INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO
GRANDE DO SUL
APNP LEITURA E PRODUÇÃO DE TEXTOS ACADÊMICOS
ESTUDANTES: DANIELA DE FREITAS E MILENA BRONDANI BERGALLI
Aplicação do Lean Manufacturing na redução de desperdícios e
padronização dos processos de produção
1. O que é o Lean Manufacturing?
Inspirado no Sistema Toyota de produção, o lean manufacturing é uma filosofia
empregada na redução de desperdícios, eliminando custos que não oferecem valor aos
clientes, aumentando a produtividade, qualidade e velocidade da empresa. Como parte central
dessa cultura, está a redução dos 7 desperdícios, identificados por Taiichi Ohno.
Conforme Taiichi Ohno (2011, p.12):
Defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias,
estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento
desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte desnecessário (de
mercadorias) e espera (dos funcionários pelo equipamento de processamento para
finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior).
A análise e o tratamento de problemas a partir de métodos inteligentes (ferramentas),
tem como objetivos principais a otimização dos sistemas de manufatura, aumento da
qualidade, flexibilidade nos processos comportando variabilidade de demandas utilizando
métodos ágeis e com baixo custo, produção ajustável conforme a necessidade do cliente,
manutenção dos vínculos com clientes e fornecedores e redução de custos, atuando na
eliminação de desperdícios.
2. Ferramentas aplicadas ao Lean Manufacturing
Para garantir que os objetivos propostos sejam cumpridos, ao longo da história foram
desenvolvidas ferramentas inteligentes que auxiliam na redução de custos e tratamentos de
problemas, dentre outras funcionalidades.
2.1 kanban
O sistema Kanban utiliza cartões para que a produção possa perceber que precisa
movimentar o material dentro da empresa, e essa sinalização pode ser um cartão, uma luz ou
um sinal (MOREIRA ,2008). O objetivo, segundo Santos (2003, p. 39), "é de só produzir
aquilo que está sendo demandado evita tanto o acúmulo de peças trabalhadas entre os postos
de trabalho, quanto à formação de estoques de produtos finais indesejados”.
O kanban tem três principais funções: Gerenciar o fluxo de trabalho e permitir que os
gestores tenham uma dimensão do que está sendo produzido e em que ritmo está sendo
produzido; equilibrar os processos que vêm antes e depois, para que uma atividade não seja
interrompida pela falta de uma outra que deveria ter sido entregue anteriormente; limitar a
quantidade de trabalho que deve ser realizada pela equipe, respeitando a capacidade
produtiva.
2.1 Poka Yoke:
Poka Yoke é uma ferramenta enxuta representada por simples dispositivos e/ou
procedimentos que possuem como missão inicial prevenir o surgimento de erros em um
processo produtivo através da eliminação de suas causas geradoras. Para Gomes (2001, p. 38)
“constituiu-se em um dispositivo à prova de falhas, geralmente de baixo custo de implantação
e que permite a verificação de 100% das peças, ou seja, é um detector de anormalidades”.
Existem seis passos essenciais para aplicar o Poka Yoke, são eles: conhecer a falha a
ser corrigida, compreender as causas da falha, cogitar soluções, verificar a eficácia da solução,
implantar a solução e registrá-la.
2.3 Kaizen:
De acordo com Costa Filho (2011, p. 44) consiste em “melhorias simples feitas pelos
funcionários de linha de frente, direcionados a certas ocasiões onde haja perdas no processo”.
Quando falasse em Kaizen, o que está no foco não é o tamanho nem o impacto de uma
melhoria, a ideia é construir a qualidade passo a passo, sem parar ou andar para trás” (LELIS,
2012, p. 144).
A utilização da Metodologia Kaizen considera alguns aspectos do processo produtivo
da organização. Logo, geralmente, suas atividades são realizadas envolvendo Mão-de-obra,
Máquina, Material e Método. A prioridade do Kaizen no Sistema Toyota de Produção é agir
na seguinte sequência: mão de obra, método, material e máquina.
Assim como no gráfico 1, a prioridade são ações de alto impacto e em seguida de
pouca dificuldade.
