a essas perguntas, precisamos entender as diversas estratégias de abordagem
de vendas orientadas a resultados e correlacionar a sua aplicação à realidade situacional de vendas
em que a organização se encontra.
Como podemos observar na figura a seguir, ao longo do tempo, foram desenvolvidos e
aprimorados três modelos de venda:
modelo de soluções isoladas;
modelo de soluções configuradas e
modelo de soluções integradas.

15
 Figura 1 – Modelos de venda

Vejamos cada um desses modelos com mais detalhes:

a) Modelo de soluções isoladas:

Modelo que se caracteriza por um viés mais transacional, em que o cliente avalia a solução
ofertada baseando-se, preferencialmente, no preço e na disponibilidade do produto. Nesse
modelo, o fornecedor busca diminuir ao máximo os custos de aquisição do cliente.

b) Modelo de soluções configuradas:

Mais sofisticado, esse modelo envolve, via de regra, a adição de serviços e informações
com o intuito de desenhar uma solução adaptada, configurada conforme as necessidades
específicas do cliente.

c) Modelo de soluções integradas:

Desdobramento natural do modelo de soluções configuradas, o modelo de soluções
integradas se distingue deste por buscar tecer uma rede de parceiros que viabilizem o
desenvolvimento e a entrega de soluções customizadas, únicas, que permitam ao cliente
reconhecer em um fornecedor específico a única maneira de lograr êxito no alcance dos seus
objetivos. Dessa forma, a relação se transforma em uma verdadeira parceria.

Podemos correlacionar esses modelos a três diferentes tipos de abordagem de venda:

venda de impacto;
venda baseada na análise de necessidades e
venda consultiva (ou construtiva).

16
 A seguir, analisaremos cada um desses três tipos de abordagem.

Venda de impacto
No passado, o mercado tinha poucas opções de fornecedores e produtos, e os vendedores
eram treinados para praticar o chamado roteiro de vendas, ou seja, “diga-me aonde devo ir, quem
devo procurar e o que devo dizer.” Na prática, o objetivo do vendedor era persuadir o cliente a
comprar o que lhe melhor convinha. Nesse sentido, a estrutura da abordagem de vendas era
baseada na apresentação do produto, contornando eventuais objeções e técnicas de fechamento de
pressão. Em outras palavras, o vendedor criava estímulos e lidava com respostas. Por isso mesmo,
nessa época, os ditos bons vendedores eram aqueles denominados “Bond Boca”, pois tinham
habilidades de comunicação sedutoras e vendiam até geladeiras para esquimós. Para ilustrar essa
realidade, que ainda persiste em determinadas empresas, podemos citar o televendas que trabalha
com script de vendas e os vendedores de carros usados. Em resumo, o modelo praticado
(transacional) era o de ofertar o produto, logo o trabalho do vendedor se restringia a mostrar o
valor intrínseco a esse produto. Nesse caso, os clientes se concentravam no custo, conheciam o
produto e não despendiam tempo ou dinheiro com visitas de venda. É o acontece na venda de
commodities ou de produtos simples, como um pacote de sabão em pó.

Venda baseada na análise de necessidades

Em mercados cada vez mais maduros, em que os produtos ficam obsoletos rapidamente e as
redes sociais conectam os consumidores mais bem informados, os vendedores que atuam por meio
do modelo tradicional precisam mudar a sua postura, sob pena de gerar custos para a empresa.
Afinal, o cliente está mais exigente do que nunca e deseja ser atendido por alguém que não só
identifique mas também compreenda as suas necessidades.
Ocorre que, com o desenvolvimento e a evolução dos mercados, um produto que antes era
próprio de uma empresa deixou de ser tão diferente daquele oferecido pela concorrência e, por
conta disso, o vendedor passou a ter de unir os seus valores intrínsecos a valores também
extrínsecos, ou seja, focar mais os benefícios intangíveis da oferta e do relacionamento. Afinal, por
que um cliente precisaria receber a visita de um catálogo ambulante para dar informações de um
produto se ele pode acessar diversos fornecedores pela internet, encontrando o que procura de
forma mais rápida e fácil? Considerando a urgência dessa questão, o marketing trouxe para o
centro da discussão sobre a abordagem de vendas o estabelecimento de um novo paradigma: a
necessidade de criar valor adicionado para os clientes.
No passado, a abordagem de venda era simples e focada na apresentação das características
do produto, ou seja, na descrição do que se estava comercializando. Os vendedores de sucesso
eram, portanto, os que tinham as habilidades da oralidade e da persuasão. Contemporaneamente,
a persuasão ainda é um elemento crucial à abordagem de venda, mas, ao contrário do que antes

17
ocorria, ela se dá pela capacidade de o vendedor não só entender as necessidades do cliente mas
também encontrar uma solução que as atenda, considerando sempre uma ótima relação custo-
benefício. Nesse contexto, os vendedores de sucesso passam a ser aqueles que desenvolvem as
habilidades de ouvir o cliente e legitimar as suas propostas, criando uma visão de retorno.

A ideia central passa a ser a de que a compra é um caminho

para a resolução de problemas e a satisfação de desejos. O
conceito de valor emerge então como algo pelo qual o
cliente está disposto a pagar.

Assim nascia a abordagem de análise de necessidades (ou diagnóstico de vendas), cujos

objetivos eram os seguintes:
compreender as necessidades do cliente – relativas à situação atual, àquilo que ele tem no
momento e
projetar uma solução – definida como a sua situação futura, como aquilo que ele deseja.

Com efeito, em um cenário como esse, o vendedor passa a ser fundamental para entender as
necessidades dos consumidores e atendê-las, viabilizando assim a compra, o que pode ser feito
pela redução dos custos totais de aquisição ou pelo aumento dos benefícios. As competências
essenciais do vendedor passam a ser, portanto, a escuta ativa, o conhecimento e a compreensão do
mercado e dos concorrentes.
Em resumo, o modelo relacional praticado partia do princípio de que os clientes estariam
dispostos a pagar um pouco mais pelo valor extrínseco proporcionado pelas informações advindas
do vendedor.

Antes a maior parte do valor estava no produto. Hoje esse

valor se concentra no vendedor.

Venda consultiva (ou construtiva)

Como vimos, abordagem de análise de necessidades parte do pressuposto de que o cliente pode
identificar e descrever o seu desejo ou necessidade com precisão. No entanto, com a evolução e
profusão de produtos, serviços e informações, os clientes e consumidores ficam, não raro, confusos em
relação ao processo de compra, o que pode gerar alguns problemas de grande complexidade.
Partindo da premissa de que o comprador não sabe tudo nem tem todas as respostas, surgiu
o conceito da venda consultiva. Nessa abordagem, o vendedor se transforma em uma fonte de
vantagem competitiva, isto é, passa a atuar como consultor e estrategista, conseguindo para o
cliente algo que ele não conseguira sozinho. É como se o seu cliente estivesse em frente a uma

18
porta, quisesse abri-la, mas não tivesse a chave. O vendedor surge então para ajudá-lo a achar a
chave que procura.
A abordagem da venda consultiva é um processo de compromisso mútuo em que o cliente
valoriza o vendedor e nele enxerga alguém que, além de exercer a sua capacidade de solucionar
problemas, terá competência para administrar os custos de aquisição envolvidos.
Em resumo, o modelo praticado é o da parceria de longo prazo, o de desenvolver uma
relação de valor estratégico e de dependência entre fornecedor e comprador. Por meio dessa
relação, obtêm-se ganhos mútuos, compartilhando informações de negócio em um ambiente
colaborativo e conseguindo o melhor retorno sobre o investimento (ROI).

Tipos de comprador
Percebendo que há diferenças marcantes entre os modelos e abordagens de venda, devemos
alinhar os tipos comprador existentes (aqueles que têm expectativas diferentes) com as situações
de compra e definir a melhor estratégia aplicada.

O grande desafio é conseguir preparar a nossa empresa

segundo os tipos de comprador ou enfoques mais comuns
de compra.

Há três tipos de cliente: o de valor endógeno, o de valor exógeno e o de valor estratégico. A

seguir veremos as características de cada um deles.

a) Clientes de valor endógeno:

Os clientes de valor endógeno utilizam o modelo de compra transacional, ou seja, já
sabem o que querem, dispõem das informações necessárias para a compra e tomam decisões
com base no preço.
Para esse tipo de comprador, a organização vendedora deve adaptar-se à compra
transacional, agregando valor por meio da redução do custo da transação e diminuindo os riscos
da aquisição do produto ou serviço. Para tanto, é possível, por exemplo, disponibilizar canais
impessoais que diminuam os custos internos das vendas.

b) Clientes de valor exógeno:

Os clientes de valor exógeno procuram soluções e aplicações, e acreditam que os vendedores
são elementos importantes se tiverem a exata compreensão das suas necessidades.
Nesse caso, a organização vendedora deve criar um novo valor para o seu produto,
diferenciá-lo, ajudando os clientes a entenderem os seus problemas e mostrando soluções novas
ou melhores.

19
 c) Clientes de valor estratégico:
Os clientes de valor estratégico exigem que os seus fornecedores desenvolvam um
ecossistema de soluções customizadas.
Para atender às espirações desse tipo de cliente, a organização vendedora deve redesenhar a
sua estrutura interna, favorecendo a troca de informações e aumentando o investimento na
criação de soluções, ou seja, tornando-se um solution provider.

Solution provider é um conceito da Engenharia Comercial

segundo o qual a empresa deve direcionar todos os seus
recursos, processos e competências à garantia do seu
melhor desempenho no atendimento ao cliente.

Vejamos alguns padrões tangíveis que podem ser utilizados para fortalecer parcerias:
integridade – ambos os parceiros são confiáveis e honrados;
importância – ambos os parceiros entendem a importância do outro para atingir os seus
objetivos estratégicos;
interdependência – ambos os parceiros necessitam um do outro, ou seja, um ajuda o
outro a atingir as suas metas;
investimentos – ambos os parceiros destinam recursos financeiros e de outros tipos ao
relacionamento;
informação – ambos os parceiros comunicam-se francamente a respeito de dados
técnicos, problemas e situações de mudança, e
integração – ambos os parceiros desenvolvem formas de oportunidade compartilhadas,
por meio das quais aprendem e ensinam mutuamente.

Como podemos notar, a gestão de vendas é complexa, dado que há uma multiplicidade de
estratégias e formatos. Se o produto tiver características simples, se as suas informações superficiais
forem suficientes para orientar a sua procura e se a preferência for pela opção mais barata, o
modelo de vendas indicado é o de vendas de impacto, pois este caracteriza-se pelo baixo custo.
Por outro lado, se o cliente precisa de ajuda e assessoria, então o melhor modelo é o de
vendas consultivas, pois se pode agregar valor por meio da flexibilidade no atendimento
personalizado, criando uma abertura para adaptação, customização.
Por fim, se o cliente busca valor estratégico, então é preciso ter uma estrutura que permita
gerar valor agregado ao negócio, ajudando o cliente a reduzir custos administrativos, de processo e
de estoque, ou mesmo aumentando as suas vendas e os seus lucros.

20
MÓDULO II – PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE VENDAS

Neste módulo, sob o viés do planejamento estratégico de vendas, apresentaremos os

pressupostos básicos da política comercial, a estrutura de um plano de marketing, as formas
de segmentação do mercado e as diversas estratégias competitivas, conforme o foco de atuação
da empresa.

Pressuposto da política comercial

Toda empresa precisa definir a sua estratégia de competição, ou seja, precisa analisar e
planejar. O processo do planejamento de vendas é composto de diversos pequenos planos que
desenham cenários, de maneira que possamos implementar ações para lograr êxito no alcance dos
resultados desejados dentro da melhor relação custo-benefício.
Dessa forma, é necessário que o planejamento seja factível, esteja alinhado com a realidade
do mercado e dentro das possibilidades da empresa. Vale notarmos que o planejamento pode ter
um ou mais focos no mercado em que a organização atua. No entanto, todos esses focos devem
estar em concordância com a missão e os valores da empresa.

Planejar é construir um caminho para o futuro, analisando o

presente e as suas consequências.

É importante destacarmos que o desempenho de uma força de vendas está relacionado a

determinados fatores:
o que os vendedores devem fazer;
como devem agir e
como devem ser motivados para executar o que deve ser feito.
 Dessa forma, é essencial mostrar uma direção clara e objetiva a ser seguida pelos
vendedores. Isso pode ser feito individualmente ou por meio da organização de times de venda. O
importante é que essa escolha seja feita a partir das demandas da empresa, para que se possam
estabelecer critérios de avaliação do desempenho.
Qualquer colaborador ficará incomodado se não souber que objetivos deve atingir e em que
prazo estimado. Nesse sentido, o planejamento ajudará o gestor comercial a examinar e a
considerar premissas internas e externas a fim de providenciar ações que auxiliem os colaboradores
a superarem os obstáculos a serem enfrentados. Para tanto, o gestor comercial deve, por exemplo:
determinar a margem de lucro esperada;
estar integrado com outras áreas de negócio da empresa, como a área de suprimentos;
determinar se há, de fato, uma oportunidade de venda (potencial de faturamento);
definir o mix e a estratégia adequada para cada oportunidade encontrada;
estabelecer métricas de avaliação de desempenho dos vendedores;
criar um sistema de remuneração para a aquisição e retenção de vendedores que tenham
o perfil desejado pela organização;
definir zonas ou áreas de venda, focando aquelas em que houver necessidade de reforço.

Por meio da estruturação do planejamento de vendas, a organização consegue gerar

previsibilidade e direcionar todos os departamentos do negócio para um objetivo comum,
gerando coesão. Dessa forma, planejar significa dar segurança para que todos possam
desempenhar melhor a sua função. Além disso, a organização consegue administrar melhor a
escassez de recursos, dando prioridade às demandas cujo potencial é maior ou mais competitivo.

Elementos do plano estratégico e do plano de marketing

Já sabemos que, para alcançar o sucesso em vendas, é necessário planejar. Mas o que
significa ter sucesso em vendas? O sucesso em vendas está atrelado a cinco dimensões
interdependentes. Vejamos:

a) Indicadores de venda (KPIs):

Os indicadores de venda são indicadores-chave de performance e sucesso, como market
share, margem de contribuição, satisfação do cliente, etc.

b) Resultados para o cliente:

Considerando-se que a recompra, e não somente a compra, garante a sustentabilidade das
vendas, a manutenção dos resultados para o cliente possibilita que medidas de satisfação e
retenção de clientes garantam as taxas de recompra.

22
 c) Atividades do processo de vendas:
As atividades do processo de vendas devem ser gerenciadas e, por isso, é importante
controlar todas as suas fases, a saber:
prospecção;
abordagem;
apresentação;
negociação e superação de objeções, e
fechamento.

d) Força de venda:
Os processos de recrutamento, seleção e treinamento, bem como a estratégia de
remuneração, devem estar alinhados no sentido de criar uma cultura de vendas que estimule a
força de vendas a ter atitudes e comportamentos para obter êxito.

e) Gestão de vendas (go to market):

A gestão de vendas envolve o acesso ao mercado (go to market), que deve ser garantido pela
definição do número de vendedores necessários ao atendimento satisfatório de todos os clientes,
pela organização das zonas de venda de acordo com os potenciais de venda, pela previsão e pelo
acompanhamento das metas, e pela obtenção de informações sobre o mercado.

Se desempenhadas com efetividade, essas dimensões

geram relações duradouras e valiosas com os clientes,
aumentando assim os lucros e a participação de mercado
da empresa.

23
Estabelecimento da política comercial
Os elementos essenciais ao estabelecimento da política comercial da empresa devem ser
inseridos no seu plano estratégico, como podemos observar no modelo a seguir, baseado no
modelo de vendas de Marcos Cobra (1994).

Figura 2 – Sistema de vendas da empresa

Fonte: Adaptado de Cobra (1994).

