Gestão de Pessoas

A p o st i l a d e ap o i o à d i sci p l i n a
m i n i st r ad a n o cu r so T e cno l o gi a
em Lo gí st i ca na F a te p –
F a cu l d a de de T ecn o l o gi a de
P i r a ci ca b a . ( s e r i a ç ã o 1 º s e m e s t r e )

Tânia R. Silvestre
Fatep - 2016/1
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INTRODUÇÃO
A Administração de Recursos Humanos que modernamente recebeu o nome de Gestão de
Pessoas abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair,
manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas empresas,
caracterizado por mudanças constantes de ordem econômica, social e tecnológica, torna-se
fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de pessoas, visto
que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos
ou serviços, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e
profissional. Dessa forma, é evidente que nesse cenário o diferencial hoje é o talento humano.

Para manter esse diferencial competitivo as empresas modernas estão investindo em treinamentos
que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior
capacidade de trabalho em equipes multidisciplinares, bem como estão adaptando os móveis e as
condições dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores. É
necessário administrar as pessoas de forma ampla.

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1. A INTEGRAÇÃO ENTRE PESSOAS E AS EMPRESAS

As empresas são constituídas pelas pessoas e, constituem para as pessoas um meio pelo qual podem
alcançar seus muitos e variados objetivos pessoais.

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a
organização, as pessoas – recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos
trazem o brilho da criatividade para a empresa.

As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, comercializam os produtos,

alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas
eficazes é, simplesmente, impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. As decisões dos
“executivos” moldam o relacionamento entre a organização e seus empregados.

A integração entre o indivíduo e a empresa não é uma problemática nova. A fim de atingir certos objetivos,
as pessoas se organizam em equipes formais ou informais para transpor as suas limitações individuais e
obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto. Ao crescer, as empresas necessitam de maior
número de pessoas para a execução das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de
supervisionar e gerenciar outras.

À medida que tais decisões afetam não apenas a capacidade funcional dos empregados, mas também suas
vidas pessoais, elas estão entre as mais difíceis de serem tomadas, ainda que essenciais. Além disso, essas
decisões não são tomadas dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e
econômicos da sociedade também têm sua influência sobre elas.

Neste sentido é fundamental observar os objetivos dos indivíduos e das organizações. Os objetivos das
organizações são chamados de organizacionais e o dos indivíduos de individuais. Das relações entre estes
objetivos é que se busca o crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organização espera ou pretende alcançar (lucro,

produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente etc.).

OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcançar (salário, benefícios sociais, segurança e
estabilidade no emprego, condições adequadas de trabalho, crescimento profissional etc.).

A interação dos objetivos das pessoas e organizações empresariais é um tema complexo, dinâmico e é visto
de diferentes maneiras pelos teóricos. Toda pessoa precisa ser eficiente para
satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participação na
organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos
organizacionais por meio da sua participação.

O desafio para a empresa é construir uma base organizacional capaz de garantir

que tantos os incentivos – pagos pela empresa a seus participantes (salários, prêmios
por produção, benefícios sociais etc.); quanto suas contribuições – pagamentos que
cada participante faz à empresa a que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade
etc.) estejam minimamente em equilíbrio. Esta base de equilíbrio é chamada de equilíbrio organizacional.

Vale a pena lembrar que para que as recompensas funcionem são necessárias três condições:
1. É necessário que elas sejam percebidas claramente como suficientemente grandes a fim de
justificarem o esforço adicional necessário para consegui-las.
2. É necessário que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao desempenho solicitado e
serem concedidas imediatamente após o desempenho.
3. É necessário que elas sejam percebidas como eqüitativas pela maioria dos membros do sistema,
muitos dos quais não as receberão.
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Assim, afirmamos que, para uma empresa se desenvolver é necessária uma inteiração psicológica entre ela
e seu funcionário, o que chamamos de reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupõe que há pelo
menos dois contratos na relação: um contrato formal e outro psicológico.

O contrato formal é escrito, assinado e tem relação com o

cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário,
ou seja, às relações de trabalho de um modo geral.

O contrato psicológico relaciona-se com o que a empresa e o

indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo
relacionamento.

Neste sentido é possível afirmar que reciprocidade é o

processo de desenvolvimento de um contrato psicológico
entre a pessoa e a organização onde ele trabalha. É,
portanto, um processo complementar em que o indivíduo e a organização se tornam parte um do outro.

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2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
A Identidade Organizacional corresponde ao conjunto de características, valores e crenças com que a
organização se auto identifica e se diferencia das outras organizações existentes no mercado. Representa,
por outras palavras, a própria personalidade da organização, isto é, a sua forma de ser e de fazer na sua
atuação global, a qual é (ou deveria ser) partilhada pela globalidade dos seus colaboradores.

Naturalmente, a identidade de uma empresa é composta pela Cultura, Missão, Visão e Valores
Organizacionais. Cabe ressaltar que cada um desses integrantes está intimamente relacionado com os
demais, por isso qualquer alteração em um implicará em consequentes modificações nos demais.

A seguir detalharemos cada um deles.

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis,
que diferencia uma organização das demais. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior
a chance de sobrevivência de ambos no mercado.

Como é feita a cultura de uma empresa ou de um país?

Pelos atos e decisões diárias dos seus cidadãos, funcionários e líderes.

Então, o que significa cultura organizacional? Como podemos percebê-la?

Talvez você não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de reconhecê-lo quando está
inserido dentro dele. Talvez você o reconheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências
no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de uma carreira profissional de sucesso
proporcionada pelo seu espírito empreendedor na organização.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços
que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são
bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou
hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os
níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de
características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a
imortalidade.

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam
a essência da cultura de uma organização:

✎ Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir
riscos.

✎ Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e
atenção aos detalhes.

✎ Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as
técnicas e os processos empregados para seu alcance.

✎ Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o
efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

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✎ Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em
termos de equipes do que de indivíduos.

✎ Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e

acomodadas.

✎ Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em

contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é
representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da
empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os
seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de
sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados,
maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto, menor a
rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela
maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa
em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. De minha
parte, penso que você nunca deve trabalhar para uma empresa dotada de valores que não condizem com os
seus nem para um patrão espiritualmente fraco. Essa escolha será decisiva para atingir ou reduzir o grau de
satisfação que você tanto almeja no trabalho.

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2.2. MISSÃO

A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.

Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo.

Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

1. Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os

mercados que ela serve, o público, as áreas
geográficas em que atua e os produtos e serviços que
oferece;

2. Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha

e que a diferencia de todas as outras empresas;

3. Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Perguntas facilitadoras:
Qual a razão da nossa existência? Qual o nosso propósito?
O que é que a microempresa tem de único ou distinto?
Que diferenças terão o nosso negócio daqui a três ou cinco anos?
Quem são ou deveriam ser os nossos principais clientes ou segmentos de mercado?
Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
Quais são ou deveriam ser as nossas principais preocupações econômicas?
Quais são as nossas prioridades?

Resumindo, a declaração da missão é: O que é a sua empresa?

Alguns exemplos de Missão

Fiat: Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de

possuir.

Google: Oferecer a melhor opção de busca na Internet tornando as informações mundiais

acessíveis e úteis

Natura: Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o
Bem-Estar/Estar Bem.

Citibank: Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo
de forma legal e rentável.

McDonald's: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável.

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2.3. VISÃO

A declaração de visão é a declaração da direção que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do
que a empresa deseja ser, refletindo assim suas aspirações e suas crenças. Em outras palavras, trata da
declaração de como ela seve no futuro.

A declaração de visão provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a
empresa. Certamente, além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá.
Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Como estamos falando do futuro e daquilo que empresa

deseja alcançar, ao determinar a visão, é necessário ter em
mente como queremos que essa seja vista e reconhecida.
Diz respeito aonde a empresa deseja chegar.

Perguntas facilitadoras:
O que queremos ser no futuro?
Em que direção a empresa pretende seguir?
Como a empresa deseja ser reconhecida no futuro?

Resumindo, a declaração da visão é: O que é a sua empresa quer ser?

Alguns exemplos de Visão

Arcor Ser a empresa nº1 de guloseimas e biscoitos da América

Latina e consolidar a participação no mercado
internacional.

CVC Tornar o Turismo acessível a todas as pessoas, oferecendo

produtos, serviços e atendimento de qualidade a preços
justos, dedicando-se diariamente a realizar o sonho de
cada cliente.

Hotel Transamérica São Paulo Ser reconhecido como o melhor hotel de negócios e de
eventos do Brasil e a primeira escolha de nosso público de
interesse.

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2.4. Valores Organizacionais

São orientadores para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua
Missão.
Temas para os Princípios: clientela, recursos humanos, envolvimento com a comunidade, transparência,
processos participativos, qualidade, imagem, ética, outros

McDonald’s Qualidade
Serviço
Limpeza
Valor

Citibank Propósito comum

Engenhosidade
Liderança
Finanças responsáveis

Painco Valorização das pessoas e do ambiente de trabalho.

Eliminação do Desperdício
Foco no cliente
Ética nas relações com clientes e fornecedores
Respeito à comunidade e ao meio ambiente

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3. COMPETÊNCIA
Como mencionamos, repetidamente nesta apostila, as empresas vivem um momento de grande
competitividade. Neste contexto, as organizações precisam ser cada vez mais competentes para se manter
no mercado. Certamente para ser competente, a empresa precisa contar com um quadro de pessoas
competentes, ou melhor, detentores das competências necessárias ao sucesso do negócio.

Diante disso, fica uma dúvida: O que é competência?

... é a capacidade de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão,
idoneidade (Novo Dicionário da Língua Portuguesa)
... é a capacidade de realizar determinado trabalho." (Renascimento)
... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas. (Taylorismo)
...é uma característica subjacente de um indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um
dado cargo. (G.O .Klemp - Década de 50)
... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram
diferencial competitivo para a organização, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem
imitadas. (Prahalad & Hamel)
... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito. (Durand)
... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (Maria Tereza Fleury)
... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, equipes ou organizações
dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos. (Claude Lévy-Leboyer)

... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que pessoas ou organizações colocam

em prática destacando-se e alcançando resultados favoráveis (Maria Rita Gramigna)
Poderíamos apresentar outras inúmeras explicações acerca do tema competência, natural a cada cotexto
histórico. Porém, para fins de direcionar nossos estudos vamos assumir a definição de Maria Rita Gramigna.
Pois, no contexto atual podemos assumir que competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes em ação que algumas pessoas, grupos ou organizações dominam melhor do que outras, o que as
faz se destacarem, por sua eficácia, em determinados assuntos ou ambientes.

Competência

E para o melhor entendimento desta definição, utilizamos a metáfora da árvore para representar os três
indicadores de uma competência:
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RAIZ - CONHECIMENTOS: representa os diversos conteúdos e

informações acumuladas ao longo da carreira. Esta parte da árvore é a
base, a sustentação, é a responsável pela firmeza e estabilidades da
árvore.

TRONCO - HABILIDADES: representa as habilidades adquiridas e

disponíveis para a realização do trabalho. Esta parte da árvore é a que
determina sua grandeza e sua estrutura.

COPA - ATITUDES: representa o conjunto de atitudes e comportamentos

que mobilizamos quando necessitamos colocar em prática uma
competência. Esta é a parte da árvore que lhe dá maior evidência, a que
mais aparece e se destaca, que a diferencia mais nitidamente, onde suas
características principais ficam evidentes.

A árvore de competências de cada pessoa é que faz com que ela se destaque dos outros, é seu diferencial,
porque os conhecimentos, habilidades e atitudes que possui e demonstra, definirão sua trajetória e seu
sucesso profissional.

É necessário compreender cada um dos componentes de uma competência:

CONHECIMENTO
O Saber. Ato ou efeito de conhecer. É tudo que sei sobre um determinado assunto. Cada trabalho exige
conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais - instrução, informação, estudo.

Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, controle de resultados, negociação e

administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais - aqueles que
fazem parte do rol que todo profissional deve saber para ocupar seu posto. O domínio de procedimentos,
conceitos, fatos e informações relevantes interfere diretamente na qualidade desses processos.

O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade.
Quanto mais colocamos conhecimentos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos tornamos flexíveis
para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem na rotina do nosso dia-a-dia.
Quem de nós pensou há quinze anos, que um profissional precisaria dominar mais uma ou duas línguas para
sobreviver em seu trabalho? "Aprender depressa" é uma das exigências dos novos tempos!

O tempo não pára... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver além das fronteiras e muros, perceber em seu
contexto as novas demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa são comportamentos que tornam a
caminhada profissional mais divertida e rica. Quem sabe faz a hora e não espera acontecer!

HABILIDADES
O Saber Fazer. Aptidão para fazer ou realizar alguma coisa. É tudo que sei fazer. Normalmente adquirido
através de treinamento. Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de "habilidade". Algumas
pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldade de abri-lo para uso. Pouco adiantará um
cirurgião conhecer tudo sobre cirurgia cardíaca, se não houver praticado, e muito, passo a passo para a realizar.

As habilidades são demonstradas na prática. É o conhecimento demonstrado através de ações. O profissional,

além de ser bom, precisa demonstrar que suas competências através de ações.

De nada adianta colecionar cursos, leituras e informações em geral, se estas não são úteis e trazem algum
benefício para a coletividade na qual o profissional está inserido.

ATITUDES
O Querer Fazer. Modo de proceder ou agir, maneira de ser, comportamento. É tudo que quero fazer. Um
dos indicadores de impacto e que dá distinção aos profissionais "de futuro" é o conjunto de atitudes agregadas à
sua ação cotidiana. Quanto mais adequado ao contexto, maior o seu nível de influência no ambiente de trabalho.
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As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento
com objetivos e metas organizacionais e, conseqüentemente, resultados maximizados.

