Marketing Relacional

Capitulo II

José Luís Reis

1
 Mapa Conceptual de Aranha
-Todos são ou podem vir a ser Clientes -

s/cliente s/fornecedore
s s

Investidores
Clientes Colaboradores alternativas
(empregados)
s/cliente
s Fornecedores

s/forneced
. Publicidade

Parceiros ORGANIZAÇÃO Consultores

Juristas

Concorrentes Auditores
Reguladores Governo

Técnicos

Autarquias
Outsourcers

2
 Marketing Relacional
Função Tradicional MKT Substituída Por
Distribuição Logística, Redes de Fornecedores
Preço Consórcio na rede, permuta e leilão, e
sistemas de decisão ajustadas por valor
Previsões Simulações pelo computador a partir de
bases de dados sobre as transacções do
mercado

Segmentação Data Mining, autodefinição durante ao

acesso às Bases de Dados
Pesquisa Análise de dados sobre transacções diárias
Serviço Auto-atendimento
Análise da concorrência Mecanismos de busca do contexto e
monitorização diário do mercado
Gestão de relacionamento com o cliente CRM

Fonte: Acesso Total – Regis Mckenna 2002 3

 O Novo Paradigma do MKT
Produção em Comportamento
Área de influência Qualidade dos bens e Desenvolvimento
massa de bens Serviços Bens Industriais e design
serviços Tecnológico
de consumo organizacional

Teoria específica Marketing de Marketing Gestão da Teoria

Marketing-Mix Qualidade Organizacional
Serviços Relacional

Experiência prática e senso comum

Teoria Geral Marketing Relacional

Aplicação Ajustamentos específicos para diversas situações de marketing

Adaptado de Gummesson (1998), Antunes e Rita (2007)

4
 O Novo Paradigma do MKT
“knowledge workers versus knowledge
consumers”
– Fazer mais e melhores negócios com os clientes
ACTUAIS;
– Concentrar-se em 10% dos clientes e satisfazê-los a
100%;
– Apelo crescente à participação (consentida) do cliente
na concepção do produto: “Faça você mesmo”–
(Salsa/NikeID(NikeByYou)/Pizza-hut/Telepizza); não
esquecer a compensação.
5
 O Novo Paradigma do MKT
Os grandes OBJECTIVOS do MKT Relacional:

– Alcançar REDES DE MKT, constituídas pela empresa e todas as

outras com que se estabelecem relações sólidas e de confiança
mútua nos negócios.

– Transformar cada cliente ocasional num parceiro de negócio.

– Passar do benefício das transações para o benefício das relações

a longo prazo assentes no diálogo e no feed-back.

1º.Criar Boas Relações>>>> Boas Transações

6
 DEFINIÇÕES DO MKT RELACIONAL

Berry 1983 MKT Relacional é atrair, manter e melhorar as relações com os

clientes.
Gronroos O objectivo do MKT Relacional é estabelecer, manter e melhorar as
1990 relações com os clientes e com outros parceiros com lucro, de modo a
que os objectivos das partes envolvidas sejam atingidos.
Shanie MKT Relacional é um esforço integrado para identificar, manter e
Chalasani desenvolver uma rede de trabalho com consumidores individuais e
1992 reforçar essa rede continuamente para o beneficio mútuo de ambas
as partes, através da interactividade, contactos individualizados e de
valor acrescentado, ao longo de um período largo de tempo.

7
 DEFINIÇÕES DO MKT RELACIONAL
Don Peppers e
Martha Rogers
A ideia base do MKT 1-to-1 assenta na quota de cliente e o seu objecto
1992 é vender o máximo de produtos possível a um cliente de cada vez, ao
longo do tempo
Moller 1992 MKT é compreender, criar e gerir relações de troca entre parceiros
económicos: produtores, prestadores de serviços, vários distribuidores
e consumidores finais.
Gronroos MKT é estabelecer, manter, melhorar e comercializar relações com
1994
clientes de modo a que os objectivos das partes envolvidas sejam
atingidos. Isto é feito através duma troca mútua e cumprimento de
promessas.
Morgan and MKT Relacional refere-se a todas as actividades de MKT
Hunt 1994
direccionadas para estabelecer, desenvolver e manter relações de troca
com sucesso.

8
 DEFINIÇÕES DO MKT RELACIONAL

Sheth and MKT Relacional é uma orientação de MKT que procura desenvolver
Parvatiyar 1995
interacções estreitas com clientes seleccionados, fornecedores e
competidores c/vista à criação de valor através de esforçoa de
cooperação e de colaboração.
Gummesson MKT Relacional é o MKT visto como relações, redes de trabalho e
1996
interacções.
Parvatiyar and MKT Relacional é um processo de empreender actividades de
Sheth 2000
cooperação e colaboração e programas com consumidores finais,
para criar ou incrementar valor económico mútuo a reduzidos
custos.

