Lean Manufacturing

LEAN MANUFACTURING
A história até hoje
 FORD

1890
• Mão-de-obra altamente especializada (artesãos)
• Alto nível de ajuste
• Volumes baixos de produção
• Cada modelo era único

Primeiro carro construído na

Inglaterra no ano de 1895
 FORD

1896
• Em 1896, Henry Ford testou pela primeira vez
uma invenção chamada de “Quadricíclo Ford”
também chamada de carruagem sem cavalos

O quadricíclo de FORD
no ano de 1896
 FORD

1903
• O sucesso deste veiculo motivou Henry Ford a
fundar a Ford Motors Company
• Com 40 anos de idade, Ford e outros 11
investidores utilizaram US$ 28.000,00 de capital
inicial
 FORD

1906
• O processo de fabricação era estático, isto é,
os carros ficavam parados e as pessoas se
movimentavam para buscar as peças
• Cada operador trabalhava em um carro
• Tempos:
• 594’ para um motor
• 750’ para os outros componentes
 FORD

1913
• Preço: Aproximadamente US$1.200
• Como o aumento da demanda, foi aplicado o
conceito de Linha de Montagem
• Tempos:
• 226’ para um motor
• 93’ para os outros componentes
 FORD

1913
• Preço: Aproximadamente US$1.200 Cada homem e cada máquina faz apenas
• Como o aumento da demanda, foi aplicado o uma tarefa, mantendo tudo em movimento
conceito de Linha de Montagem
• Tempos: Trazer trabalho ao homem e não o homem
• 226’ para um motor ao trabalho
• 93’ para os outros componentes
 FORD

1914
• Oferecimento de S$ 5,00 por dia, o que mais do
que duplicou o salário da maioria dos seus
trabalhadores
• Esta ação reduziu a rotatividade e atraiu
melhores profissionais para a cidade
 FORD

1928
• Ford se especializou em construir carros que todos
podiam comprar. O preço do modelo T nunca subia
• Preço: Aproximadamente US$295
• Neste ano, a Ford produzia mais de um carro por minuto
 FORD

Ford era capaz de vender carros mais baratos porque eram

produzidos em massa e todas as peças eram padronizadas

Somente existia uma cor e um tipo de motor disponível

no mercado

Produzindo um grande numero de carros em

linhas de montagem, Ford precisava de pessoas
menos especializadas, o que também reduzia os
custos de produção
 FORD

“O cliente pode ter o carro da cor que

quiser, contanto que seja preto”
Henry Ford
 LEAN
MANUFACTURING
 LEAN
Linha de Pintura
MANUFACTURING
 LEAN
Montagem dos Tanques de Gasolina
MANUFACTURING
 LEAN
Montagem da Carroceria
MANUFACTURING
 LEAN
Montagem das Rodas
MANUFACTURING
APRENDA
FAZENDO
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Leitura
complementar:

• https://www.autoline.com.br/revista/autoline/20-curiosidades-sobre-a-ford

• http://www.clubedofordinho.com.br/si/site/0025/p/curiosidades
A EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Forma tradicional
de produção

Fornecedor Montadora
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Forma tradicional
de produção

Características da Produção em Massa

Grandes volumes Economia de Baixa

de produção escala diversidades

Fornecedor Montadora
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da
Produção em Massa
Princípios

Peças Padronizadas Trabalhador Especializado

• Uma única tarefa ou

• Máquinas especializadas
pequeno número de tarefas
• Sistema universal de
• Posição fixa dento de uma
fabricação e calibragem
Sequencia de tarefas
• Controle de qualidade
• O trabalho vem até o
• Simplificação de peças
trabalhador
• Simplificação do processo
• As peças e máquinas ficam
produtivo
no posto de trabalho.
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da
Produção em Massa

Modelo americano de administração de empresas

TAYLOR
Ênfase na eficiência do processo
ADMINISTRAÇÃO produtivo e economia de recursos
CIENTÍFICA
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da
Produção em Massa

Modelo americano de administração de empresas

Linha de montagem móvel

FORD
Especialização do trabalhador
Sistema produtivo sistematizado
SISTEMA FORD DE
Controle de todos os fornecimentos
PRODUÇÃO
Um produto para todos
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da
Produção em Massa

Mais estradas construídas e petróleo

consumido para transportar a produção

O Ciclo da
Prosperidade
 LEAN
Segunda Guerra Mundial
MANUFACTURING
 LEAN
Segunda Guerra Mundial
MANUFACTURING

Japão Pós Guerra

Baixos volumes Capital bastante Mercado dominado

de produção limitado por outras empresas
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Produção Enxuta

Fornecedor Montadora
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Produção Enxuta

Japão Pós Guerra

Produção
Lead Time Alta Foco no
Puxada
Curtos Diversidade Cliente
pelo cliente
Fornecedor Montadora
 O QUE É UM
PROJETO

ELIMINAR
DESPERDÍCIOS
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

OTIMISTA PESSIMISTA PENSADOR LEAN

Copo meio Copo possui

vazio o dobro do
tamanho
Copo meio
que deveria
cheio
ter
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

“Eu uso o necessário, somente o

necessário, o extraordinário é demais”
Balu (Mogli: O Menino Lobo)
JUST-IN-TIME
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno

Fundador da Filho do Sakichi Principal

Toyota e mestre Toyoda executivo e
de invenções engenheiro
 CONTRASTE
DE IDEIAS

Ideias Ocidentais Ideias Orientais

• Linha de trabalho móvel, • Grupos de trabalho
com operadores autogerenciados
especializados

• Controle de todas as • Parcerias com

fontes de fornecimento e fornecedores dedicados e
administração de estoques produção enxuta
 CONTRASTE
DE IDEIAS

Ideias Ocidentais Ideias Orientais

• Tamanho é documento • Guerra ao desperdício

• Máquinas e equipamentos • Produção Flexível

dedicados
• Administração enxuta,
• Estruturas hierarquizadas empresa enxuta

• Controle de Qualidade • Círculos de Qualidade,

melhoria contínua
 CONTRASTE
DE IDEIAS

Ideias Ocidentais Ideias Orientais

• Alto luxo e alto preço • Alta qualidade e baixo preço

• Ford, GM, GE • Toyota, Mitsubishi, Nissan

O SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

STP

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE
Elementos do
Sistema Toyota
de Produção

PARTICIPAÇÃO
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 LEAD TIME

Intervalo exato entre o recebimento de Medida de tempo gasto pelo sistema produtivo para
um pedido e a entrega dele ao cliente transformar matérias-primas em produtos acabados

Pedido Etapa Etapa Etapa Entrega

...
1 2 N

Lead Time
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 JUST-IN-TIME

+ =
JUSTIN TIME
 JUST-IN-TIME
O QUE É UM
PROJETO

APENAS O NECESSÁRIO,
QUANDO NECESSÁRIO,
E NA QUANTIDADE
NECESSÁRIA
 JUST-IN-TIME

Atitudes Tradicionais Atitudes Just-In-Time

Grandes lotes são mais eficientes O tamanho ideal do lote é a necessidade

Produção mais rápida é mais eficiente Produção sincronizada é mais eficiente

Estoques intermediários são recursos
necessários para maximizar o rendimento da Otimizações isoladas são péssimas
máquina
Inventário traz segurança Excesso de inventário é desperdício

Inventário uniformiza a produção Inventário é a raiz de todos os males

 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 FLUXO
CONTÍNUO

Objetiva-se produzir e movimentar um item por vez ao longo de uma série de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte

Elimina as paradas e os reinícios de produção, diminuindo o lead time e reduzindo o tempo de não-
processamento. Elimina ainda o WIP (estoque em processo) e também ajuda na manutenção da
qualidade, detectando imediatamente a não conformidade

Pedido Etapa Etapa Etapa Entrega

...
1 2 N
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 TAKT TIME

O Takt Time é usado para saber a cada quanto tempo precisamos produzir uma unidade de um
determinado produto para atender nosso cliente

Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas

Calculado a partir da divisão entre o tempo disponível para produção e a demanda do cliente