A sua árvore de competência é resultante da sua história: se for bem cuidada e cultivada em sua trajetória de
vida, terá raízes fortes que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas e a coleta de bons frutos. Caso
contrário, a árvore precisará de estacas e auxílio para sua sustentação e permanência ou passará desapercebida
no meio das outras árvores, não se destacando nem na firmeza de suas raízes (conhecimentos) nem na
imponência de seu tronco (habilidades) e nem na beleza e magnitude de sua copa (atitudes).

ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS - DICAS

Pergunte-se e pergunte aos outros: que competências atitudes são exigidas em minha atual função?
Faça o rol de competências atitudes desejáveis.
Antene-se: que conhecimentos você domina e quais aqueles que deve desenvolver agregar? Aja e
corra atrás do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos que iniciar pela base. Vale o
primeiro passo e mais um, mais um, outro, mais outro...
Pergunte-se o que você sabe fazer bem em seu trabalho e faça sua avaliação de habilidades.
Pergunte-se: Que tipo de atitude eu tenho diante dos outros? E, diante de um desafio? E, diante de
um colega que pede ajuda ou que me desafia? Qual minha maneira de agir com os outros?
Crie uma forma de auto-avaliação e peça feedback aos pares e pessoas que ocupam postos abaixo e
acima de você.
Compare os resultados, levando em consideração que aquilo que você sabe, mas os outros não
sabem que você sabe, merece um tratamento de marketing.
Faça seu rol de metas definindo as competências que você quer desenvolver ou demonstrar nos
próximos meses.
Defina uma forma de avaliar seus progressos.

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4. A MOTIVAÇÃO HUMANA
O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de Fatores Internos
(decorrentes de suas características de personalidade, como a capacidade de aprendizagem, de motivação,
de percepção do ambiente interno e externo, de emoções, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores
Externos (decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições,
pressões do chefe, influências dos colegas de trabalho, de políticas novas adotadas pela organização, as
demandas, as pressões da família, etc.)

Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial atenção à
Motivação, que podemos definir como tudo aquilo que nos impulsiona a seguir em frente, a correr em busca
dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAÇÃO (motivo + ação)

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada forma. Esse impulso à ação
pode ser provocado por um estímulo externo (ambiente) e pode
também ser gerado por um estímulo interno (os processos
mentais do indivíduo). Podemos comparar a motivação a uma
peça de engrenagem de uma máquina, sem tal peça a máquina
não funciona; sem motivação a pessoa também não funciona, fica
paralisada, deprimida.

As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as

necessidades variam de indivíduo para indivíduo, os valores e as
capacidades para atingir os objetivos também são diferentes, e
assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes padrões de
comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades variam também no mesmo indivíduo
conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos é a motivação, é ela quem inicia,
dirige e regula o comportamento humano para suas metas.

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A teoria mais divulgada sobre motivação é a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow, que
afirma que o homem expande suas necessidades no decorrer de sua vida, e que, à medida que satisfaz suas
necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio de seu comportamento. Segundo
Maslow, as necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:

O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades

concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm uma ativação predominante em relação às
necessidades mais baixas. Mas, se alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo
período, esta se torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as energias do
indivíduo se desviem para a luta pela satisfação desta necessidade, mesmo que temporariamente.

4.1. Atitudes Motivadoras

Fatores motivadores no ambiente de trabalho:
☺ Bom ambiente de trabalho
☺ Espírito de equipe
☺ Tratamento respeitoso
☺ Reconhecimento profissional
☺ Condições de segurança
☺ Clima organizacional estruturado/confiante
☺ Fazer o que gosta
☺ Oportunidade de crescimento profissional
☺ Autonomia e decisão nas decisões
☺ Salário justo, compatível com o desempenho

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Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho:

Falta de direção e controle
Desorganização
Falta de união e coleguismo
Desconfiança
Protecionismo
Discriminação
Liderança centralizada/individualizada
Não valorização / reconhecimento do trabalho
Impossibilidade de expressar idéias e opiniões
Liderança insegurança e instável
Ausência de um bom ambiente de trabalho

4.2. Relacionamento Interpessoal

Relacionamento Interpessoal ou relações humanas é a convivência entre seres humanos. É a maneira pela
qual as pessoas se relacionam, isto é, amam, odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram
e tantas outras coisas mais. É um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de
comportamentos verbais e não verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).

Nós seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e convivemos uns com os outros
durante toda a vida. O outro é a referência para o eu.

As pessoas passam grande tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras com colegas,
supervisores e clientes, e também em casa com pais, irmãos, filhos, esposas, etc.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem atividades importantes que
devem ser executadas, que são: a COMUNICAÇÃO, a
COOPERAÇÃO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos
facilidade de comunicação, hábito de praticar a cordialidade e criar
laços de amizade então encontramos mais receptividade por parte
dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados, não
temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, então não
temos tão boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.

As novas teorias de administração colocam a pessoa como fator

chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa.
A competência para estabelecer relações de qualidade tem sido
cada vez mais valorizada. O bom relacionamento interpessoal
torna o ambiente agradável e estimulante, permitindo trabalhos cooperativos, unindo competências técnicas
e pessoais os resultados serão alcançados de forma satisfatória e mais rápida. A competência
interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos com a organização,
permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bom relacionamento interpessoal são: a

PERCEPÇÃO e a COMUNICAÇÃO.

A percepção deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter uma visão mais realista do
outro, sem interferências pessoais para viabilizar a efetiva comunicação, contribuindo para o bom
relacionamento interpessoal. A competência relacionamento interpessoal é fundamental para que os
integrantes de uma empresa, possam absorver as mudanças que surgem devido a dinâmica empresarial,
inclusive em processos de trabalho, relacionamentos interpessoais, e estilo gerencial.
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4.3. Escolha das Relações Humanas

As pessoas são diferentes e, isso é tão óbvio que nem nos atentamos para isso. Se levarmos isso a
sério fica mais fácil estabelecermos boas relações interpessoais.
Teremos menos preocupações, menos raiva e mais alegria.
Temos que ter consciência de que as pessoas não são e não
pensam do nosso jeito. E, mudar o mundo é impossível, então
temos que optar pelo óbvio: mudar a nós mesmos. Sim,
isto é possível. Depende apenas de uma questão de domínio
de nós mesmos, o que é perfeitamente viável desde que
saibamos o que queremos, que compreendamos o mecanismo e
a natureza de nossa percepção, que vislumbraremos com clareza os benefícios que teremos.
Percebemos o mundo através de nosso referencial, ou como se diz popularmente, de “nossa régua”.
Como tudo o que é aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir e
sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.
É muito importante termos uma visão crítica de nossas percepções procurando verificar se elas estão
fundamentadas em fatos reais. Tal atitude possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepções a
respeito de nós mesmos e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos
está nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa é antipática ou simpática, mas nós a percebemos deste
ou daquele modo. Qualidades como essas são atribuídas por quem percebe e não por quem é percebido.
A convivência humana é difícil e desafiante! Estamos realmente condenados a sofrer com os outros ou ter
a esperança de ter uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva?

4.4. Formação do Ambiente de Trabalho

Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma mesma situação. Um mesmo
estímulo pode levar cada indivíduo a manter reações diferentes, por motivos implícitos de cada um.
É comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relações, tendo em vista a forma do seu
comportamento, mesmo não tendo a consciência dos motivos que a levaram a tal comportamento. Há
apenas o sentimento de que algo não está bem.
Quando uma pessoa se mostra insatisfeita consigo mesma, pelo comportamento que adotou, ela é então,
capaz de reformular comportamentos inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local
podemos perceber diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento Não Assertivo, o
comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

4.4.1. Comportamento não Assertivo

A pessoa não assertiva procura atender às expectativas do outro, baseando-se em um referencial externo, e,
não em seu referencial interno, suas próprias
expectativas e necessidades. Por esse motivo à pessoa
não se expressa, não faz suas próprias escolhas,
deixando para os outros a decisão final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa

insatisfeita, magoada, tímida e frustrada, caracterizando
aí o que chamamos de comportamento não
assertivo generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situação com a

qual elas têm dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira não assertiva, como
forma para enfrentar esse momento. É o que caracteriza o comportamento não assertivo situacional.

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Essas pessoas ao reconhecer o problema podem iniciar um tratamento/treinamento para conseguir maior
assertividade, e, geralmente obtêm sucesso.

4.4.2. Comportamento Agressivo

A pessoa que adota o comportamento agressivo procura atender às suas próprias expectativas, através do
outro, usando-o. Ela expressa seus
sentimentos, mas não os explora ao mesmo
tempo em que não se volta para os sentimentos
do outro. Age de maneira a considerar o seu
referencial interno, mas esquece o outro,
depreciando-o, negando-o e ferindo-o. O
receptor, nesta reação sente-se humilhado,
colocando-se na defensiva, não se expressa.
Não ocorre, portanto, uma relação onde há troca, valorização das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos também ocorrem de forma situacional e generalizada. A agressão generalizada

aparece geralmente nas pessoas que apresentam fachadas de elevada autoconfiança, controle e fortaleza.
Geralmente domina conversações, desfaz-se da opinião dos outros e considera-se sempre a “última
palavra”, gerando atritos com a maioria das pessoas. São pessoas extremamente sensíveis a críticas,
sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e facilmente desencadeiam explosões agressivas. Muitas
pessoas agressivas não reconhecem seu comportamento e não buscam ajuda, outras, porém, buscam ajuda.

4.4.3. Comportamento Assertivo

A pessoa que adota esse comportamento age pelo seu referencial interno, mas considera também o
referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas na situação. Assim todos se expressam se
valorizam e podem atingir os objetivos desejados.
A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre outras
coisas, possibilita uma troca efetiva de experiências, levando ao crescimento pessoal. Suas ações são
motivadas por idéias de que todas as pessoas são iguais e que, cada uma merece o privilégio de expressar
os seus direitos inatos. Há muito a ganhar na vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os
mesmos direitos para os outros.

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5. LIDERANÇA

Um dia você se torna líder.

Numa segunda-feira, você está executando suas tarefas de sempre, satisfeito com seu trabalho, tocando um
projeto, conversando e rindo com os colegas sobre a vida e sobre o trabalho, e fofocando sobre a burrice da
gerência.
E na terça-feira você é a gerência. Você é o chefe.
De repente, tudo parece diferente – porque é diferente. A liderança exige outros comportamentos e
atitudes, e para muitas pessoas tudo é inédito na nova função.
Antes de se tornar líder, o sucesso se limita ao próprio crescimento.
Quando você se torna líder, o sucesso depende do crescimento dos outros.
Sem dúvida, muitas são as maneiras de ser líder. Basta olhar para o desembaraço e a espontaneidade, a
tarimba e a malícia, para a objetividade e a criatividade de tantos líderes que conhecemos, para saber que
líderes surgem sob todas as formas possíveis.
Trecho do livro Paixão por Vencer de Jack Welch

O QUE OS LÍDERES FAZEM

✎ Os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os encontros como oportunidades para
avaliar, treinar e reforçar a autoconfiança.
✎ Os líderes se empenham para que as pessoas não só compreendam a visão, mas também para que a
vivenciem e a respirem.
✎ Os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e otimismo.
✎ Os líderes angariam confiança com franqueza, transparência e reconhecendo os méritos alheios.
✎ Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com base no instinto.
✎ Os líderes questionam e instigam, por meio de uma curiosidade constante que se aproxima do
ceticismo, esforçando-se para que suas perguntas sejam respondidas com ação.
✎ Os líderes inspiram à assunção de riscos e o aprendizado constante, dando o exemplo.
✎ Os líderes comemoram.

AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER
As competências essenciais ao gerenciamento do futuro são:
Diversão – Os Líderes dos novos tempos acham que a vida deve ser divertida e, como o trabalho
consome grande parte de nossas vidas, acreditam que o trabalho também deva ser divertido.
Significado - Para que um trabalho tenha significado, não é preciso envolvimentos de grande
perspectiva histórica, entretanto o trabalho precisa de um significado para quem o faz, é necessário
sentir que vale a pena ser feito.
Gerenciamento Participativo - As novas organizações têm um processo de decisão aberto com alto
grau de envolvimento do funcionário nesse processo. Todos, independente do nível que ocupam na
estrutura hierárquica, estão constantemente envolvidos nesse processo.
Flexibilidade – O verdadeiro líder sabe como e quando abrir exceções dentro da empresa.

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Orientação para a mudança - Consideram a mudança como algo positivo, tentam anteci¬par-se a
elas e estar preparados para o novo. Quanto mais fácil, um gerente/empreendedor puder se adaptar às
mudanças e quanto mais natural for, maiores serão suas oportunidades para obter sucesso.
Perspectiva Estratégica – O Líder quando toma decisões, leva em consideração não apenas o que é
bom para a empresa no futuro imediato. Pensa no impacto desta decisão em outras unidades no
presente e no futuro. Suas decisões têm profundidade e amplitude.
Pensar globalmente - No passado, um gerente/empreendedor podia concentrar-se em pensar
apenas na sua empresa ou apenas na região de sua atuação, mas isso se tornou impossível com a
globalização dos produtos e serviços.
Uso mínimo de coerção - Raramente utiliza ameaças de castigo ou punição para conseguir que os
funcionários façam o que se deseja. O uso do poder é o último recurso.
Igualdade - A organização moderna procura minimizar a distância e as barreiras entre gerentes e
funcionários, reduz símbolos de status e poder desnecessário.
Ser convincente e persuasivo – Resultados são atingidos por convencimento e não pelo famoso
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Ser seguro – Transmitir firmeza e segurança em suas ações e decisões.
Tomar a iniciativa e aproveitar oportunidades – Sair na frente, aproveitar a oportunidade do
momento, saber capitalizar o tempo disponível em que novos resultados podem ser gerados.
Confiar nos subordinados – Estabelecer uma forte relação de confiança, construída em bases
sólidas, com coerência entre o falar e o fazer.