9
 DOMÍNIO DO MKT RELACIONAL
Sheth 1996; É importante para uma disciplina emergente desenvolver uma
Parvatiyar
and Sheth definição aceitável que englobe todas as facetas do fenómeno e que
2000 também delimite, eficientemente, o domínio do mkt relacional, às
acções focalizadas em servir as necessidades dos clientes. Contudo,
para conseguir uma relação de benefício mútuo com os clientes, a
gestão corporativa pode ter de considerar outras relações
organizacionais, como por exemplo, com fornecedores,
competidores, ou departamentos internos.

Manfred MKT Relacional cobre todas as acções c/vista a analisar, planear,

2003
realizar e controlar todas as medidas que criem, estabilizem,
intensifiquem e reajam às relações de negócio com todos os
intervenientes corporativos - especialmente clientes – e que criem
valor mútuo.

10
 DOMÍNIO DO MKT RELACIONAL

Duas Perspectivas no MKT Relacional:

– Uma mais restrita – que se limita às relações
com os clientes;
– Uma mais ampla – que abrange as relações com
todos intervenientes na organização (clientes,
empregados, fornecedores, concorrentes,
consumidores finais, sector público, instituições,
etc.)

11
 DIMENSÕES DO MKT RELACIONAL

- Orientação para os diversos intervenientes;

- Orientação para a tomada de decisões;

- Orientação para um horizonte temporal

alargado;

- Orientação para o valor.

12
Principais Conceitos associados ao MKT Relacional
Ciclo de Vida do Cliente
Intensidade relações c/clientes

Duração
relações
c/clientes

AQUISIÇÃO RETENÇÃO RECUPERAÇÃO

- Iniciação - Crescimento - Arriscar
- Socialização - Maturidade - Dissolução
- Abstinência
13
 O Conceito de Cadeia de Valor

Relações Verticais com Fornecedores

Relações de
Aliança
Horizontais
c/Parceiros

Relações Verticais com Clientes

adaptado de Payne et al., 2004

14
O Conceito de Cadeia de Valor
Factores Moderadores Externos

Output para
Input da Efeitos s/ a empresa
empresa os clientes

-Estratégias -Gestão Interacções -Lucro global

-Instrumentos -Gestão da Voz -Lucro p/cliente
-Implementação

Factores Moderadores Internos

adaptado de Manfred, 2003

15
 O Conceito de Cadeia de Valor
Factores Moderadores Externos

Compras Produção Vendas Distribuição

Factores Moderadores Internos

16
 O Conceito de Cadeia de Valor
A Integração da Função de MKT com as diferentes áreas
da empresa
As empresas não são ilhas isoladas
 o MKT alarga-se a diversas actividades c/o o
aprovisionamento, R.H.
 Mkt do aprovisionamento, Mkt interno, Mkt
interactivo, Mkt das vendas, Mkt externo, etc.
 várias facetas de um mesmo MKT mais integrado e
abrangente.

17
 O Conceito de Cadeia de Valor
• O MKT torna-se de certa forma VIRTUAL, abrangendo
aspectos mais intangíveis e de importância crescente (marca,
serviços associados, relacionamentos, etc.) alargamento do MKT-
Mix.
• Organizações Virtuais c/o constelações de empresas (Benetton;
Nike; Nintendo; concepção protótipos+mkt, etc.)

OBJECTIVO: Produção
Empresa
Projectos / Planeamento

custos produção; Principal

> flexibilidade estratégica;

dupla vantagem competitiva Marketing / Vendas Logística

 Fidelização e > lucro

Financeira

18
 O Conceito de Cadeia de Valor

“Existem 2 tipos de integração no MKT cruciais ao

desenvolvimento das empresas:
– o das várias funções de Mkt;
– o do Mkt c/ os outros sectores da empresa, c/
relevância crescente para os aspectos mais intangíveis,
em cujas variáveis as empresas baseiam a sua
competitividade”.
Adaptado de Kotler,1993 e Brito,2014

19
 O Conceito de Cadeia de Valor
“Market to All Your Stakeholders”

• O pensamento mudou de maximizar o valor para o acionista para

maximizar o valor para o stakeholder.
As partes interessadas incluem clientes, funcionários, membros do canal e
investidores.
• Clientes: precisam de um sentimento de ganhar um valor superior à oferta.
• Empregados: precisam acreditar na missão, visão e valores de sua
empresa.
• Membros do canal: devem acreditar que estão a receber uma recompensa
equitativa pelas suas contribuições.
• Investidores: precisam garantir que a empresa tenha um plano de longo
prazo viável para o crescimento e com lucros contínuos.
20
 Values-Based Matrix Model
Mind Heart Spirit
INDIVIDUAL
COMPANY

Mission
(Why)
Deliver Realize Practice
SATISFACTION ASPIRATION COMPASSION

Vision
(What)
ProfitAbility ReturnAbility SustainAbility

Values
(How) Make a
Be BETTER DIFFERENTIATE
DIFFERENCE

21
 S. C. JOHNSON VALUE-BASED MATRIX

MIND HEART SPIRIT

Mission
Contributing to the community well
–being as well as sustaining and
protecting the environment
Promoting reusable
shopping bags Base of the Pyramid

Vision For SC Johnson, creating

sustainable economic Sustaining Values:
To be a world leader in delivering value means helping
innovative solutions to meet human communities prosper while SC Johnson Public
needs through sustainability achieving profitable growth
principles
Report
for the company.

