O que é Gestão Hospitalar?

Gestão hospitalar é a ressignificação da administração moderna voltada para o ambiente

da Saúde. É preciso compreender que, tal como qualquer empresa, o hospital possui
fluxos financeiros, trânsito de pacientes (que devem ser encarados como clientes),
mudança de cargos e postos de trabalho, entre outras dinâmicas. Além disso, uma
organização de Saúde não está à deriva das tempestades mercadológicas – qualquer
mudança no ambiente externo é sentida diretamente pela operação do hospital. A gestão
hospitalar deve ser uma aplicação metodológica horizontal, ou seja, o gestor de uma
instituição de Saúde deve administrar de forma holística o todo do negócio, e não apenas
o assistencial.

De onde vem a Gestão Hospitalar?

A história da gestão hospitalar está ligada ao surgimento dos hospitais. Em períodos

medievais, a Igreja, detentora dos conhecimentos científicos da época e também do poder
diante do público, fomentou o surgimento de casas de acolhimento. Esses locais tinham
como finalidade a recepção de pessoas enfermas e sem quaisquer condições financeiras
para arcar com os custos de cuidados médicos. Tratavam-se, portanto, de ambientes
voltados para cuidados paliativos, uma vez que a maioria da população enferma estava à
mercê do óbito.

Desse eixo histórico surgem as Santas Casas (que antes eram denominadas Casas da
Misericórdia). No período de industrialização mundial, os religiosos que atuavam nessas
entidades já acumulavam certo conhecimento de técnicas de medicina. Mas nem por isso
o foco das Santas Casas havia mudado: permaneciam como entidades voltadas para
acolher a população de baixa renda. Devido à expansão das Santas Casas pelos
continentes, a demanda, ou seja, o volume de pessoas que necessitavam atendimento
aumentou e, além do atendimento médico, os religiosos foram obrigados a se organizar
internamente. Alas de internação divididas por complexidade, recepção e triagem foram
adotadas para melhorar a administração do atendimento.

Os primeiros conceitos de gestão hospitalar foram aplicados, portanto, em consequência

do aumento da demanda por assistência. Porém, os profissionais que atuavam nas Santas
Casas ainda eram médicos e enfermeiros. No Brasil, quando da instalação da Coroa
Portuguesa, foi criado na região litorânea paulista a primeira Santa Casa da Misericórdia.
Porém, os primeiros passos direcionados para uma gestão hospitalar qualificada e voltada
para a segurança e saúde do paciente aconteceram em meados da década de 1920,
quando foi fundado o  Colégio Americano de Cirurgiões (CAC) que estabeleceu
o Programa de Padronização Hospitalar.

Gestão Hospitalar

Distante dos objetivos assistenciais dos primeiros hospitais, as organizações de Saúde da

atualidade convivem com nível de complexidade que extrapola as paredes do hospital.
Uma instituição de Saúde conta com diversos departamento, tais como recursos humanos,
comercial, jurídico, marketing, comunicação, gestão de alas de internação, além de lidar
com parceiros de mercado, fornecedores, operadoras de Saúde e a própria demanda do
Sistema Único de Saúde (SUS). Os hospitais ainda estão sujeitos a legislações de
vigilância, municipais, estaduais e federais. Sem contar que, com a evolução da
tecnologia, diversos equipamentos e insumos precisam ser importados o que força a
organização de Saúde a enfrentar legislações aduaneiras e internacionais.