Recentemente, David Ulrich e sua esposa a co-autora Wendy Ulrich, apresentaram em seu último livro Por
que trabalhamos, a expressão “organização abundante” para se referir a um tipo de empresa ideal para
nossos tempos, que é bem-sucedida financeiramente, mas comprometida a ser um ambiente que dá sentido
à vida das pessoas que ali trabalham.

Para David e Wendy, os líderes precisam ter um código de liderança, formado por cinco habilidades básicas
para se tornarem produtores de sentido e criarem uma organização abundante:

✎ Estrategistas: criam uma visão, missão, pauta ou propósito que conquista a alma dos funcionários
internamente e dos clientes e investidores externamente.

✎ Executores: fazem acontecer menos pelo direcionamento e mais ao compartilharem a compreensão

de um objetivo comum; menos “gestão por objetivo” e mais “gestão por modo de pensar
compartilhado”.

✎ Talentosos: não só garantem que os funcionários sejam competentes (capazes de fazer um trabalho)
e comprometidos (dispostos a fazer um trabalho), mas que tenham um senso de contribuição
(encontram sentido no trabalho que fazem).

✎ Desenvolvedores de capital humano: investem constantemente na geração seguinte e preparam

líderes futuros.

✎ Proficiência pessoal: encontram sentido pessoal em sua capacidade de liderar os outros; esse
sentido vem quando os líderes aprendem, crescem, envolvem outros e agem a partir de selfs
autênticos.

Note que David e Wendy reforçaram no estudo apresentado as competências que vimos na página anterior
dessa apostila. Então, de qualquer forma invista, invista no desenvolvimento de suas competências.

Sucesso!
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5.1. Estilos de Liderança

Liderança Autocrática
Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder é focado apenas nas
tarefas, toma decisões sozinho, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as
providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa
que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é
dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Liderança Democrática
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e
há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das
tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de
trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas
críticas e elogios.

Liderança Liberal ou Laissez faire

Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais
liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que
não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de
uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

Liderança Situacional
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar a equipe a amadurecer até o ponto
em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo e esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-
se o comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do subordinado ou da equipe
podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um subordinado
começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de
maturidade e dar o apoio e a direção apropriada que o subordinado ou a equipe necessitar.
(ALTA)
LIDERANÇA ORIENTADA PARA PESSOAS

COMPARTILHAR PERSUADIR
• Deixar a equipe participar • Ouvir as opiniões da
das decisões equipe
• Apoiar, incentivar as • Dar exemplos: ir na frente
iniciativas

DELEGAR DETERMINAR
• Mandar fazer
• Confiar na equipe
• Supervisionar tarefas
(rédeas curtas)
• Impor regras

(BAIXA) LIDERANÇA ORIENTADA PARA TAREFAS (ALTA)

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6. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO

GRUPO é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O respeito
e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a
bons. No entanto este grupo não é uma equipe.

"TODA EQUIPE É UM GRUPO,

MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"

Na EQUIPE as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus membros voltados para os mesmos
objetivos com papéis e funções bem definidas, possui uma série de fatores positivos que a distinguem do
grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que será?

Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o jogo. Cada um sabe
o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Além
disso, o nível de mútua colaboração é ótimo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com
o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda quando necessário.

Nesse ambiente tão bom, também há conflitos, afinal eles fazem parte do relacionamento humano e se
tornam até fator de crescimento se forem trabalhados através do debate conduzido da maneira certa e na
hora certa. É isto que acontece na equipe, isso porque as lideranças não são distantes, atuam próximas e
em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interação entre todos,
favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mútuo. Os líderes são suficientemente
seguros para não se sentirem ameaçados pelas idéias de valor que venham de baixo. Ninguém pretende
sobressair-se isoladamente. Os resultados é que mais se destacam em um bom time, a equipe toda vibra
com o gol do colega porque o time todo sai ganhando. Não é assim que acontece no futebol?

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Para favorecer os resultados positivos, é fundamental a prática do feedback. Fornecido na hora certa, de
forma transparente e construtiva, com a receptividade. Mais a frente falaremos sobre esta técnica.

Por fim vale ressaltar que a falta de qualidade no relacionamento da equipe e interação entre seus
membros, muitas vezes é gerada pelo estilo e personalidade dos integrantes e está intimamente relacionada
à habilidade de comunicação de cada um.

Falhas no processo de comunicação podem gerar boatos e lendas, que as pessoas passam a acreditar e
utilizam para direcionar as decisões que tomam no dia a dia de trabalho, por isso é importante a adoção de
práticas para reduzir estes e outros impactos nocivos para empresa, colaboradores, relacionamentos e
consequentemente resultados.

6.1. Como acontece a comunicação na Equipe?

A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se constituem no valor mais importante.
Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo
então muita empatia. Isto aumenta a compreensão mútua e
evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos; assim
fica evidente que na equipe, a partir da ótima interação existente,
a criatividade, a qualidade e a produtividade são grandes e todos
lucram: a empresa tem muito mais resultados e os seus membros
são muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no
trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.
Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e funcionários. Somente alguém
não deve gostar porque sai perdendo com isto: o concorrente!

Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada.
A comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões diferentes são estimuladas.

Em uma equipe:

Assumem-se riscos

A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento

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O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e
procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento.

A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das
atividades e o alcance das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e
especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no alcance dos resultados da
equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que
torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

Um TIME DE TRABALHO é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam uma

ação comum, com determinado fim. Os membros de um time têm conhecimento de todas as informações,
etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura
integrar o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver o senso de
responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho.

As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentação dos conceitos e
forma filosófica de empreender um trabalho ou atividade profissional.
A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial. Enquanto na segunda é a busca
do resultado globalizado, com comprometimento e visualização da atividade de todos os membros do grupo.

O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde há
preocupação pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total.
São indivíduos ensimesmados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já no time a participação
do indivíduo é global, buscando compreender qual é o papel de sua atividade no conjunto do todo no
resultado final, há o empenho, satisfação e participação de cada membro do grupo.

A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade.

No time há o papel de responsável pela atividade, podendo ser a
liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando
grau de interação, motivação e envolvimento com a atividade.
Gerando uma liderança motivada, informada e equilibrada tem e
mantém ações que interagem indivíduos e resultados.

O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais

recente. Entre os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno
e envolver a capacidade de adaptação do ser humano à visão
empresarial e social, consegue satisfazer melhor a necessidade de
papéis dentro de um grupo e atividade.

A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo, em uma empresa ou local de
trabalho, depende muito do relacionamento profissional/empresa e vice-versa.

Atualmente muitas são as empresas nacionais e multinacionais, governamentais ou particulares, que estão
preocupadas em adaptar-se ao conceito de time de trabalho, investem mais em programas de
desenvolvimento, treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como pessoal, formando
profissionais que conheçam técnicas conceituais e práticas para desenvolver atividades em grupo, com maior
envolvimento e conhecimento das atividades da empresa.

As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produção de mercado, já reconhecem como

necessário o investimento em recursos humanos significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio
prazo, uma vez que a capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro
lado, o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e procura estreitar sua relação com a empresa,
buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e melhor qualidade seu trabalho.

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6.2. Comprometimento
Gerar comprometimento da equipe no dia a dia de trabalho é fundamental para obter bons resultados.
Profissionais comprometidos se empenham mais, se esforçam mais, produzem
mais e, consequentemente, rendem muito mais.

Um estudo divulgado na Harvard Business Review mostrou que a felicidade no

ambiente organizacional pode melhorar e muito os lucros de uma organização.
Estar feliz no trabalho, bem como em outras áreas da vida, nos dá animo e
disposição para fazer nosso trabalho com muito mais afinco e dedicação.

Saiba como comprometer sua equipe:

Invista em Pessoas
Invista em seus colaboradores, proporcione recursos para que eles se desenvolvam e se aprimorem
cada vez mais.

Proporcione um ambiente de trabalho tranquilo

Não tem nada pior do que trabalhar em um ambiente em que não há respeito mútuo e organização.
É função do líder propiciar um ambiente de trabalho equilibrado para que cada um possa expandir
seu potencial infinito.

Ouça os colaboradores
Quando a empresa valoriza seus funcionários e dá a liberdade para que cada um contribua com
idéias, faz com que todos se sintam importantes e parte fundamental da equipe, gerando assim,
cada vez mais dedicação e comprometimento com o dia a dia de trabalho.

Resolva os conflitos
Os conflitos podem existir em qualquer lugar, mesmo nos melhores ambientes organizacionais,
principalmente porque as organizações são constituídas por pessoas únicas, cada uma com suas
características e particularidades. A função dos líderes é entender, respeitar e aceitar cada indivíduo
como ele é e aproveitar cada talento em especial em prol dos bons resultados.
Quando aparecerem os conflitos, os líderes e gestores devem estar preparados para resolver essas
situações de forma saudável, gerando conscientização, maturidade e crescimento em cada um.

Em sentido mais amplo, cabe destacar que o comprometimento é fundamental em todas as esferas de nossa
vida e é ingrediente essencial para atingir o que se quer. Trocando
em miúdos: quando realmente queremos alguma coisa,
assumimos esse compromisso e concentramos todas as
nossas energias para atingir o alvo desejado. O inverso
também é verdadeiro... Quando não queremos algo (ou
queremos pouco) arrumamos uma desculpa.

Por fim cabe destacar que não devemos confundir comprometimento com obrigação ou esforços negativos
na direção de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos por distanciar a determinação e a
devoção para se fazer algo. Um relacionamento afetivo sem comprometimento entre as pessoas
envolvidas dificilmente terá qualidade e harmonia. Um político sem comprometimento com suas causas e
com o seu povo logo perderá sua credibilidade. Um estudante sem comprometimento com seus estudos não
alcançará grandes etapas na formação. E uma organização que não tiver uma cultura de
comprometimento ela perderá sua força competitiva. As grandes equipes vitoriosas já demonstraram que
o comprometimento faz diminuir as deficiências técnicas e também permite ampliar a força do grupo criando
o trabalho de equipe com fortes características de time unido e motivado na direção dos mesmos propósitos.
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7. Clima Organizacional
O clima organizacional é definido pelo consultor norte-americano, Warren G. Bennis, como "um conjunto de
valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se
relacionam umas com as outras e com a organização". O
clima dependerá do ambiente que a empresa cria para a busca
dos resultados. O ambiente é o contexto, o meio em que se
desenvolvem os relacionamentos interpessoais. Não acontece
nada fora de um contexto, que abrange elementos, físicos,
psicológicos, sociais e muitos outros.

Dessa forma, podemos afirmar que todos os colaboradores da

empresa, pelo menos indiretamente, são responsáveis pela qualidade do clima, pois a forma com que cada
um se relaciona, age e reage durante a realização dos trabalhos e em eventos internos (formais ou
informais) também compõem o clima organizacional. Por isso, é fundamental trazer esta verdade à
consciência de todos, para conscientizar de que sempre é possível fazer melhor. Mas este processo
começa e continua pela liderança, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo aconteça
primeiro para que elas comecem agir.

Para mensurar a qualidade do clima de uma empresa podemos empregar mecanismos de pesquisa junto aos
trabalhadores da empresa. Contudo, o uso dessa ferramenta requer cautela e deve ser conduzida por
profissional experiente para orientar todo o processo: preparar, conduzir, apurar os resultados e identificar
oportunidades de melhoria. Atualmente a Pesquisa de Clima Organizacional despertou o interesse das
empresas em virtude de ser uma importante ferramenta estratégica para a tomada de decisão e também
por ser exigida em algumas certificações.

Cabe destacar ainda que a Pesquisa de Clima Organizacional, assim como outras pesquisas a pessoas,
demanda devolutiva dos resultados e a apresentação de plano de ação para manter os níveis dos itens
identificados como satisfatórios e corrigir os itens de insatisfação. Apenas neste formato conseguiremos
manter a credibilidade tanto da área ou profissional que aplicou a ferramenta, assim como da empresa em
ações futuras. Então, não estamos falando simplesmente de uma pesquisa e sim de uma pesquisa-ação.

E A PROPÓSITO,

COMO VAI O “CLIMA ORGANIZACIONAL” EM SUA EMPRESA?

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8. A ARTE DE DAR E RECEBER FEEDBACKS

Dar feedback é muito mais do que reclamar. É saber como dizer o que deve ser dito a quem precisa ouvir.
Receber feedback é muito mais do que escutar. É assimilar a mensagem e agir para não permanecer no
erro. O líder, de forma estruturada, precisa dar feedbacks positivos e negativos para sua equipe. Mais do
que uma ferramenta de gestão, o feedback é uma cultura a ser implementada nas empresas.
O feedback é simples: Temos que apontar o contexto, o comportamento observado e explicar o impacto
que o comportamento teve na empresa. Não podemos nos esquecer o que gostaríamos de ver em prática.
Agora tire o melhor proveito desta poderosa ferramenta de gestão:
Faça o planejamento – se prepare para o processo.
Reflita sobre o que dizer e levante informações complementares a título de validação (tais como feedbacks
anteriores, resultados, consequências, dentre outros) defina o local e horário, identifique reações que você
possa ter e defina mecanismos de controle.

Seja específico – aponte claramente o objetivo do feedback.

Se for um elogio ou uma crítica diga abertamente o que está elogiando ou criticando e por que. Não pense
que o outro irá entender o que você não expressou com objetividade. Muitas vezes acreditamos que o
outro entendeu uma expressão facial de descontentamento sobe algo que ele fez. Não acredite no
subentendido.
Seja específico, vá direto ao ponto, sem rodeios!

Focalize o problema – separe as pessoas do problema e aja com justiça.