Values
We believe our
Sustainability fundamental
We create economic value strength lies in our
We strive for environmental health
people.
We advance social progress
22
 A Qualidade das Relações

- A qualidade de vida torna-se mais importante do que o dinheiro;

- A confiança e participação do cliente são indispensáveis para
diminuir o risco, aumentar o envolvimento e a qualidade
percebida;
- Garantir a privacidade ao cliente e tornar-lhe a vida mais fácil.
- Colaboração fornecedor – empresa – cliente na definição do valor
que desejam para os produtos.

23
 A Qualidade das Relações
- Gestão da Qualidade Total
= Qualidade Interna + Qualidade Externa; Qualidade do Produto e do
Serviço;
Qualidade Técnica e Funcional.
- As 5 dimensões da Qualidade: Tangibilidade, Fiabilidade,
Capacidade de Resposta, Segurança e Empatia.

OBJECTIVO:
Diminuir o gap entre a Qualidade Esperada e a Qualidade
Percebida.

24
O Conceito de Life Time Value (LTV)

O conceito de Life Time Value (LTV) é a tendência esperada de

lucros futuros, custos e transacções, referencia e ajuda na criação
de novos produtos.
n
Valor cliente longo prazo= Σ (CRn-CCn) /(1+i) n
t=1
em que: CRn = retorno do cliente no período n
CCn = custos com o cliente no período n
i = taxa de desconto/actualização
Lynette Ryals, 2005
[Link]

Versão A. Hugues: [Link]

25
A Matriz da Diferenciação dos Clientes
Diferenciação dos consumidores e o marketing relacional / one-to-one
Ao nível da informação, existem duas categorias de
dados relevantes que condicionam a comportamento
individual dos consumidores:

a) a diferente variação de necessidades, variety of

needs, que o consumidor pretende satisfazer quando
adquire um bem ou recorre a um serviço de uma
empresa (Necessidades do Cliente),
b) o valor de assimetria, value skew, da distribuição da
rentabilidade gerada para a empresa pelos seus
clientes (Valor do Cliente).
26
 A Matriz da Diferenciação dos Clientes
Q1 – Variação de necessidades baixa /
Assimetria baixa – todos os clientes querem o
mesmo tipo de características nos bens e
serviços e as mesmas quantidades relativas de
produtos ou serviços. Exemplos: compra de
gasolina, pão.
Q2 – Variação de necessidades alta /
Assimetria baixa – todos os clientes querem
diferentes tipos de características nos bens e
serviços e as mesmas quantidades relativas de Q3 Q4
produtos ou serviços. Exemplo: compra de
livros, CD´s.
Q3 – Variação de necessidades baixa / Valor de
Assimetria alta – todos os clientes querem os Assimetria
mesmos tipos de características nos bens e
serviços mas em quantidades muito Q1 Q2
diferenciadas de bens ou serviços. Exemplo:
compra de bilhetes de avião, seguros de
habitação.
Q4 – Variação de necessidades alta /
Assimetria alta – todos os clientes querem Baixa
Variação de Alta
diferentes tipos de características nos bens e Necessidades
serviços e em quantidades muito
diferenciadas de produtos ou serviços.
Exemplo: compra de computadores pessoais,
automóveis.

27
A Matriz da Diferenciação dos Clientes
Elevada
Q3 Q4

Cª Aviação Sistemas
Informáticos
Cadeia
Editoras Hotéis de
Valor do Luxo Automóveis
Cliente

Q1 Q2
Bombas
Gasolina

Padaria Livrarias

Uniforme Muito
Necessidades do Cliente
Diferenciada

28
A Matriz da Diferenciação dos Clientes
Elevada
Q3 Q4

MKT Frequência Marketing One to One

Gestores de Cliente Sistemas de Informação;
Cadeia de Hotéis de luxo;
Cª.s de Aviação; Editoras
Livraria online
Valor do
Cliente
Aumentar
Q1 Q2
Interactividade
Marketing Mkt de e Eficiência
de Massas nichos
Bombas de Livraria
gasolina

Uniforme Necessidades do Cliente Muito

Diferenciada

Expandir as Necessidades Adaptado de Peppers e Rogers

29
A Matriz da Diferenciação dos Clientes
Exemplo: Empresa emissora de cartões de crédito

Q3: Necessidades uniformes; valor de clientes é muito distinto

Objectivo: Passar para o Q4

Como?
Assegurar a FIDELIZAÇÃO dos Clientes mais valiosos:
✓ Identificar
✓ Diferenciar
✓ Interagir
✓ Customizar
Procurar que os clientes tenham novas necessidades:
✓ Prestar novos serviços
✓ Adicionar aos bens e serviços novas características customizáveis

30
A Matriz da Diferenciação dos Clientes
Q3: Inicialmente poder-se-á pensar no cartão de crédito como meio de
pagamento
Como criar nos utilizadores novas necessidades?
Sabemos que existem clientes mais e menos sensíveis ao controlo dos seus gastos com o
cartão:
✓ Emitir extractos quinzenais em vez de mensais
Há clientes que utilizam o cartão como símbolo de status:
✓ Possibilidade de customizar o cartão
Alianças estratégicas:
✓ Acesso a descontos exclusivos
Produtos e serviços associados:
✓ Seguros de saúde, assistência em viajem
Outras oportunidades de criação de valor:
✓ Para cada X$ gastos com o cartão, o cliente estará a contribuir para determinada causa social!