Esse descritivo organizacional, embora simplificado, acontece de forma orgânica e

constante. Ou seja, todos esses atores estão em funcionamento ao mesmo momento em
que diversos pacientes/clientes demandam atendimento de múltiplas complexidades. Para
organizar esse fluxo, existem técnicas da administração moderna que fornecem
ferramentas e teorias para tornar a operação do negócio viável e com mínimo de falhas.
Assim é a lógica da gestão hospitalar, em uma visão simplificada, conforme apresentado
pelo portal Guia de Carreiras:

 Planejar, organizar e gerenciar instituições hospitalares;

 Supervisionar o dia a dia do hospital no desempenho das questões burocráticas e
administrativas;
 Organizar processos de compras e controles de custos;
 Acompanhar e supervisionar contratos e convênios de Saúde;
 Gerenciar equipes de trabalho, mantendo contato com médicos, enfermeiros e
membros da equipe administrativa;
 Identificar prioridades de serviço e ações inovadoras;
 Cuidar da manutenção dos equipamentos e do estoque dos materiais.

O gestor hospitalar

No setor da Saúde muito se discute sobre o perfil do administrador de uma organização de

Saúde. No Brasil, a maioria dos dirigentes nos hospitais ainda são médicos e enfermeiras.
A forma de administrar desses profissionais, contudo, foi absorvida pelo cotidiano do
trabalho – sempre diretamente ligada à assistência, mas, por vezes, com pouco contato
com os demais departamentos. Muito embora o foco das organizações seja segurança e
saúde do paciente, gerir uma entidade complexa e com diversos atores em movimentação
exige o alinhamento entre técnicas de administração e conhecimento sobre saúde.

Por isso, o mercado exige que as entidades hospitalares tenham à frente do negócio
gestores hospitalares – cargo que atende às demandas estratégicas da administração de
empresas, porém, compreende e tem capacidade de gerenciar a parte assistencial.

A adoção de melhores práticas abrange todas as áreas dentro da instituição, não somente
a diretoria. Por isso, é essencial que o gestor esteja muito próximo dos demais
departamentos, de forma a repassar conhecimento e envolver a todos – respeitando
hierarquias e atribuições – no projeto. Desde a hotelaria, que conta com serviços de
limpeza e manutenção, até a equipe de médicos, que lida diretamente com os pacientes,
os setores tanto internos quanto externos (fornecedores, trabalhadores terceirizados),
devem ter conhecimento da importância de sua participação individual no plano completo.

Tendo em vista essa grade de responsabilidades, cabe ao gestor hospitalar:

 Acompanhar os dados do Serviço de Atendimento a Clientes (SAC) ou ouvidoria

da instituição para propor melhorias baseadas nas críticas e reclamações feitas por
pacientes;
 Gerenciar os serviços oferecidos por meio de feedbacks de funcionários e
trabalhar na melhoria com ajuda de treinamentos e coachings;
 Acompanhar o fluxo de processos recomendados por órgãos de acreditação
hospitalar, como da Organização Nacional de Acreditação (ONA);
 Estabelecer manutenções preventivas em equipamentos e maquinários.

Formação acadêmica

O Conselho Federal de Educação determinou, em junho de 1973, a integração da

habilitação em administração hospitalar, diretamente integrada no curso de graduação em
administração de empresas. Atualmente, o órgão tem a denominação de Conselho
Nacional de Educação (CNE). Por isso, o gestor hospitalar é, necessariamente, um
profissional com formação em Administração de Empresas, com profundidade teórica
voltada para as especificações mercadológicas da Saúde. Em 1973 foi criada
uma resolução que integraliza ao curso de Administração de Empresas a habilitação em
Administração Hospitalar.
Atualmente, o curso de Gestão Hospitalar é regido pelo Ministério da Educação (MEC),
com normas e grade curricular definidos pelo  Decreto nº 5.154/2004 que regulamenta o §
2º do art. 36 e os arts. 39 a 41 da Lei nº9.394/96 – que estabelece as diretrizes e bases da
educação nacional.

Porém, apenas essa base acadêmica já não se encaixa na realidade das organizações de
Saúde brasileiras. O gestor hospitalar moderno necessita de cursos extras, como MBA, e
constantes reciclagens.

Um dos fatores que contribuíram para a necessidade de ampliação da formação

acadêmica do gestor é a tecnologia. Os avanços tecnológicos permitem não apenas a
automação de ações administrativas, mais que isso, permitem maior segurança ao
paciente ao mesmo tempo que agregam qualidade e valor para os serviços prestados.