É possível que o outro lado não encare a situação como estritamente profissional. Portanto, procure ser o
mais isento possível de declarações com intuito pessoal ou passional: agindo desta maneira você transmite
imparcialidade e segurança.

Seja imediato – o feedback só faz sentido se for no momento exato do acontecimento.

Lembra daquela história da criança que desobedece a mãe de manhã e ela fala que irá apanhar quando o pai
chegar à noite? Então, com o feedback é a mesma coisa.
Aja prontamente!

Dê tempo para a pessoa responder – não é uma via de mão única onde só um fala.
Administre sua ansiedade em dar o feedback e dê abertura para que o outro também possa responder, ou
melhor, transmitir o seu feedback.
Portanto, esteja preparado também para receber.

Não sobrecarregue – dê tempo para que a pessoa pense, pois mesmo que o feedback seja positivo,
informação em excesso sem tempo para o processamento perde o efeito.
Respeite o limite de cada pessoa.

Momento adequado – se o feedback for positivo faça-o, se possível, na frente dos demais, pois assim
ganha mais força e visibilidade.
Caso seja corretivo, faça-o reservadamente para não expor a pessoa aos membros da equipe ou outras
pessoas, mesmo que em cargo de liderança.

Evite a generalização do feedback – sempre que for elogiar ou corrigir uma ação cometida por
outrem faça diretamente para a pessoa em questão.
Há pessoas que falam para o grupo algo que deveria ser dito especificamente para um de seus membros.
Isto perde a força do feedback, pois se for positivo todos se sentirão elogiados. Entretanto, se for corretivo
ninguém vestirá a famosa “carapuça”.

Avalie a capacidade de absorção do feedback – sempre que for fornecer um feedback, avalie se
quem está recebendo tem capacidade de absorver a mensagem.
Utilize linguagem e intensidade adequada a cada pessoa.

Transformações possíveis – forneça feedback sobre comportamentos e situações que o seu

interlocutor tenha capacidade de promover alterações.
Avalie com cautela cada um de seus liderados e na dúvida envolva um profissional especializado em gestão
de pessoas para auxiliá-lo.
No processo de transformação o feedback positivo tem grande impacto, uma vez que podemos acenar o
acerto do curso e incentivar a manutenção das alterações efetivadas.
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9. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
9.1. O Recrutamento
As pessoas e as empresas ou organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as
pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem
trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e
circunstâncias. Mas, para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e
divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu
relacionamento. Este é o papel fundamental do recrutamento: divulgar no mercado as
oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam
determinadas características desejadas.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como
um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades
de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa e de posição para posição. Em geral, quanto
mais complexa a posição, mais complexo é o trabalho de recrutamento. Do ponto de vista da sua
aplicação, ainda pode ser classificado em Interno, Externo ou Misto.
O recrutamento interno aborda apenas o contingente de funcionários internos, o recrutamento externo
aborda o público externo, ou seja, um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo
mercado de candidatos. O recrutamento misto, por sua vez, combina simultaneamente as técnicas com
foco interno e externo de captação de candidatos às vagas de emprego disponíveis.

→ As vagas são preenchidas por funcionários atuais

→ Apenas os funcionários internos são os candidatos
Interno → Demanda promoção e/ou transferência do escolhido
Recrutamento

→ A empresa oferece oportunidade de carreira

→ É mais rápido

→ As vagas são preenchidas por candidatos externos

→ Integrantes do Mercado de RH são os candidatos
Externo → Demanda divulgar para o público externo
→ A oferta de oportunidade é para candidatos externos
→ É mais lento

→ Mescla as outras duas formas de recrutamento

Misto

Recrutamento de Candidatos
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9.1.1. O Recrutamento Interno

O Recrutamento Interno busca preencher as vagas existentes com pessoas que já estão
trabalhando na empresa. É, portanto, um processo de aproveitamento do capital humano interno e
serve também como fonte de retenção e motivação dos trabalhadores, uma vez que oferece a oportunidade
de transferências, promoções, desenvolvimento pessoal, ao colocar em prática o plano de carreiras.

É importante ressaltar que o processo de recrutamento interno para ser efetivo, demanda ter política clara
para garantir sua adequada aplicação.

Muito embora o recrutamento interno traga vantagens significativas para a empresa, a verdade é que
também vem acompanhado de certas desvantagens, uma vez que nem sempre é possível encontrar o
candidato ideal no quadro de funcionários ou nos limita a escolher alguém para preencher a vaga que nem
sempre possui todas as competências necessárias para a máxima produtividade na função.

No quadro a seguir temos as principais vantagens e desvantagens do recrutamento interno:

Prós e contras do recrutamento interno

9.1.2. O Recrutamento Externo

Para ser mais preciso o recrutamento externo deve utilizar técnicas adequadas para influenciar e atrair
candidatos com o perfil desejado, onde quer que eles estejam.

O recrutamento externo traz novos talentos e experiências para a empresa, o que pode ser muito vantajoso.
Por outro lado, apresenta desvantagens relacionadas principalmente a custos e tempo, além de impactar
negativamente as operações e até a moral dos funcionários atuais.

O processo de recrutamento culmina com o candidato apresentando a sua candidatura.

As técnicas de recrutamento externo são os meios pelos quais a empresa aborda e divulga a existência de
vagas de trabalho. A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo
depende de uma série de fatores, entre os quais se destacam:
a. Custo operacional.
b. Rapidez no atendimento e nos resultados.
c. Eficiência no trabalho prestado
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O recrutamento externo também apresenta suas vantagens e desvantagens, conforme elencamos:

Prós e contras do recrutamento externo

9.1.3. Recrutamento Misto

Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem
sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes
internas como fontes externas de recursos humanos.
É uma prática adotada, em geral, quando existe urgência para preencher a vaga – requer transparência e
tato, uma vez que o recrutador possa conceder privilégios ou os candidatos poderão ter a falsa percepção
de privilégios.

Formas de Recrutamento

Recrutamento Recrutamento Recrutamento

Interno Externo Misto

As organizações que adotam essa técnica devem ter cuidado no gerenciamento das expectativas: algumas
alegam que o processo causa frustração e descontentamento naqueles que foram preteridos.

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9.1.4. Técnicas de Recrutamento - Fontes

Como vimos o recrutamento pode ser interno e externo. O recrutamento interno pressupõe fonte interna
de captação de candidatos e em geral é divulgado em quadro de avisos, intranet e por líderes de área.

As principais técnicas de recrutamento externo são:

⇒ Apresentação espontânea
O candidato procurar espontaneamente, independentemente de qualquer convocação ou divulgação.

⇒ Anúncios em jornais, revistas e sites de empregos

O anúncio funciona como uma espécie de cartão de apresentação da empresa, por isso demanda ser
bem elaborado. Pode apresentar total ou parcialmente as informações da oportunidade ofertada e
classificam-se em aberto, semiaberto e fechado, a saber:

Anúncio aberto:
Identifica a empresa que está procurando os profissionais p
ara ocuparem as vagas oferecidas. Traz mais segurança
ao candidato.

Anúncio semiaberto:
Não possui a identificação da empresa, porém são dadas
informações superficiais, como o setor ou o ramo de
atividade. Em geral, as candidaturas serão apresentadas
por meio eletrônico (também não identificados), ou
consultorias que estão trabalhando no processo ou ainda
para o endereço do veículo divulgador do anúncio. Assim, o
anunciante evita que o candidato se apresente diretamente
na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento
da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações,
etc.) ao candidato.

Anúncio fechado:
Quando não é divulgado o nome da organização e o texto
não permite qualquer tipo de identificação. Por trazer
insegurança e desconfiança ao candidato, deve ser utilizado
somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga
para seus funcionários ou para o seu público externo.

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⇒ Redes sociais
Com o desenvolvimento da tecnologia e a ampliação do uso da internet, surgiram novas formas de relação,
comunicação e organização das atividades humanas, com destaque para
as redes sociais virtuais.

A internet tem sido a mídia importante e amplamente utilizada para o

recrutamento externo.

⇒ Cartazes e comunicados em locais visíveis

Esta prática é bastante efetiva para posições operacionais.

⇒ Anúncios em outras mídias

Rádio, televisão, carros de som, megafones, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente,
uma vez que os resultados não justificam as despesas.

⇒ Agências de recrutamento
São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em
todos os níveis de mão de obra, desde a não qualificada até o mais alto nível profissional.

⇒ Contatos com escolas, universidades e associações de profissionais

Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível
superior. A divulgação se dá através da fixação de cartazes, contato com coordenadores de curso e
professores ou ainda visitação aos alunos.

⇒ CIEE, NUBE, FORMARE e OUTROS

Para divulgar vagas de estágio.

⇒ SINE, Emprega São Paulo e Bolsa de Empregos

O governo mantém órgãos, que podem ser utilizados por empresas para captar candidatos.

⇒ Casa aberta
Neste sistema o profissional de recrutamento ou relações públicas recebe pessoas que estão
interessadas em trabalhar na empresa. Em geral há a apresentação da organização e até uma
palestra rápida sobre um assunto relevante ao contexto empresarial.

⇒ Indicação de funcionários internos

É outro sistema de baixo custo e com alto rendimento, velocidade e efetividade.

⇒ Rede de contatos
Também é uma prática de baixo custo com razoável velocidade e boa efetividade.

⇒ Banco de candidatos ou Banco de talentos

Este sistema está associado a outras duas práticas: Recrutamento Contínuo e Cadastramento de
Candidatos não Aproveitados em outros processos.

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10. ENTREVISTAS DE SELEÇÃO

É a técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Na maioria das vezes, a
entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.

A entrevista pessoal tem outras aplicações, como na triagem inicial de recrutamento, no aconselhamento e
orientação profissional, na avaliação de desempenho, no desligamento, etc.

Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os
resultados esperados.

Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem. De um
lado, o entrevistador ou os entrevistadores, e de outro, o entrevistado ou os entrevistados.

A entrevista de seleção é distinta da entrevista de triagem feita no estágio final do recrutamento.

O recrutamento abastece o processo seletivo de candidatos adequados ao mesmo. Assim, os candidatos

recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para verificar se
dispõem dos requisitos e qualificações anunciadas pelas técnicas de recrutamento.

A entrevista de triagem é rápida e superficial, e serve para separar os candidatos

que seguirão adiante pelo processo seletivo dos candidatos que não apresentam as
condições desejadas.

Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males, como

ruído, omissão, distorções e, sobretudo de barreiras. Para reduzir todas essas
limitações, duas providências podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista e melhor
construção do processo de entrevista.

a) Treinamento dos Entrevistadores: O entrevistador assume em papel de vital importância na

entrevista. Muitas empresas estão investindo no treinamento de gerentes e de suas equipes nas
habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de
preconceitos para permitir autocorreção e com isto, transformar a entrevista em um instrumento
objetivo de avaliação. Para alcançar este objetivo, todo entrevistador deve observar:

Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;

Evitar perguntas do tipo “armadilha”;
Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
Evitar emitir opiniões pessoais;
Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a empresa e o cargo;
Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou péssimo;
Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais
atentamente ao candidato e não às anotações.

As empresas bem sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades de seleção de pessoas. O

treinamento dos entrevistadores é levado a sério para que as decisões sobre os novos funcionários tenham
base sólida. Se os gerentes e suas equipes têm responsabilidade solidária pelo alcance de metas e
resultados, é necessário que essa responsabilidade se estenda à escolha dos novos membros da equipe.
Cada equipe entrevista e escolhe os futuros integrantes. Nada melhor para consolidar o espírito de equipe.

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b) Construção do processo de entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode dar-lhe

menor ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e padronizar a
entrevista, como se pode deixá-la inteiramente livre à sua vontade. Assim as entrevistas podem ser
classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas em dois tipos:

Entrevistas dirigidas: É uma entrevista estruturada, com roteiro pré-estabelecido, na qual o

candidato é solicitado a responder questões padronizadas e previamente elaboradas. Sua
vantagem reside no fato de que o entrevistador não precisa se preocupar quanto aos assuntos que
irá pesquisar junto ao candidato, nem com a seqüência, pois todos eles foram preparados.

Entrevistas não dirigidas: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São
denominadas entrevistas não estruturadas, exploratórias, informais, etc. São entrevistas totalmente
livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. São criticadas devido à
sua baixa consistência devido a ausência de roteiro ou itinerário prévio para cada entrevista.

Geralmente, os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com a

aquisição de alguma experiência no assunto, o esquema muda para entrevistas onde as questões
padronizadas e as questões livres são utilizadas em conjunto.

10.1. Etapas da Entrevista

A entrevista de seleção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu
desenrolar passa por cinco etapas, a saber:

Preparação da Entrevista: A entrevista não deve ser improvisada nem feita às pressas. A entrevista
precisa ter algum tipo de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:

Os objetivos específicos da entrevista;

O tipo de entrevista (dirigida ou não) adequado para atingir os objetivos;
Leitura preliminar do currículo vitae do candidato;
O maior número possível de informações sobre o candidato;
O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características pessoais
essenciais exigidas pelo cargo.

Ambiente: A preparação do ambiente é um passo no processo de entrevista que merece um realce

especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista.
O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois aspectos:

Físicos: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem interrupções e de
natureza particular. Uma pequena sala isolada da presença de outras pessoas que possam interferir em
seu andamento.

Psicológico: O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem pressões
de tempo, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado.
A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas além de água.

Processamento da Entrevista: A entrevista propriamente dita, constitui a etapa fundamental do

processo, no qual se intercambiam a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e
o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente no mínimo duas pessoas que iniciam um processo
de relacionamento interpessoal, cujo nível de relação deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico.

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O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reações
comportamentais, que lhe permitam reelaborar novas perguntas e assim por diante.

Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar
informações que o candidato necessita para tomar suas decisões.

Uma parte importante da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a

oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e
positiva e reforçar seu interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal – que são
intimamente ligados:

✎ Conteúdo da Entrevista: Constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações que o

candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, situação
familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc. Várias
dessas informações constam do Currículo Vitae e são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista

✎ Comportamento do Candidato: Constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o

candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de
agressividade, assertividade, suas motivações e ambições, etc. O que se pretende neste aspecto é
ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações
profissionais.

Encerramento: A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços.
Ela é uma conversação tranqüila e controlada. Seu encerramento também deve ser elegante: o
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo, proporcionar
ao entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o
resultado ou quais serão os próximos passos daquele contato.

Avaliação do Candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato, enquanto os detalhes estão presentes em sua memória.
Se não fez anotações, deve então registrar os detalhes. Caso tenha utilizado alguma folha de
avaliação, ela deve ser checada e completada. No final, certas decisões precisam ser tomadas em
relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em
relação aos demais candidatos que disputam à mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá
ser feita comparativamente após o término de todas as entrevistas com os demais candidatos.

10.2. O PERFIL DO SELECIONADOR IDEAL

Conhece bem o cargo que se pretende preencher;
Conhece profundamente a empresa;
Não tenta vender demais a empresa ao candidato;
Lê o currículo vitae antes da entrevista;
Preocupa-se me informar o candidato sobre a empresa e o cargo;
Interessa-se pelo candidato como pessoa;
Mostra-se sincero, pontual e profissional;
Faz perguntas provocativas, sem mostrar-se tão pessoal ou direto;
Procura fazer uma avaliação de sua atuação, logo após a entrevista.
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10.3. A Entrevista por Competência

A Entrevista por Competência é um tipo de entrevista que foca pesquisar o comportamento do candidato em
uma situação que ele efetivamente viveu, por isso é personalizada. Não se recomenda perguntas
hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas, etc, afinal não interessa saber como o candidato
resolveria, solucionaria, administraria, nenhuma situação.
Perguntas tais como: “Me fale sobre você” , “Fale três características suas positivas e três negativas” , “O
que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos” , “Como você agiria se fosse seu líder” , “O
que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado”

Viraram objeto de estudo das pessoas que buscam um novo emprego e grande parte dos candidatos já vai
para as entrevistas com respostas prontas para este tipo de pergunta. Dessa forma, a entrevista não
incorrerá em resultados positivos para nenhum dos dois lados.
O entrevistador que faz uso da metodologia por competência procurará, através dessa técnica, coletar
exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os
resultados da ação em determinada situação.
Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador, de posse do Perfil de Competências, que
ajudará na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo ou Competência.
As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando- se a premissa de que comportamento
passado prediz comportamento futuro, devem ser:

✎ Claras e objetivas;
✎ Abertas e específicas;
✎ Com foco em competências;
✎ Usar o verbo de ação no passado;
✎ Investigar como aconteceu determinada ação.
Exemplos de perguntas com foco em competências:

✎ Conte-me sobre uma situação imprevista que você administrou na sua função e como se saiu.
✎ Conte-me sobre um grande problema que você ajudou a solucionar, no qual suas idéias foram bem
aproveitadas e valorizadas.
✎ Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você
teve na sua área de atuação.
✎ Conte-me sobre uma situação em que você precisou
abrir mão de suas idéias em favor da equipe.
✎ Descreva uma situação em que você assumiu
responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de
suas atribuições e porque?
✎ Conte-me sobre mudanças que você implementou na
sua rotina.
✎ Conte-me sobre a negociação mais importante e com
melhor resultado que você já obteve.
✎ Descreva-me uma situação em que você entrou em conflito com um colega de trabalho e como
administrou essa situação?

Percebeu o processo? Não esqueça, devemos considerar a pergunta e a interpretação de cada resposta.

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10.3.1. A Metodologia CAR

Trata-se de uma técnica de investigação que compara os comportamentos que as pessoas utilizam no seu
dia-a-dia. Como observa Le Boterf (2003), a competência manifesta-se na ação, não pode ser inventada na
hora. Por isso, na entrevista comportamental as questões são abordadas com verbos no passado, em que
o entrevistado relata fatos ocorridos, dificultando a mentira.

Segundo Rabaglio (2001), as perguntas são planejadas para obter respostas que tenham:
Contexto, Ação e Resultado, denominando a entrevista como técnica CAR.
Contexto
cenário onde se dá a situação

Ação
o que foi realizado e conduzido.

Resultado
resultados alcançados.

Essa técnica permite ao entrevistador

desenvolver habilidades para colher respostas
completas que contenham esses três itens
essenciais para o diagnóstico das competências
pretendidas.

Utilizam-se perguntas abertas e específicas, com verbo de ação voltado ao passado.

Esta técnica tem por objetivo aumentar a habilidade de ouvir do profissional de seleção.

Na resposta do candidato poderemos identificar o contexto em que ocorreu a ação investigada, detalhes da
ação tomada e o resultado alcançado devido à sua atitude.

É importante concentrar-se na técnica do contexto, ação e resultado para que não haja dispersão do
entrevistador durante a entrevista. Perguntar e ouvir a respostas são duas partes da mesma ação, e
constituem-se em competências indispensáveis para qualquer entrevistador. Só assim será possível perceber
se as respostas do candidato apresentam claramente a situação contextualizada, a atitude empreendida e os
resultados alcançados.

Essa entrevista terá por objetivo conhecer todos os comportamentos passados do candidato que estejam
relacionados às aptidões exigidas ao cargo proposto, para que possa realizar uma avaliação completa de sua
qualificação, comparando suas competências com àquelas definidas no perfil de competências do cargo
pretendido.

É importante lembrar que as respostas devem ser as mais específicas possíveis (bem como as perguntas),
contendo sempre exemplos reais de atuação do candidato na situação questionada, por isso, ambas
(pergunta e resposta) deverão trazer verbos de ação no passado. As respostas também deverão apresentar
o contexto da situação, para que o entrevistador possa identificar exatamente o enquadramento daquela
atitude; e deverá conter por fim, de maneira explícita, os resultados obtidos pela ação tomada naquela
situação contextualizada.

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Exemplos de perguntas com o uso da metodologia CAR:

Relacionamento Interpessoal:
Empatia,
Saber ouvir,
Argumentação Assertiva,
Lidar com pessoas difíceis,
Gestão de Conflitos

Forma de perguntar:
Relate uma situação em que você teve de lidar com uma pessoa difícil.
Como você conduziu esta situação?
Que resultados alcançou?
Como você se sentiu?

Trabalhar sob pressão:

Manter o equilíbrio em situação de pressão,
Administrar ansiedade
Persistência.

Forma de Perguntar:
Descreva uma situação em que você sofreu forte pressão do cliente.
Como você administrou esta situação?
Que tipo de cuidados você esteve atento?
Que tipo de iniciativas você teve de implementar?
Qual foi o resultado desta situação?
Você gostou do resultado? Por quê?

Negociação:
Foco em Resultados
Demonstrar atitude positiva
Persuasão
Buscar consenso
Administrar conflitos
Atender de acordo com os procedimentos da empresa

Forma de Perguntar:
Qual foi a negociação mais difícil que você fez com um cliente?
Narre uma situação em que você teve de chegar a um consenso com o cliente que solicitava
uma solução que não estava de acordo com os procedimentos da empresa.

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11. Outros Métodos de Avaliação de Candidatos

Além das técnicas de entrevistas que abordamos no decorrer de nosso curso, outras técnicas podem ser
utilizadas para complementar a avaliação do perfil dos candidatos, tais como:

Entrevista + Dinâmica de apresentação.

Entrevista + Jogo de Empresa.
Entrevista + Dinâmica + Jogo de Empresa.
Entrevista + Inventários + Dinâmica de apresentação.
Entrevista + Testes + Inventários + Seminário presencial com dinâmicas, jogos e painéis
conclusivos

Os quais podem ser desenhados com base nas competências e devem ser aplicados conforme complexidade
da posição que é trabalhada.

11.1. Provas ou Testes de Conhecimento

As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades

adquiridas através do estudo, da prática ou exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais
ou técnicos, exigidos pelo cargo ou o grau de habilidade para certas tarefas.
Há uma variedade de provas de conhecimentos, razão pela qual é comum classificá-las quanto à maneira
que são aplicadas, áreas abordadas e quanto à forma:

CLASSIFICAÇÃO QUANTO À MANEIRA COMO AS PROVAS SÃO APLICADAS

✎ Provas Orais
✎ Provas Escritas
✎ Provas de demonstração ou realização

CLASSIFICAÇÃO QUANTO À AREA DE CONHECIMENTOS ABRANGIDOS:

✎ Provas Gerais
✎ Provas Específicas

CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA COMO AS PROVAS SÃO ELABORADAS:

✎ Provas Objetivas
✎ Provas Dissertativas
✎ Provas Mistas

11.2. Testes Psicométricos e Testes Psicológicos

Cada um desses dois tipos de testes visa avaliações consideradas mais subjetivas, com o objetivo principal
de identificar traços de personalidade, comportamento, caráter, etc.
Eles baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de
personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos
que são considerados “padrão” de comparação.

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O mais importante a saber sobre esses testes, é que os mesmos só poderão ser considerados e aplicados
em um processo de seleção onde exista a presença de um PSICÓLOGO. Sem que haja esse profissional na
condução do processo, estes testes são terminantemente proibidos, pela própria falta de habilidades
específicas de avaliação e interpretação de outros profissionais.

11.3. Dinâmicas de Grupo

As dinâmicas de grupo abriram um campo interessante para a seleção de pessoas. As características

humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam, muitas
vezes, aguardar, sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, pelo fato de
não pesquisarem o comportamento de fato dos candidatos e suas interações com outras pessoas, situações
e desafios.
Muitas empresas vêm passando então a utilizar as dinâmicas de grupo, como complemento de diagnóstico:
além das entrevistas e provas, o candidato é submetido a uma situação de “simulação” de algum
acontecimento, geralmente relacionado do futuro papel que desempenhará na empresa, fornecendo alguma
expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
Esta técnica tem sido intensamente utilizada nos cargos que exigem forte componente de relacionamento
interpessoal, como liderança, vendas, compras, etc.
Neste caso, o erro provável, intrínseco a qualquer processo seletivo, pode ser sensivelmente reduzido e,
inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido, através da dinâmica
de grupo.
As dinâmicas favorecem o autoconhecimento e a auto-avaliação. Contudo, também só devem ser aplicadas
por profissionais capacitados e não por leigos.

12. FORMAS ALTERNATIVAS DE CONTRATAÇÃO

12.1. Terceirização
A terceirização (outsourcing) é o processo no qual uma empresa identifica uma parte do seu processo de
negócio que poderia ser desenvolvido de maneira mais eficiente e/ou mais efetivamente por outra
corporação, contratada para desenvolver esta parte do negócio. Assim, a primeira organização é liberada
para se manter focada na função central do seu negócio.
A terceirização surgiu como resposta ao conhecido postulado que diz que não há empresa que seja
realmente produtiva em todas suas atividades e, como é sabido, as empresas modernas têm muitos campos
de atividade nos quais é realmente difícil alcançar altos desempenhos por si mesmas.
A terceirização é uma prática que, segundo a literatura especializada, tem crescido nos últimos anos. esta
prática que tem se generalizado com sucesso para atividades periféricas (transporte, manutenção, limpeza)
passou a ser aplicada a atividades mais importantes para empresa como design, manufatura, marketing,
sistemas de informação e distribuição. Uma razão frequente para explicar este crescimento é a desvantagem
que a estratégia do “fazer” tem em um ambiente de rápidas mudanças dos mercados e das tecnologias.
Neste tipo de ambiente (de ligeiras mudanças) a flexibilidade e a capacidade de adaptação rápida perdem-se
quando as atividades são feitas “em casa”.

Os motivos mais importantes para a terceirização são:

✎para fazer uma organização mais competitiva;
✎ para obter uma redução de custos;
✎ ter acesso a recursos especiais;
✎ para estimular o espírito empreendedor de pequenas organizações.

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A seguir, uma lista com potenciais benefícios da terceirização:

✎ enfoque renovado do negócio base;
✎ redução de riscos por confiar no trabalho do especialista contratado;
✎ melhoria dos níveis de serviços, habilidades e projetos;
✎ absorção de novas tecnologias; administração da volatilidade dos custos através da engenharia
financeira;
✎ clientes mais satisfeitos com processos otimizados que não são parte da cultura ou da experiência
da empresa;
✎ contabilidade dos custos e visibilidade total da contabilidade e do desempenho do processo do
negócio;
✎ capacidade de recompensar os trabalhadores com oportunidades de carreira em uma companhia
especializada.

A terceirização pode ser aplicada em todas as áreas da empresa definida como

atividade-meio, em uma empresa

Para identificar as áreas que podem ser terceirizadas deve-se analisar

criteriosamente o contrato social das empresas e definir acertadamente a
atividade-fim.

A CLT, no art. 581, § 2º dispõe que entende-se por atividade-fim a que caracterizar a
unidade do produto, operação ou objetivo final, para cuja obtenção todas as demais
atividades convirjam, exclusivamente em regime de conexão funcional.

A atividade-fim é a constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As

demais funções que nada têm em comum com a atividade-fim são caracterizadas como
acessórias, ou de suporte à atividade principal, as quais podem ser terceirizadas.

12.2. Trabalho Temporário

O trabalho temporário foi instituído pela Lei 6.019/1974, a qual foi regulamentada pelo Decreto
73.841/1974.

Considera-se trabalho temporário o serviço prestado por pessoa física a uma determinada empresa, para
atender a necessidade transitória de substituição de pessoal, regular e permanente, ou motivado pelo
acréscimo extraordinário de serviços.