Takt Time = Tempo disponível para produção

Demanda do cliente
 TAKT TIME
Exemplo:
• Entrega 5500 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 1 turno com 500’ disponíveis
• 22 dias/mês

Tempo disponível
para produção
Takt Time =
Demanda
=
500´ x 22
5500
=
11.000’
5500
= 2’
do cliente
 TAKT TIME
X
TEMPO DE CICLO
 TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO

TC1 TC2 TC3 Takt Time

Tempo de Ciclo do processo é o

maior tempo entre TC1, TC2 e TC3
 TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
Exemplo:
• Entrega 36.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 1 turno com 450’ disponíveis
• 20 dias/mês

Tempo disponível
para produção
Takt Time =
Demanda
=
450´ x 20
36.000
=
9.000’
36.000
= 0,25’
do cliente

0,25’ x 60 segundos = 15 segundos por peça

 TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO

Takt = 15 segundos por peça

E se a demanda
fosse de 45.000?
Tempo de Ciclo
13 segundos
13

6 6

Operador 1 Operador 2 Operador 3

 TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
Exemplo:
• Entrega 45.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 1 turno com 450’ disponíveis
• 20 dias/mês

Tempo disponível
para produção
Takt Time =
Demanda
=
450´ x 20
45.000
=
9.000’
45.000
= 0,20’
do cliente

0,20’ x 60 segundos = 12 segundos por peça

 TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO

Takt = 12 segundos por peça

Tempo de Ciclo
13 13 segundos

6 6

Operador 1 Operador 2 Operador 3

 TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO

Não atendimento
demanda do cliente

13

6 6 Ociosidade

Operador 1 Operador 2 Operador 3

 GRÁFICO DE
BALANCEAMENTO DE
OPERADOR (GBO)
 GBO

Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi

Usado para determinar quais as tarefas que cada

operador deve realizar em seu posto de trabalho 12

A linha do Takt Time está presente como referência

para a distribuição de tarefas e balanceamento 13

O primeiro passo é cronometrar cada elemento de 6 6

trabalho separadamente de toda a sequência de
trabalho executada pelo operador Operador 1 Operador 2 Operador 3
 GBO

Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi

Usado para determinar quais as tarefas que cada

operador deve realizar em seu posto de trabalho 3 12

A linha do Takt Time está presente como referência 3

para a distribuição de tarefas e balanceamento
2 3
3
O primeiro passo é cronometrar cada elemento de 2
trabalho separadamente de toda a sequência de 2 4 3
trabalho executada pelo operador Operador 1 Operador 2 Operador 3
 GBO

Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi

Usado para determinar quais as tarefas que cada

operador deve realizar em seu posto de trabalho 12

A linha do Takt Time está presente como referência

3 3
para a distribuição de tarefas e balanceamento
2 3
3
O primeiro passo é cronometrar cada elemento de 2
trabalho separadamente de toda a sequência de 2 4 3
trabalho executada pelo operador Operador 1 Operador 2 Operador 3
 GBO

Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi

Verificar se os operadores que receberão as 12

atividades possuem o conhecimento necessário para
a sua realização
3 3
Verificar se o tempo de operação fica abaixo do Takt 2 3
3
Time após o balanceamento 2
2 4 3
Nivelar a carga de trabalho entre os operadores
Operador 1 Operador 2 Operador 3
APRENDA
FAZENDO
 TAKT E GBO

Verifique se é possível atender a demanda do cliente e realize o GBO, caso necessário:

Dados de Produção: Operadores:

• Entrega 2.000 peças por mês • Operador 1
• Linha dedicada de produção • Atividade 1: 7 min. • Operador 4
• 2 turno com 500’ disponíveis • Operador 2 • Atividade 7: 5 min.
• 22 dias/mês • Atividade 2: 2 min. • Operador 5
• Atividade 3: 2 min. • Atividade 8: 4 min.
• Atividade 4: 10 min.
• Operador 3
• Atividade 5: 11 min.
• Atividade 6: 2 min.
 TAKT E GBO

Verifique se é possível atender a demanda do cliente e realize o GBO, caso necessário:

Regras gerais:
Prazo
• Início imediato – não haverá tempo para a capacitação dos operadores em outras atividades.
Gestão do Conhecimento
• O operador seguinte conhece todas as etapas anteriores de produção;
• O operador 5 sabe realizar todas as tarefas do processo;
• Todos os operadores sabem realizar a atividade 8, Inspeção de Qualidade.
Sequência das Atividades
• As atividades precisam ser realizadas na sequência 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8.
 TAKT E GBO
Exemplo:
• Entrega 2.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 2 turno com 500’ disponíveis
• 22 dias/mês

Tempo disponível
para produção
Takt Time =
Demanda
=
2 x 500´ x 22
2.000
=
22.000’
2.000
= 11’
do cliente
 TAKT E GBO

11’

14’ 13’
7’
5’ 4’

Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5

 TAKT E GBO

At. 6
2’
11’
At. 4
10’
At. 5
11’

At.1 At. 3
2’ At. 7
7’ At. 8
At.2 5’
4’
2’
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
 TAKT E GBO

At. 3 11’
2’ At. 8
At.2 4’
2’
At. 5
At. 4
11’

?
10’ At. 7
At.1 5’
7’
At. 6
2’
Operador 5 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 1
7 DESPERDÍCIOS
QUALQUER TRABALHO,
OPERAÇÃO OU
EXECUÇÃO QUE
AUMENTE O CUSTO
SEM AGREGAR VALOR
 DESPERDÍCIOS

Como
identificar
desperdícios?
 DESPERDÍCIOS
Faça a seguinte pergunta:

De tudo o que fazemos, o que realmente

agrega valor ao cliente?

Toda a operação de transformação

no produto requerido pelo cliente
 TUDO QUE NÃO
AGREGA VALOR AO
PRODUTO É
DESPERDÍCIO
 DESPERDÍCIOS

Trabalhos

Separe o
que
agregam
valor Desperdícios

Desperdícios
do
TIPO 1
trabalho em
do
TIPO 2
3 partes
 DESPERDÍCIOS

Trabalhos que agregam valor

Trabalhos
que
Operações que adicionam valor ao
agregam
valor produto do cliente
Desperdícios
do
Operações que o cliente está disposto
Desperdícios TIPO 1
a pagar
do
TIPO 2
Usinagem, montagem, pintura
Cálculo do imposto, envio do recibo
 DESPERDÍCIOS

Trabalhos Desperdícios que podem ser reduzidos

que
agregam Operações que não agregam valor ao
valor produto, porém não podemos eliminá-
Desperdícios
do las por necessidades particulares

Desperdícios TIPO 1
Não podem ser eliminados, mas
do podem ser reduzidos
TIPO 2
Movimentação, inspeção de qualidade
 DESPERDÍCIOS

Trabalhos
Desperdícios que devem ser
que
agregam eliminados
valor Desperdícios
Operações que não adicionam valor e
do
TIPO 1 são absolutamente desnecessárias no
Desperdícios
processo
do
TIPO 2
Retrabalho, procurar arquivos na rede
 DESPERDÍCIOS
O lead time menor é resultado da redução de elementos
no processo que não agregam valor
 7 DESPERDÍCIOS

Excesso de
produção
Espera

Estoque
Processo
7 DESPERDÍCIOS desnecessário
Transporte

Defeito
Movimentação
de pessoas
 7 DESPERDÍCIOS
Excesso de
produção

Produzir além das necessidades do próximo processo ou cliente. Contribui para a ocorrência dos
outros desperdícios

Ex. indústria: produzir antes, produzir mais rápido, produzir a mais

Ex. serviços: trabalhos não requisitados, trabalhos entregues antes da hora, mais rápido ou em
maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte

Como evitar: redução de setups, padronização, controle da demanda

 7 DESPERDÍCIOS
Estoque

Possuir estoques maiores que o mínimo necessário para um sistema puxado controlado
funcionar sem parar

Ex. indústria: encobre os problemas que precisam ser resolvidos, estoques intermediários

Ex. serviços: pode obstruir outros processos como a procura por um documento ou sua
priorização, informações paradas sem ninguém atuar

Como evitar: redução de flutuações de demanda, sincronização de fluxos, redução de setups e

prevenção de defeitos
 7 DESPERDÍCIOS
Transporte

Movimentação desnecessária de produtos ou peças para o almoxarifado, para estoques

intermediários, etc.