Por isso, o gestor de Saúde deve estar sempre atualizado sobre as novidades
tecnológicas para compreender os benefícios que trazem à instituição e também para
engajar e fornecer capacitação para todos os colaboradores que estarão diretamente
envolvidos com a manipulação das ferramentas.

Para se ter uma ideia, muitas organizações já usam tecnologias avançadas para a
melhoria da qualidade do atendimento e robotização de processos:

 Impressão 3D: o princípio é o mesmo da impressora tradicional, mas no lugar da

tinta, um filamento de metal, plástico ou outro material imprime próteses
tridimensionais como braços e pernas.
 Realidade virtual e mista: é a criação de um cenário digitalizado, feito no
computador. Por meio de um óculos, é possível se sentir nesse novo ambiente e
interagir com os elementos. Na medicina, a realidade virtual ou mista – quando se
mistura com a realidade – também pode ser usada para o planejamento cirúrgico
e, principalmente, para o ensino.
 Robótica: a assistência de robôs nas salas de cirurgia e na automação de
processos, aos poucos, está se tornando realidade. Isso pois robôs possuem maior
precisão e agilidade na execução de atividades.
 Inteligência Artificial: a tecnologia é capaz de gerar dados, auxiliar no tratamento
de doenças e na identificação de diagnósticos. Sistemas computacionais,
softwares e hardwares dos hospitais já estão aprendendo e relacionando
algoritmos. A tecnologia é ser útil, por exemplo, para a análise de radiografias.

O gestor hospitalar necessita, portanto, de embasamento teórico não apenas para

entender em quais tecnologias deve investir. Aplicações financeiras em produtos
tecnológicos complexos podem acarretar em furos nas finanças da organização caso o
gestor não compreenda o funcionamento da tecnologia. Mais que isso, o gestor é o
exemplo para toda as equipes da instituição e, portanto, deve deter o poder de engajar
funcionários e motivá-los a operar da melhor forma as ferramentas tecnológicas.