31
A Matriz de Capacidades
Estratégias vs Recursos - A Matriz de Capacidades
Para que se definam as melhores estratégias para
atingir os objectivos de FIDELIZAÇÃO dos clientes, é
necessário conhecermos os recursos disponíveis, surge
assim a matriz de capacidades, condicionada pelos
duas categorias de dados relevantes que condicionam
o aumento dos benefícios em relação aos clientes:
a) a forma como se estabelece a comunicação com o
cliente (flexibilidade na comunicação com o cliente),
b) Forma como os bens e serviços estão disponíveis e
como se estabelecem os processos associados à
logística (flexibilidade na produção e logística).
32
A Matriz da Capacidades
Elevada
Q3 Q4 Aumento dos
Benefícios
Flexibilidade de
comunicação

Q1 Q2

Baixa Flexibilidade na produção Elevada

e logística

33
A Matriz da Capacidade & Matriz de Diferenciação
Será comum que numa determinada empresa, a matriz
de diferenciação de clientes coincida com a matriz das
capacidades?
Exemplo: Hewlett Packard

✓ Clientes: Necessidades muito diferenciadas; muito diferencias em relação ao valor

para a empresa
✓ Capacidades: Grande flexibilidade na produção e logística, mas dificuldade na
comunicação e interacção com os clientes uma vez que utilizam intermediários no
processo de venda.

Matriz de Diferenciação – Q4
Matriz de Capacidades – Q2
34
A Matriz da Capacidade & Matriz de Diferenciação

O que fazer?
✓ Passar a identificar os retalhistas como os seus clientes...
✓ Procurar conhecer melhor os seus clientes:
a) gerar uma maior taxa de retorno das garantias, onde há
lugar para a identificação do cliente;
b) oferecer ajuda online, quer através de uma linha telefónica,
quer através da Internet. A HP não só identificará os seus
clientes, como tem a oportunidade de proporcionar um
serviço de qualidade superior em momentos chave da vida
dos clientes, FIDELIZANDO-OS!!

35
Matriz da Diferenciação de Clientes versus Matriz das
Capacidades da empresa
A empresa deve apurar a flexibilidade do seu MKT-Mix e adaptar-se
ao potencial dos seus clientes.

Gerir fundamentalmente dois níveis de competências:

• Produção, logística e distribuição;
• Comunicação.

36
Posicionamento estratégico e a fidelização

Matriz de Posicionamento Estratégico

+
Captação Manutenção

Lançamento Penetração na
carteira
-

- +
Quota de mercado

37
 Posicionamento estratégico e a fidelização
Matriz de Posicionamento Estratégico – Iniciativas necessárias para aumentar o
valor da relação com o cliente!
Valor ( $ )

Duração da Relação com o Cliente

Alvos Captação Retenção Expansão

• Quais os • Qual o canal • Como melhorar a • Que quantidade nos

segmentos melhor taxa de retenção de compra um cliente
Alvo adequado a clientes normal
• Quais os cada segmento. • Qual a duração • Como poderemos
Segmentos de • Quais os Custos média de incentivar os nossos
maior de aquisição por relacionamento com clientes a comprarem
rendibilidade canal/segmento um cliente mais produtos
• Qual a melhor • Qual a extensão • Quem são os targets
segmentação a media de um alvo da expansão
adoptar relacionamento com • Qual o custo da
um cliente expansão

É essencial conhecer o valor da relação com os clientes

em todas as suas fases (Ex: Técnicas de RFM)
38
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Parceiros
A Escada da Fidelidade

Defensores

Clientes
regulares

Clientes
eventuais

Compradores
potenciais

Adaptado de Murray,R. E Neil, R.,1996

Prospectores

39
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Cliente Satisfeito versus Cliente Encantado
Adquiriu um Prod./Serv. que É aquele cujas expectativas foram
corresponde ao que esperava superadas  ser + fácil fidelizar
Potencial Comprador » Comprador Comprador » Cliente

OBJECTIVO: Vender, i.e., atrair o OBJECTIVO: Fidelizar, i.e., reter

potencial comprador o comprador
MEIO: MEIO:
Informar, motivar, persuadir, Encantar, i.e.,exceder as
convencer expectativas
TÉCNICAS DE SUPORTE: TÉCNICAS DE SUPORTE:
Incentivas a Compra: Recompensar a lealdade:
•Merchandising •Cartão Cliente
•Promoções de Vendas •Lembranças Pessoais
•Venda Pessoal, etc. •Atendimento
Personalizado,etc.
Adaptado de [Link] et al. “Os Horizontes do MKT”

40
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Planeamento da Retenção de Clientes:
1º. Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos
clientes (conhecer os clientes e focalizar os melhores; delegar
poder aos clientes internos e mantê-los satisfeitos, etc.);

2º.Compromisso da organização para c/a retenção do cliente

(manter sempre o contacto c/o cliente – comunicação formal e
informal; database mkt; CRM; as TIC);
3º.Integração organizacional (todos são responsáveis; liderar;
recuperar clientes via reclamações; recompensar; ser flexível).