A partir do plano estratégico de marketing, definimos a missão, a visão, os valores e os

objetivos da organização, além das suas estratégias competitivas. Essas estratégias e políticas nos
levarão a definir o posicionamento de marketing, o produto, a criação de valores e as estratégias
competitivas. Por fim, avaliamos os macro e micro ambientes de marketing para identificar as
oportunidades de mercado.

24
Estrutura do plano de marketing
A estrutura do plano de marketing permitirá que a empresa defina o seu público-alvo, os
fluxos distributivos a serem utilizados para chegar até esse público e o que deve ser ofertado no
composto de marketing para atender aos desejos desse público. Dessa forma, para elaborar o
referido plano, devemos levar em conta alguns tópicos fundamentais:
definição do nicho de mercado para os quais serão direcionados os recursos;
levantamento de informações estratégicas e operacionais sobre os nichos;
identificação da tendência do público-alvo (target) e
monitoramento da concorrência e de ações táticas.

É importante destacarmos ainda que, no plano de vendas, devemos:

identificar os clientes-alvo;
definir o mix de produtos e serviços a serem ofertados;
estabelecer as metas de venda;
definir a orientação da política e comercial sobre preço e financiamento;
determinar os milestones (marcos) das datas de negociação;
definir a abordagem de atendimento e
escolher o canal de distribuição.

Tendo isso em mente, podemos, de fato, construir o plano de marketing, seguindo as

seguintes etapas:

a) Análise e planejamento:
A análise e o planejamento voltam-se para a escolha do mercado de atuação. É necessário,
portanto, examinar tanto o mercado quanto a empresa e, com base na ferramenta Swot,
identificar os pontos fortes e fracos da empresa, além das ameaças e oportunidades existentes no
mercado. Além disso, é preciso estabelecer o posicionamento da marca em relação aos
concorrentes, as metas financeiras e de marketing, e o alvo que a empresa terá de focar.

b) Implementação das ações e estratégias (plano de vendas):

Na etapa de implementação, devem ser realizadas ações que assegurem o alcance dos
objetivos planejados. Ao definir essas ações, devem ser especificadas as atividades a serem
desempenhadas, a quem serão atribuídas e em que prazo estimado.

c) Avaliação:
Para efeito de avaliação e monitoramento, deve-se apurar se as ações executadas lograram
êxito, observando sempre o que foi proposto nos objetivos.

25
Metodologia SAP
Para facilitar o desenvolvimento do plano de marketing, podemos utilizar a metodologia
SAP, sigla correspondente ao seguinte conjunto de elementos a serem analisados:
segmento de mercado;
alvo (foco alvo) e
posicionamento.

A seguir, desmembraremos cada um desses elementos, de forma a analisá-los minuciosamente.

Segmento de mercado da empresa

Para determinar o segmento de mercado em que a empresa irá atuar, é importante levantar
as premissas internas e externas de planejamento.
O levantamento de informações do ambiente externo é fundamental para dar confiabilidade
e segurança ao planejamento.

O ambiente externo é o indicador responsável pela

determinação de tendências para a tomada de decisão.

As principais variáveis referentes ao ambiente externo são as chamadas variáveis PEST. São elas:
variáveis políticas – tudo o que esteja relacionado ou na alçada do executivo, judiciário e
legislativo, e que afete o mercado;
variáveis econômicas – tudo o que esteja relacionado à macro e micro economia e que
afete tanto o bolso dos consumidores quanto a capacidade de investimento e competição
das organizações;
variáveis socioculturais – tudo o que esteja relacionado aos hábitos de compra e consumo
dos consumidores e
variáveis tecnológicas – tudo o que esteja relacionado ao surgimento e à adoção de novas
tecnologias e que afete ou altere os processos produtivos, os produtos e as formas de
comercialização.

Há também as variáveis relacionadas ao ambiente competitivo, ou seja, aquelas que

influenciam a direção da empresa em razão da atuação dos concorrentes da mesma indústria,
e impactam as operações diárias e sob as quais a empresa tem algum controle. São elas:
clientes – comportamento de compra, tamanho do mercado, etc.;
concorrentes – quem são e quantos são, como atuam comercialmente, qual é o seu mix
de produtos, como atua a sua equipe de vendas, etc.;

26
 fornecedores – cadeia de suprimentos, poder de negociação, relação comercial,
previsibilidade, etc.
stakeholders – relação com a comunidade de interessados, tais como acionistas, imprensa,
ONGs, clientes, etc.

Quanto ao ambiente interno, devem ser levados em conta todos os recursos, capacidades e
competências da empresa, ou seja, os ativos que possam ser utilizados como base para o seu
processo produtivo, tais como máquinas e equipamentos, insumos, produtos, plantas, marca,
patentes, know-how, recursos humanos, reputação, bem como a sua habilidade de integrar e
executar essas atividades (processos).
Para determinar a correta escolha do mercado, também é importante definir se há uma
oportunidade de venda real. Nesse caso, a análise do ambiente competitivo é crucial, pois auxilia
no entendimento do processo de compra dos clientes. A partir daí, é possível determinar as suas
necessidades e então estabelecer os objetivos de venda.
Os objetivos de venda constituem o resultado esperado do plano de vendas para
determinado período e devem ser definidos considerando o volume de vendas, o montante de
faturamento, o número de clientes, os níveis distributivos, a participação de mercado, entre outros
elementos. Nesse caso, devem ser determinadas quotas para dividir os objetivos entre as áreas de
venda e também criados parâmetros que sirvam para medir o sucesso dos objetivos pretendidos
por meio do processo de avaliação.

O processo de avaliação de desempenho deve ser realizado

periodicamente.

Para que essa análise possa embasar o plano de marketing e vendas, é importante levantar os
dados históricos da empresa. Isso garante maior precisão e confiabilidade ao plano, pois reflete o
resultado ocorrido a partir das decisões tomadas no passado. Devem ser analisados:
indicadores de venda da empresa – por volume, por linha de produtos, por time de
venda, por região e cliente, por canal de distribuição;
indicadores de lucro de margem – por linha de produtos, por time de vendas, por região
e cliente, por canal de distribuição;
indicadores de resultado – de clientes, produtos e canais de distribuição, e
market share do mercado.

Vale ressaltarmos que, como esses dados mostram os resultados alcançados no passado, eles
não garantem o comportamento futuro. Desse modo, é necessário também levantar e considerar
informações relativas ao futuro, avaliando as tendências.

27
Avaliação de tendências
A avaliação de tendências é feita a partir da análise estatística de dados. O meio mais
simples de realizar esse tipo de previsão é por meio da consideração de séries históricas de venda.
Nesse caso, devemos sempre levar em conta a sazonalidade, pois é provável que, de um período
para o outro, haja alterações nos fatores que virão a afetar o comportamento das vendas.
Para realizar a avaliação de tendências, também podemos utilizar modelos matemáticos, como:
média móvel – consiste em considerar os extremos de uma série numérica,
desconsiderando assim os picos e
pesquisa de opinião – consiste em levantar o humor e a disposição para investimento e
consumo dos clientes, fornecendo elementos para orientar o plano de vendas.

Os fatores que, normalmente, são levados em conta pelas empresas ao analisarem as

perspectivas futuras dos seus negócios são os seguintes:

a) Feeling dos executivos:

Consiste em obter, baseando-se na experiência dos executivos da empresa, uma expectativa
quanto às futuras vendas.

b) Opinião da força de vendas:

Consiste em ouvir a perspectiva dos vendedores acerca dos produtos ou serviços que eles
esperam vender. Essa opinião sempre estará, no entanto, contaminada por um viés, que poderá ser
bastante otimista ou muito pessimista, o que deve ser levado em consideração.

c) Pesquisa de intenção de compra dos clientes:

Consiste em identificar possíveis investimentos em compras de suprimentos, na reposição
de estoques, etc.

d) Contingências operacionais ou necessidades da empresa:

Consiste em adequar-se à necessidade de a organização ter um fluxo de caixa apropriado ao
cenário do negócio.

Ao utilizar a combinação desses fatores quantitativos e qualitativos, o gestor vendas poderá

prever o tamanho e o potencial do mercado, determinando se há, de fato, uma oportunidade no
segmento de atuação da sua empresa.

28
Determinação do potencial de mercado da empresa
Para determinarmos o potencial de mercado de uma empresa, precisamos estimar o volume
de vendas do mix, considerando o mercado em que a empresa atua e a atuação dos concorrentes
durante determinado período. Em outras palavras, devemos considerar:
o mix que será comercializado;
o volume financeiro de vendas ou a quantidade de produto vendidos;
um período determinado (mês, trimestre, semestre, ano) e
o segmento de atuação da empresa.

Definição do alvo (foco alvo) da empresa

Quem quer vender para todo mundo, via de regra, não logra êxito, pois os mercados são
grandes e muito competitivos para que uma organização possa atuar de modo a atender, de forma
efetiva, todos os compradores. Daí a necessidade de utilizar a estratégia de segmentação do
mercado, que consiste em agrupar compradores com perfis e hábitos de compra parecidos.

Ter foco em clientes que tenham hábitos e perfis

semelhantes permite-nos definir as estratégias mais
adequadas para orientar as ações de venda.

A segmentação depende de um olhar micro sobre o mercado, organizando-o em

subconjuntos distintos que definirão cada abordagem específica. Sem dúvida, isso gera diversos
benefícios para a organização de vendas. Em primeiro lugar, a organização terá a capacidade de
identificar as ofertas dos concorrentes e compará-las às necessidades dos clientes. Dessa forma,
poderá definir o nível de satisfação dos clientes e, a partir daí, definir a sua oferta nesse mercado.

A identificação dos pontos fracos das ofertas dos concorrentes

são uma grande fonte de oportunidades de venda.

Além disso, com base na definição das suas ofertas, a empresa poderá fazer ajustes no seu
mix de produtos. Desse modo, as campanhas e ações de venda e marketing poderão ser
direcionadas aos clientes realmente potenciais, satisfazendo as suas necessidades.
Por fim, por meio da segmentação, a área comercial poderá distribuir os recursos de forma
mais eficaz, a fim de obter os resultados desejados para cada grupo de clientes.

29
Critérios para a segmentação do mercado
A segmentação de mercado pode-se dar, inicialmente, por meio da classificação dos
consumidores em pessoa física ou jurídica, o que é muito relevante, pois as motivações e os processos
de compra desses tipos de cliente são diferentes e requerem abordagens de venda distintas.
Relativamente à pessoa física, sugerimos a criação de personas, ou seja, perfis imaginários do
cliente foco. As personas representam o consumidor médio e auxiliam a definir um perfil que
represente o target escolhido. Dessa maneira, podemos criar uma linha de comunicação que
suscite nesse consumidor a imagem que queremos da empresa, obtendo assim a sua preferência.
Vejamos alguns critérios utilizados para a criação dos personas:
critério geográfico – leva em consideração o espaço físico onde se encontra o foco alvo,
como em um país, estado, região, cidade, distrito, bairro ou rua;
critério demográfico – leva em consideração variáveis como idade, sexo, renda, profissão,
instrução, tamanho da família, religião, nacionalidade e classe social;
critério psicográfico – leva em consideração aspectos comportamentais relativos ao
indivíduo, como estilo de vida, personalidade, motivos de compra, entretenimento e
lazer, utilização do produto, etc.
critérios de volume – leva em consideração classificações como a da curva abc ou divide
os clientes em pequenos, médios e grandes, conforme o faturamento.

Devemos ressaltar, no entanto, que nem todos os alvos identificados podem ser objeto do
foco de vendas.

30
 Passemos agora à segmentação de mercado para pessoas jurídicas, ou seja, mercados
organizacionais. Nesse caso, podemos utilizar variáveis geográficas, benefícios procurados pelas
empresas e outros indicadores, conforme veremos no quadro a seguir.

Quadro 2 – Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais

variáveis características

Setor: que setores devemos atender?

demográficas Porte da empresa: devemos atender empresas de que porte?

Localização: a que áreas geográficas devemos atender?

Tecnologia: que tecnologias de clientes devemos focalizar?

Status de usuários e não usuários: devemos servir os heavy users,

operacionais medium users, os light users ou os não usuários?

Recursos dos clientes: devemos atender clientes que necessitam de

muitos ou de poucos serviços?

Organização em relação às compras: devemos atender empresas

com organizações de compra altamente centralizadas ou
descentralizadas?

Estrutura de poder: devemos atender empresas em que predomina a

engenharia, a área financeira e assim por diante?

baseadas na Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender

abordagem de empresas com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrás
compras das que mais nos interessam?

Políticas gerais de compra: devemos atender empresas que preferem

o leasing? Contratos de serviço? Compras de sistema? Propostas
lacradas?

Critérios de compra: devemos atender empresas que buscam

qualidade? Serviço? Preço?

31
 variáveis características

Urgência: devemos atender empresas que necessitam de entregas

ou serviços rápidos e repentinos?

baseadas em fatores Aplicação específica: devemos focalizar determinadas aplicações do

situacionais nosso produto em vez de todas as aplicações?

Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou

pequenos?

Similaridade comprador/ vendedor: devemos atender empresas

cujos funcionários e valores sejam similares aos nossos?

baseadas em
Atitudes em relação ao risco: devemos atender os clientes que
características
assumem riscos ou os que os evitam?
pessoais

Fidelidade: devemos atender empresas que demonstram alto grau

de fidelidade aos seus fornecedores?

Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 255).

Jornada do cliente e fatores-chave de compra (FCC)

Tendo em mente que a jornada de compra varia de acordo com o foco/ foco alvo, é
importante observarmos os fatores-chave de compra dos clientes.

Fatores-chave de compra são os critérios considerados pelos

clientes quando, no processo de compra, levantam informações
para seleção e escolha de um fornecedor/ produto.

É importante destacarmos que a cada um desses fatores é atribuído um peso relativo, o que
interfere na avaliação final. Em outras palavras, pesos de fatores como preço, qualidade,
capacidade de entrega e assistência técnica são diferentes, variando conforme a necessidade do que
se está comprando.
A experiência do cliente é a jornada percorrida por ele durante todas as suas interações com
a empresa. Para o melhor entendimento dessa jornada, é usual construirmos um mapa da
empatia, ferramenta que auxilia a empresa a colocar-se no lugar do consumidor. Esse é um passo
importante não só para proporcionar uma excelente experiência ao cliente, mas também para ter
um crescimento financeiro com base na retenção, aumentar as vendas e aprimorar o
reconhecimento da marca.

32
 A jornada do cliente é dividida em algumas etapas, como podemos ver no infográfico a seguir.

Figura 3 – Jornada de experiência do cliente

As etapas demonstradas no infográfico serão descritas a seguir.

Geração de necessidade
Ao vendermos, uma ideia básica a ser levada em conta é a de que os clientes compram
porque têm necessidades. Tais necessidades podem ser apreendidas a partir de qualquer declaração
que nos leve a entender um desejo ou uma preocupação do cliente. Essas são as chamadas
necessidades declaradas, reconhecidas pelo cliente. A partir delas, podemos oferecer um produto
ou serviço que venha a satisfazer o seu desejo ou dirimir a sua preocupação. Há também as
necessidades latentes (ocultas), que podem ser despertadas por meio de estímulos do vendedor e
de outros agentes externos.
Como podemos notar, seja interno ou externo, há sempre um estímulo que leva o
consumidor a ter interesse por algum tipo de produto ou serviço. Na verdade, comumente, há
uma junção de estímulos: inicialmente, atuam os estímulos externos e, com o passar do tempo,
desenvolve-se a consciência de que existe a necessidade de obter determinado objeto, ou seja,
passam a atuar os estímulos internos.