No Brasil, estimativa da Fundação Vanzolini aponta que o setor de Saúde

desperdiça entre 25% e 30% do valor investido tanto na área pública quanto na
privada. Diante desse cenário, promover uma gestão hospitalareficiente é passo
fundamental para garantir o pleno funcionamento e até mesmo a sobrevivência do
hospital como um negócio. 
A administração hospitalar deve incluir processos operacionais transparentes e
que facilitem e otimizem a assistência. Algumas práticas auxiliam no alcance de
uma organização sustentável, diminuindo os gargalos e fazendo com que a
instituição funcione melhor. A tecnologia na Saúde também se mostra
fundamental na busca por melhorias gerenciais nos hospitais. Sistemas de gestão
e outras ferramentas organizam a instituição, facilitam o balanço financeiro,
mostram onde há gastos desnecessários, bem como outros gargalos que podem
ser solucionados com mais facilidade. Elas ainda permitem conhecer os custos e
saber quais especialidades e convênios trazem uma rentabilidade melhor para a
instituição. 
Conheça os 10 passos da gestão hospitalar eficiente: 
1- Conhecimento do perfil dos pacientes: o primeiro passo é entender em que
contexto a instituição está inserida, se possui um histórico completo e digitalizado
do quadro clínico dos pacientes e quais as patologias mais comuns, bem como se
já adota o sistema de Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) para centralizar
essas informações. Esse big data serve como base para trabalhar com Business
Intelligence (BI), analytics e outras ferramentas de análise, que preveem cenários
como iminentes surtos epidemiológicos, aumentos sazonais no fluxo de
internações, na procura de certas especialidades, entre outros. Com conhecimento
sobre os custos do tratamento, a instituição consegue ainda preparar com mais
eficiência sua política de comercialização de pacotes junto a operadoras,
tornando-se mais competitiva. 
2- Recepção e atendimento de qualidade: a entrada do paciente no hospital é
determinante para toda a assistência. Qualquer falha no atendimento da recepção
cria uma imagem negativa da instituição. É papel da gestão implementar
processos claros e treinar os colaboradores. O uso de um sistema de gestão
hospitalar,por exemplo, reduz o tempo de atendimento e cria um fluxo lógico, justo,
organizado e humanizado. 
3- Melhoria contínua: a gestão eficiente vai além da adoção de práticas pontuais.
Ela se dá com a melhoria e atualização contínua, especialmente por meio da
metodologia de gerenciamento de processos hospitalares. É necessário alinhar os
padrões às necessidades, mantendo uma gestão inovadora e de qualidade, a fim
de gerar nos públicos interno e externo a percepção de valor desejada. Uma forma
de alcançar esse resultado é por meio da obtenção de certificações e acreditações
hospitalares, instrumentos que entregam maior credibilidade, garantia de eficácia
nos métodos de gestão, referencial seguro para a melhoria contínua, além de
diagnóstico objetivo sobre o desempenho dos processos. 
4- Estrutura em dia: ter uma boa estrutura é ponto crucial para garantir a
satisfação dos pacientes e a entrega de um serviço de qualidade. O engajamento
dos profissionais de Saúde também é fundamental para atingir esse fim, e o
desempenho deles depende muito da estrutura oferecida. Ter sistemas integrados,
por exemplo, é um importante apoio para a tomada de decisão do médico. 
5- Treinamento: valorizar o capital humano da instituição também é papel do
gestor. Incentivar os colaboradores a se atualizarem é fator decisivo para manter a
qualidade da assistência alta. Os programas de treinamento contínuos cumprem
bem essa missão. 
6- Planejamento estratégico: a administração do hospital deve mantê-lo em dia,
bem como orientar os colaboradores sobre quais caminhos precisam ser seguidos
para alcançar as metas traçadas. Para a criação de um planejamento estratégico,
as instituições de Saúde devem delinear sua missão, sua visão e valores,
identificando qual será o seu diferencial, qual a expectativa para o futuro e que
princípios guiarão suas decisões. 
7 - Processo de troca de informações: para uma gestão hospitalar mais fluida, a
integração das tecnologias é fundamental. A facilidade de compartilhamento de
informações entre os departamentos do hospital otimiza a comunicação e facilita
tanto processos operacionais quanto assistenciais, trazendo ganho de
produtividade. 