O trabalho temporário deve ser formalizado mediante contrato escrito, firmado com empresa de trabalho
temporário.

12.2.1. Direitos do Trabalhador Temporário

Ao trabalhador temporário são assegurados os seguintes direitos:

⇒ Remuneração equivalente à percebida pelos empregados da mesma categoria da empresa tomadora

ou cliente, calculada à base horária, garantindo, em qualquer hipótese, o salário mínimo;

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⇒ Jornada máxima de oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, salvo nas atividades que a lei
estabeleça jornada menor;
⇒ Remuneração das horas extras, não excedente a duas, mediante acordo escrito entre a empresa de
trabalho temporário e o trabalhador temporário, com acréscimo mínimo de 50%;
⇒ PIS (cadastramento do trabalhador temporário e sua inclusão na RAIS de responsabilidade da
empresa de trabalho temporário);
⇒ Repouso semanal remunerado;
⇒ Adicional por trabalho noturno de no mínimo 20% em relação ao diurno, além da jornada reduzida;
⇒ Vale-transporte;
⇒ Pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem justa causa ou término normal do
contrato temporário de trabalho, calculado na base de 1/12 (um doze avos) do último salário
percebido, por mês de trabalho, considerando-se como mês completo a fração igual ou superior a 15
(quinze) dias;
⇒ Depósito do FGTS;
⇒ 13º salário correspondente a 1/12 (um doze avos) da última remuneração, por mês trabalhado, ou
fração igual ou superior a 15 (quinze) dias;
⇒ Seguro-desemprego, quando o contrato for rescindido sem justa causa antes do término por parte
do empregador;
⇒ No término do contrato de trabalho temporário ou rescisão, a empresa de trabalho temporário deve
fornecer ao trabalhador temporário atestado de acordo com modelo instituído pelo INSS, que servirá
para todos os efeitos legais como prova de tempo de serviço e salário de contribuição.

12.3. Contrato por prazo determinado

Muito embora receba o "apelido" de contrato temporário, o contrato por prazo determinado conforme a Lei
n.º 9.601/98, nada tem a ver com essa forma de contratação.
O Contrato por prazo determinado, pode ser efetuado em qualquer situação, desde que respeite as
seguintes exigências legais:
⇒ Aumento do número de empregados do estabelecimento.
⇒ Instituição do contrato por convenção ou acordo coletivo, que estabelecerá, obrigatoriamente, a
indenização devida no caso de rescisão antecipada (quando uma das partes resolver terminar o
contrato antes do prazo combinado).
⇒ Agrupamento em separado dos empregados contratados por prazo determinado quando da
elaboração de folha salarial.

12.3.1. Principais características

⇒ Tem datas de início e de término pré-fixadas,
⇒ Prazo máximo de duração é de dois anos, podendo ser prorrogado por mais de uma vez, sem que
se torne por prazo indeterminado, desde que não ultrapasse no total o limite de 2 anos,
⇒ Ao final do contrato, não são devidos o aviso prévio nem a indenização do FGTS,
⇒ Obrigatoriedade da empresa de aguardar 6 meses entre a data do término deste contrato e um
novo contrato por prazo determinado com o mesmo trabalhador
⇒ Abrange qualquer atividade desenvolvida pela empresa ou estabelecimento.

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12.3.2. Direitos dos trabalhadores

✎ Anotação da Carteira de Trabalho é anotada normalmente, contendo as datas de início e término do

contrato, bem como as suas prorrogações, fazendo-se ainda referência à Lei n.º 9.601/98

✎ Remuneração equivalente à percebida pelos empregados de mesma função da empresa contratante

calculada à base horária, garantida, em qualquer hipótese, a percepção do salário mínimo,
resguardadas as diferenças remuneratórias especificamente admitidas na CLT, 13° salário na fração de
1/12 por mês trabalhado

✎ Férias vencidas e proporcionais, mais 1/3 constitucional

✎ Estabilidade provisória da empregada gestante, do dirigente sindical, do empregado integrante de
direção da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA e do empregado acidentado, quando da
ocorrência dessas situações. A referida estabilidade extingue-se ao final da vigência do contrato

✎ Tempo de serviço do contrato por prazo determinado contado para a aposentadoria

Seguro Desemprego se dispensado antes do término do contrato e:
a) tiver recebido salários consecutivos pelo período de 6 meses;
b) tiver sido empregado de pessoa jurídica ou pessoa física equiparada à jurídica pelo menos 6 meses
nos últimos 36 meses;
c) não estiver recebendo qualquer benefício previdenciário;
d) não possuir renda própria.
O término normal do contrato não dá direito ao seguro desemprego
O término normal do contrato não dá direito ao aviso prévio

IMPORTANTE
A contratação por prazo determinado só poderá ocorrer mediante celebração de convenção
ou acordo coletivo, ou seja, através de negociação coletiva, e, por isso, as entidades sindicais
representativas dos trabalhadores têm um papel fundamental. A convenção ou acordo
coletivo deverá prever, pelo menos, indenização devida nos casos de término antecipado do
contrato, a multa pelo descumprimento do que foi negociado e o valor dos depósitos mensais
que o empregador fará em benefício dos seus empregados e quando estes poderão sacar os
valores. Por outro lado, o acompanhamento desses contratos, a defesa dos direitos dos
trabalhadores e a vigilância para evitar abusos e fraudes também são funções das entidades
sindicais, a serem exercidas em conjunto com as Delegacias Regionais do Ministério do
Trabalho e o Ministério Público do Trabalho. Nesse sentido, será de grande valia, por
exemplo, a solicitação, por ocasião da negociação coletiva, dos comprovantes de regularidade
das empresas perante o INSS e o FGTS.

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13. TREINAMENTO
Tradicionalmente, podemos definir o Treinamento como a educação profissional que adapta o homem
para um cargo ou função em determinada empresa. Seus objetivos são em curto prazo, visando dar
ao homem seus elementos essenciais para o exercício de um presente cargo. É dado nas empresas ou em
firmas especializadas em treinamento.

Mais recentemente, o conceito foi ampliado e considera o treinamento como um meio para alavancar
o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a
pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que ocupa.

Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas

para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim o treinamento é uma fonte
de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.

Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, organização e aos clientes.
Ele enriquece o patrimônio humano das organizações e é responsável pelo capital intelectual das
organizações.

É importante destacar que o Treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos. Portanto, o treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, ao desenvolvimento de habilidade, a mudança de atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa ou do ambiente e introduzir novos conceitos, como detalhamos na figura
a seguir:

Fonte: Chiavenato, Idalberto. (2004)

O processo de T&D ajuda desenvolver características individuais que auxiliam na aprendizagem, transmissão
de informações, desenvolvimento das habilidades e conceitos a fim de modificar determinadas atitudes.
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A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações às pessoas sobre
a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus
produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes, dentre outros. A transmissão destas informações visa
guiar o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento estão
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros
visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitude para lidar com incidentes internos e externos, com o
próprio trabalho e com a organização. Há ainda, outros programas focados em desenvolver conceitos e
elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.
Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo
tempo em seus programas de treinamento. E, ao desenvolverem habilidades nas pessoas, também estão
transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente.

Por fim, como vimos no decorrer deste capítulo, é através das atividades de treinamento e
desenvolvimento que a empresa faz a gestão dos fatores críticos/chaves de seu sucesso, uma vez que
utiliza essa ferramenta estratégica para atualizar e reciclar continuamente conhecimentos, ensinar e
desenvolver habilidades e promover a mudança de comportamentos de seu quadro funcional.

13.1. A RESPONSABILIDADE PELA FUNÇÃO TREINAMENTO

Ainda em termos de conceito, vale lembrar que o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. Isto significa, que o treinamento é uma responsabilidade de cada chefia em relação
aos seus subordinados. Se um funcionário não sabe executar uma determinada tarefa do seu cargo, a
responsabilidade pelo seu fracasso é do seu chefe. Porém, existe na empresa um órgão de staff
especializado em treinamento que tem por função assessorar cada chefia no treinamento de seus
subordinados. Assim, o treinamento é uma função de staff, isto é, do órgão prestador de serviços de
treinamento para toda a empresa. Cabe a cada chefe – ao verificar que seus subordinados carecem de
determinado tipo de treinamento - solicitar ao órgão de treinamento que lhes ensine determinado tipo de
conhecimento, habilidade ou atitude, quando não tiver condição de fazê-lo pessoalmente. Treinar o
subordinado é responsabilidade de cada chefe, em todos os níveis da organização. Manter a equipe
treinada e afiada é uma responsabilidade de todo chefe. Se o chefe não tem condição de treinar
pessoalmente seus subordinados, deve solicitar ao órgão de treinamento que o faça ou encaminhe uma
solução.

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Gestão de Pessoas
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14. PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS

“Fazer com que um novo funcionário fique seguro e perfeitamente à vontade

desde o seu primeiro dia de trabalho não é apenas um detalhe de delicadeza humana
que devemos a todos, mas também se constitui uma estratégia gerencial”.

Os objetivos básicos do processo de integração e ambientação consistem em buscar a melhor relação entre
o funcionário e a empresa, além de diminuir os temores e ansiedades que naturalmente são vivenciados
quando alguém é admitido em um novo emprego. A correta condução deste processo pode contribuir para
a retenção, para o comprometimento e, para um desempenho satisfatório deste profissional.
Neste sentido, este programa que pode ser classificado como um treinamento inicial que visa contextualizar
o novo funcionário com a cultura organizacional, com a forma de gestão da empresa, com as políticas de
recursos humanos (cargos e salários, planos de treinamento e desenvolvimento, planejamento de carreira,
etc.), com as especificidades do contrato de trabalho (direitos, deveres, aspectos reguladores) entre outros.
É importante destacar que o programa de integração de novos empregados pode ser empregado por
qualquer empresa, independente de seu tamanho. E, em todos os casos, este programa contribui com o
sucesso da socialização dos novatos, eliminando eventuais obstáculos à inserção do empregado na função
para a qual foi contratado.
Exemplo de um Programa de Integração de Novos Funcionários.
Informações sobre a Empresa:
História da Empresa, sua fundação, seus fundadores, primeiros passos.
Organograma da Empresa com níveis e setores, (se possível com fotos dos principais integrantes)
Dimensão, quantidade de empregados, cidades e países onde atua, etc.

Informações sobre os Produtos ou Serviços da Empresa:

O que a empresa produz
Para que serve o produto que ela faz
Como funciona a produção: explique o processo e as principais áreas envolvidas desde a
produção até chegar ao cliente
Pode ser enriquecido com foto dos produtos, linha de produção e áreas
Exemplo dos clientes que atende (se for possível)

Estrutura da Empresa:
Onde é a área onde o novo funcionário irá trabalhar
Onde ficam os outros setores
Onde ficam os lugares comuns: refeitório, vestiários, banheiros, estacionamentos, médico, etc

Regras e Regulamentos Internos da Empresa:

Informações sobre como se comportar na Empresa
Em caso de dúvidas a quem recorrer
Tópicos de segurança no trabalho e uso de EPI (se for o caso, envolva o Técnico de Segurança)
Tópicos de qualidade (se for o caso)
Normativos em geral

Informações Específicas da Função:

Regras especificas de cada função relacionadas ao trabalho em si, máquinas e equipamentos
empregados, etc.
Quem orienta e acompanha

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Gestão de Pessoas
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4. TREINAMENTO: CUSTO OU INVESTIMENTO?

A discussão não é nova, mas é atual.

Isso porque ainda é assunto não resolvido em muitas organizações. Afinal, o dispêndio financeiro com
treinamento deve ser classificado como custo ou como investimento? Em princípio, a questão levantada
deveria ser um tema interno restrito à área contábil. Mas não é. A área de RH também tem interesse por
esse assunto.

Quando entendido como mero custo, o treinamento é encarado como um mal necessário. Não se sabe
exatamente a que fim serve, mas todas as organizações praticam e, por isso, deve ter alguma utilidade. Ou
ainda, treina-se apenas para atender às exigências de órgãos fiscalizadores oficiais ou de clientes.

Entender o tema sob essa primeira abordagem conceitual é importante, mas não é suficiente, pois a
liderança pode, por mera conveniência, alardear que vê o treinamento como um investimento, mas sem
refletir este discurso na prática.

Para saber se a organização é consistente ao classificar o treinamento como investimento propõe-se

algumas questões:

1.) A organização tem metas estabelecidas?

Se não, a que o treinamento estará alinhado?

2.) A organização identificou as competências que já possui ou que deseja possuir?

Caso negativo, como será possível um planejamento de treinamento para aprimorar e (ou)
desenvolver competências?

3.) A organização tem um programa estruturado para reter os talentos em áreas

identificadas como vitais para o negócio?
Se mais uma vez a resposta for negativa, significa que as pessoas não praticam na organização o
conhecimento adquirido e – o agravante – terminam por fazê-lo na concorrência.

Nesses três casos, sem dúvida, o treinamento é um custo, pois não dá retorno à organização, ou o faz
abaixo do potencial possível.

Se as respostas às questões anteriores forem afirmativa isso irá mostrar que o treinamento pode, de fato,
contribuir de forma decisiva para o sucesso do negócio da organização.

Para usar os termos que normalmente se atribuem a estas palavras, Treinamento e Desenvolvimento são,
respectivamente, preparar os colaboradores para as funções que lhes cabe executar agora e
prepará-los, ou alguns deles, para funções que virão a exercer. Ou seja, ter um olho no presente e
outro no futuro. E quando se pensa em futuro, a palavra ‘Investimento’ faz sentido. Quando a
organização consegue projetar as necessidades de competências que ainda terá, torna-se capaz de ver o
treinamento como um investimento. Neste caso, o treinamento alarga seu potencial de produzir frutos para
o presente e para o futuro.