41
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Programas de Fidelização
Pré-requisitos de Implementação:
1º. Ter o apoio da cúpula da organização (não só financeiro mas
tb de apoio interno à sua importância);
2º.Estratégias de MKT focalizadas nos clientes (satisfazer e
ultrapassar as expectativas dos clientes);
3º.Perceber os programas como uma vantagem competitiva (a
semelhança tecnológica  as pessoas são a diferença);
4º.Responsabilidade centralizada pelo programa ( integração e
coerência das acções; envolvimento e interacção c/os clientes
durante o programa; diálogo e actualização).
42
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Programas de Fidelização
Orientação dos programas:

1º. Conhecer o cliente melhor do que qualquer outra empresa

(base de dados actualizada);

2º.Investir em serviços e na lealdade à marca (diálogo

permanente e cumprir promessas compensando);
3º.Inovar na forma de fazer negócios (parcerias);

4º.Envolver os empregados na acção ( comunicação interna da

dinâmica e importância do programa).
43
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Modelos de Programas de Fidelização

1. Modelo de Recompensa: recompensar a repetição de

compra c/ prémios, bónus, incentivos, pontos (ex: cartões milhas
e viagens frequentes, de fidelidade)
2. Modelo Educacional: manter comunicação interactiva c/o
cliente, recolher infor. e ensinar mais s/o produto (ex: revista
Nintendo Power- pede sugestões e ensina)

3. Modelo Contratual: eventos exclusivos para clientes;

acesso e preços diferenciados (ex: assinatura revistas, clubes de
executivos, promoções especiais, etc.)
44
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Modelos de Programas de Fidelização

4. Modelo de Afinidade: juntar grupos de clientes com

interesses comuns em relação aos produtos (ex: clube dos
motoqueiros Harley Davidson, clube Barbie)

5. Modelo do Serviço de Valor Agregado: (ex: Diners Club

proporciona salas VIP nos aeroportos; serviço de limousine;
compra antecipada em espectáculos; etc.)

6. Modelo de Alianças: entre empresas para comple-

mentarem os seus negócios (ex: turismo)
45
Gestão da Carteira de Clientes

• O que compram? Como compram? Quando? Onde?

Quanto? 1-to-1

• PERFIL Individual: Life Time Value e outros critérios

combinados: demográficos, ABC, conduta, actividades,
interesses, opinião, procura, processo de decisão de
compra, comportamento de compra, etc...

46
Gestão da Carteira de Clientes

4 Passos (IDIC)
1. IDENTIFICAR:
– os clientes directos, via retalhista, ou B-to-B;
– clientes com maior LTV:
quais os + valiosos? Porquê?
Quais mostram > potencial de desenvolvimento?

47
Gestão da Carteira de Clientes

2. DIFERENCIAR:
– de acordo com as diversas necessidades e valores dos
clientes;
– ordenar pelo LTV;
– Principio de Pareto (80-20): saber quem reter, a quem
potenciar o crescimento ou abandonar.

20% cento daquilo que fazemos, produzem 80% dos resultados. Vilfredo Pareto, economista italiano,
descobriu que 80% das riquezas tendem a ficar nas mãos de 20% da população.

48
Gestão da Carteira de Clientes

3. INTERAGIR:
com os melhores clientes através:
– do diálogo e do feed-back permanentes;

– via contacto directo, Internet, telefone, cartões, etc. para garantir a

actualização da informação e a adaptação constante do
produto/serviço às expectativas dos clientes.

49
Gestão da Carteira de Clientes

4. PERSONALIZAR/CUSTOMIZAR:
– sem perder eficiência: tailor offer;
– Diferenciação especializada: embalagem, distribuição,
[Link], logística, marca, serviços....
– dar prémios e privilégios aos prescritores;
– Apostar no MKT de frequência sabendo muito sobre cada
cliente;

A Mass Customization concilia liderança de custos e

diferenciação - produção modular.

50
Gestão da Carteira de Clientes

A Personalização/Customização em Massa
– As TI permitem criar e manter o perfil do cliente, através
de comparações com os pedidos, inferição de tendências
futuras, regras de raciocínio baseadas na inteligência
artificial, etc..