33
Consideração inicial – busca de informações ou busca pré-compra
Quando tem uma necessidade, o primeiro pensamento que vem à mente do cliente é
“preciso resolver isso, mas como e por onde devo começar?” A busca pela satisfação inicia-se então
no momento em que o consumidor tem a visão da compra e identifica a possibilidade de resolver
essa necessidade comprando um serviço ou produto. A primeira busca é interna, a partir das
próprias informações retidas na memória do consumidor. Posteriormente, passa a ser externa.
Na busca interna, a lembrança de experiências anteriores ou de informações dadas por
terceiros no passado traz informações suficientes para definir a escolha do consumidor, dando
respaldo ao seu sistema de crenças. Quanto mais experiências e informações de terceiros o
consumidor já tiver, menor será a sua busca externa. As suas próprias experiências são, contudo,
mais factíveis para formar uma opinião sobre o produto.
Já na busca externa, o consumidor procura informações novas com terceiros (fontes
comerciais e não comerciais) para obter mais conhecimento acerca do produto.

Boa parte das decisões de compra do consumidor está

estruturada não só na sua memória cognitiva (fonte interna
de informações) mas também em fontes externas, tais como
mensagens de marketing ou comentários de grupos de
influência de que faz parte.

A importância da compra e os graus de investimento e risco observados podem influenciar

essa etapa do processo. Em compras mais valiosas, em que há maior risco, os clientes tendem a
levar mais tempo avaliando e buscando informações complementares a respeito do produto ou
serviço. Ao contrário, em compras de baixo risco, o levantamento e a obtenção das informações
costumam ser rápidos e de fácil obtenção, o que a avaliação a ser mais simples.
Os clientes praticam três tipos de comportamento de compra:

a) compra de experiência:
Quando um cliente compra um produto pela primeira vez para experimentá-lo, supõe-se
que essa compra é um teste de aprovação. A ideia desse teste é validar e avaliar o produto. Assim
sendo, o esforço de quem vende deve ser o de incentivar o cliente a provar o produto utilizando,
via de regra, ações de marketing como amostras grátis, cupons de desconto e liquidações.

b) Recompra (compra repetida):

Na recompra, não há mais envolvido o risco do desconhecimento e, portanto, as ações
passam a ser pautadas em promoções como pacotes e programas de vantagens para fidelizar e
estimular as compras.

34
 c) Compra de interdependência com viés de longo prazo:
Relativamente às compras de interdependência com viés de longo prazo, a direção passa a
ser a venda consultiva, por meio da qual se pretende demonstrar o retorno do investimento e a
geração de valor (ROI).

Engajamento
Na etapa de engajamento, o consumidor já possui algumas empresas em mente, mas ainda
não conseguiu tomar uma decisão. Ele pesquisa então as melhores opções, considerando os fatores
listados no quadro a seguir:

Quadro 3 – Variáveis de busca externa de informações

ciclo de utilização ou duração do produto ou serviço;

versionamento na apresentação do design do produto;
fatores
políticas comerciais de preço;
relativos ao
volumes envolvidos na compra;
produto
alternativas de fornecedores e marcas, e
características do produto ou serviço demandado.

atendimento, experiência da compra;

relativos à se nunca comprou antes e
experiência se teve algum problema ou insatisfação
anterior.

relativos à aceitação presente a ser dado a alguém e

social status representativo.

fatores se a compra é emocional, um desejo, ou uma

situacionais necessidade;
consequências do pós-venda;
grupos de influência primários e secundários
relativos à percepção
não concordam com os requisitos da compra;
de valor
utilização e destino do item comprado;
valores contemporâneos, como o aspecto
ecológico e
muita informação, confundindo o processo.

35
 estado civil;
nível de instrução;
renda familiar;
aspectos demográficos
profissão e atuação;
fatores
idade e
relativos ao
sexo.
consumidor

baixo risco e
aspectos pessoais entretenimento e diversão na
experiência ao fazer compras.

As fontes de informação desses fatores podem ser:

pessoais – amigos, vizinhos, parentes, colegas de trabalho, vendedores, etc. ou
impessoais – artigos de jornal, revistas, folhetos, mala-direta, anúncios, folders, etc.

Validação e avaliação de alternativas

No processo de validação, o consumidor ainda não tomou a sua decisão, está em dúvida e,
portanto, buscará definir os prós e contras de cada empresa. Nessa etapa, os clientes levam em
consideração a:
seleção de fornecedores e marcas da sua preferência e
definição dos requisitos que irão adotar para avaliá-los.

Para selecionar o fornecedor ou a marca da sua preferência, o consumidor costuma utilizar

as chamadas listas de marca, que, criadas a partir de suas buscas interna e externa, formam um
conjunto de marcas levadas por ele em consideração. Tais listas se subdividem em:
lista evocada (ou lista de consideração) – marcas específicas que o consumidor pensa em
comprar, dentro de uma linha de artigos especifica;
lista inepta – fornecedores e marcas excluídos por não terem os requisitos mínimos e
lista indiferente – marcas a que o consumidor é indiferente, pois nelas não percebe
nenhuma vantagem em particular.

Aos critérios de avaliação utilizados pelos consumidores para avaliar as marcas que
constituem as suas listas evocadas são, geralmente, atribuídos pesos. Em outras palavras, o
consumidor tende a distribuir os critérios de acordo com o grau de importância que lhes dá, o que
pode variar conforme a sua idade, o seu sexo, a sua raça, a sua classe social e também conforme
aspectos comportamentais, tais como estilo de vida e personalidade.

36
 Vejamos alguns exemplos de critérios:
critérios para compra de tênis – design, cor, preço, modelo, tecnologia, etc.;
critérios para compra de TVs em cores – tecnologia, prazo de garantia, preço,
compatibilidade com outros aparelhos, etc.;
critérios para compra de camisas masculinas – tamanho, cor, tecido, tipo de colarinho,
punho, etc.;
critérios para compra de computadores – tamanho, portabilidade, suporte, preço,
velocidade, quantidade de memória, etc.

Quando uma empresa está atenta ao fato de que os

consumidores irão avaliar alternativas, ela pode anunciar o
seu produto ou serviço de maneira a recomendar os critérios a
serem utilizados pelos consumidores para avaliá-las.

Gerados os critérios de avaliação, entram em cena as regras de decisão do consumidor:

procedimentos cognitivos por ele utilizados para facilitar a escolha da marca e de outros elementos
relacionados ao consumo, como objetos e lojas.
As regras de decisão do consumidor podem ser diversas, como demonstrado no quadro
a seguir.

Quadro 4 – Regras de decisão consumidor

Ocorre uma avaliação das opções de compra relativa aos atributos

prioritários e faz-se uma matemática considerando a pontuação de
regras cada fornecedor. A soma dos pontos de acordo com os pesos
compensatórias atribuídos reflete o mérito e orienta a escolha potencial. Nesse caso,
supõe-se que o cliente irá optar pelo fornecedor que alcançar a
pontuação mais alta.

Não existe a possibilidade de compensar uma avaliação positiva de

um atributo com uma avaliação negativa de algum outro atributo. Por
regras não exemplo, uma luminária que tem um design moderno, mas que não
compensatórias economiza energia. Nesse caso, o aspecto positivo (design) do produto
não compensa o gasto de energia (economia), inaceitável para efeito
de contrapartida.

37
 Buscam meios de economizar nas marcas e
de fiéis práticos produtos que iriam comprar de qualquer
maneira.

de compradores
Compram os itens de preço mais baixo, com
de preços mais
pouca ou nenhuma preocupação com a marca.
regras baixos

específicas
Usam cupons de desconto ou aproveitam
de trocadores
liquidações para decidir entre marcas e produtos
oportunistas
da lista evocada.

de caçadores de Procuram a melhor pechincha e não são fiéis a

barganha marcas.

As regras não compensatórias subdividem-se ainda em:

a) Regra de tomada de decisão conjuntiva:

O consumidor estabelece um nível separado e minimamente aceitável como ponto de corte
para cada atributo. Se alguma marca fica abaixo do ponto de corte em qualquer dos atributos, é
eliminada de qualquer outra consideração posterior. A regra conjuntiva é particularmente útil
para reduzir, rapidamente, o número de alternativas a serem consideradas.

b) Regra lexicográfica:
Primeiramente, o consumidor classifica os atributos em termos da relevância ou
importância percebida. Em seguida, compara as várias opções de marca em termos de um único
atributo, aquele considerado mais importante. Se uma marca recebe pontuação suficientemente
alta nesse atributo de peso maior (independentemente da pontuação em qualquer um dos outros
atributos), ela é selecionada, e o processo termina. Quando existem duas ou mais marcas
alternativas sobreviventes, o processo é repetido com o segundo atributo de maior peso (e assim
por diante), até atingir o ponto em que uma das marcas é selecionada.

Durante esse processo de decisão, muitas vezes, os consumidores se deparam com

informações incompletas para fundamentar as suas decisões e têm de adotar estratégias
alternativas que estejam à altura dos elementos faltantes. Essa falta de informação pode resultar de
anúncios ou pacotes que mencionam apenas alguns atributos das alternativas ausentes. Pode
ocorrer ainda por conta de alguns atributos serem experimentais e só poderem ser avaliados após a
utilização do produto.

38
 Para enfrentar esse problema, os consumidores podem adotar algumas estratégias, como:
adiar a decisão até que obtenham a informação que falta (essa estratégia tende a ser
adotada em decisões de alto risco)
ignorar as informações que faltam e decidir permanecer com a regra de decisão atual,
utilizando a informação do atributo disponível;
mudar a estratégia de decisão comumente utilizada para outra mais adequada à
informação que falta ou
“construir” a informação que falta.

Compra
A escolha de um nicho de mercado por objeto facilita o trabalho da administração de
vendas, já que os fatores-chave de compra são diferentes nos diversos segmentos de mercado.
Como vimos, fatores-chave de compra são os critérios e os pesos relativos considerados pelo
público-alvo para selecionar um fornecedor/ marca. Esses fatores são diversos, como preço, forma
de pagamento, delivery, suporte e assistência técnica, podendo ser mais ou menos relevantes
conforme o target que estiver comprando.
Vejamos, a seguir, os possíveis fatores-chave de compra:
marca – posicionamento, marketing, percepção e referências;
pessoal – capacitação, comunicação, cortesia e sociabilidade;
distribuição – canal, cobertura de mercado, capilaridade e comodidade;
serviços – conveniência, delivery, garantia, orientação de uso, suporte, crédito e
financiamento, e
produto – atributos, performance, funções, durabilidade, tecnologia e design.

O conhecimento desses fatores é fundamental para:

definir o posicionamento estratégico e criar oportunidades de diferenciação;
realizar a Swot da oferta;
entender as necessidades dos consumidores;
determinar o perfil da equipe de venda e
desenvolver o processo e a abordagem de vendas.

Entrega
A etapa de entrega diferencia-se de acordo com cada empresa, mas independentemente
dessas diferenças, é nela que o cliente tem o contato inicial com a sua compra e avalia os
benefícios prometidos.

39
Uso e retenção, e avaliação pós-compra
A etapa de uso e retenção é aquela em que a empresa consulta o consumidor para saber
como foi a sua experiência, procurando manter o contato e mostrando-lhe que a sua avaliação é
uma peça importante para o desenvolvimento do produto ou serviço.
De uma forma geral, os consumidores avaliam o desempenho a partir das suas expectativas
internas e podem chegar à conclusão de que a compra:
alcançou os resultados esperados, o que gera um sentimento neutro;
superou a sua expectativa, o que leva à satisfação e positivação da escolha e
ficou abaixo da sua expectativa, o que causa insatisfação e um processo de
dissonância cognitiva.

Para chegar a qualquer uma dessas conclusões, o cliente considera um balanço das suas
experiências, comparando-as antes da compra e pós-compra. Nesse caso, o grau de análise
empreendido dependerá da importância dada à decisão de compra e da experiência adquirida pelo
cliente durante a utilização do produto.
Vale notarmos que a avaliação pós-compra gera a redução da incerteza quanto à escolha
feita pelo cliente e pavimenta o seu caminho para a recompra, o que é uma referência para o
aumento das taxas de sucesso da empresa.
Como vimos, a partir da escolha do público-alvo, podemos ter uma visão holística do
mercado escolhido, analisando as características dos consumidores/ clientes e o seu potencial de
compra, além de podermos estimar o potencial de vendas da empresa. Essa visão vai permitir a
elaboração de um consistente plano de vendas.

Posicionamento da empresa: estratégias competitivas

Uma empresa deve competir no mercado observando, conhecendo e considerando as
estratégias e posições dos seus concorrentes. Só assim poderá encontrar meios para criar uma
vantagem competitiva sustentável.

Vantagem competitiva é o conjunto de ações integradas que

geram valor para o target de uma empresa e diferenciam-na
dos seus concorrentes.

Quanto mais próxima a empresa estiver da satisfação dos fatores-chave de compra dos
seus clientes/ consumidores e de cada segmento escolhido como foco, maior será a sua
vantagem competitiva.

40
 Os diferenciais competitivos podem ser:
um menor custo de produção;
a oferta de determinadas demandas a que os concorrentes não conseguem atender;
a excelência no atendimento e relacionamento com os clientes ou
um mix de qualidade e inovação superior ao dos seus concorrentes.

As estratégias irão refletir a lógica do posicionamento adotado no plano de marketing.

O posicionamento consiste na escolha de um atributo que seja um diferencial em relação à
concorrência e signifique uma percepção de valor para o cliente/ consumidor. Nesse caso, é
necessário que as ações da área comercial estejam alinhadas com a comunicação de marketing, de
forma que seja feita uma proposta única de valor.
Dois posicionamentos são possíveis, mas excludentes, como se estivessem nas extremidades
opostas de uma reta: custo e diferenciação. Há ainda o posicionamento por enfoque, que consiste,
na verdade, em uma etapa anterior ao posicionamento de custo ou de diferenciação. A seguir,
veremos cada um deles com mais detalhes.

Posicionamento de custo
A adoção do posicionamento de custo como estratégia tem a pretensão de fazer com que o
público-alvo escolhido reconheça a empresa como a alternativa de menor custo.
Vale observarmos que, nesta apostila, quando tratamos de custo, estamos considerando o
conceito de custo de aquisição. Nesse caso, o menor custo não se refere, necessariamente, ao
menor preço do mercado, mas à melhor relação custo-benefício. O custo de aquisição envolve
todas as variáveis referentes à efetivação da compra e ao uso pelo consumidor.
Esse tipo de posicionamento é, via de regra, empregado por empresas cujo objetivo de
marketing é aumentar a participação no mercado, reduzindo os custos em relação aos seus
concorrentes.

Posicionamento por diferenciação

A escolha do posicionamento por diferenciação como estratégia permite que se obtenha a
vantagem competitiva por meio da oferta de produtos e serviços que tenham qualidade superior à
dos competidores e que sejam diferentes ou inovadores em relação ao mix dos concorrentes.
As abordagens de diferenciação incluem a criação e construção de uma marca única, a
utilização de tecnologia de ponta no processo produtivo, a criação de singularidades características
do produto, a distribuição exclusiva, a utilização de serviços diferenciados, etc. Resumindo, a
diferenciação é obtida quando a empresa consegue fazer algo único no seu mercado de atuação e
essa peculiaridade é percebida pelos seus consumidores, que a valorizam e aceitam pagar mais por
ela. Dessa forma, o aumento dos custos pode ser incorporado ao preço final de venda.

41
 A alternativa estratégica do posicionamento por diferenciação estimula a conquista da
lealdade dos clientes, o que ocorre quando esses clientes têm a convicção de que, naquele
fornecedor, sempre encontrarão o que procuram. Em outras palavras, nesse modelo de
relacionamento, o que mantém o estreitamento da relação comercial com o cliente é a conquista
da sua admiração, o que pode ser alcançado por meio da oferta de um atendimento diferenciado,
em que a satisfação do cliente é o foco da área de vendas. Consequentemente, será necessário
desenvolver programas de marketing de relacionamento que retribuam, continuamente, as
compras feitas.
O marketing de relacionamento nos permite monitorar os hábitos de compra dos
consumidores durante determinado período. Desse modo, podemos montar um perfil de cliente
que nos permita desenvolver campanhas de venda com ofertas personalizadas, como promoções
de preço ou pacotes por quantidade de aquisição.