Gráfico 1: Prioridade na realização das ações no kaizen
2.4 Gestão visual
A gestão visual é uma ferramenta que possibilita a visualização do status das
atividades em andamento, por parte dos gestores e dos colaboradores, facilitando o
acompanhamento da produção e tomadas de ações, quando necessárias (LINS; HOLANDA,
2011). Para isso, utilizam-se painéis, quadros, placas, cronogramas, cartões, gráficos, luzes
indicativas, fichas, demarcação de solo, etc. Em algumas fábricas, paradas de máquinas ou de
linhas de produção também podem ser detectadas com sinais sonoros (não é visual, mas tem a
mesma função).
A proposta de visibilidade obtida com a gestão visual é o objetivo e instantâneo
feedback, que pode resultar em: i) disponibilizar informações acessíveis e simples, que
permitam facilitar o trabalho diário; ii) maximizar o conhecimento de informações para 25 o
maior número de pessoas quanto possível; iii) reforçar a autonomia dos funcionários, mas não
no sentido de enfraquecer os relacionamentos, mas no sentido de enriquecê los; e, iv)
implementar o compartilhamento das informações na cultura organizacional (HALL, 1987).
2.5 Mapeamento de fluxo de valor
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta utilizada para analisar as atividades
realizadas dentro do processo produtivo, que agregam ou não valor, são elementos o fluxo de
material desde o recebimento do fornecedor até a entrega ao cliente, conversão de
matéria-prima em produto acabado e direcionamento e apoio do fluxo de informação aos itens
anteriores. Uma ferramenta que usa símbolos gráficos (ícones) para registrar e exibir
visualmente a sequência e o movimento de informações, materiais e ações que constituem o
fluxo de valor de uma empresa. (WERKEMA, 2011).
Em exemplo a seguir, mapa de fluxo de valor:
Figura 1: Representação esquemática de um processo em fluxo contínuo
Entendimento do fluxo de valor de toda a organização e não apenas de processos ou
departamentos individuais. Geração de consenso sobre o verdadeiro estado da organização,
com a identificação de etapas que geram valor e de pontos de ocorrência de desperdícios.
2.6 TPM -Manutenção produtiva total:
É o conjunto de práticas que tem como objetivo garantir o funcionamento dos
maquinários e demais equipamentos estejam em condições de executar as atividades
necessárias com eficiência, reduzindo paradas na planta fabril.
Figura 2: Os cinco pilares do TPM
A maior importância desta ferramenta, se trata da redução do tempo de paradas dos
equipamentos associados a custos por interrupções na produção e aumento da capacidade
produtiva, podendo aumentar a receita e as margens de lucro sobre os produtos fabricados.
2.7 PADRONIZAÇÃO:
A padronização nada mais é do que criar procedimentos padronizados para a execução
de tarefas, reduzindo as variações durante o processo de produção, propiciando a obtenção de
resultados de acordo com os objetivos. A criação desses procedimentos ajuda a inibir erros,
reduzir o setup da máquina, diminuir as quebras de equipamentos e facilita no treinamento de
novos funcionários, entre outros benefícios.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O uso do lean manufacturing nas empresas colabora para o crescimento, auxilia na
redução de custos desnecessários e aumenta a produtividade, utilizando as ferramentas de
maneira correta é possível verificar os benefícios que essa filosofia trás, a quem resolver
implementá-la.
Referências Bibliográficas
1. BARROS, Anderson. REZENDE, Daiane Maciel. DA SILVA, Jéssica Freitas.
MIRANDA, Sheila Marcela. Lean Manufacturing: redução de desperdícios e a
padronização do processo.Associação educacional Dom Bosco, 2016.
2. DIAS, Aline Barbosa. DOS SANTOS, Leonardo Dorneles.PATIAS, Jovane. GODOY,
Leoni Pentiado. POLACINSKI, Edio. Lean Manufacturing: um estudo dentro de
indústrias do ramo de máquinas e implementos agrícolas da região fronteira noroeste -
rs. Enegep, 2016.
3. LIKER, Jeffrey; ROSS, Karin. O modelo Toyota de excelência em serviços: a
transformação lean nas organizações de serviço. Porto Alegre: Bookman, 2018.
4. WERKEMA, Cristina. Lean seis sigma : introdução às ferramentas do lean
manufacturing. 2. ed. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2011.