51
Gestão da Carteira de Clientes
Os factores de sucesso no Marketing Relacional

Começar com o Marketing 1 to 1

As seguintes actividades são a chave para os quatro passos de um programa de

mkt 1 to 1: Identificar os Clientes, diferenciá-los, interagir com os clientes e
customizar os bens ou serviços indo ao encontro das necessidades de cada
cliente. A maioria das empresas deve ser capaz de acompanhar estas
actividades de uma forma transparente. Se ainda não lhe foi possível identificar
as necessidades dos seus clientes/utilizadores finais, end-user costumers, pode
apelar para a utilização das sugestões apresentadas, junto dos seus parceiros de
negócios, channel partners. No entanto, em determinado momento, vai-lhe ser
necessário identificar e interagir com os seus clientes/utilizadores finais para
tirar o máximo partido do seu programa de marketing de relacionamento.
Identificar
Actividade Passos a considerar 52
Recolha e introduza mais nomes de • Use serviços externos para efectuar o “scanning” ou introdução dos
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Programas de Acção e Mix de Comunicação (above e below the line)
Outputs
Investimentos Nos media
– Campanhas de comunicação publicitários:
-Imprensa ou
integrada above the line
-TV
(TV, correio, telemkt, imprensa, -Outdoors
-Rádio
spots, above e below the line; a -Cinema
comunicação que não se controla); -Internet

– OUTPUTS de eficácia de MKT: Investimentos de

promoção e outros:
Fora dos media
ou
qualidade do serviço, satisfação e -Marketing relacional
-Sponsoring e mecenato below the line
retenção clientes, intensidade das -Relações públicas
relações, envolvimento, confiança -Salões, feiras e
exposições
e lealdade dos clientes internos e -Promoções
externos. -Internet

53
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Os factores de sucesso no Marketing Relacional

Identificar correctamente os clientes!

• ID Correcto - Identifique-os individualmente, prepare-se, pois o cliente é como um camaleão

• (ex: Hotel Cliente final, Convidado de uma Empresa, Via agência de viagens)
• Desenvolva as parcerias (outras bases de dados: clubes, associações, grandes empresas)

Diferenciar correctamente os clientes!

• Aumente o nível de informação sobre o cliente (não peça informação supérflua

ou sensível)
• Primeiro diferencie os seus clientes pelo seu valor, depois pelas suas
necessidades
• Criar programas de fidelidade para os clientes – dois exemplos em seguida!

54
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Diferenciar / Interagir – programas de fidelidade – cartão Shell com CHIP Card +
tarde migrou para repsol

55
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Diferenciar/Interagir – introdução de programas de fidelidade – personalização do
cartão BP

56
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Marketing Directo VS Marketing 1:1
Marketing Directo

1. Preparar Base de Dados de Clientes

2. Criar mensagem Produto

3. Enviar no dia X

4. Quantificar as respostas
5. Fornecer o Produto
5 % Resultado
Quem Comprou????
57
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Marketing Directo VS Marketing 1:1
Marketing 1:1

1. Identificar tipo de Clientes

2. Selecionar Produto vs Cliente

3. Criar mensagem específica para o cliente

4. Acompanhar a ação esclarecendo o Cliente

5. Fazer o negócio

6. Confirmar a satisfação do Cliente

+ 50 % Resultado
Cliente vende a outros Clientes...
58
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Marketing Directo VS Marketing 1:1

Composição de
Documentos

Gestor
Internet
Campanhas
BD
Marketing Impressão
BD Inserção de
Productos mensagens
personalizadas
BD
Clientes Gestão
Documental
Arquivo e
Visualização

Serviço de Cliente Correio Finishing

atendimento
ao Cliente

59
 Matriz da Desempenho Económico dos Clientes e a
Fidelização

Performance/Desempenho
Investment Successful
Customers
Customers

Alto
Os clientes de
Económico Investimento Clientes Bem
Sucedidos
(Q3)
(Q4)

Clientes Clientes Saciados

Baixo

coincidentes
Satiated
Coincidental
Customers(Q2)
Customers(Q1)

Segmentação baseada no Baixo Alto

potencial de retenção do
cliente
Fidelização do cliente

O objectivo das estratégias a implementar passa por converter o maior número de Q1 em Q3 e Q3 em

Q4, no entanto, quando implementamos estratégias de fidelização o mais usual é converter clientes Q1
em Q2 e Q2 em Q4. - Adaptado de Bruhn - Relationship Marketing, 2003, pag. 96

60
• - Clientes Coincidentes/Coincidental Customers (Q1)
Caracterizados por terem baixo desempenho económico e serem pouco fieis
à empresa. Esta correlação é relativamente frequente, mesmo em clientes de
alto potencial, mas que adquirem muitos produtos na concorrência, em
detrimento dos nossos. Importa neste grupo averiguar o potencial dos
mesmos, se possível sabendo as relações comerciais entre estes e as
empresas concorrentes.
• - Clientes Saciados/ Satiated Customers (Q2) com baixo
desempenho económico mas muito fiéis à empresa, muitas vezes esta
situação acontece devido à incapacidade da empresa conseguir fazer cross
selling dos restantes serviços da empresa. Por vezes não é possível vender
outros serviços, nesta situação devem-se optimizar as relações e os
processos com estes clientes, com o objectivo de reduzir ao máximo os
custos transaccionais e de relação.
61
• - Investement Customers / Clientes de Investimento (Q3)
Têm alta rentabilidade para a empresa mas são pouco fiéis à mesma.
É neste segmento de clientes que as ferramentas de fidelização e
lealdade tendem a ser mais produtivas e dirigidas para este
segmento.
• - Successful customers / Clientes Bem Sucedidos (Q4)
São os clientes ideais, pois são altamente rentáveis e fiéis à
empresa. Sempre que possível as empresas devem usar estes
clientes como “porta-bandeira” de modo a influenciar outros
clientes de forma positiva.