Posicionamento por enfoque

As empresas que optam por utilizar o posicionamento por enfoque como estratégia focam
um nicho de mercado independentemente do seu tamanho. A estratégia tem então por objetivo
atender esse nicho de mercado de forma especializada, direcionando todos os esforços, recursos,
capacidades e processos da empresa ao atendimento das suas necessidades.
Nessa estratégia de posicionamento, uma vez escolhido o nicho, a organização terá de
escolher entre uma abordagem de diferenciação ou custo. Nesse caso, é importante que a política
do marketing mix (quatro Ps de marketing) reflita as decisões estratégicas da área de vendas.
Afinal, para que a atividade de vendas venha a ter sucesso, o cliente precisa perceber o valor do
produto ou serviço, e esse valor deve refletir o posicionamento adotado pela empresa.
Os quatro elementos do marketing mix são os seguintes:
produto (ou serviço) – deve-se adequar o produto ou serviço à forma de vender e
distribuir (ou o contrário);
preço – deve-se levar em consideração não só a interface direta como também o uso de
intermediários e o impacto que isso vai gerar no consumidor ou usuário final;
praça (distribuição) – deve-se avaliar a melhor forma de fazer com que o produto esteja
disponível para o cliente, considerando a melhor relação custo-benefício e, obviamente,
alinhando-a à proposta de posicionamento definida e
promoção (comunicação) – deve-se gerar leads para a área comercial, que deverá
qualificá-los.

42
Alinhamento entre as áreas de marketing e vendas
Dado que o planejamento para o marketing deve criar uma relação entre a empresa, o
mercado e as suas necessidades, de forma que os esforços de vendas possam ser direcionados para
atender às suas solicitações de maneira mais assertiva, resta claro que é essencial alinhar as áreas de
vendas e marketing quando da definição das estratégias da empresa.
Considerando, portanto, que cada decisão de marketing afeta a área de vendas, indicamos
algumas estratégias que devem ser adotadas por essas duas áreas no quadro a seguir.

Quadro 5 – Estratégias Competitivas

estratégia Para quê? Como?

conquistando novos clientes;

estratégia de Expandir a participação
alavancando canais de comunicação e
crescimento no mercado.
provendo serviços de alta qualidade.

focando os clientes existentes;

Manter a participação de
estratégia de fortalecendo o relacionamento e
mercado e diminuir
manutenção fortalecendo os serviços para os
custos.
clientes atuais.

Reduzir custos e focar reduzindo custos dos serviços;

estratégia de
lucros, e não o market reduzindo estoques e
colheita
share. gerindo o tempo de forma eficiente.

oferecendo preços excepcionais;

estratégia de Reduzir estoques e custos eliminando serviços;
retirada ao mínimo possível. vendendo apenas uma vez
minimizando o tempo com o cliente.

43
MÓDULO III – POLÍTICA COMERCIAL

Neste módulo, enfocaremos o acesso ao mercado (go to market) à luz da administração e do

controle de vendas, apresentando conceitos e alternativas para construir caminhos que viabilizem a
melhor relação de cobertura do mercado, considerando custos de transação e controle da operação.
Tendo em vista que as atividades de venda são dependentes das decisões estratégicas da empresa,
podemos considerar que o marketing é responsável por promover a demanda, enquanto a área de
vendas deve viabilizar o atendimento dessa demanda. Desse modo, veremos a importância da escolha
do melhor caminho em direção ao consumidor, que pode ser o da venda direta (feita por uma equipe
própria) ou indireta (feita por uma equipe terceirizada), ou ainda o de uma solução híbrida, para efeito
de cobertura de mercado. De igual forma, iremos considerar os tipos de venda, trabalhando os seus
conceitos, os seus requisitos, as suas vantagens e desvantagens.

Plano de ação
Caracterizado pelo conjunto de todas as decisões e ações planejadas pela gestão de vendas para
vender mais, melhor e sempre, o plano de ação é uma consequência do planejamento estratégico e visa
ao alcance dos objetivos e metas de uma empresa.

Os objetivos de venda são o fio condutor da gestão de

vendas, definindo a estrada que se deve trilhar.

Tais objetivos podem ser quantitativos (market share) ou qualitativos (margem de contribuição)
e devem ser estabelecidos para prazos determinados.
Canais e tipos de venda
Sabemos que os resultados efetivos das vendas são essenciais para o crescimento de uma empresa
no mercado. Desse modo, uma decisão errada quanto à estratégia ou ao tipo de venda utilizado pode
ser um obstáculo para alcançar o sucesso.
As questões que se referem à escolha da melhor estratégia de venda são sempre muito relevantes
e controversas. Algumas empresas apoiam-se na força de vendas direta e na abordagem face a face;
outras acreditam que o comércio eletrônico pode desempenhar uma função relevante. No entanto, o
importante é estabelecer premissas que possibilitem criar um modelo provedor de uma arquitetura
que facilite a geração de vendas e o retorno do investimento (ROI). Nesse contexto, a escolha da
melhor estratégia de distribuição é essencial.
Na área de Administração de Vendas, a palavra “distribuição” é utilizada para descrever a
estratégia ideal para comercializar produtos ou serviços, considerando desde a sua origem de produção
até o lugar de uso e consumo, com ou sem a presença de intermediários. Em outras palavras, a
distribuição compreende todo o fluxo de entrega do produto ou serviço, desde o fornecedor até o
cliente ou consumidor final.

Venda direta e indireta

Há duas formas possíveis de entregar um produto ou serviço ao mercado:

a) Venda direta:
Na venda direta, a venda de produtos e serviços é realizada pela própria empresa produtora
diretamente ao cliente, o que ocorre por meio do contato pessoal da sua força de vendas, filial,
agência, sucursal ou representante.
A venda direta pode ser realizada:
de porta em porta – mecanismo por meio do qual a empresa atende e prospecta os seus
clientes em domicílio ou
por catálogo (look book) – envio, eletrônico ou via correio, de um catálogo que contenha
todos os produtos comercializados pela empresa, a fim de que os clientes possam
escolher itens e fazer pedidos por meio de encomenda.

b) Venda indireta:
Na venda indireta, a comercialização de bens de consumo e serviços é realizada por
meio de diversos intermediários (os chamados canais de distribuição) até chegar ao cliente ou
consumidor final.

46
 A venda indireta pode ser realizada por meio de:
varejo – compra dos fabricantes e, posteriormente, revende quantidades fracionadas
diretamente ao cliente final;
atacado – compra e revende para pequenos e médios varejos, sempre em maiores
quantidades que as vendidas pelo varejo;
distribuidor – vende de forma mais regionalizada e oferece serviços como valor agregado
quando o tipo de produto comercializado demandar e
representante comercial – vende de forma autônoma e constitui pessoa jurídica cuja
finalidade é a de representar a empresa por meio de uma remuneração variável.

Venda pessoal e impessoal

As vendas também podem ser do tipo pessoal ou impessoal. Vejamos:

a) Venda pessoal:
A venda pessoal está presente no composto de comunicação e envolve a interação direta entre
vendedores e clientes. Essa atividade é bidirecional, representando os interesses tanto do vendedor
quanto do cliente ou consumidor final.
De acordo com Zenone e Buairide (2005, p. 58), “a venda pessoal consiste na comunicação
direta com uma audiência qualificada de clientes, em que o vendedor é a fonte de transmissão e
recepção de mensagens.”
Esse tipo de venda pode ocorrer por telemarketing, desde que seja ativo – isto é, prospectivo –
ou face a face, havendo as seguintes opções nesse último caso:
venda de campo – venda realizada em mercados desde o da indústria até o do varejo, ou
por meio de visitas em residências, também conhecidas como venda porta em porta. A
venda direta ao consumidor é identificada pela área comercial como a venda de
relacionamento B2C (business to consumer – da empresa para o consumidor);
venda no varejo – venda realizada no próprio estabelecimento, com auxílio do vendedor
da loja ou não (caso dos autosserviços), ou venda realizada ao consumidor final por meio
de outra empresa (por exemplo, um empréstimo pessoal de instituição financeira
vendido em uma loja de varejo). Essa última conhecida como B2B2C (business to
business to consumer – de empresas para empresas e para o consumidor) e
venda executiva – venda realizada por meio de visitas, estabelece uma relação pura entre duas
empresas. Também conhecida como venda B2B (business to business – da empresa para a
empresa), ou seja, entre CNPJs. Por exemplo, uma empresa de mineração que venda à uma
de siderurgia ou então uma indústria de cimentos que venda a uma construtora.

47
 b) Venda impessoal:
A venda impessoal é, fundamentalmente, realizada sem uma interface humana e utiliza o
marketing direto fortemente. De acordo com a Direct Marketing Association (DMA), o marketing
direto é um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mídias de propaganda para obter
uma resposta mensurável ou uma transação em qualquer localização (COBRA, Marcos; ZWARG,
Flávio, 1986).
Esse tipo de venda pode ocorrer por meio:
da internet;
de catálogos (físicos ou eletrônicos);
do correio (mala direta) e
de máquinas (vendor machine).

Existe uma razão por trás da utilização de cada um dos tipos

de venda: a direção tomada pela empresa quanto à forma
de relacionamento comercial mais adequada para o seu
mercado-alvo.

A decisão de que caminho seguir é, antes de tudo, estratégica e reflete o nível da prestação de
serviços de uma empresa. Dessa forma, para escolher a melhor estratégia, é necessário considerar
diversas premissas, como limitações financeiras, características e valor do produto ou serviço
comercializado, tamanho do mercado (cobertura de mercado), dispersão geográfica, cultura de
compra do nicho de mercado, etc.

48
 Considerando esse desafio e a fim de prover vendas não só para clientes e consumidores finais,
mas também para prospects (clientes potenciais), as organizações valem-se de vários elementos, como
vendedores diretos e representantes comerciais indiretos (revendedores com valor agregado, como
representantes comerciais, distribuidoras, atacadistas e varejistas), além de promover ações de
publicidade e promoção (mala direta), utilizar o telemarketing (call centers) e a internet (e-commerce).
Todos esses elementos, assim como os tipos de venda pessoal e impessoal, serão melhor abordados
mais adiante. Por hora, vamos observar a sua organização no fluxograma a seguir.

Figura 4 – Opções da força de vendas de um organização

Como podemos perceber, fazer a cobertura de um mercado e definir não só o tipo de venda
mais apropriado mas também os elementos a serem utilizados na realização dessa venda é um processo
que deve ser customizado de acordo com a realidade de cada empresa, pois cada segmento de clientes
tem suas características específicas.
De modo a auxiliar-nos nesse processo, duas perguntas podem ser preliminarmente respondidas:
Como está segmentado o mercado-alvo dessa empresa?
Como é o processo de compra do cliente-alvo dessa empresa?

49
 Relativamente à primeira pergunta, como vimos, os métodos de segmentação para a elaboração
das estratégias de go to market utilizam, de um modo geral, variáveis:
demográficas – ramo de atividade, porte e tamanho do cliente;
geográficas – onde está o cliente;
operacionais – conhecimentos técnicos e serviços que o cliente precisa que sejam
oferecidos pelo seu fornecedor;
fatores situacionais – aplicação e uso do produto comercializado e
abordagens de compra – quem são os principais tomadores de decisão, que quantidade
estão comprando e que vantagens estão buscando.

Quanto à segunda pergunta, é importante lembrarmos que, no processo de compra, diversas e

sucessivas interações ocorrem entre o cliente e a empresa fornecedora. Esse processo ocorre em etapas
específicas: pré-compra, compra e pós-compra, todas essenciais ao alcance dos objetivos de venda.

Tipos de venda
A seguir, vamos analisar os tipos de venda existentes no mercado de forma mais minuciosa.

Vendas do tipo pessoal

Venda face a face

Na venda face a face, os vendedores interagem com o consumidor ao longo de todo o processo
de compra, identificando as suas necessidades, apresentando soluções e reduzindo, dessa forma, o risco
da compra. Por outro lado, esse tipo de venda, via de regra, tem um custo mais elevado e, portanto, na
maioria dos casos, é recomendada para o atendimento de clientes de grande porte ou que tenham
processos de compra complexos.

Televendas prospectivo (ativo) e receptivo

O telemarketing, a televenda e o call center, todos formatos do mesmo tipo de venda, utilizam a
tecnologia de voz e dados como meio de realizar contato e fazer negócios com os clientes. A venda é
pessoal, porém sem a presença face a face entre vendedor e comprador, o que leva a alguns riscos.
Apesar de custar, em média, cerca de um décimo da abordagem de vendas pessoal face a face, o
telemarketing gera um feedback da venda não muito preciso.
O telemarketing prospectivo (outbound), especificamente, é bastante recomendado para
prospectar segmentos de mercado pequenos ou inacessíveis. Além disso, pode ser usado para:
gerar e qualificar leads para a força de venda pessoal;
agendar compromissos de visita de venda;

50
 tirar pedidos de pequenas vendas e
contatar clientes geograficamente inacessíveis.

Já o telemarketing receptivo (inbound) serve para complementar outros canais de venda,

normalmente do tipo impessoal, e pode proporcionar diversas vantagens por ser uma alternativa
barata para a venda de produtos simples, podendo ser também utilizado para realizar:
atendimento receptivo no pós-venda;
pedidos de informação;
assistência técnica;
suporte a contas já existentes e
pesquisas de satisfação.

Vendas do tipo impessoal

Catálogo e mala direta

A venda por catálogo ou por mala direta consiste no envio de uma oferta específica a uma base
de clientes cadastrados (mailing), que podem efetuar a compra por meio de uma resposta direta
enviada pelo correio.
O resultado da venda de resposta direta depende de um bom estímulo, ou seja, de um bom
material de comunicação que provoque a resposta do consumidor. No caso da mala direta enviada
pelo correio, depende também de uma boa lista de prováveis interessados (mailing list) e de um bom
material impresso.
As ações de venda por mala direta têm CPM (custo por mil) baixo e são uma forma de
comunicação possível com o target, muito embora devamos considerar o hábito de as pessoas jogarem
fora o material por não o consideraram relevante na maior parte das vezes. Por esse motivo,
recomenda-se a não utilização do método spray and pray, que consiste no envio de uma oferta a toda a
base de clientes, sem critérios de segmentação, ou seja, sem filtros que possibilitem à campanha ser
mais assertiva e, dessa forma, levem-na a ter uma taxa de resposta maior.

Comércio eletrônico
Os avanços nas áreas de telecomunicações e informática possibilitaram um ganho altíssimo no
que se refere à troca de informações, hoje muito mais rápida e diversificada. Nesse mundo mais
dinâmico e competitivo, surgiram novas formas de efetuar vendas, tendo o comércio eletrônico
despontado como uma das principais tendências.
Com a internet, praticamente não há barreiras temporais. Hoje é possível, por exemplo, operar
em tempo integral, proporcionando ao cliente conforto quanto à escolha do horário de compra. Não
há também limites geográficos, o que leva à possibilidade de a empresa receber pedidos dos mais

51
diversos pontos territoriais. Nesse caso, há somente uma barreira: a capacidade logística de a empresa
entregar os produtos gerados por esses pedidos. Quanto ao custo, por conta da ausência de
vendedores, comissões e outros custos de interação, é possível reduzi-lo de forma significativa.

Por conta da evolução das abordagens de venda, é sempre

importante refletirmos sobre o provável fim do vendedor
tradicional, aquele que “tira” o pedido.