Ex. indústria: materiais, peças e suprimentos que são movidos várias vezes antes de encontrar
um local definitivo

Ex. serviços: informações e documentos que geralmente são movidos para vários
departamentos, transferência entre diferentes bases de dados

Como evitar: layout celular ou em linha, com fluxo contínuo

 7 DESPERDÍCIOS
Movimentação

Empregados realizando movimentações desnecessárias, como procurar por equipamentos e

documentos, buscar estoques intermediários e ferramentas

Motivos indústria: sistema de produção inadequado às características da produção, problemas

de layout

Motivos serviços: falta de padrão, deslocamento de pessoas entre áreas da empresa ou

deslocamento desnecessário de informação, problemas de layout

Como evitar: estudo de tempos e movimentos

 7 DESPERDÍCIOS
Defeito

Algo sair errado durante a criação do produto ou a prestação do serviço de modo que as
especificações ou a expectativa do cliente não sejam atendidas

Ex. indústria: perdas na produção, peças que necessitam retrabalho ou são sucatas, perda de
produtividade associada a um processo instável

Ex. serviços: retrabalho, correções, documentos mal elaborados, não cumprir o procedimento,
perda de produtividade desvio de processo normal de trabalho

Como evitar: motivação, treinamento, controle de processo, eliminação das causas raízes
 7 DESPERDÍCIOS
Processamento
desnecessário

Realizar etapas desnecessárias ou incorretas. Retrabalhar um produto defeituoso

Ex. indústria: retrabalho de material, realização de vários testes

Ex. serviços: verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas, re-
digitação, sistemas duplicados, revisões excessivas

Como evitar: engenharia de processo e análise de valor

 7 DESPERDÍCIOS
Espera

Empregados esperando enquanto máquinas operam, falhas em equipamentos, falta de insumos

para a realização do trabalho

Ex. indústria: retrabalho de material, realização de vários testes

Ex. serviços: verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas, re-
digitação, sistemas duplicados, revisões excessivas

Como evitar: análise do processo, balanceamento da linha e das células

 7 DESPERDÍCIOS
Excesso de
produção

Transporte

Processo
Estoque desnecessário

Defeito

Movimentação
de pessoas Espera
LAYOUT
 LAYOUT

Fluxo de material e informação:

• Limpo
• Claro

Possibilitar melhor aproveitamento

de mão-de-obra, prevendo
oscilação da produção
 LAYOUT

A escolha do tipo de Layout

depende da diversificação dos
produtos, quantidades e processos

Essa escolha correta resulta em

diminuição dos custos de
produção, aumento da
produtividade e da eficiência
 LAYOUT

Manuseio de
Complexidade
materiais
do processo

Estoques Investimento em
equipamentos
LAYOUT
Flexibilidade Utilização de
de produção Mão de Obra

Segurança,
conforto e Área utilizada
conveniência
 LAYOUT
Layout Funcional

• Não há produção em série, nem fluxo principal de produtos.

• Ex. Produção por encomenda, Ferramentaria, Protótipos, etc.
 LAYOUT
Layout Funcional

Menor investimento de capital Menores custos fixos em decorrência do

VANTAGENS

menor investimento inicial

Grande flexibilidade nos meios de produção

A indisponibilidade de equipamentos não

prejudica tão seriamente a produção

• Não há produção em série, nem fluxo principal de produtos.

• Ex. Produção por encomenda, Ferramentaria, Protótipos, etc.
 LAYOUT
Layout Funcional
DESVANTAGENS

Maior área requerida Maior tempo para a produção

Necessita maior habilidade da mão de obra Maior complexidade do PCP

Inspeção mais frequente

Maior manuseio de materiais

• Não há produção em série, nem fluxo principal de produtos.

• Ex. Produção por encomenda, Ferramentaria, Protótipos, etc.
 LAYOUT
Layout em Linha

• Operador não se move no processo, somente a peça.

• Ex. Linha de montagem de chassi /cabine.
 LAYOUT
Layout em Linha

Fluxo simples e lógico

VANTAGENS

Baixo Lead time por unidade

Controle da produção é fácil

• Operador não se move no processo, somente a peça.

• Ex. Linha de montagem de chassi /cabine.
 LAYOUT
Layout em Linha
DESVANTAGENS

Investimento inicial elevado

Custo fixo elevado

Vulnerabilidade da linha de produção

Inflexibilidade dos meios de produção

• Operador não se move no processo, somente a peça.

• Ex. Linha de montagem de chassi /cabine.
 LAYOUT
Layout em Célula / U

• Operador se move no processo, junto com a peça.

• Ex. Tempos de máquina altos em relação aos TC. Peças pequenas.
Usinagem, montagem manual.
 LAYOUT
Layout em Célula / U

Redução da área de fabricação Just In Time

VANTAGENS

Redução do estoque em processo Aumento da produtividade

Redução da movimentação dos produtos

Aumento da flexibilidade da mão-de-obra

• Operador se move no processo, junto com a peça.

• Ex. Tempos de máquina altos em relação aos TC. Peças pequenas.
Usinagem, montagem manual.
 LAYOUT
Layout em Célula / U
DESVANTAGENS

Dificuldade de introdução de novos produtos

Treinamento dos empregados

Adequação das instalações

• Operador se move no processo, junto com a peça.

• Ex. Tempos de máquina altos em relação aos TC. Peças pequenas.
Usinagem, montagem manual.
 LAYOUT

Ocupação Parcial do Operador Ocupação Plena do Operador

 LAYOUT

Diagrama de
Spaghetti
 LAYOUT

1. Em italiano se escreve
"spaghetti“ que tem origem na
palavra "spago" e tem como
significado de barbante
 LAYOUT
Diagrama de Spaghetti

Auxilia na definição de um
layout industrial ou
administrativo

Analisa a distância percorrida

por um operador, sistema de
alimentação das linhas de
produção entre outras
aplicações
 LAYOUT

1
Decida o que você vai observar

2
Desenhar o layout da área 5 Observe quaisquer elementos estranhos
durante as observações das atividades

3
6
Analise as linhas, identificando as áreas com
movimento desnecessário, contabilizando a Marque quaisquer interrupções durante o
metragem e o tempo gasto para efetuar processo
determinado deslocamento

7 Avalie as atividades que necessitam de

4 Anote todas as paradas com números

sequenciais e com o tempo de cada parada
suprimentos ou de aprovações para serem
efetuadas
 LAYOUT

1
Decida o que você vai observar

2
Desenhar o layout da área 5 Observe quaisquer elementos estranhos
durante as observações das atividades

3
6
Analise as linhas, identificando as áreas com
movimento desnecessário, contabilizando a Marque quaisquer interrupções durante o
metragem e o tempo gasto para efetuar processo
determinado deslocamento

7 Avalie as atividades que necessitam de

4 Anote todas as paradas com números

sequenciais e com o tempo de cada parada
suprimentos ou de aprovações para serem
efetuadas
APRENDA
FAZENDO
 LAYOUT

Realize o Diagrama de Spaghetti

para um processo na sua empresa

Realize o Diagrama de Spaghetti

na sua casa, quando for cozinhar
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 SISTEMA
PUXADO

Método de controle de produção em que os clientes internos determinam às atividades dos

fornecedores internos de acordo com suas necessidades

O processo anterior trabalha de acordo com a necessidade do processo seguinte

Nada é produzido pelo processo predecessor sem que o processo sucessor tenha apontado a
necessidade

É o oposto da produção empurrada

 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Produção
Empurrada

Fornecedor Montadora

Baseado na previsão
 EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Produção
Puxada

Fornecedor Montadora

Baseado no pedido
 SISTEMA
PUXADO
Vantagens:

O processo posterior puxa as partes necessárias do processo anterior com a quantidade certa no
tempo certo

O fluxo de material é otimizado para que a o lead time seja o mínimo

O volume do estoque é reduzido

O Takt Time varia com a demanda do cliente

Flexibilidade
 SISTEMA
PUXADO
Vantagens:

O processo posterior puxa as partes necessárias do processo anterior com a quantidade certa no
tempo certo

SUPERMERCADO
O fluxo de material é otimizado para que a o lead time seja o mínimo

O volume do estoque é reduzido

O Takt Time varia com a demanda do cliente

Flexibilidade
 SUPERMERCADO

O supermercado é a forma organizada, com uma previsão definida de estoque em processo e

controle visual das quantidades

Também conhecida como sistema de reposição ou sistema puxado tipo A, neste conceito, cada
processo tem uma loja, um supermercado, que armazena uma dada quantidade de cada item
produzido

Cada processo produz apenas o necessário para repor o que é retirado do seu supermercado
 SUPERMERCADO

O que sai precisa ser reposto

FIFO
First In First Out

O que entra primeiro, sai primeiro

 SUPERMERCADO

Com o supermercado, temos um controle visual e de fácil gerenciamento

Definição do lugar para cada produto ou componente

Identificação do local de armazenamento

Definição do máximo, médio e mínimo nível de estoque

Controle visual do processo de acordo com o principio:

“O que sai precisa ser recolocado”
 SUPERMERCADO

Quando devo
usar o
Supermercado
 MATRIZ DE
DECISÃO

Quando o fluxo
contínuo não foi
possível
 SUPERMERCADO
O fluxo contínuo pode não ser possível devido:

Processos não dedicados

Processos não confiáveis

Diferentes tempos de setup

Distâncias entre os processos

Lead Time longo

 ÍCONES

Fontes Processo Caixa de

Seta Estoque
externas dados E
empurrando

Fluxo de Kanban de Problemas

informação Supermercado
sinalização Q de qualidade
manual

Fluxo de Retirada Operador Kanban de Kanban

Kanban
produção em lotes
Fluxo de
Produtos
informação Kaizen
acabados Kanban de Posto de
eletrônica
retirada kanban

Entrega via Entrega via Entrega via

caminhão embarcação empilhadeira Informação
 SUPERMERCADO

Produção Empurrada

Previsão Controle de Previsão

Fornecedor Produção Cliente

Processo A Processo B Processo C

E E E E
 SUPERMERCADO

Produção Puxada

Pedido Controle de Pedido

Fornecedor Produção Cliente

Fluxo de Informação

Fluxo de Material
Processo A Processo B Processo C

E
O SISTEMA
KANBAN
 SISTEMA
KANBAN
É um dispositivo sinalizador que fornece instruções
para a produção, retirada ou transporte de itens.

Informa a um processo que tipo e em que quantidade o produto deve ser produzido
Kanban de para atender a um processo cliente
produção

Autoriza a movimentação de peças em direção ao processo fluxo abaixo

Kanban de
retirada
 SISTEMA
KANBAN

• Cartões: Cada cartão corresponde a uma embalagem do item

Kanban de • Triângulo (Kanban de Sinal): Cartão em formato triangular que corresponde a um
produção lote de produção do processo fornecedor

Este Kanban autoriza a

produção de uma
embalagem com 32 peças
do modelo Alpha 2 pela
Pintura
 SISTEMA
KANBAN

• Dá autorização para a compra de itens em supermercados, em uma determinada

Kanban de quantidade (sistemas de 2 cartões)
retirada

Este Kanban autoriza a linha

de Montagem 1 (M1) a
retirar uma embalagem de 32
peças do modelo Alpha 2 do
supermercado da Pintura
 SISTEMA
KANBAN

REGRA 1: O processo cliente somente retira peças do supermercado quando isto realmente for
necessário, isto é, seja para atender a demanda do cliente, seja para repor o seu supermercado

REGRA 2: O processo fornecedor só pode produzir itens dos quais possuir Kanban de produção
e nas quantidades definidas nestes

REGRA 3: Somente peças boas podem ser colocadas em supermercados

 SISTEMA
KANBAN

Dinâmica de 1 Cartão Dinâmica de 2 Cartões

Usado quando o supermercado

Usado quando o supermercado fica distante do processo cliente,
fica próximo do processo cliente como por exemplo, no
recebimento
 SISTEMA
KANBAN

Dinâmica de 1 Cartão Dinâmica de 2 Cartões

Usado quando o supermercado

Usado quando o supermercado fica distante do processo cliente,
fica próximo do processo cliente como por exemplo, no
recebimento
 SISTEMA
Dinâmica de KANBAN
1 Cartão
Cliente retira peças do
supermercado quando
necessário e o cartão de
produção que
acompanhava a caixa é
levado para o quadro
REGRA 1
 SISTEMA
Dinâmica de KANBAN
1 Cartão
O processo fornecedor
produz o item mais
crítico do supermercado
retirando o Kanban do
quadro e colocando-o
na caixa de volta ao
supermercado REGRA 2
 SISTEMA
KANBAN

Dinâmica de 1 Cartão Dinâmica de 2 Cartões

Usado quando o supermercado

Usado quando o supermercado fica distante do processo cliente,
fica próximo do processo cliente como por exemplo, no
recebimento
 SISTEMA
Dinâmica de KANBAN
2 Cartões
O cliente consome as
embalagens que estão
no supermercado da
linha REGRA 1.
Os cartões de retirada
que acompanhavam
estas caixas, permitem
a compra de peças no
supermercado do
fornecedor
 SISTEMA
Dinâmica de KANBAN
2 Cartões
O Kanban de retirada
autoriza o cliente a
retirar uma embalagem
do supermercado. O
Kanban de produção
que estava na caixa é
levado para o quadro e
sua produção é
autorizada REGRA 2
 SISTEMA
KANBAN

O quadro Kanban é um dispositivo de gestão visual para que os operadores possam decidir
sobre a produção ou não de um item que é consumido em um supermercado entre dois
processos

A medida que o cliente retira peças de um supermercado, os cartões de produção que

acompanhavam as caixas são levados para o processo fornecedor e são colocados em quadros

Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item que deve ser produzido primeiro e qual o
tamanho do lote a ser produzido
 SISTEMA
KANBAN

A medida que os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente sobre a faixa
verde, depois amarela e, por fim, sobre a vermelha

Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são retirados primeiramente da faixa
vermelha, depois da amarela e por fim da verde
 SISTEMA
KANBAN

Os cartões que não estão no quadro estão no supermercado acompanhando caixas cheias de
peças

Quando o quadro está cheio de cartões o supermercado está vazio e vice-versa

 SISTEMA
KANBAN

VERDE AMARELO VERMELHO

• Quantidade de cartões: • Quantidade de cartões: • Quantidade de cartões:

Lote de Produção Lead time de reposição Proteção necessária

• Significado: • Significado: • Significado:

Não há necessidade de É preciso produzir o item A proteção está sendo
produzir o item consumida
 SISTEMA
KANBAN

VERDE

• Quantidade de cartões:
Lote de Produção

• Significado:
Não há necessidade de
produzir o item
 SISTEMA
KANBAN

AMARELO

• Quantidade de cartões:
Lead time de reposição

• Significado:
É preciso produzir o item
 SISTEMA
KANBAN

VERMELHO

• Quantidade de cartões:
Proteção necessária

• Significado:
A proteção está sendo
consumida
SISTEMA
KANBAN
SISTEMA
KANBAN
SISTEMA
KANBAN
 SISTEMA
KANBAN
1
Fazer o mapeamento de fluxo de valor

2 Definir:
• Que itens vão para o supermercado?
• A quantidade de peças por cartão?
• Como os cartões serão fixados nas peças?