Assim, podemos dizer que quando é bem estruturado e planejado o treinamento é um excelente
investimento para o funcionário e é também para a organização.

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Gestão de Pessoas
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Cabe ainda trazer uma perspectiva histórica para enriquecer nossos estudos: na década passada, os
administradores de empresas simplesmente classificavam o treinamento como custos desnecessários e que
poderiam comprometer a saúde financeira da organização.

Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa investir nos colaboradores para aumentar o conhecimento e
conseqüentemente melhorar a qualidade dos produtos e serviços e o atendimento aos clientes.

Atualmente, as organizações aumentaram consideravelmente os investimentos em atividades de

treinamento.
Esse mercado movimenta nos EUA a bagatela de US$54 bilhões, dos quais US$19,3 bi são canalizados para
empresas de treinamento.

Os números brasileiros, ainda não levantados sistematicamente, são bem mais modestos, naturalmente,
acompanhando as diferenças entre as duas economias. Mas nem por isso são desprezíveis. Imagine-se
apenas a rede Senai, Senac, Sebrae, mais as milhares de empresas de treinamento espalhadas pelo país,
mais os treinamentos internos etc. Uma estimativa realista poderia dizer que o treinamento em nosso
mercado deve chegar a algo em torno de US$5 bi. Seja esse ou não o número, a verdade é que está
crescendo devido aos seguintes motivos:
as deficiências observadas na educação fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades
com um nível de conhecimento muito aquém do desejável;
as características peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptação dos
empregados recém-contratados;
a constante evolução tecnológica requer a atualização de conhecimentos dos empregados;
cumpre explorar o inesgotável potencial de crescimento encontrado nos seres humanos.

Por isso é preciso lembrar que as organizações além de treinamentos aos executivos (nível gerencial),
também se preocupa com os demais colaboradores, pois estes têm maior necessidade de educação básica
para se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das atividades de todos.

Com relação às atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes pressupostos:

não existem técnicas melhores ou piores, e sim técnicas mais ou menos adequadas, conforme os
objetivos que se pretende atingir;
treinamento se baseia nos princípios universais do ensino convencional, exceto aqueles que
necessitam de ajustes induzidos pelas condições de aprendizagem e as finalidades do programa.

Investir para render

$$$$$$$
e ter mais

TALENTOS

COMPETENCIAS
para render
e KNOW-HOW
Investir ter mais T&D

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15. CARGOS E SALÁRIOS

Um cargo não nasce por si só. Ele surge da necessidade que a empresa tem de definir posições na sua
hierarquia, de acordo com os objetivos.
Cada cargo tem atribuições próprias. A distinção entre um cargo e outro se dá pelos deveres, direitos e
poderes atribuídos a quem os ocupa. A cada cargo deve corresponder um valor (salário), cuja
determinação tem de considerar tanto a capacidade quanto as perspectivas futuras de desempenho do
profissional que vai ocupá-lo. Possibilitar a relação entre o cargo e seu salário correspondente - e justo - é
a finalidade da administração de cargos e salários.
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e de estabelecimento de salários está diretamente ligada
à descrição e especificação apurada do cargo. São esses dois fatores que fornecerão o alicerce para a
avaliação dos cargos, da qual resultará, então, a determinação de salários coerentes.
Descrição de um cargo é a listagem das tarefas, registradas de forma organizada.
Especificação de um cargo é o rol de requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao seu ocupante.
A administração de cargos e salários é, portanto, peça fundamental para a administração de pessoal e
recursos humanos de qualquer organização e deve ter como preocupação central a manutenção dos
equilíbrios interno (dentro da empresa) e externo (no mercado de trabalho).

DESCRIÇÃO DE CARGO
CARGO: ASSISTENTE CONTÁBIL
OBJETIVO DO CARGO: AUXILIAR NA ELABORAÇÃO DA CONTABILIDADE GERAL DAS EMPRESAS,
ORIENTANDO ATRAVÉS DE DADOS E PROCEDIMENTOS BÁSICOS O CLIENTE INTERNO E EXTERNO.

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS:
Execução da parte contábil das empresas de grande porte e médio porte.
Auxiliar na execução da parte contábil das empresas de pequeno porte.
Auxiliar a integração contábil, fiscal e contábil, folha de pagamento.
Auxiliar nas declarações de pessoa jurídica, física e DCTF.
Orientar os estagiários nas tarefas do departamento.
Auxiliar no encerramento do balanço e elaboração das demonstrações contábeis.
Controlar o pró-tributos (Baixa e cadastro de tributos)
Arquivar os documentos contábeis e fiscais (DARF, Gares).
Auxiliar nos lançamentos do departamento fiscal.
Desenvolver outras atividades correlatas ao seu campo de atuação

CONHECIMENTO:
2º grau completo com conhecimentos básicos em microinformática ou noções de controles administrativos.

EXPERIENCIA:
JUNIOR: Até 6 meses de experiência
PLENO: De 1 a 2 anos de experiência
SENIOR: De 2 a 3 anos de experiência

COMPLEXIDADE:
Atividades padronizadas. Requer análise para solução de problemas simples.

CURSOS / TREINAMENTOS DESEJÁVEIS:

Informática a nível de usuário, Contabilidade Técnica, Noções de Departamento Fiscal, Cursos da área
Contábil e Fiscal, Cursos específicos referente aos ramos de atividade de atuação.

HABILIDADES:
Pro - atividade, Discernimento, Relacionamento Interpessoal.
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16. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Vamos iniciar fazendo uma breve reflexão:

“ Avaliar é base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objeto ou resultado.

É a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolva uma escolha.
Fazemos isso naturalmente e em todas as esferas de nossas vidas. ”

De modo geral, o esforço de cada pessoa ocorre em função do valor das recompensas percebidas,
oferecidas e da probabilidade de que elas dependem de seu esforço. Então, o nosso esforço é direcionado
e impulsionado pelas nossas capacidades e habilidades e pela percepção que temos do papel a ser
desempenhado.

A Avaliação de Desempenho - AD é uma sistemática apreciação do desempenho de uma pessoa no cargo e

seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelência e as qualidades de uma pessoa. E toda avaliação, seja lá o nome formal que ela tenha, é algo
dinâmico, pois os funcionários são sempre avaliados, formal ou informalmente, com certa continuidade.
Além do mais, a AD constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa,
especialmente em função das mudanças que vivemos.

A AD é um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do

empregado na empresa ou ao cargo, falta de treinamento, de capacidade, de não aproveitamento de
pessoas com potencial mais elevado, de motivação, desmotivação, etc.
Assim, de acordo com os tipos de problemas identificados, a AD pode (e deve) colaborar na determinação e
no desenvolvimento de uma política adequada de RH, que atenda as necessidades da empresa.

16.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho

A AD não é um fim, mas um meio !

É uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

Principais objetivos:

✎ Adequação do funcionário ao cargo

✎ Treinamento
✎ Promoção
✎ Transferência
✎ Demissão
✎ Incentivo salarial
✎ Melhoria das relações humanas entre avaliadores e avaliados
✎ Autodesenvolvimento do avaliado
✎ Informações básicas para pesquisas de RH
✎ Estimativa de potencial de desenvolvimentos dos funcionários
✎ Estímulo à maior produtividade
✎ Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização
✎ Feedback aos avaliados
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16.2. Benefícios
Um programa de AD quando bem planejado, coordenado e desenvolvido (especialmente a gestão de
conseqüências), normalmente traz benefícios a curto, médio e longo prazos.

Tanto o avaliado, quanto lideranças e principalmente empresa (e até comunidade) são beneficiários dos
resultados auferidos.

15.3. Benefícios para o Avaliado

✎ Fica conhecendo as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a

empresa mais valoriza em seus funcionários.
✎ Fica conhecendo quais as expectativas de seu superior a respeito de seu desempenho e seus pontos
fracos e fortes.
✎ Receber feedback sobre seu desempenho.
✎ Fica sabendo as providências que o seu superior está tomando quanto à melhoria do seu desempenho
(programa de T&D) e as que ele mesmo deve tomar por conta própria.
✎ Tem condições para se auto-avaliar e ter autocrítica para seu próprio desenvolvimento.
✎ Possibilitar seu crescimento dentro da empresa.

16.3.1. Benefícios para as Lideranças

✎ Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base variáveis e fatores
de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a
subjetividade.
✎ Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus
subordinados.
✎ Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a mecânica da avaliação do
desempenho.
✎ Obter comprometimento dos trabalhadores em relação aos objetivos traçados.
✎ Identificar problemas que interfiram no desempenho setorial e individual.
✎ Identificar potencialidades e carências profissionais, administrando o assunto de maneira estratégica.
✎ Levantar necessidades de T&D.
✎ Subsidiar o processo de tomadas de decisões gerenciais.

16.3.2. Benefícios para a Empresa

✎ Tem condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição
de cada funcionário.
✎ Apresentar melhorias nos níveis de produtividade e qualidade.
✎ Estabelecer clima de confiança, motivação e cooperação entre membros da Equipe.
✎ E é óbvio: MAIS LUCRO.

16.4. Métodos de Avaliação

A AD pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não só de uma empresa
para outra, mas também dentro da mesma empresa, adequando-se aos diferentes níveis organizacionais.
Assim, é muito comum que na mesma empresa exista um tipo de AD para funcionários operacionais, outra
para administrativos e outra para cargos de Liderança.
Independente disso existem vários formatos de AD e cada um deles apresenta vantagens e desvantagens. A
proposta desse capítulo é apresentar, analisar e discutir os métodos de avaliação mais comuns.
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Gestão de Pessoas
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16.4.1. Método da Escala Gráfica

Por ser o mais simples, trata-se do método mais utilizado e divulgado. Contudo sua aplicação requer muita
atenção, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ter uma enorme
interferência.
Ele avalia o desempenho dos funcionários através de fatores previamente definidos e graduados, onde as
linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação, enquanto as colunas em sentido vertical
representam os graus de variação dos fatores.
Os fatores são previamente selecionados para definir em cada funcionário as competências que se
pretendem avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva, para evitar
distorções. Quanto melhor esta descrição, maior a precisão do fator.

Este é um modelo bem simplificado, que pode ser um pouco mais “sofisticado”, como no exemplo a seguir:

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16.4.2. Métodos Avançados

Podemos perceber que, hoje a avaliação de desempenho deixou de ser vista como um recurso
puramente operacional, para assumir uma função estratégica da administração de pessoal em
organizações modernas. Devido a mudanças atuais ocorridas no plano econômico e social, as organizações
inovaram seus processos de trabalho, diminuíram o quadro de pessoal e, daqueles que hoje compõem sua
força de trabalho, é esperado um desempenho bem diferente do anterior.

A incorporação de maquinário, incremento da utilização das novas tecnologias, um serviço de excelência no

atendimento, um programa audacioso de qualidade são recursos que, por si só, não trazem a melhoria da
produção. É necessário que estejam nas mãos de pessoas competentes, capazes de tirar proveito das
vantagens da modernização técnica, com iniciativa para a resolução de problemas e capazes de inovar
processos produtivos. É exigido, dos trabalhadores que os resultados sejam significativos e efetivos e
é aí que a avaliação de desempenho passa a ter um papel importante.

Assim, cada vez mais é necessário que as empresas melhorem o processo de AD, não só em relação ao
formulário a ser utilizado, mas principalmente no que se refere à postura de avaliadores e avaliados:

Métodos Tradicionais Métodos Avançados

Os subordinados são avaliados pelo Os subordinados se auto-analisam para
superior para que seus pontos fracos definir, além de seus pontos fracos, os
possam ser determinados. seus pontos fortes e potencialidades.

O gerente assume papel de juiz. O gerente assume papel de educador.

Subordinado tem papel mais passivo. Subordinado tem papel mais ativo.

A eficácia dos gerentes depende de sua Cria-se um relacionamento em que os

capacidade de coagir subordinados a subordinados possam assumir
aceitarem as metas da empresa. responsabilidades.

Parte da premissa de que o superior Parte da premissa de que o próprio

conhece os subordinados o suficiente trabalhador sabe, ou pode aprender,
para decidir o que é melhor para eles. quais suas capacidades e necessidades.

A ênfase está no passado. A ênfase está no futuro.

Enfatiza a personalidade do indivíduo Enfatiza o desempenho do indivíduo.

MAS QUAL SERIA O FORMULÁRIO IDEAL QUE

PODERIA SER CHAMADO DE AVANÇADO ?

Parece claro que não existe um formulário ideal, porque cada empresa tem sua própria realidade, mas
quando falamos em um formulário que possa avaliar o desempenho de seus funcionários de maneira
“moderna”, que pensar em ferramentas um pouco mais complexas, que contemplem vários aspectos.

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Um bom exemplo, é a forma como a Nokia avalia seus funcionários em todos os países do mundo onde ela
tem operações.
O processo de AD possui uma ferramenta chamada IIP (Investing in People), que contempla basicamente
três módulos:

Objetivos: São as metas individuais, que são determinadas duas vezes por ano (janeiro e julho).

Competence Evaluation (CE): É feito uma vez por ano (janeiro) e serve para avaliar as
competências necessárias para o cargo, tanto técnicas quanto humanas. Ajuda a identificar os
pontos fortes e fracos, direciona treinamentos, coaching, etc para que depois, no final do ano,
possam ser avaliados os progressos que ocorreram.

Personal Development Plan (PDP): É onde os funcionários colocam suas expectativas para o
curto, médio e longo prazo, definindo efetivamente os treinamentos necessários (identificados no
CE), os próximos cargos que querem ocupar, etc...

Outras empresas, notadamente as multinacionais têm instrumentos parecidos, que trazem objetivos
bastante semelhantes, então, vamos mostrar como seria cada pedacinho de uma AD avançada.