Outra ferramenta que tem evoluído muito no comércio eletrônico é o EDI (eletronic data
interchange ou troca eletrônica de dados), que permite a troca de informações, via computador, entre
as empresas fabricantes e os clientes que comercializam os produtos a fim de que os pedidos de
reposição sejam efetuados no momento em que o estoque atinge o limite mínimo de reposição.
Vale destacarmos também o uso da televisão interativa, que possibilita a venda direta dos mais
variados produtos.
Considerando essa realidade, a maior parte das organizações vem adotando o conceito de
vendas multicanal e omnichannel. A ideia de que a compra está relacionada, exclusivamente, com
o fato de o cliente dirigir-se à loja física é coisa do passado. Nas últimas décadas, o varejo sofreu
muitas transformações, e o comprador quer ter diferentes meios para adquirir produtos e serviços:
computador, smartphone, tablet, smart TV, etc. Esse novo estilo de vida fez com que as empresas
buscassem adaptar-se, utilizando alternativas que as permitam estar presentes em diversas
plataformas e atender a diferentes necessidades de demanda. O conceito de omnichannel surge
então para resolver essa questão, caracterizando-se por ser uma plataforma de comunicação
(informação) e distribuição (venda) que permite ao comprador interagir com a empresa a partir
de qualquer dispositivo (canal) com a mesma experiência (gestão colaborativa). Além disso, na
plataforma omnichannel, todos os canais de atendimento são interligados, o que tem como
objetivo passar uma experiência de consumo unificada. A ideia é fazer com que o consumidor
nem perceba a diferença entre os universos on-line e off-line.

No omnichannel, todos os esforços são direcionados ao

gerenciamento de uma dinâmica de atendimento unificada.

A seguir, relacionamos algumas estratégias de omnichannel utilizadas por agentes comercias:

a) Dispositivos móveis:
Tendo em vista a alta conectividade dos consumidores, o canal de atendimento por dispositivos
móveis deve ser priorizado em um projeto de omnichannel. Nesse sentido, é importante destacarmos a
necessidade de criarem-se sites responsivos, ou seja, totalmente adaptáveis a essa plataforma.
Vale ressaltarmos também que o canal de venda móvel atua, diretamente, em micro momentos
e deve ser considerado de forma personalizada, não invasiva e complementar ao canal físico.

52
 b) Crossdocking:
O crossdocking consiste em uma estratégia que integra o estoque das lojas físicas ao do canal
virtual, possibilitando o aumento do sortimento da loja e diminuindo custos operacionais com o
próprio estoque. Nessa estratégia, não é necessário estocar, pois a venda já foi efetuada. Além disso, os
riscos de ter produtos encalhados diminuem e a rotatividade do estoque bem é maior.

c) Dropshipping:
A estratégia de dropshipping é similar à de crossdocking, mas diferencia-se dela pelo fato de, nesse
caso, ser a própria loja física a responsável por enviar o pedido ao cliente, o que leva a um aumento
considerável do fluxo de visitantes. Por exemplo, uma loja física com grande movimento no horário
do almoço continua com os mesmos custos ao longo do dia, certo? Nesse caso, se um pedido é feito a
partir da loja virtual, mas cliente que o realizou está próximo a uma loja física, por que não lhe
proporcionar a comodidade de deixar o pedido por conta dessa loja?

d) Retirada em loja:
Nada melhor do que fazer com que o cliente entre na sua loja, não é mesmo? Depois de
comprar pelo aplicativo, site ou outro meio, ele pode desejar retirar o produto na unidade mais
próxima e, com isso, interessar-se por outras coisas.
Uma ótima opção para convidar o cliente a entrar na loja é o totem ou quiosque
multimídia de autoatendimento. Por meio dele, o usuário pode tirar dúvidas rápidas sobre o
produto sem a necessidade contatar um vendedor, o que pode significar uma enorme economia
para a empresa. Alguns modelos oferecem inclusive catálogos de produtos para que a compra seja
efetuada no formato digital.

Proporcionar uma experiência agradável e satisfatória por

meio de diferentes canais é um dos principais caminhos
para fidelizar clientes e obter resultados: esse é o diferencial
do omnichannel.

Vantagens e desvantagens dos tipos de venda pessoal e impessoal

A eficiência e a eficácia são parâmetros importantes para que seja determinada a melhor
estratégia de abordagem dos clientes. Enquanto a eficiência mede a quantidade de contatos, a eficácia
mede a taxa de conversão de cada contato. Em outras palavras, a primeira reflete o esforço e a segunda,
o resultado.

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 Quanto à eficiência e à eficácia da venda pessoal, devemos considerar, primeiramente, que tipo
de venda pessoal será empreendida: a venda face a face ou a realizada por meio de telemarketing. Na
face a face, por exemplo, é possível avaliar melhor o andamento da venda, pois o comprador dá sinais
não só orais mas também gestuais ao vendedor, permitindo-lhe utilizar a criatividade e adaptar-se ao
processo em andamento. Por outro lado, nesse caso, a força de vendas pode custar entre 10% e 40%
do custo total das vendas.

O custo da venda é um dos principais requisitos a ser

considerado na escolha do tipo de venda.

A venda pessoal face a face é, portanto, recomendável quando o mercado estiver concentrado
geograficamente em poucas indústrias (ou consumidores), o produto tiver um alto valor unitário, uma
natureza muito técnica e necessitar de demonstração, de adaptação. Também deve ser utilizada
quando a venda representar um negócio cruzado (vender outros produtos ao mesmo cliente) ou
quando o cliente necessitar de maiores informações a respeito de como o produto poderá atender às
suas necessidades. A relação pessoal com o comprador implica, no entanto, um maior investimento de
tempo se comparada ao telemarketing (TEIXEIRA et al., 2011).
A venda pessoal pelo telemarketing é uma venda realizada por meio de equipamentos e sistemas
de telecomunicação. De acordo com a direção do fluxo da venda, ela pode ser:
ativa (telemarketing ativo) – quando a empresa vai até o cliente ou
receptiva (telemarketing receptivo) – quando o cliente procura a empresa após ter sido
estimulado por algum outro meio.

A grande vantagem da venda pessoal pelo telemarketing é a diminuição do tempo entre uma
“visita” e outra (nesse caso, um telefonema e outro), o que resulta em uma alta capacidade de realizar
contatos em um curto período. A consequência disso é a redução de custos, pois, por conta da
objetividade da “visita”, pode-se ir de um cliente a outro com mais facilidade e rapidez, o que gera o
rateio dos custos fixos por um número maior de visitas de venda.
Um telemarketing eficaz está diretamente relacionado a uma boa seleção de operadores, a um
bom treinamento e, principalmente, a um bom programa de incentivos. Uma operação de
telemarketing ativo funciona a partir da pressão sobre a equipe, principalmente quanto ao número de
contatos de venda, daí a grande necessidade de realizar atividades motivacionais.
Por outro lado, o atendimento pessoal por telemarketing vem perdendo efeito à medida que
sistemas de seleção automática de serviços ao cliente (atendimento automatizado) vêm sendo
utilizados, pois essa automatização provoca o distanciamento entre o cliente e a empresa. Dessa forma,
a decisão de colocar um sistema automatizado de atendimento deve estar diretamente relacionada não
só ao custo mas também à capacidade de o cliente entender a necessidade dessa forma de atendimento
e ficar satisfeito.

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 O uso do telemarketing é, portanto, recomendável para produtos de venda simples, aqueles de
recompra rotineira, para atender clientes que compram pouco por vez ou ainda para vender algum
tipo de serviço adicional à venda, como a assistência técnica.
Quanto à venda impessoal, podemos elencar como vantagens a rapidez com que se podem
enviar mensagens a um grande público e a possibilidade de atender diversos compradores espalhados
em uma grande área geográfica, tudo isso a um baixo custo. Em contrapartida, não se pode esperar
muita qualidade desse tipo de abordagem nem o consequente fechamento de pedidos, pois o foco está
na quantidade de contatos realizados em determinado período.

Concluímos, portanto, que a venda impessoal é mais

eficiente do que eficaz, enquanto a venda pessoal tende a
ser mais eficaz do que eficiente.

Forças de venda direta e indireta (canais de venda)

A busca pela melhor estratégia de cobertura do mercado deve atender a duas prerrogativas
básicas: limitações operacionais e financeiras.
A estruturação da força de vendas pode ser realizada de forma direta, quando a empresa
utiliza, com exclusividade, vendedores próprios, regidos por um contrato de trabalho ou pelo
emprego, de forma indireta, quando a empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou
distribuidores, ou ainda os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo
empregatício com a empresa.
Nesse caso, os sistemas de distribuição podem ser os seguintes:

a) Distribuição intensiva:
O objetivo maior da empresa é disponibilizar os seus produtos no maior número possível de
pontos de venda. Geralmente, adota-se esse tipo de distribuição quando se comercializa produtos de
baixo valor agregado e o objetivo é o giro da mercadoria com rapidez.
A análise do custo de logística é o critério considerado na escolha destes PDVs.

b) Distribuição seletiva:
A preocupação da organização é a competitividade da disponibilidade e imagem do produto.
Nesse caso, os critérios de escolha dos pontos de venda obedecem algumas premissas:
layout dos PDVs;
localização dos PDVs;
perfil dos vendedores e
oferta de serviços agregados.

55
 É aconselhável que se use a exclusividade, a fim de evitar que a concorrência se intensifique.
Além disso, recomenda-se esse tipo de distribuição quando se comercializam produtos que, via de
regra, serão comparados aos da concorrência pelos consumidores, considerando fatores-chave de
compra como qualidade, preço e desempenho.

c) Distribuição exclusiva:
Adota-se a distribuição exclusiva quando a imagem da marca e da empresa deve ser preservada
com o intuito de proteger a identidade do posicionamento premium.
Nesse caso, a escolha do PDV deve ser mais criteriosa e deve expressar o posicionamento
diferenciado que se pretende ter no mercado.
Esse tipo de distribuição se aplica a produtos mais exclusivos, com preços diferenciados e do
tipo premium, que não são procurados levando em consideração comparações, pois, por conta
dessa exclusividade, são, muitas vezes, objetos de desejo. Dessa forma, por não serem produtos
massificados, a escassez faz parte do posicionamento. Como exemplo, podemos citar todo e
qualquer produto de grife.

O desafio está na escolha da melhor equação entre

cobertura de mercado e custo, ou seja, na escolha de um
caminho que permita o alcance do maior número de
oportunidades de venda possível, definindo quem deve ser
atendido, quando e onde.

Os fatores que afetam os resultados de dimensionamento da força de vendas são os seguintes:

custos das transações de venda;
capilaridade do mercado e
custos de produção.

Relação com o mercado

A abrangência da função e do processo de vendas não se restringe apenas à negociação da oferta
e à obtenção do aceite do cliente por meio do pedido. Está relacionada a atividades de comunicação da
oferta, informação de mercado (retroalimentação do processo mercadológico), avaliação do risco de
venda, entre outras atividades.
Uma importante parte do processo de vendas é a sua relação direta com o mercado. Dessa
forma, o processo da venda deve privilegiar:
o relacionamento com o mercado, que deve objetivar levar os benefícios do produto que
está sendo vendido ao negócio do cliente;

56
 o conhecimento pleno do mercado de atuação do cliente e da sua atuação nesse mercado
(conceito de cadeia de valor, seus objetivos e estratégias), a fim de criar estratégia que
possam levar a uma relação de dependência e
o pleno entendimento do processo de compra dos clientes, de modo a avaliar as escolhas
dos canais de venda continuamente.

Para facilitar o planejamento de um canal de vendas, deve-se, portanto, analisar a logística, a

atuação da concorrência e o uso das tecnologias.

Vantagens e desvantagens dos canais de venda direto e indireto

Considerando as limitações operacionais e financeiras da empresa, no quadro a seguir,
realizamos uma análise das vantagens e desvantagens do uso de canais de venda diretos e indiretos.

vantagens desvantagens

relacionamento direto com

o cliente;
padrão e qualidade de
alto custo;
canais de atendimento;
limitação de cobertura e
venda direta foco e comprometimento
menor volume de vendas.
da força de venda e
maior controle sobre a
operação de vendas.

falta de controle da operação;

abrangência; desconhecimento do cliente final;
canais de
divulgação e alcance da perda de relacionamento ao
venda
marca e longo da cadeia de distribuição e
indireta
maior volume de vendas. alto custo de controle
administrativo.

57
Estratégias de redução de custos
Considerando o custo como uma das principais preocupações das empresas, no quadro a seguir,
listamos dois caminhos para a sua redução, observando que as possibilidades mais acima do quadro
representam um custo maior, e as da parte mais abaixo, um custo menor.

Quadro 6 – Estratégias de redução de custos

reduzir custo pela terceirização da reduzir custo pelo aumento de contatos

atividade de vendas em um mesmo período

maior custo maior custo

venda direta pessoal face a face venda direta pessoal face a face

venda direta com representantes exclusivos venda pessoal – televendas ou telemarketing

venda direta com representantes multimarcas venda impessoal por intermédio de serviços
de correio

venda indireta com distribuidores exclusivos venda impessoal eletrônica

venda indireta com distribuidores

multimarcas

venda indireta pelo atacado

menor custo menor custo

Fonte: Goldberg (2012).

A decisão de usar um ou outro tipo de estratégia, ou até os dois tipos, deve sempre levar em
consideração tanto a qualidade e o controle necessários ao processo quanto o serviço a ser realizado.
Além disso, não se pode deixar de considerar a relação entre o custo da forma escolhida e o tamanho
de cada pedido. Trata-se do ticket médio relacionado ao custo de cada venda. Em outras palavras,
quanto maior for o valor da venda, maiores serão as possibilidades de determinar uma venda direta
pessoal face a face. Por outro lado, quanto menor for a venda média, maior será o encaminhamento, o
que pode ser feito pela terceirização ou pela realização de uma venda mais superficial e menos
abrangente, utilizando o telemarketing ou mesmo a venda eletrônica.

58
 O importante é observar se, ao tentar reduzir o custo de venda pela limitação financeira,
estamos reduzindo o controle e a qualidade da atividade. Se o produto ou serviço em questão suportar
essa redução de controle, devemos reduzir os custos utilizando qualquer um dos caminhos. Por outro
lado, se decidirmos estrategicamente que será necessário algum tipo de controle das funções de venda,
então devemos fazer uma mescla entre os caminhos possíveis. Qualquer caminho pode dar certo,
desde que bem enquadrado nas decisões estratégicas da empresa.
Como podemos perceber, montar um canal de vendas e distribuição depende de um estudo
amplo, complexo e repleto de opções, e não há algo como uma “receita de bolo” pronta para isso.
Exemplo disso é o fato de que empresas do mesmo setor, com os mesmos tipos de produto e os
mesmos clientes-alvo utilizam estratégias de acesso diferentes e obtêm resultados que podemos
considerar exemplares, como a Natura e O Boticário na área de cosmética, ou o Submarino e o Ponto
Frio na área de venda de eletroeletrônicos.

Definição de zonas de venda

Uma zona de venda é um espaço geográfico ou uma relação nominal de clientes (atuais ou não)
que esteja sob a responsabilidade de uma equipe de vendas para captura de oportunidades de negócio.
Um ponto crítico na administração da venda é a otimização do tempo destinado a visitas a
clientes. Isso acontece, principalmente, em empresas que possuem uma base muito dispersa
geograficamente. Quando não há um território de vendas bem definido, a equipe comercial tende a
perder muito tempo em trânsito e a atender poucos clientes em um único dia, o que leva ao
desperdício de oportunidades de geração de novas receitas, além de originar despesas elevadas de
deslocamento. Considerando esse contexto, a divisão de zonas de venda é essencial.
A divisão dos territórios (zonas de venda) visa racionalizar os esforços de venda de maneira
adequada, afim de:
criar condições para a determinação do número de pessoas necessário para alcançar os
objetivos e as metas de venda (vendedores, gerentes de filiais, inspetores, etc.);
proporcionar uma justa divisão, de forma que a remuneração, a supervisão e a avaliação
das equipes de venda seja equivalente e
apurar o índice de produtividade de vendas da organização, as suas previsões e metas
de venda.