8- Fortalecimento de vínculos com fornecedores: estabelecer uma boa
comunicação é primordial para garantir que os itens necessários para a prestação
dos serviços estejam disponíveis. Com uma rede de suprimentos otimizada e
tecnologia implementada, o hospital tem pleno controle sobre os insumos, diminui
custos e evita desperdícios. 
9- Gestão financeira eficiente: uma administração hospitalar eficiente tem todos
os processos financeiros sob estrito controle, o que significa fechar com clareza
as contas e evitar glosas, além de obter redução do ciclo financeiro da conta. Na
prática, sistemas de gestão permitem controles mais rígidos e reduzem as
pendências após a alta do paciente, o que torna o tempo de entrega da conta
menor, aumenta o volume de entregas em um mesmo período de tempo e otimiza
o fluxo de caixa, antecipando receitas.  
10- Atenção aos indicadores de desempenho: o papel deles é concatenar dados a
fim de viabilizar análises e comparações que ajudam a nortear a gestão, para que
ela seja mais confiável e saiba onde está acertando e onde é preciso melhorar. Os
dados, observados em conjunto, se tornam informações valiosas para a melhoria
dos processos e, consequentemente, da assistência e dos resultados financeiros
do hospital. 
Seguindo esses passos o gestor garante uma visão completa e horizontalizada do
hospital, o que permite maior controle dos processos e facilita eventuais correções
de rota rumo a uma saúde de qualidade e um negócio também saudável.
A tecnologia é um meio para alcançar resultados de excelência no hospital, mas,
para garanti-los, a gestão hospitalar deve escolher as ferramentas com
inteligência. Acertar nesse ponto passa por conceitos como planejamento,
engajamento de colaboradores e definição da infraestrutura de base, fundamentais
para suportar as inovações.
Para apoiar a gestão do hospital com essa missão, este material reúne 5 dicas de
dois especialistas: Fernando Arruda, coordenador do curso de medicina da
Universidade Municipal de São Caetano do Sul (USCS) com passagens como
gestor pelas Santas Casas de Araraquara e Ribeirão Preto, e Leandro Costa
Miranda, CMIO do Hospital 9 de Julho e consultor médico da Folks. Conheça:
Dica 1 - Defina o problema
O mercado de Saúde está atualmente exposto a inovações. Mas Miranda lembra
que não existe solução mágica. “É comum que os gestores hospitalares se
interessem primeiro pela tecnologia em si para depois achar um uso para ela, o
que é um erro. O primeiro ponto a ser sempre considerado é o problema, ele é a
chave, a partir dele se pode achar uma tecnologia que é a fechadura”, destaca.
Dia 2 - Revise o parque tecnológico
É fundamental que a gestão hospitalar identifique as tecnologias que já possui,
como estão suas redes e toda infraestrutura, porque as novas tecnologias
dependem disso. É preciso, ainda, entender se o sistema de gestão hospitalar que
já existe está sendo utilizado em sua máxima capacidade para gerar os
resultados planejados. Somente assim, conforme Arruda, os gestores podem
decidir se farão uma atualização do que já está disponível ou se as ferramentas
serão substituídas.
Dica 3 - Planeje
Arruda divide essa etapa em dois momentos que se relacionam com a escolha. O
primeiro é o planejamento estratégico da instituição e o segundo, a análise
dos indicadores hospitalares. Assim, é possível identificar lacunas, pontos que
podem ser otimizados pela tecnologia. É preciso, ainda, que a administração
hospitalar observe o que o mercado está fazendo que pode ser visto como uma
ameaça, e o que os demais players não fazem e é o diferencial da organização.
“Estou descrevendo a matriz SWOT  [de – Forças (Strenghts) e Fraquezas
(Weaknesses) – e o ambiente externo – Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats)], uma das metodologias administrativas mais utilizadas nesse processo”,
destaca o especialista.
Com esses pontos macro definidos, Miranda explica que é hora de planejar a
implementação, de fato. Nesse aspecto, a gestão hospitalar deve definir os
recursos disponíveis, a equipe que irá determinar as decisões e o papel de cada
um. “Mas, acima de tudo, é preciso avaliar qual o produto mínimo viável, o famoso
MVP. Muitas vezes queremos planejar o máximo que uma ferramenta pode fazer,
mas é importante pensar também qual o mínimo que ela já pode trazer de
benefícios quando implementada.”
Dica 4 - Capacite
Um aspecto muitas vezes negligenciado pela gestão hospitalar é a capacitação