3 Calcular os supermercados

4 Fazer o layout do quadro

5 Definir onde ficará o quadro na fábrica

6 Organizar fisicamente o supermercado

7 Treinar os envolvidos
 SISTEMA
Análise da Demanda KANBAN

Identifique os itens de alta

frequência e alto volume (I)

II I Identifique os itens de alta

Quantidade

frequência e baixo volume (IV)

Identifique os itens de baixa

frequência (II e III)

III IV
SUPERMERCADO

Frequência
 SISTEMA
Análise da Demanda KANBAN

Antes que um item seja colocado

II I
no supermercado é importante
buscar entender as razões para
Quantidade

as variações de volume de mês a

mês, ou mesmo de semana para
semana

III IV
SUPERMERCADO

Frequência
 MATRIZ DE
DECISÃO
Supermercados são
indesejáveis!
Oscilações Tamanho
de demanda dos estoques

FILTRAR OS PICOS PARA QUE NÃO IMPACTEM A FÁBRICA

 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 JIDOKA

O problema do
tear automático

A máquina continuava funcionando mesmo diante

de um fio rompido

O defeito só era detectado quando o processo

estivesse concluído, tendo produzido muito tecido
defeituoso
 JIDOKA

O problema do
tear automático

Necessidade de ter um operador tomando conta

da máquina como se fosse um vigia

Diante de qualquer anomalia, deveria parar a

máquina
 JIDOKA

O problema do
tear automático

Em 1924, foi criada uma solução que fazia com

que o processo parasse a produção quando:

Detectasse o rompimento da linha

Detectasse o fim da linha

Detectasse a quantidade programada atingida

 MATRIZ DE

JIDOKA DECISÃO

Instalar dispositivos na máquina ou

no processo de modo que detecte
qualquer anomalia, não permitindo
que problemas sejam passados para
o cliente ou para as próximas etapas
do processo
 JIDOKA
100% das 100% das 100% das
peças peças peças
perfeitas perfeitas perfeitas

Somente peças
perfeitas passam
para o próximo
processo.
 JIDOKA

Andon

Ferramenta de gerenciamento visual que mostra o estado das operações em uma área e
avisa quando ocorrer anormalidades

Utilizado pelos operadores da linha de produção ou mesmo pelo próprio equipamento

para sinalizar a produtividade ou alguma falha no processo

Podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou representações visuais (quadros,

sinalizadores)
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
 NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Setup
Tarefas necessárias desde o momento em que se tenha
completado o último produto do lote anterior até o momento
em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se
tenha feito o primeiro produto do lote posterior
 NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Nivelamento de Produção

Objetiva produzir todos os itens da linha dentro de um intervalo de tempo

Quanto menores estes intervalos, maior o grau de nivelamento

Fazer pequenos lotes, porém, requer muitos

setups
Ter capacidade de
fazer pequenos
lotes de produção
 NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Exemplo:
• Demanda semanal: Produto A: 2000 | Produto B: 1000 | Produto C: 2000

Dimensionamento Semanal Dimensionamento Diário

Peças Peças
1000 1000

A B C
400 400
200 200 A CA CA CA CA C
B B B B B
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
 NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Benefícios

Permite reduções de estoque de produtos acabados e de matéria-prima e, consequentemente, de

lead time

Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produção mais próxima da demanda
real

Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar o seu rumo durante o
dia, semana ou mês
 NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO

SMED
Setup
Single minute exchange of die
Peças
1000

Troca rápida de ferramentas (TRF)

400
Conjunto de atividades realizadas para
200 A CA CA CA CA C
B B B B B reduzir o intervalo de tempo gasto com setup
seg ter qua qui sex através da otimização de todo este processo
 SMED

Como realizar
o processo de
setup tão
rápido quanto
um pit-stop
SMED
SMED
 SMED

8 etapas
para a
redução do
tempo de
Setup
 SMED

1 Identifique as
atividades de setup

Observe e registre todo o processo de setup em vídeo e check-list. Você deve

abranger, além das atividades técnicas executadas pelo responsável, a acessibilidade
das ferramentas através do layout atual.

Não deixe de envolver diferentes turnos e operadores para

que possa identificar as nuances e “vícios” de cada empregado
 SMED

2 Analise as
atividades de setup

Analise criticamente todo o processo de setup, separando as atividades internas

(que exigem ser realizadas com a máquina parada) das externas (que podem ser
realizadas enquanto a linha ainda opera)

Você pode utilizar o conceito ECRS (eliminar, combinar,

reduzir, simplificar) ou o Diagrama de Spaghetti
 SMED

3 Melhore as atividades
de setup interno

Melhore o posicionamento de ferramentas e dispositivos, elimine a necessidade de

apertos de parafusos e porcas

Realize sessões com os empregados para buscar atividades

que já possam ser realizadas, mesmo antes de parar o processo
 SMED

4 Melhore as atividades
de setup externo

Aplique 5S e técnicas de Gestão Visual. Crie um check-list como roteiro para as

atividades de preparação
 SMED

5 Execute operações
simultaneamente

Teste o uso de empregados adicionais para executar simultaneamente as operações

de setup, de forma que os parâmetros conquistados com as melhorias efetuadas nas
fases 3 e 4 sejam permanentes independente do turno ou empregados
 SMED

6 Revise as
atividades de setup

Continue revisando, corrigindo e ajustando as melhorias efetuadas e

implementando, prevenindo e melhorando outras mais
 SMED

7 Padronize as
atividades de setup

Registre e documente todas as melhorias efetuadas. Treine todos os envolvidos.

Use de técnicas de gestão visual e estabeleça um local adequado e de fácil acesso
para colocar o procedimento de setup
 SMED

8 Melhoria
contínua

Realize estes 8 passos com frequência para buscar melhores resultados sempre
 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 TRABALHO
PADRONIZADO

Seguir uma sequência lógica

de operações, a fim de
garantir a eficiência, a
qualidade do processo e a
identificação e solução dos
problemas
 TRABALHO
PADRONIZADO

Com Padronização Sem Padronização

Traz melhorias consistentes Melhorias são inconsistentes

Traz resultados previsíveis Resultados são imprevisíveis

Assegura estabilidade das melhorias Ganhos não são sustentados

Permite melhoria contínua em vez de repetitiva Melhorias tornam-se repetitivas

 TRABALHO
PADRONIZADO

Com Padronização Sem Padronização

 TRABALHO
PADRONIZADO
Vantagens

Facilidade em detectar os desperdícios (tempo x Condições técnicas de cumprir

sequência) diferentes rotinas de operações padrões em

seu ambiente de trabalho
Ganhos em produtividade
• Permite absorver as variações na
Treinamento dos operadores (instrução/sequência das demanda pela mudança de sua rotina de
operações) operações padrão
• Contribuir com os objetivos do sistema
Padronização e sistematização das operações (sequência) produtivo
• Reduz a fadiga e o stress
Facilita a Polivalência
• Dissemina os conhecimentos
• Gera cooperação
 TRABALHO
PADRONIZADO

Overall Effectiveness

OEE
Equipment

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

 TRABALHO
PADRONIZADO

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Disponibilidade: funcionamento máximo dentro das horas disponíveis previstas para produzir

Produtividade: maior taxa de utilização dos equipamentos

Qualidade: sem problemas de qualidade

 TRABALHO
PADRONIZADO

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Disponibilidade: funcionamento máximo dentro das horas disponíveis previstas para produzir

Afetada por:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
• Paradas % 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠
• Quebras de máquina
• Trocas de turno
• Falta de operadores capacitados 456
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 95%
480
 TRABALHO
PADRONIZADO
Disponibilidade

Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h

Tempo não
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h programado
para produzir

Quebras,
Tempo produzindo setups, falhas
externas

Redução de
Tempo de produção real velocidade e
paradas

Tempo de produção conforme Defeitos

 TRABALHO
PADRONIZADO
Disponibilidade

Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h

Tempo não
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h programado
para produzir

Quebras,
Tempo produzindo setups, falhas
externas

Redução de
Tempo de produção real velocidade e
paradas Períodos sem
demanda
Tempo de produção conforme Defeitos
 TRABALHO
PADRONIZADO

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Produtividade: maior taxa de utilização dos equipamentos