Criar uma zona de vendas permite prestar um atendimento adequado ao target da empresa.
Nesse caso, a organização da força de vendas se dá tanto pela estrutura do mercado com que se
compete quanto pela natureza do produto vendido. Já a definição do tamanho da zona de vendas
ocorre em função do potencial de compra e utilização do produto ou serviço em determinado espaço
geográfico, do índice de produtividade de vendas esperado pela empresa e do seu plano operacional.

59
 Alguns critérios comumente utilizados para determinar as zonas de venda são os seguintes:
gestão e controle de fácil administração;
redução do tempo de deslocamento entre os clientes a serem visitados;
potencial e oportunidades de venda equitativos para todos os vendedores e
carga de trabalho também igual para todos.

Planejamento
Um planejamento de território de vendas tem por objetivo determinar o número necessário de
vendedores nas áreas de atuação da empresa. Para tanto, considera critérios como:
localização dos clientes e dos vendedores;
frequência e tempo de visita a cada cliente ou grupo de clientes;
critérios de segmentação do território;
metas de faturamento, abertura de novos clientes, positivação de vendas, etc.;
viabilidade das rotas de venda, com base na análise do custo da rota versus o resultado
planejado e
custos logísticos.

O planejamento de território de vendas irá ajudar o gestor comercial a quantificar e alocar os

seus recursos de acordo com a estratégia comercial definida.

Formas de organização das zonas de venda

A seguir, vamos relacionar as diversas formas de organização de uma zona de vendas. Existem
quatro modelos principais:
por linha de produto;
por cliente/ mercado;
por espaço geográfico e
misto.

Território de vendas por linha de produto

O modelo que leva em conta a linha do produto é indicado quando a empresa possui linhas
variadas de produtos ou quando eles são mais complexos, ou seja, quando precisam de um maior nível
de conhecimento técnico para a venda.
Produtos voltados para o consumo industrial ou profissional, por exemplo, tendem a ter
características muito específicas, que exigem um conhecimento apurado do vendedor, já que o cliente
também costuma ser muito bem informado.

60
 Alguns cuidados devem ser tomados na aplicação desse modelo. Se a equipe for enxuta, por
exemplo, cada vendedor deverá realizar as suas vendas em todo o território de abrangência da empresa,
o que, no caso de uma empresa nacional, por exemplo, pode levar a custos elevados. Além disso, a
quantidade de visitas de diferentes vendedores da mesma empresa a um mesmo cliente também deve
ser considerada. Nesse caso, a chance de gerar conflito no relacionamento com o cliente é alta e, por
isso, é importante acompanhar as visitas dos vendedores, criando escalas.

Território de vendas por cliente/ mercado

O modelo de venda territorial por cliente/ mercado é uma boa opção para empresas que
trabalham com clientes cujos perfis e necessidades são bastante diferentes, o que implica abordagens
específicas do vendedor.
Imaginemos, por exemplo, uma empresa que atenda o atacado e o varejo, e também uma
indústria de produtos para construção e uma empresa do mercado financeiro. Nesse caso, as
necessidades, o processo de compra e o perfil do vendedor devem ser bastante individualizadas.
Essa divisão também costuma acontecer a partir da movimentação financeira gerada pelos
clientes, quando esses são separados em grandes, médias e pequenas contas.
A vantagem dessa estrutura é ter vendedores realmente especializados no segmento em questão e
conectados com as suas necessidades. Em contrapartida, deve-se ter o mesmo cuidado que se tem na
divisão por produtos: se os clientes estiverem espalhados por uma região muito extensa, podem ser
gerados altos custos.

Território de vendas por espaço geográfico

Como o próprio nome indica, no modelo de vendas por espaço geográfico, os vendedores são
divididos por região territorial de atuação. Esse modelo é interessante para empresas que atendem
regiões muito distantes ou que têm abrangência nacional.
Nesses casos, é comum que o vendedor também seja apoiado por um número maior de
hierarquias gerenciais, já que, normalmente, também há o gerente de vendas de cada região. Com isso,
o acompanhamento e o contato com os vendedores costuma ser mais próximo e periódico.
Seguindo esse modelo, os vendedores conseguem gerir melhor os seus deslocamentos e
tendem a construir uma proximidade maior com os clientes, além de gerarem despesas mais
baixas com deslocamento.
Em compensação, caso os produtos sejam numerosos ou complexos, o vendedor pode enfrentar
dificuldades por não ter um conhecimento apurado de cada um deles. Além disso, após alguns anos de
atuação no local, o vendedor também pode ter dificuldade de fazer novas prospecções, o que deve ser
trabalhado com bastante atenção juntamente com o gestor.

61
Território de vendas misto
O modelo de vendas misto é híbrido, ou seja, resulta de uma combinação entre os outros
modelos. Ele é indicado para empresas maiores, que têm condições de ter uma equipe maior e
mais segmentada, e que vendem muitos produtos, a diferentes tipos de clientes e em uma grande
área geográfica.
Por ser um modelo segmentado, o desenvolvimento de cada vendedor pode ser bem trabalhado,
gerando benefícios. No entanto, a gestão desses vendedores também é mais complexa, devido à
quantidade de vendedores e à sua segmentação.

Orçamento de vendas
O orçamento de vendas é a estimativa financeira elaborada pelo departamento comercial a fim
de executar todas as atividades de acesso ao mercado de forma a lograr êxito no alcance dos seus
objetivos (lembrando: vender mais, melhor e sempre).
Por meio dele, é possível direcionar todas as ações necessárias aos diversos departamentos da
empresa, de modo que trabalhem para atender à produção de bens e serviços e, consequentemente,
auxiliem na realização de vendas.
A criação de orçamentos de venda pode ser realizada por meio do levantamento:
da quantidade de produtos vendidos e volumes financeiros, a fim de estimar o custo de
produção necessário para obter as metas previstas;
dos gastos relacionados aos custos das atividades de venda, como salários, comissões,
despesas de deslocamento, etc.;
dos custos de marketing e recursos necessários para apoiar a venda, como propagandas e
campanhas promocionais e
dos custos administrativos relacionados à gestão da operação, tais como despesas com
sistemas, processos, operações de escritórios, aluguel, eletricidade, etc.

O levantamento desses dados pode ser realizado por meio de diversos métodos. Os mais
comuns são os seguintes:
quantitativos:
modelos estatísticos, como média móvel e ponderada, e
séries históricas de venda, considerando variações sazonais e cíclicas.
qualitativos:
pesquisa de intenção de compra junto aos clientes;
percepção e opinião da força de vendas e
feeling, experiência e intuição dos gestores.

62
Passo a passo para a elaboração da previsão de vendas
Para elaborar a previsão de vendas, devemos seguir os seguintes passos:
1. determinar objetivos tangíveis e mensuráveis, considerando as realidades interna e
externa da empresa;
2. agrupar os produtos em categorias e linhas homogêneas;
3. estabelecer os fatores que podem influenciar o resultado e o seu peso relativo nas vendas
de cada linha e categoria;
4. utilizar uma combinação dos métodos qualitativos e quantitativos;
5. planilhar e analisar as informações;
6. elaborar cenários pessimistas, otimistas e realista;
7. aplicar os modelos;
8. monitorar e analisar o desempenho das vendas durante períodos determinados.

63
MÓDULO IV – PRÁTICAS GERENCIAIS E
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Neste módulo, organizaremos o conteúdo de modo a sugerir controles e medidas de

desempenho na avaliação da carteira de clientes e da equipe de vendas. Adicionalmente,
focaremos o papel do gerente comercial no controle das atividades de venda por meio da
utilização de ferramentas de gestão do funil de vendas (pipeline de vendas).

Tamanho, recrutamento e seleção da força de vendas

Tamanho da força de vendas
Quantos vendedores deve ter cada equipe de vendas? A resposta a esse questionamento está
diretamente relacionada à necessidade da empresa de atender todos os seus prospects e clientes de
forma efetiva e com a melhor relação custo-benefício. Considerando esse contexto, o gestor
comercial deve levar em conta:
as metas de venda estabelecidas;
o recrutamento e a seleção de vendedores, além da sua rotatividade (turnover);
o mix de produtos e
o número de visitas desejado para um bom atendimento.

Considerando a visitação necessária e possível, é importante refletirmos a partir dos

seguintes questionamentos:
Qual é a natureza dos produtos e serviços comercializados?
A empresa já é conhecida no mercado ou precisa estabelecer a sua marca?
O mercado alvo é B2B (empresa para empresa) ou B2C (empresa para consumidor final)?
 Qual é a quantidade e o porte dos clientes?
A venda é complexa ou simples?
O potencial dos clientes é igual ou eles estão segmentados em uma curva ABC?

Ao refletirmos acerca dos questionamentos levantados, devemos ter em conta que o

dimensionamento da força de vendas, independentemente do método de cálculo a ser utilizado,
ocorre em função de algumas variáveis. São elas:
número de clientes em carteira ou no pipeline que precisa ser atendido;
tempo médio da visita, que será determinado considerando o mix que se comercializa e o
porte do cliente;
número de visitas necessárias em determinado período, para que o cliente seja bem
atendido e
tempo do deslocamento.

Recrutamento e seleção da equipe de vendas

Para construir uma equipe capaz de executar e entregar uma proposta única de valor aos
seus clientes, é necessário recrutar vendedores que estejam alinhados com o perfil, a imagem e o
posicionamento da empresa.
Muito embora não seja atribuída a um departamento específico, na maior parte das vezes, a
captura desses recursos humanos recebe orientação da área comercial. No quadro a seguir,
apresentamos os tipos de recrutamento, a sua forma de execução e respectivo responsável.

Quadro 7 – Tipos de recrutamento e seleção

tipo forma responsável

pequenas
contratação direta em geral, o dono
empresas

organizações
contratação simples e direta o proprietário
familiares

o gerente de vendas junto com

médias empresas processo em etapas de seleção
alguém do RH

setor de RH da empresa, com

grandes processo complexo, com testes
empresas de outplacement ou head
empresas e referencias
hunters

66
Determinação do perfil adequado de vendedor
Por conta do turn over (rotatividade) existente na área comercial, a determinação do perfil
adequado de vendedor é um assunto crítico para a administração de vendas. Os custos de
admissão e demissão são onerosos, além dos igualmente importantes custos das vendas perdidas.

Devemo-nos preocupar com a contratação de vendedores

qualificados, pois serão eles os responsáveis por executar
o planejado.

Quando pensamos nesse tema, é comum que surja o seguinte questionamento: qual é o
perfil de um bom vendedor? Para responder a essa pergunta, devemos, primeiramente, considerar
as características e a natureza da atividade de vendas. Isso quer dizer que devemos observar se o
vendedor irá trabalhar interna ou externamente, se serão necessárias atividades administrativas, se
haverá controle, etc.
Existem diversos perfis de vendedor, cada um relacionado a determinadas atividades de
venda. Vejamos:
vendedores propagandistas – não vendem os produtos, mas têm a missão de visitar
influenciadores para divulgar a imagem da empresa e apresentar os benefícios dos seus
produtos;
tiradores de pedido – praticam o roteiro de vendas, muito usual para comercializar
produtos como bebidas, cigarros e produtos de mercearia;
vendedores internos – aguardam os compradores. Sua função é atender o cliente
esclarecendo dúvidas e prestando informações de orientação para a compra;
vendedores externos – visitam os clientes finais nos seus endereços, a fim de executar
recompras diretas e modificadas, ou prospectar novas oportunidades e
vendedores técnicos – são técnicos, especialistas em linhas de produtos, que têm a função
de apoiar o vendedor comercial por meio de apresentações e demonstrações, dando
credibilidade ao processo.

É importante destacarmos que também devemos considerar

o cliente, as suas características e necessidades ao
buscarmos um perfil de vendedor.

São características gerais e adicionais importantes a um bom vendedor:

automotivação;
autoconfiança;
ambição e otimismo;
boa gerência do tempo e
resiliência.

67
 Além dessas características, há também de se considerar as atribuições do vendedor, como
podemos ver no quadro a seguir.

Quadro 8 – Atribuições do vendedor

cumprir metas estabelecidas de visita;

atribuições de trabalhar todo o mix da empresa;
venda prospectar, demonstrar, superar as objeções e buscar o fechamento e
verificar o estoque dos clientes e estimar potencial do cliente.

posicionar os clientes sobre promoções;

buscar prospectar novos clientes potenciais;
atribuições
entregar toda a folheteria promocional enfatizando as suas
promocionais
vantagens e
falar aos clientes sobre tendências do mercado.

desenvolver estratégias de relacionamento com foco na fidelização

atribuições de dos clientes;
marketing ao abordar o cliente, posicionar a imagem da empresa e
obter informações estratégicas do mercado para a empresa.

divulgar material promocional;

atribuições de
atuar como facilitador nos casos de reclamação;
assistência
comunicar a administração sobre problemas e devoluções, e
técnica
monitorar o fluxo de pedidos.

fazer a cobertura da sua zona de vendas e carteira de clientes;

atribuições de preparar roteiros de visita;
cobertura distribuir os seus esforços de venda de acordo o potencial dos
clientes e
prospectar novos e prováveis clientes.

analisar os pedidos dos clientes;

participar das reuniões gerenciais;
elaborar pedidos e propostas;
atribuições participar de treinamentos;
administrativas acompanhar e monitorar pedidos, cancelamentos, créditos;
monitorar as ações da concorrência;
reportar despesas e
manter as informações dos seus clientes nos sistemas da empresa.

68
Descrição da função ou do cargo de vendas
A descrição da função ou do cargo é um ponto de alta relevância quando da captação de
vendedores, pois oferece aos recursos envolvidos na contratação informações sobre o que se espera
do contratado.
As responsabilidades de um vendedor de loja podem ser, por exemplo:
gerais:
atender os clientes e vender-lhes produtos, cuidando do estoque e da sua reposição.
específicas:
abordar os clientes na vitrine ou quando entrarem na loja;
operar os serviços de crédito, se houver;
cuidar do visual de merchandising;
manter a sua seção de produtos arrumada e
conferir e arrumar os estoques.

Meios de recrutamento e processo seletivo

Os meios do recrutamento podem ser diversos, sendo os mais conhecidos no mercado
os seguintes:
anúncios em jornais;
anúncios em universidades;
agências de empregos/head hunter;
seleção de currículos existentes no cadastro interno (RH – recrutamento);
internet e
indicações.

Realizado o recrutamento, é hora de realizar o processo seletivo. Vários fatores influenciam

a dinâmica desse processo:
mercado,
cliente e produto;
localização geográfica;
concorrência e
aspectos pessoais do gestor comercial.

Em empresas de grande porte, é comum haver um departamento encarregado da seleção. Já

em empresas menores, o processo costuma ser menos sofisticado.
Para diminuir os riscos e custos do processo seletivo, as agências de outplacement e head
hunter oferecem serviços de consultoria especializada e, de maneira geral, cobram um fee de
sucesso pela indicação.

69
 As fases de um processo seletivo são as seguintes:
1. análise curricular e tomada de referências;
2. exame do candidato, de modo a saber se é adequado às características do perfil
requisitado;
3. entrevista inicial com o vendedor – essa fase serve como etapa eliminatória e podemos
realizar algum tipo de teste para compor a avaliação;
4. conferência e análise das referências do vendedor em empregos anteriores, para
confirmar as informações curriculares;
5. entrevista final para encerramento do processo de seleção e
6. exame médico.

Treinamento e formas de remuneração da força de vendas

A importância da capacitação da força de vendas está no fato de que a melhoria do
desempenho dos nossos vendedores gera aumento de produtividade, trazendo os resultados
almejados pela organização. De um lado, ganha a empresa, pois otimiza os seus investimentos ao
formar uma equipe mais coesa e preparada para buscar o aumento da margem e do faturamento,
além de impactar também a diminuição do turn over. De outro lado, ganha também o vendedor,
pois a motivação gerada pela capacitação traz melhorias para o seu desempenho e,
consequentemente, melhora a sua remuneração.
Quando se fala em desenvolvimento e treinamento da equipe de vendas, muitos
administradores mostram-se céticos: "Vou treinar e depois ele vai para um concorrente!" Não se
pode negar que preocupações como essa são reais, mas a verdade é que o mercado e os clientes
não toleram mais um atendimento ineficiente. Dessa forma, a capacitação é item obrigatório para
a empresa que deseja alcançar os seus objetivos de venda.
Alguns dos diversos questionamentos ligados a essa questão são:
Que programas de treinamento os vendedores devem trilhar?
Todos farão os treinamentos ou somente alguns?
O treinamento será durante a rotina de trabalho ou fora do horário de expediente?
Haverá teste de avaliação de conhecimento?