dos colaboradores que vão lidar diretamente com as tecnologias. Arruda comenta
que o principal erro aqui é achar que um único treinamento, no momento da
implementação, é suficiente. Para ele, o que deve ser criado é um ciclo de
capacitação permanente e continuada, no qual as lideranças são a base para
espalhar o conhecimento.
Durante as capacitações, Miranda enfatiza a importância de estimular a equipe,
mostrar os benefícios dessa tecnologia, seja para a operação, seja para o paciente,
e como ela vai ajudar no dia a dia. O especialista afirma, ainda, que não existe uma
melhor maneira de treinar os colaboradores. Pode ser presencial ou online, o que
vai definir é a maturidade do serviço e das pessoas e a complexidade da
tecnologia.
Dica 5 - Vá às compras
Antes de escolher por esta ou aquela tecnologia, é preciso, ainda, avaliar alguns
pontos citados pelos especialistas, tais como os recursos financeiros, materiais,
humanos e de inteligência que serão aplicados, a experiência do mercado, a
usabilidade, aspectos legislativos e fluxo de trabalho.
Miranda recomenda que sejam feitos testes práticos para entender o real impacto
da tecnologia escolhida na performance diária. Nesse ponto, é preciso entender,
principalmente, se os recursos serão práticos. “Por exemplo, a gestão hospitalar
define a compra de tablets. Mas e se cair sangue neles, é possível limpar? Dá para
usar com luvas? Tudo isso deve ser entendido antes da compra efetiva, e os testes
são recomendados porque há detalhes que só podem ser identificados durante o
uso.”
Por fim, Arruda alerta que aquilo que funciona para um hospital nem sempre dá
resultados em outro. Portanto, a gestão hospitalar que acerta é aquela que se
conhece profundamente e, ainda, sabe observar tanto da porta para dentro quanto
fora dos muros do hospital.
cas do ano por meio docruzamento dos dados e cálculos analíticos e de
tendências ”, explica o especialista.
Ele ainda destaca a possibilidade da análise macro dos processos com controle
simplificado (por meio de dashboards, por exemplo), e o lead time processual dos
diferentes setores envolvidos: compras, fornecedores, almoxarifado. “Essa análise
permite o aprimoramento e detecção de possíveis gargalos no ressuprimento dos
insumos.”
3- Miniestoques subestimados
Organizações de pequeno e médio portes tendem a focar a gestão do estoque no
almoxarifado e na farmácia hospitalar. Claro que a maior parte dos insumos está
concentrada nesses locais, mas é comum haver miniestoques espalhados em
pontos como centro cirúrgico, Unidades de Terapia Intensiva (UTIs), pronto-socorro
e até mesmo em ambulâncias. O gargalo, segundo George, não é ter esses
miniestoques, mas, sim, não geri-los. “O risco mais óbvio dessa situação é a perda
de itens por vencimento, mas a falta de monitoramento pode levar a situações
mais graves, como a ocorrência de desvios e fraudes.”
A integração desses estoques, combinada a ferramentas que garantem a
rastreabilidade, facilita o trabalho da gestão, que consegue visualizar e controlar o
consumo de cada item independentemente de onde ele está localizado.
4- Compras em caráter emergencial
A gestão hospitalar deve evitar compras por demanda/emergenciais, em geral
mais caras porque têm prazos mais urgentes para aquisição. Mas um dos
principais reflexos da ausência de uma administração inteligente, em especial em
relação aos estoques descentralizados, é exatamente essa compra
emergencial. “O profissional da assistência não sabe o que tem na gaveta, não
encontra o que precisa e abre uma solicitação de compra com urgência. Esse
processo impede o planejamento e, consequentemente, faz com que o produto
adquirido não seja, necessariamente, aquele com melhor custo-benefício, já que
há pouco tempo para cotações”, destaca o especialista.
5- Falta de atenção aos “custos invisíveis”
O controle do estoque não se resume apenas ao custo dos itens adquiridos pela
gestão hospitalar. É preciso, conforme George, levar em consideração aspectos
como alocação, pessoal, custo de manutenção do produto (caso daqueles que
precisam ser armazenados a uma determinada temperatura), entre outros fatores.
“Muitas vezes esses gastos não entram no cálculo e se transformam em
desperdícios, já que perder por vencimento um produto que requer refrigeração,
por exemplo, representa um custo maior que outro que não tem essa necessidade
específica.”
O especialista ainda alerta que cometer esses e outros erros na gestão do