62
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Evolução da Fidelização

No contexto empresarial, a fidelização é uma razão para o cliente

continuar a comprar à empresa, resistindo a ofertas da
concorrência.

Fidelização 1.0 – Milhas/Pontos a passageiros frequentes,

depositar dinheiro no seu cartão de crédito, compre 10 e obtenha
uma refeição. São programas puramente transacionais e não
conseguem gerar fidelização duradoura.

63
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Fidelização 2.0 – Com a emergência do marketing 1-to1 nos anos

90, a fidelização também tem como alvo apenas os clientes,
usando a segmentação e personalização com foco em campanhas
de mail directo e de e-mail.

Os dados desempenham um papel mais importante, pois as

empresas aprenderam a usá-los para conhecerem os seus clientes
indo ao encontro dos seus interesses (modelo IDIC).

No entanto, os consumidores têm sido inundados com ofertas e

ruído. Como resultado, as taxas de resposta caíram.

64
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Fidelização 3.0 – Utilizando a pesquisa mais recente sobre

motivação, big data, e tecnologia para a gamificação, a
fidelização 3.0 é o motor para impulsionar o envolvimento e a
verdadeira fidelização com os clientes, bem como com os
colaboradores (funcionários) e parceiros de negócio, através da
interacção que se estabelece.
Clientes

Motivação + Big Data + Gamificação = Fidelização 3.0

Empregados Parceiros
65
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Motivação
•Manter os clientes ou funcionários interessados ​e comprometidos
com seu programa exige uma profunda compreensão do que
compele e motiva o comportamento humano.
•A pesquisa em ciências sociais fornece “insights” poderosos
sobre o que motiva as pessoas a fazer as coisas ou não fazê-las.
•As estratégias de Fidelização 3.0 têm com alvo principal as
motivações chave que obrigam as pessoas a agir e a criar um
maior empenho com a verdadeira fidelização.

66
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
"Each of us is now a
walking data generator”.
Big Data
•A tecnologia permeia nossas vidas. Cada interação gera uma
infinidade de dados a serem capturados, organizados e analisados​​,
assim como a verdadeira visão sobre o que as pessoas realmente
fazem e quando fazem.
•Este "big data" permite às empresas conhecerem os seus clientes,
funcionários e parceiros de forma sem precedentes.
•As empresas inteligentes usam esses dados para envolver e
motivar seus stakeholders de formas que não era possível
anteriormente.

67
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Gamification
•Fornecer à sua audiência (empregados, parceiros, clientes) as
suas metas/objectivos para trabalhar, dando-lhes feedback em
tempo real à medida que progridem.
• Fornecer recompensas a quem faz conquistas e uma comunidade
de pessoas para competir e colaborar, pode motivar e conduzir a
um comportamento de alto valor e à verdadeira fidelidade.
• Esta metodologia é chamada de gamification, e Gartner estimava
que até final de 2015, 40% das empresas Fortune 1000 iriam usá-
lo como seu principal meio de influenciar o comportamento, hoje
usam todas.

68
A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

69
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

A Promessa da Fidelização 3.0

interaction design,
Projeto de Fidelização deve casar
psicologia e análise de dados para permitir desafios
personalizados, competição social, colaboração em grupo, e as
recompensas significativas que realmente motivam e envolvem.
Isto conduz a mais vendas, colaboração mais forte, melhor ROI,
fidelização mais profunda, maior satisfação do cliente e muito
mais.
Ver mais em [Link]
e no livro Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engagement with
Big Data and Gamification

70
 A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
E a Fidelização 4.0?
- Os cartões serão todos desmaterializados.
- Os mecanismos de predição e propensão vão de uma forma assertiva ligar-
nos aos equipamentos via internet das coisas, e à nuvem de dados,
- Vamos entrar nas lojas físicas, que vão ter sistemas que nos reconhecem pela
face, entramos, colocamos no carrinho de compras o que queremos comprar,
e outras coisas que vamos ser aconselhados a comprar, pois os nossos
equipamentos wearables, seja telemóvel, óculos, relógio, pulseira ou anel,
vão-nos indicar que aquele produto está ali somente com uma promoção que
é só para nós, porque o António nasceu.
- Acabam as filas nas caixas de pagamento. Porquê?

Vem mais em: [Link]

71
 Lealdade
A lealdade pode assumir três dimensões:
Lealdade afectiva;
Lealdade racional ou cognitiva;
Lealdade comportamental.
Os factores que determinam as dimensões de lealdade são distintas.
A dimensão afectiva da lealdade tem ligações emocionais e envolve
interacções humanas. Segundo esta dimensão, as afirmações de
clientes leais são do tipo: “ Sinto-me identificado com os produtos
da empresa X”; “Os empregados da empresa X estão sempre a
preocupar-se comigo”; “Sou amigo de muitos empregados da
empresa X”.