Para respondermos a essas perguntas, devemos, primeiramente, refletir a respeito dos

objetivos a serem alcançados pela área comercial para que esta obtenha os resultados almejados no
planejamento de vendas. A seguir, destacamos os objetivos mais importantes de uma capacitação
de força de vendas atuante. Esse tipo de capacitação deve levar o vendedor a conhecer:
a empresa e identificar-se com ela;
as características dos produtos/ serviços e a argumentação de venda utilizada para vendê-los;

70
 os clientes (segmentação e cobertura de mercado) – tipos, necessidades, motivos e
hábitos de compra;
os concorrentes – as suas estratégias e formas de atuação, os seus produtos/ serviços;
as técnicas de vendas e a técnica utilizada pela empresa e
os processos e procedimentos administrativos de venda e as responsabilidades a eles
atreladas – contratos, documentação, cobrança, pagamentos, etc.

No que se refere à fonte de todo esse conhecimento, ela deve ser creditada ao gerente de
vendas ou ao vendedor mais sênior, que deve focar os aspectos técnicos tanto da venda quanto do
produto ou serviço a ser vendido. Esse tipo de capacitação, que ocorre internamente, é realizada
de modo que todo o conhecimento seja transferido ao novo vendedor por outro mais antigo,
apoiando-o sempre que necessário.
Levar um novo vendedor a conhecer a empresa é fundamental para alinhá-lo à sua visão, à
sua missão e aos seus valores. Afinal, ele irá representar a organização e refletir o seu
posicionamento estratégico de marketing. Nesse caso, deve a empresa prover materiais de apoio
institucional acerca dos serviços que presta e dos produtos que fabrica. Esse material deve conter:
história da empresa, missão, visão e valores;
portfolio do mix comercializado;
recursos, capacidades e competências;
serviços de assistência técnica e nível de serviço prestado e
referência de mercado.

No que se refere às técnicas de venda da empresa, recomenda-se elaborar um manual para

uso no dia a dia dos vendedores. Nele deve haver informações tais como características, vantagens
e benefícios, técnicas de superação de objeções e formas de fechamento.

Passo a passo para implementação de um programa de treinamento

Análise de necessidades
A fase de análise de necessidades trata do levantamento individual dos participantes,
considerando as suas competências e relacionando-as aos objetivos e recursos organizacionais.
Via de regra, é feito um levantamento para determinação das diretrizes e metas a serem
alcançadas. As metas mais comuns são:
fidelizar os clientes;
promover o bem-estar da equipe de vendas;
aumentar as vendas e a lucratividade;
gerir as rotinas de venda e
controlar a força de vendas.

71
Desenho e escolha da forma de implementação do programa de
treinamento
O desenho da forma de implementação do treinamento envolve a descrição dos métodos e
da forma de entrega desse treinamento. Um treinamento de vendas pode ser entregue por
instrutores internos ou externos, e disponibilizado por meio de diversos formatos, como:
capacitação inicial para todos os novos vendedores;
programa de coaching apenas para gerentes ou
capacitação de reciclagem para toda a equipe de vendas.

Essa etapa envolve pontos que precisam ser planejados, tais como:
carga horária do treinamento;
escolha de local adequado para a sua realização;
determinação de pessoal ou setor responsável;
conteúdo programático ministrado;
participantes;
comunicados e recursos necessários à sua execução;
agendamento prévio das datas e o do período de duração;
contratação do profissional que irá conduzir o treinamento e
definição do número de participantes.

Avaliação do programa de treinamento

A avaliação dos resultados de uma capacitação pode ser feita pela ótica da eficácia do
processo ou do resultado.
O viés do processo requer um olhar sobre:
o colaborador – as suas atitudes, motivação e habilidades;
a empresa – a sua cultura organizacional, as suas políticas e
o treinamento propriamente dito – se instrucional, prático ou customizado.

O viés do resultado requer a avaliação do treinamento relativamente ao conteúdo e à forma,

além de às mudanças comportamentais dos participantes.
Para fins de avaliação, é usual a aplicação de um questionário de avaliação ao final do
treinamento (feedback). Também se recomenda que, após a aplicação do treinamento, seja feita uma
comparação entre o volume de vendas passado e o atual, a fim de avaliar os resultados do programa.

72
Remuneração da força de vendas
O tema da remuneração da força de vendas está diretamente relacionado à necessidade de obter
o maior rendimento possível dos vendedores. Isso quer dizer que objetiva que a força de vendas não se
acomode e esteja motivada, garantindo assim vendas com boa rentabilidade e altos volumes.
Quando o assunto é planejar a remuneração, os gestores comerciais ainda têm muitas
dúvidas. Nesse caso, surgem perguntas como:
Qual é a melhor remuneração para atrair e reter os melhores vendedores?
Qual é a melhor estrutura – salário fixo e premiação, ou fixo mais comissão?
Qual é a melhor forma de motivar os vendedores?
Qual é a melhor forma de estimular o vendedor individualmente e manter, ao mesmo
tempo, um clima amistoso dentro da equipe?

Plano de compensação
A formulação de um plano de compensação e a descrição dos seus benefícios é da maior
importância para a retenção e a motivação do quadro de vendedores. Para elaborar esse plano, temos
de alinhar os objetivos definidos no plano de vendas ao posicionamento da equipe de vendas.
Um plano de compensação para a força de vendas engloba valores em espécie, comissões e
premiações. Também prevê benefícios diretos e indiretos (fringe benefits), tais como seguros de
vida e previdência, saúde, cursos, automóvel, ajuda combustível, etc.
Atualmente, é comum se partir do princípio de que a estratégia do time de vendas e a de
todos os envolvidos nos resultados deva ser recompensada por meio da meritocracia, ou seja,
aqueles que atingem as metas de venda e os objetivos estratégicos da empresa devem ser
compensados por isso. Nesse sentido, é fundamental ser competitivo em relação à concorrência.
Se o plano não estiver competitivo com a realidade de mercado, haverá dificuldade em recrutar
vendedores com o perfil desejado.
Por fim, é importante destacarmos que não vender também é uma etapa natural do
processo de vendas. Afinal, é impossível obter êxito em 100% dos atendimentos. Dessa forma,
mesmo quando uma venda não se concretiza, há de se reconhecer o esforço da força de vendas por
meio de uma remuneração fixa.

Remuneração variável da força de vendas

Comissão é o percentual arbitrado da venda concedido ao vendedor de acordo com as suas
vendas. Nesse caso, cada transação é um fato gerador da obrigação de pagar uma remuneração
variável sobre o valor da venda ou a sua margem de lucro.
A comissão dos vendedores tem por objetivo alavancar as vendas a partir do incentivo. Essa
prática é, no entanto, um dilema para os gestores, sobretudo quando não são adotados padrões claros.

73
 Alguns dos padrões mais utilizados pelo mercado são os seguintes:

a) Comissão por venda:

Esse tipo de comissão oferece um percentual fixo por venda ou contrato fechado. É simples
e de fácil implementação. Os valores podem ser repassados assim que o cliente paga ou
juntamente com o salário mensal.
Via de regra, a comissão é paga em cima da venda líquida.

b) Comissão por faturamento:

Esse tipo de comissão é calculado de acordo com as vendas da empresa, a partir do faturamento
do mês anterior. Por exemplo, se uma empresa vendeu o equivalente a R$ 300.000,00, e a comissão
do vendedor é de 1 % do total do faturamento, ele terá direito a R$ 3.000,00.

c) Comissão por margem de lucro:

Diferentemente do faturamento, cuja comissão é formada somente por um percentual
predeterminado, a comissão por margem de contribuição envolve mais um cálculo: o do lucro.
Trata-se de um modelo interessante, pois está ligado à lucratividade do negócio, proporcionando
uma maior sustentabilidade. Para adotar essa prática, é fundamental ter conhecimento de todos os
custos, diretos e indiretos, e dar transparência ao quadro de vendedores.

d) Comissão por recebimento:

Esse tipo de comissão é indicado para empresas que vendem a prazo e recebem os valores de
venda de forma parcelada. É importante observar essa condição por conta do fluxo de caixa.
A vantagem desse modelo é o maior controle sobre o fluxo de caixa, uma vez que o
pagamento da comissão aos vendedores só é feito após o dinheiro entrar na empresa. Outra
vantagem diz respeito ao estímulo dado aos vendedores para vender à vista.

É importante observarmos que as comissões só funcionam se gerarem lucro acima do

desejado. Dessa forma, é necessário vender por um preço que seja capaz de cobrir os custos de um
serviço ou produto. Nesse sentido, é preciso estar atento a uma série de itens, como:
impostos;
comissão dos vendedores;
custos fixos e variáveis;
custo de aquisição e
lucro almejado.

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Prêmios
Os prêmios são recompensas pontuais pelo atingimento de uma meta quantitativa ou
qualitativa. Podendo ser individuais ou coletivos, eles são determinados de acordo com os
objetivos estratégicos de venda (KPIs).

Concretização do plano de remuneração

Para concretizar um plano de remuneração, devemos:
estabelecer uma remuneração compatível com a média praticada pelo mercado;
adequar a forma de pagamento considerando a capacidade de pagamento e de
recebimento da empresa, de forma a não afetar o fluxo de caixa;
ter em mente objetivos específicos e passíveis de alcance, como aumento do volume de
vendas, do número de visitas a clientes e da margem de lucro e
combinar a sistemática de remuneração buscando um equilíbrio entre segurança e
desafios para incrementar vendas.

Liderança, motivação e desempenho em vendas

Liderança
A liderança é o processo por meio do qual a gerência de vendas busca impulsionar e
influenciar as atividades dos vendedores. Um gerente voltado para as tarefas deve dizer às todos o
que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Já um gerente voltado para pessoas deve
ouvir, esclarecer e conhecer as metas individuais, e dar feedback de forma a auxiliar o crescimento
pessoal e a autoestima. Tudo indica, no entanto, que o papel adequado do gerente seria o de ter
um comportamento voltado tanto para as tarefas quanto para as pessoas.
Algumas pessoas acreditam que certas pessoas têm características que lhes permitem
tornarem-se líderes em qualquer tipo de situação. Uma lista típica de tais características poderia
incluir coragem, determinação, adaptabilidade mental, conhecimento e integridade. Alguns
estudiosos também acrescentam habilidades técnicas a essa lista, pois acreditam que, além de nata,
a liderança também pode ser aprendida (BALZAN; DIAS SOBRINHO, 2000, p. 22).

A liderança envolve o exercício de trabalhar e lidar com

pessoas, inspirando-as a terem um grande entusiasmo para
superar desafios.

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 Para liderar, é preciso ouvir os seus subordinados, praticar a empatia e uma comunicação
adequada. Dessa forma, ser um líder é muito diferente de ser um “chefe”, que apenas dá ordens.
Um líder mostra a direção certa para que os seus vendedores se desenvolvam e possam crescer
tanto como pessoas quanto como profissionais.

Motivação
“Executivos de organizações com elevado desempenho de vendas a enxergam
como um conceito que vai muito além de recompensas e punições,
promoções e castigos, dinheiro e cotas. Eles veem a motivação como uma
coletânea de atividades, valores e condições que permeiam a organização,
desde os mais altos níveis de tomadas de decisão aos mais baixos. Eles
consideram a liderança, que é o gerenciamento da motivação, como a sua
mais importante responsabilidade” (NEWTON, 1997, p. 69).

O gerenciamento da motivação é essencial para a execução das tarefas da força de vendas e,

consequentemente, para que a organização alcance os resultados esperados. Por esse motivo, o
investimento em um clima interno positivo é amplamente adotado pelas empresas, sendo uma das
práticas gerenciais mais utilizadas para alavancar o empenho dos vendedores. No entanto, é
importante entendermos que a motivação é algo próprio da personalidade da pessoa, devendo ser
identificada quando da sua contratação pela empresa.

A motivação é própria das pessoas, e não da gestão. A

gestão de vendas apenas gerará um maior conforto para
que as tarefas sejam realizadas.

Isso considerado, relacionamos a seguir alguns itens que influenciam o desempenho

do vendedor:
ambiente físico de trabalho adequado;
meritocracia e recompensa pelo trabalho bem feito e
motivação à participação em capacitações que melhorem o desempenho do profissional.

Plano de avaliação de desempenho

É muito importante monitorar o desempenho tanto da equipe como um todo quanto de
cada vendedor individualmente, de modo a corrigir os seus erros e orientá-los quanto ao
desenvolvimento correto de determinada atividade.

76
 Os objetivos de uma avaliação de desempenho podem ser os seguintes:
medir o potencial dos vendedores;
permitir ao gestor a reflexão do seu papel no desenvolvimento dos vendedores;
estabelecer um sistemático método de feedback com o subordinado;
apurar e avaliar que programas de capacitação devem ser aplicados;
informar sobre o desempenho da equipe e estabelecer metas de recompensa e
levantar as dificuldades encontradas pela força de vendas na operação.

Já os métodos de avaliação de desempenho podem ser:

relatórios verbais – reporte verbal dos agentes hierárquicos da estrutura de vendas sobre o
desempenho da equipe;
relatórios escritos – reporte mais formal, com o descritivo do comportamento
profissional e individual do vendedor e
pesquisa – reporte baseado em entrevistas realizadas pela gerência. Nessas entrevistas,
busca-se obter informações sobre o desempenho do vendedor de fontes tanto internas
quanto externas à empresa e, a partir do resultado, orientar o vendedor a participar de
programas que o auxiliem a desenvolver as suas competências.

Quanto às premissas para avaliar o desempenho dos vendedores, devemos utilizar as listadas
a seguir:
utilização correta do processo e das técnicas de vendas da empresa;
conhecimento do mix comercializado;
taxa de conversão;
nível de prestação de serviços aos clientes;
alcance das metas de visita;
prospecção de suspects;
erros de procedimentos internos;
utilização correta dos folhetos e material de marketing;
apresentação pessoal;
proatividade e
bom relacionamento interpessoal.

Controles necessários

Análise de vendas e análise de desempenho quantitativa

Uma máxima da administração diz que só é possível avaliar aquilo que é medido,
controlado. Essa premissa nos chama a atenção para a necessidade de controlar as atividades de
venda utilizando métodos quantitativos.

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 Depois de estabelecidos os objetivos de venda por produto, por cliente, por território e por
tipo de venda, é necessário realizar uma análise sistemática de acompanhamento para identificar o
quanto o objetivo de cada vendedor está alinhado às metas da empresa, como cada área está se
comportando, como estão comprando os clientes, etc. A partir dessa análise, será possível
identificar as distorções e discutir as suas razões.
Como resultado, o gestor comercial terá a possibilidade de obter relatórios gerenciais, de
confrontar os resultados planejados versus realizados e de proceder com os ajustes que forem necessários.

Participação de mercado
Controlar a participação de mercado é necessário para estabelecer o desempenho relativo da
empresa. Uma empresa pode ter volumes de venda crescentes, mas não fazer isso com a mesma
velocidade de crescimento do mercado. Nesse caso, a empresa vende mais, mas perde
participação. Daí a necessidade de avaliação da participação de mercado.

Análise do custo de venda e marketing

A análise do custo de venda e marketing consiste na avaliação do custo de visita ao cliente,
do custo de vendas de um pedido e do custo gerado pelo apoio do marketing para controlar a
rentabilidade por cliente, ou seja, avalia se cada uma das visitas ao cliente está sendo rentável de
acordo com os objetivos esperados. Por meio da consolidação dessa análise, o gestor de vendas vai
determinar, portanto, o custo necessário de cada venda.