estoque pode levar a consequências que vão além do desperdício, refletindo na
qualidade da assistência e mesmo na segurança do paciente - aspectos
primordiais para hospitais de qualquer port
De 60% a 80% das transações hospitalares são regidas por contratos. A variedade
de documentos, firmados com fornecedores de medicamentos e insumos,
operadoras de Saúde, médicos e profissionais do setor ou até mesmo com o
próprio paciente, traz complexidade para a gestão hospitalar. Administrá-los de
forma inteligente, garantindo o compliance conforme as particularidades de cada
um, influencia diretamente no fluxo de caixa e, consequentemente, nos resultados
da instituição. 
Marcos Affonso, gerente de produto responsável pela área de controladoria e
finanças da MV, explica que essa complexidade exige atenção especial da gestão
hospitalar com as atividades cotidianas que envolvem contratos. “Além de
hospital em si, a organização acumula atividades de hotel, cafeteria, restaurante,
rouparia, laboratório, todos operando com foco em cuidar das pessoas. Se houver
erros na gestão dos contratos, o impacto não é só financeiro, mas também para o
paciente, pois há queda na qualidade dos serviços.” 
O principal objetivo da gestão inteligente de contratos é o acompanhamento de
todo o ciclo de vida do documento: da sua criação, passando pela execução e até
o seu encerramento. A performance financeira e operacional de uma empresa
depende muito disso, uma vez que, ao realizar uma boa gestão, com processos
bem definidos, é possível minimizar riscos, analisando e identificando tendências
ou gargalos. 
O uso de um sistema de gestão hospitalar automatiza todas as etapas envolvidas
na gestão dos contratos, minimizando a ocorrência de erros, por exemplo, no
ressuprimento de materiais e medicamentos. Com as regras de cada contrato
detalhadas no sistema, criam-se alertas sobre as datas acordadas com cada
fornecedor para o ressuprimento, garantindo a disponibilidade dos insumos
primordiais para a prestação da assistência. 
A ferramenta ainda permite monitorar a qualidade dos produtos entregues por
cada fornecedor, já que os parâmetros acordados ficam disponíveis em tempo real
e podem ser checados pelos responsáveis no momento do recebimento. Affonso
cita como exemplo um medicamento que deve ser mantido refrigerado a até 10
graus Celsius. É possível checar se a regra contratual está sendo cumprida e, caso
não esteja, optar por descredenciar o fornecedor, garantindo, assim, que o insumo
necessário ao cuidado esteja nas condições ideais de uso. Portanto, além de evitar
a perda financeira, garante-se a segurança do paciente. 
Ao otimizar o compliance dos contratos, o sistema de gestão também minimiza a
ocorrência de fraudes como, por exemplo, pagamentos incorretos a prestadores
de serviço ou insistência em um contrato com determinado fornecedor mesmo
que o produto não esteja nas condições adequadas. 
Fluxo de caixa
Essa gestão integrada proporciona acompanhar, em tempo real, todas as regras
dispostas em contrato, tais como data de vencimento, alertas de renovação,
especificidades de pagamento, incluindo uma previsão mais assertiva
do orçamento hospitalar. Dessa forma, a administração do hospital garante mais
controle sobre o fluxo de caixa e evita surpresas como gastos inesperados, que
comprometem o equilíbrio financeiro. “Tudo o que passa da previsão feita pelo
sistema exige aprovação da alta direção. Dessa forma, as decisões são tomadas
com base em dados, evitando que se tenha de lidar com um custo mais alto
quando ele já aconteceu”, destaca Marcos Affonso. 
Com contratos monitorados de forma inteligente e automatizada, torna-se mais
simples para a gestão hospitalar fazer a análise dos resultados orçamentários,
pois há uma visão ampla do que foi planejado e daquilo que de fato aconteceu.
Esses dados podem ser trabalhados, ainda, por ferramentas de Business
Intelligence (BI), que permitem criar indicadores para analisar cada aspecto dos
contratos, avaliando a viabilidade de mantê-los ou a necessidade de substituí-los.
O modelo oferece avaliações aprofundadas, que promovem insights de negócios
valiosos para os gestores da instituição. E tudo em tempo real, pois os dashboards
são atualizados simultaneamente. 
“Assim, é possível corrigir a rota no momento em que a inconsistência é
identificada, garantindo que tudo o que está em contrato será cumprido”, afirma o
especialista da MV.