72
A LEALDADE

Aumentar a Lealdade do Cliente

– Lealdade  benefícios superiores sustentados;
– Gestão da lealdade serve os interesses dos clientes,
empregados e investidores.

“A lealdade é o caminho mais curto entre dois corações”

Ortega Y Gasset

73
A LEALDADE
Aumentar a Lealdade do Cliente

Aumento da Satisfação
Qualidade
esperada
Vínculos desejados Qualidade
pelo cliente Valor aumentado percebida

Identificação
Criação de  Lealdade pessoal
Criação da
Custos do Cliente Personalidade
de Mudança Pública da Marca

Linguagem
Vínculos Cliente
Sociais Imagem
Transmitida

Gestão da Voz

74
A LEALDADE
AUMENTAR A SATISFAÇÃO:

Reduzir o gap entre a qualidade esperada e a percebida.

Aumentar o valor do produto para o cliente;

Aumentando os vínculos do cliente à empresa.

75
 A LEALDADE
Criação de Custos de Mudança:
Reforçam a lealdade na medida em que tornam a mudança mais
difícil.

Podem estar mais associados ao produto: redesenho ou

reformulação, aprendizagem, reestruturação da empresa,
risco de fracasso, investimento em equipas, custos
contratuais, custos de alterações;
Podem estar mais associados ao cliente: custos emocionais,
hábitos, esforços de aprendizagem acrescidos, vantagens
económicas face à lealdade, riscos sociais e psicológicos,
mudança de papel, contratos com empresas associadas para
serviços complementares, etc..

76
 A LEALDADE
Aumentar os Vínculos: Conduz maiores custos de mudança
para o cliente.
Financeiros: vantagens económicas, descontos,etc. (ex:
frequência de voo, cliente milhas);

Sociais: baseados na relação cuidada, personalizada e

afectiva, com honestidade e sinceridade, criada entre a
empresa e o cliente;

Estruturais: adaptação de sistemas e estruturas ao

desenvolvimento da relação cliente/empresa
(ex: outsourcing, extranet).

77
A LEALDADE

A Gestão da Voz

- Compensar os clientes insatisfeitos, resolver

prontamente as suas queixas, transformando quem
protesta em clientes leais, através da cortesia,
simpatia, sensibilidade e eficiência.
- Muitos dos clientes insatisfeitos não se queixam
(± 70%) pelo que só falando e comunicando é que
se consegue obter o seu feedback.

78
A LEALDADE

Criação da Personalidade Pública da Marca

- Através do controlo da linguagem transmitida e da

gestão da linguagem do cliente;

- Associações à marca; identificação do cliente à

marca.

79
 A metodologia Inbound
A melhor maneira de transformar estranhos em
clientes e promotores de uma empresa

Atrair Converter Vender Encantar

Estranhos Visitantes Leads Clientes Promotore

s

Blog Calls-to-Action Email Social Media

Social Landing Pages Workflows Smart-Calls-to-
Media Formulários Lead Scoring Action
Keywords Contactos Integração CRM Email
Páginas Workflows
 Estratégias de Inbound mostrou custos positivos
por lead vs. esforço
30%
27% 27% Percent of total time marketers dedicate to X
25% marketing channel
25% 24%
Percent of marketers who said X channel
delivered below-average cost per lead
20%
16% 16%
15%
15%
12% 12% 12%
11%
10% 9% 9%

6% 6% 6%
5%
5% 4%

0%

Source: HubSpot
“The old rules
don’t work so
well any more.
Marketing is
dead. Long live
marketing”.

.
Seth Godin
OUTBOUND INBOUND
“Cold Calling” “Attraction”
Email “Blast” SEO
Interruptive Ads Blogging
Marketer Focus Social Media
Customer Focus
WHY THIS
 Base on Hubspot

ATTRACT CLOSE
#1 #3
Leads Promotores

Estranhos

Clientes
Visitantes
DELIGHT
#4
CONVERT
#2

O que é Marketing
Accção #1
Marketing
Acção #2
Marketing
Acção #3
Marketing
Acção #4

INBOUND Blog Forms CRM Surveys

Smart
Keywords CTA´s Email
Social Content
Landing Workflow
no Inbound
Publishing
Pages Social
Monitoring
 1) ATRAIR: Obter o tráfego

Criar conteúdo de blog, usar mecanismo de pesquisa

optimizado (SEO) com esse conteúdo e promova-o em
sites de media social.

2) CONVERTER: Obter Leads

Colocar calls-to-action em todo o site, blog, contas sociais e

e-mail para direcionar os visitantes para as páginas de
destino com formulários.

3) VENDER: Obter Clientes

Enviar leads direcionados/targets, e-mails automatizados para orientar

o ciclo de compras. Forneça à sua equipe de vendas informações
importantes para ter vendas mais eficazes.

4) ENCANTAR: Analisar & Optimizar

Analisar o sucesso das campanhas de marketing e determinar quais as

áreas que precisam de mais otimização ou personalização para o sucesso
futuro.