Auditoria de vendas
Grande parte do processo de vendas é executado longe da empresa, distante dos gestores. A
auditoria de vendas surge então como uma forma de verificar a atuação das vendas no mercado. Ela
pode ser realizada diretamente pelo gestor de vendas, que, nesse caso, acompanha os vendedores em
suas visitas programadas a clientes, ou então ser contratada como um serviço externo.
Quando contratada como um serviço externo, a auditoria é realizada de forma amostral, e
os resultados são apresentados em números que representam a participação de mercado, os níveis
distributivos, os níveis de estoque dos produtos da empresa e dos seus concorrentes,
representando algo como uma fotografia da situação da empresa e dos seus produtos em
determinado período.
Geralmente, a auditoria é realizada de dois em dois meses, dado a abrangência e criticidade
do levantamento dos dados e da geração de relatórios.

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Análise de vendas
A análise de vendas consiste em uma comparação entre as vendas estimadas e os resultados
realizados. Ela pode ser realizada seguindo os seguintes critérios:

a) Vendas globais:
Volume total de vendas alcançado quando considerado o mix, as zonas de venda e os
clientes no período.
Essa é o critério mais fácil de ser seguido, pois basta computarmos o somatório de todos os
dados de vendas e, em seguida, comparar o nosso resultado com os resultados da concorrência.
Dessa forma, obtemos a nossa participação de mercado.

b) Vendas por conta:

Esse critério permite analisar e segmentar a carteira de clientes segregando-os em clientes de
maior valor realizado, clientes de valor potencial e clientes sem valor, ou seja, aqueles que não
estão trazendo resultado, retorno.
A segmentação deve ser feita de acordo com os indicadores de cada empresa. Alguns
exemplos são:
ramo do negócio, como móveis, roupas, eletrodomésticos, etc.;
mercado, como construção, agrobusiness, internet, etc.;
tamanho de cliente dentro da curva ABC e
contas nomeadas.

A análise é sempre feita a partir de uma estatística histórica das transações. Dessa forma, é
possível comparar o esforço de vendas junto ao cliente e mensurar o percentual de crescimento
das vendas em diferentes períodos.
A intenção é focar os esforços de marketing e evitar as distorções causadas pela regra de
Pareto, conhecida como 80-20.

c) Vendas por zonas de venda:

Nesse caso, controlam-se as vendas por meio da atribuição de responsabilidades aos
vendedores. Dessa forma, pode-se verificar quem está batendo metas e quem não está.
Para tanto, são analisados dados como número de visitas, contatos efetivados,
apresentações, etc.

79
 d) Custos de venda:
Nesse caso, analisa-se a relação custo-benefício da obtenção de resultados. Desse modo,
devemos fazer questionamentos como:
Como reduzir os custos das transações de venda?
Qual é o BEP (break even point) considerado uma oportunidade lucrativa de vendas?
Como reduzir os custos operacionais logísticos?

Evolução da manutenção preventiva e corretiva

O objetivo do controle da evolução da manutenção preventiva e corretiva é auditar a área
comercial para assegurar ganhos de produtividade e níveis de engajamento e integração com todos
os demais departamentos de negócio da organização.
Esse controle é aplicado de modo geral e também individual, ou seja, pode ser aplicado a
cada um dos vendedores, de modo a demonstrar se estão atingindo as quotas seja em volume ou
em margem.
Adicionalmente, recomenda-se que seja feita uma pesquisa de satisfação junto aos clientes
quanto ao atendimento dos vendedores.

Plano de carreira
Uma das recorrentes preocupações dos gestores comerciais é buscar desenvolver os seus
liderados por meio da motivação. A elaboração e o desenvolvimento de um plano de carreira
podem auxiliar nesse sentido, pois permite aos vendedores enxergarem a possibilidade de crescer
na empresa, gerando a motivação necessária à melhoria do seu desempenho. Além disso, um
plano de carreira é, de certa maneira, também uma estratégia para aumentar a permanência do
vendedor na empresa.

Para lograr êxito, a empresa deve montar uma estrutura

em que o plano de carreira tenha como suportes um
plano de avaliação de desempenho e um sistema de
remuneração eficaz.

É importante destacarmos que, na gestão da força de vendas, por vezes, a queda de

desempenho se revela não por questões mercadológicas (preço, produto ou concorrência), mas
por conta da desmotivação da própria equipe. Algumas das causas recorrentes dessa desmotivação
na área comercial são as seguintes:
desconfiança na alta gestão caso o gerente não passe segurança quanto ao conhecimento
das suas funções;
falta de processos definidos, com atribuição clara de responsabilidades e funções;

80
 atribuições não pertinentes ao cargo;
falta de reconhecimento do desempenho e das metas alcançadas;
o fato de ser preterido em oportunidades de promoção de cargo;
distribuição equivocada de zonas de venda em relação ao tamanho do território e
metas inalcançáveis.

Funil de vendas (pipeline de vendas)

O funil de vendas, também chamado de pipeline de vendas, é uma ferramenta de gestão
comercial utilizada para analisar o cliente considerando as diversas fases do processo de venda,
desde da geração de lead até o fechamento da compra. Dado que cada cliente tem o seu “tempo”
de compra, é preciso alinhar os esforços de venda para encontrá-lo e abordá-lo no momento certo,
além de por meio do melhor canal.
Normalmente, o pipeline de vendas segue as seguintes etapas:

a) Geração de lead:
A geração de lead consiste no esforço realizado pelo marketing para que a sua marca seja
vista e motive o suspect a buscar contato com a organização.

b) Prospecção:
A prospecção é a etapa de qualificação do cliente usada para encontrar as suas necessidades e
os seus desejos e, a partir daí, definir a melhor forma de atendê-lo.

c) Proposta ou fase da apresentação:

A fase de apresentação é o momento em que demonstramos as características, as vantagens e
os benefícios da nossa oferta e passamos todas as informações das condições comerciais.

d) Negociação e objeções:
A fase de negociação e objeções é uma etapa em que se busca a superação dos gaps entre o
cliente e a empresa, e é realizada para ajustar a proposta de acordo com as possibilidades de compra.

e) Fechamento:
O fechamento é o momento final do processo, ou seja, ocorre quando a venda é concluída.
Nessa etapa, é importante fazer um checklist de todos os acordos para formalizar o compromisso
da entrega. Também é importante considerar o pós-venda, buscando sempre estreitar o
relacionamento com cliente para que ele volte a comprar da empresa.

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 Como pudemos observar, por meio do funil de vendas, podemos monitorar cada etapa do
processo de vendas e acompanhar as taxas de conversão. A partir daí, poderemos determinar que
ações e esforços devem ser focados para aumentar os percentuais de conversão.

Como estruturar o funil de vendas de uma empresa

Para estruturar o funil de vendas da empresa, devemos criar um documento com o perfil do
cliente (persona), ou seja, com informações que sejam relevantes para o negócio. Para tanto, as
perguntas a seguir devem ser respondidas:
Quem é decisor no processo de compra, seja o target pessoa jurídica ou física?
Quem é o influenciador no processo de compra?
Quando é o milestone de compra?
De que orçamento dispõe para suprir aquela necessidade-alvo?
Onde busca as informações para a escolha do fornecedor e do produto ou serviço
(televisão, jornais, revistas, portais on-line)?
Como encontrá-lo?

Ter o perfil do cliente ideal bem desenhado contribui para

alinhar os esforços de marketing e vendas no sentido da
aquisição e nutrição de leads.

Etapas do funil de vendas que refletem o processo de venda

O funil de vendas tem sete etapas que refletem o processo de venda. São elas:
1. prospecção – chamar a atenção e despertar o interesse de clientes ou prospects com maior
propensão a compra;
2. determinação das várias formas de captação de leads;
3. qualificação – verificar se o prospect está dentro dos critérios de compra e tem condições
de aquisição, a fim de saber se vale a pena investir tempo na apresentação de venda;
4. elaboração de diversos scripts de qualificação dos leads;
5. refinar a estratégia de apresentação do produto ou da oferta;
6. apresentação – levar o cliente a confiar no vendedor para solucionar o seu problema.
Nesse caso, é necessário realizar uma sondagem utilizando a escuta ativa e a técnica de
perguntas do funil e
7. fechamento – utilizar métricas e análises de taxas de conversão.

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Revisão do funil de vendas
O Funil de vendas precisa ser revisado o tempo todo, todo o tempo. Assim sendo, mesmo
que método esteja em operação, recomenda-se fazer ajustes.
Esses ajustes podem ser feitos a partir de indicadores-chave de performance por meio dos
quais analisamos os eventos ocorridos. A partir daí, direcionamos os nossos esforços a realizar as
mudanças necessárias no processo. São indicadores-chave de performance:
prospecções realizadas;
oportunidades levantadas;
oportunidades qualificadas (propostas, orçamentos);
negócios potenciais;
negócios fechados e
taxas de conversão por etapa:
percentual de conversão de suspects em prospects para qualificação;
percentual de prospects qualificados para seguir para a apresentação de vendas;
percentual de prospects para a superação de possíveis e eventuais objeções e
percentual de prospects negociados e cujo acordo foi fechado.

Benefícios gerados pelo uso do funil de vendas

A ferramenta do funil de vendas tem como objetivo final automatizar e otimizar as vendas,
contribuindo para o planejamento do próximo exercício. A seguir, apresentamos alguns exemplos
de benefícios gerados pela ferramenta para o planejamento das vendas:
permite ao gerente e ao vendedor enxergar os leads ativos;
mostra o estágio de maturação de cada lead e indica os próximos passos para obter o
fechamento;
permite priorizar e concentrar os esforços nos leads com maior probabilidade de
fechamento;
contribui para reduzir o lead time, pois:
possibilita ao vendedor otimizar e gerenciar o seu tempo em diversos leads e
ajuda-o a aumentar a taxa de conversão, pois quanto mais rápida é a movimentação
dentro do lead time, maiores são as chances de fechamento.

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 Agora, vejamos um resumo dos principais benefícios do funil de vendas para outras áreas.
Para a linha de frente, o funil de vendas gera os seguintes benefícios:
permite a gestão do ciclo de fechamento das oportunidades de venda;
orienta a escolha e a priorização de leads;
permite estimar as chances de bater a meta;
ajuda a gerir e a planejar o tempo e
acelera o fechamento dos acordos.

Já para os gestores, a ferramenta gera os benefícios a seguir:

auxilia na especificação de campanhas de marketing e vendas;
ajuda a estimar a receita para cumprir metas;
permite analisar o canal de vendas;
orienta as ações e prioridades de venda e
direciona o foco da empresa para oportunidades potenciais.

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GLOSSÁRIO
Análise de necessidade – Diagnosticar para prescrever.

Análise Swot – Desenvolvimento de cenários (oportunidades e ameaças) e análise do ambiente

interno (forças e fraquezas).

AFV – Automação da força de vendas (dispositivos móveis).

Bundle – Estratégia de pacotes comerciais.

5W2H – Ferramenta de gestão utilizada para sabermos:

a quem vender – clientes-foco;
o que vender – produtos e serviços a serem ofertados;
quanto vender – volumes por foco;
a que preço vender – preço e financiamento;
quando vender – datas de negociação;
quem vende – forma de atendimento e força de vendas, e
quem entrega – forma de entrega (canais).

CRM – Gestão do relacionamento com o cliente.

Empowerment – Empoderamento, delegação de poder.

ERP – Planejamento dos recursos da empresa.

Fatores-chave de compra (FCC) – Conjunto de fatores (e o seu peso relativo) utilizados pelo
consumidor/ cliente para selecionar um fornecedor/ produto. Fatores tais como preço, qualidade,
capacidade de entrega e assistência técnica têm pesos diferentes na decisão do consumidor.

KPIs – Indicadores-chave de performance e sucesso.

Macroambiente – Variáveis incontroláveis.

Marketing de relacionamento – Conjunto de programas que permite identificar os hábitos de

consumo dos clientes/ consumidores, objetivando realizar ofertas personalizadas quase sempre
ligadas a promoções de preço ou à retribuição por volume de aquisição.

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Microambiente – Variáveis controláveis.

Multicanal de vendas (omnichannel) – Plataforma de comunicação e distribuição, integrada por

meio de diversos pontos de contato (canais) com a gestão colaborativa e o foco no cliente.

Novo mercado competitivo – Mercado em que:

os produtos e serviços oferecidos têm desempenhos semelhantes (comoditização) e estão
cada vez mais parecidos;
os compradores atingiram um estágio de maturidade nunca antes experimentado e
compram no ritmo da sua necessidade, e não no tempo dos seus fornecedores;
a oferta, na maior parte dos setores produtivos, já superou a demanda;
o cliente tem inúmeras opções de compra e pode escolher a oferta que melhor se adeque
às suas necessidades e aos seus desejos.

Personalização e customização em massa – Estratégias de diferenciação realizadas por meio da

integração entre a experiência de compra e o ativismo dos compradores.

Pest – Método por meio do qual se realiza a análise de um cenário com base nos fatores político,
econômico, social e tecnológico.

Posicionamento – Percepção de valor que o cliente/consumidor tem da empresa. Resulta do

conjunto de ações que a área comercial empreende comunicando aos segmentos-foco qual é a sua
forma de atendê-los. Dois posicionamentos genéricos são possíveis, mas excludentes: custo e
diferenciação.

SAP – Segmentação, alvo e posicionamento.

SCM – Gestão estratégica de custos.

SLA – Acordo de nível de serviço

Venda consultiva – Venda de solução integrada baseada no retorno de investimento (valor).

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BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

BALZAN, Newton Cesar; DIAS SOBRINHO, José (Orgs.). Avaliação Institucional: teorias e
experiências. 2. ed. São Paulo: Cortez, 2000.

CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de vendas. São Paulo: Makron Books, 1991.

COBRA, M. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

COBRA, Marcos; ZWARG, Flávio. Marketing de Serviços: conceitos e estratégias. São Paulo:
Mcgraw Hill, 1986.

GOLDBERG, Claudio et al. Gestão de vendas. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2012.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Prentice-Hall,
2012.

MAGALDI, Sandro. Vendas 3.0. Rio de Janeiro: Campus/ Elsevier, 2009.

RACKHAM, Neil. Novo paradigma de vendas. HSM management, n. 59, novembro-dezembro,

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TEIXEIRA, E. A. et al. Gestão de vendas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2007. Série Marketing.

THULL, Jeff. Gestão de vendas complexas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2007.

ZENONE, L. C.; BUAIRIDE, A. M. R. Marketing da promoção e merchandising. São Paulo:

Editora Thomson Pioneira, 2005.

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PROFESSOR-AUTOR
Claudio Goldberg é mestre em Administração Estratégica de Negócios
pela Universidade Nacional de Missiones (Argentina), especialista em
Marketing de Varejo pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e em Ciências
Políticas pela Escola Superior de Guerra (Esgue), e bacharel em Direito pela
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ). Atua como
docente na Fundação Getulio Vargas, no Instituto Superior de Administração e Economia do
Mercosul e na Universidade Federal do Rio de Janeiro. É palestrante da Associação Brasileira de
Marketing Direto e da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), além de ter ministrado
palestras e treinamentos para mais de 2.000 diretores, gerentes comerciais, vendedores e
atendentes, apresentando técnicas de venda e negociação. É ainda sócio da Consultoria Gplux,
empresa especializada em consultoria, planejamento e capacitação corporativa comercial, e
consultor sênior associado ao Instituto MVC e à Enora Leaders. Autor do livro Gestão estratégica
de vendas, da FGV Editora, e da Tese de gestão estratégica para pequenas empresas de varejo, tem
também artigos publicados em mídias especializadas, além de ser colaborador e comentarista de
jornais na TV Bandeirantes.

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