Afetada por:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
• Especificação original do % 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎
fabricante (𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎)
• Paradas
• Lentidão 7840
% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 98%
• Ramp up’s longos de produção 8000
 TRABALHO
PADRONIZADO
Produtividade

Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h

Tempo não
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h programado
para produzir

Quebras,
Tempo produzindo setups, falhas
externas

Redução de
Tempo de produção real velocidade e
paradas

Tempo de produção conforme Defeitos

 TRABALHO
PADRONIZADO

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Qualidade: sem problemas de qualidade

Afetada por:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎
• Perdas de produção % 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
• Defeitos
• Retrabalhos
• Perdas de start up 7056
% 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 90%
7840
 TRABALHO
PADRONIZADO
Qualidade

Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h

Tempo não
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h programado
para produzir

Quebras,
Tempo produzindo setups, falhas
externas

Redução de
Tempo de produção real velocidade e
paradas

Tempo de produção conforme Defeitos

 TRABALHO
PADRONIZADO

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

% 𝑂𝐸𝐸 = % 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

% 𝑂𝐸𝐸 = 95% 𝑥 98% 𝑥 90% = 84%

 TRABALHO
PADRONIZADO

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Benchmarking / Valores de referência:

• Para fabricação de produto unitário, > 95%

• Para fabricação em lotes, > 85%

APRENDA
FAZENDO
 OEE
Exemplo:
• Dados mensais
• Empresa trabalha em 2 turnos
• Cada turno possui 8h
• O mês possui 21 dias úteis
• Durante dois dias a fábrica ficou parada devido à falta de demanda
• Ocorreram falhas que acarretaram em 1500 minutos em que o equipamento não produziu
• O equipamento possui velocidade (teórica) de 1 produto a cada 5 segundos
• Foram produzidos 184.810 produtos, desses, 4.620 tinham defeito
• Calcule o OEE deste equipamento no mês
 OEE

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠

• 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠: (2 turnos x 8h x 21 dias úteis) – (2 turnos x 8h x 2 dias úteis) =

• 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠: (336h) – (32h) = 304h

• 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒: 304h – (1500min./60)

• 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒: 304h – 25h = 279h

279
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 91,78%
304
 OEE

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎
(𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎)

• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙: 184.810 produtos

• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎: (279h x 60min.) x (60/5) =

• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎: (16.740min.) x (12) = 200.880 produtos

184.810
% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 92%
200.880
 OEE

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎
% 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙

• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎: 184.810 – 4.620 = 180.189 produtos perfeitos

• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙: 184.810 produtos

180.189
% 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 97,5%
184.810
 OEE

% 𝑂𝐸𝐸 = % 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

% 𝑂𝐸𝐸 = 91,78% 𝑥 92% 𝑥 97,5% = 82,32%

 TRABALHO
PADRONIZADO
Variações do OEE

OLE: Overall Line Effectiveness - para uma linha de produção

OPE: Overall Plant Effectiveness - para uma planta

OEE de Serviços: Overall Employee Effectiveness - para prestação de serviços

 SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO

Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto

Just-in-Time JIDOKA
Parar e notificar
Fluxo contínuo
anomalias

Takt-time Separar o trabalho

humano do
trabalho das
Sistema puxado máquinas

Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua

ESTABILIDADE
 MELHORIA
CONTÍNUA

改善
KAIZEN
MUDAR PARA MELHOR
 MATRIZ DE
DECISÃO
Melhoria contínua de um
fluxo completo de valor ou
de um processo individual,
a fim de se criar mais valor
com menos desperdício
 MELHORIA
CONTÍNUA

Alta
adm. KAIZEN DE KAIZEN DE
SISTEMA PROCESSO
OU FLUXO
• Dirigido por equipes de trabalho e
líderes de equipe
• Dirigido pelo corpo gerencial
• Foca processos individuais
• Considera o fluxo total de valor

Linha de
frente
- Foco +
 MELHORIA
CONTÍNUA

Alta
adm. KAIZEN DE KAIZEN DE
SISTEMA PROCESSO
OU FLUXO
• Dirigido por equipes de trabalho e
líderes de equipe
• Dirigido pelo corpo gerencial
• Foca processos individuais
• Considera o fluxo total de valor

Linha de
frente
- Foco +
 MELHORIA
CONTÍNUA
KAIZEN DE SISTEMA OU FLUXO
Deve ser aplicado
Deve estar alinhado ao através de um
Deve haver um estudo e análise plano Kaizen
desdobramento de dados para definir o evento
estratégico

Deve haver um comparativo

Deve ser organizado antes x depois
com antecedência A equipe deve ser
multidisciplinar
Melhora a eficiência
da empresa

Resultado direto Reduz desperdícios Envolve, compromete e

no sistema motiva o Grupo
 MELHORIA
CONTÍNUA

Alta
adm. KAIZEN DE KAIZEN DE
SISTEMA PROCESSO
OU FLUXO
• Dirigido por equipes de trabalho e
líderes de equipe
• Dirigido pelo corpo gerencial
• Foca processos individuais
• Considera o fluxo total de valor

Linha de
frente
- Foco +
 MELHORIA
CONTÍNUA
KAIZEN DE PROCESSO
Melhora os resultados Deve haver um
de forma isolada comparativo
Pode ser aplicado a Antes x Depois
qualquer momento
É parte da Deve ser motivado pela
Filosofia Lean liderança
Garante a melhoria contínua

Deve haver um
Qualquer colaborador Fortalece a criatividade
documento Padrão
pode executar

Reduz desperdícios
Aumenta a produtividade Melhora a qualidade
 MELHORIA
CONTÍNUA

Ferramenta do STP para propor soluções para os problemas,

fornecer relatórios da situação de projetos em andamento e
relatar a atividade de coleta de informações

O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um

papel de tamanho A3
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema
Apresentar todo o
Contexto
raciocínio, o processo,
Condição Alvo o problema e as
A3
informações
Condição Atual relevantes em um
relatório do tamanho
Plano de Solução
de uma folha A3
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema

Que problema ou oportunidade

Contexto
será abordada

Condição Alvo
Título simples e em uma
A3
linguagem comum para todos

Condição Atual
Foco no problema e não na sua
Plano de Solução solução
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema
Descreve as informações
essenciais para o entendimento
Contexto
da extensão e da importância do
problema
Condição Alvo

A3 Deve abordar por que o

problema é importante para os
Condição Atual objetivos da empresa, as partes
envolvidas, o sintoma do
Plano de Solução problema, experiências
anteriores, estrutura da empresa
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema
Apresentação de como o
sistema que produziu o
Contexto
problema funciona atualmente

Condição Alvo
Preferir sempre modelos
A3 gráficos do que texto

Os problemas são evidenciados

Condição Atual
no diagrama com clareza

Plano de Solução Quantificação da extensão do

problema (ex. %, volume, etc.)
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema
Nesta sessão também devem ser
apresentadas as causas raízes do
Contexto
problema

Condição Alvo
Considere a utilização da
A3
ferramenta 5 Porquês para isso

Condição Atual Entendimento profundo do

processo atual ao invés de
Plano de Solução pensar como deveria ser feito ou
como alguém diz que é realizado
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema

Apresentação de como o
Contexto
sistema deveria ser melhorado

Condição Alvo
Com as ações em mente, é
A3 desenhado o diagrama da
condição alvo
Condição Atual
Preferir sempre modelos
Plano de Solução gráficos do que texto
 MELHORIA
CONTÍNUA
Título / Tema
Esboça os passos que devem ser
Contexto completados para se atingir a
condição alvo
Condição Alvo
Importante sempre apontar qual
A3
é a ação a ser realizada, quem
realizará e quando será realizada
Condição Atual
É o plano de ação/solução para
Plano de Solução o problema deixar de existir
MELHORIA
CONTÍNUA

Fonte: Quality Way - WordPress.com

MELHORIA
CONTÍNUA

Fonte: nortegubisian.com.br
MELHORIA
CONTÍNUA

Fonte: esnc.us
 5S
O Amigo do Lean Manufacturing
 5S

Metodologia utilizada para melhorar a Seiri

organização dos ambientes de trabalho

Base física e cultural para implantar os Shitsuke Seiton

conceitos e
Manufacturing
ferramentas do Lean
5S
Cinco conceitos simples
Seiketsu Seiso
5S
5S
 5S

Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Seiton: Senso de Organização

Seiso: Senso de Limpeza

Seiketsu: Senso de Padronização

Shitsuke: Senso de Disciplina

 5S

Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Seiton: Senso de Organização

Seiso: Senso de Limpeza

Seiketsu: Senso de Padronização

Shitsuke: Senso de Disciplina

 5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Separar o que é necessário e eliminar as coisas

supérfluas

Verificar todas as ferramentas, materiais, etc.,

na área de trabalho e manter somente os itens
essenciais para o trabalho que está sendo feito

Todo o resto é armazenado ou descartado

 5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
 5S

Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Seiton: Senso de Organização

Seiso: Senso de Limpeza

Seiketsu: Senso de Padronização

Shitsuke: Senso de Disciplina

 5S
Seiton: Senso de Organização

Separar os materiais em locais definidos para

eliminar o tempo de procura

Melhorar a disposição dos instrumentos e

equipamentos, a fim de permitir o fluxo de
trabalho

O processo deve ser feito para eliminar

movimentos desnecessários
 5S
Seiton: Senso de Organização
 5S

Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Seiton: Senso de Organização

Seiso: Senso de Limpeza

Seiketsu: Senso de Padronização

Shitsuke: Senso de Disciplina

 5S
Seiso: Senso de Limpeza

Selecionar sistematicamente a área de trabalho

e descobrir os problemas da máquina

A limpeza deve ser parte do trabalho diário e

não uma atividade ocasional quando a área
estiver suja e desorganizada

A atividade de limpeza tem o propósito de uma

inspeção cuidadosa na máquina com o objetivo
de encontrar problemas no equipamento
 5S
Seiso: Senso de Limpeza
 5S

Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Seiton: Senso de Organização

Seiso: Senso de Limpeza

Seiketsu: Senso de Padronização

Shitsuke: Senso de Disciplina

 5S
Seiketsu: Senso de Padronização

Tornar comum na cultura da empresa valores e

normas de comportamento

Criar rotinas programadas para a realização de

determinadas ações que reforcem os 3
primeiros S’s

Deve ser da natureza do funcionário manter o

padrão conquistado
 5S

Seiri: Senso de Seleção e Descarte

Seiton: Senso de Organização

Seiso: Senso de Limpeza

Seiketsu: Senso de Padronização

Shitsuke: Senso de Disciplina

 5S
Shitsuke: Senso de Disciplina

Autodisciplina

Manutenção e melhorias contínuas sobre os

procedimentos padrões e os resultados

Sustenta para que, depois de implementado o

4S, não volte para as antigas práticas de
fabricação ou de comportamento
 5S

Vantagens

Melhora o estado de Melhora o aproveitamento

espírito das pessoas de materiais e a condição
Reduz o número de da máquina
acidentes de trabalho
Melhora a qualidade dos
produtos e serviços
Proporciona bem estar no Reduz custos
ambiente de trabalho
Reduz o desperdício de
tempo procurando por
objetos ou ferramentas Mantem apenas os itens
Aumenta a produtividade essenciais para o trabalho que
está sendo realizado
APRENDA
FAZENDO
 5S
Leitura
complementar:

• http://www.pdca.com.br/site/artigos-haroldo-ribeiro/como-fazer-5s-nos-computadores.html

• https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aplicando-5s-nos-escritorios-de-advocacia/95868/
MAPA DO FLUXO DE VALOR
(MFV)
 MFV

O Fluxo de Valor representa todas as

atividades que criam ou não valor,
necessárias para transformar insumos
em produtos ou serviços
 MFV

Vantagens

Ajuda a visualizar mais do que os Fornece uma linguagem comum

processos individuais
Ajuda a identificar mais do que
Mostra a relação entre o fluxo de desperdícios, ajuda a identificar as fontes
informações e materiais no sistema de de desperdícios
manufatura

Assiste na melhoria do sistema como um Junta técnicas e conceitos de manufatura

todo e não apenas uma de suas partes enxuta

Forma a base de um plano, tornando-se

referência para a implementação enxuta
 MATRIZ DE
Uma família é um grupo de
DECISÃO

produtos que passa por etapas

semelhantes de
processamento e utiliza
equipamentos comuns nos
seus processos
 MFV

Família de
Produtos

Desenho do
Estado Atual

Desenho do
Estado Futuro

Plano de
Implementação
 MFV

Família de
Produtos

Desenho do
Estado Atual

Desenho do
Estado Futuro

Plano de
Implementação
 MFV

Família de Produtos

Você não deve mapear todos os produtos que são

fabricados

Desenhar o fluxo de valor significa andar pela fábrica e

desenhar as etapas de processamento para uma família
de produtos de-porta-a-porta na sua planta

Se o mix de produtos é grande e complicado pode-se

criar uma matriz de produtos processos que ajudará a
identificar as famílias
 MFV
Etapas de Montagem e Equipamentos
1 2 3 4 5 6 7 8

A X X X X X

B X X X X X X
Produtos

C X X X X X X

D X X X X X

E X X X X X

F X X X X X

G X X X X X
 MFV
Etapas de Montagem e Equipamentos
1 5 6 3 2 4 7 8

A X X X X X

B X X X X X X
Família de
Produtos

C X X X X X X
Produtos
F X X X X X

G X X X X X

D X X X X X

E X X X X X
 MFV
Etapas de Montagem e Equipamentos
1 5 6 3 2 4 7 8
As empresas tendem a ser organizadas
A X X X X X por função e não por etapas
agregadoras de fluxo de valor
B X X X X X X
Desenhar fluxo de valor para uma
Produtos

C X X X X X X
família de produtos significa cruzar
departamentos
F X X X X X

G X X X X X

D X X X X X

E X X X X X
 MFV

Família de
Produtos

Desenho do
Estado Atual

Desenho do
Estado Futuro

Plano de
Implementação
 MFV

Desenho do Estado Atual

Clarificar a situação atual de produção utilizando o

desenho dos fluxos de material e informação

Caso o processo transborde de uma para várias plantas,

foque inicialmente no mapeamento de uma das plantas,
de porta a porta

Sempre colete as informações do estado atual enquanto

caminha junto aos fluxos reais de material e de
informação
 MFV

Desenho do Estado Atual

Inicie pela expedição e em seguida nos processos

anteriores

Tenha em mão seu próprio cronômetro e não confie nos

tempos padrão

Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor

Sempre desenhe a mão e lápis, de preferência em folha

A3
 MFV
Exemplo Estamparia

• Família de produtos: suporte de direção feita de aço estampado, produzido em duas versões:
para carros com direção do lado esquerdo (E) e direito (D)
• Processo: Tudo começa pela expedição ao cliente e termina na entrega de matéria-prima
(bobinas de aço)
• Necessidade do cliente: 18400 peças por mês – 12000 do tipo E e 6400 do tipo D
• Fábrica:
• Planta do cliente opera em 2 turnos
• Embalagem retornável com 20 bandejas – 10 bandejas por pallet
• Cliente faz pedidos em quantidades múltiplas de bandeja
• Uma expedição diária é levada para a montadora de caminhão
 MFV
Exemplo Estamparia

• Fábrica:
• 20 dias por mês
• 2 turnos nos departamentos que cuidam da produção
• 8 horas por turno com hora extra se necessário
• 2 intervalos de 10 minutos por turno
• Paralisação dos processos manuais durante os intervalos
 MFV
Exemplo Estamparia

Embalagem e
Estampagem Solda Montagem
expedição

• A mudança entre o tipos E e D necessita de uma hora de troca na estamparia e 10

minutos de troca na solda
• As bobinas de 500 pés de aço são fornecidas pela Empresa de Aço. As entregas são
feitas às Terças e Quintas
 MFV
Exemplo Estamparia

• Departamento de Controle da Produção:

• Recebe as previsões para 90/60/30 e dá entrada no MRP
• A Estamparia lança 6 semanas de projeção para a Empresa de Aço via MRP
• Garante bobinas através do envio semanal de pedidos para Empresa de Aço
• Recebe diariamente a confirmação de pedidos da Empresa Montadora
• Roda o MRP semanalmente com os dados de pedidos dos clientes, níveis de estoque,
previsão de refugos e paradas de produção
• Emite semanalmente programação para os processos: Estamparia, Solda e Montagem
• Revisão diária da programação semanal para os processos
• Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição
 MFV
Exemplo Estamparia

• Informação do Processo:

• Estamparia

• A prensa faz peças para muitos produtos da empresa

• Prensa automática de 200T com alimentação automática
• Tempo de Ciclo: 1 segundo
• Tempo de Troca: 1 hora
• Disponibilidade: 80%
• Estoque observado:
• 5 dias de bobina
• 4600 peças E estampadas
• 2400 peças D estampadas
 MFV
Exemplo Estamparia

• Informação do Processo:

• Estação de Solda a Ponto I

• Dedicada à família de produtos

• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 39 segundos
• Tempo de Troca: 10 minutos
• Disponibilidade: 100%
• Estoque observado:
• 1100 peças E
• 600 peças D
 MFV
Exemplo Estamparia

• Informação do Processo:

• Estação de Solda a Ponto II

• Dedicada à família de produtos

• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 46 segundos
• Tempo de Troca: 10 minutos
• Disponibilidade: 80%
• Estoque observado:
• 1600 peças E
• 850 peças D
 MFV
Exemplo Estamparia

• Informação do Processo:

• Estação de Montagem I

• Dedicada à família de produtos

• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 62 segundos
• Tempo de Troca: 0
• Disponibilidade: 100%
• Estoque observado:
• 1200 peças E
• 640 peças D
 MFV
Exemplo Estamparia

• Informação do Processo:

• Estação de Montagem II

• Dedicada à família de produtos

• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 40 segundos
• Tempo de Troca: 0
• Disponibilidade: 100%
• Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado:
• 1200 peças E
• 640 peças D
 MFV
Exemplo Estamparia

• Informação do Processo:

• Estação de Montagem I
• Remove as peças do almoxarifado de produtos acabados e as
prepara para o caminhão de entrega ao cliente
 ÍCONES

Fontes Processo Caixa de

Seta Estoque
externas dados E
empurrando

Fluxo de Kanban de Problemas

informação Supermercado
sinalização Q de qualidade
manual

Fluxo de Retirada Operador Kanban de Kanban

Kanban
produção em lotes
Fluxo de
Produtos
informação Kaizen
acabados Kanban de Posto de
eletrônica
retirada kanban

Entrega via Entrega via Entrega via

caminhão embarcação empilhadeira Informação
 MFV
Exemplo Estamparia

O mapeamento começa pela demanda

do consumidor, a Montadora

O cliente é representado com um ícone

fábrica. A caixa de dados representa a
demanda da planta cliente

O próximo passo é desenhar os

processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
O Estamparia
Exemplo próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

A regra geral é usá-la para representar

um processo no qual o material está
fluindo

O próximo passo é desenhar os

processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
O Estamparia
Exemplo próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

A regra geral é usá-la para representar

um processo no qual o material está
fluindo
As informações
do processo são
colocadas na
caixa de dados

O próximo passo é desenhar os

processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
Na Estamparia
Exemplo medida em que se percorre o fluxo
se encontrará lugares onde o fluxo de
material se acumula

Os estoques são representados por

triângulos que mostram a localização e a
quantidade

O próximo passo é desenhar os

processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
Os Estamparia
Exemplo dias de estoque para cada ícone de
estoque devem ser calculados da
seguinte forma

Dias de Qtde em estoque

=
estoque Qtde pedida diariamente

O próximo passo é desenhar os

processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
Exemplo Estamparia

Linha reta para sinalizar informação e em

forma de zig-zag para quando esta
informação é transmitida de forma eletrônica

O próximo passo é desenhar os

processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
Exemplo Estamparia

Com os dados obtidos pela observação dos processos atuais desenhados no mapa,
podemos resumir as condições do fluxo de valor

Desenhe uma linha de tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de
estoque para registrar o lead time de produção

Quanto menor o lead time, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber
pelopróximo
O produto acabado
passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
 MFV
Exemplo Estamparia

Tempo de NÃO
agregação de valor

Tempo de
agregação de valor

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
Exemplo Estamparia

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV

Família de
Produtos

Desenho do
Estado Atual

Desenho do
Estado Futuro

Plano de
Implementação
 MFV

Procedimentos para criação de

um fluxo enxuto
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 1

Produza de acordo com o takt time

O takt time é a frequência com que você deve

produzir uma peça para atender a demanda dos
clientes (o ritmo das vendas)
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 2

Desenvolva fluxos contínuos onde for possível

Fluxo contínuo significa uma peça de cada vez,

com cada item sendo passado imediatamente de
um estágio a outro, sem paradas

O fluxo contínuo é o modo mais eficiente e você

deveria usar toda sua criatividade para
implementá-lo
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 3

Use um supermercado para controlar a produção

onde o fluxo contínuo não se estende aos
processos anteriores

Em alguns momentos não é possível fabricar em

fluxo contínuo (Ciclos muito rápidos ou lentos,
Processos distantes com transporte longo ou
Processos com Lead Time elevado ou pouco
confiáveis)
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 4

Tente enviar a programação do cliente para um

único processo de manufatura

Processo puxador (pacemaker) define o ritmo

para todos os processos anteriores

No mapa do estado futuro o puxador é o

processo de produção que é controlado pelos
pedidos dos clientes externos
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 5

Nivele o mix de produção

Distribua a produção de diferentes produtos

uniformemente no decorrer do tempo no
processo puxador

Distribua a produção de diferentes itens

uniformemente durante um período de tempo

Atenção para os tempos de Setup. Aplique

SMED
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 6

Crie um ritmo com a liberação e retirada de

somente um pequeno e uniforme incremento de
trabalho no processo puxador

Estabelecer um ritmo de produção consistente

ou nivelado cria um fluxo de produção previsível
 MFV

Procedimentos para criação de um fluxo enxuto

Procedimento 7

Desenvolva a habilidade “TPT” de fazer Todas

Peças Todo...dia... turno... hora

Redução do tempo de troca gera respostas mais

rápidas às mudanças e menores estoques nos
supermercados
 MFV
Exemplo Estamparia
ANTES

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV
Exemplo Estamparia
DEPOIS

Fonte: Mike Rother & John Shook

 MFV

Família de
Produtos

Desenho do
Estado Atual

Desenho do
Estado Futuro

Plano de
Implementação
 5W2H
What?

Who? O que?
When?
Quem?
Why?
Quando?
Where?

5W2H
Por que?
Onde?

How? Como?
How Much? Quanto custa?
 5W2H
O QUE
What?

ONDE POR QUE

Where? Why?
Boa prática: utilização de tabela para
registro dos detalhes de cada ação
prioritária (5W2H)
5W2H
QUANDO QUEM
When? Who? Quanto mais preenchida a tabela for,
melhor. Prioridade para as perguntas

QUANTO
em amarelo
COMO CUSTA
How? How
Much?
 5W2H

QUANTO
O QUE? QUEM? QUANDO? COMO? ONDE? POR QUE?
CUSTA?
CONTEÚDOS DESTE MÓDULO
• Lean Manufacturing / A História Até Hoje / Ford
• A evolução da Produção / Toyota
• STP / Just in Time / Jidoka / Estabilidade
• Fluxo Contínuo / Takt Time / Sistema Puxado
• Takt Time / Tempo de Ciclo / Lead Time / GBO
• 7 Desperdícios / Layout / Diagrama de Spaghetti
• Supermercado / FIFO / Kanban
• Automatização / Andon
CONTEÚDOS DESTE MÓDULO
• Nivelamento de Produção / Setup / SMED
• Padronização / OEE
• Kaizen / A3
• 5S
• Mapa do Fluxo de Valor