16.4.3. Metas
Com base no planejamento estratégico da empresa, cada área tem suas metas para o ano, e então, em um
processo de desdobramento vão sendo repassadas através de todos os níveis hierárquicos. Assim, cabe a
cada liderança definir quais os objetivos mais importantes de sua área e distribuir para sua Equipe. Algumas
pessoas podem ter metas iguais, outras diferentes, mas o importante é que todas metas da empresa
estejam contempladas de maneira que com o empenho dos funcionários seja possível alcançá-las.
É claro que esse processo deve o mais democrático possível onde avaliador e avaliado devem negociar
(dentro do possível) quais as metas devem fazer parte de sua AD.
Outra característica bastante comum é estabelecer “pesos”, e “indicadores”, mas talvez seja mais fácil a
compreensão vendo um modelo de uma AD de um Chefe de RH:

Objetivos de Performance
Indicador/ Resumo dos
Meta/Peso Resultados Obtidos
1. Redução do Orçamento de Despesas Reduzir 10% em relação ao
orçado.
Peso 15%

2. Implantar um novo Plano de Cargos Implantar com sucesso até

e Salários na empresa 30/11.
Peso 25%

3. Terceirizar as áreas de Restaurante e Processos concluídos até

Segurança Patrimonial 30/07 e 30/09
respectivamente
Peso 25%
4. Diminuir o passivo trabalhista da Diminuir 30% em relação
empresa ao ano anterior.
Peso 20%

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A partir de quando as metas são definidas, cabe ao avaliador fazer o follow-up necessário (formal e
informalmente) e no fim do ano fechar o processo como um todo (mas isso a gente verá com detalhes mais para frente).

16.4.3.1. Competências e Valores

Com base nas competências necessárias para aquela função, retiradas da respectiva “Descrição de Cargo” e
também dos valores da empresa (estamos falando de Cultura Organizacional), são definidos tudo que
precisa ser desenvolvido durante o período.
Assim como no item anterior, tudo deve ser negociado entre avaliador e avaliado.

Competência e Valores Necessários a serem

Desenvolvidos Resumo dos Resultados
Obtidos
1. Melhorar capacidade de Comunicação

2. Auto suficiência em Inglês

3. Praticar com mais freqüência o valor “Trabalho em Equipe"

16.4.3.2. Plano de Desenvolvimento

Aqui temos o maior diferencial entre um processo tradicional e um processo avançado, pois o funcionário
tem a possibilidade de identificar quais suas aspirações, o que pretende fazer para se desenvolver e pode
alcançar suas metas.

Isso é muito para que o funcionário se sinta motivado e que para seu superior possa direcioná-lo ao seu
objetivo, realizando o coaching necessário.

Seria mais ou menos assim:

Descreva suas expectativas gerais de carreira de curto e longo prazo.

Metas Gerais de Carreira

Curto Prazo (até 2 anos) • Gerente de RH

Longo Prazo (de 2 a 5 anos) • Diretor de RH para América Latina

Ação de Desenvolvimento Resumo dos Resultados Obtidos

1. Iniciar Curso de Pós Graduação em RH

2. Efetuar Job Vacation com Gerentes de RH das

demais Fábricas do Brasil.

3. Fazer o curso “APG” da Amana Key.

4. Participar do 10o Congresso Mundial de Gestão de

RH – 30o Conarh
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Gestão de Pessoas
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16.4.3.3. Fechamento da Avaliação

No final do ano a AD é fechada e avaliador e avaliado têm uma conversa sobre os resultados obtidos (logo
mais falaremos sobre essa conversa) e tudo é transcrito para o formulário de AD.
Dependendo da empresa e do cargo exercido, esse formulário poderá ter as seguintes utilizações:
Simplesmente ser arquivado, servindo como histórico do funcionário e como ponto de partida para a
próxima AD.
Ser utilizado para análises na Comissão de Avaliação (também falaremos sobre isso).
Servir como imput para o pagamento de Bônus, prêmios, etc.

16.4.4. Avaliação 360 Graus

Se avaliações de performance individual, no modelo mais tradicional gerente-empregado, um a um, podem

não ser capazes de mover a organização na direção do crescimento coletivo, o que há de novo em Recursos
Humanos capaz de romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do
ambiente onde as decisões e ações ocorrem ?

Reconhecido como um processo que expande a avaliação de performance individual, pois uma das
características é a quantidade de envolvidos no processo, a Avaliação 360 graus é um processo de avaliação
que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a criação de
um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de experiências, ao atingimento de resultados e
principalmente ao desenvolvimento organizacional.

Efetividade na comunicação, comprometimento com resultados, valorização das relações

humanas, disposição para aprender, uso de habilidades, exercício de competências que
agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua
satisfação, motivação para atingir objetivos, abertura a críticas, postura de facilitação para
buscar soluções, etc. Questões como estas costumam compor os questionários utilizados para o
levantamento das impressões que fazem parte do Kit avaliação 360 graus.

A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo (normalmente pessoas em cargos de liderança)
é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio (auto avaliação), pelos seus funcionários (se for o
caso) e algumas vezes até por clientes. Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de
dados, inicia-se a sessão de feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que
consiste na auto-avaliação, contra o resultado apurado nos questionários num relatório individual, que
demonstra os gaps existentes entre a sua autopercepção e a percepção externa.

Vale ressaltar que os questionários são confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista
que a relação avaliado-avaliador estará completamente “protegida”. Os tópicos são estruturados para juntar
informações que são relevantes para a empresa, como estilo de trabalho, habilidades de liderança,
comunicação, estilo de aprendizado organizacional, utilização e potencialização de competências, etc. Há
ainda a oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.

Com todas essas informações, cabe ao avaliado elaborar seu programa de desenvolvimento, tendo por
objetivo reduzir os gaps e buscar a melhoria continua. Em algumas empresas o programa de
desenvolvimento já é elaborado e apresentado pelo RH junto com a devolutiva da Avaliação.

16.5. Política de Reconhecimento e Recompensa

A partir do momento em que a empresa consegue montar uma boa equipe de funcionários, deve
concentrar-se em mantê-los. Após difícil período de orientação e adaptação, por meio do qual seu
desempenho foi moldado e direcionado de acordo com as necessidades empresariais e as potencialidades de

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cada um, não é nada interessante simplesmente perdê-los. Porque, provavelmente, vão passar a engrossar
as fileiras da concorrência e também porque mais tempo e dedicação deverão ser empregados na formação
de outras pessoas para substituí-los.

Para ter funcionários felizes e motivados, nada melhor do que desenvolver uma política de recompensas, de
maneira que o talento e os esforços pessoais de todos sejam valorizados e reconhecidos e tenham razões
concretas para querer continuar crescendo na empresa.

Três razões para reconhecer e recompensar funcionários

• Estabelecer um acordo de eqüidade, dando-lhes retribuição adequada pelos esforços;

• Motivá-los, para que mantenham ou melhorem o desempenho;
• Esclarecer quais comportamentos e resultados a empresa valoriza.

O reconhecimento do funcionário começa pela forma como é remunerado. É usual que as pessoas
comparem seus rendimentos com os de outras pessoas que realizem trabalho semelhante ao seu, na mesma
empresa e também em outras. Estão sempre avaliando se o que ganham corresponde ao valor de mercado
e se está de acordo com as diretrizes salariais da organização.

Cada um deve ser remunerado por aquilo que faz e pela maneira que realiza seu trabalho.

Claro que a empresa deve ter uma base salarial estabelecida, mas cada caso específico merece ser avaliado
e vale a pena fazer algumas adaptações e mudanças para manter um funcionário particularmente
importante para ela.

Mas dinheiro não é tudo e há outras coisas que as pessoas valorizam, tais como liberdade para
realizar o trabalho da forma como achar mais conveniente e, é claro, atingindo os resultados
determinados.

Também o poder é apreciado, traduzido no gerenciamento de grupos ou responsabilidade por algum

projeto. A estima, ter seus esforços publicamente reconhecidos e elogiados.

Um bom programa de recompensas deve basear-se principalmente nas pessoas que usufruirão delas, para
que as compreendam, para que as valorizem e se sintam estimuladas a obtê-las. Em outras palavras, a
empresa deve oferecer o que seus funcionários gostariam de receber.

É preciso ter em mente que, ao exercer trabalho profissional, as pessoas buscam, além do próprio sustento
e de sua família, também a realização pessoal. É importante que gostem do que estão fazendo, do ambiente
em que trabalham, da forma como são tratados, da confiança que nelas se deposita e em sua capacidade.

E o ser humano, para alcançar o máximo da capacidade produtiva, precisa ter não apenas o corpo cuidado e
alimentado, mas a alma também deve ser suprida em suas necessidades.

Não se pode tratar um funcionário como simples peça do sistema, uma ferramenta que pode ser substituída
se apresentar qualquer dificuldade de se integrar, satisfatória e silenciosamente, na estrutura da empresa.

A responsabilidade da empresa vai muito além de simplesmente oferecer produtos ou prestar serviços à
comunidade. Também depende dele oferecer um tratamento digno a seus funcionários e boas condições de
trabalho.

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Assim, bons funcionários devem ser motivados. Os de alto desempenho, para que continuem assim, ou
melhorem as suas marcas. Os de desempenho menos satisfatório, para que se superem e atinjam mais
pontos em suas realizações.

16.6. Como motivar os Funcionários com Alto Desempenho

Nem sempre as recompensas monetárias estão disponíveis, o que é bom deixar bem claro aos funcionários.
É preciso mostrar que as condições da empresa não permitem grandes alterações na folha de pagamento,
mas é possível demonstrar boa vontade e reconhecimento de outras maneiras.

Ser generoso com elogios, mas sempre muito sincero, para que as palavras não percam o impacto e valor.

• Ser específico sobre o que está elogiando

• Valorizar tanto o esforço quanto o resultado
• Mostrar o impacto que a atitude da pessoa teve sobre a empresa
• Mostrar o impacto que tal atitude teve sobre você, pessoalmente

Todos gostam de saber que seus esforços e suas conquistas não passaram em branco e se sentem
orgulhosos em saber que outros, notadamente seus superiores, perceberam e usufruíram a contribuição
deles para a empresa.

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MANEIRAS DE PRATICAR RECONHECIMENTO E RECOMPENSA

E RETER OS BONS FUNCIONÁRIOS

⇒ Reconhecimento Público e Pessoal: O reconhecimento público e pessoal renova o compromisso

do funcionário com as responsabilidades diárias e reforça os comportamentos desejados. Formas
públicas de reconhecimento podem simplesmente incluir um happy hour em homenagem a um
funcionário ou uma equipe que tenha ido além do cumprimento do dever ou um pôster ou fotografia
dos responsáveis por um projeto bem sucedido ou de um funcionário excepcional, mostrados em
área pública.
Formas pessoais de reconhecimento incluem uma nota de agradecimento escrita à mão por um
gerente ou um colega, um telefonema ou visita pessoal de um supervisor ou um e-mail assinado por
vários colegas. Existem empresas que implementam prêmios personalizados para um desempenho
excelente. Os funcionários são solicitados a organizar uma lista de seus restaurantes, comidas,
autores, revistas e hobbies favoritos. Então, quando vão além das expectativas e superam as metas
de desempenho, são recompensados de acordo com suas preferências.

⇒ Reconhecimento dos colegas: O reconhecimento dos colegas estimula a formação de equipes e

favorece o respeito entre indivíduos que trabalham juntos. Esse reconhecimento pode incluir:
reservar a metade de um dia de trabalho para o grupo se reunir e reconhecer seu progresso e suas
contribuições; criar um prêmio de viagem para recompensar contribuições, realizações e dedicação
de uma equipe; e disponibilizar "prêmios instantâneos" para os próprios colegas oferecerem uns aos
outros.

⇒ Programas de premiação: Programas eficazes de premiação têm recompensas múltiplas, para

garantir um reconhecimento constante e adequado em toda a organização. Isso se deve ao fato dos
funcionários responderem aos prêmios que se relacionam a sua linha específica de trabalho.
Programas de premiação bem-sucedidos estão ligados a comportamentos que dêem suporte à visão
e aos valores da empresa; que estejam baseados em critérios claramente estabelecidos; que sejam
projetados de modo a incluir todos os funcionários; que sejam apoiados pela Diretoria e que
envolvam os empregados no processo de indicação.

⇒ Desenvolvimento profissional e pessoal: O desenvolvimento profissional é uma das principais

razões pelas quais o funcionário faz questão de permanecer na empresa. As organizações de
melhores práticas alavancam o processo de desenvolvimento profissional para recompensar e reter
os profissionais de melhor desempenho.
Entre as táticas utilizadas estão

• Possibilitar aos funcionários de alto potencial aprenderem e adquirirem experiência em

diferentes áreas, através da participação em Projetos Especiais, Programas de Job Rotation, Job
Vacation, etc.
• Oferecer oportunidade de acesso a tomadores de decisão, clientes, conferências e seminários.
• Disponibilizar oportunidades de formação como recompensa por metas ou resultados
alcançados.
• Incluir os funcionários de alto desempenho na solução de problemas da empresa, na
recomendação para o desenvolvimento de produtos e na participação em reuniões de
planejamento estratégico em longo prazo.
• Maior desenvolvimento, através da participação de Cursos e Treinamentos e de também da
concessão de Bolsa de Estudos para educação continuada (Universidade, Pós Graduação, MBA,
Mestrado).

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BIBLIOGRAFIA
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de Operações. São Paulo,
Makron Books, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo:

Atlas, 2003.

Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel de recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. O capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004.

FISCHER, André L. e outros. As pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002

ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Education Brasil. 2003.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson,
2008.

ROBAGLIO, O. M. Gestão por Competência: Atração e Captação de Talentos Humanos. Qualitymark.

Rio de Janeiro: 2008.

Textos de domínio público em diversos websites.

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